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RAMO: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

UNIDAD I

LAS ORGANIZACIONES HUMANAS


CLASE 01

1. NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES Desde su aparición, los seres humanos hemos tratado de colaborar entre nosotros cada vez que individualmente no logramos alcanzar un objetivo, de ahí que somos “seres sociales”. Efectivamente, desde tiempos remotos hemos necesitado de la ayuda de nuestros pares frente a aquellas situaciones o problemas que en forma solitaria no podemos resolver, uniendo las diferentes capacidades con las que cuentan los demás y estableciendo algunas formas de actuar para poder conseguirlas. Es así como la organización se remonta a épocas bastante primitivas, sin embargo, sólo se la empezó a estudiar de forma científica a partir de fines del siglo pasado.

1.1 Concepto de Organización Dentro de la bibliografía, podemos encontrar una amplia variedad de definiciones de organización, debido a que éstas por una parte, han sido estudiadas desde distintas disciplinas, como la Psicología, la Sociología, la Economía, la Administración, entre otras; y por otra, a partir de diversas teorías.

Sin embargo, lo primero, es visualizar el origen de la palabra. “Organización” proviene del griego “órganon” que significa “instrumento”, que a su vez se define como cualquier objeto que se usa como medio para arribar a un fin. En este sentido, la organización, según su origen etimológico, vendría a constituir un medio o un recurso para alcanzar aquello que se desea conseguir. Revisemos ahora algunas otras definiciones: - Según el Diccionario de la Real Academia Española, en su tercera acepción, señala

que la organización es una "asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines"( http://www.rae.es).

- La organización según el Diccionario de Economía de Simón Andrade (2005) es "la acción y el efecto de articular, disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o elementos para la consecución de un fin concreto".

- Según Robbins (1996), la organización es un “acuerdo sistemático entre personas

para llevar a cabo objetivos específicos”. - Por otra parte, Chiavenato (2004), señala que una organización es un “conjunto de

personas que trabajan juntas, dentro de una división del trabajo, para alcanzar objetivos que ellas solas jamás podrían alcanzar”.

De esta manera, y uniendo los diferentes conceptos que se ven reflejados en las

definiciones anteriores, podemos señalar, para poder entendernos con una sola definición dentro de este curso, que la organización es un grupo de personas que cooperativa y


coordinadamente, realizan actividades para obtener un objetivo común, que no es factible de conseguir mediante el esfuerzo de un solo individuo.

Es interesante comprender que lo anterior implica que de alguna manera, las

organizaciones surgen gracias a las limitaciones individuales de las personas, pero también, gracias a su capacidad de cooperación y colaboración. Así, finalmente y gracias al esfuerzo coordinado de todos los integrantes de la organización, se pueden obtener resultados enormes, dado que dichos resultados no son la suma de los aportes de cada persona, sino que son su multiplicación.

1.2 Características de las Organizaciones Centrándonos en las definiciones expuestas en el punto anterior, podemos señalar,

que las organizaciones poseen en común 5 características (Osca, 2004):

1.2.1 Composición

Las organizaciones poseen siempre una composición. Las organizaciones para poder funcionar necesitan una serie de recursos. Según Chiavenato (2004), las organizaciones estarían formadas por:

- Infraestructura: o el conjunto de medios físicos que tienen para poder funcionar. Entre

éstos se pueden nombrar a modo de ejemplo, las tecnologías de información y comunicación, los procesos de trabajo, las tecnologías, los equipos, las instalaciones, los recursos, entre otros.

- Personas: una organización no puede existir sin la presencia de 2 o más personas, son el alma de las organizaciones, son quienes les dan vida y fuerza.

Si bien existe una diversa cantidad de definiciones de la “organización” , en este curso nos referiremos a ellas como a un grupo de personas que cooperativa y coordinadamente, realizan actividades para obtener un objetivo común, que no es factible de conseguir mediante el esfuerzo de un solo individuo .


1.2.2 Consecución de fines

Las organizaciones están orientadas a la consecución de fines, u objetivos, que debiesen ser alcanzados de la manera más eficientemente posible. Según Reyes Ponce (1994), toda organización o empresa tiene 2 fines u objetivos, a saber: - Inmediato: producir o vender un producto o servicio al mercado obteniendo utilidades

justas y adecuadas.

