rahmenfaktoren des beschwerdemanagements

Fachhochschule Südwestfalen

- Standort Meschede -

Fachbereich Ingenieur und Wirtschaftswissenschaften

Studiengang Wirtschaft

Wintersemester 2008

Seminararbeit

zur Erlangung des Leistungsnachweises im Seminar

„Sondergebiete Marketing“

Rahmenfaktoren eines funktionierenden Beschwerdemanagements

eingereicht von: Christoph Böhm (Matrikelnummer: 10014637)

Am Anger 30a, 91365 Weilersbach

[email protected]

ausgegeben am: 08. November 2008

abgegeben am: 06. Februar 2009

vorgelegt bei: Hr. Günther-Oesterlau

I

INHALTSVERZEICHNIS

INHALTSVERZEICHNIS ........................................................................................................................................... I

ABBILDUNGSVERZEICHNIS ................................................................................................................................. II

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ................................................................................................................................ II

1 Einleitung ......................................................................................................................................................... 1 1.1 Motivation ................................................................................................................................................................ 1 1.2 Aufbau der Arbeit .................................................................................................................................................. 1

2 Grundlagen Beschwerdemanagement ................................................................................................... 2 2.1 Begriffsklärung Beschwerde ............................................................................................................................. 2 2.2 Begriffsklärung Beschwerdemanagement .................................................................................................. 2 2.3 Ziele des Beschwerdemanagements.............................................................................................................. 4

3 Personelle Rahmenfaktoren...................................................................................................................... 5 3.1 Bedeutung des Mitarbeiterverhaltens im Beschwerdemanagement .............................................. 5 3.2 Mitarbeiterkompetenzen ................................................................................................................................... 5 3.3 Mitarbeitermotivation ......................................................................................................................................... 7

3.3.1 Mitarbeiterkommunikation ..................................................................................................................... 7 3.3.2 Ausgestaltung der Anreizsysteme ........................................................................................................ 7

3.4 Empowerment ........................................................................................................................................................ 8

4 Organisatorische Rahmenfaktoren ......................................................................................................... 9 4.1 Zentrales, dezentrales und duales Beschwerdemanagement ...........................................................10 4.2 Interner Aufbau eines Beschwerdemanagementbereichs .................................................................11 4.3 Einordnung des Beschwerdemanagements in die Unternehmensstruktur ................................12

4.3.1 Einordnung als Stabstelle .......................................................................................................................12 4.3.2 Einordnung in die Linie ...........................................................................................................................13 4.3.3 Einordnung als Matrix .............................................................................................................................13

5 Technologische Rahmenfaktoren ..........................................................................................................14 5.1 Anforderungen des Beschwerdemanagements ......................................................................................14 5.2 Beschwerdemanagementsoftwaresysteme ..............................................................................................14

5.2.1 Systematisierung des Softwaremarktes ...........................................................................................14 5.2.2 Beschwerdemanagementsoftware am Beispiel von SAP CRM ...............................................15

6 Schlussbetrachtung .....................................................................................................................................16 6.1 Restriktionen bei der Gestaltung der Rahmenfaktoren ......................................................................16 6.2 Fazit ...........................................................................................................................................................................17

LITERATURVERZEICHNIS ..................................................................................................................................18

ANLAGENVERZEICHNIS ......................................................................................................................................21

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG .....................................................................................................................25

II

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABB. 1: ELEMENTE EINES BESCHWERDEMANAGEMENTSYSTEMS ........................................................................................ 3

ABB. 2: DAS ZIELSYSTEM DES BESCHWERDEMANAGEMENTS ............................................................................................... 4

ABB. 3: SCHWERPUNKTE BESCHWERDEMANAGEMENTTRAINING ........................................................................................ 6

ABB. 4: VOR-UND NACHTEILE DER ZENTRALISIERUNG VON BESCHWERDEAUFGABE ....................................................10

ABB. 5: HANDLUNGSMÖGLICHKEITEN DES KUNDEN BEI ZUFRIEDENHEIT BZW. UNZUFRIEDENHEIT ..........................21

ABB. 6: IDEALTYPISCHE ORGANISATIONSSTRUKTUR DER EINHEITEN EINES BESCHWERDE-CENTERS ......................22

ABB. 7: WICHTIGE BESTANDTEILE, FUNKTIONEN UND ANGEBUNDENE SYSTEME DES SAP CRM SYSTEMS ............23

ABB. 8: BENUTZEROBERFLÄCHE BESCHWERDEMANAGEMENT SAP CRM .......................................................................24

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abb. ....................... Abbildung

BI ............................ Business Intelligence

CRM ....................... Customer Relationship Management

ERP ........................ Enterprise Resource Planning

et al. ...................... et alteri(deutsch: und andere)

IT ............................ Informationstechnologie

S. ............................. Seite

Vgl. . ........................ Vergleiche

Einleitung Seite 1

1 Einleitung

1.1 Motivation

Ein Leitsatz des Marketings lautet: „Kundenzufriedenheit erzeugt Loyalität und Loyalität erzeugt

Gewinne.“1 Doch so einleuchtend diese Weisheit auch ist, sie scheint zumindest in der Praxis

wenige Fürsprecher zu finden.2

Dabei ist schlechter Service oftmals nicht nur allein Kennzeichen von betriebswirtschaftlichen

Unvermögen, sondern Teil des unternehmerischen Kalküls.3 Das aber schlechtes Benehmen

nicht der Königsweg sein kann, verdeutlicht der Fall Virgin Mobile. Entgegen dem Trend im

amerikanischen Handymarkt konnte durch eine einfache Produktgestaltung und einen guten

Kundenservice trotz eines gesättigten Marktes schnell Marktanteile gewonnen werden.4 Deshalb

muss festgehalten werden, dass Kundenorientierung für den Unternehmenserfolg von

Bedeutung ist.

Verschiedene Arbeiten zum Thema weisen darauf hin, dass zur Steigerung der

Kundenzufriedenheit das Beschwerdemanagement einen wertvollen Beitrag leisten kann.5 Trotz

dieser Tatsache scheint es aber in der Wirtschaft im Umgang mit Beschwerden noch erheblichen

Verbesserungsbedarf zu geben, da laut einer Studie nur die Hälfte aller Kunden mit der

Bearbeitung ihrer Beschwerden zufrieden sind.6 Dies ist zuletzt auch auf falsch austarierte

Rahmenfaktoren zurückzuführen.

Aufgrund des bestehenden Nachholbedarfs soll es Ziel dieser Arbeit sein, aufzuzeigen, wie die

Rahmenfaktoren für ein funktionierendes Beschwerdemanagement laut Literatur auszugestalten

sind.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Seminararbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Neben dem einleitenden ersten

Kapitel befasst sich Kapitel zwei mit der theoretischen Verortung des Themas

Beschwerdemanagement. Anschließend wird in Kapitel drei, vier und fünf die Determinanten

eines erfolgreichen Beschwerdemanagementsystems erläutert, indem die organisatorischen,

personellen und technologischen Aspekte näher betrachtet werden. Die Schlussbetrachtung in

Kapitel sechs schließt die vorliegende Seminararbeit ab.

