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COMO ABORDAGEM ESTRATÉGICA

Conheça um caminho alternativo, baseado em uma forma inovadora de enxergar a gestão | por Jonas Ridderstrale e Julian Birkinshaw

AVANÇO RÁPIDO

acabamos assistindo a um debate sem fim e a uma tendência de privilegiar as evidências racionais em detrimento da intuição. Desse modo, as empresas parecem ficar estacionadas enquanto o mundo em volta delas acelera cada vez mais.

Alguns executivos, atentos a esse cenário, estão adotando uma abordagem que chamamos de “avanço rápido” (fast forward, no original em inglês): colocar ênfase em ações decisivas, antes mesmo de fazer análises detalhadas. Para tanto, eles se sentem confortáveis em confiar nas convicções emocionais, juntamente com os julgamentos mais racionais.

Um bom exemplo de abordagem de avanço rápi-do é a Amazon, que desafiou todas as regras estabe-lecidas sobre as organizações se concentrarem em suas competências essenciais. Como o próprio fun-dador da empresa, Jeff Bezos, costuma dizer, “cer-tas decisões podem ser tomadas com base em aná-lises, e essas são as melhores decisões! Infelizmente, há também todo um conjunto de decisões que não podem ser traduzidas em uma equação matemáti-ca”. No segundo grupo de decisões estão algumas de suas grandes apostas em novos negócios, como o Kindle e a Amazon Web Services.

Mais do que mergulhar em longas e demoradas análises, as empresas que praticam o avanço rá-pido promovem a ação e a experimentação. Seus líderes sabem quando devem “ouvir” os dados e quando decidir com base na intuição.

Quais são as bases da vantagem competitiva na era ágil, o cenário de negócios em que estamos entrando? Muitos analistas afirmam que o fator predominante é o poder de reunir e utilizar infor-mações. Erik Brynjolfsson e Andrew McAffee, por exemplo, argumentam se tratar de uma “segunda era das máquinas”, em que a tecnologia da infor-mação será o motor do progresso humano. Já o Mc-Kinsey Global Institute considera que o imenso vo-lume de dados com potencial para afetar os negó-cios (chamados de big data) é “a próxima fronteira da inovação, da competição e da produtividade”.

Nós temos uma visão diferente. Acreditamos que o big data é um aspecto superestimado. À medi-da que as informações se tornarem cada vez mais onipresentes e os custos de busca tenderem a zero, eles não proporcionarão um diferencial para as-sumir a dianteira. Além disso, a sobrecarga de in-formações sobre as pessoas leva a menor grau de atenção, a maior confusão e a um processo de to-mada de decisão mais precário. Nas organizações,

Jonas Ridderstrale é autor do best-seller Funky business

e já foi considerado um dos cinco maiores gurus de

management da Europa. Julian Birkinshaw é professor da

London Business School e autor de 25 ferramentas de

gestão (ed. HSM). Juntos, escreveram Fast forward: make

your company fit for the future, no qual se baseia este artigo.

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DOIS IMPERATIVOSNossa aposta é que, na era ágil, dois imperativos

estratégicos serão dominantes:

• Terão vantagem as empresas que se moverem rapidamente para a frente, pela capacidade de adotar ações decisivas – por exemplo, para apro-veitar oportunidades quando elas surgirem, testar novas ofertas para os consumidores e fazer grandes apostas quando for necessário.

• Como ação sem direção é algo perigoso, terão mais vantagem ainda as organizações que tam-bém desenvolverem convicção emocional para canalizar tais ações de maneira efetiva. São as empresas de gestores que “ouvem” seu raciocínio intuitivo e criam senso de propósito para cola-boradores e clientes. Isso já acontece: na guerra entre as marcas mais “técnicas” (Samsung e Toyo-ta, por exemplo) e as mais “emocionais” (Apple e BMW), em qualquer setor de atividade, é o segun-do grupo que geralmente consegue as margens de lucro mais altas.

