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TIPO DE DOCUMENTO: Tesis de grado
NIVEL DE CIRCULACIÓN: General ACCESO AL DOCUMENTO: Biblioteca
Universidad San Buenaventura seccional Cartagena.
TÍTULO: Eficiencia de la gestión financiera en las instituciones educativas oficiales del distrito
de Cartagena de Indias
AUTORES: Felix García Dix y Woolfrem Guardo Roa
UNIDAD PATROCINANTE: Universidad San Buenaventura seccional Cartagena
PALABRAS CLAVES: Eficiencia, Gestión Financiera, Gestión Administrativa, Institución
Educativa, Institución Educativa Oficial.
DESCRIPCIÓN: Tesis de grado para optar al título de Magister en Ciencias de la Educación,
cuyo objetivo es Evaluar la eficiencia de la gestión financiera en la Institución Educativa Nuestra
señora del Buen Aire de Pasacaballos, Institución Educativa Nuestra Señora del Carmen, Normal
Superior de Cartagena de Indias e Institución Educativa Fulgencio Lequerica, de Cartagena, en el
año 2018, esto con el fin de determinar la gestión del rector como administrador de la institución
educativa y la consecución de recursos económicos que contribuyan al mejoramiento de la
calidad educativa.
FUENTES:
Benjumea, H.; Lancheros, N., Zárate, N. (2015) La gestión directiva en las instituciones de
educación oficial: configuraciones emergentes y complejas.
Bernal, D., Martínez. M.L. y Parra, A. (2015) Investigación documental sobre calidad de la
educación en instituciones educativas (tesis de maestría).Universidad Santo Tomás.
2
Recuperado de:
http://repository.usta.edu.co/bitstream/handle/11634/3034/Bernaldurley2015.pdf
Fielding, N. (2012) Triangulation and Mixed Methods Designs: Data Integration with New
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Hernández, R., Fernández, C., Baptista, L. (2005) Metodología de la Investigación. México,
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https://compartirpalabramaestra.org/documentos/invescompartir/estudio-diagnostico-para-
determinar-quienes-son-los-rectores-y-directores-de-las-instituciones-educativas-de-la-edu.pdf
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Directivo Docente- Rector/Director Rural. Disponible en
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Ramírez Cardona Carmen (2012). La gestión educativa (GE) en la educación básica y media
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3
maestría de Administración, Universidad Nacional de Colombia, Manizales. Disponible en
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Sarabia Ángel A., (1995). La Teoría General de Sistemas. Editorial Isdefe. Primera Edición,
ISBN: 84-68338-01-9, España.
Tamayo Alzate Alonso (1999). Teoría General de Sistemas. Disponible en
http://bdigital.unal.edu.co/57900/1/teoriageneraldesistemas.pdf
Von Bertalanffy Ludwig (1976). Teoría General de los Sistemas. Fondo de Cultura Económica,
México. ISBN: 978-968—16-0627-2
CONTENIDOS: El trabajo se desarrolla en tres (3) capítulos, en los cuales, inicialmente (capítulo
primero), se examina la estructura organizativa y jerárquica de la Institución Educativa Nuestra
señora del Buen Aire de Pasacaballos, Institución Educativa Nuestra Señora del Carmen, Normal
Superior de Cartagena de Indias e Institución Educativa Fulgencio Lequerica. En el segundo
capítulo se examina la estructura financiera de la Institución Educativa Nuestra señora del Buen
Aire de Pasacaballos, Institución Educativa Nuestra Señora del Carmen, Normal Superior de
Cartagena de Indias e Institución Educativa Fulgencio Lequerica y en el tercer capítulo se
diagnóstica el desarrollo institucional de la Gestión Administrativa y Financiera de las
instituciones educativas, en estudio, de acuerdo al instrumento establecido por el Ministerio de
educación Nacional para valorar su estado de desarrollo.
METODOLOGÍA: El tipo de investigación es mixto, dado que implica la recolección y análisis
de datos cuantitativos y cualitativos, realizándose la presentación de las cualidades del proceso
educativo en las instituciones oficiales de Cartagena, junto con el análisis cuantitativo de la
4
información e interpretación de los resultados a través de tablas y gráficos que presentan y
analizan los datos estadísticos.
Se desarrolla una investigación de tipo descriptivo, en la cual se utilizan los recursos
financieros en las instituciones educativas en estudio, identificando a través de que variable se
pudo determinar la administración de éstos (calidad, infraestructura, capacitación a docentes)
CONCLUSIONES: El Ministerio de Educación Nacional, con el fin de implementar una
mejora continua, desarrolló herramientas de autoevaluación, teniendo en cuenta que la evaluación
institucional como proceso se enmarca en modelos teóricos que justifican la práctica evaluativa
dentro de principios específicos y estrategias particulares, concibiéndose como una revisión
continua de los procesos con el fin de favorecer el logro de las competencias y aprendizajes,
retroalimentar los eventos pedagógicos y facilitar el desarrollo integral de los estudiantes.
Los resultados de estas evaluaciones, deben constituirse como puntos de partida para la
planificación de los cambios correspondientes. No obstante, a pesar de existir una acentuada,
tendencia, en las instituciones oficiales, de realizar la evaluación, ésta se lleva a cabo, en muchos
casos e instituciones, únicamente para cumplir con los requerimientos de la Secretaría de
Educación siguiendo las directrices establecidas y definidas por el Ministerio de Educación
Nacional en la Guía N° 34, la cual se utilizó dentro del proceso de la presente investigación, por
considerarse pertinente con el estudio y las conclusiones que se debían extraer de ello.
Al examinar la estructura organizativa y jerárquica de las instituciones oficiales en estudio, se
pudo evidenciar que éstas estaban definidas en cada una de ellas, estableciéndose en algunas de
ellas que actualmente se encuentran en procura de lograr una institución democrática que supere
el sistema administrativo vertical y un liderazgo que genere ambiente de estimulación intelectual,
5
dinámicas de fortalecimiento de los procesos de formación orientados hacia la propuesta
institucional que les permita enfrentar los nuevos retos que se generan en el ejercicio de
formación y aprendizaje.
En el análisis de la estructura financiera se encontraron falencias y no existe una relación real
entre los presupuestos y rubros establecidos por la Secretaría de Educación y la utilización de los
recursos. Igualmente, se pudo establecer que las instituciones no cuentan con planes de
mejoramiento, por lo que no se les asignan, en muchos casos los recursos destinados para estos
rubros, así como tampoco se presentan proyectos que conlleven a la compra de equipos,
materiales, implementación de tecnología que faciliten el aprendizaje de los educandos, lo que
permite identificar la poca eficiencia en la gestión financiera en estas instituciones.
A través de la evaluación realizada por los investigadores, con la Guía 34, se pudo establecer
que existe una clara posición de las instituciones educativas de realizar el presupuesto como un
simple agregado de ingresos y egresos sin que exista una relación con las prioridades de la
institución y una planeación financiera e igualmente, se tiene que el recaudo de ingresos,
generalmente, obedece a los aportes que realiza el Estado, en las cafeterías y pago de certificados,
los cuales suelen ser escasos para cubrir la totalidad de las necesidades en estas instituciones.
Sus procesos de compras, muy pocas veces se llevan a cabo teniendo en cuenta las
necesidades reales de la comunidad educativa e incluso a pesar de que se cuenta con un servicio
de enfermería, generalmente, este servicio es deficiente, dado que no se cuenta con el apoyo de la
comunidad, por falta de motivación y compromiso de los acudientes.
Dentro de los aspectos positivos, hallados, se encuentra la oportunidad y eficiencia en la
entrega de certificados y constancias, las cuales cuentan con un plazo de entrega, el que
6
generalmente se cumple. Igualmente, dentro de estos aspectos positivos, se establece que a pesar
de existir un perfil de cargos de sus recursos humanos que casi no se tiene en cuenta, los docentes
cada día, con recursos propios tratan de prepararse y obtener títulos universitarios, dado que esto
también les permite escalar en el escalafón y obtener un mejor salario y obtener un mayor puntaje
en la evaluación de desempeño que las instituciones tienen establecido con indicadores y
referentes claros de acuerdo a la normatividad vigente (Decreto 2582 de 2003).
Finalmente, se puede concluir que las instituciones educativas, se encuentran en una escala de
Desarrollo 3, donde a pesar de haberse implementado algunas estrategias que permiten evidenciar
cierto nivel de desarrollo, algunos procesos aún se encuentran en marcha y otros le falta
establecerlos.
Mediante la evaluación y el análisis del proceso financiero se pudo evidenciar que éste aún no
es lo suficientemente eficiente, que faciliten la toma de decisiones acorde a las realidades de la
comunidad educativa y del entorno en el cual se encuentran, alejándose, incluso, en ocasiones de
la normatividad vigente, lo que amerita sanciones o llamados de atención, en algunos casos.
Esta falta de compromiso con la elaboración de los estados financieros en las entidades
educativas, redunda en el estado en el cual se encuentran las instalaciones, los equipos y demás
elementos que contribuyen a la calidad educativa, lo que se evidencia en los resultados de las
Pruebas del Saber, donde las instituciones con una mayor eficiencia en su gestión financiera,
ocupan mejores posiciones en éstas.
Sin embargo esta no es la única causa de las deficiencias en la calidad educativa, dado que
también influye el ambiente en el cual se desarrolla el estudiante, la situación socioeconómica y
la preparación académica de los padres quienes se considera son la guía y apoyo de los hijos
7
estudiantes y a pesar del Ministerio de Educación Nacional buscar intervenir en esta última
variable muchas veces choca con la resistencia de los adultos para recibir educación escolar ya
mayores, además de las necesidades laborales que poseen como único sustento del núcleo
familiar.
AUTORES DEL RESUMEN ANALÍTICO: Felix García Dix y Woolfrem Guardo Roa
Eficiencia de la gestión financiera en las instituciones educativas oficiales del distrito de
Cartagena de Indias
8
Felix García Dix
Woolfrem Guardo Roa
Universidad San Buenaventura Cartagena
Facultad de Educación, Ciencias Humanas y Sociales
Cartagena de Indias
2019
Eficiencia de la gestión financiera en las instituciones educativas oficiales del distrito de
Cartagena de Indias
9
Felix García Dix
Woolfrem Guardo Roa
Trabajo de grado presentado para optar el título de Magister en ciencias de la educacion
DIRECTOR
Jorge Antonio Herrera Llamas
Universidad San Buenaventura Cartagena
Facultad de Educación, Ciencias Humanas y Sociales
Cartagena de Indias
2019
Dedicatoria
A Dios por haberme dado fortaleza para cumplir mis objetivos
10
A mi esposa e hijos quienes soportaron mis largas horas de ausencia y compartieron conmigo
este logro, que hoy he alcanzado
A mi familia por todo el cariño y apoyo incondicional
A todas aquellas personas que de una u otra forma aportaron su granito de arena para hacer este
proyecto una realidad
Woolfren Guardo Roa
Dedicatoria
11
Deseo dedicar este trabajo, que hoy culmina y con el cual logro escalar un peldaño más en mi
vida profesional, a Dios, por todas las oportunidades brindadas en mi vida, por su infinita
misericordia, por esta meta que hoy alcanzo y todos los favores recibidos.
A mi familia, por ser mi apoyo incondicional, por estar siempre allí, en mi vida.
A los docentes y todo el personal del Alma Mater que contribuyeron en mi desarrollo profesional.
A todos los que de una u otra forma contribuyeron a que esta meta trazada, hoy sea una realidad.
Felix García Dix
Agradecimientos
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Mis agradecimientos a quienes día tras día, transmitieron sus conocimientos en forma clara para
que los asimiláramos y fueran de utilidad en el campo laboral.
A todo el cuerpo administrativo y docente del Alma Meter, por mi admisión en la institución y
todos los caminos recorridos
A las Instituciones Educativas, que permitieron el desarrollo del trabajo investigativo y
contribuyeron con la información, sin ellos no hubiese sido posible la culminación de este
Félix García Dix
Woolfren Guardo Roa
NOTA DE ACEPTACIÓN
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____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
Firma del Presidente del Jurado
___________________________________
Firma del Jurado
___________________________________
Firma del Jurado
___________________________________
Cartagena de indias D.T y C. Octubre de 2019
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Tabla de Contenido
Resumen ................................................................................................................................. 18
1. Planteamiento del problema................................................................................................. 20
1.1 Descripción del Problema. ................................................................................................. 20
1.2 Delimitación del problema................................................................................................. 23
1.2.1 Delimitación espacial. ............................................................................................... 23
1.2.2. Delimitación de tiempo.. .......................................................................................... 23
2. Objetivos ............................................................................................................................. 24
2.1 Objetivo General ............................................................................................................... 24
2.2 Objetivos Específicos .................................................................................................. 24
3. Justificación ........................................................................................................................ 25
4. Marco Referencial ............................................................................................................... 27
4.1 Antecedentes de la Investigación ....................................................................................... 27
4.2 Marco teórico. ................................................................................................................... 31
5. Diseño Metodológico .......................................................................................................... 38
5.1 Tipo de Investigación .................................................................................................. 38
5.2 Diseño de la Investigación ................................................................................................. 38
5.3 Población .......................................................................................................................... 38
5.4 Fuentes de Información ............................................................................................... 39
5.4.1 Fuente de Información Primaria.. .............................................................................. 39
5.4.2 Fuente de Información Secundaria............................................................................. 39
5.5 Técnicas ...................................................................................................................... 40
5.6 Instrumentos para la Recolección de la Información. ................................................... 40
5.7 Operacionalización de las Variables ............................................................................ 42
6. Estructura organizativa y jerárquica de las Instituciones Educativas Oficiales de Cartagena de
Indias ........................................................................................................................................ 45
6.1 Estructura organizativa y jerárquica de la Institución Educativa Nuestra Señora Del Buen
Aire de Pasacaballo ............................................................................................................... 45
6.2 Estructura organizativa y jerárquica de la Institución Educativa Fulgencio Lequerica ........ 49
15
6.3 Estructura organizativa y jerárquica de la Institución Educativa Nuestra Señora del Carmen .
.................................................................................................................................... 59
6.4 Estructura organizativa y jerárquica de la Institución Educativa Normal Superior de
Cartagena De Indias. .............................................................................................................. 65
7. Estructura Financiera de las Instituciones Oficiales Educativas Oficiales de Cartagena de
Indias ........................................................................................................................................ 74
7.1 Estructura Financiera de las Instituciones Educativas Oficiales .......................................... 74
7.2 Presupuesto de Ingresos ..................................................................................................... 80
8. Diagnóstico del Desarrollo Institucional de la Gestión Administrativa y Financiera ........... 102
Discusión .............................................................................................................................. 116
Conclusiones ......................................................................................................................... 119
Referencias Bibliográficas ..................................................................................................... 123
16
Índice de Tablas
Tabla 1. Procesos de la Institución Nuestra Señora del Buen Aire de Pasacaballos ..................... 45
Tabla 2. Ejecución de Ingresos .................................................................................................. 84
Tabla 3. Ejecución de Gastos a Diciembre de 2018 .................................................................... 84
Tabla 4. Ejecución de Ingresos .................................................................................................. 86
Tabla 5. Ejecución de Egresos ................................................................................................... 87
Tabla 6. Presupuesto de Ingresos ............................................................................................... 89
Tabla 7. Presupuesto de Ingresos ............................................................................................... 90
Tabla 8. Posición de las Instituciones Educativas en los resultados de las Pruebas del ICFES 2018
.................................................................................................................................................. 92
Tabla 9. Ranking Promedio Bolívar 2018 Pruebas del Saber 11º ................................................ 93
Tabla 10. Algunos Rubros del presupuesto aprobado en el 2018. ............................................... 94
Tabla 11. Distribución de rubros de acuerdo a número de instituciones, total matriculados y
número de matriculados por instituciones educativas ................................................................. 96
Tabla 12. Evaluación Gestión Administrativa. Institución Educativa nuestra señora del Buen Aire
................................................................................................................................................ 102
Tabla 13. Evaluación Gestión Administrativa. Institución Educativa Fulgencio Lequerica ....... 107
Tabla 14. Evaluación Gestión Administrativa. Institución Educativa Normal Superior de
Cartagena de Indias ................................................................................................................. 109
Tabla 15. Evaluación Gestión Administrativa. Institución Educativa Nuestra Señora del Carmen
................................................................................................................................................ 112
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Índice de Gráficos
Gráfico 1. Organigrama de la Institución Educativa Nuestra Señora del Buen Aire de Pasacaballo
.................................................................................................................................................. 49
Gráfico 2. Organigrama de la Institución Educativa Fulgencio Lequerica .................................. 50
Gráfico 3. Organigrama de la Institución Educativa Nuestra Señora del Carmen........................ 61
Gráfico 4. Organigrama de la Escuela Normal Superior Cartagena de India ............................... 70
Gráfico 5. Marco General del Sistema Fiscal ............................................................................. 75
Gráfico 6. Clasificación FUT de los ingresos de la entidad territorial para el sector educativo.... 80
Gráfico 7. Distribución de los recursos del Sistema General de Participaciones ......................... 81
Gráfico 8. Distribución de los recursos del Sistema General de Participaciones para la educación
.................................................................................................................................................. 82
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Resumen
Los recursos financieros, hacen parte de la gestión administrativa y obligan a un proceso de
planeación para que se pueda dar una buena inversión de ellos. Las instituciones educativas, hoy
día, por mandato del Ministerio de Educación Nacional, deben llevar contabilidad, con los
respectivos libros.
En el presente estudio, se llevó a cabo una investigación descriptiva, de tipo cualitativo y
cuantitativa, donde se describe la situación actual de cuatro instituciones educativas oficiales de
Cartagena de Indias, con el fin de determinar la eficiencia de su gestión financiera, lográndose
identificar que éstas realizan su presupuesto como un simple agregado de ingresos y egresos sin
que se tengan en cuenta las necesidades reales de la comunidad educativa (docentes-
estudiantado-padres de familia). Sus ingresos, dependen, generalmente de los aportes del Estado
y de la cafetería, sin que exista un compromiso de la comunidad
Su proceso financiero, al igual que toda la gestión de la institución, se encuentra en etapa de
desarrollo, sin ser aún lo suficientemente eficiente, que faciliten la toma de decisiones acorde a
las realidades de la comunidad educativa y del entorno en el cual se encuentran,
Palabras Claves: Eficiencia, Gestión Financiera, Gestión Administrativa, Institución Educativa,
Institución Educativa Oficial.
19
Abstrac
Financial resources are part of administrative management and require a planning process so that
a good investment can be made of them. The educational institutions, today, by mandate of the
Ministry of National Education, must keep accounts, with the respective books.
In the present study, a descriptive investigation of qualitative and quantitative type was carried
out, describing the current situation of four official educational institutions of Cartagena de
Indias, in order to determine the efficiency of their financial management, identifying that they
make their budget as a simple aggregate of income and expenses without taking into account the
real needs of the educational community (teachers-students-parents). Their income depends,
generally on the contributions of the State and the cafeteria, without a community commitment.
Its financial process, like all the management of the institution, is in a development stage, without
being efficient enough, to facilitate decision making according to the realities of the educational
community and the environment in which they are located.
Keywords: Efficiency, Financial Management, Administrative Management, Educational
Institution, Official Educational Institution.
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1. Planteamiento del problema
1.1 Descripción del Problema.
En toda gestión administrativa, debe estar inmerso el proceso de planeación, máxime si se
trata de los recursos financieros con los cuales se llevan a cabo las operaciones de las
instituciones educativas. Dada la importancia que estos tienen en el sector, se han creado
herramientas que permitan optimizar la utilización de éstos para lograr los niveles de eficiencia y
eficacia necesarios, que redunden en beneficio de las comunidades.
Esta gestión administrativa, se relaciona con el desempeño de los rectores de las instituciones
educativas, los cuales deben identificar las necesidades y llevar a cabo la gestión de proyectos
que conlleven, a la consecución de recursos para alcanzar sus objetivos trazados.
No obstante, se pudo identificar a través de una revisión del contexto, que existen normas que
regulan en las instituciones oficiales, la cuantía de los recursos que llegan a estas; sin que por ello
dejen su autonomía, por lo que cada institución es un universo organizacional distinto, razón por
lo cual los sistemas de creencias y las prácticas organizativas, mediante las cuales tales recursos
se distribuyen no son homogéneos, característica acentuada por la autonomía de las instituciones
educativas promovida por la Ley 115 de 1994.
La anterior ley en título noveno, capítulo 1º. artículo 173, estipuló que la educación estatal se
financia con los recursos del situado fiscal, con los demás recursos públicos nacionales
dispuestos en la ley, más el aporte de los departamentos, los distritos y los municipios, según lo
dispuesto en la Ley 60 de 1993, art. 9º, en la cual se establece que el situado fiscal, es el
porcentaje de los ingresos corrientes de la Nación y será cedido a los departamentos, el Distrito
21
Capital y los distritos especiales de Cartagena y Santa Marta, para la atención de los servicios
públicos de educación y salud de la población, administrado bajo responsabilidad de los
departamentos y distritos.
Se tiene entonces, que los ingresos corrientes de la Nación, que servirán de base para el
cálculo del situado fiscal, se encuentran constituidos por los ingresos tributarios y no tributarios,
siendo el mecanismo presupuestal, dispuesto por la ley, los Fondos de Servicios Educativos –
FSE – a través de los cuales las instituciones educativas, administran sus ingresos.
Estos ingresos se vieron disminuidos, cuando el Ministerio de Educación Nacional en atención
a un mandato constitucional establecido en el artículo 44, sobre la gratuidad de la educación hasta
el grado noveno, decidió que quienes tenían un ingreso inferior a dos salarios mínimos legales
vigentes, no cancelaban matricula y a pesar de ser este un logro, no se establecieron mecanismos
para subsanar la pérdida de dicho ingreso y hoy día, incluso es posible ver instituciones
educativas con mayores recursos que otras, dado a algunas gestiones realizadas por los rectores o
la Asociación de Padres de Familia.
Adicionalmente, la desviación de recursos, el incumplimiento de algunos contratos que
presuntamente quebrantan los principios de transparencia y publicidad (Ver Anexo C), el
desconocimiento de muchos de los procesos administrativos, impiden en algunos casos la
aplicación de estrategias que generen eficacia, eficiencia y efectividad.
Se ha convertido en un comportamiento regular en las instituciones educativas oficiales el no
contar con proyectos que apunten a las verdaderas necesidades o ejes definidos por la institución
para su mejoramiento integral, para que así los recursos del SGP puedan ser invertidos de
acuerdo a las necesidades de contratación, e igualmente, no tienen elaborado un diagnóstico que
permita identificar las necesidades de la institución para que así sean consolidadas en la
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información de la planeación anual de compras de los diferentes bienes y servicios que requieren
las unidades ejecutoras para garantizar la prestación del servicio.
De estas realidades, no escapa la Institución Educativa Nuestra señora del Buen Aire de
Pasacaballos (1.066 estudiantes matriculados). Además, los colegios I.E. Nuestra señora del
Carmen (2.077 estudiantes matriculados), Normal Superior de Cartagena de Indias (1.579
estudiantes matriculados) y la Institución Educativa Fulgencio Lequerica (1.180 estudiantes
matriculados), en las cuales se observan deficiencias en el tema de distribución de recursos,
sobrepoblación de estudiantes y pocas aulas, que de acuerdo al Fondo de Financiamiento de la
Infraestructura educativa (EFIE), se encuentra en la ciudad un déficit de 1.713 aulas
MinEducación, 2018), y el uso de los recursos se orienta casi exclusivamente a labores de
mantenimiento en vez de enfocarse en la inversiones que puedan mejorar la calidad de la
educación (En las Pruebas del Saber con un puntaje máximo de 500, se tuvo que la I.E. Nuestra
señora del Carmen, obtuvo 356 puntos; la Normal Superior de Cartagena de Indias con 120
puntos; Institución Educativa Fulgencio Lequerica con 247 puntos).
Por todo lo anteriormente expuesto, surge la siguiente pregunta: ¿Cómo ha sido la eficiencia
de la gestión financiera en las Instituciones Educativas Nuestra Señora del Buen Aire de
Pasacaballos, Nuestra Señora del Carmen, Normal Superior de Cartagena de Indias y Fulgencio
Lequerica?
23
1.2 Delimitación del problema
1.2.1 Delimitación espacial. En la presente investigación, fueron seleccionados cuatro
instituciones Educativas Oficiales de la ciudad Cartagena de Indias y el corregimiento de
Pasacaballos, con las siguientes ubicaciones:
Institución Educativa Nuestra señora del Buen Aire de Pasacaballos: Pasacaballos - Sector Nuevo
Porvenir K 21 - 62
Institución Educativa Nuestra Señora del Carmen. Ubicada en la Avenida Pedro de Heredia,
sector Escallón Villa, Cl 31 #47 80
Normal Superior de Cartagena de Indias: 7ª. Etapa del Barrio Nuevo Bosque Transversal 53
#23A-107.
Institución Educativa Fulgencio Lequerica: Barrio Chiquinquira Mz. 41 Lote 1, Bolívar,
Cartagena
1.2.2. Delimitación de tiempo. El trabajo investigativo se desarrolló en un período de ocho (8)
meses, tomándose la información en las instituciones del año lectivo dos mil dieciocho (2018).
24
2. Objetivos
2.1 Objetivo General
Evaluar la eficiencia de la gestión financiera en la Institución Educativa Nuestra señora del Buen
Aire de Pasacaballos, Institución Educativa Nuestra Señora del Carmen, Normal Superior de
Cartagena de Indias e Institución Educativa Fulgencio Lequerica, de Cartagena, en el año 2018.