1 McGovern et al. (2007), S.58. 2 Vgl. Fürst (2008), S. 29. 3 Vgl. McGovern et al. (2007), S.58. 4 Vgl. McGovern et al. (2007), S.58. 5 Vgl. Fürst (2008), S. 29. sowie Bruhn(2008), S. 165. 6 Vgl. imug Beratungsgesellschaft(2007), S. 11.

Grundlagen Beschwerdemanagement Seite 2

2 Grundlagen Beschwerdemanagement

2.1 Begriffsklärung Beschwerde

Unter einer Beschwerde versteht man die „Artikulation von Unzufriedenheit, die gegenüber

Unternehmen oder auch Drittinstitutionen mit dem Zweck geäußert werden, auf ein subjektiv als

schädigend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen,

Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigungen zu erreichen und/oder eine Änderung des

kritisierten Verhaltens zu bewirken.“7

Hervorzuheben ist, dass gemäß dieser Definition der Beschwerdebegriff

Unzufriedenheitsartikulationen jeglicher Anspruchsgruppen des Unternehmens beinhaltet, also

auch Lieferanten oder interne Kunden.8

Dabei stellt die Beschwerde nur eine Handlungsmöglichkeit des Kunden bei Unzufriedenheit dar.

Neben einer Inaktivität beziehungsweiße der Unterlassung von konkreten Handlungen bei

Unzufriedenheit droht auch die Abwanderung des Kunden zur Konkurrenz.9 Anlage 1

verdeutlicht die Handlungsmöglichkeiten des Kunden bei Unzufriedenheit und Zufriedenheit.

2.2 Begriffsklärung Beschwerdemanagement

In der Literatur gibt es zahlreiche, unterschiedliche Interpretationen des Begriffs

Beschwerdemanagement. Trotz autorenindividueller Betrachtung lassen sich zwei

grundsätzliche Auffassungen ausmachen.10

Die erste Strömung sieht die Aufgabe des Beschwerdemanagements darin, bereits bestehende

Unzufriedenheit zu erfassen, um durch Bearbeitung dieser die Kundenzufriedenheit wieder

herzustellen. Günther definiert in diesem Sinne den Begriff Beschwerdemanagement als die

„Annahme und Behandlung von ausgesprochenen beziehungsweiße unausgesprochener

Unzufriedenheit eines Kunden“.11

Eine zweite Gruppe von Forschern gibt dem Beschwerdemanagement eine aktive Rolle, indem

sie den Begriff weiter fassen. Nach Auffassung von Stauss umfasst der Begriff

Beschwerdemanagement „einen komplexen unternehmerischen Handlungsbereich, in dem

7 Stauss (2007), S. 49. 8 Vgl. Wegmann (2001), S. 9 9 Vgl. Schöber (1997), S. 14 10 Vgl. Mende (2006), S. 13. 11 Günther (2003), S. 294


Unzufriedenheitsartikulationen von Kunden angeregt, entgegengenommen, bearbeitet,

beantwortet und im Hinblick auf Verbesserungspotentiale ausgewertet werden“.12

Es ist festzustellen, dass im Falle der ersten Strömung das Beschwerdemanagement eine rein

reaktive Rolle einnimmt. Dies ist zu kritisieren, da dass von Beschwerden ausgehende

Lernpotential damit ausgeblendet wird.13 Auch fehlt es beim ersten Ansatz an der Stimulierung

von Kundenbeschwerden. Deshalb wird im nachfolgenden konsequenterweise das von Stauss

definierte Beschwerdemanagementverständnis als Grundlage für diese Arbeit angesehen.

Folgendes Schaubild verdeutlicht die Elemente des erweiterten

Beschwerdemanagementverständnisses nach Stauss:

Kundenbezogene Prozesse (Direkter Beschwerdemanagementprozess)

Stimulierung Kanalisierung Annahme Lösung

Hintergrundprozesse (Indirekter Beschwerdemanagementprozess)

Auswertung Reporting Nutzung

Org

anis

atio

n

Technologie (CRM, IT-Lösungen)

Per

son

al

Abb. 1: Elemente eines Beschwerdemanagementsystems14

Neben dem kundenbezogenen Prozess stehen besonders die Hintergrundprozesse mit der

Auswertung, dem Reporting und der Nutzung der Beschwerdeinformationen im Vordergrund.

Beschwerdemanagement ist aber immer auch eine Frage der Rahmenfaktoren, die in dieser

Arbeit näher betrachtet werden. Diese dem Beschwerdemanagement umgebenden Bedingungen

sind so auszuarbeiten, dass eine effektive Beschwerdebearbeitung möglich ist. Die

Rahmenfaktoren umfassen personelle, technologische und organisatorische Aspekte. 15

Zur Vollständigkeit sei an dieser Stelle darauf verwiesen, dass es durchaus auch andere Ansätze

zur Systematisierung des Begriffs Beschwerdemanagement gibt. So unterteilt Fürst die in der

Literatur zu findenden Definitionen in prozess-, system- und aktivitätsbezogene Auslegungen. 16

12 Stauss et al. (2004), S. 343 13 Vgl. Mende (2006), S. 14. 14 eigene Abbildung in Anlehnung an: Seidel (2007), S. 21. 15 Vgl. Stauss(2004), S. 485ff 16 Vgl. Fürst (2007), S. 10


2.3 Ziele des Beschwerdemanagements

Auch die Ziele und die Zielsystematik des Beschwerdemanagements werden in der Literatur

unterschiedlich dargestellt. So unterscheidet Schöber die zwei Zieldimensionen der

ökonomisch/monetären Ziele sowie kommunikativ/psychographischen Ziele.

Stauss versucht durch die hierarchische Gliederung der Ziele eine Konzentrierung der

Aktivitäten des Beschwerdemanagements auf die Erhöhung von Gewinn und

Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu legen.17 Diese wiederum sollen mit Hilfe der

umsatz- sowie der kostenrelevanten Teilziele erreicht werden.18 Folgende Darstellung

verdeutlicht die Zielsystematik des Beschwerdemanagements nach Stauss:

Globalziel:Erhöhung von Gewinn und

Wettbewerbsfähigkeit des Gesamtunternehmens

Kostenrelevante Teilziele:§ Vermeidung von Abwanderungskosten

§ Vermeidung von Auseinandersetzungskosten

§ Vermeidung weiterer externer Fehlerkosten

§ Vermeidung interner Fehlerkosten

Umsatzrelevante Teilziele:§ Stabilisierung gefährdeter

Kundenbeziehungen durch Herstellung von (Beschwerde-) Zufriedenheit

§ Erhöhung der Kaufintensität und Kauffrequenz sowie Förderung des Cross-Buying-Verhaltens

§ Umsetzung und Verdeutlichung einer kundenorientierten Unternehmensstrategie

§ Schaffung zusätzlicher Werbeeffekte mittels Beeinflussung der Mundkommunikation

§ Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen durch Nutzung der in Beschwerden enthaltenen Informationen

Abb. 2: Das Zielsystem des Beschwerdemanagements19

An der oben aufgezeigten Darstellung wird wiederum auch die Bedeutung des Begriffs

Beschwerdemanagement sehr gut deutlich. Einerseits soll durch reaktive Maßnahmen

gefährdete Kundenbeziehungen gerettet und Abwanderungskosten vermieden werden. Der

Prozess des Beschwerdemanagements findet jedoch erst mit dem sogenannten

Beschwerdelernen seinen Abschluss, also der aktiven Komponente des

Beschwerdemanagements. Ziel muss es deshalb immer sein nicht nur einen einzelnen Kunden

zufriedenzustellen, sondern die kontinuierliche Verbesserung seiner Produkte und Prozesse

durch Beschwerden zu veranlassen.20

17 Vgl. Mende (2006), S. 17f 18 Vgl. Mende (2006), S. 17f 19 Abbildung entnommen aus: Mende (2006), S. 18. 20 Vgl. o.V.(2007), Zugriff: 06.12.2008.

Personelle Rahmenfaktoren Seite 5

3 Personelle Rahmenfaktoren

3.1 Bedeutung des Mitarbeiterverhaltens im Beschwerdemanagement

Etwa 80 bis 90 Prozent aller Beanstandungen werden vom Kunden direkt an

Kundenkontaktmitarbeiter vorgetragen.21 Den größten Einfluss, so Künzel, auf die

Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit hat die unmittelbare Reaktion des

Kundenkontaktmitarbeiters selbst.22 Das von Parasuram et al. entwickelte Instrument

SERVQUAL zur Beurteilung von Servicequalität unterstreicht die Bedeutung, indem von fünf zu

beurteilenden Dimensionen vier direkt vom Verhalten des Mitarbeiters abhängen.23

Somit kann festgehalten werden, dass den Mitarbeitern im Kundenkontakt eine sehr hohe

Verantwortung zur Wiederherstellung der Zufriedenheit im Beschwerdemanagement zukommt

und bei den Rahmenfaktoren entsprechend hoch priorisiert werden sollte.

Ob ein Mitarbeiter sich kundenorientiert verhält, hängt von dem Können, Wollen und dem

Dürfen ab.24 Deshalb wird im nachfolgenden aufgezeigt, wie diese Kriterien im

Beschwerdemanagement auszugestalten sind.

3.2 Mitarbeiterkompetenzen

Damit Mitarbeiter im Beschwerdefall im Sinne einer Wiederherstellung oder Verbesserung der

Kundenzufriedenheit reagieren können, ist es notwendig, dass diese neben einer

ausgesprochenen Serviceorientierung auch über Sozial- und Fachkompetenzen verfügen25,

welche Coenen auch als Servicekompetenz zusammenfasst.26

Serviceorientierung

Bei der Serviceorientierung handelt es sich um eine geistige Ausrichtung. Demnach orientiert

sich das Verhalten des Mitarbeiters dahingehend, die Erwartungen des Kunden während des

Dienens zu erfüllen.27 Diese Grundmotivation die hierzu nötig ist, setzt sich aus zwei

Teilkomponenten zusammen. Einerseits bestimmt, die Leistungsmotivation das Engagement und

den Drang, die Wünsche des Kunden bestmöglich zu erfüllen, andererseits beschreibt die

Servicemotivation den Willen, dem Kunden bestmöglich zu dienen.28

21 Vgl. Stauss (2007), S. 496. 22 Vgl. Künzel (2005), S. 178. 23 Vgl. Parasuram(1992), S. 39. 24 Vgl. Pollmann(2003), S. 234 25 Vgl. Stauss (2007), S. 488. 26 Vgl. Coenen(2001), Seite 353. 27 Vgl. Coenen(2001), Seite 361. 28 Vgl. Stauss (2007), S. 489.


Sozialkompetenz

Unter Sozialkompetenz versteht man alle verbalen und non-verbalen Fähigkeiten und

individuellen Merkmale, die es dem Mitarbeiter ermöglichen, die Interaktion während der

Kontaktphase mit dem Kunden zu kontrollieren.29 Hierzu muss der Beschwerdemitarbeiter sich

in die Lage des Kunden hineinversetzen können, um sein Problem nachzuvollziehen. Auch muss

er verbal Kommunikationsfähig sein, um hierüber den Gefühlsausdruck zu steuern.30

Fachkompetenzen

Neben den oben genannten „Soft Skills“ ist die Fach- und Methodenkompetenz zwar von

nachrangiger Bedeutung31, trotzdem bedarf es laut Fürst et al. zwingend dieser Fähigkeit, um

einerseits die professionelle Interaktion mit dem Beschwerdeführer zu garantieren, andererseits

aber bei der unternehmensinternen Durchsetzung von Beschwerdelösungen die Sachverhalte

und Probleme schildern zu können. 32

Zur Steigerung der Beschwerdekompetenz stehen verschiedenartige Medien und

Trainingsmöglichkeiten zur Verfügung.33 Folgendes Diagramm zeigt im Rahmen einer imug-

Branchenstudie vom Jahr 2002 auf, wie Führungskräfte und Mitarbeiter sich auf den Umgang mit

Kundenbeschwerden fit machen(Angaben in Prozent):

Abb. 3: Schwerpunkte Beschwerdemanagementtraining34

29 Vgl. Bruhn (2001), Seite 338. 30 Vgl. Stauss (2007), S. 489. 31 Vgl. Stauss (2007), S. 491. 32 Vgl. Homburg(2004), S. 365. 33 Vgl. Stauss (2007), S. 506. 34 Abbildung entnommen aus: Pollmann(2003), S. 232.

2%

22%

6%

12%

37%

2%

2%

45%

65%

50%

47%

45%

12%

13%

53%

14%

44%

41%

18%

86%

85%

spezielle Schulungen für Führungskräft

allg. Kommunikationsschulungen für Mitarbeiter

Kommunikationsschulungen zum Thema Beschwerdemanagement

Workshops zum Thema Kundenorientierter Verhaltensweisen

fachliche Schulungen

Trainings zum Thema Stressmanagement

Coaching zur Persönlichkeitsentwicklung

nein, werden nicht durchgeführt ja, werden hin und wieder durchgeführt ja, werden regelmäßig durchgeführt


Sehr deutlich wird, dass fachliche Schulungen zum Thema Beschwerdemanagement sowie auch

allgemeine Kommunikationsschulungen in vielen Unternehmen präferiert werden.

Nachholbedarf ist vor allem beim Coaching zur Persönlichkeitsentwicklung zu sehen. Zwar wird

im Rahmen der Personalauswahl laut Stauss auf Persönlichkeitsmerkmale Wert gelegt35, dieses

aber im Unternehmen nicht fortentwickelt.36

3.3 Mitarbeitermotivation

3.3.1 Mitarbeiterkommunikation

Um alle Mitarbeiter im Kundenkontakt die Bedeutung der Kundenzufriedenheit und -loyalität zu

verdeutlichen, ist dies konsequent intern zu kommunizieren.37 Zur Erreichung dieses Ziels

stehen eine Reihe von Kommunikationsmittel zur Verfügung.38 Diese werden im Rahmen des

internen Marketings benutzt, um das Bewusstsein für Kundenorientierung zu festigen oder

aufzubauen.