- Mediato: se refiere al análisis de lo que se pretende producir para superar las expectativas de su mercado, y así, a través del cumplimiento de su responsabilidad social, obtener prestigio

1.2.3 Diferenciación de Tareas

Las organizaciones poseen diferenciación de tareas. Para conseguir sus fines se utilizan distintos medios y se realizan diferentes tipos de acciones o tareas.

Hoy en día se utiliza el término “especialización del trabajo”, o “división del trabajo”,

para describir el grado en que las tareas de una organización están divididas en trabajos separados. El aspecto esencial de la especialización del trabajo es que en ella no se asigna la realización de todo un trabajo a un solo individuo, sino que se divide en varios pasos, cada uno de los cuales es llevado a cabo por una persona diferente. Los miembros de una organización se especializan individualmente en una sola parte de determinada actividad, y no en la actividad completa.

1.2.4 Integración Las organizaciones deben integrar diferentes resultados, medios, procesos y

recursos para alcanzar sus objetivos finales. Por muy diferentes que sean las tareas que en la organización se realicen, los resultados de todos los productos que ellas arrojen se deben integrar para poder alcanzar su o sus objetivos finales. Por otra parte, también deben integrarse los distintos recursos con los que la organización cuenta, como lo son los financieros y materiales.

1.2.5 Continuidad en el Tiempo

Las organizaciones desean la continuidad en el tiempo, o sea, sin pretender ser eternas, las organizaciones buscan y anhelan mantenerse en el tiempo. Distintos autores han planteado qué es lo que permanece en la organización, así, se puede señalar, que lo que puede mantenerse son:


- La consecución de objetivos, vale decir, la acción de alcanzar aquello que se proponga.

- Los patrones de interacción - Su capacidad de adaptación al medio, dado que estamos en un entorno que cambia

rápida y constantemente.

Es importante señalar que su composición, los objetivos, la forma en que integra sus recursos y tareas, así como la forma de realizarlas pueden y de hecho deben cambiar, si es que esto es necesario para poder perpetuarse en el tiempo.

Es interesante tener en cuenta que muchas veces lo que posibilita que una

organización se mantenga, son los mismos miembros, dado que éstos se sienten integrados a la organización de tal modo, que la sienten parte suya.

Para poder continuar en el tiempo, la organización debe adaptarse al medio en el

que se encuentra de manera constante.

1.3 Tipos de Organizaciones A modo de visualizar más claramente las diferencias que pueden existir entre las organizaciones, se pueden establecer varias tipologías de organizaciones, de las cuales las más importantes son las que a continuación se señalan:

a) Organizaciones según su finalidad. Se pueden clasificar en:

o Privadas o Lucrativas: su fin es la obtención de un bien o beneficio económico, mediante la satisfacción de algunas necesidades de orden puntual, general o social. Su capital es propiedad de los inversionistas privados. (Reyes Ponce, 1994).

o Públicas o No Lucrativas: su fin es satisfacer una necesidad de carácter general o social, con la que puede o no obtener beneficios para sí misma. Su capital proviene del Estado. (Reyes Ponce, 1994). En esta categoría se enmarcan todos los servicios públicos.

Existen 5 características comunes a todas las or ganizaciones: - Composición - Consecución de fines - Diferenciación de Tareas - Integración - Continuidad en el tiempo


b) Organizaciones según su tipo de actividad o prod ucción. No importa de qué

tamaño sea la organización, o el origen que tenga, se puede clasificar en tres tipos: o Industriales: su principal actividad es la extracción y la manufacturación de la

materia prima para producir bienes. Como las diferentes empresas vitivinícolas, o de extracción de minerales.

o Comerciales: su principal función es la compra – venta de productos

terminados, vale decir, solo actúan como vendedores, como intermediarias entre productor y comprador. Por ejemplo las grandes tiendas, o supermercados.

o De servicios: se enfocan a la producción y entrega de un servicio, establecen

una relación más directa entre productor y consumidor, y pueden ser lucrativas como empresas de servicios logísticos, como correos o guardias de seguridad, o no lucrativas, como distintas fundaciones sociales.