2.2 Objetivos Específicos
- Examinar la estructura organizativa y jerárquica de la Institución Educativa Nuestra señora del
Buen Aire de Pasacaballos, Institución Educativa Nuestra Señora del Carmen, Normal
Superior de Cartagena de Indias e Institución Educativa Fulgencio Lequerica.
- Examinar la estructura financiera de la Institución Educativa Nuestra señora del Buen Aire de
Pasacaballos, Institución Educativa Nuestra Señora del Carmen, Normal Superior de
Cartagena de Indias e Institución Educativa Fulgencio Lequerica.
- Diagnosticar el desarrollo institucional de la Gestión Administrativa y Financiera de las
instituciones educativas, en estudio, de acuerdo al instrumento establecido por el Ministerio de
educación Nacional para valorar su estado de desarrollo.
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3. Justificación
Los recursos económicos y financieros de los que dispone la institución educativa, y el uso
que se les dan, idealmente constituye una muestra clara de las prioridades que como institución
asumen, sin embargo, eso no significa que todas sigan los mismos criterios para la asignación de
recursos y aunque lo ideal sería que la forma como ellos se administran se determine a través de
estudios de resultados y consensos con la comunidad beneficiaria, sólo sucede en muy pocos
casos. Por lo tanto, la gestión de los recursos puede caer en desequilibrios o priorizar solamente
unas cuantas áreas sin un soporte que determine la necesidad real.
Sin embargo, las investigaciones, encontradas hasta el momento, suelen estar por un lado
orientadas a procesos de tipo social y pedagógico asociados a la calidad, o por otro lado a una
indagación de la calidad asociando algunas variables con los resultados académicos producto de
mediciones internas y externas. No obstante, una de las áreas que parece estar fuera de los
intereses investigativos parece ser la influencia de la organización administrativa, es decir, la
organización institucional y normativa que hay en la institución, acerca de la administración de
los recursos y la forma como son utilizados.
La importancia de lo anterior radica principalmente en dos pilares: en primer lugar, que los
recursos educativos de una u otra manera posibilitan muchas de las iniciativas de los docentes en
diferentes áreas, para el estímulo de su creatividad pedagógica: por ejemplo, no tiene las mismas
facilidades un docente que busque enseñar geografía cuando no tiene acceso en su clase a mapas
actualizados o a TIC’s que permitan realizar un análisis y un aprendizaje de la geografía humana
de las regiones. ¿Cómo entender los procesos de regionalización del país cuando no se pueden
identificar las regiones porque no hay mapas? O en el caso de la química, la imposibilidad de
26
realizar experimentos si no hay elementos básicos como balanzas, reactivos, o un espacio
adecuado dotado con implementos de seguridad. Es así, con muchas áreas de la educación básica,
en que los estudiantes por su edad de desarrollo aún se encuentran en estadios de maduración
cognitiva en que tiene más efecto una metodología vivencial.
La relevancia y pertinencia del presente trabajo investigativo, se determina a partir de la praxis
financiera en las instituciones educativas oficiales, donde cada día se da la necesidad de crear
políticas públicas acordes a las necesidades de un mundo cambiante debido a la globalización, en
el que cada vez, con mayor fuerza, se requiere de inversiones en infraestructura, capital humano
capacitado (Rector o Administrador - Docentes – Estudiantes), que, además de permitirles ser
más competitivo, también contribuya a combatir la crisis social, económica y cultural que se vive
hoy día, en la ciudad y el país en general. Todo ello, conlleva a que el presente trabajo
investigativo, se convierta en una herramienta que aporte un enfoque y/o estrategias a seguir para
cumplir las metas y objetivos de una educación integral, de calidad y acorde al contexto de la
ciudad.
27
4. Marco Referencial
4.1 Antecedentes de la Investigación
Las investigaciones realizadas hasta el momento, precisamente, dejan en evidencia que los
centros educativos, en su calidad de organizaciones, llevan a cabo procesos de direccionamiento
estratégico, división del trabajo y jerarquización que inciden profundamente en su devenir. La
investigación documental realizada por Bernal, Martínez y Parra (2015), muestra que los factores
organizacionales efectivamente inciden sobre un aspecto, actualmente clave para las
instituciones: la gestión de la calidad. Esta investigación, se llevó a cabo de forma documental
tomando como insumo la producción de la última década, muestra una serie de factores
íntimamente relacionados con calidades sobresalientes:
De modo que contar con un sistema de gestión de calidad implica apropiación,
compromiso, responsabilidad, cumplimiento, participación, coordinación,
transparencia, equidad, coherencia y habilidad de interacción sistémica que en el
caso del sector educativo gira alrededor de lo directivo, académico, administrativo y
comunitario, de manera entrelazada con el liderazgo, planificación, ejecución,
evaluación y control dentro de un marco normativo, escolar y curricular, incidiendo
en los logros institucionales, los cuales de manera individual pero íntegramente
articulados, avalan el servicio educativo (p. 59).
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Esta incidencia es debido a que una cultura organizacional está ligada con prácticas y
decisiones del día a día que, cuando están enmarcadas en un sistema, pueden evidenciar de
manera sistemática y continua el qué tan funcionales son las acciones educativas emprendidas, en
la medida en que el sistema permite la gestión, planeación, ejecución, control y seguimiento de
resultados, al igual que procesos de evaluación y mejora.
En una investigación de maestría, llevada a cabo por Benjumea, Lancheros y Zárate (2015)
realizan una caracterización de la gestión directiva en un estudio de caso múltiple en las
localidades Kennedy, Bosa y Barrios Unidos de Bogotá DC a través de 30 entrevistas en
profundidad. Este estudio, para llegar a su cometido, estableció tres grandes áreas: La gestión en
el marco de lo público, el rol de la dirección, el contexto local y su incidencia en la gestión
directiva. Como resultados, encuentran que la escuela y la gestión directiva se ven influidos por
una gran multitud de factores externos que complejizan esta relación y que generan múltiples
tensiones al interior de la escuela: la divergencia entre las comprensiones de lo público, las
identidades que asumen los participantes en cuanto a sujetos, las políticas educativas y las
características del contexto (tanto el más directo como el más general, de forma que se ve la
influencia de las políticas públicas en la organización escolar, mas no influencia a todas las
escuelas de la misma manera).
Otro de los antecedentes de la investigación encontrados, se trata del estudio diagnóstico para
determinar ¿Quiénes son los rectores y directivos de las instituciones educativas de la educación
preescolar, básica y media en Colombia?, realizado por la Fundación Escuela Nacional de
Evaluación (E-Valuar), se llevó a cabo con el fin de caracterizar a los rectores y directores de
instituciones de educación oficial y privada, frente a sus expectativas en relación a su labor,
profesión, la institución. En esta investigación se pudo determinar que, en las instituciones
oficiales, no se cuenta con una información completa para identificar el perfil, ni el número
29
exacto de rectores y directores con que se cuenta en el país, dadas algunas inconsistencias en el
Directorio Único de establecimientos Educativos. No obstante, se llevaron a cabo algunas
acciones que permitieron llevar a cabo la investigación, pudiéndose establecer que los rectores y
directores del sector oficial tienen perfiles académicos altos: la mayoría son normalistas o
licenciados en distintas disciplinas de las ciencias de la educación. Un 53.7% ha realizado
posgrado. Al desagregar, se encuentra que tienen mayor grado de formación los rectores (59,6%
con posgrado) que los directores de centros educativos (37,2%). Se identifica también que hay
mayor porcentaje de rectores del decreto 2277 de 1979 que ha realizado posgrado (55,9%) que
los del decreto 1278 de 2002 (42,8%). En el sector privado, un 69% de los rectores tiene
posgrado, mientras que sólo un 45,2% de directores ha realizado estudios en este nivel educativo.
Estos datos también indican que los rectores y directores del sector privado tienden a tener
mejores niveles de formación que los del sector oficial. Tanto para el sector oficial como privado,
el posgrado que predomina es nivel de especialización. Hay mayor porcentaje de rectores con
maestría en el sector privado (37,0%) y menor en el sector oficial (22,1%). (Llanes, Duarte,
Navarro y Ramírez, 2014),
Igualmente, se estableció que la mayoría de los rectores y directores de centros educativos del
sector oficial tiene pregrado y posgrado en programas de ciencias en educación, 76,3% y 88,6%,
respectivamente. En programas de Administración Educativa en pregrado y posgrado estos
valores son de 15,4% y 31,6%, respectivamente. el porcentaje de rectores y directores que ha
estudiado programas en otras áreas del conocimiento es muy bajo. El 81.1% de los rectores y
directores del decreto 2277 de 1979 estudió en pregrado ciencias de la educación, sólo un 43.3%
de los del decreto 1278 de 2002 ha estudiado en esta área del conocimiento. En el sector privado,
la tendencia es similar: concentración en programas de las ciencias de la educación y
administración educativa. Sin embargo, en este grupo el porcentaje que estudio programas en
30
otras áreas es mayor. En efecto, el 45,3% de los rectores o directores estudiaron en pregrado
programas de áreas diferentes a Ciencias de la Educación o Administración Educativa. (Llanes,
Duarte, Navarro y Ramírez, 2014, p.6),
Para Ramírez (2012), mediante la investigación que llevó a cabo con el fin de determinar la
relación existente entre las teorías organizacionales y administrativas y la calidad de la
educación, estableció que en el nivel educativo se han detectado algunos cambios que van de la
mano de las diferentes Teorías Organizacionales y Administrativas; notándose una influencia de
las perspectivas estratégicas y humanísticas de la administración, en las diversas prácticas
utilizadas por los Directivos Docentes en el cumplimiento de su rol como líderes de la Institución
Educativa, incluso el Ministerio de Educación Nacional mediante el Plan de mejoramiento
Institucional buscó orientar los procesos de las Instituciones Educativas en la Gestión Directiva,
Académica, Financiera, considerada la base de los procesos de gestión y que incluye la
administración de la planta física, los recursos y los servicios, el manejo del talento humano y el
apoyo financiero y contable y la Gestión de la Comunidad. Convirtiéndose, entonces, la Gestión
Educativa (GE), se convierte en el puente entre las prácticas administrativas llevadas a cabo
desde la dirección de la Institución Educativa y las diversas teorías organizacionales y
administrativas, aplicadas en el campo de la educación básica y media oficial del Municipio de
Manizales. (Ramírez, 2012).
Martínez (2012), Administración educativa, con la finalidad de desarrollar conocimientos
básicos para la carrera de Ciencias de la Educación en relación con el conocimiento de la
Administración educativa que se desarrolla en Colombia, a partir de la revisión de las cinco
unidades en las que se abarcan conceptos, ideas y el manejo general de lo que es una institución
educativa en cuanto a su administración o gestión. (Martínez, 2012).
31
Este libro, se divide en unidades, abordándose en una primera unidad los fundamentos de la
administración educativa, la que se considera su función en las instituciones educativas es la de
planificar, diseñar e implementar un sistema eficiente y eficaz para el logro de la enseñanza-
aprendizaje en un entorno social en el que se imparte el servicio para que responda a las
necesidades de los estudiantes y la sociedad. Se establece la diferencia entre gestión educativa y
la administración, existiendo esta última dentro de la primera, articulándose en la gestión y
considerándose la organización educativa, junto con la cultura escolar consecuencia de la gestión.
(Martínez, 2012, p. 35).
En la Unidad 2, se aborda la dimensión Administrativa-financiera, donde se relacionan los
recursos con que cuenta la Institución educativa y su desarrollo, así como la aplicación que tienen
en el campo financiero, su organización, manejo, planeación y el uso eficiente de los recursos
(financieros, humanos, bienes físicos como instalaciones, salas de computo, biblioteca), lo que se
debe hacer de acuerdo a la normatividad existente, las necesidades reales y priorización de las
mismas. (Martínez, 2012, p. 56).
En una tercera unidad, se trata la dimensión organizativa operacional, relacionando sus áreas,
departamentos y función, se analizan los elementos directos y el manejo del liderazgo en la
elaboración, planeación, facilitación y actividades que requieren implementar los directivos de las
instituciones educativas. La cuarta unidad, aborda la Dimensión Pedagógica Curricular y en la
quinta la Calidad educativa. (Martínez, 2012, p. 83).
4.2 Marco teórico.
En la presente investigación se toma la teoría de los sistemas como fundamentación, dado que
en ella se presenta un salto de nivel lógico en el pensamiento y la forma de mirar la realidad que
32
influyó en la psicología y en la construcción de la nueva teoría sobre la comunicación humana y
con ella, el modelo de los sistemas descubrió una forma holística de observación que desveló
fenómenos nuevos (que siempre estuvieron ahí pero se desconocían) y estructuras de
inimaginable complejidad, teniéndose en cuenta tres niveles de complejidad que son el sistema
(totalidad coherente), el medio que rodea este sistema y los componentes de éste.
La primera formulación de la Teoría General de Sistemas, se atribuye al biólogo Ludwig Von
Bertalanffy, para quien, ésta, debería constituirse en un mecanismo de integración entre las
ciencias naturales y sociales y ser al mismo tiempo un instrumento básico para la formación y
preparación de científicos. Un sistema, en sentido general, puede ser concebido como un
conjunto de elementos interrelacionados e interactivos, donde las sumas de las partes sean igual a
la totalidad, es decir, esa suma de las partes debe presentar las mutuas relaciones que los articulan
entre sí, reciprocas acciones y reacciones de sus elementos entre ellos; desde este enfoque es
válido el principio Aristotélico de que ¨El todo es más que la simple suma de sus partes¨. (Von
Bertalanffy, 1976)
La teoría de sistemas, busca entonces, explicar los aspectos de unidad que caracterizan un
sistema organizado y que no puede resultar de la simple consideración fragmentada,
distinguiéndose con ello, de un simple conjunto de elementos, dado que las acciones de unos
afectan el comportamiento de los otros y del sistema completo. De hecho, su unidad resulta que
está regida por relaciones funcionales internas, las cuales traen consigo que el sistema despliega
determinadas funciones, en las cuales se puede hacer consistir su objetivo global. Su
comprensión no es posible considerando únicamente las propiedades de cada uno de los
elementos por separado, sino que resulta precisamente de su sinergia organizada: en tal sentido el
sistema goza de nuevas propiedades, emergentes respecto a las de sus elementos constituyentes, y
no es reducible a una simple “suma” de éstas. (p.12). Se tiene, entonces, que la Teoría General de
33
los Sistemas, concibe que es imposible comprender un sistema sin analizarlo como un todo y no
sólo como un conjunto de partes individuales, dado su carácter integrador y holístico en donde lo
relevante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellos emergen.
La comunicación, se encuentra vinculada a la Teoría de los Sistemas, cuyo principal objetivo
es la información, cuya corriente corresponde a la energía que al ser emitida provoca una
reacción. No obstante, esta información puede fluir en sentido contrario, por lo que no es
expresable en términos de energía, pudiéndose medir en términos de decisiones y a través de otro
concepto céntrico de la teoría de la comunicación y el control es el de retroalimentación, donde
existe un centro que recombina los mensajes que llegan y los trasmite a un efector que responde
al mensaje que llega, de tal forma que haya emisión. Por último, este efector se encuentra
empalmado al receptor, lo que permite que el sistema se autoregule con el fin de regular una
determinada acción (p.52).
En relación a la educación, Mather (1951), citado por Von Bertalanffy (1976), considera que
una de las principales críticas a la educación general, es la facilidad con la cual ésta degenera en
la simple presentación de información tomada de tantos campos de indagación, debiéndose dar
una mayor importancia a la búsqueda de conceptos básicos y principios subyacentes válidos para
el conocimiento, demostrando con ello que son parte de la búsqueda de comprensión de la
realidad. En contraste, las exigencias educativas de adiestrar «generalistas científicos» y de
exponer «principios básicos» interdisciplinarios son precisamente las que la teoría general de los
sistemas aspira a satisfacer, convirtiéndose con ello en un importante auxilio a la síntesis
interdisciplinaria y la educación integrada. (p.51).
No obstante, la educación no sólo hace referencia a la ciencia, sino también a los valores
éticos, que contribuyen al desenvolvimiento de la personalidad. Mather, concluye, que los
estudios integrados demostrarían ser parte esencial de la búsqueda de comprensión de la realidad,
34
donde la instrucción de las ciencias en los diferentes campos, es tratada por separado y su
tendencia es hacer ciencias separadas de subdominios cada vez menores, donde cada especialidad
es un área sin nexos con las demás. En contraste, las exigencias educativas de formar, los que
ellos denominan “generalistas científicos” y de exponer “principios básicos interdisciplinarios,
son las que la teoría general de los sistemas espera satisfacer.
Se tiene, entonces que el valor de la ciencia y de su repercusión en la sociedad y el bienestar
de la humanidad, donde algunos métodos bastarían para sostener una población humana muy
superior a la que existe actualmente, no obstante, hay una gran falencia en el conocimiento de las
leyes de la sociedad humana y en consecuencia una tecnología sociológica. Razón por la cual la
cual, muchos de los hallazgos de la física, se han realizado con el fin de destruir y mientras
existen algunas poblaciones que mueren de hambre, hay otras donde se pierden las cosechas,
donde la guerra y la aniquilación de los humanos es el medio de subsistencia de la
sobrepoblación, lo que se da como resultado de conocer perfectamente las fuerzas físicas,
medianamente las biológicas y para nada las sociales, lo que no sucedería si se dispusiera de una
ciencia de la sociedad humana bien desarrollada y con la correspondiente tecnología, lo que
permitiría escapar del caos y la destrucción que hoy día amenaza al mundo actual (p.53)
La Real Academia Española, hace una definición de “Sistema”, considerándolo "el conjunto
de elementos interrelacionados y articulados de un modo armónico", al realizar el análisis de la
educación se puede determinar que esta se encuentra conformada por un conjunto de elementos
relacionados entre sí para conseguir un objetivo común. Estos elementos son personales
(docentes, estudiantes, padres de familia), materiales (contenidos curriculares, infraestructura,
niveles académicos) y funcionales (métodos, normas), por lo que la Teoría General de Sistema
(Sarabia, 1995), este modelo se obtiene del resultado de una acción conjunta, que analizando la
temática educativa real, en ella se conjuga, la infraestructura educativa, el hogar, el entorno, las
35
políticas educativas que el estado genera y la retroalimentación, dado que a través del análisis del
objeto se van descubriendo nuevos comportamientos, que de acuerdo a Boulding y Mesarovic,
citado por Sarabia (1995, p.100) siguiendo la pauta de complejidad creciente sugerida por el
mismo Boulding se pueden identificar nueve niveles: el primero, el objeto pasivo; identificado,
que ha estado, está y estará, el segundo el objeto activo; que opera de forma estable y es a través
de esta actividad es posible llegar a conocerlo, en el tercero, el objeto se regula, rechazando
algunos de sus comportamientos posibles. Aquí aparece la realimentación (feedback); en el
cuarto, se capta información por procesadores de información que se conectan, para en el quinto
aparecer la capacidad de decisión, a través de la entrada información, que genera una acción o
intervención sobre el entorno según una lógica interna.
El sexto, va unido al nivel anterior, donde la base de la decisión es la comunicación, la que
necesita de una memoria y sus procesadores. Ya en el séptimo, aparecen los procesos de
coordinación y control, el que supone la existencia de un procesador de más alto nivel, al que
Mesarovic llama supremo, cuya existencia es una hipótesis muy fecunda en el proceso de
modelización, de allí surge el octavo nivel, de donde emerge la imaginación y la capacidad de
autoorganización y de generar información simbólica, a partir de la cual el objeto producirá
nuevos comportamientos y nuevas relaciones internas. Surgen los procesos de aprendizaje y la
inteligencia, una conexión informacional directa entre el entorno y los procesadores de
información y por último en el noveno nivel, aparece la consciencia, es decir la capacidad del
objeto para engendrar sus propios proyectos de acuerdo con un proceso, generalmente poco
conocido y no bien identificado, que es el sistema interno de finalización. Se suelen considerar
también algunos otros subsistemas, tales como el de aprendizaje, dentro del sistema operante, y el
de diagnóstico, dentro del de control (p.101).
36
Para Tamayo (1999), quien realiza una exposición sobre cómo la Teoría General de Sistemas,
analiza los problemas sin perder de vista el marco global del mismo, considerando todas las
variables que intervienen en él y las relaciones que existen entre éstas, para así obtener la mejor
solución a la problemática que se está tratando, considera ésta reúne los elementos necesarios
para difundir y hacer extensiva su propia aplicación, es una metodología que permite elaborar
modelos y pronosticar como se comportarán antes de su puesta en marcha mediante la aplicación
de procesos de simulación, permitiendo seleccionar la mejor alternativa a la problemática
analizada. Dado que se trata de una metodología que se sustenta en la utilización del sentido
común, considerando con razonabilidad todos los elementos asociados a su problema, aplicando
la lógica soportada en una amplia base tecnológica, con un enfoque amplio y de mayor alcance,
para enfrentar la problemática con una visión macro, incorporando factores sociológicos y
tecnológicos adecuadamente balanceados, caracterizándose, así mismo, por tener como
ingredientes la cualificación y la objetividad, lo cual permite la manipulación de grandes
volúmenes de datos y restricciones de los mismos en un tiempo prudente y a unos costos
razonables, coadyuvando en esta forma a la selección de la mejor alternativa en la solución del
problema.
Siguiendo la línea de investigación de (p.90), la Metodología de Sistemas, posee ciertas
características, entre las que se encuentra que es un proceso totalizante, dado que se encuentra
centrada en la búsqueda constante de objetivos totales en oposición a resultados parciales, dado
que realiza un abordaje del problema como un todo, con sus componentes y parámetros; es
organizada, porque al requerir recursos de orden económico, humano, técnicos y de información,
es necesaria una óptima organización para el buen manejo de éstos; es pragmática, por inducir a
la acción y satisfacción de necesidades reales por medio de una adecuada toma de decisiones;
creativa, por deber centrar sus esfuerzos en el logro de los objetivos y metas, antes de
37
implementar métodos; crítica, por la necesidad que existe de revisar continuamente los objetivos
y redefinirlos en caso necesario; optimizable, porque a través del conocimiento de todos sus
componentes e interrelaciones posibles se debe buscar la solución a la problemática. Y por
último, interdisciplinaria, por la necesidad existente de estar integrada por un grupo de
profesionales en diferentes áreas del conocimiento. Lo importante de todo ello, es su aplicación,
dado que además de tener el compromiso de cumplir los objetivos, también es importante saber
llevar y trasmitir los conocimientos para que se puedan alcanzar las metas.
38
5. Diseño Metodológico
5.1 Tipo de Investigación
El tipo de investigación es mixto, dado que implica la recolección y análisis de datos
cuantitativos y cualitativos, realizándose la presentación de las cualidades del proceso educativo
en las instituciones oficiales de Cartagena, junto con el análisis cuantitativo de la información e
interpretación de los resultados a través de tablas y gráficos que presentan y analizan los datos
estadísticos.
5.2 Diseño de la Investigación
La investigación posee un trabajo de campo a través de entrevistas a los rectores, docentes y
personal administrativo de las instituciones educativas en estudio. Se emplean, también, datos
secundarios, sobre todo los provenientes de documentos de las Instituciones de Educación Oficial
de Cartagena de Indias, seleccionadas para su estudio; de la Secretaría de educación, Alcaldía de
la ciudad, Secretaría de Hacienda, Ministerio de educación Nacional.
5.3 Población
La presente investigación toma como participantes cuatro (4) instituciones del sector oficial de
la ciudad de Cartagena de Indias, las cuales fueron escogidas al azar teniendo en cuenta la
facilidad para obtener la información y el fácil acceso a ellas (Institución Educativa Nuestra
señora del Buen Aire de Pasacaballos, Institución Educativa Nuestra Señora del Carmen, Normal
39
Superior de Cartagena de Indias e Institución Educativa Fulgencio Lequerica, en las cuales se da
la participación los Rectores (4), con los cuales se identifica a través de una encuesta, su perfil
profesional y cinco (4) Coordinadores, con los cuales se establece el nivel de desempeño del
proceso de apoyo de cada una de las Instituciones de educación Oficial, en estudio.
5.4 Fuentes de Información
5.4.1 Fuente de Información Primaria. La fuente de información primaria se encuentra
constituida por el resultado de las encuestas aplicadas a los rectores, coordinadores y docentes, de
las Instituciones de Educación Oficial en Cartagena de Indias, seleccionadas para su estudio
(Institución Educativa Nuestra Señora del Buen Aire de Pasacaballos, Institución Educativa
Nuestra Señora del Carmen, Normal Superior de Cartagena de Indias e Institución Educativa
Fulgencio Lequerica.
5.4.2 Fuente de Información Secundaria. La fuente de información secundaria, se encuentra
constituida por el informe de la gestión financiera de las instituciones de educación oficial de la
ciudad, seleccionadas para el trabajo investigativo, textos, entre ellos “Teoría General de los
Sistemas” por Ludwig Von Bertalanffy, Metodología de la Investigación por Hernández Sampieri
Roberto y otros, y demás textos relacionados con el tema que contribuyeron a la conformación
del marco teórico, metodológico y demás. Documentos del Ministerio de Educación Nacional, el
PEI de las Instituciones en estudio, al igual que presupuesto de la Secretaría de educación
Distrital, Decreto 1644 de 2017, de la Alcaldía Mayor de Cartagena de Indias, páginas web,
prensa, Contraloría (donde se encontraron algunos llamados de atención por contrataciones sin el
40
lleno de requisitos, al realizar la evaluación del control interno contable de las instituciones de
educación oficial en la ciudad), entre otros.