3.3.2 Ausgestaltung der Anreizsysteme

Um Mitarbeiter zur Leistungserbringung anzuspornen, können immaterielle und materielle

Anreize geschaffen werden.39 Materielle Anreize lassen sich wiederum in finanzielle und nicht

finanzielle Anreize klassifizieren.40

Finanzielle Anreize können Beförderungen umfassen, variable Leistungsprämien oder aber eine

betriebliche Altersvorsorge. Nicht finanzielle, trotzdem aber materielle Anreize sind

beispielsweiße ein Betriebskindergarten, Weiterbildungen oder aber spezielle

Büroeinrichtungsgegenstände wie eine Kaffemaschine. Immateriell kann der

Beschwerdemitarbeiter durch erweiterte Kompetenzen, Lob und Anerkennung oder auch die

Wahl zum Mitarbeiter des Monats belohnt werden.41

Im Beschwerdemanagement bietet es sich besonders an, von den traditionellen finanziellen

Bezugsgrößen wie beispielsweise dem Umsatz Abstand zu nehmen und kundenorientierte

Anreiz- und Vergütungssysteme aufzubauen.42 Hierbei wird die Kundenzufriedenheit oder die

Anzahl an Verbesserungsvorschlägen als Grundlage für Anreize benutzt.43 Durch die Aufnahme

35 Vgl. Stauss (2007), S. 496. 36 Vgl. Pollmann(2003), S. 234. 37 Vgl. Stauss (2007), S. 502. 38 Vgl. Stauss (2007), S. 502. 39 Vgl. Stauss (2007), S. 510. 40 Vgl. Haller (2002), S. 281. 41 Vgl. Haller (2002), S. 277. 42 Vgl. Parasuram (1992), S. 119. 43 Vgl. Bruhn (2008), S. 286.


des richtigen Umgangs mit Kundenbeschwerden in den Zielkatalog wird auf diese Weise auch ein

persönlicher Nutzen der Kundenorientierung für den Mitarbeiter erzeugt.44

Die Ausgestaltung des Anreizsystems ist mit großer Sorgfalt durchzuführen, da ein falsches

Austarieren auch schädigende Mitarbeiterhandlungen fördern kann.

3.4 Empowerment

Empowerment von Mitarbeitern ist in den letzten Jahren zu einem der meist genannten

Instrumente erhoben worden, um Kundenzufriedenheit herzustellen.45

„Unter Empowerment versteht man eine Verlagerung von Entscheidungsrechten und die

Übertragung autonomer Handlungsspielräume auf Mitarbeiter unterer Hierarchiestufen“.46

Dabei ist die grundlegende Idee, durch die Vergabe von weitreichenden Entscheidungsgewalten

die Bearbeitung von Beschwerden zu beschleunigen. Damit kann Empowerment auch als

Gegensatz zu detailierten technokratischen Vorgaben und Verhaltensstandards gesehen

werden.47

Stauss unterscheidet zwei Arten von Empowerment:

§ Das strukturierte Empowerment beruht auf relativ klar spezifizierten Richtlinien und räumt

dem Kontaktpersonal die Möglichkeit ein, eigenständig bestimmte Lösungen auf

Beschwerden vorzuschlagen und dann auch zu ergreifen.

§ Das dynamische Empowerment geht einen Schritt weiter und fordert den Mitarbeiter auf,

Beschwerden durch innovative und auf dem Kunden zugeschnittene Maßnahmen zu

begegnen. Hierzu bedarf es einen weit definierten Verhaltensspielraum für den Mitarbeiter.

Nach Bruhn ist damit beispielsweise der Mitarbeiter im Falle einer Mängelrüge nicht nur

berechtigt Preisreduktionen zu ermöglichen, sondern auch eigenständig Maßnahmen zur

Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit vorzuschlagen.48

Der Einsatz von Empowerment ist immer mit Risiken, aber auch mit erheblichen Chancen für das

Beschwerdemanagement eines Unternehmens verbunden.

Hervorzuheben hierbei ist die schnelle und zufriedenstellende Reaktion auf Kundenwünsche.

Zentrale Idee ist, dass bereits der erste Mitarbeiter, der vom Kunden kontaktiert wird, bemüht

ist, eine zufriedenstellende Lösung zu erreichen. Dieses Prinzip wird auch als Complaint

44 Vgl. Pollmann(2003), S. 234. 45 Vgl. Haller (2002), S. 281. 46 Vgl. Stauss (2007), S. 513. 47 Vgl. Haller (2002), S. 281. 48 Vgl. Bruhn (2002), S. 241.

Organisatorische Rahmenfaktoren Seite 9

Ownership bezeichnet, also der absoluten Verantwortung des Mitarbeiters für das Problem.49

Auch die Kreativität von eigenständigen Entscheidungen kann klar als Vorteil für die Einführung

von Empowerment gesehen werden. 50 Dabei enden die Vorteile des Empowerment aber nicht

beim Kunden, sondern auch Mitarbeiter werden durch die Übertragung von

Verantwortlichkeiten langfristig motivierter sein.51

Den Vorteilen stehen jedoch auch eine Reihe von Nachteilen gegenüber. So bedarf

Empowerment einer höheren Qualifikation, was letztendlich den Schulungsaufwand sowie die

Lohnkosten steigern wird. Auch führt Empowerment zu einer unterschiedlichen Behandlung bei

Beschwerden. Während technokratische Vorgaben einen einheitlichen Fundus an Lösungen

bereit halten, liegt nun die Lösungsausgestaltung beim Mitarbeiter. Dies resultiert in einer

Ungleichbehandlung der Kunden, was wiederum zu Unzufriedenheit führt.52 Weiterhin benötigt

Empowerment auch das Entgegenbringen von Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern53, was

wiederum mit Risiken für die Unternehmung verbunden ist.54 Um den Vertrauensmissbrauch zu

vermeiden schlägt Stauss das Einrichten von Empowerment Teams vor.55

4 Organisatorische Rahmenfaktoren

Damit das Beschwerdemanagement seiner Aufgabe als Sprachrohr des Kunden im Unternehmen

gerecht werden kann, bedarf es einer gewissen Machtfülle.56 Dies bedingt, dass der

Beschwerdeprozess abteilungsübergreifend zu organisieren ist.57

Damit trotzdem eine schnelle und kompetente Beschwerdebearbeitung möglich ist, müssen

Aufbau- und Ablauforganisation entsprechend geregelt werden. In diesem Kapitel soll deshalb

die Frage des Zentralisierungsgrades sowie der Verantwortlichkeiten auch über einen Bereich

Beschwerdemanagement hinaus geklärt werden. Weiterhin wird auf den internen Aufbau eines

Zentralbereichs Beschwerdemanagement näher einzugehen sein. Auf dieser Basis kann dann

entschieden werden, wie ein Bereich Beschwerdemanagement in das Unternehmen integriert

werden kann.