CLASE 02

2. ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)

Como hemos visto en los puntos anteriores, las organizaciones han estado desde siempre en la historia de la humanidad, pero lo que es más, la mayor parte de nuestras vidas las vivimos dentro de diferentes organizaciones. Nacemos y morimos en ellas. Nos educan y trabajamos en ellas. Nos divertimos y vertimos nuestra religiosidad en ellas. En resumen, somos formados, educados, controlados, recompensados y hasta castigados por diferentes organizaciones.

La cantidad y la heterogeneidad de las organizaciones es realmente increíble:

universidades, jardines infantiles, bancos, iglesias, fábricas, canales de televisión, fundaciones sociales, empresas de locomoción colectiva, empresas funerarias, hospitales, empresas mineras, empresas pesqueras, empresas de turismo, consultoras, servicios públicos, empresas del estado, y así podríamos dar una lista inmensa de ejemplos. Las organizaciones producen bienes y servicios que tienen la más diversa naturaleza y características. Crean riquezas y agregan valor a las personas y a su entorno. El desarrollo de una nación se basa en el actuar de sus organizaciones, llevando a los países a su propio desarrollo social y económico. No existen organizaciones iguales, aunque toquen los mismos temas, aunque persigan los mismos objetivos, aunque tengan de base los mismos procedimientos.

Las organizaciones forman parte de un mundo mayor, son sistemas que actúan

dentro de otros sistemas aún mayores (Chiavenato, 2004), se interrelacionan, se


complementan, se influencian, dependen unas de otras para sobrevivir y cumplir sus objetivos. Así, podríamos hablar que existe todo un universo de organizaciones, en donde se realizan intercambios dinámicos entre ellas, que van más allá de las fronteras de los países y se proyectan más bien a escala global, y en donde su interdependencia es altísima, sobre todo por las alianzas que se forman entre ellas, relacionándose en redes integradas y complejas.

Es así que el Comportamiento Organizacional (CO), según Chiavenato (2004), se

enfoca al estudio de la dinámica y funcionamiento de las organizaciones, quiere aproximarse al “cómo funcionan”, al “cómo se comportan”, dada su diversidad y su enorme cantidad.

Sin embargo, no nos olvidemos de un punto sumamente importante: somos las

personas las que justamente formamos las organizaciones. De ahí que no sólo se estudia a la organización como un ente aislado y estructurado, sino además al cómo las personas se desenvuelven en ellas. Al respecto Robbins (2004) nos entrega la siguiente definición de Comportamiento Organizacional: “es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y personas tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de estas organizaciones”.

Vale decir, el CO se preocupa de lo que la gente hace en una organización, y cómo

esto repercute en el desempeño de la organización, y viceversa. Refleja la interacción continua que existe entre los miembros de una organización, ya sea como individuos o como seres agrupados, con su estructura. En el fondo, el CO es una disciplina que surge para estudiar y retratar el comportamiento humano en las organizaciones.

Ahora, y tomando en cuenta que el CO es un “campo de estudio”, una “disciplina”,

se debe señalar aquello que estudia. Según Robbins (2004), el CO estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones:

a) Los Individuos b) Los Grupos c) La Estructura

A su vez, el CO aplica el conocimiento obtenido de estos tres determinantes con el

fin de que las organizaciones funcionen mejor.

2.1 Características del CO. Veamos ahora algunas características del CO. Según Chiavenato (2004), existirían

6, y son las que se desglosan a continuación:

1) El CO es una disciplina científica y aplicada. El CO, a través de metodologías científicas busca entregar soluciones prácticas para que las personas y las


organizaciones funcionen de mejor manera. Por una parte, busca que las personas se encuentren satisfechas dentro de las organizaciones, y por otra, trata de aumentar los niveles de competitividad y éxito de estas últimas.

2) El CO adopta un enfoque contingente. El CO parte de la premisa que todo es relativo a las circunstancias en las que se encuentran las personas y las organizaciones mismas, y que por lo tanto, nada es fijo o inmutable. De ahí que trata siempre de identificar las “situaciones” que se producen dentro y fuera de la organización, para poder tener una visión global de la realidad.

3) El CO utiliza métodos científicos. Los conocimientos que arroja el CO se obtienen a

través de una metodología sistemática de investigación, en donde se desarrollan y se comprueban empíricamente las hipótesis que puedan surgir.