5.5 Técnicas
Se escogió un compendio mixto de técnicas que se utilizan para articularse en un modelo de
teorización cualitativa. Estas son definidas de acuerdo a la categorización de instrumentos de
investigación que aparece en Hernández, Fernández y Baptista (2005). En este acercamiento se
utiliza la entrevista a Docentes y Coordinadores, observación directa, a través de las cuales se
identifica la infraestructura de la institución, junto con sus recursos pedagógicos y revisión
documental
Para el análisis se realiza una técnica de triangulación denominada “triangulación
convergente”. La triangulación convergente se utiliza para enfatizar en aquella información que,
recogida a través de diversas técnicas, es similar y permite llegar a relaciones en mayor o menor
medida consistentes (Fielding, 2012).
5.6 Instrumentos para la Recolección de la Información.
A través de una revisión de estudios anteriores, vemos que las técnicas utilizadas para obtener
la información son la aplicación de cuestionarios o instrumentos estructurados y en el presente
caso se siguen las metodologías que tradicionalmente se utilizan. Por lo tanto, se buscó
información a través de la muestra seleccionada a quienes se da aplicación de la encuesta,
previamente elaborada, la que facilita la sistematización de datos, siendo el instrumento a
utilizado, el cuestionario estructurado, el cual es utilizado en el desarrollo de una investigación de
41
campo y ampliamente aplicada en las investigaciones de carácter cualitativo, siendo un medio útil
y eficaz para recoger información en un tiempo relativamente breve. En su construcción se
utilizan preguntas cerradas.
El otro instrumento a utilizado es el establecido por el Ministerio de Educación Nacional para
la autoevaluación para el mejoramiento institucional, el cual permite ubicar el estado o nivel del
proceso, calificado de acuerdo con la siguiente escala:
1: Existencia: el estado de la institución se caracteriza por un desarrollo parcial, desordenado,
incipiente o desarticulado.
2: Pertinencia: el estado de la institución responde a dos condiciones básicas: los retos
institucionales (articulación al PEI y a las necesidades de los usuarios) y las demandas externas
3: Apropiación: El estado de la institución se caracteriza por la implementación del aspecto, es
decir, hay evidencia de su nivel de desarrollo, ha sido difundido ampliamente y es reconocido por
la comunidad educativa.
4: Mejoramiento Continuo: la institución ha alcanzado un nivel de desarrollo que ya involucra la
lógica del mejoramiento continuo, puesto que evalúa sus procesos y, en consecuencia, los ajusta y
mejora.
En este instrumento, se describen los cuatro (4) aspectos, estableciéndose el descriptor que
identifica el nivel de desempeño de los procesos de la institución. Estos descriptores se
identifican en el Anexo A.
El resultado se plasma en una tabla como se observa en el Anexo B y para obtener el perfil de
gestión para esta área, los resultados obtenidos al sumar cada columna de la escala, en cada
proceso, se dividen por el número de aspectos de cada proceso. Este último resultado se consigna
en el recuadro del Anexo C.
42
5.7 Operacionalización de las Variables
MACROVARIA-
BLES
VARIABLES DEFINICIÓN NATURALE-
ZA
NIVEL DE
MEDICIÓN
CRITERIO DE
CLASIFICACÓN
Características de
los Rectores de
las Instituciones
de educación
Oficial en
Cartagena de
Indias, en estudio
Edad Número de años
cumplidos
Cuantitativa Por intervalo 20 – 25 Años
26 – 30 Años
31 – 35 Años
36 – 40 Años
41 – 45 Años
46 – 50 Años
51 – 55 Años
56 – 60 Años
61 – 65 Años
Género Condición
orgánica
masculina o femenina
Cualitativa Escala
Nominal
Hombre
Mujer
Estudios Nivel
académico
estudiado y
terminado
Cualitativa Nominal Pregrado
Posgrado
Maestría
Doctorado
Área Disciplina
académica o
campo de
estudio es el
desarrollo del
conocimiento
sobre un tema específico, el
cual es
estudiado en
una escuela
superior, un
centro de
estudios o una
universidad.
Cualitativa Nominal Educación
Administración
Contable
Gerencia de
Proyectos
Antigüedad en
la Institución
Tiempo de
trabajar en la
institución
Cuantitativas Por intervalo 1 – 5 Años
6 – 10 Años
11 – 15 Años
16 – 20 Años 21 – 25 Años
Antigüedad en
el cargo
Tiempo durante
el cual se
desempeña en el
mismo cargo
Cuantitativa Por intervalo 1 – 5 Años
6 – 10 Años
11 – 15 Años
16 – 20 Años
21 – 25 Años
Fortaleza para
desempeñar el
cargo de
Rector
Mayor
conocimiento o
competencia
para el desempeño del
Cualitativa Nominal Educación
Metodología
Conocimientos
educativos Conocimientos
43
cargo administrativos
experiencia
MACROVARIA
-BLES
VARIABLES DEFINICIÓN NATURALE-
ZA
NIVEL DE
MEDICIÓ
N
CRITERIO DE
CLASIFICACÓN
Distribución y
priorización del
presupuesto, del
sector educativo
en Cartagena de
Indias.
Nómina Salarios
personal
administrativo y
docente
Cuantitativa Escala
Nominal
Cifra en pesos
colombianos
Programa
alimentación
escolar
Programa
establecido por
el Estado para la
alimentación de
niños y niñas de
estrato 1 y 2
Cuantitativa Escala
Nominal
Cifra en pesos
colombianos
Incorporación de tecnología
Programa y dotación de
equipos de
tecnología para
el desarrollo
enseñanza –
aprendizajes
Cuantitativa Escala Nominal
Número de computadores
Infraestructura Proyecto de
mejoramiento o
ampliación de
infraestructura
Cuantitativa Escala
Nominal
Cifra en pesos
colombianos
Capacitación a
Docentes
Programa de
apoyo a los
Docentes para capacitación con
el fin de
incrementar su
competitividad
Cuantitativa Escala
Nominal
Cifra en pesos
colombianos
Evaluación del
proceso: Apoyo Financiero y
Contable de las
instituciones
educativas, en
estudio
Proceso de
Apoyo
financiero y
contable
Identifica los
procesos de
administración
de los
recursos
financieros y su
respuesta a las
prioridades y necesidades
institucionales
del proyecto
educativo
Cuantitativa Escala
Nominal
1 Existencia
2 Pertinencia
3 Apropiación
4 Mejoramiento
continuo
Proceso de
Apoyo a la
gestión
académica
Orientado a la
administración
de la
información y
los procesos
para el apoyo a
la gestión
académica de la
institución
Cuantitativa Escala
Nominal
1 Existencia
2 Pertinencia
3 Apropiación
4 Mejoramiento
continuo
44
MACROVARIA
-BLES
VARIABLES DEFINICIÓ
N
NATURALE-
ZA
NIVEL DE
MEDICIÓ
N
CRITERIO DE
CLASIFICACÓN
Evaluación del
proceso: Apoyo
Financiero y
Contable de las
instituciones
educativas, en
estudio
Proceso de Apoyo
a la
Administración de
recursos físicos
Busca
garantizar la
existencia y
disponibilidad
de recursos
físicos
(laboratorios,
biblioteca,
talleres y salas
de informática,
entre otros)
Cuantitativa Escala
Nominal
1 Existencia
2 Pertinencia
3 Apropiación
4 Mejoramiento
continuo
Administración de
la planta física
orienta a
asegurar los
requerimientos
de la planta
física de la
institución que
corresponden
a las
necesidades
identificadas
Cuantitativa Escala
Nominal
1 Existencia
2 Pertinencia
3 Apropiación
4 Mejoramiento
continuo
Servicios complementarios
Provee de programas y
servicios que
apoyan el
desarrollo
físico,
emocional y
social de los
educandos
Cuantitativa Escala Nominal
1 Existencia 2 Pertinencia
3 Apropiación
4 Mejoramiento
continuo
Talento humano: Orienta al
diseño de
políticas y
programas que
apoyan el desarrollo
armónico del
talento
humano en la
institución
educativa
Cuantitativa Escala
Nominal
1 Existencia
2 Pertinencia
3 Apropiación
4 Mejoramiento
continuo
45
6. Estructura organizativa y jerárquica de las Instituciones Educativas Oficiales de
Cartagena de Indias
6.1 Estructura organizativa y jerárquica de la Institución Educativa Nuestra Señora Del
Buen Aire de Pasacaballo
La Institución Educativa Nuestra Señora del Buen Aire, se encuentra ubicada en la zona norte
de Pasacaballos, tiene treinta y cuatro (34) años de fundada, cuenta con un rector a quien
acompañan treinta (37) docentes, dos coordinadores, auxiliar técnico administrativo, profesional
universitario, secretaria general y una auxiliar
La gestión institucional de Nuestra Señora Del Buen Aire de Pasacaballo, cuenta en su
organización y evaluación, con tres procesos con miras a la prestación de un servicio educativo
de calidad, son estos:
Tabla 1. Procesos de la Institución Nuestra Señora del Buen Aire de Pasacaballos
PROCESO GESTIÓN DESCRIPCIÓN
Proceso Gerencial
Gestión Directiva
Centrada en el direccionamiento
estratégico, comunicación institucional,
el gobierno escolar, además de las
relaciones con el entorno, lo que facilita
que el rector y su equipo de trabajo
organicen, desarrollen y evalúen el
funcionamiento general de la institución,
lo que a su vez conlleva a una mayor
accesibilidad a la comunidad y al tiempo
iniciando condiciones de inclusión a los
estudiantes.
46
PROCESO GESTIÓN DESCRIPCIÓN
Procesos Misionales
Gestión Académica
En ella se señalan las acciones para
lograr que los estudiantes aprendan y
desarrollen las competencias necesarias
para su desempeño personal, social y
profesional. Este proceso tiene la
competencia de ser lo más importante en
la institución porque es el eje
fundamental de su razón de ser (le
competen diseño curricular, proyectos
fundamentales, seguimiento académico,
entre otros)
Gestión de Convivencia
Encargada de facilitar la interacción y la
sana convivencia entre los miembros de
la comunidad educativa teniendo en
cuenta los parámetros legales y los
lineamientos normativos establecidos al
interior de la institución.
Procesos de Soporte
Gestión de Bienestar
Encargada de satisfacer las necesidades
de bienestar de la comunidad educativa
a través de servicios complementarios y
actividades que mejoren los procesos
pedagógicos y de formación de los
estudiantes.
Gestión Administrativa y
Financiera
Tiene a su cargo todos los procesos de
apoyo a la gestión académica y de
convivencia, la administración de la
planta física, los recursos y los servicios,
el manejo del talento humano, y el
apoyo financiero y contable.
Fuente: Diseño propio de los Investigadores, basados en información de la Institución Educativa
Jerárquicamente, la Institución se encuentra compuesta por un Gobierno Escolar, el cual lo
integra el Consejo Directivo, el Consejo Académico, y el rector, quien es la máxima autoridad de
la Institución Educativa, representante legal del establecimiento, Director Administrativo y
ejecutor de las decisiones del Gobierno Escolar, entre sus funciones se encuentra, la de orientar la
elaboración y ejecución del PEC, es el Presidente del consejo directivo y académico, coordina los
47
distintos órganos del gobierno escolar, formula planes anuales de mejoramiento, acciones y
mejoramiento de la calidad educativa, dirige el trabajo del equipo de docente, realiza el control
sobre el personal a su cargo, selecciona el personal que asiste a capacitaciones y participa en
diferentes eventos anuales, orienta la evaluación anual, distribuye las funciones, rinde informe a
la comunidad educativa y realiza el proyecto de presupuesto anual, entre otras.
. Toman decisiones el Consejo Directivo, el Consejo Académico y las Comisiones de
Evaluación, no tienen poder decisorio en lo disciplinario solamente proponen acciones
pedagógicas y organizativas las cuales pueden ser aceptadas o modificadas por el Consejo
Directivo. El Consejo Directivo emite sus actos a través de acuerdos. El rector a través de
resoluciones y los demás consejos por medio de actas. El consejo Directivo no expide
resoluciones ni tampoco el Consejo Académico.
El Consejo Directivo: es el encargado de tomar las decisiones relacionadas con el
funcionamiento Institucional: planear y evaluar el PEC, el currículo y el plan de estudios; adoptar
el manual de convivencia; resolver conflictos entre docentes y administrativos con los
estudiantes; definir el uso de las instalaciones para la realización de actividades educativas,
culturales, recreativas, deportivas y sociales; aprobar el presupuesto de ingresos y gastos, entre
otras.
Se encuentra compuesto por el Rector, dos docentes, elegidos democráticamente en reunión
general de docentes al iniciar el año académico; estudiantes, representantes del consejo
estudiantil de los dos últimos grados que ofrece la institución; dos representantes del consejo de
padres; un representante de los exalumnos de la institución y un representante del sector
productivo de la comunidad estudiantil.
48
El Consejo Académico, es el responsable de la organización, orientación pedagógica,
ejecución y mejoramiento continuo del plan de estudios; así como de revisar y hacer ajustes al
currículo, y participar en la evaluación institucional anual.
Se encuentra conformado por cada uno de los docentes de las diferentes áreas del currículo
institucional y es precedido por el coordinador académico, delegado por la rector de la
institución, sus miembros son elegidos por un periodo de un año y se realiza la elección en
reunión general de docentes liderado por la rector de la institución.
A continuación, se muestra el organigrama de la Institución con sus diferentes estamentos
(Gráfico 1).
Gráfico 1. Organigrama de la Institución Educativa Nuestra Señora del Buen Aire de Pasacaballo
Fuente: Coordinador de la IE Nuestra Señora del Buen Aire de Pasacaballo.
49
6.2 Estructura organizativa y jerárquica de la Institución Educativa Fulgencio Lequerica
La Institución Educativa Fulgencio Lequerica Vélez, nació de la necesidad de ubicar a los
hijos de las familias del sector tugurial de Chambacú, los cuales habían sido trasladados al barrio
de Chiquinquirá en el año 1976, su creación se da mediante el Decreto No. 358 de abril de 1977.
La Institución se caracteriza por presentar un contexto escolar donde pulula la situación de
pobreza y de extrema vulnerabilidad. En la actualidad la Institución alberga a estudiantes de los
estratos 1, 2 y 3 pertenecientes a los barrios Olaya Herrera (sectores La Puntilla y Foco Rojo),
Chiquinquirá, El Líbano y República de Venezuela, ubicados en la localidad 2, zona sur-oriental
de la ciudad de Cartagena de Indias.
Su estructura organizacional interna se encuentra definida en el organigrama:
Gráfico 2. Organigrama de la Institución Educativa Fulgencio Lequerica
Fuente: Institución Educativa
50
El Consejo Directivo, es la instancia superior administrativa y académica de la institución,
integrado por: el Rector, quien lo preside y convocara ordinariamente una vez por mes y
extraordinariamente cuando lo considere conveniente; dos representantes del personal docentes,
elegidos por mayoría de los votantes en una asamblea de docentes: uno en representación del
preescolar y la primaria y otro en representación de la secundaria; dos representantes de los
padres de familia elegidos por la Junta directiva de la Asociación de Padres de Familia; un
representante de los estudiantes elegidos por el consejo de estudiante, entre los alumnos que se
encuentren cursando último grado de educación ofrecido por la Institución; un representante de
los exalumnos elegidos por el Consejo Directivo; un representante de los sectores productivos
organizados en el ámbito local o subsidiariamente de las entidades que auspicien o patrocinen el
funcionamiento del establecimiento. Será escogido por el consejo directivo.
Son funciones del Consejo Directivo:
Tomar las decisiones que afecten el funcionamiento de la Institución, excepto las que sean
competencia de otra autoridad, tales como las reservadas a la dirección administrativa, en el
caso de los establecimientos privados.
Servir de instancia para resolver los conflictos que se presenten entre docentes y
administrativos con los alumnos del establecimiento educativo y después de haber agotado los
procedimientos previstos en el pacto de la institución.
Adoptar el pacto de convivencia.
Fijar los criterios para la asignación de los cupos disponibles para la admisión de nuevos
alumnos
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Asumir la defensa y garantía de los derechos de toda la comunidad educativa, cuando alguno
de sus miembros se sienta lesionado.
Aprobar el plan anual de actualización académica del personal docente presentando por el
Rector.
Participar en la planeación y evaluación del Proyecto Educativo Institucional, del currículo y
del plan de estudios y someterlos a la consideración de la Secretaria de Educación respectiva o
del organismo que haga sus veces, para que verifiquen el cumplimiento de los requisitos
establecidos en la ley y los reglamentos
Estimular y controlar el buen funcionamiento de la institución educativa
Establecer estímulos o sanciones de acuerdo al desempeño académico y social del alumno
que han de incorporarse al pacto de convivencia. En ningún caso pueden ser contrarios a la
dignidad del estudiante.
Participar en la evaluación de los docentes, directivos docentes y personal administrativo de
la institución.
Recomendar criterios de participación de la institución en actividades humanitarias,
culturales, deportivas y recreativas
Establecer el procedimiento para permitir el uso de las instalaciones en la realización de
actividades educativas, culturales, recreativa, deportivas y sociales de la respectiva
comunidad educativa.
Promover las relaciones de tipo académico, deportivo y cultural con otras instituciones
educativas y conformación de organizaciones juveniles.
Fomentar la formación de asociaciones de padres de familia de estudiantes
52
Aprobar el presupuesto de ingresos y gastos de los recursos propios y los provenientes de
pagos legalmente autorizados, efectuados por los padres y responsables de la educación de
los alumnos, tales como derecho académicos, usos de libros de textos y similares.
Asesorar al Director en la toma de las decisiones de este para el buen funcionamiento de la
Institución.
Considerar las iniciativas de los miembros de la comunidad educativa para asesorar al director
en la toma de decisiones de carácter financiero, administrativo y técnico.
Tomar las decisiones que afecten al buen funcionamiento de la Institución cuando según el
pacto de convivencia, no sean de competencia de otra autoridad.
Recomendar criterios, promover actividades y relaciones de tipo académicos deportivos y
cultural recreativo y social de la comunidad educativa con otras instituciones.
Reglamentar los procesos electorales a que haya lugar en la institución educativa.
Darse su propio reglamento.
El Consejo Académico está integrado por el Rector quien lo preside, los coordinadores y un
docente por cada área definida en el plan de estudios. Además de dos docentes representantes de
los niveles de preescolar y primaria para cada sede con la que cuente
Son funciones del Consejo Académico:
Servir de órgano consultor del Consejo Directivo en la revisión de la propuesta del Proyecto
Educativo Institucional.
Estudiar el currículo y propiciar su continuo mejoramiento introduciendo las modificaciones
y ajustes, de acuerdo con el procedimiento disciplinario previsto en el decreto 1860 de 1994
Organizar el plan de estudio y orientar su ejecución.
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Participar en la evaluación institucional anual
Integrar los consejos docentes para la evaluación periódica del rendimiento de los
educandos y para la promoción, asignarles sus funciones y supervisar el proceso general de
evaluación
Recibir y decidir los reclamos de los alumnos sobre la evaluación
Las demás funciones afines o complementarias con las anteriores que le atribuya el Proyecto
Educativo Institucional.
Diseñar los instrumentos de registros académicos
Planear y dirigir el cronograma de recuperación y nivelación y sugerir actividades,
metodologías y estrategias en caso de deficiencia académicas
Liderar la orientación pedagógica del establecimiento
Servir de instancia para resolver conflictos pedagógicos entre profesores y alumnos.
El Coordinador Académico, dentro de sus funciones tiene:
Participar en el consejo académico y en el directivo cuando sea requerido (con voz, pero sin
voto)
Participar de las comisiones de evaluación y promoción, cuando sea delegado por el rector.
Colaborar con el rector y el consejo directivo en la planeación y evaluación institucional
Coordinar con el consejo académico la planeación académica y curricular de la institución
Organizar el trabajo académico por áreas, asignaturas y proyectos educativos, de acuerdo con
las normas vigentes y coordinar sus acciones para el logro de sus objetivos
Establecer canales de comunicación con los demás estamentos de la comunidad educativa
Dirigir y supervisar la ejecución y evaluación de las actividades académicas
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Dirigir la valoración de los alcances y obtención de logros, competencias y conocimientos por
parte de los educandos y adelantar acciones para mejorar la retención escolar
Realizar la asignación académica de los docentes y elaborar el horario general y por cursos de
la institución, en colaboración con el consejo académico y el coordinador de convivencia y
pasarlos al rector para sus aprobaciones
Rendir periódicamente informas al rector sobre resultados de las actividades académicas
Responder por el uso adecuado, mantenimiento y seguridad de los equipos confiados a su
manejo
Cumplir con las demás funciones que le sean asignadas de acuerdo con la naturaleza de su
cargo.
El Coordinador de Convivencia, deberá:
Participar en el consejo académico y en el directivo cuando sea requerido (con voz, pero sin
voto)
Colaborar con el rector y el consejo directivo en la planeación y evaluación institucional
Organizar las direcciones de grupo
Establecer canales de comunicación con los demás estamentos de la comunidad educativa
Colaborar con el coordinador académico para realizar la asignación académica de los docentes
y elaborar el horario general y por cursos de la institución
Rendir periódicamente informas al rector sobre resultados de las actividades de su
dependencia
Responder por el uso adecuado, mantenimiento y seguridad de los equipos confiados a su
manejo
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La administración de los estudiantes
Coordinar las acciones a su cargo con las demás instancias de la comunidad educativa
Dirigir la ejecución de las actividades de su dependencia
Llevar los registros y controles necesarios para la administración de profesores y estudiantes.
Cumplir con las demás funciones que le sean asignadas de acuerdo con la naturaleza de su
cargo.
El profesional Universitario Psicólogo, posee las siguientes funciones:
Planificar y desarrollar programas y proyectos de gestión, bienestar Estudiantil y desarrollo
Social, encaminados a procesos de prevención, promoción y resolución de problemas en los
estudiantes, grupos, familias, comunidades y población vulnerable.
Generar procesos de investigación a partir del estudio socio- familiar, para identificar la
realidad social y familiar de la comunidad educativa, para definir estrategias de intervención
profesional, teniendo en cuenta el modelo administrativo de la institución PEI.
Dinamizar, promover y asesorar las estructuras de poder de la comunidad para generar
procesos de desarrollo social con el fin de contribuir al compromiso social de la institución en
su contexto
Desarrollar programas con la familia de educando para orientar, asesorar y prevenir
situaciones de conflictos familiar que influyan en el desarrollo integral del estudiante
Generar espacios y procesos de crecimiento personal que contribuyan al mejoramiento de la
calidad de vida de la familia
Trabajar con los estudiantes la formulación del proyecto de vida para que construyan a su
autorrealización y su bienestar.
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Contribuir al fortalecimiento de la dinámica grupal y social del educando, fomentando el
desarrollo de habilidades sociales de grupo, comunicación, liderazgo, establecimiento de
normas, valores, manejo de conflictos y motivación, para el desarrollo integral del estudiante.
Preparar actividades que contribuyan a la exploración vocacional y orientación profesional.
Trabajar interdisciplinariamente y transdiciplinariamente a favor de la población estudiantil.
Detectar discapacidades e inadaptaciones funcionales pisquitas y sociales que necesiten
seguimiento de programas especiales dentro y fuera del establecimiento educativo.
Formular los planes y proyectos acorde con el proyecto educativo institucional
Las intervenciones profesionales en la comunidad educativa respondan a las necesidades
reales.
Profesional Universitario Administrativo, tiene a su cargo, las siguientes funciones:
Apoyar los procesos administrativos de la entidad facilitando el desarrollo institucional
Apoyar la elaboración de los informes para los diferentes usuarios internos y externos.
Apoyar al rector en el proceso de manejo de recurso humano en la institución educativa:
reporte de novedades, accidente de trabajo, inducción y reinducción a los funcionarios,
evaluación de desempeño.
Apoyar planes de mejoramiento mediante la producción del diagnóstico institucional a través
de indicadores
Formular programas y proyectos para el logro de objetivos del plan de mejoramiento.
Manejar técnicas de análisis documental: planificar, jerarquizar, ordenar y preparar la
información de acuerdo los objetivos de los sistemas de información educativa.
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Secretaria Ejecutiva, tiene a su cargo las siguientes funciones.
Apoyar al rector ene l proceso administrativo a la gestión académica
Llevar el registro de la definición y control de cupos alumnos nuevos y antiguos, legalización
de matrícula y distribución de alumnos por cursos
Apoyar en la elaboración de calificaciones, producción de boletines de valoración de logros y
documentación para graduación
Responder por la expedición de certificados y constancia como: certificados de notas,
constancia de estudios, certificados de escolaridad.
Recibir, radicar, redactar y organizar la correspondencia para la firma del jefe y distribuirla de
acuerdo con sus construcciones.
Atender personal y telefónicamente al público y fijar las entrevistas que sean autorizadas por
el jefe.
Llevar y mantener al día el archivo y la correspondencia
Manejar con discreción la información y la correspondencia del rector de la institución
educativa.
Mantener actualizado el directorio telefónico del rector de la institución educativa
Tramitar los pedidos de útiles papelería de oficina.
Aplicar el sistema de gestión documental
Llevar la agenda y recordar los compromisos
Ejercer el autocontrol en todas las funciones que se le sean asignadas
Dentro de las funciones de la Secretaria, se encuentran:
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Elaborar calificaciones de notas, constancia de estudios y certificados de escolaridad en
procesadores de texto.