49 Vgl. Stauss (2007), S. 515. 50 Vgl. Haller (2002), S. 283f. 51 Vgl. Brymer (1991), Stand: 07.01.2008. 52 Vgl. Haller (2002), S. 281. 53 Vgl. Stauss (2007), S. 517. 54 Vgl. Ibers (2005), S. 44. 55 Vgl. Stauss (2007), S. 517. 56 Vgl. Barlow (1996), S.9. 57 Vgl. Schöber (1997), S. 1.


4.1 Zentrales, dezentrales und duales Beschwerdemanagement

Die möglichen aufbauorganisatorischen Alternativen werden in der Literatur zwischen den

Extrempunkten des rein zentralen sowie des rein dezentralen Beschwerdemanagements

eingeordnet.58

Wird das Beschwerdemanagement zentral organisiert, werden alle Aufgaben des

Beschwerdemanagements von einem zentralen Unternehmensbereich abgewickelt. Dies würde

bedeuten, dass Beschwerdeführer zu einer zentralen Unternehmenseinheit verwiesen werden.

Der andere Pol ist das dezentrale Beschwerdemanagement. Hierbei wird im Unternehmen keine

zentrale Stelle eingerichtet, sondern alle Beschwerden dezentral angenommen und auch

abgewickelt.59 Stauss stellt jedoch fest, dass eine ausschließlich dezentrale Organisation von

Beschwerden in keiner Unternehmenssituation sinnvoll ist, da es in jeder

Unternehmenssituation immer Aufgaben gibt, die zentral effektiver durchgeführt werden

können.60

Bezüglich der Entscheidung zur Gestaltung des Beschwerdemanagements müssen folgende Vor-

und Nachteile bei der Einrichtung eines Beschwerdemanagementsystems in Betracht gezogen

werden:

Vorteile der Zentralisierung von Beschwerdemanagementaufgaben

Vorteile der Dezentralisierung von Beschwerdemanagementaufgaben

§ Einfachere und einheitlichere

Beschwerdebearbeitung

§ Geringerer Koordinations-, Informations-

und Schulungsaufwand

§ Bessere Kontrolle der Beschwerde-

kontakte

§ Spezialisierungseffekte der Mitarbeiter

§ Qualitativ hochwertigere

Beschwerdeinformationsgenerierung

§ Einfachere Beschwerdemöglichkeiten für

die Kunden durch höhere Kundennähe

§ Schnellere Annahme und Bearbeitung von

Beschwerden aus Kundensicht

§ Möglichkeit einer flexiblen kunden- und

problemnahen Beschwerdelösung

§ Entlastung der Führungskräfte von

operativen Beschwerdehandling

Abb. 4: Vor-und Nachteile der Zentralisierung von Beschwerdeaufgabe61

In vielen der Fälle werden Beschwerdemanagementsysteme so ausgestaltet sein, dass einige

Aktivitäten zentral und andere dezentral durchgeführt werden. Diese Systeme werden in der

Literatur als „duale Beschwerdemanagementsysteme“ subsummiert.62

58 Vgl. Mende (2006), S. 14. 59 Vgl. Stauss (2007), S. 521. 60 Vgl. Stauss (2007), S. 533. 61 Abbildung entnommen aus: Mende (2006), S. 30.


4.2 Interner Aufbau eines Beschwerdemanagementbereichs

Im Falle der Zusammenfassung von Beschwerdeaufgaben und der Übertragung auf eine

eigenständige Einheit wird vom Bereich Beschwerdemanagement gesprochen.63

Zur aufbauorganisatorischen Ausgestaltung des Beschwerdemanagement-Bereichs unterteilt

Stauss diesen in zwei institutionelle Managementeinheiten64:

§ Zum einen gibt es ein Beschwerde-Center, dass die operative Kundenkontaktabwicklung im

Rahmen des direkten Beschwerdemanagementprozesses verantwortet.

§ Zum anderen übernimmt die Bereichsleitung Beschwerdemanagement die konzeptionell-

steuernden Aufgabenstellungen.

Das Beschwerde-Center stellt die direkte Schnittstelle zum Beschwerdeführer dar. Es ist primär

für eingehende Kundenkontakte zuständig.65 Demnach umfasst das Beschwerde-Center

operative Einheiten zur Bearbeitung sowohl telefonisch, elektronisch als auch schriftlich

eingehender Beschwerden. Der Aufbau des Beschwerdecenters orientiert sich stark an der

Organisation eines Call-Centers.66 Die hierarchische Gliederung in 1st und 2nd Level Support soll

dazu führen, dass der 1st Level Support, der eher ein allgemeines Wissen über alle Themenfelder

hat, im Bedarfsfall Unterstützung eines spezialisierten Kollegen aus dem 2nd Level erhält.

Zusätzlich soll im Falle mangelnder Lösungen auch die Fachabteilungen zur Lösungsfindung als

3rd Level Support den Bereich Beschwerdemanagement zur Verfügung stehen.

Die Leitung des Beschwerde-Centers ist vor allem mit operativen Managementaufgaben betraut.

Hinsichtlich des direkten Beschwerdemanagementprozesses hat die Erfüllung der

Qualitätsstandards in der Beschwerdestimulierung, -annahme, -bearbeitung und -reaktion

höchste Priorität. Im Rahmen des indirekten Beschwerdemanagementprozesses kann die

Leitung des Beschwerde-Centers einzelne Teilaufgaben der Beschwerdeauswertung, des

Reporting oder des Beschwerdemanagement-Controlling unterstützen, mitunter aber auch

vollständig übernehmen.67 Daneben ist die Center-Leitung zuständig für das operative

Personalmanagement, beispielsweise für Aspekte der Personalbedarfs- und -einsatzplanung

oder Mitarbeiterrekrutierung, -training und -supervision. Schließlich ist die Funktions- und

Leistungsfähigkeit der eingesetzten Informationstechnologie ein weiterer bedeutender

Verantwortungsbereich der Beschwerde-Center-Führung.

62 Vgl. Stauss (2007), S. 521ff. 63 Vgl. Stauss (2007), S. 536. 64 Vgl. Stauss (2007), S. 537ff. 65 Vgl. Mende (2006), S. 34. 66 Vgl. Stauss (2007), S. 538. 67 Vgl. Mende (2006), S. 34.


Im Gegensatz zu dieser operativen Ausrichtung der Center-Leitung ist die Bereichsleitung

Beschwerdemanagement als übergeordnete Instanz für die Erarbeitung der konzeptionell-

steuernden Vorgaben im Hinblick auf das direkte und indirekte68 Beschwerdemanagement

verantwortlich, die anschließend im Beschwerde-Center umzusetzen sind.69

Im Anhang unter der Anlage 2 wird das Zusammenspiel der einzelnen Managementeinheiten

verdeutlicht.