4) El CO ayuda a trabajar a las personas en las organizaciones. Porque nos ayuda a

comprender cada vez más a las personas y las relaciones y conductas que establecen con la organización y viceversa, en pos de que la convivencia sea cada vez mejor.

5) El CO incluye las contribuciones de varias ciencias del comportamiento. El Co es un

campo donde convergen diferentes disciplinas, sobre todo aquellas relacionadas con las ciencias sociales.

6) El CO está estrechamente ligado con varios campos de estudio. Como la

Administración, o la Teoría de las Organizaciones, pero en general, el CO, se dedica al micro análisis, enfocando sus esfuerzos al estudio del comportamiento individual y grupal en las organizaciones.

2.2 Contribuciones de disciplinas al desarrollo del campo del CO.

Ya sabemos que el CO se basa en las aportaciones de distintas disciplinas, dada la cantidad de temas y problemas que puede llegar a abarcar el CO. Si bien podrían haber más que las que se describirán a continuación, las elegidas son las que de alguna manera han tenido una contribución más relevante.

Las disciplinas que según Robbins (2004), Chiavenato (2004) y Furnham (2001)

han realizado contribuciones más importantes al CO son:

a) Psicología: ciencia que estudia el comportamiento o la conducta humana. Se centra más que nada en la conducta individual.

b) Sociología: estudia a las personas en relación con sus semejantes. Es la Ciencia que trata de la estructura y funcionamiento de las sociedades humanas. Se centra más que nada en la conducta grupal.


Figura N° 1: Contribuciones de las Ciencias Sociales al desarrollo del C.O. (Elaboración propia a partir de Chiavenato 2004)

c) Psicología Social: se enfoca al estudio de las influencias recíprocas entre

personas, es más bien una rama de la psicología combinada con la sociología.

d) Antropología: estudios de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus distintas actividades.

e) Ciencias Políticas: estudia el comportamiento de los individuos y grupos dentro de

un ambiente político. Sus temas principales son los conflictos y la distribución y la manipulación del poder.

Como forma de representar más claramente los aportes que cada una de las

ciencias de la conducta realizan al CO, es que se presenta la figura N°1, en donde la columna izquierda indica cuáles han sido las ciencias del comportamiento que han realizado sus aportes. Luego, se aprecian los aportes o contribuciones por cada una de ellas, en la columna siguiente y en la columna siguiente cuál es la unidad de análisis a la que se enfoca (Sistema Organizacional, Grupo o Individuo).

2.2 Niveles de abordaje del CO.

Los abordajes que realiza el CO al comportamiento dentro de las organizaciones, se pueden dividir en 3 niveles o perspectivas, a saber (Chiavenato, 2004):

1) Macroperspectiva: estudia el comportamiento de la organización entera, como un todo, se trata del comportamiento “macroorganizacional”. A través de este enfoque se pretende realizar un acercamiento a las formas de comunicación, de coordinación de procedimientos de trabajo, de liderazgo, de toma de decisiones, de manejo de estrés y conflicto, de manejo de negociaciones, de políticas y formas de poder existentes dentro de la organización.

2) Mesoperspectiva: estudia el comportamiento de los grupos y equipos dentro de la organización, o sea, el “comportamiento mesoorganizacional”. Lo que busca es poder fomentar formas relacionales que lleven a una mayor colaboración dentro y entre los grupos y equipos que conforman la organización.

3) Microperspectiva: estudia el comportamiento del individuo en la organización, o el

comportamiento “microorganizacional”. Se enfoca a establecer las diferencias existentes entre los individuos en relación a diversos elementos propios de cada persona, como la personalidad, la percepción, motivación, entre otros. Así se pretende tener un acercamiento a los efectos que las características personales tienen en su desenvolvimiento dentro de la organización.


CLASE 03

CLASE 03

2.3. Investigación del CO

Todo lo relacionado con la investigación del CO ha sido un tema fundamental, dada la enorme necesidad de los teóricos a la base de afianzar su carácter científico, con el fin de poder tener predicciones más certeras y aumentar el control de variables.