Llevar registro y control de los documentos y archivos relacionados con boletines de
valoración de logros y documentos para graduaciones de los estudiantes de la institución
educativa
Recibir, radicar, redactar y organizar la correspondencia para la firma del jefe inmediato y
distribuirla de acuerdo con sus construcciones.
Atender personal y telefónicamente al público y fijar las entrevistas que sean autorizadas por
el jefe.
Organizar el archivo y la correspondencia a su cargo
Manejar con discreción la información de la oficina
Mantener actualizado el directorio telefónico del jefe
Llevar la agenda y recordar los compromisos
Ejercer el autocontrol en todas las funciones que se le sean asignadas
La demás que se le asigne el jefe inmediato acorde a la naturaleza del cargo
El Auxiliar Administrativo, posee como funciones, las siguientes:
Sistema de Información
Procesar Información y documentación
Manejar herramientas y procedimientos para almacenar información.
Apoyar la sistematización de los procesos de la gestión académica, financiera, del recurso
humano y la generación de estadísticas básicas para la institución educativa.
Preparar información confiable y oportuna de acuerdo a los requerimientos legales.
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Digitar información y mantener actualizadas las bases de datos
Realizar los backup, control de usuarios, restauración de información, indexación, control
de parámetros, envió o transmisión de archivos a la SED
Realizar procesos de auditoría de la información, para corregir errores o llenar campos
vacíos y mantener actualizada la base de datos.
Recibir y verificar las actualizaciones del software y reportar su correcto
funcionamiento.
6.3 Estructura organizativa y jerárquica de la Institución Educativa Nuestra Señora del
Carmen
En 1964 debido a la necesidad de cupos escolares para las niñas se crea una institución
netamente femenina con el nombre de Colegio Departamental de Bachillerato Femenino Nuestra
Señora del Carmen con la Sra. Berta Crismatt de González como rectora.
Actualmente, se propugna por una institución democrática, colegiada, que logre superar el
sistema administrativo vertical y rígido que impera, haciendo participes a todos los miembros de
la comunidad de la institución Educativa Nuestra Señora del Carmen, como una forma de
gobierno, aplicando la concertación como un método para solucionar las diferencias y los
conflictos escolares, respetando las decisiones que se tomen en el gobierno escolar, para así crear
condiciones propicias para el quehacer activo de los educadores y la formación integral de los
estudiantes, logrando el alcance de sus propósitos en la buena marcha de esta empresa educativa,
donde la vívida democracia permite que cada estamento tenga una representación con liderazgo.
En la Institución Educativa, se hace necesario el ejercicio de un liderazgo transformacional, el
cual genera un ambiente de estimulación intelectual que permite la reconceptualización,
60
comprensión y análisis de los problemas con que se enfrentan y de las relaciones que se generan,
además de tender a inspirar respeto, confianza y lealtad, provocar cambios en los colaboradores a
través de un proceso de consideración individual, que implica dar orientaciones, comunicar
oportunamente la información, hacer seguimiento continuo y retroalimentación sobre la
actuación personal e integran al grupo hacia el logro de un propósito común.
Su estructura jerárquica, se encuentra representada en el siguiente organigrama:
Gráfico 3. Organigrama de la Institución Educativa Nuestra Señora del Carmen
Fuente: Coordinador de la IE Nuestra Señora del Carmen.
Consejo Directivo, De acuerdo con el Artículo 142 de la Ley 115 de 1994, cada
establecimiento educativo del Estado tendrá un Gobierno Escolar conformado por el Rector, el
61
Consejo Directivo y el Consejo Académico y de acuerdo al Artículo 143 de la Ley General de
Educación. El Consejo Directivo de los establecimientos educativos estatales está integrado por:
El rector del establecimiento educativo, quien lo convocará y presidirá.
Dos representantes de los docentes de la Institución.
Dos representantes de los padres de familia.
Un representante de los estudiantes que debe estar cursando el último grado de educación que
ofrezca la Institución.
Un representante de los exalumnos de la institución, y
Un representante de los sectores productivos del área de influencia del sector productivo.
En el Artículo 144 de la Ley General de Educación se establecen para el Consejo Directivo las
siguientes funciones:
Tomar las decisiones que afecten el funcionamiento de la Institución y que no sean
competencia de otra autoridad
Servir de instancia para resolver los conflictos que se presenten entre docentes y
administrativos con los alumnos del plantel educativo;
Adoptar el reglamento de la Institución, de conformidad con las normas vigentes;
Fijar los criterios para la asignación de cupos disponibles;
Asumir la defensa y garantía de los derechos de toda la comunidad educativa, cuando alguno
de sus miembros se sienta lesionado;
Aprobar el plan anual de actualización del personal de la Institución presentado por el rector,
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Participar en la planeación y evaluación del Proyecto Educativo Institucional, del currículo y
del plan de estudios y someterlos a la consideración de la Secretaría de Educación respectiva o
del organismo que haga sus veces para que verifique el cumplimiento de los requisitos;
Estimular y controlar el buen funcionamiento de la Institución Educativa,
Establecer estímulos y sanciones para el buen desempeño académico y social del alumno;
Participar en la evaluación anual de los docentes, directivos docentes y personal
administrativo de la Institución;
Recomendar criterios de participación de la Institución en actividades comunitarias, culturales,
deportivas y recreativas;
Establecer el procedimiento para el uso de las instalaciones en actividades educativas,
culturales, recreativas, deportivas y sociales de la respectiva comunidad educativa;
Promover las relaciones de tipo académico, deportivo y cultural con otras instituciones
educativas;
Aprobar el presupuesto de ingresos y gastos de los recursos propios y la forma de
recolectarlos, y darse su propio reglamento.
El Artículo 145 de la Ley General de Educación, establece que el Consejo Académico estará
integrado por los Directivos Docentes y un Docente por cada área o grado que ofrezca la
respectiva Institución. Será convocado y presidido por el rector y se reunirá periódicamente para
participar en:
El estudio, modificación y ajustes al currículo, de conformidad con lo establecido en la Ley
115 de 1994;
La organización del Plan de Estudios;
63
La evaluación anual e institucional
Todas las funciones que atañen a la buena marcha de la Institución Educativa.
En la Institución Educativa Nuestra Señora del Carmen, los coordinadores deben asumir un
papel activo e introducir unas mejoras concretas, apoyar y ayudar a los profesores para que
aprendan a abordar nuevos enfoques de la labor docente, desde lo pedagógico.
Establecer expectativas para una buena calidad del currículo, fijando niveles y sirviéndose de
orientaciones estándar.
Supervisar y coordinar la puesta en práctica de planes y evaluar sus resultados.
Abrir cauces para satisfacer las necesidades y los objetivos personales dentro de la institución,
cauces que estén en consonancia con los objetivos de ellas.
Deben buscar los medios más idóneos para que se realicen las tareas pedagógicas, apoyen los
cambios y las transformaciones necesarias entre los nuevos contextos educativos.
La función de los coordinadores para convertirse en grandes líderes, comprende tareas que
imponen su profesionalización y contar con unas dimensiones institucionales pedagógicas,
sociales, políticas y administrativas.
El equipo de docentes de cada área curricular elige un líder para que se desempeñe como jefe
del área durante un período de un año.
El jefe de área asiste a todas las reuniones curriculares en las que es convocado por parte del
equipo directivo de la Institución, representa a sus compañeros, lleva propuestas y
64
recomendaciones que comparte con sus colegas durante los períodos de reunión de área
definidos en el horario institucional para este fin.
Si los docentes y el equipo directivo así lo acuerdan, los jefes de área representan a las áreas
en el Consejo Académico.
Consejo Estudiantil, de acuerdo al Artículo 29, en todos los establecimientos educativos el
Consejo de Estudiantes es el máximo órgano colegiado que asegura y garantiza el continuo
ejercicio la participación por parte de los educandos. Estará integrado por un vocero de cada uno
de los grados ofrecidos por el establecimiento que comparten un mismo Consejo Directivo.
Dentro de sus funciones se encuentra:
Darse su propia organización interna
Elegir el representante de los estudiantes ante el Consejo Directivo del establecimiento y
asesorarlo en el cumplimiento de su representación
Invitar a sus deliberaciones a aquellos estudiantes que presenten iniciativas sobre el desarrollo
de la vida estudiantil, y anteriores que le atribuya el Manual de Convivencia
Presentar a su mesa directiva, en forma escrita, en la tercera semana siguiente a su formación,
los planes y cronogramas de actividades a rectoría para un estudio conciliatorio y su ubicación
en el planeamiento institucional
Las demás actividades afines o complementarias con las anteriores que le atribuye el Manual
de Convivencia
El Personero. En todos los establecimientos educativos el personal de los estudiantes será un
alumno que curse el último grado que ofrezca la institución encargado de promover el ejercicio
65
los deberes y derechos de los estudiantes consagrados en la Constitución Política, las leyes, los
reglamentos y el Manual de Convivencia.
La asociación de Padres de Familia de la Institución Educativa Nuestra Señora del Carmen,
además de las funciones que su reglamento determine, podrá desarrollar actividades como las
siguientes:
Velar por el cumplimiento del proyecto educativo institucional y su continua evaluación, para
la cual podrá contratar asesorías especializadas.
Promover programas de formación de los padres para cumplir adecuadamente la tarea
educativa que les corresponde
Promover el proceso de constitución del consejo de Padres de familia como apoyo a la función
pedagógica que les compete
El Consejo de Padres de Familia, como órgano de la asociación de padres de familia, es un
medio para asegurar la continua participación de los padres y acudientes en el proceso
pedagógico del establecimiento.
6.4 Estructura organizativa y jerárquica de la Institución Educativa Normal Superior de
Cartagena De Indias.
La escuela normal superior de Cartagena de indias se encuentra ubicada en la ciudad de
Cartagena-bolívar, específicamente en el barrio Nuevo Bosque Transv.53 #23-35. Tel: 6675435.
66
Además, cuenta con una sede llamada Emma Villa de Escallón ubicada en el barrio El
Bosquesito.
La investigación institucional desarrollada por el profesor de la ENSCI Luis Reyes plantea que
Las Escuelas Normales nacen en el territorio de la República de Colombia como resultado de las
políticas educativas planteadas por los dirigentes gubernamentales en el Congreso de Cúcuta a
través del decreto de 26 de enero de 1822.
La escuela normal Superior de Cartagena de indias inicia actividades académicas el 1 de
febrero de 1848 en las aulas de la universidad del Magdalena por dificultades de infraestructura
en la sede propia ubicada en el extinto convento de la Merced donado por el presidente de la
república Tomás Cipriano De Mosquera. En 1872, se inaugura, en la ciudad, la Escuela Normal
para varones, la admisión de los jóvenes aspirantes a la Escuela Normal estuvo condicionada por
algunos requisitos, dentro de ellos, se estableció que vinieran de diferentes lugares de la
provincia, para de esta forma poder prepararlos, y que pudieran desplazarse a diversas regiones a
enseñar lo aprendido. En septiembre de 1878 fue creada la Escuela Normal Nacional de Mujeres,
cuyo objeto fue la formación de maestras idóneas para el desempeño de la dirección de las
escuelas primarias de niñas. Entre los requisitos para aspirar a ser alumna de la Escuela Normal,
se encuentran: Ser mayor de 14 años; comprobar pureza de costumbre mediante la partida de
nacimiento, y la información de testigos; saber leer y escribir correctamente; poseer nociones
generales de Aritmética, Gramática, Castellano y Geografía; saber coser; no ser de constitución
física débil.
La Escuela Normal de Cartagena estuvo funcionando hasta el año 1885, cuando por causas de
la guerra civil fue clausurada. Luego reanudó actividades en 1886 hasta 1899, cuando volvió a
cerrarse por causa de la guerra de los mil días. Luego funcionó un año, entre 1904-1905, cuando
por causas económicas cerró sus puertas. Desde 1878 hasta 1982 la Escuela Normal fue
67
reorganizada muchas veces adoptando diferentes nombres pero siempre conservando su misión
de formar maestros. Entra en crisis por perder su sede en el sector histórico y su razón social. Se
fusiona con la institución “Concentración educativa Alberto Elías Fernández Baena”, en la que se
incluye como bachillerato pedagógico según decreto 267 de Marzo del mismo año. En el año
1995 según decreto 1135 de la Gobernación de Bolívar se legaliza la existencia y funcionamiento
de la Normal Departamental Nuestra Señora del Carmen de Cartagena. Se inicia la gestión para
incluirla en el plan de reestructuración de las Normales que expresan su vocación de mantener la
naturaleza como centros formadores de maestros. El MEN aprueba su solicitud mediante
Resolución 3081 de 1996 y mediante el acuerdo 06 de Marzo del 2000 el Consejo Distrital
fusiona la antigua escuela anexa a la Escuela Normal Departamental y modifica su denominación
por Normal Nuestra Señora del Carmen.
En septiembre de ese mismo con el acompañamiento de la Universidad del Atlántico la
Normal alcanza la acreditación previa según Resolución No.2564/2000 del MEN. También se
logra el Reconocimiento por parte de la Secretaría de Educación Distrital de Cartagena de Indias,
según Resolución No.0122/2000, lo cual fue un impulso fundamental en el desarrollo de nuestra
propuesta institucional. En el año 2001 inicia el programa del Ciclo Complementario para la
formación de Normalista Superiores con miras a alcanzar la Acreditación de Calidad y
Desarrollo. En el año 2002, se firma un convenio con la alcaldía de Magangué con el propósito
de ofrecer la cualificación y mejoramiento profesional de los maestros en ejercicio, a través de la
modalidad semipresencial, en consonancia con el decreto Nº 642/2000. A mediados del mismo
año la “Normal Nuestra Señora del Carmen” se convierte según la Resolución No. 0870 del 11 de
junio del 2002 en la “Escuela Normal Superior de Cartagena de Indias” ubicada en la 7ª. Etapa
del Barrio Nuevo Bosque. En el 2003, después de 135 años, se construye una nueva sede propia,
un himno, un nuevo Escudo y se establece un nuevo convenio de acompañamiento para proceso
68
de acreditación de calidad y desarrollo con la Universidad del Magdalena. En el año 2004, la
Escuela Normal Superior Cartagena de Indias (ENSCI) inicia el Ciclo Complementario en la
jornada nocturna en la modalidad semipresencial. Este mismo año la ENSCI recibe la visita de
los pares académicos quienes recomiendan al MEN otorgarle la acreditación de calidad y
desarrollo con criterio de Excelencia reconocida según Resolución 4093 del 10 de Noviembre
2004.
Desde entonces, en la Escuela Normal, se han iniciado dinámicas permanentes de
fortalecimiento de los procesos de formación y de proyección social, orientadas desde la
investigación, la gestión, la práctica docente, y otros que hacen parte de la propuesta institucional
y que son inherentes a su naturaleza formadora, en el marco de la normatividad vigente, las
necesidades contextuales y su propia dialéctica. Uno a uno se ha venido sorteando en la ENSCI
los retos que a diario suscitan el ejercicio de la formación y la pedagogía lo que ha mantenido a la
institución en permanente crecimiento, lo que ha permitido las alianzas, los convenios y los
intercambios, entre la Normal, universidades, otras normales, otras instituciones y entidades
públicas y privadas.
A continuación, en el siguiente esquema se representa la estructura orgánica de la institución,
la cual se enmarca en el enfoque sistémico, tal como se puede percibir:
69
Gráfico 4. Organigrama de la Escuela Normal Superior Cartagena de India
Fuente: Renjifo Fernández H. Universidad de Cartagena
Sus funciones son:
Rector
Supervisar las actividades generales y diarias de la institución.
Supervisar que los directivos cumplan con sus tareas rutinarias a su cargo, que haya un control
de disciplina de los niveles escolares.
Programar reuniones con el consejo directivo para tomar decisiones.
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Programar reuniones con el cuerpo directivo y personal docente para ver que se estén
cumpliendo los objetivos.
Autorizar la documentación oficial que expida el plantel.
Supervisar el cumplimiento de las tareas del personal de soporte técnico.
Autorizar la compra de los suministros necesarios para la institución.
Autoriza el pago de servicios prestados por terceros y el pago de los suministros.
Estipular plazo para el pago de matrícula del programa de formación Complementaria.
Autorizar las matrículas de los cupos disponibles.
Profesional Universitario (profesional en administración de empresas)
Inventario general de la institución.
Realiza y revisa las novedades mensuales.
Se encarga de la agenda del rector.
Atender personal y telefónicamente al público y fijar las entrevistas que sean autorizadas por
el jefe.
Tramitar los pedidos de útiles y papelería de la oficina.
Lleva un control de la documentación que ha sido facilitada por otros cargos.
Supervisar el trabajo de las diferentes áreas.
Comunica a las demás áreas las instrucciones guiadas por el rector.
Control de la caja menor.
Técnico Operativo
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Control y actualización de inventarios.
Elaboración de informes.
Elaboración y entrega de constancias de estudio.
Informar a que bienes de la institución se les debe dar de baja.
Recibir las compras.
Entrega de utilería a personal de la institución.
Préstamo de vestuarios y accesorios para obras de teatros y actividades culturales.
Realizar pedidos de útiles y papelería de la oficina
Secretaria General
Mantener actualizado el Sistema Integrado De Matricula (SIMAT)
Elaborar informes con respecto a la información digitada en el sistema SIMAT.
Inscribir y matricular a los estudiantes.
Ingresar, modificar, y reportar novedades en el sistema.
Realizar los trámites de inscripción de los alumnos ante la secretaria de Educación.
Elaborar constancias de estudio y trámites oficiales de los alumnos.
Recopilar la documentación de los alumnos para elaborar sus expedientes.
Proporcionar información a las interrogantes de los padres de familia.
Secretaria Ejecutiva
Atención al público.
Elaboración de actas de grado y diplomas.
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Actas de consejo directivo.
Transcripción de novedades.
Información de los documentos de las estudiantes.
Organización de archivo y correspondencia.
Responder por la elaboración de las constancias y certificados de estudios y de notas.
Profesional Universitario (Trabajadora Social)
Colaborar en la realización de adaptaciones curriculares para los alumnos.
Facilitar información a los profesores en relación a los aspectos sociales y familiares de los
alumnos.
Orientaciones y pautas de actuación en situaciones problemáticas.
Servir de intermediaria entre la familia y la escuela.
Organizar y supervisar prácticas pedagógicas y alfabetización de los alumnos que están en la
media.
Realizar visitas domiciliarias a los estudiantes que presenten problemas familiares.
Realizar y entregar informes de los casos presentados.
Entrevistar a los estudiantes admitidos.
Auxiliares Administrativos
Responsable del préstamo de los libros.
Revisa y ordena los libros de manera periódica
Controla el ingreso y estadía de los estudiantes en la biblioteca de la institución.
73
Vela por el buen estado de los libros.
Registra y rotula los nuevos libros adquiridos
Ingresa al sistema los estudiantes que hacen los préstamos.
Auxiliar De Servicios Generales
Entregar la correspondencia externa e interna.
Realizar pagos de recibos, impuestos y demás documentos concernientes a pagos de la
institución.
Llevar las novedades y documentación requerida externamente.
Supervisa el trabajo de las encargadas de la cocina de la institución.
Recibe el mercado y meriendas enviados por el bienestar familiar.
Mediante el análisis de la estructura administrativa de las instituciones educativas oficiales, en
estudio, se pudo determinar que su estructura jerárquica ha cambiado su sistema administrativo
vertical y rígido que imperaba anteriormente, por uno horizontal o funcional, en el cual se hace
partícipe a todos los miembros de la comunidad educativa de la institución.
Así mismo, se pudo identificar que los órganos que la componen se encuentran estipulados en
la Ley 115 de 1994 o Ley General de la Educación (art. 29, 143, 144, 145 y son de obligatoriedad
en cada una de las instituciones, al igual que las funciones que ejercen, razón por la cual su
estructura administrativa es poco en lo que se diferencia, una de otra, tendiendo a ser homogénea
en las Instituciones del Estado.
74
7. Estructura Financiera de las Instituciones Oficiales Educativas Oficiales de Cartagena de
Indias
7.1 Estructura Financiera de las Instituciones Educativas Oficiales
En este capítulo se tiene en cuenta la administración de los recursos financieros del sector
educativo, para lo cual se toma la guía 8 del Ministerio de Educación y se desarrolla,
inicialmente, en forma general para las instituciones educativas oficiales, dada la normatividad
(Decreto 111 de 568, 630, 2260 de 1996; Ley de Presupuesto General de la Nación, Decreto
Anual de Liquidación del Presupuesto General de la Nación; resolución 036 de 1998; Ley 617 de
2000; Ley 819 de 2003; Decreto 4730 de 2005; 4836 de 2011; 315 de 2008; 3487 de 2007; 1957
de 2007; la Constitución Política de 1991; Ley de 1994; Ley 715 de 2001; 1176 de 2007; 294 de
2009; 1075 de 2015) que rige para todos los planteles educativos oficiales del país, en busca de
garantizar una administración adecuada, eficiente y transparente de los recursos, encargándose las
Secretarías de Educación y Hacienda de las entidades territoriales la toma de decisiones
referentes a la correcta utilización de los recursos financieros.
En busca de optimizar la utilización de estos recursos financieros y la satisfacción de las
necesidades de la población se ha dado un conjunto de herramientas que contribuyen a organizar
la información financiera en el Sistema Presupuestal. Todo ello en busca de lograr un equilibrio
entre los ingresos y gastos, y con ello alcanzar la sostenibilidad de las finanzas públicas.
Este Sistema Presupuestal, de acuerdo con el Estatuto Orgánico de Presupuesto, se encuentra
conformado por el Plan Financiero incluido en el Marco Fiscal de Mediano Plazo (MFMP), el
Plan Operativo Anual de Inversiones (POAI) y el Presupuesto Anual de la Nación, como
75
elementos complementarios están el Plan de Desarrollo, el Plan Plurianual de Inversiones y el
Plan Anual Mensualizado de Caja (PAC) (Gráfico 5).
Gráfico 5. Marco General del Sistema Fiscal
Fuente: Mineducación Guía para la Administración de los Recursos Financieros del Sector
Educativo. #8
Siguiendo la línea de investigación, se tiene que el Marco Fiscal de Mediano Plazo (MFMP),
se constituye en una herramienta relevante que conlleva a garantizar una mayor claridad o
transparencia fiscal, al igual que una notable estabilidad macroeconómica en el manejo de las
finanzas públicas en un período de diez años renovados anualmente. Este Marco Fiscal de
Mediano Plazo, es presentado a la Asamblea o Concejo a título informativo, anualmente, por
Plan Financiero
Plan Operativo Anual de
Inversiones (POAI)
Marco Fiscal de
Mediano Plazo
(MFMP)
Plan de Desarrollo o
Programa de Gobierno
Presupuesto
Anual Presupuesto plurianual
de Inversiones
Programa Anual de
Caja (PAC)
76
Alcaldes y Gobernadores y contribuye a la preparación del presupuesto, cuyo soporte financiero
es el Plan Plurianual de Inversiones, el que define los programas, subprogramas o proyectos por
desarrollar en los presupuestos anuales, los cuales deberán estar basados en los objetivos y metas
propuestos en los programas de Gobierno, debiendo estar acordes al Plan Nacional de Desarrollo.
El Plan Operativo Anual de Inversiones (POAI), por su parte, comprende los proyectos de
inversión, los cuales se encuentran clasificados por sectores, órganos y programas, debiendo ser
afín con el Plan Financiero, el que, a su vez, deberá guardar relación con el Plan Plurianual de
Inversiones componente del Plan de Desarrollo y el Marco Fiscal de Mediano Plazo (MFMP).
Igualmente, el Presupuesto Anual, es el instrumento para el cumplimiento de los planes y
programas de desarrollo económico y social; contiene la estimación de los ingresos que se
recaudarán durante la vigencia fiscal, así como los gastos de funcionamiento, deuda e inversión,
siendo sus componentes, el Presupuesto de Rentas (estimación de los ingresos corrientes,
contribuciones parafiscales a nivel nacional, recursos de capital y fondos especiales); el
Presupuesto de gastos, conformado por los gastos de funcionamiento, servicio de la deuda y
gastos de inversión y las disposiciones generales (normas tendientes a garantizar una correcta y
eficiente ejecución del presupuesto).
Otro de los componentes es el Programa Anual Mensualizado de Caja (PAC), el cual es el
instrumento de manejo financiero de ejecución presupuestal con los ingresos que se espera
recaudar separado por meses y fuente, al igual que los pagos por funcionamiento, servicios de
deuda e inversión. Su finalidad u objetivo es garantizar el cumplimiento de las obligaciones.
Presupuesto de ingresos y recursos de capital, como ya se dijo, anteriormente, este contiene la
estimación de los ingresos corrientes (ingresan regularmente y no se originan por variaciones en
el patrimonio o creación de pasivo, con disponibilidad normal y permanente. Se clasifican en
tributarios (ingresos que recauda la entidad territorial por concepto de los gravámenes de carácter
77
obligatorio, fijados mediante leyes, acuerdos u ordenanzas y tienen el carácter de impuesto,
pueden ser directos, porque recaen sobre la renta o las riquezas de las personas naturales o
jurídicas o indirectos, que recaen sobre la producción, venta de bienes, prestación de servicios,
importaciones y consumo, es decir gravan una actividad). Los ingresos no tributarios (recaudos
por conceptos diferentes a los impuestos, tales como los recursos obtenidos por la prestación de
servicios, participaciones, tasas, sobretasas, multas y contribuciones, entre otros.