4.3 Einordnung des Beschwerdemanagements in die

Unternehmensstruktur

Ein Augenmerk bei der Etablierung des Beschwerdemanagements in die bestehende

Unternehmensstruktur muss auf die Einflussrechte des Bereichs Beschwerdemanagement auf

andere Abteilungen gelegt werden. Letztendlich stellen Unternehmensfunktionen wie die

Nutzung von Beschwerdeinformationen zur Steuerung der Produktentwicklung einen Eingriff in

die Autonomie des betroffenen Bereichs dar.70

Neben der Ausgestaltung der Weisungsrechte des Bereichs Beschwerdemanagement muss bei

der Etablierung in der Organisationsstruktur auch die hierarchische Einordnung des

Beschwerdemanagements in die vorhandene Aufbauorganisation beachtet werden. Dabei ist das

Beschwerdemanagement den Aufgabenbereichen als Stabsstelle, Linienfunktion oder

Matrixfunktion zuordenbar.71

4.3.1 Einordnung als Stabstelle

Bei der Etablierung der Beschwerdeabteilung als Stabsstelle untersteht der Bereich

Beschwerdemanagement der Unternehmensleitung.72

Hierdurch wird die große Bedeutung des Beschwerdemanagements unterstrichen sowie eine

Verbindung zu anderen Unternehmensbereichen erleichtert.73 Die direkte Unterstellung unter

die Unternehmensleitung wird sich positiv auf die Etablierung des Beschwerdemanagements

auswirken.74 Ein Nachteil bei der Etablierung als Stabsstelle besteht darin, dass die Stäbe über

keine Weisungs- und Entscheidungsbefugnis verfügen und nur eine beratende Funktion

68 Zur Definition des Begriffs des direkten beziehungsweiße indirekten Beschwerdemanagementprozesses siehe Kapitel 2.2 sowie Stauss(2007), S.539f. 69 Vgl. Stauss (2007), S. 545. 70 Vgl. Mende (2006), S. 225. 71 Vgl. Stauss (2007), S. 561. 72 Vgl. Stauss (2007), S. 561 f. 73 Vgl. Stauss (2007), S. 561 f. 74 Vgl. Stauss (2007), S. 561 f.


besitzen75. Da jedoch wie bereits dargestellt bei der Erfüllung von Beschwerdemanagement-

Aktivitäten vielfältige Kompetenzen, auch über Abteilungsgrenzen hinweg, erforderlich sind,

erscheint die Stabslösung in der Praxis als wenig zweckmäßig.76

4.3.2 Einordnung in die Linie

Eine zweite Möglichkeit zur Einbettung des Beschwerdemanagements bietet die Einordnung in

die Linie. Der Bereich Beschwerdemanagement könnte dabei als Funktion auf einer Ebene mit

Marketing, Vertrieb und Service angeordnet werden.77

Als positiv an diesen Ansatz ist das hohe Ausmaß der Integration mit allen anderen

kundengerichteten Aktivitätsfeldern im Unternehmen zu sehen.78 Mögliche Nachteile sind der

Verlust des unmittelbaren Zugangs zur Unternehmensleitung und die Gefahr, dass der Einfluss

von Marketing und Vertrieb im Bereich Kundenbeziehungsmanagement aufgrund ihrer

Umsatzrelevanz zu dominant sind.79

4.3.3 Einordnung als Matrix

In der Matrixorganisation stehen zwei gleichrangige, aber durch unterschiedliche Bezugsobjekte

gebildete Einheiten gegenüber. Stauss et al. kreuzen bei Erstellung der Gliederung die

verschiedenen Kundengruppen mit dem Marketing, Vertrieb, Service,

Interessentenmanagement, Kundenbindungsmanagement und

Kundenrückgewinnungsmangement. Das Beschwerdemanagement ist als Teil des

Kundebindungsmanagements angesiedelt und für sämtliche Beschwerden aller Kunden

verantwortlich.80

Die Vorteile der Matrixorgansiation liegen in der relativ hohen Unabhängigkeit des

Beschwerdemanagements zum Beispiel gegenüber dem Verkauf und Marketing. Außerdem sind

innovative Weiterentwicklungen möglich.81 Als nachteilig kann sich das Konfliktpotential und

die nicht eindeutig definierbare Kooperation zwischen dem Beschwerdemanagement und

anderen Bereichen des Unternehmens herausstellen.82

75 Vgl. o.V. (2005), S. 177. 76 Vgl. Stauss (2007), S. 561. 77 Vgl. Stauss (2007), S. 561 f. 78 Vgl. Stauss (2007), S. 561 f. 79 Vgl. Stauss (2007), S. 561 f. 80 Vgl. Stauss (2007), S. 565. 81 Vgl. Stauss (2007), S. 565. 82 Vgl. Stauss (2007), S. 565.

Technologische Rahmenfaktoren Seite 14

5 Technologische Rahmenfaktoren

5.1 Anforderungen des Beschwerdemanagements

Bei der Abwicklung von Beschwerden finden Informations- und Kommunikationstechnologien

immer mehr Bedeutung.83 Vor allem bei einem erheblichen Beschwerdeaufkommen ist eine

effiziente Bearbeitung von Reklamationen nur möglich, wenn Routineaufgaben bei der

Beschwerdeabwicklung automatisiert von technischen Systemen unterstützt beziehungsweiße

ganz übernommen werden.84 Besonders EDV-Systemen kommt hierbei eine besonders hohe

Bedeutung zu. 85

Das Software- und Beratungshaus CAP Gemini bemisst die Aufgabe eines

Beschwerdemanagementsystems darin, im Rahmen der Informationsbereitstellung das

Zusammenspiel zwischen Mitarbeitern, Prozessen und Organisationen zu unterstützen.86 Diese

Definition ist aber zu restriktiv zu sehen, da beispielsweise Stauss explizit die externen

Funktionen eines Beschwerdemanagementsystems wie beispielsweise die Kommunikation des

Bearbeitungsstatus zum Kunden herausstellt.87

Beschwerdemanagementsysteme unterstützen bei der Beschwerdestimulierung, bei der

Beschwerdeannahme, bei der Beschwerdebearbeitung sowie bei der Beschwerdereaktion.88

5.2 Beschwerdemanagementsoftwaresysteme

5.2.1 Systematisierung des Softwaremarktes

Die Entscheidung für die Einführung einer Softwarelösung zur Unterstützung des

Beschwerdeprozesses muss jeweils einzeln und kontextabhängig geschehen. Stauss führt hierzu

die Kriterien Beschwerdeaufkommen, Komplexität, Vielzahl von Produkt und Dienstleistungen

und die Notwendigkeit der Auswertung und des Reportings an.89

Der Markt für entsprechende Softwaresysteme gliedert sich in zwei Lager auf:

§ Spezialisierte Softwarelösungen oder auch Individuallösungen bieten oft eine hohe

Durchdringung der Beschwerdethematik90, weisen jedoch vor allem bei der Abstimmung

83 Vgl. Schöber (1997), S. 87. 84 Vgl. Stauss (2007), S. 571. 85 Vgl. Stauss (2007), S. 571. 86 CAP Gemini (2005), Zugriff: 01.12.2008. 87 Vgl. Stauss (2007), S. 579ff. 88 Vgl. Stauss (2007), S. 574ff. 89 Vgl. Stauss (2007), S. 571ff. 90 Vgl. Stauss (2007), S. 573.