2.3.1 Finalidad de la Investigación

Ciencias Políticas

Antropo-logía

Sociología

Psicología Social

Psicología

Poder Conflicto Política Organizacional

Cultura Organizacional Ambiente Organizacional Valores y Actitudes Análisis Cultural

Comunicación Procesos Grupales Toma de decisiones en grupo Cambio de Comportamiento Cambio de Actitud

Teoría de las Organizaciones Cultura Organizacional Cambio Organizacional

Dinámica de Grupos Equipos Comunicación Poder Conflicto Comportamiento Intergrupal

Percepción Motivación Aprendizaje Personalidad Liderazgo Satisfacción en el Trabajo Diseño del Trabajo Estrés

Sistema Organiza-

cional

Grupo

Individuo

CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO

CONTRIBUCIONES UNIDAD DE ANÁLISIS

RESULTADO

COMPORTA- MIENTO

ORGANIZACIO-NAL


Vamos a entender por investigación al acopio sistemático de información, con el fin

de poder encontrar la verdad de lo investigado (a pesar de que nunca encontremos esa verdad). En el caso del CO, la “verdad” a la que se quiere llegar es el cómo se comportaría una persona o un grupo dentro del contexto de diferentes tipos de organizaciones, siendo justamente esto último el fin, el objetivo principal de la investigación científica en el CO. Así, y gracias a la investigación del CO, la comunidad científica respalda algunas teorías, refuta otras y propone otras nuevas en su reemplazo.

Se utilizan una serie de términos, que es importante tener en cuenta en cualquier

tipo de investigación del CO y en general, dentro del área de las ciencias sociales, dado que los investigadores tienen su propio lenguaje, y para entenderlo, debemos tener claridad al respecto. La tabla que se presenta a continuación, presenta los principales términos utilizados:

Tabla N° 1 “Términos científicos en la Investigación del CO”

TÉRMINO SIGNIFICADO Variable Es una característica general que se puede medir y que cambia en amplitud,

intensidad, o en ambas. Algunos ejemplos de variables del CO que prontamente veremos son la satisfacción, el ausentismo, la productividad, la rotación, entre otras.

Variable Dependiente

Es la respuesta afectada por una variable independiente. Es la variable que es influenciada por otra. En términos de la investigación, es la variable en la que está interesado el investigador a fin de poder explicarla.

Variable Independiente

Es la supuesta causa de algún cambio en la variable dependiente. Algunas muy populares que han sido estudiadas por los investigadores de CO incluyen la inteligencia, personalidad, satisfacción con el puesto, experiencia, motivación, patrones de reforzamiento, estilos de liderazgo, asignación de recompensas, entre otros.

Variable Moderadora

Es la que disminuye el efecto de la variable independiente sobre la variable dependiente. También se puede pensar en ella como la variable de contingencia: si X (variable independiente), entonces Y (variable dependiente) ocurrirá, pero sólo en condiciones Z (variable moderadora). En un ejemplo de la vida real, podríamos decir que si aumentamos la cantidad de supervisión directa en el área de trabajo (X), entonces habrá un aumento en la productividad de los trabajadores (Y), pero este efecto será moderado por la complejidad de las tareas (Z).

Hipótesis

A la explicación provisoria de la relación entre dos o más variables se le llama hipótesis. Por ejemplo “La alta cantidad de licencias médicas en esta organización, es debido a que existe un mal clima laboral y los funcionarios no quieren acudir a su trabajo”. Mientras no se le confirme por la investigación empírica, una hipótesis sigue siendo sólo una explicación tentativa.

Causalidad Por definición, una hipótesis implica una relación. Es decir, implica una probable


causa y efecto. A esta dirección de causa y efecto se le llama causalidad. Se supone que los cambios en la variable independiente causan cambios en la variable dependiente. Sin embargo, en la investigación conductual es posible formular un supuesto incorrecto de causalidad cuando se encuentran relaciones. Por ejemplo, los primeros científicos del comportamiento encontraron una relación entre la satisfacción de los empleados y la productividad. Llegaron a la conclusión de que un obrero feliz era un trabajador productivo. La investigación de segui-miento ha apoyado la relación, pero no la ha confirmado. La evidencia sugiere con mayor corrección que la alta productividad lleva a la satisfacción, en lugar de ser al revés.