Las transferencias corresponden a los recursos que se recaudan de otros niveles del Estado
(Sistema General de Participaciones - SGP, cofinanciación nacional o departamental para la
realización de proyectos específicos y del Sistema General de Regalías – SGR). La transferencia
más significativa que reciben las entidades territoriales de la Nación son los recursos del Sistema
General de Participaciones para la financiación de los servicios públicos a su cargo: educación,
salud, agua potable y saneamiento básico, y propósito general.
Los recursos de capital, tienen carácter ocasional y comprenden los recursos del balance, los
recursos del crédito interno y externo con vencimiento mayor a un año, las donaciones, los
rendimientos de operaciones financieras, el mayor valor en pesos originado por la monetización
de los desembolsos del crédito externo y de las inversiones en moneda extranjera, la venta de
activos y los excedentes financieros de los establecimientos públicos, de las empresas industriales
y comerciales del municipio y de las sociedades de economía mixta del orden territorial.
La principal fuente de financiación del sector educativo son las transferencias de la Nación
que reciben las entidades territoriales por concepto de la participación para educación del Sistema
General de Participaciones - SGP. Las entidades también destinan al sector los recursos de la
asignación especial para Alimentación Escolar del SGP y recursos de libre destinación del SGP,
constituyéndose en otras fuentes de financiación del sector, los recursos del Presupuesto General
a través de los programas que ofrece el Ministerio de Educación Nacional; recursos propios de las
78
entidades; excedentes del Sector Solidario, recursos obtenidos a través de proyectos financiados
por el Sistema General de Regalías; y recursos del sector privado (donaciones, convenios con
organismos de cooperación internacional y demás que estén dirigidos a la cobertura o calidad de
la educación).
Esta asignación de recursos provenientes del Sistema General de Participaciones para
Educación se calcula tomando como base la matrícula oficial atendida en la vigencia
inmediatamente anterior que resulte del análisis del reporte niño a niño realizado por cada
Secretaría de Educación, multiplicada por la tipología o valor a reconocer por alumno atendido,
que determina anualmente el Ministerio de Educación Nacional. Debido a lo anterior, al elaborar
el anteproyecto de presupuesto del sector educativo, se deberán proyectar sus ingresos con base
en la matrícula atendida por nivel educativo (transición, primaria, secundaria, media y ciclos de
educación para adultos) y zona (urbana y rural), multiplicada por la asignación por alumno
correspondiente.
El presupuesto de gastos son todas las erogaciones necesarias para el normal desarrollo de las
actividades administrativas, técnicas y operativas de los órganos incorporados en el presupuesto
territorial. En él se encuentran los gastos de la vigencia fiscal, en él solo se pueden incluir
apropiaciones correspondientes a los créditos judicialmente reconocidos, gastos decretados
conforme a las normas vigentes, los gastos destinados a dar cumplimiento a los planes y
programas de desarrollo económico, social y obras públicas contenidas en el plan de desarrollo,
aprobado por la Asamblea Departamental o el Concejo Municipal, además de los destinados a
garantizar el funcionamiento, conforme a la Ley y demás normas que lo establezcan, de las
diferentes unidades ejecutoras que conforman el presupuesto de la entidad territorial que incluye
el nivel central, la corporación pública (Asamblea o Concejo), la Contraloría, Personería y los
establecimientos públicos de orden territorial.
79
Estos gastos se agrupan en gastos de personal (se da en contraprestación a un servicio
recibido, ejemplo de ello la nómina, salarios y prestaciones a que tienen derecho los servidores
públicos, vinculados a la planta de personal de una entidad oficial a través de una relación
laboral); los gastos personales indirectos, dados por la contraprestación de servicios calificados o
profesional, remuneración de personal administrativo vinculado provisionalmente para el
desarrollo de una actividad temporal o para reemplazar a un servidos público por licencia o
vacaciones; los gastos relacionados con los aportes parafiscales para las Cajas de Compensación
Familiar, Sena, ICBF, ESAP, cesantías, pensiones, EPS y Riesgos Laborales.
Los gastos generales, se encuentran destinados a la adquisición de bienes y servicios que son
necesarios para que la entidad territorial cumpla con las funciones asignadas (pago de impuestos
y multas), mientras que las Transferencias Corrientes, se relaciona con los recursos que el órgano
ejecutor transfiere a entidades del sector público o privado y los servicios de la deuda, son las
erogaciones destinadas a la amortización de intereses, comisiones y gastos contraídos en moneda
extranjera o nacional, representados en documentos al portador, títulos nominativos, convenios
de empréstitos y contratos.
Los gastos de inversión son aquellos susceptibles de causar utilidades, también son destinados
a generar infraestructura social (programas y subprogramas), los primeros están destinados a
cumplir con las metas fijadas por la entidad territorial mediante la integración de los recursos
humanos, materiales y financieros asignados. Mientras que los segundos, se constituyen en una
división de los programas, que se forman en el conjunto de proyectos de inversión, en los cuales
se indican los proyectos del Plan Operativo Anual de Inversión, encontrándose en los gastos en
educación los proyectos los proyectos definidos en el sector y se encuentren establecidos en el
plan de desarrollo, tales como mejora de la calidad educativa, reducción de las brechas entre las
zonas urbana y rurales, la garantía en el uso de los recursos financieros, físicos y humanos,
80
considerándose, inicialmente, el cálculo del pago de nómina, contratos de prestación del servicio
educativo y funcionamiento básico de establecimientos educativos.
7.2 Presupuesto de Ingresos
La fuente principal de recursos para el sector educativo en las entidades territoriales es la
participación para educación del SGP, que incluye recursos de prestación de servicios girados a
las entidades territoriales certificadas en educación, cancelaciones a la cuenta de los Fondos de
Pensiones Territoriales, recursos de calidad de matrícula oficial de gratuidad, recursos del SGP
para la alimentación escolar, recursos de programas nacionales orientados al mejoramiento del
sector educativo, recursos del Sistema General de Regalías, rentas por explotación de licores,
recursos propios de las entidades territoriales, recursos de crédito externo o de cooperación
internacional y recursos aportados por entidades u organismos del sector privado (Gráfico 6)
Gráfico 6. Clasificación FUT de los ingresos de la entidad territorial para el sector educativo
Fuente: Mineducación Guía para la Administración de los Recursos Financieros del Sector
Educativo #8
81
Mediante la Ley 715 del 2001, se modificó la distribución y asignación de los recursos,
asignando la administración del servicio educativo a los municipios no certificados y que los
municipios certificados, al igual que los distritos, lo hagan de manera autónoma. A partir de
2017, se da un cambio en la fórmula de crecimiento de la bolsa general del SGP, la cual pasa a
depender del comportamiento de los ingresos corrientes de la Nación - ICN de los últimos cuatro
años, por lo que su previsión se encuentra directamente relacionada con el comportamiento de la
economía y de los ingresos corrientes de la Nación. La distribución de los recursos del SGP, se
hace como se muestra a continuación en el gráfico 7.
Gráfico 7. Distribución de los recursos del Sistema General de Participaciones
Fuente: Mineducación Guía para la Administración de los Recursos Financieros del
Sector Educativo. #8
82
POBLACIÓN POR
ATENDER
DOCUMENTOS DE DISTRIBUCIÓN
Distribuyéndose estos recursos del SGP para la educación en los siguientes componentes
(Gráfico 8):
Gráfico 8. Distribución de los recursos del Sistema General de Participaciones para la educación
Fuente: Mineducación Guía para la Administración de los Recursos Financieros del Sector
Educativo. #8
Estos recursos comprenden las asignaciones por Población Atendida (resultado de multiplicar
la tipología definida anualmente por nivel educativo y zona por la matrícula atendida en la
vigencia inmediatamente anterior con recursos del SGP, además de la inclusión de asignación
destinada a atender los costos de nómina docente, directiva y administrativa, discapacidad y
capacidades excepcionales, sistema de responsabilidad penal adolescente y jornada única),
Población por Atender (se da de acuerdo a la disponibilidad de recursos a las entidades
83
territoriales que incrementen la matrícula en la respectiva vigencia en relación con la atendida en
la vigencia anterior) y Complemento a la Población Atendida (Cuando se identifica que existe
insuficiencia de recursos para garantizar los costos mínimos de prestación del servicio).
Adentrándonos en lo que constituye el tema central de la investigación, se ha de anotar que la
información fue recolectada directamente de las instituciones educativas, encontrándose que
7.2.1 Ejecución de Ingresos y Egresos en la Institución Educativa Fulgencio Lequerica. En
la Institución educativa Fulgencio Lequerica, el año anterior (2018), en la ejecución de ingresos,
se muestra en apropiación inicial, los rubros: Concesión Tienda Escolar $7.204.500; Recursos del
Balance ($4.314.106), Transferencias Territoriales ($53.000.000) y Transferencias Nacionales
(Gratuidad) ($136.040.723,00), para un total por recaudos de $200.559.329,00 (Tabla 2).
La ejecución de gastos, contiene los rubros de remuneración por servicios técnicos; compra de
equipos, materiales y suministros varios, mantenimiento, servicios públicos, impresos y
publicaciones, comunicación y transporte, seguros pólizas de manejo, proyectos pedagógicos y
socioculturales, comisiones y gastos bancarios por un total de pagos por $197.394.078 (Tabla 3)
Como se puede observar en la tabla 2, los ingresos en la Institución Educativa Fulgencio
Lequerica se encuentran centrados, es decir el mayor porcentaje (67,83%), de éstos son las
Transferencias Nacionales (Gratuidad), seguidos de las Transferencias Territoriales (26,43%).
La tabla 3, muestra que el mayor porcentaje (26,58%), la Institución Educativa, lo asigna a
participación en Actividades Científicas y Culturales, seguido de Mantenimiento (25,59%) y
Materiales y Suministros Varios (22,29%).
84
Tabla 2. Ejecución de Ingresos
CODIGO RUBROS APROPIACION
INICIAL
MODIFICACIONES
INGRESOS A RECAUDAR
INGRESOS RECAUDADOS
TOTAL INGRESOS RECIBIDOS
SALDO POR
RECAU-DAR
CREDI TOS
CONTRA CREDI TOS ADICIONES
REDUCCIO NES
3ª TRIMESTRE
OCTUBRE NOVIEM-BRE DICIEM-BRE
2039005 CONCESIÓN TIENDA
ESCOLAR 5.200.000 2.004.500,00 7.204.500,00 4.954.500,00 1.195.000,00 650.000,00 405.000,00 7.204.500,00 0,00
2079005 RECURSOS DEL BALANCE 0,00 4.314.106,00 4.314.106,00 4.314.106,00 0,00 0,00 0,00 4.314.106,00 0,00
2040210 TRANSFEREN-CIAS TERRITORIA-LES 0,00 53.000.000,00 53.000.000,00 50.000.000,00 3.000.000,00 0,00 0,00 53.000.000,00 0,00
2040205
TRANSFEREN-CIAS NACIONALES (GRATUIDAD) 158.471.027 22.430.304,00 136.040.723,00 136.040.723,00 0,00 0,00 0,00 136.040.723,00 0,00
163.671.027,00 0,00 0,00 59.318.606,00 22.430.304,00 200.559.329,00 195.309.329,00 4.195.000,00 650.000,00 405.000,00 200.559.329,00 0,00
Fuente: Institución Educativa Fulgencio Lequerica.
Tabla 3. Ejecución de Gastos a Diciembre de 2018
CODIGO RUBROS APROPIACION INICIAL
MODIFICACIONES
APROPIACION
FINAL
TOTAL CREDITOS
TOTAL CONTRA CREDITOS ADICIONES REDUCCIONES
32008 REMUNERACION SERVICIOS TECNICOS 18.000.000,00 1.500.000 0,00 16.500.000
32103 COMPRA DE EQUIPO 13.834.027,00 1.000.000 0,00 99.027 12.735.000
32106 MATERIALES Y SUM. VARIOS 65.000.000,00 13.214.120 2.004.500,00 6.634.183 47.156.197
32107 MANTENIMIENTO 34.000.000,00 16.519.594 0,00 50.519.594
32110 SERVICIOS PUBLICOS 9.000.000,00 994.474 1.000.000,00 1.878.035 7.127.491
32109 IMPRESOS Y PUBLICACIONES 3.000.000,00 0,00 2.954.500 45.500
32108 COMUNICACIÓN Y TRANSPORTE 3.000.000,00 189.000 0,00 0 3.189.000 32111 SEGUROS POLIZAS DE MANEJO 1.500.000,00 0,00 286.200 1.213.800
32121 PROYECTOS PEDAGOGICOS Y SOCIOCULTURALES 6.000.000,00 0,00 2.994.820 3.005.180
32123 PARTICIPACION EN ACTIVIDADES CIENTIFICAS Y CULTURALES 8.000.000,00 56.000.000,00 5.610.000 58.390.000
32124 COMISIONES Y GASTOS BANCARIOS 2.337.000,00 314.106,00 1.973.539 677.567
85
COMPROMISOS TOTAL
COMPROMISOS
PAGOS
TOTAL
PAGOS
TOTAL
PAGOS CXP
SALDO POR
COMPRO
METER
SALDO POR
COMPRO
METER
TERCER TRIMES-
TRE
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEM-
BRE TERCER
TRIMESTRE
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
13.000.000 3.500.000 0 0 16.500.000 9.000.000 2.000.000 1.000.000 4.500.000 16.500.000 0 0
12.735.000 0 0 0 12.735.000 12.735.000 0 0 0 12.735.000 0 0
24.376.910 9.906.390 9.707.646 0 43.990.946 15.446.910 18.236.390 6.682.450 3.625.196 43.990.946 0 3.165.251
26.122.844 9.977.400 14.419.350 0 50.519.594 25.822.844 9.977.400 11.452.350 3.267.000 50.519.594 0 0
4.868.682 739.053 1.519.756 0 7.127.491 4.868.682 739.053 1.519.756 0 7.127.491 0 0
45.500 0 0 0 45.500 45.500 0 0 0 45.500 0 0
1.962.500 135.000 1.091.500 0 3.189.000 1.862.500 135.000 1.091.500 100.000 3.189.000 0 0
1.213.800 0 0 0 1.213.800 1.213.800 0 0 0 1.213.800 0 0
2.741.000 0 264.180 0 3.005.180 1.241.000 1.000.000 764.180 0 3.005.180 0 0
22.390.000 36.000.000 0 0 58.390.000 2.390.000 35.000.000 21.000.000 0 58.390.000 0 0
677.567 0 0 0 677.567 443.251 133.534 78.025 22.757 677.567 0 0
Fuente: Institución Educativa Fulgencio Lequerica.
86
7.2.2 Ejecución de Ingresos y Egresos en la Institución Educativa del Buen Aire de Pasacaballos.
Tabla 4. Ejecución de Ingresos
CUENTA CONCEPTO INGRESOS PROYECTADOS TOTAL INGRESOS
1 INGRESOS 92.832.200,00 92.832.200,00
1.1 INGRESOS CORRIENTES 92.832.200,00 92.832.200,00
1.1.1 INGRESOS OPERACIONALES 550.000,00 550.000,00
1.1.1.01 COBROS COMPLEMENTARIOS 50.000,00 50.000,00
1.1.1.01.01 Ingresos certificados de egresados fuera de sistema educativo oficial 50.000,00
1.1.1.02 INGRESOS POR EXPLOTACION DE BIENES 500.000,00 500.000,00
1.1.1.02.01 Ingresos por contratos concesión 500.000,00 500.000,00
1.1.2 TRANSFERENCIAS 92.282.200,00 92.282.200,00
1.1.2.01 TRANSFERENCIA VIGENCIA ACTUAL 92.282.200,00 92.282.200,00
1.1.2.01.01 Transferencias Nacionales SGP Gratuidad 92.282.200,00 92.282.200,00
1.1.2.01.02 Transferencias Municipales Funcionamiento 1.1.2.01.03 Otras transferencias distritales 1.1.3 RECURSOS CAPITAL
1.1.3.01 RECURSOS DE CAPITAL PARA LA VIGENCIA 1.1.3.1.01 Recursos del Balance 1.1.3.1.02 Rendimientos Financieros 1.1.3.1.03 Otros Ingresos
Total Presupuesto de Ingresos 92.832.200.00 92.832.200
Fuente: Institución Educativa Buen Aire de Pasacaballos.
87
Tabla 5. Ejecución de Egresos
CÓDIGO CONCEPTO EGRESOS PROYECTADOS TOTAL EGRESOS PARTICIPACIÓN 2 GASTOS
2.1 FUNCIONAMIENTO 2.1.1 Gastos de Personal 2.1.1.01 Servicios personal Indirectos 2.1.1.01.01 Servicios Profesionales 10.660.000,00 10.660.000,00 0,11
2.1.1.01.02 Servicios Técnicos 4.000.000,00 4.000.000,00 0,04
2.1.2 ADQUISICIÓN DE BIENES 2.1.2.01 ADQUISICIÓN DE BIENES 2.1.2.01.01 Bienes Devolutivos 10.000.000,00 10.000.000,00 0,11
2.1.2.01.02 Bienes No Devolutivos 14.000.000,00 14.000.000,00 0,15
2.1.2.01.03 Dotaciones Pedagógicas 5.672.200,00 5.672.200,00 0,06
2.1.3 ADQUISICIÓN SERVICIOS 2.1.3.01 ADQUISICIÓN DE SERVICIOS 2.1.3.01.01 Mantenimiento 30.000.000,00 30.000.000,00 0,32
2.1.3.01.02 Servicios Públicos 1.200.000,00 1.200.000,00 0,01
2.1.3.01.03 Arrendamientos 2.1.3.01.04 Impresos y publicaciones 1.000.000,00 1.000.000,00 0,01
2.1.3.01.05 Seguros 1.400.000,00 1.400.000,00 0,02
2.1.3.01.06 Gastos Financieros 800.000,00 800.000,00 0,01
2.1.3.01.07 Salidas Pedagógicas 500.000,00 500.000,00 0,01
2.1.3.01.08 Participación e inscripción Actividades pedagógicas, científicas, deportivas y culturales 1.000.000,00 1.000.000,00 0,01
2.1.3.01.09 Gastos de viaje (Decreto 4791 art. 11, numeral 9 200.000,00 200.000,00 0,00
2.2 INVERSIÓN
2.2.1 Acciones de mejoramiento de la gestión escolar y académica enmarcadas en los planes de mejoramiento institucional
2.2.1.01 Proyectos pedagógicos 2.2.1.01.01 Proyectos Institucionales 12.400.000,00 12.400.000,00 0,13
Total Presupuesto de Gastos 92.832.200,00 92.832.200,00 1,00
Fuente: Institución Educativa Buen Aire de Pasacaballos.
88
Como se puede observar en la tabla 5, los ingresos en un 99% provienen de las transferencias Nacionales SGP Gratuidad y los
egresos que mayor participación tienen en los gastos son el mantenimiento, no obstante, la Institución Educativa, posee grandes
falencias que han sido denunciadas ante la comunidad, como es la falta de fluido eléctrico y algunas adecuaciones a las aulas de clases,
que apenas en este año de 2019 se están llevando a cabo.
89
7.2.3 Ejecución de Ingresos y Egresos en la Institución Educativa Escuela Normal Superior de Cartagena de Indias
Tabla 6. Presupuesto de Ingresos
NOMBRE PRESUPUESTO
INICIAL MODIFICACIONES
INGRESOS A RECAUDAR
ACUMULADO 1ER SEMESTRE
SALDO RECAUDADO 2o. SEMESTRE
TOTALL INGRESOS RECIBIDOS
SALDO POR RECAUDAR
ADICIONES REDUCCIONES
PRESUPUESTO DE INGRESOS
493.808.086,00 14.042.200,83 5.385.524,00 502.464.762,83 281.042.518,59 221.422.244,24 502.464.762,83 0
RECURSOS PROPIOS 367.889.000,00 - - 367.889.000,00 146.457.379,31 221.431.620,69 367.889.000,00 -
DERECHOS ACADEMICOS
350.364.000,00
- -
350.364.000,00
138.225.379,31 212.138.620,00 350.363.999,31
INSCRIPCIONES 4.375.000,00 - - 4.375.000,00 3.255.000,00 1.120.000,00 4.375.000,00
CERTIFICADOS Y CONSTANCIAS
1.500.000,00 - - 1.500.000,00 817.000,00 683.000,00 1.500.000,00
DERECHO A GRADO 5.250.000,00 - - 5.250.000,00 560.000,00 4.690.000,00 5.250.000,00 DUPLICADO DE DIPLOMA
100.000,00 - - 100.000,00 - 100.000,00 100.000,00
CONSECIÓN TIENDA ESCOLAR
6.300.000,00 - - 6.300.000,00 3.600.000,00 2.700.000,00 6.300.000,00
TRANSFERENCIAS GUBERNAMENTALES
125.919.083,00 9.000.000,00 5.385.524,00 129.533.559,00 129.533.558,00 1,00 129.533.559,00
GRATUIDAD M.E.N. 125.919.082,00 5.385.524,00 120.533.558,00 120.533.558,00 0 120.533.558,00
SECRETARÍA EDUCACIÓN
1,00 9.000.000,00 9.000.001,00 9.000.000,00 1,00 9.000.001,00
RECURSOS DE CAPITAL
3.00 5.042.200,83 - 5.042.203,83 5.051.581,28 (9.377,45) 5.042.203,83
RECURSOS DEL BALANCE
1,00 5.042.200,83 5.042.201,83 5.042.200,83 1,00 5.042.201,83
RENDIMIENTOS FINANCIEROS
1,00 1,00 9.380,45 (9.379,45) 1,00
DONACIONES 1,00 1,00 1,00 1,00
Fuente: Institución Educativa Escuela Normal Superior de Cartagena de Indias.
90
Tabla 7. Presupuesto de Ingresos CÓDIGO CONCEPTO
INGRESOS OPERACIONALES 272.390.937,00
41 INGRESOS FISCALES -
4106 Tributarios -
4110 No Tributarios -
4195 Devoluciones y Descuentos -
43 Venta de Servicios 142.857.379,00
4330 Servicios de Tránsito y Transporte 142.857.379,00
4360 SERVICIOS DE DOCUMENTACIÓN E IDENTIFICACIÓN
-
4395 DEVOLUCIONES, REBAJAS Y DESCUENTOS EN VENTA
-
44 Transferencias 129.533.558,00
4408 Sistema General de Participaciones 129.533.558,00
4421 Del Sistema General de Participaciones -
4428 Otras Transferencias -
47 Operaciones Interinstitucional -
4705 Aportes y traspaso de Fondos Recibidos -
GASTOS OPERACIONALES 262.680.737,00
51 De Administración 262.680.737,00
5101 Sueldos y Salarios
5102 Contribuciones Imputadas
5103 Contribuciones Efectivas
5104 Aportes sobre la Nómina
5111 Generales 62.680.737,00
5120 Impuestos. Contribuciones y Tasas
91
-
52 De Operaciones -
5211 Generales -
53 Provisiones, agotamiento, depreciaciones y amortización
5307 Provisión para prot. Prop. Planta y Equipos
5314 Provisión para Contingencias
5330 Depreciación de Propiedad, Planta y Equipo
54 Transferencias
5401 Transferencias al Sector Privado
5408 Sistema General de Participaciones
5423 De Capital al Gobierno General
55 Gastos Social
5501 Educación
5502 Salud
5503 Agua Potable y Saneamiento Básico
5504 Vivienda
5505 Recreación y Deporte
5507 Desarrollo Comunitario y Bienestar Social
5508 Medio Ambiente
5550 Subsidios Asignados
57
Operaciones Interinstitucionales
5705 Aportes y traspasos de Fondos Girados EXCEDENTE (DEFICIT) OPERACIONAL
9.710.200,00 48 Otros Ingresos
4805 Financieros 3.609.380,00
4806 Ajuste por Diferencia en Cambio
4808 Otros Ingresos Ordinarios
4810 Extraordinario
4815 Ajustes de Ejercicios Anteriores 3.609.380,00
58
OTROS GASTOS
5801 Intereses
5802 Comisiones
5803 Ajustes por Diferencia de Cambio
5805 Financieros
5808 Otros Gastos Ordinarios
92
5810 Extraordinarios
5815 Ajustes Ejercicios Anteriores
EXCEDENTE (DEFICIT) DEL EJERCICIO 13.319.580,00
En la Institución Educativa Escuela Normal Superior de Cartagena de Indias, se puede
observar a través de la tabla 7, que los mayores ingresos en la Institución se deben a las
Transferencias Gubernamentales y la Gratuidad del Ministerio de educación Nacional. Y el
mayor porcentaje de los gastos está dado por los Gastos Administrativos (Sueldos y Salarios). No
obstante, se da un Excedente de $13.319.580.
Igualmente, se tiene, que las Pruebas del Saber calendario A, 2018, las Instituciones
Educativas, en estudio, obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 8. Posición de las Instituciones Educativas en los resultados de las Pruebas del Saber 2018
INSTITUCIÓN PROMEDIO PUESTO
NACIONAL
PUESTO EN
EL DISTRITO
PUESTO
UNALDE
Escuela Normal Superior de
Cartagena de Indias
49,959 5042 26 6
I.E. Nuestra Señora del
Carmen
48,855 5848 36 7
I.E. Fulgencio Lequerica
Vélez
44,734 8648 72 21
I.E. Nuestra Señora del Buen
Aire
41,426 10797 102 10
Fuente: Ranking Saber 2018. UNALDE
93
Tabla 9. Ranking Promedio Bolívar 2018 Pruebas del Saber 11º
PUESTO INSTITUCIÓN EST LC MAT SC NAT ING PROM.