Technologische Rahmenfaktoren Seite 15

der Daten in unterschiedlichen EDV-Systemen Inkompatibilitäten auf. Sorry!/Happy! wäre

ein Beispiel für eine spezialisierte Softwarelösung für das Beschwerdemanagement.

§ Integrative CRM-Systeme bieten eine durchgehende Unterstützung aller Prozesse des

Customer Relationship Management91 und damit auch das als Service-Prozess

einzuordnende Beschwerdemanagement.92 Neben einer einheitlichen Benutzerführung und

damit verbundenen geringeren Schulungskosten93 ist hier vor allem der Vorteil der

Abstimmung der Beschwerdemanagementaufgaben mit anderen CRM-Aktivitäten zu sehen.

Problematisch gestaltet sich jedoch hierbei, dass systemabhängig umfangreiche Customizing

Maßnahmen anfallen. Bekannte Vertreter aus diesem Bereich sind die Systemhäuser SAP,

Oracle Siebel, Peoplesoft sowie Clarify.94

Eine Studie weist darauf hin, dass 26,4 Prozent der Unternehmen den Einsatz von speziellen

Beschwerdemodulen, die Teil einer umfassenden ERP- oder CRM-Lösung sind, bevorzugen. 23

Prozent setzen auf Eigenentwicklungen und weitere 23 Prozent setzen auf Standardsoftware wie

Microsoft Office zur Behandlung von Beschwerden.95 Hingegen wird Spezialsoftware für das

Beschwerdemanagement mit nur 9,2 Prozent Marktanteil relativ wenig nachgefragt.

5.2.2 Beschwerdemanagementsoftware am Beispiel von SAP CRM

SAP bietet mit SAP CRM eine integrative CRM Lösung an. Während es in früheren Versionen nur

in Verbindung mit SAP ERP genutzt werden konnte, besteht seit der Version 2007 auch die

Möglichkeit, es unabhängig bestehender Systeme zu nutzen.96 SAP unterteilt die durchführbaren

CRM Aktivitäten in Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse.97 Wie der Abbildung im Anlage 3

entnommen werden kann, ist unter zuletzt genannten auch das Beschwerdemanagement als

wesentliche Komponente einzuordnen. Zur näheren Untersuchung des Funktionsumfangs von

SAP CRM wird das in Kapitel 2.2 dargestellte Verständnis des Beschwerdemanagements mit dem

direkten und indirekten Beschwerdemanagementprozess zu Grunde gelegt.

Im Rahmen des direkten Beschwerdemanagements bietet SAP CRM die traditionelle reaktive

Beschwerdebearbeitung an. SAP grenzt diesen von den proaktiven Beschwerdemaßnahmen

dahingehend ab, dass der Prozessanstoß hierbei immer durch den Kunden erfolgt.98 Neben

traditionellen Möglichkeiten der Beschwerdeannahme wie per Email oder Fax wird von SAP

91 Vgl. Amberg (2002), S. 23ff. 92 Vgl. CAP Gemini (2005), Zugriff: 01.12.2008. 93 Vgl. Stauss (2007), S. 573. 94 Vgl. CAP Gemini (2005), Zugriff: 01.12.2008. 95 Vgl. Computerwoche (2005), S. 38. 96 Vgl. SAP (2008), Zugriff: 01.12.2008. 97 Vgl. SAP (2008), Zugriff: 01.12.2008. 98 Vgl. Kirchler et al. (2009), S. 193.

Schlussbetrachtung Seite 16

CRM auch das Internet oder Intranet zur Stimulierung und Kanalisierung von Beschwerden

angeboten.99 Bei der Beschwerdeerfassung werden neben den Kundendaten die zum Vorfall

gehörenden Bezugsdokumente wie Lieferbelege oder Rechnungsbelege zugeordnet. Zusätzlich

kann durch die Kategorisierung der Beschwerde eine spätere Auswertung im Rahmen des

analytischen CRM vorbereitet werden. Mit Aufnahme einer Beschwerde werden so genannte

Aktionen entweder entsprechend den Systemeinstellungen übernommen oder individualisiert

erfasst. Hierzu können Einzelpersonen entsprechende Aufgaben zugeordnet werden, Termine

abgestimmt und auch ein Eskalationsprozess für die Beschwerde hinterlegt werden.100

Entsprechend einer vorgegebenen Zeitlinie sind dann entsprechende Aktionen durchzuführen,

die auch vom SAP System überwacht werden. Hat der Servicemitarbeiter geeignete Maßnahmen

eingeleitet und haben diese zum gewünschten Ergebnis geführt, kann er die Beschwerde

abschließen und die gefundene Lösung auch im System dokumentieren.101 Im Anschluss wird

der Kunde über das Ergebnis seiner Beschwerde informiert und dessen Zufriedenheit erfasst.

Zusätzlich bietet SAP auch die Möglichkeit proaktiv im Beschwerdemanagement zu agieren. Auf

Grundlage der im System hinterlegten Datenbasis werden potentielle Beschwerdefälle

identifiziert, in denen die Kundenloyalität gefährdet sein könnte.102 Unzufriedene Kunden

können dann proaktiv kontaktiert werden, um so die Kundenzufriedenheit wieder herzustellen.

So zeigt Kirchler et al. am Beispiel des Automobilherstellers Mercedes auf, wie diese mit Hilfe

von SAP CRM bestehende Reparaturfälle bei Mobilitätsservicepartnern auswerten um die

Zufriedenheit bei Kunden mit häufigen Problemen wieder herzustellen.103 Negativ bei den

analytischen Möglichkeiten bei der Beschwerdebearbeitung mit SAP CRM hebt Kirchler et al.

hervor, dass die Teilkomponente SAP BI für weitergehende Auswertungen im Kundenbereich

notwendig ist und das SAP CRM System an dieser Stelle beschränkt ist.104

6 Schlussbetrachtung

6.1 Restriktionen bei der Gestaltung der Rahmenfaktoren

Nicht im Rahmen dieser Hausarbeit, aber ähnlich wichtig ist neben der konkreten Ausgestaltung

von Beschwerdemanagementsystemen auch hierbei die Profitabilität im Auge zu halten. Für

Manager ist es nicht nur von Bedeutung, die aufgezeigten wesentlichen

Beschwerdemanagement-Erfolgsgrößen zu Gunsten der Unternehmung zu beeinflussen,

99 Vgl. SAP (2008), Zugriff: 01.12.2008. 100 Vgl. Kirchler et al. (2009), S. 337. 101 Vgl. SAP (2008), Zugriff: 01.12.2008. 102 Vgl. Kirchler et al. (2009), S. 218. 103 Vgl. Kirchler et al. (2009), S. 344. 104 Vgl. Kirchler et al. (2009), S. 337.