Coeficiente de Correlación

Una cosa es decir que existe una relación entre dos o más variables, y otra es conocer la fuerza de esa relación. Se utiliza el término coeficiente de correlación para indicar esa fuerza y se expresa entre un número —1.00 (una relación negativa perfecta) a +1.00 (una correlación positiva perfecta). Cuando dos variables varían en proporción directa una de la otra, la correlación se expresará como número positivo. Cuando varían a la inversa —es decir, uno aumenta a medida que disminuye la otra—, la correlación se expresará como número negativo. Si las dos variables cambian independientemente una de la otra, decimos que la correlación entre ambas es cero.

Teoría La Teoría describe una serie de conceptos o hipótesis interrelacionados sistemáticamente que se supone explican y predicen los fenómenos. En el CO, a las teorías también se les llama frecuentemente modelos . Utilizamos los dos términos en forma intercambiable. No faltan teorías en el CO. Por ejemplo, tenemos teorías para describir lo que motiva a la gente, los estilos de liderazgo más eficaces, la mejor manera de resolver conflictos y la forma en que la gente adquiere el poder. En algunos casos tenemos media docena o más de teorías separadas que supuestamente explican y predicen un fenómeno determinado. En tales casos, no es que algunas estén correctas y las otras equivocadas solamente tienden a reflejar el trabajo de la ciencia; los investigadores que prueban teorías anteriores, las modifican y, cuando es apropiado, proponen nuevos modelos que pueden tener mayores poderes explicativos y predictivos. La existencia de múltiples teorías que tratan de explicar fenómenos comunes simplemente atestiguan el hecho de que el CO es una disciplina activa, todavía en crecimiento y evolución.

2.3.2 Evaluación de la Investigación

Cada vez que se realiza una investigación, se debe tener mucho cuidado en que ésta sea lo más fidedigna posible. De ahí que se deben tener en cuenta tres aspectos fundamentales en una investigación, a saber:

a) Validez: con esto nos referimos a que si el estudio mide realmente lo que dice que mide. De ahí que en una investigación se debe dejar muy bien establecido el cómo se mide cada variable, y si aquella forma de medición es o no correcta. Para poder realizar lo anterior existen una serie de metodologías estadísticas que ayudan a saber si los instrumentos de medición y sus resultados son válidos. Por ejemplo, los


famosos test que aparecen en las revistas misceláneas, de entretención, que buscan definir la personalidad de alguien a través de un par de preguntas, en su mayoría son realizados al azar, sin una metodología que compruebe que las preguntas son las correctas. Por eso dichos test no son válidos científicamente, sino que son sólo una entretención.

b) Confiabilidad: o la congruencia de la investigación. Por ejemplo, si usted todos los días se pesa en una misma pesa, de seguro que su peso, sería muy similar. Sin embargo, si usted se pesa en diferentes pesas todos los días, seguramente obtendría datos diferentes en cada ocasión. Por supuesto, su peso no cambia todos los días, la variación simplemente se debe a que el medio a través de la cual se realizó la medición no es confiable.

c) Generalización: Con esto nos referimos a cuando los datos de una investigación

son aplicables a otros grupos de individuos, además de aquellos en donde se hizo el estudio. ¿Sería generalizable un estudio que evalúa la tensión laboral en 10 mineros del carbón a toda la población de trabajadores y trabajadoras chilenas? Lo más probable es que no, dado que existen una diversidad enorme de distintas profesiones y oficios que no están sometidos a las mismas condiciones de trabajo que los mineros del carbón.

2.3.3 Diseño de Investigación Una vez que se elige qué es lo que se quiere estudiar, se debe tratar de diseñar

una investigación que arroje un estudio válido, confiable y en lo posible, en el que se puedan generalizar, hacer extensivos los resultados. Es importante mencionar que es el problema de investigación el que va a determinar qué tipo de diseño se utilizará. Revisaremos brevemente seis diseños de investigación que ayudan a la comunidad científica de las ciencias sociales:

2.3.3.1 Estudio de Casos Los estudios de casos son descripciones muy detalladas acerca de un individuo, un

grupo o una organización. En los estudios de casos, la información básicamente se obtiene a través de la observación directa, conocida también como “observación participante”, en donde el investigador participa de manera activa en las actividades del grupo, mientras se lleva un registro de los comportamientos de los miembros que son parte de la organización. Esta información es respaldada en ocasiones por entrevistas y una revisión de registros y documentos.

- Ventajas:


o La profundidad que frecuentemente proporcionan los casos o Son un dispositivo excelente para una investigación exploratoria inicial y para la

evaluación de problemas en la vida real de las organizaciones.