PONDERADO
120 Escuela Normal
Superior de
Cartagena de
Indias
134 54,07 48,22 48,80 48,04 52,09 49,959
144 I.E. Nuestra
Señora del
Carmen
186 52,26 48,53 45,87 48,77 48,80 48,855
247 I.E. Fulgencio
Lequerica Vélez
95 48,37 43,91 41,83 44,31 47,08 44,794
404 I.E. nuestra
Señora del Buen
Aire
41 43,59 41,49 38,73 42,20 40,54 41,42
Fuente: Ranking Pruebas del Saber 11º. Promedio Bolívar. 2018.
Obtenidos los informes financieros de las institución educativas oficiales, en estudio, se lleva a
cabo la triangulación para lo cual se tiene en cuenta el resultado de las pruebas del Saber, la
asignación de recursos para la Secretaría Distrital año 2017 y 2018, el número de estudiantes
matriculados en el 2018, en las instituciones educativas oficiales de la ciudad y los rubros
asignados para la distribución de los aportes del SGP, para lo que se tuvo como base el
presupuesto de inversión aprobado para el 2018 por la Alcaldía Mayor de Cartagena (Anexo D),
además del estado de la información contable y financiera e informe de la Contraloría en ejercicio
de sus funciones de control.
En el presupuesto de Inversión aprobado en el 2018, se puede identificar que el número de
matriculados en las instituciones oficiales de la ciudad, fue de 172.905 estudiantes; el aporte por
concepto del SGP en el 2017 fue de $380.495.000.000 y en el 2018 de $381.000.000.000, lo que
significa que sólo se incrementó en un 0,001%. Si se tiene en cuenta la asignación entre el
número de entidades oficiales (189 instituciones oficiales), se tendría, si se tuviera una repartición
equitativa u homogénea (se da en esta forma a manera de ejemplo, para que se pueda visualizar
94
que si se hiciera de esta forma el valor asignado para las instituciones sería mucho mayor que el
actual y que a pesar de haber unos dineros destinados para algunos rubros, muchas instituciones
no hacen uso de ellos). Visto de esta forma, como aquí los investigadores lo plantean, se tendría
que a cada institución se le podría destinar un valor de $2.015.873.016. Sin embargo, del total del
presupuesto, sólo se asignó el 3% del total y existen otros rubros para destinación del
presupuesto, entre los cuales se encuentra (aquí se enumeran algunos que los investigadores
consideran relevantes dentro de la investigación:
Tabla 10. Algunos Rubros del presupuesto aprobado en el 2018.
RUBROS VALOR
TRANSP. ESC0LAR INGRESOS CORRIENTES DE LIBRE DESTINACIÓN
5.000.000.000
ALIMENTACIÓN INGRESOS CORRIENTES DE LIBRE DESTINACIÓN
21.500.000.000
PLAN INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA DEL DISTRITO I.C.DE L.D.
550.000.000
INSTITUCIONES EDUCATIVAS. OPERATIVAS (CALIDAD MATRICULA
OFICIAL)
22.000.000.000
ALIANZA PARA EL DESARROLLO EDUCACIÓN OFICIAL – CALIDAD
MATRICULA
100.000.000
SABER MÁS, SABER MEJOR
300.000.000
INCORPORACIÓN DE LA TECNOL. EN EL PROC DE ENSEÑ.
APRENDIZAJE
151.000.000
MEJORES DOCENTES - MEJORES DIRECTIVOS
200.000.000
INCLUSIÓN DE LA TECNOLOG´´IA EN EL PROCOESO ENSEÑANZA-
APRENDIZAJE- CONECTIVIDAD
500.000.000
EDUC.ACION PARA LA COMPETITIVIDAD Y LA CONFIANZA SOCIAL
100.000.000
ESCUELAS VERDES
100.000.000
CIUDAD. ESCUELA COMPROMISO DE TODOS Y PARA TODOS
100.000.000
LA ESCUELA COMO EJE INTEGRADOR DE LOS PROCESOS
FORMATIVOS
500.000.000
ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS DE INSTITUCIÓN EDUCACIÓN.
OFICIALES
100.000.000
Fuente: Alcaldía Mayor de Cartagena de Indias.
95
Teniendo en cuenta la asignación por rubro, si cada una de las instituciones presentara
proyectos, tendría disponible a cada institución, le correspondería:
96
Tabla 11. Distribución de rubros de acuerdo a número de instituciones, total matriculados y número de matriculados por instituciones
educativas RUBROS VALOR
Distribución del
rubro por No. De
IE oficiales en
C/gena
Distribución
del rubro por
Total No. De
matriculados
Distribución
del rubro por
No. Matr. En
IE. Buenos
aires.
Distribución
del rubro por
No. Matr. IE
ntra Señora del
Carmen
Distribución
del rubro por
No. Matr.
Normal
superior
Distribución
del rubro por
No. Matr. IE
Fulgencio Leq.
TRANSP. ESC0LAR INGRESOS CORRIENTES DE LIBRE
DESTINACIÓN
5.000.000.000
26.455.026
28.918
30.826.176
60.061.884
45.660.912
34.122.784
ALIMENTACIÓN INGRESOS CORRIENTES DE LIBRE
DESTINACIÓN
21.500.000.000
113.756.614
124.346
132.552.558
258.266.100
196.341.922
146.727.972
PLAN INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA DEL DISTRITO
I.C.DE L.D.
550.000.000
2.910.053
3.181
3.390.879
6.606.807
5.022.700
3.753.506
INSTITUCIONES EDUCATIVAS. OPERATIVAS
(CALIDAD MATRICULA OFICIAL)
22.000.000.000
116.402.116
127.238
135.635.175
264.272.288
200.908.013
150.140.250
ALIANZA PARA EL DESARROLLO EDUCACIÓN
OFICIAL – CALIDAD MATRICULA
100.000.000
529.101
578
616.524
1.201.238
913.218
682.456
SABER MÁS, SABER MEJOR 300.000.000
1.587.302
1.735
1.849.571
3.603.713
2.739.655
2.047.367
INCORPORACIÓN DE LA TECNOL. EN EL PROC DE
ENSEÑ. APRENDIZAJE
151.000.000
798.942
873
930.951
1.813.869
1.378.960
1.030.508
MEJORES DOCENTES - MEJORES DIRECTIVOS
200.000.000
1.058.201
1.157
1.233.047
2.402.475
1.826.436
1.364.911
INCLUSIÓN DE LA TECNOLOGIA EN EL PROCOESO
ENSEÑANZA-APRENDIZAJE
- CONECTIVIDAD
500.000.000
2.645.503
2.892
3.082.618
6.006.188
4.566.091
3.412.278
EDUC.ACION PARA LA COMPETITIVIDAD Y LA
CONFIANZA SOCIAL
100.000.000
529.101
578
616.524
1.201.238
913.218
682.456
ESCUELAS VERDES
100.000.000
529.101
578
616.524
1.201.238
913.218
682.456
CIUDAD. ESCUELA COMPROMISO DE TODOS Y PARA
TODOS
100.000.000
529.101
578
616.524
1.201.238
913.218
682.456
LA ESCUELA COMO EJE INTEGRADOR DE LOS
PROCESOS FORMATIVOS
500.000.000
2.645.503
2.892
3.082.618
6.006.188
4.566.091
3.412.278
ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS DE INSTITUCIÓN
EDUCACIÓN. OFICIALES
100.000.000
529.101
578
616.524
1.201.238
913.218
682.456
Fuente: Diseño propio basado en información del presupuesto del 2018 de la Alcaldía Mayor de Cartagena de Indias.
97
Además de ello, el Balance General a Diciembre de 2018, de la Institución Educativa
Fulgencio Lequerica, mostró un total de Activos por valor de $120.270.402.70; un total de
Pasivos por $2.025.647 y Patrimonio por $118.244.755.70.
El Estado de Resultado muestra ingresos por $196.248.438,78; Gastos por $176.989.984,14,
con una utilidad o pérdida por $19.258.454,64
Lo anterior permite determinar que la institución educativa posee una información contable y
financiera al día, que sus ingresos muestran un superávit de $3.165.251, el Estado de Resultados
muestra utilidad y se dio un cambio de patrimonio entre noviembre y diciembre negativo. Se
buscó resultados realizado por la Contraloría, pero no fueron hallados, esto con el fin de
identificar si se da el cumplimiento a la normatividad, si los gastos fueron soportados con
contratos, si estos fueron cancelados en las fechas estipuladas, si al hacerse las compras, la
institución cuenta con un banco de oferentes y si estas se dieron cumpliendo el principio de
transparencia para lo cual se deben solicitar tres cotizaciones.
Igual sucede con la Institución Educativa Nuestra Señora del Buen Aire en Pasacaballos,
donde no se pudo evidenciar el cumplimiento de la normatividad en relación con los contratos.
Sin embargo, quedó en evidencia problemas con la parte eléctrica, agua potable, baterías
sanitarias y problemas de infraestructura del techo que dificulta el desarrollo académico en
épocas de lluvia, lo que apenas se empieza a solucionarse en parte, a pesar de existir un fallo de
tutela que obliga al Distrito a intervenir en forma urgente a la solución de la problemática.
Al observar los Estados financieros de la institución se pudo identificar que en el Estado de
Actividad Financiera, Económica, Social y Ambiental, hay años donde se da un déficit entre los
ingresos y los egresos, sin embargo existen años donde se da un superávit. Los ingresos dependen
de la participación para la educación, además de los certificados, constancias y derechos de
grado; intereses por depósitos en instituciones financieras y los gastos que se generan se
98
encuentran relacionados con estudios y proyectos; comisiones, honorarios y servicios, materiales
y suministros; mantenimiento; servicios públicos; arrendamiento; impresos, publicaciones,
suscripciones y afiliaciones; eventos culturales; gestión de calidad.
El cambio de Patrimonio está dado en $6.252.420 el Estado de Flujos de Efectivo en el 2018,
fue de $21.821.284, las transferencias y aportes fueron de $98.384.225.
La Institución Educativa Escuela Normal Superior de Cartagena de Indias, en el 2018, tiene
unos Ingresos Operacionales por valor de $272.390.937 y Gastos Operacionales de
$262.680.737, con un excedente de $9.710.200, más otros ingresos por valor de $3.609.380, lo
que permite un incremento del excedente, llevándolo a $13.319.581. El principal gasto en la
Institución es el Gasto Administrativo.
La Institución Educativa Nuestra Señora del Carmen, fue una de las instituciones que mayor
resistencia mostró para el acceso de la información, evidenciándose a través de la investigación
que ha tenido varios llamados de atención por no cumplir a cabalidad con los requisitos exigidos
en materia de contratación, los contratos ascendieron a la suma de $273.973.634, los que se
financiaron con recursos propios, el Sistema de Participaciones (SGP). Ha de anotarse que no
fueron encontraron anotaciones de la Contraloría del 2018, pero que los investigadores
consideraron relevante, los hallazgos del 2017, de la Contraloría en el control de contratación
estatal, por lo que se deja constancia en este documento. Entre estos hallazgos se puede
identificar que se aprobó un presupuesto por valor total de $315.856.958,79, identificándose que
el Rector de la institución no constituyó Reserva Presupuestal, ni constituyó todas las
obligaciones impagas mediante acto administrativo. Igualmente, en auditoría realizada y
presentada por la Contraloría Distrital se pudo evidencia un decremento en los recaudos del
31,81%. El total de gasto fue de $305.400.000, con un decremento, también del 31,88%, dado el
recorte presupuestal que afectó rubros del (SGP) y de otras transferencias del nivel Distrital. El
99
déficit que presento el Resultado Operacional es de 24,4 millones de pesos, el resultado del
ejercicio ascendió a 1.6 millones, con un decrecimiento de 15,19%, los Activos ascienden a
$243,6 millones y un Patrimonio de $240.7 millones. Así mismo, a través de la Evaluación al
Control Fiscal Interno, se evidenció que los libros y la misma contabilidad no se llevan en debida
forma, dado que no se registran los hechos económicos relacionados con Propiedad, Planta y
Equipo que afectan la situación Patrimonial, no lleva los libros principales de contabilidad como
lo ordena el marco normativo contable, igualmente, no lleva Libro Diario, Libro Mayor (se
registran los saldos y movimientos de las cuentas contables mensualizadas), incurriendo con ello
en falta de los principios de Registro, Medición y Revelación, consagrados en el artículo 48 de la
Ley 734 de 2002; párrafos 116, 119 y 122 del Libro I del Plan General de Contabilidad Pública;
el plan de acción no fue presentado en forma correcta, debido a que no se relacionó la
preparación para la implementación obligatoria del marco normativo, ni se revelaron los saldos
iniciales. Al ser analizados los indicadores de Tesorería, se pudo determinar que no presentaron
mejoría, dado que se incrementó el déficit y el Capital de Trabajo Neto disminuyó, se omitió la
constitución de las cuentas por pagar a fecha de corte 31 de diciembre de 2017 (Contraloría
Distrital, 2018).
Además de los hallazgos anteriores y los análisis realizados, se pudo determinar la forma
inequitativa como se adjudican los dineros de la educación, la forma como se ejecutan los
presupuestos, dejando de manifiesto que no existe mucha diferenciación en los gastos, entre las
entidades, dado que generalmente se consumen en Gastos Administrativos y alguna que otra
institución en mantenimiento, publicidad, servicios públicos, contratación por servicios y los
ingresos, comúnmente provienen de las transferencias, certificados, derechos de grado, concesión
o arrendamiento de tienda escolar. Su estructura financiera es casi homogénea, lo contrario de lo
que sucede con la asignación de los recursos, dado que el artículo 16 de la Ley 715 de 2001,
100
señala que la distribución de los dineros del Sistema General de Participaciones (SGP), para la
educación, se distribuye de acuerdo a los criterios de la población atendida, población por atender
en condiciones de eficiencia y equidad, mientras que los recursos destinados para la calidad de la
educación – matrícula oficial, se hace atendiendo el criterio de equidad, es decir se distribuye una
suma residual de acuerdo al indicador de pobreza certificado por el DANE, sin que exista una
fórmula que conlleve a la repartición de los recursos entre municipios, mientras que el decreto
1122 de 2011, reglamenta el artículo 16, para las matrículas oficiales atendidas (número de
estudiantes matriculados en establecimientos educativos estatales); matriculados o matrícula
oficial atendida por municipio, ponderada según el desempeño de los establecimientos educativos
estatales que atendieron dicha matrícula; matrícula atendida en establecimientos educativos
estatales que mejoran en su desempeño; número de Sedes con matrícula atendida.
No obstante, lo que se podría considerar como un incentivo para el mejoramiento de la calidad
educativa, la tendencia continúa siendo, la misma, que el mayor consumo de los ingresos se da en
los gastos administrativos y a pesar de algunas instituciones como Fulgencio Lequerica Véles y
Nuestra Señora del Buen Aire, registran gastos de mantenimiento, compra de equipos, no se
halló una relación con el resultado de las Pruebas del Saber 11º y del ICFES, dado que las
Instituciones que ocuparon mejores puestos fue la Normal Superior de Cartagena de Indias,
seguida Nuestra Señora del Carmen, que como se dijo presentó muchas falencias en la auditoría
llevada a cabo por la Contraloría.
Muy a pesar de que existe en la asignación del presupuesto a algunos rubros, las instituciones
no presentan proyectos que les permita la asignación de ellos y muchas veces son utilizados, ante
la falta de proyectos a otras actividades diferentes a las asignadas, lo que una vez más permite
identificar la falta de interés de algunos rectores, para el mejoramiento de la institución.
101
En los resultados obtenidos, se evidencias algunos avances, en relación con los años
anteriores, pero aún hay que mejorar y se hace necesaria una mayor disponibilidad financiera,
además de una mejor y más eficiente gestión de los rectores, quienes son los administradores de
las instituciones, con el fin de lograr una mejor inversión en proyectos, infraestructura, equipos.
No obstante, no hay que dejar de lado que, en los resultados, también influye el contexto de la
vida en la cual se desarrollan los estudiantes y su estatus socioeconómico (ingresos familiares,
formación académica de los padres, disponibilidad de servicios públicos, accesibilidad a
herramientas e instrumentos investigativos), lo que no es controlable en el sector educativo. No
por ello se ha dejado de cerrar brechas y hoy día se cuenta con referentes de calidad como
estándares básicos de competencias, orientaciones pedagógicas, y los resultados de las
evaluaciones nacionales e internacionales con base en la cual se elaboran y ejecutan planes de
mejoramiento, con el acompañamiento directo de las secretarías de educación y del Ministerio.
Este mejoramiento, parte del reconocimiento de la manera cómo están desarrollando su labor,
permitiendo con ello el establecimiento de los procesos afianzados en la institución que han
permitido alcanzar los resultados esperados y aquellos que requieran ser fortalecidos, para lo cual
se hace necesaria una autoevaluación que conlleve a la elaboración de un plan de mejoramiento.
102
8. Diagnóstico del Desarrollo Institucional de la Gestión Administrativa y Financiera
Para el desarrollo de la presente evaluación, se utiliza la herramienta del Ministerio de
Educación Nacional, la cual se aplica a los docentes de planta de cada una de las instituciones, la
Asociación de Padres de Familia, la Secretaria, el Personero, el Coordinador académico y
disciplinario de las instituciones educativas, en estudio. Esta herramienta permite valorar el
estado de desarrollo de la institución en el área de Gestión Administrativa, el cual compone seis
grandes áreas (financiero y contable, académico, recursos físicos, planta física, complementarios
y humanos), que incluyen los procesos requeridos para el funcionamiento de la institución.
Tabla 12. Evaluación Gestión Administrativa. Institución Educativa nuestra señora del Buen Aire
GESTIÓN ADMINISTRATIVA APOYO FINANCIERO Y CONTABLE NUESTRA SEÑORA DEL BUEN AIRE
ASPECTO 1
EXISTENCIA 2
PERTINENCIA 3
APROPIACIÓN
4 MEJORAMIENTO CONTINUO
Presupuesto anual del Fondo de Servicios Educativos (FSE) X
Contabilidad X Recaudo de ingresos. X Procesos de compra. X SUBTOTAL 1 4 3 0
APOYO A LA GESTIÓN ACADÉMICA Proceso de matrícula. X Archivo académico X Boletines de notas. X SUBTOTAL 0 4 3 0
103
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS FÍSICOS Adquisición de los recursos para el
aprendizaje. X Suministros y dotación X Mantenimiento equipos y
recursos para el aprendizaje. X Seguridad y protección X SUBTOTAL 2 4 0 0
ADMINISTRACIÓN DE LA PLANTA FÍSICA Mantenimiento planta física. X Programas para adecuación y
embellecimiento de la planta física. X
Seguimiento al uso de espacios X SUBTOTAL 2 2 0 0
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS Servicios de transporte,
restaurante y cafetería y salud (enfermería, odontología, sicología) X
SUBTOTAL 1
TALENTO HUMANO Perfiles. X Formación y capacitación X Apoyo y estímulo a la
investigación X Evaluación de desempeño. X SUBTOTAL 1 6 0 0 TOTAL GESTIÓN
ADMINISTRATIVA 7 20 6 0 33
21,21 60,61 18,18 0,00 100%
Fuente: Diseño propio de los Investigadores basados la herramienta del Ministerio de Educación
Nacional
En la tabla 12 (Gestión Administrativa), se pudo determinar que en relación con el
presupuesto anual del Fondo de Servicios Educativos (FSE), se tiene que el presupuesto de la
104
institución es sólo un agregado de ingresos y gastos sin relación con las prioridades
institucionales, careciendo, ésta, de mecanismos de planeación financiera y a pesar de su
contabilidad organizarse de acuerdo con los requisitos reglamentarios, donde se diferencian los
servicios prestados, pero, sin embargo, esto se lleva únicamente como un requisito de elaborar y
presentar un informe y con ello dar cumplimiento a las exigencias de los organismos de control,
por lo que es imposible contar con esta información como instrumento de análisis financiero. Lo
que se debe a que muchas veces no se formulan los Planes de Mejoramiento Institucional,
programas y acciones que contribuyan a mejorar la institución, con el compromiso de toda la
comunidad educativa, para sacar adelante las mejoras que se definan como prioritarias y en
ocasiones si se elaboran no son socializados.
En cuanto al recaudo de ingresos, se cuenta con procesos para el recaudo de ingresos y la
realización de gastos; siendo estos registros consistentes y coinciden plenamente con el plan de
ingresos y gastos de la institución. Su proceso de compras de los recursos para el aprendizaje se
considera, responden a las necesidades y expectativas de docentes y estudiantes.
Finalmente, de acuerdo al desarrollo de la evaluación a la Institución Educativa Nuestra
Señora del Buen Aire Pasacaballo, se pudo identificar que el estado de la institución responde a
dos condiciones básicas: los retos institucionales (articulación al PEI y a las necesidades de los
usuarios) y las demandas externas (normatividad vigente y contexto). (Escala de Desarrollo 2).
En el área de Apoyo a la Gestión Académica, en el proceso de matrícula, se encuentran
políticas para el desarrollo de la matrícula que garantiza la agilidad en el proceso, lo que es
coherente con las políticas nacionales y regionales.
Su archivo, se encuentra organizado de forma tal, que es posible disponer oportunamente de la
información de los estudiantes, pudiendo así expedir constancias y certificados de manera
105
confiable, oportuna y expedita. Estableciéndose, incluso una política unificada para administrar la
expedición de los boletines de notas.
En el área de adquisición de recursos para el aprendizaje, se consultan las necesidades de los
usuarios, llevándose a cabo, en forma periódica, de acuerdo a la necesidad, la adquisición de los
suministros y dotaciones, sin embargo, el mantenimiento de los equipos y recursos para el
aprendizaje, sólo se realiza cuando éstos sufren un daño, algunos, incluso no cuentan con
manuales y los que están se encentran en forma desordenada o no son asequibles para los
usuarios.
En relación con la seguridad y protección, por ley la institución cuenta con el levantamiento de
un panorama de riesgos físicos, pero no posee servicios complementarios, como transporte,
restaurante, cafetería, entre otros.
En cuanto a su talento humano y su proceso de selección, a pesar de encontrarse definidos los
perfiles y ser éstos coherentes con el PEI y con la normatividad; no son tenidos en cuenta en el
proceso de selección, solicitud e inducción del personal, existiendo, incluso, lineamientos que le
permiten a la institución y sus miembros optar por procesos de formación y capacitación en
coherencia con el PEI y con las necesidades detectadas. No obstante, la investigación, se
encuentra aún en estado incipiente; careciendo de apoyo y seguimiento a las iniciativas
particulares de los docentes.
Por último, se tiene que en la institución se ha implementado un proceso de evaluación de
desempeño para docentes, directivos docentes y personal administrativo que indaga los diferentes
aspectos en el desarrollo del cargo, contando, incluso con indicadores y referentes claros que
además de ser de conocimiento común se encuentran en concordancia con la normatividad
vigente (Decreto 2582 de septiembre 12 de 2003)
106
La tabla 13, muestra el resultado de la evaluación de la Institución Educativa Fulgencio
Lequerica y como se puede observar, en la elaboración del presupuesto se tienen en cuenta las
necesidades de sedes y niveles y tomando como referentes el Plan operativo anual, el PEI, el Plan
de mejoramiento institucional y las disposiciones del Decreto 0992 de 2002, organizando su
contabilidad de acuerdo con los requisitos reglamentarios y diferenciando claramente los
servicios prestados, sin embargo, su uso se limita a la elaboración de informes para los
organismos de control, pero dándose procesos claros para el recaudo de ingresos y la realización
de gastos y verificando, que en los procesos de compra de recursos para el aprendizaje éstos
respondan a las necesidades y expectativas de docentes y estudiantes.
En el Apoyo a la Gestión Académica, existe un proceso de matrícula ágil; un sistema de
archivo organizado que permite la disposición oportuna de la información de los estudiantes,
pudiendo, así expedir constancias, certificados y boletines de manera confiable, oportuna y
expedita.
En la adquisición de recursos, se tiene que la institución ha establecido un proceso en el cual
se consultan las demandas de su direccionamiento estratégico y las necesidades, diseñando,
incluso un proceso que garantiza la adquisición y distribución oportuna de los suministros
necesarios para la utilización de los equipos como papel, material de laboratorios, marcadores y/o
tizas, entre otros y con el fin de garantizar la disponibilidad y el uso de los equipos, ha diseñado
un programa de mantenimiento preventivo, al igual que de la planta física y para la seguridad y
protección cuenta con medidas derivadas del conocimiento del panorama de riesgos.
Igualmente, se ha diseñado un programa para promover el mejoramiento de su planta física
con ayuda de la comunidad y se hace un registro y el seguimiento del uso de los espacios físicos.
107
A pesar de no contar con servicios complementarios, posee un programa de selección y
reclutamiento del talento humano que tiene definidos los perfiles, pero sin embargo éstos no son
tenidos en cuenta, mediante el proceso.
Así mismo, se encuentran lineamientos que le permiten optar por procesos de formación y
capacitación y cuenta con una política de apoyo a la investigación y a la producción de materiales
relacionados con la investigación y por último, se tiene que la institución ha implementado un
proceso de evaluación de desempeño para docentes, directivos docentes y personal administrativo
que cuenta con indicadores (Ver tabla 13).