Esses imperativos gêmeos (ações decisivas e con-vicção emocional) têm múltiplas consequências:

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Estratégia. A abordagem clássica da estratégia é pensar em decisões em cascata: “O que queremos alcançar?”, “Em que área vamos atuar?”, “Como vamos ter sucesso?”. Tal lógica costumava ser ra-zoavelmente efetiva em um ambiente estável, mas, para um mundo complexo, de mudanças rápidas, é sistemática e lenta demais. Precisamos virá-la de cabeça para baixo. Percepções baseadas na intera-ção com os consumidores levam à reflexão e à cons-trução de sentido, e isso alimenta a estratégia geral.

Organização. O modelo gerencial da era in-dustrial era burocrático, com a coordenação das atividades acontecendo com base em regras e pro-cedimentos predeterminados e no respeito à posi-ção hierárquica de cada indivíduo envolvido. Na era da informação, a meritocracia foi favorecida, com a coordenação das atividades baseando-se em ajustar as partes com interesses próprios – mais do que a posição hierárquica, valia o conhecimento de cada um.

Acreditamos que, no modelo que está surgindo, é preciso adotar a chamada adhocracia. Nesse caso, o que importa é a ação de cada indivíduo, princi-palmente se for apoiada pela convicção emocional, e a coordenação entre as atividades se dá em torno

ÊNFASE

CARGO

ERA INDUSTRIAL ERA ÁGILERA DA INFORMAÇÃO

CONHECIMENTO

AÇÃO

TEMPO

BUROCRACIA “CARGO É

PODER“

MERITOCRACIA “CONHECIMENTO

É PODER“

ADHOCRACIA “AÇÃO É PODER“

A EVOLUÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

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de oportunidades externas. Equipes multifuncio-nais por projeto são tipicamente adhocráticas.

Na última década, o banco holandês ING, que conta com 52 mil funcionários em todo o mundo, em-barcou em um ambicioso programa de transforma-ção que começou pela simplificação (e eliminação) de processos internos para alcançar a digitalização.

Os 3,5 mil colaboradores da sede já estão orga-nizados segundo o princípio da “agilidade”, tra-balhando em “esquadrões” de nove pessoas cada um, que se concentram em atender a necessidades específicas dos usuários, com liberdade para deter-minar o fluxo de trabalho e até o espaço físico em que atuam. O foco está na ação, encaminhada de maneira flexível e com ritmo acelerado.

O modelo já vem dando retorno em índices de satisfação dos clientes e de engajamento dos funcio-nários e na relação entre custo e ganho financeiro.

Nem toda adhocracia é boa; há também a má. A boa se baseia no conhecimento e é orientada por hipóteses, e um exemplo dela seria a Wikipedia. A má é a que prega a ação pela ação, levando a esfor-ços duplicados e a erros desnecessários; seria o caso de um romance escrito pela multidão, que viraria um Frankenstein.

Há que se dizer ainda que uma dose de burocra-cia e de meritocracia continua sendo necessária, mas a adhocracia é que domina a organização.

Liderança. Nos modelos baseados na burocra-cia ou na meritocracia, os líderes podem se dar ao

luxo de trabalhar de maneira tradicional e adotar um estilo “de cima para baixo”. No entanto, se uma empresa está apoiada em ações decisivas e convic-ção emocional, precisa assegurar que todos os seus funcionários tenham os meios, a motivação e a possi-bilidade de serem empreendedores, ou seja, de bus-car oportunidades onde quer que estas apareçam. Isso cria uma nova pressão sobre os líderes, para que desempenhem seu papel de modo adequado, seja articulando uma direção clara para a equipe, seja estabelecendo um ambiente de trabalho em que as pessoas podem experimentar com segurança novas ideias, seja proporcionando os recursos necessários.

Daqui em diante, os líderes terão de ser ambi-destros – entregando resultados e aumentando a eficiência das operações de hoje, e investindo no que renderá amanhã.

UMA NOVA LINGUAGEM

É preciso entender a mudança de era, que, muito repentina, talvez esteja passando despercebida: es-tamos migrando da era da informação para a era ágil – ou exponencial. Trata-se de uma mudança radical. Quem adotar os novos princípios de estra-tégia, organização e liderança – e uma nova lingua-gem de acordo com eles – abrirá caminho para o avanço rápido de sua companhia.