Schlussbetrachtung Seite 17

sondern auch diese mit einem vertretbaren monetären Aufwand zu erreichen.105 Zwar

generalisiert Fürst, dass der Profitabilitätsfaktor für eine adäquate Gestaltung des

Beschwerdemanagements für Unternehmen positiv ist,106 jedoch muss im Rahmen eines Kosten-

Nutzen Controlling ein systemimmanenter Prozess existieren, der genau dies überprüft.107

Weiterhin ist auch für den Erfolg eines Beschwerdemanagements die Tatsache wichtig, dass

dieses nicht nur ein Lippenbekenntnis zur Besänftigung der Kunden ist, sondern im Rahmen

eines ganzheitlichen Kundenorientierungskonzepts besteht. Eine kundenorientierte

Unternehmensstrategie und Unternehmensphilosophie ist notwendig.108 Erst wenn das

Unternehmen ganzheitlich die Zufriedenheit des Kunden in den Fokus betriebswirtschaftlicher

Betrachtung stellt, kann auch die Beschwerdepolitik und damit das Beschwerdemanagement zu

Spitzenleistungen auflaufen.109

6.2 Fazit

Die in den drei vorherigen Kapiteln aufgezeigten Rahmenfaktoren für ein funktionierendes

Beschwerdemanagement stellen einen Leitfaden dar, der Manager helfen kann, neu zu

implementierende beziehungsweiße bestehende Beschwerdemanagementsysteme so

auszugestalten, dass eine optimale Zielerfüllung gegeben ist. Die bestehende Literatur zeigt sehr

umfassend auf, wie ein Beschwerdemanagement genutzt und auszusehen hat, jedoch müssen die

vorgestellten Faktoren immer auch von Seiten der Unternehmen als notwendig erachtet

werden.110

Trotz der Tatsache, dass wie dargestellt, viele Kunden mit der Behandlung ihrer Beschwerden

unzufrieden sind, wird das Thema Beschwerdemanagement, so eine Studie von Cap Gemini111, in

der Industrie mittlerweile ernst genommen. So hat im letzten Jahr vor allem die

Tourismusbranche die Chancen des Beschwerdemanagements erkannt, um diese

Informationsquelle zur besseren Produktgestaltung zu erschließen. Auch in anderen

Industriezweigen erkennen Unternehmen den Stellenwert des Beschwerdemanagements. So

gaben nahezu zwei Drittel der befragten Unternehmen im Rahmen einer Studie an, ein aktives

Beschwerdemanagement zu betreiben beziehungsweiße zu planen.112

105 Vgl. Fürst (2008), S. 42. 106 Vgl. Fürst (2008), S. 42. 107 Vgl. Stauss (2004), S. . 108 Vgl. Henn (2008) S. 58 sowie Schöber (1997), S. 29. 109 Vgl. Mende (2006), S. 29. 110 Vgl. Fürst (2008), S. 29. 111 Vgl. CAP Gemini(2008), S. 8, Zugriff: 11.05.2002. 112 Vgl. Materna et al. (2005), S. 10.

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21

ANLAGENVERZEICHNIS

Anlage 1: Handlungsmöglichkeiten des Kunden bei Zufriedenheit beziehungsweiße

Unzufriedenheit

Unter Kundenzufriedenheit wird das Ergebnis eines vom Kunden durchgeführten Abgleichs seiner

Erwartungen einerseits und der von ihm wahrgenommenen Leistungen andererseits verstanden.113

Bei Übereinstimmung dieser beiden Größen beziehungsweiße bei einem positiven Ergebnis wird

von Zufriedenheit gesprochen. Ein negativer Abgleich äußert sich folgerichtig in Unzufriedenheit. Je

nach Ausgang dieses Bewertungsvorganges ergeben sich verschiedene Handlungsmöglichkeiten für

den Kunden.114

Angebotsnutzung

Abgleich Erwartung /

wahrgenommene Leistung

Zufriedenheit

Kundenloyalität Kundenabwanderung

Unzufriedenheit

Kundenresignation Beschwerde

Abb. 5: Handlungsmöglichkeiten des Kunden bei Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit115

Besonders der Ast der Unzufriedenheit ist in dieser Arbeit von Interesse. Die Beschwerde, die

ihrem Ausgangspunkt in der Unzufriedenheit hat, gibt dem Unternehmen eine zweite Möglichkeit

den Kunden von der Leistung und der Qualität zu überzeugen.

113 Vgl. Schöber (1997), S. 12 114 Vgl. Schöber (1997), S. 12 115 eigene Abbildung in Anlehnung an: Mattmüller (2006), S. 61.

22

Anlage 2: Idealtypische Organisationsstruktur der Einheiten eines Beschwerde-Centers

Beschwerde-Center

Inbound Calls(1st Level)

Inbound Mail(1st Level)

(Brief, E-Mail, Fax)

Outbound Contacts(Aktive Beschwerdekontakte)

Inbound Calls(2nd Level)

Back Office

Fachbereiche und Vertriebseinheiten

1st Level

2nd Level

3rd Level

Bereichsleitung Beschwerde-Center

Abb. 6: Idealtypische Organisationsstruktur der Einheiten eines Beschwerde-Centers 116

116 eigene Abbildung in Anlehnung an: Stauss (2007), S. 548.

23

Anlage 3: Aufbau SAP CRM

Die unten dargestellte Grafik zeigt den inneren Aufbau eines SAP CRM Systems auf. Wie dargestellt.

unterteilt SAP den eigentlichen Applikationsserver in die Teilprozesse Marketing, Sales und Service.

Im Service-Prozess ist der Reklamationsprozess integriert, innerhalb welchem die komplette

Beschwerdebearbeitung abgewickelt werden kann.

Abb. 7: Wichtige Bestandteile, Funktionen und angebundene Systeme des SAP CRM Systems 117

117 Abbildung entnommen aus: Hippner et al. 2005, S. 81

24

Anlage 4: Darstellung Benutzeroberfläche Reklamations- und Beschwerdemanagement in SAP

CRM

Die Anwendung SAP CRM lässt sich vollständig über einen Webbrowser steuern. Für die Aufnahme

von Beschwerdefällen wird folgendes Formular angeboten.

Abb. 8: Benutzeroberfläche Beschwerdemanagement SAP CRM118

118 eigene Abbildung

25

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

Ich erkläre hiermit, dass ich die Arbeit selbständig verfasst, noch nicht anderweitig für

Prüfungszwecke vorgelegt, keine anderen als die angegebenen Quellen oder Hilfsmittel benützt

sowie wörtliche und sinngemäße Zitate als solche gekennzeichnet habe.

Weilersbach, den 06.Februar 2009 ___________________________

Christoph Böhm

rahmenfaktoren des beschwerdemanagements

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