Tabla 13. Evaluación Gestión Administrativa. Institución Educativa Fulgencio Lequerica
GESTIÓN ADMINISTRATIVA APOYO FINANCIERO Y CONTABLE INSTITUCIÓN EDUCATIVA FULGENCIO LEQUERICA
ASPECTO 1
EXISTENCIA 2
PERTINENCIA 3
APROPIACIÓN
4 MEJORAMIENTO CONTINUO
Presupuesto anual del Fondo de Servicios Educativos (FSE) X
Contabilidad X Recaudo de ingresos.
X
Procesos de compra. X TOTAL 0 4 6 0
APOYO A LA GESTIÓN ACADÉMICA Proceso de matrícula.
X
Archivo académico X Boletines de notas.
X
TOTAL 0 0 9 0
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS FÍSICOS Adquisición de los recursos para el
aprendizaje. X Suministros y dotación
X
Mantenimiento equipos y recursos para el aprendizaje.
X
Seguridad y protección
X TOTAL 0 6 3 0
108
ADMINISTRACIÓN DE LA PLANTA FÍSICA Mantenimiento planta física.
X
Programas para adecuación y embellecimiento de la planta física.
X
Seguimiento al uso de espacios X
TOTAL 0 6 0 0
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
Servicios de transporte, restaurante y cafetería y salud (enfermería, odontología, sicología) X
TOTAL 1 TALENTO HUMANO Perfiles. X Formación y capacitación
X
Apoyo y estímulo a la investigación
X
Evaluación de desempeño. X TOTAL 0 6 3 0 TOTAL GESTIÓN
ADMINISTRATIVA 1 22 21 0 44
2,27 50,00 47,73 0,00 100%
Fuente: Diseño propio de los Investigadores basados la herramienta del Ministerio de Educación
Nacional
Finalmente, al realizar la evaluación, se concluye que la Institución educativa Fulgencio
Lequerica, a pesar de poseer un estado que responde a los retos institucionales y la normatividad
vigente y el contexto, a su vez ha ido ha ido implementando algunas estrategias que le han
permitido cierto nivel de desarrollo que es reconocido por su comunidad educativa (Escala de
desarrollo 3).
109
Tabla 14. Evaluación Gestión Administrativa. Institución Educativa Normal Superior de
Cartagena de Indias
GESTIÓN ADMINISTRATIVA APOYO FINANCIERO Y CONTABLE INSTITUCIÓN EDUCATIVA NORMAL SUPERIOR DE CARTAGENA DE INDIAS
ASPECTO 1
EXISTENCIA 2
PERTINENCIA 3
APROPIACIÓN
4 MEJORAMIENTO CONTINUO
Presupuesto anual del Fondo de Servicios Educativos (FSE) X
Contabilidad X Recaudo de ingresos. X Procesos de compra. X TOTAL 0 0 12 0
APOYO A LA GESTIÓN ACADÉMICA Proceso de matrícula.
X
Archivo académico X Boletines de notas.
X
TOTAL 0 0 9 0
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS FÍSICOS Adquisición de los recursos para el
aprendizaje.
X Suministros y dotación
X
Mantenimiento equipos y recursos para el aprendizaje. X
Seguridad y protección
X TOTAL 0 2 9 0
ADMINISTRACIÓN DE LA PLANTA FÍSICA Mantenimiento planta física.
X
Programas para adecuación y embellecimiento de la planta física.
X
Seguimiento al uso de espacios
X TOTAL 0 2 6 0
110
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
Servicios de transporte, restaurante y cafetería y salud (enfermería, odontología, sicología)
X
TOTAL 0 2 0 0
TALENTO HUMANO Perfiles. X Formación y capacitación
X
Apoyo y estímulo a la investigación
X
Evaluación de desempeño. X TOTAL 0 4 6 0 TOTAL GESTIÓN
ADMINISTRATIVA 0 10 42 0 52
0,00 19,23 80,77 0,00 100%
Fuente: Diseño propio de los Investigadores basados la herramienta del Ministerio de Educación
Nacional
La tabla 14, muestra la Evaluación de la Gestión Administrativa de la Institución Educativa
Normal Superior de Cartagena de Indias, en la cual se pudo determinar que existen
procedimientos definidos para la elaboración del presupuesto de forma acorde con las actividades
y metas establecidas en el Plan operativo anual; el plan de ingresos y egresos permite su relación
con los flujos de caja y el presupuesto constituye un instrumento verdadero de planeación y
gestión financiera que opera de forma coherente con otros procesos institucionales. Igualmente,
se tiene que la contabilidad encuentra disponible en forma oportuna y los informes financieros
permiten realizar un control efectivo del presupuesto y del plan de ingresos y gastos. Así mismo,
existen procesos claros para el recaudo de ingresos y la realización de gastos, que son conocidos
por la comunidad y su funcionamiento, es coherente con la planeación financiera de la
institución, poseyendo un proceso de compra de los recursos para el aprendizaje que responden a
las necesidades y expectativas de docentes y estudiantes,
111
Igualmente, existe un proceso de matrícula ágil y oportuno y un sistema de archivo, que le
permite disponer de forma oportuna de la información de los estudiantes, pudiendo así, realizar la
expedición de constancias, certificados y boletines de manera confiable, oportuna y expedita.
Su proceso establecido para la adquisición y mantenimiento de los recursos para el aprendizaje
garantiza la disponibilidad oportuna de los mismos, garantizando la adquisición y distribución
oportuna de los suministros necesarios para la utilización de los equipos como papel, material de
laboratorios, marcadores y/o tizas, e igualmente, posee un programa de mantenimiento de los
equipos institucionales, tanto preventivo como correctivo, que se cumple en forma adecuada,
garantizando con ello el estado óptimo, tanto de los recursos para el aprendizaje como de los
equipos necesarios para la gestión del área administrativa, asegurando, incluso los recursos para
el mantenimiento, promoviendo, igualmente, el mejoramiento de su planta física con ayuda de la
comunidad.
Posee un panorama de riesgos, el cual es conocido y adoptado por la comunidad educativa, e
igualmente se establecen indicadores sobre utilización de los espacios físicos permitiéndole a la
institución elaborar una programación coherente de las actividades que en ellos se realizan y
aunque cuenta con servicio complementario (restaurante, cafetería), éste es insuficiente, en
relación con el número del alumnado.
En relación al talento humano, se cuenta con perfiles definidos, que no son tenidos en cuenta
en los procesos de selección, solicitud e inducción del personal. N obstante, se posee programa de
formación que responde a problemáticas identificadas y demandas específicas; existen criterios
claros para valorar la oferta externa y se cuenta con destinación de recursos para adelantar
procesos de capacitación internos, contando, a su vez con una política de apoyo a la investigación
y a la producción de materiales relacionados con la investigación e igualmente, cuenta con un
112
proceso de evaluación del desempeño que le han permitido el mejoramiento del mismo en los
equipos docentes, directivos docentes y administrativos.
Se concluye, entonces, que la Institución Educativa Normal Superior de Cartagena de Indias,
posee un desarrollo institucional, en la cual se han implementado algunas estrategias que
permiten evidenciar cierto nivel de desarrollo, el cual se difundió ampliamente y se encuentra
reconocido por la comunidad educativa (Escala de desarrollo 3).
Tabla 15. Evaluación Gestión Administrativa. Institución Educativa Nuestra Señora del Carmen
GESTIÓN ADMINISTRATIVA APOYO FINANCIERO Y CONTABLE INSTITUCIÓN EDUCATIVA NUESTRA SEÑORA DEL CARMEN
ASPECTO 1
EXISTENCIA 2
PERTINENCIA 3
APROPIACIÓN
4 MEJORAMIENTO
CONTINUO Presupuesto anual del Fondo de
Servicios Educativos (FSE) X Contabilidad X Recaudo de ingresos. X Procesos de compra. X TOTAL 4 0 0 0
APOYO A LA GESTIÓN ACADÉMICA Proceso de matrícula.
X
Archivo académico X Boletines de notas.
X
TOTAL 0 0 9 0
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS FÍSICOS Adquisición de los recursos para el
aprendizaje. X
Suministros y dotación
X
Mantenimiento equipos y recursos para el aprendizaje. X
Seguridad y protección
X TOTAL 1 2 6 0
113
ADMINISTRACIÓN DE LA PLANTA FÍSICA Mantenimiento planta física. X
Programas para adecuación y embellecimiento de la planta física. X
Seguimiento al uso de espacios X
TOTAL 3 0 0 0
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
Servicios de transporte, restaurante y cafetería y salud (enfermería, odontología, sicología)
X
TOTAL 0 2 0 0
TALENTO HUMANO Perfiles. X Formación y capacitación X Apoyo y estímulo a la
investigación X Evaluación de desempeño. X X TOTAL 1 6 3 0 TOTAL GESTIÓN
ADMINISTRATIVA 9 10 18 0 37
24,32 27,03 48,65 0,00 100%
Fuente: Diseño propio de los Investigadores basados la herramienta del Ministerio de Educación
Nacional
La Institución Educativa Nuestra Señora del Carmen, se halló a través de la evaluación que el
presupuesto es un agregado de ingresos y gastos sin relación con las prioridades institucionales,
sin que exista una planeación financiera, llevando, incluso, algunos registros sin los debidos
soportes. No obstante, se encuentra que ha definido algunas actividades para el recaudo de
ingresos y desembolso de egresos, pero, ocasionalmente, los registros adolecen de consistencia y
son incoherentes respecto al plan de ingresos y gastos estipulado, adquiriéndose en las compras
algunos recursos sin la debida consulta de las necesidades de docentes y estudiantes, sin
114
embargo, el suministro de papel, material de laboratorio, tizas y marcadores se lleva a cabo en
forma oportuna.
En el proceso de matrículas, la comunidad reconoce que su proceso es ágil y oportuno, al igual
que la expedición de constancias, boletines y certificados, dada la organización del archivo que
lleva acerca de la información de los estudiantes
El programa de mantenimiento de los equipos institucionales, tanto preventivo como
correctivo, de la planta física se realiza ocasionalmente y se carece de programas para impulsar el
mejoramiento de la planta física con ayuda de la comunidad y algunos auxilios que se adquieren
de parte de ésta, es a través de actividades aisladas y sin continuidad. Igualmente, se tiene que la
comunidad educativa conoce y adopta las medidas preventivas derivadas del conocimiento cabal
del panorama de riesgos.
Los servicios complementarios se ofrecen de manera esporádica o su cobertura es insuficiente
en relación con el número del estudiantado y a pesar de tener, los perfiles de su talento humano
definidos y coherentes con el PEI y la normatividad, estos no son tenidos en cuenta en su proceso
de selección, solicitud e inducción del personal a pesar de contar con lineamientos que le permite
optar por procesos de formación y capacitación en coherencia en las necesidades detectadas, las
cuales se detectan dado que posee un proceso de evaluación de desempeño con indicadores y
referentes claros en concordancia con la normatividad vigente (Decreto 2582 de septiembre 12 de
2003).
Finalmente, se tiene que la escala de desarrollo de la Institución Educativa Nuestra Señora del
Carmen es de Apropiación, dado que se evidencia un nivel de desarrollo, difundido ampliamente
y reconocido por la comunidad educativa, en ella se identifican procesos que ya se encuentran en
marcha y han sido apropiados por la comunidad educativa.
115
A pesar de los resultados obtenidos se pudo identificar que en esta institución no se encuentra
una concordancia entre la evidencia y el nivel de desarrollo de la institución, esto debido a la
incoherencia que existe en el proceso contable, dadas a ciertas inconsistencias halladas y a la
compra de equipos que no se encuentran cumpliendo la función para la cual fueron adquiridos.
No obstante, el resultado de las Pruebas del Saber, se encuentra muy cerca a la media
nacional, lo que puede deberse a una mayor participación del estudiantado, debido a que el
número de estudiantes es mayor que en las otras instituciones.
Así mismo, se puede determinar a través de los resultados obtenidos haberse desarrollado
algunas actividades que les permiten estar en la escala de desarrollo, en el nivel 3, aún se hace
necesario formular un plan de acción que involucre el mejoramiento continuo.
Otros de los aspectos que se pudo evidenciar, mediante la evaluación se encuentra relacionado
con la investigación, siendo deficiente el apoyo que existe en las instituciones, las Secretarías y el
Ministerio de Educación, lo que se constituye en una barrera para el docente, quien por falta de
tiempo y los recursos necesarios, le es difícil adelantar una investigación.
116
Discusión
De acuerdo a la Guía de Autoevaluación para el Mejoramiento Institucional del Ministerio de
Educación Nacional, el mejoramiento de las instituciones educativas parte del reconocimiento de
la forma como se está desarrollando su labor, pudiendo así identificar los procesos que se
encuentran fortalecidos y los que requieren fortalecimiento, por lo que se considera relevante y
pertinente la herramienta de autoevaluación con la cual se recopila y analiza la información
obtenida estableciendo las fortalezas y debilidades para en base a ello elaborar un plan de
mejoramiento institucional.
Al no llevarse a cabo esta autoevaluación en forma precisa, con total sinceridad, no es posible
que se elabore un plan de mejoramiento ajustado a las realidades y verdaderas necesidades de la
institución educativa.
De acuerdo a la guía del Ministerio de educación, la Gestión administrativa se halla orientada
a proveer los recursos financieros, físicos, logísticos y humanos necesarios a la prestación del
servicio educativo. En esta área se analizan la capacidad de la institución para guiar sus sistemas
de apoyo en beneficio del quehacer pedagógico, y la manera como la administración fundamenta
su razón de ser en función de las demandas de la Gestión académica.
Al respecto y de acuerdo a los análisis realizados en las instituciones en estudio, se puede
determinar que éstas no están llevando a cabo en forma eficiente, la gestión administrativa, dado
que las instituciones están basando sus ingresos en el Sistema general de Participaciones,
haciendo poco esfuerzo por obtener otros ingresos por actividades diferentes a éstas e incluso
muchas funcionan sin los recursos humanos suficientes para llevar a cabo y en función de una
buena gestión académica
117
Igualmente, se pudo identificar que se encuentran desfasadas en relación con los procesos de
administración de los recursos financieros y su respuesta a las prioridades y necesidades
institucionales del proyecto educativo; dado que en algunas no se tienen identificadas las
prioridades ni se cuenta con la información contable y una planeación ajustada a las realidades de
las instituciones.
En relación a los recursos físicos, se puede determinar que en alguna no se cuenta con los
necesarios para el buen desarrollo del aprendizaje, dado que algunas cuentan con laboratorios
pero muchas veces carecen de los insumos necesarios para poder poner en marcha la práctica o
elaboración de experimentos e igualmente, las salas de sistemas, en ocasiones no son bien
cuidadas o les falta mantenimiento y lo que es peor, en ocasiones no son bien custodiadas, lo que
conlleva a pérdidas totales o cambio de elementos por otros de menor valor y menos capacidad o
más desactualizados.
La administración de la planta física, de acuerdo al documento del Ministerio que se sigue, su
administración, se orienta a asegurar los requerimientos de ésta, en relación a las necesidades
identificadas por el direccionamiento estratégico, sin embargo, se puede identificar que existen
muchas falencias en éstas, algunas con problemas como aulas insuficientes, deterioradas por falta
de mantenimiento, baterías de baño en mal estado e insuficientes para el número de estudiantes.
Así mismo, se identifica la falta de programas y servicios que apoyen el desarrollo físico,
emocional y social de los educandos, en algunas de las instituciones, se pueden observar disputas
entre los estudiantes a las salidas de los planteles educativos e incluso, en ocasiones, en los patios
de las mismas a la hora de los descansos, debiendo darse la intervención del coordinador, lo que
casi siempre redunda en un llamado de atención o amonestación.
No existe coherencia entre el diseño de las políticas y programas para el apoyo del desarrollo
armónico del talento humano y lo que verdaderamente se lleva a cabo, dado que éstos sólo
118
cuentan con créditos que les asignan instituciones financieras para la educación que ellos mismos
eligen, casi siempre en busca de un mejor desarrollo del área en el cual se encuentran laborando.
Además de todo lo anteriormente expuesto, se tiene que de acuerdo a la real Academia, la
eficiencia financiera es la capacidad de disponer de algo para conseguir un efecto deseado y se
considera que en las instituciones educativas se busca la calidad de la educación, un mejor y
eficaz aprendizaje de los educandos y esto no es posible, si no se cuenta con los recursos
necesarios para ello.
Como se puede determinar de todo lo anteriormente expuesto, las instituciones educativas
oficiales de Cartagena de Indias, en estudio no cuentan con una gestión financiera eficiente, dado
que existen muchas falencias que no le permiten cumplir con los objetivos trazados.
119
Conclusiones
Dentro de los parámetros del Ministerio de Educación Nacional, en miras de implementar una
mejora continua, ha desarrollado herramientas de autoevaluación, teniendo en cuenta que la
evaluación institucional como proceso se enmarca en modelos teóricos que justifican la práctica
evaluativa dentro de principios específicos y estrategias particulares, concibiéndose como una
revisión continua de los procesos con el fin de favorecer el logro de las competencias y
aprendizajes, retroalimentar los eventos pedagógicos y facilitar el desarrollo integral de los
estudiantes.
Los resultados de estas evaluaciones, deben constituirse como puntos de partida para la
planificación de los cambios correspondientes. No obstante, a pesar de existir una acentuada,
tendencia, en las instituciones oficiales, de realizar la evaluación, ésta se lleva a cabo, en muchos
casos e instituciones, únicamente para cumplir con los requerimientos de la Secretaría de
Educación siguiendo las directrices establecidas y definidas por el Ministerio de Educación
Nacional en la Guía N° 34, la cual se utilizó dentro del proceso de la presente investigación, por
considerarse era pertinente con el estudio y las conclusiones que se debían extraer de ello.
Al examinar la estructura organizativa y jerárquica de las instituciones oficiales en estudio, se
pudo evidenciar que éstas estaban definidas en cada una de ellas, estableciéndose en algunas de
ellas que actualmente se encuentran en procura de lograr una institución democrática que supere
el sistema administrativo vertical y un liderazgo que genere ambiente de estimulación intelectual,
dinámicas de fortalecimiento de los procesos de formación orientados hacia la propuesta
120
institucional que les permita enfrentar los nuevos retos que se generan en el ejercicio de
formación y aprendizaje.
En el análisis de la estructura financiera se encontraron falencias y no existe una relación real
entre los presupuestos y rubros establecidos por la Secretaría de Educación y la utilización de los
recursos. Igualmente, se pudo establecer que las instituciones no cuentan con planes de
mejoramiento, por lo que no se les asignan, en muchos casos los recursos destinados para estos
rubros, así como tampoco se presentan proyectos que conlleven a la compra de equipos,
materiales, implementación de tecnología que faciliten el aprendizaje de los educandos, lo que
permite identificar la poca eficiencia en la gestión financiera en estas instituciones.
A través de la evaluación realizada por los investigadores, con la Guía 34, se pudo establecer
que existe una clara posición de las instituciones educativas de realizar el presupuesto como un
simple agregado de ingresos y egresos sin que exista una relación con las prioridades de la
institución y una planeación financiera e igualmente, se tiene que el recaudo de ingresos,
generalmente, obedece a los aportes que realiza el Estado, en las cafeterías y pago de certificados,
los cuales suelen ser escasos para cubrir la totalidad de las necesidades en estas instituciones.
Sus procesos de compras, muy pocas veces se llevan a cabo teniendo en cuenta las
necesidades reales de la comunidad educativa e incluso a pesar de que se cuenta con un servicio
de enfermería, generalmente, este servicio es deficiente, dado que no se cuenta con el apoyo de la
comunidad, por falta de motivación y compromiso de los acudientes.
Dentro de los aspectos positivos, hallados, se encuentra la oportunidad y eficiencia en la
entrega de certificados y constancias, las cuales cuentan con un plazo de entrega, el que
generalmente se cumple. Igualmente, dentro de estos aspectos positivos, se establece que a pesar
121
de existir un perfil de cargos de sus recursos humanos que casi no se tiene en cuenta, los docentes
cada día, con recursos propios tratan de prepararse y obtener títulos universitarios, dado que esto
también les permite escalar en el escalafón y obtener un mejor salario y puntaje en la evaluación
de desempeño que las instituciones tienen establecido con indicadores y referentes claros de
acuerdo a la normatividad vigente (Decreto 2582 de 2003).
Finalmente, se puede concluir que las instituciones educativas, se encuentran en una escala de
Desarrollo 3, donde a pesar de haberse implementado algunas estrategias que permiten evidenciar
cierto nivel de desarrollo, algunos procesos aún se encuentran en marcha y otros le falta
establecerlos.
Mediante la evaluación y el análisis del proceso financiero se pudo evidenciar que éste aún no
es lo suficientemente eficiente, que faciliten la toma de decisiones acorde a las realidades de la
comunidad educativa y del entorno en el cual se encuentran, alejándose, incluso, en ocasiones de
la normatividad vigente, lo que amerita sanciones o llamados de atención, en algunos casos.
Esta falta de compromiso con la elaboración de los estados financieros en las entidades
educativas, redunda en el estado en el cual se encuentran las instalaciones, los equipos y demás
elementos que contribuyen a la calidad educativa, lo que se evidencia en los resultados de las
Pruebas del Saber, donde las instituciones con una mayor eficiencia en su gestión financiera,
ocupan mejores posiciones en éstas.
Sin embargo esta no es la única causa de las deficiencias en la calidad educativa, dado que
también influye el ambiente en el cual se desarrolla el estudiante, la situación socioeconómica y
la preparación académica de los padres quienes se considera son la guía y apoyo de los hijos
estudiantes y a pesar del Ministerio de Educación Nacional buscar intervenir en esta última
122
variable muchas veces choca con la resistencia de los adultos para recibir educación escolar ya
mayores, además de las necesidades laborales que poseen como único sustento del núcleo
familiar.
123
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maestría de Administración, Universidad Nacional de Colombia, Manizales. Disponible en
http://www.bdigital.unal.edu.co/9039/1/7708531.2012.pdf
Sarabia Ángel A., (1995). La Teoría General de Sistemas. Editorial Isdefe. Primera Edición,
ISBN: 84-68338-01-9, España.
Tamayo Alzate Alonso (1999). Teoría General de Sistemas. Disponible en
http://bdigital.unal.edu.co/57900/1/teoriageneraldesistemas.pdf
Von Bertalanffy Ludwig (1976). Teoría General de los Sistemas. Fondo de Cultura Económica,
México. ISBN: 978-968—16-0627-2
125
ANEXO A
Descriptores del proceso de Apoyo Financiero y Contable
ASPECTOS 1 EXISTENCIA 2
PERTINENCIA
3
APROPIACIÓN
4 MEJORAMIENTO
CONTINUO
Presupuesto anual del
Fondo de Servicios Educativos (FSE).
El presupuesto de la institución es un
agregado de ingresos y gastos sin relación con las prioridades institucionales; la institución carece de mecanismos de planeación
financiera.
La elaboración del presupuesto se hace
teniendo en cuenta las necesidades de sedes y niveles y tomando como referentes el Plan operativo anual, el PEI, el Plan de mejoramiento institucional y las
disposiciones del Decreto 0992 del 21 de mayo de 2002.
Existen procedimientos definidos para que las
sedes y los niveles puedan elaborar el presupuesto de forma acorde con las actividades y metas establecidas en el Plan operativo anual; el plan de ingresos y egresos permite su relación con
los flujos de caja y el presupuesto constituye un instrumento verdadero de planeación y gestión financiera que opera de forma coherente con otros procesos institucionales.
La elaboración del presupuesto se evalúa y
mejora para facilitar la coordinación entre las necesidades de las distintas sedes y niveles; los procedimientos de análisis financiero y de proyección presupuestal
se utilizan efectivamente Para la planeación y gestión financieras de la institución.
Contabilidad La institución lleva
registro de algunas de sus actividades, pero de forma desorganizada y sin la totalidad de los soportes respectivos.
La contabilidad de la
institución se organiza de acuerdo con los requisitos reglamentarios y diferencia claramente los servicios prestados, pero su uso se limita a la
elaboración de informes para los organismos de control, de modo que es imposible contar con esta información como instrumento de análisis financiero.
La contabilidad está
disponible de manera oportuna y los informes financieros permiten realizar un control efectivo del presupuesto y del plan de ingresos y gastos.
La contabilidad del FSE
tiene todos sus soportes: los informes financieros necesarios se elaboran y presentan dentro de las fechas establecidas por las normas y se usan para el control financiero de la
institución y para la toma de decisiones en el corto y en el largo plazo; sus resultados, aportan información para ajustar los planes de mejoramiento institucional.
Recaudo de ingresos.
La institución ha definido algunas actividades para el recaudo de ingresos y el desembolso de egresos pero, ocasionalmente, los registros adolecen
de consistencia y son incoherentes res- pecto del plan de ingresos y gastos estipulado.
Se cuenta con procesos para el recaudo de ingresos y la realización de gastos; dichos registros son consistentes y coinciden plenamente
con el plan de ingresos y gastos de la institución.
Existen procesos claros para el recaudo de ingresos y la realización de gastos, que son conocidos por la comunidad y su funcionamiento, es coherente con la
planeación financiera de la institución
Hay evaluación y seguimiento de los procesos de recaudo de ingresos y de realización de gastos; dicha información retroalimenta la planeación Financiera y
apoya la toma de decisiones.
126
Procesos de
compra.
La realización de las
compras de los
recursos para el
aprendizaje se hace sin
la consulta de las
necesidades de
docentes y estudiantes.
La institución ha
establecido un proceso en
la compra de recursos
para el aprendizaje
(libros, computadoras,
laboratorios, etc)
que consulta las
necesidades de docentes
y estudiantes.
En los procesos de
compra de los recursos para
el aprendizaje se verifica
que éstos respondan a las
necesidades y expectativas
de docentes y estudiantes.
El proceso de compra es
evaluado, entre otros, en
relación con la satisfacción
de las necesidades y
expectativas de los
usuarios; dichas
evaluaciones orientan
acciones de mejoramiento
Descriptores del proceso de Apoyo a la gestión Académica ASPECTO 1 EXISTENCIA 2 PERTINENCIA 3 APROPIACIÓN 4 MEJORAMIENTO
CONTINUO
Proceso de
matrícula
El proceso de
matrícula se
desarrolla según
los criterios
adoptados en cada
una de las sedes.
Existe una política para el
desarrollo de la matrícula que
garantiza la agilidad en el
proceso coherente con políticas
nacionales y regionales.
La comunidad educativa
reconoce en la institución
un proceso de matrícula ágil
y oportuno que toma en
cuenta las necesidades de los
estudiantes y padres de
familia.
La evaluación de la
satisfacción de los
padres y estudiantes
en relación con el
proceso de matrícula,
entre otros
aspectos, anima los
ajustes y mejoramientos
al proceso.
Archivo
académico
La información
académica de los
estudiantes aparece
organizada en
algunas sedes
según criterios
diferentes.
La institución cuenta con un
sistema de archivo organizado
donde se integra de continuo la
in- formación histórica de los
estudiantes de todas las sedes.
El sistema de archivo
implementado le permite a la
institución disponer de
forma oportuna de la
información de los
estudiantes y permite la
expedición de constancias y
certificados de manera
confiable, oportuna y
expedita.
La evaluación de la
calidad y disponibilidad
de la información
archivada permite a la
institución mejorar y
ajustar su sistema
administrativo.
Boletines
de notas.
La expedición de
boletines de notas
presenta en
ocasiones
inconsistencias e
irregularidades.
La institución ha
establecido una política
unificada para administrar la
expedición de los boletines de
notas de igual manera en
todas sus sedes.
El sistema implementa- do para
la expedición de boletines es
ágil, oportuno y se cuenta con
los sistemas de control
necesarios para garantizar la
consistencia de la información.
La expedición de
boletines se revisa
periódicamente para
mejorarla.
Fuente: Ministerio de Educación Nacional. Guía de Autoevaluación para el mejoramiento
Institucional.
127
Descriptores del proceso de Administración de Recursos Físicos
ASPECTO 1 EXISTENCIA 2 PERTINENCIA 3 APROPIACIÓN 4 MEJORAMIENTO
CONTINUO
Adquisición de
los recursos
para el
aprendizaje.
En el proceso de
adquisición de
recursos para el
aprendizaje
(computadores,
laboratorios,
biblioteca) priman los
intereses aislados de
algunos docentes o
los criterios de la
administración
municipal que dota la
institución educativa.
La institución ha establecido
un proceso para la adquisición
de los recursos para el
aprendizaje que consulta las
demandas de su
direccionamiento estratégico y
las necesidades de los usuarios.
El proceso establecido para
la adquisición y
mantenimiento de los
recursos para el aprendizaje
garantiza la disponibilidad
oportuna de los mismos.
La evaluación de la
disponibilidad y calidad
de los recursos para el
aprendizaje, entre otros
factores, orienta acciones
de mejoramiento.
Suministros y
dotación.
La adquisición de
los suministros se
realiza
periódicamente
según se vaya
necesitando.
Se ha diseñado un pro- ceso
para garantizar la adquisición y
distribución oportuna de los
suministros necesarios para la
utilización de los equipos como
papel, material de laboratorios,
marcadores y/o tizas, etc.
El proceso para la adquisición
y el suministro de insumos
para el desarrollo del
programa educativo se halla
articulado con la propuesta
pedagógica de la
institución.
El proceso de adquisición
y suministro de
insumos para el
desarrollo del programa
educativo se evalúa,
entre otras, en relación con
su apoyo a la propuesta
pedagógica y respecto de
la evaluación de docentes
y estudiantes.
Mantenimiento
equipos y
recursos para el
aprendizaje.
El mantenimiento de
los equipos sólo se
realiza cuando éstos
sufren un daño. Los
manuales se
encuentran en
desorden o no son
asequibles para los
usuarios
Para garantizar la disponibilidad
y el uso de los equipos, la
institución ha diseñado un
programa de mantenimiento
preventivo, en caso de
requerirse, se cuenta con
mantenimiento oportuno. Los
manuales de los equipos están
disponibles.
El programa de mantenimiento
de los equipos institucionales,
tanto preventivo como
correctivo, se cumple
adecuada- mente; así se
garantiza el estado óptimo,
tanto de los recursos para el
aprendizaje como de los equipos
necesarios para la gestión del
área administrativa. Los
manuales de uso están
disponibles cuando se
requieran.
La evaluación del
programa de
mantenimiento de equipos
considera, entre otros
temas, la satisfacción de
los usuarios con el estado
de los equipos y la
administración de los
manuales de uso. Los
resultados de las
evaluaciones orientan
acciones de
mantenimiento.
Seguridad y
protección.
La institución tiene
una aproximación
parcial a su panorama
de riesgos físicos o
se encuentra apenas
en proceso de iniciar
el levantamiento.
La institución ha levantado el
panorama completo de riesgos
físicos.
La comunidad educativa
conoce y adopta las medidas
preventivas derivadas del
conocimiento cabal del
panorama de riesgos.
El panorama de riesgos es
revisado y actualiza- do
de manera periódica.
Fuente: Ministerio de Educación Nacional. Guía de Autoevaluación para el mejoramiento
Institucional.
128
Descriptores del proceso de Administración de la Planta Física
ASPECTO 1 EXISTENCIA 2 PERTINENCIA 3 APROPIACIÓN 4 MEJORAMIENTO
CONTINUO
Mantenimiento
planta física.
El mantenimiento d e la
planta física se realiza
ocasionalmente.
La institución ha diseña- do
un programa de
mantenimiento preventivo de
su planta física.
La institución asegura los
recursos para cumplir el
mantenimiento de la planta
física.
El programa de
mantenimiento de la
planta física se revisa y
mejora continuamente. Programas para
adecuación y
embellecimiento
de la planta
física.
La institución carece de
programas para
impulsar el
mejoramiento de la
planta física con ayudas
de la comunidad o, en
ocasiones , estos
auxilios constituyen
actividades aisladas y
sin continuidad alguna.
La institución ha diseña- do
programas para pro- mover
el mejoramiento de su planta
física con ayuda de la
comunidad.
Los programas diseña- dos para
el mejoramiento de la planta
física se llevan a cabo
periódica- mente y cuentan con
la participación de diferentes
sectores de la comunidad
educativa.
Los programas de
mejoramiento de la
planta física se evalúan
periódicamente y sus
resultados propician
acciones de
mejoramiento.
Seguimiento al
uso de
espacios.
La institución tiene
algunos registros que al
tener una pobre
sistematización le permiten
tener solo información
parcial sobre la manera
como se están
utilizando los espacios
físicos.
La institución ha imple-
mentado un sistema de
registro y seguimiento al uso
de los espacios físicos.
Los indicadores sobre
utilización de los espacios
físicos le permiten a la
institución elaborar una
programación coherente de las
actividades que en ellos se
realizan.
La evaluación del uso
de los espacios físicos
posibilita a la institución
diseñar y dirigir
acciones de
mejoramiento.
Fuente: Ministerio de Educación Nacional. Guía de Autoevaluación para el mejoramiento
Institucional.
Descriptores del proceso de Administración de Servicios Complementarios
ASPECTO 1 EXISTENCIA 2 PERTINENCIA 3 APROPIACIÓN 4 MEJORAMIENTO
CONTINUO Servicios de
transporte,
restaurante y
cafetería y salud
(enfermería,
odontología,
sicología).
La institución carece
de programas o
actividades
destinados a ofrecer
servicios
complementarios.
Los servicios
complementarios se ofrecen de
manera esporádica o su
cobertura es insuficiente en
relación con la cuan- tía del
alumnado; la coordinación con la
oferta del municipio o de otras
entidades es mínima.
La institución cuenta con
programas definidos para
algunos de los servicios
complementarios, los
presta con la calidad y la
regularidad necesarias para
atender los requerimientos
del estudiantado y existe
una articulación con la
oferta externa de manera
sistemática.
Los servicios complementarios
que se ofrecen tienen la
calidad requerida y se prestan
oportunamente; la institución ha
desarrollado, por sedes,
programas sensibles a las
demandas de los estudiantes y
cuenta por demás con el apoyo
de otras entidades e
instituciones para su prestación;
existen mecanismos de
evaluación y seguimiento de la
calidad de los servicios
complementarios y el sistema
es receptivo a las necesidades
del estudiantado.
Fuente: Ministerio de Educación Nacional. Guía de Autoevaluación para el mejoramiento
Institucional.
129
Descriptores del proceso de Talento Humano
ASPECTO 1 EXISTENCIA 2 PERTINENCIA 3 APROPIACIÓN 4 MEJORAMIENTO
CONTINUO
Perfiles. La institución
cuenta con perfiles
poco específicos
que no orientan con
claridad el proceso
de selección o
solicitud de
personal.
Los perfiles se encuentran bien
definidos, son coherentes con el
PEI y con la normatividad vi-
gente; sin embargo, no son
tenidos en cuenta en los
procesos de selección, solicitud
e inducción del personal.
Los perfiles con que
cuenta la institución se usan
para la toma de decisiones
de personal y son coherentes
con estructura organizativa de
la institución; su uso, en
procesos de selección, facilita
el desempeño de las personas
que se vinculan laboralmente
a la institución.
El proceso de definición y
uso de los perfiles para la
selección del personal se
evalúa y se mejora
continuamente en función
de los planes de
mejoramiento de la
institución y de sus
necesidades de personal.
Formación y
capacitación.
La formación y la
capa- citación son
asumidas como un
asunto de interés de
cada docente y la
institución acepta
procesos de
formación, sin
evaluar su
pertinencia en
relación con su PEI
o sus propias
necesidades.
Existen lineamientos que le
permiten a la institución y sus
miembros optar por procesos de
formación y capacitación en
coherencia con el PEI y con las
necesidades detectadas.
La institución tiene un
programa de formación que
responde a problemáticas
identificadas y demandas
específicas; existen criterios
claros para valorar la
oferta externa y se cuenta
con destinación de recursos
para adelantar procesos de
capacitación inter- nos.
Los procesos de formación
son coherentes con los
planes de mejora- miento
institucional y desarrollo
profesional; existe un
sistema de evaluación de
los planes de formación
respecto de su incidencia
en el mejoramiento de
los procesos de enseñanza y
aprendizaje y en el desarrollo
institucional y, la
información al respecto, es
utilizada para retroalimentar
los programas de
formación anual.
Apoyo y
estímulo a la
investigación.
La investigación en
la institución se
encuentra aún en
estado incipiente; se
carece de apoyo y
seguimiento a las
iniciativas
particulares de los
docentes.
La institución cuenta con una
política de apoyo a la
investigación y a la producción
de mate- riales relacionados con
la investigación; asimismo, se han
definido temas y área de interés de
acuerdo con el PEI.
La institución cuenta con
investigaciones impulsa- das
por ella misma, ha
desarrollado planes para la
divulgación de este
conocimiento entre sus
miembros y ha dado inicio a
la formulación de planes de
investigación e incentivos a
esta actividad.
La institución es reconocida
por sus desarrollos
investigativos y porque
discute y perfecciona sus
planes de investigación y
busca fuentes de
financiación que favorezcan
las condiciones para su
desenvolvimiento.
Evaluación de
desempeño.
La institución realiza
evaluaciones
relacionadas con el
desempeño de
docentes, directivos
docentes (cuando
aplica) y personal
administrativo de
forma esporádica y
sin contar con un
modelo de
evaluación para
ello.
La institución ha imple- mentado
un proceso de evaluación de
desempeño para docentes,
directivos docentes y personal
administrativo que indaga los
diferentes aspectos en el
desarrollo del cargo; dicho
proceso cuenta con indicadores y
referentes claros que además de
ser de cono- cimiento común se
encuentran en concordancia con
la normatividad vigente (Decreto
2582 de septiembre 12 de 2003).
Las acciones de mejora- miento
y los acuerdos establecidos en
el proceso de evaluación del
desempeño han permitido el
mejoramiento del mismo en
los equipos docentes,
directivos docentes y
administrativos; el proceso de
evaluación de docentes y
directivos docentes es
conocido por la
comunidad y cuenta con un
respaldo amplio entre los
miembros de la institución.
La evaluación al proceso
y los resultados obtenidos
en la evaluación de
desempeño, han
orientado acciones de
mejoramiento. Los
resultados son presenta-
dos a la comunidad y
son utilizados para definir
el desarrollo profesional y
el mejoramiento
institucional, así como
para la creación de planes
de incentivos, el apoyo
a la investigación, etc. Fuente: Ministerio de Educación Nacional. Guía de Autoevaluación para el mejoramiento
Institucional.
130
ANEXO B
PROCESO
ELEMENTOS
Escala
1 2 3 4
Apoyo financiero y
contable
Presupuesto anual del FDE
Contabilidad
Recaudo de ingresos
Procesos de compra
Promedio
Apoyo a la Gestión
académica
Proceso de matrícula
Archivo académico
Boletines de notas
Promedio
1 2 3 4
Administración de
recursos físicos
Adquisición de recursos para el aprendizaje
Suministros y dotación físicos
Mantenimiento de equipos
Seguridad y protección
Promedio
Administración
de la planta física
Mantenimiento
Adecuación de la planta física
Seguimiento del uso de los espacios físicos
Promedio
Servicios
complementarios
Transporte, restaurante y/o cafetería, salud
Talento humano
Perfiles
Formación y capacitación
Apoyo y estímulo a la investigación
Evaluación del desempeño del cuerpo docente
y otros
Promedio
Promedio general
131
ANEXO C
4
3
2
1
Apoyo
financiero Apoyo a la gestión
pedagógica Administración de
recursos Administración de la
planta física Servicios
complementarios Talento
humano
132
ANEXO D
CODIGO_RUBRO NOMBRE_RUBRO PRESUPUESTO APROBADO
02-001-06-20-01-01-01-01
GASTOS GENERALES - Ingresos Corrientes de Libre Destinación
100,000,000.00
02-001-06-20-01-01-01-02
IMPULSO AL DESARROLLO DE LA PRIMERA INFANCIA - Ingresos Corrientes de Libre Destinación
1.00
02-001-06-20-01-01-01-03
PRIMERO LA ESCUELA - Acceso - Ingresos Corrientes de Libre Destinación
2,409,800,103.00
02-001-06-20-01-01-01-04
PRIMERO LA ESCUELA - Regreso al Colegio - Ingresos Corrientes de Libre Destinación
2,000,000,000.00
02-001-06-20-01-01-01-05
INCLUSION EDUCATIVA - Ingresos Corrientes de Libre Destinación
800,000,000.00
02-001-06-20-01-01-01-06
EDUCACION PARA JOVENES Y ADULTOS - Ingresos Corrientes de Libre Destinación
500,000,000.00
02-001-06-20-01-01-01-07
SENTENCIAS Y CONCILIACIONES - Ingresos Corrientes de Libre Destinación
100,000,000.00
02-001-06-20-01-01-01-08
PASIVOS EXIGIBLES - Vigencias Expiradas - Ingresos Corrientes de Libre Destinacion
100,000,000.00
02-001-06-20-01-01-01-09
NADIE SE VA - Transporte Escolar - Ingresos Corrientes de Libre Destinación
5,000,000,000.00
02-001-06-20-01-01-01-10
NADIE SE VA - Alimentación Escolar - Ingresos Corrientes de Libre Destinación
21,500,000,000.00
02-001-06-20-01-01-01-11
PLAN DE INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA DISTRITAL - CALIDAD MATRICULA OFICIAL
Ingresos Corrientes de Libre Destinación
550,000,000.00
02-001-06-20-01-01-01-12
INSTITUCIONES EDUCATIVAS OFICIALES OPERATIVAS - OPERACION DE IEOS (Calidad Matricula Oficial) - Ingresos Corrientes de Libre Destinación
22,000,000,000.00
02-001-06-20-01-01-02-01
ALIANZAS PARA EL DESARROLLO EDUCATIVO OFICIAL-CALIDAD MATRICULA -
Ingresos Corrientes de Libre Destinación
100,000,000.00
02-001-06-20-01-01-02-02
SABER MAS, SABER MEJOR - GESTION ESCOLAR DE IEOS (Calidad Matricula Oficial)
300,000,000.00
02-001-06-20-01-01-02-04
FORTALECIMIENTO DEL MODELO PEDAGOGICO EN LAS INSTITUCIONES
ETNOEDUCATIVAS DEL DISTRITO DE CARTAGENA -
Ingresos Corrientes de Libre Destinacion
80,000,000.00
02-001-06-20-01-01-02-05
INCORPORACION DE LA Tecnología EN EL PROCESO DE ENSEÑANZA
APRENDIZAJE - CALIDAD MATRICULA OFICIAL - Ingresos Corrientes de Libre Destinación
151,000,000.00
02-001-06-20-01-01-02-06
MEJORES DOCENTES Y DIRECTIVOS DOCENTES - CALIDAD MATRICULA OFICIAL - Ingresos Corrientes de Libre Destinación
200,000,000.00
PASAN …
$55,890,800,104.00
133
CODIGO_RUBRO NOMBRE_RUBRO PRESUPUESTO
APROBADO
...VIENEN
$55,890,800,104.00
02-001-06-20-01-01-02-07
INCORPORACION DE LA Tecnología EN EL PROCESO DE ENSEÑANZA
APRENDIZAJE - CONECTIVIDAD - Ingresos Corrientes de Libre Destinación
500,000,000.00
02-001-06-20-01-01-02-08
EDUCAR PARA LA COMPETITIVIDAD Y LA CONFIANZA SOCIAL - Ingresos Corrientes de Libre Destinación
100,000,000.00
02-001-06-20-01-01-02-09
ESCUELAS VERDES - Ingresos Corrientes de Libre Destinación 100,000,000.00
02-001-06-20-01-01-02-10
CIUDAD ESCUELA COMPROMISO DE TODOS Y PARA TODOS - Ingresos Corrientes de Libre Destinación
100,000,000.00
02-001-06-20-01-01-02-11
LA ESCUELA COMO EJE INTEGRADOR DE LOS PROCESOS FORMATIVOS - Ingresos Corrientes de Libre Destinación
500,000,000.00
02-001-06-20-01-01-02-12
NADIE SE VA - Proyectos Especiales - Ingresos Corrientes de Libre Destinación
1.00
02-001-06-20-01-01-03-01
ESTANDARIZACION DE PROCESOS DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS OFICIALES - Ingresos Corrientes de Libre Destinación
100,000,000.00
02-001-06-20-01-01-03-02
FORTALECIMIENTO DE LA GESTION SED - Ingresos Corrientes de Libre Destinación
100,000,000.00
02-001-06-20-01-01-03-03
BIENESTAR SOCIAL INTEGRAL DEL SED - Ingresos Corrientes de Libre Destinación
300,000,000.00
02-001-06-20-01-01-04-01
FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACION MEDIA TECNICA Y SU
ARTICULACION CON LA EDUCACION SUPERIOR A TRAVES DE
LA CADENA DE FORMACION - CALIDAD
MATRICULA OFICIAL - Ingresos Corrientes de Libre Destinación
300,000,000.00
02-001-06-20-01-01-05-08
DE JOVENES EN RIESGO A JOVENES CON FUTURO - Ingresos Corrientes de Libre Destinación
169,000,000.00
02-028-06-20-01-01-01-11
PLAN DE INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA DISTRITAL - CALIDAD MATRICULA OFICIAL
1.00
02-028-06-20-01-01-01-18
NADIE SE VA - Alimentación Escolar 7,226,216,350.00
02-053-06-20-01-01-01-03
PRIMERO LA ESCUELA - Acceso 3,402,288,920.00
02-056-06-20-01-01-04-01
CONSOLIDACION DEL PROGRAMA DE EDUCACION SUPERIOR DEL DISTRITO DE
CARTAGENA - Fondo Educativo - Bicentenario de Cartagena - ICAT 3%
6,945,056,198.00
PASAN … $75,733,361,574.00
134
CODIGO_RUBRO NOMBRE_RUBRO PRESUPUESTO
APROBADO
...VIENEN $75,733,361,574.00
02-056-06-20-01-01-04-02
IMPLEMENTACION DE BECAS UNIVERSITARIAS PARA LA
EXCELENCIA ACADEMICA OFICIAL DE LA CIUDAD DE
CARTAGENA - SER PILO VA CARTAGENA - Fondo
Educativo -
Bicentenario de Cartagena - ICAT 3%
1,031,051,481.00
02-071-06-20-01-01-01-01
GASTOS DE PERSONAL ADMINISTRATIVOS - SGP - Educación
36,307,734,093.00
02-071-06-20-01-01-01-02
GASTOS DE PERSONAL DOCENTE - SGP - Educación 230,356,458,381.00
02-071-06-20-01-01-01-03
APORTES PATRONALES - SED (SIN SITUACION DE FONDOS) - SGP - Educación
29,838,300,477.00
02-071-06-20-01-01-01-04
APORTES PATRONALES - DOCENTES (SIN SITUACION DE FONDOS) - SGP - Educación
14,050,780,569.00
02-071-06-20-01-01-01-05
PROVISION CESANTIAS PERSONAL ADMINISTRATIVO - Régimen Retroactivo - SGP - Educación
2,062,558,444.00
02-071-06-20-01-01-01-07
DOTACION DOCENTE - SGP - Educación 435,724,119.00
02-071-06-20-01-01-01-08
GASTOS GENERALES 42,000,000.00
02-071-06-20-01-01-01-09
CUOTA DE ADMINISTRACION - SED - SGP - Educación 3,541,350,760.00
02-071-06-20-01-01-01-10
INSTITUCIONES EDUCATIVAS OFICIALES OPERATIVAS - OPERACION DE IEOS (Calidad Matricula Oficial)
3,911,820,394.00
02-071-06-20-01-01-01-11
INSTITUCIONES EDUCATIVAS OFICIALES OPERATIVAS - (GRATUIDAD SISBEN 1 Y 2) - SGP - Educación
10,642,373,989.00
02-071-06-20-01-01-01-12
PRIMERO LA ESCUELA - Acceso 66,256,642,257.00
02-071-06-20-01-01-01-13
DOTACION ADMINISTRATIVOS - SGP - Educación 774,620,655.00
02-071-06-20-01-01-01-15
INCLUSION EDUCATIVA 2,365,479,385.00
02-071-06-20-01-01-01-16
RETROACTIVO HOMOLOGACION PERSONAL ADMINISTRATIVO - SGP - Educación
1.00
02-071-06-20-01-01-01-17
PLAN DE INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA DISTRITAL - CALIDAD MATRICULA OFICIAL
1,000,000,000.00
02-071-06-20-01-01-02-02
MEJORES DOCENTES Y DIRECTIVOS DOCENTES - CALIDAD MATRICULA OFICIAL
2,265,088,176.00
02-071-06-20-01-01-02-03
ESCUELAS BILINGUES (Calidad Matricula Oficial) - SGP - Educación
770,000,000.00
PASAN… $481,385,344,755.00
135
CODIGO_RUBRO NOMBRE_RUBRO PRESUPUESTO
APROBADO
...VIENEN $481,385,344,755.00
02-071-06-20-01-01-02-04
INCORPORACION DE LA TECNOLOGIA EN EL PROCESO DE ENSENANZA APRENDIZAJE - CONECTIVIDAD
1,537,323,887.00
02-071-06-20-01-01-02-05
INCORPORACION DE LA TECNOLOGIA EN EL PROCESO DE ENSENANZA APRENDIZAJE - CALIDAD MATRICULA OFICIAL
822,309,239.00
02-071-06-20-01-01-02-06
SABER MAS, SABER MEJOR - GESTION ESCOLAR DE IEOS (Calidad Matricula Oficial) - SGP - Educación
2,000,000,000.00
02-071-06-20-01-01-02-07
ACTUALIZACION DE CURRICULOS ESCOLARES - SGP - Educación
700,000,000.00
02-071-06-20-01-01-04-01
FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACION MEDIA TECNICA Y SU ARTICULACION CON LA EDUCACION SUPERIOR A TRAVES DE LA CADENA DE FORMACION - CALIDAD MATRICULA OFICIAL
760,013,085.00
02-071-06-20-01-01-05-03
IMPLEMENTACION DE LA CATEDRA DE LA PAZ - SGP - Educación
230,000,000.00
02-072-06-20-01-01-01-18
NADIE SE VA - Alimentación Escolar 2,938,511,236.00
02-081-06-20-01-01-01-01
INSTITUCIONES EDUCATIVAS OFICIALES OPERATIVAS - OPERACION DE IEOS (Calidad Matricula Oficial)
1,600,000,000.00
02-108-06-20-01-01-01-03
PRIMERO LA ESCUELA - Acceso 187,910,975.00
PRESUPUESTO DE INVERSION SECRETARIA DE EDUCACION DISTRITAL TOTAL
$492,161,413,177.00
Fuente- PREDIS
136
ANEXO E
INFORME DE AUDITORÍA EN LA IE NUESTRA SEÑORA DEL CARMEN
137
138