- Desventajas o Están expuestos al prejuicio de percepción y las interpretaciones subjetivas del

observador. o No existe control sobre las variables. o La mayoría de las veces no pueden ser generalizables los datos obtenidos,

dado que es una muestra en general muy pequeña. o El punto anterior implica el que a través de este diseño, no se pueden probar o

rechazar hipótesis. o Las personas observadas pueden comportarse de manera congraciadora con el

observador, no pudiendo este último obtener la información tal y como es en la realidad.

2.3.3.2 Encuesta de Campo

En una encuesta de campo, se selecciona una muestra de personas en representación de un grupo mayor que se quiere examinar. Luego se aplica una encuesta o cuestionario, y a veces para indagar algunos aspectos de interés por parte de los investigadores, se realiza una entrevista para reunir datos sobre características específicas. La estandarización de las respuestas permite que los datos sean fácilmente cuantificados, analizados y resumidos, y que el investigador formule inferencias de la muestra representativa acerca del universo mayor.

- Ventajas.

o La encuesta de campo permite economías al realizar la investigación. Es

menos costoso muestrear un universo que obtener datos de cada miembro de ese universo.

o Proporcionan un medio eficaz para saber qué sienten las personas acerca de temas específicos, o cómo dicen que se comportan.

o Se pueden cuantificar fácilmente estos datos.

- Desventajas:

o Las respuestas pueden sufrir de “deseabilidad social”, es decir, la gente dice lo que cree que el investigador desea escuchar, o lo que intuye que el investigador desea escuchar.

o Desmotivación por parte de las personas a responder cuestionarios. o Puesto que las encuestas de campo están diseñadas para centrarse en temas

específicos, son un medio relativamente pobre para adquirir profundidad de


información. o Por último, la calidad de las generalizaciones en gran parte es un factor del

universo seleccionado. Vale decir, de todas formas la generalización puede estar sesgada.

CLASE 04

2.3.3.3 Experimento de Laboratorio En un experimento de laboratorio el investigador crea un ambiente artificial. Luego,

manipula una variable independiente en condiciones controladas. Además, en este tipo de diseño existe la posibilidad de someter aleatoriamente a los sujetos de estudio a las condiciones. Para que un investigador pueda establecer conclusiones respecto de las causas y los efectos, debe estar seguro de que la pauta de los resultados no haya sido atribuible a alguna diferencia sistemática de los grupos comparados. En otras palabras, la creación de series aleatorias asegura la igualdad de las características de los sujetos a través de las distintas condiciones experimentales, para que podamos estar seguros de que los diferentes grupos son equivalentes antes de realizar el estudio. Por último, puesto que se mantienen hipotéticamente iguales todas las circunstancias, el investigador puede concluir que cualquier cambio en la variable dependiente se debe a la manipulación o cambio impuesto sobre la variable independiente. Dado que existen condiciones controladas, lo que persigue el investigador es establecer relaciones causales entre las variables independiente y dependiente.

- Ventajas:

o Proporciona un alto grado de control sobre las variables y una medición precisa

de las mismas. o Puede establecer series aleatorias

- Desventajas:

o Es difícil generalizar los resultados de los estudios en el laboratorio al mundo

real de las organizaciones, porque el mundo real es demasiado complejo, mucho más que un ambiente controlado artificialmente.

o En la vida real existen fenómenos que no se pueden replicar en un ambiente controlado.

o Los participantes del experimento, al saberse estudiados, pueden presentar ansiedad de evaluación, pudiendo alterar las respuestas, alejándolas de la realidad.

2.3.3.4 Experimento de Campo


El experimento de campo se asemeja al experimento de laboratorio, con excepción

de que se desarrolla en una organización real.

- Ventajas.

o El ambiente natural es más realista que el ambiente de laboratorio. o Suele proporcionar los resultados más válidos y generalizables, en

comparación con los otros diseños de investigación. - Desventajas.

o Hay dificultades con el control de las variables, al estar en un ambiente natural. o Existen sesgos de selección organizacional. Con esto nos referimos a que sólo

un número reducido de organizaciones reales permiten que investigadores externos lleguen y estudien a sus integrantes y operaciones, y generalmente aquellas que lo permiten, suelen ser exitosas. De ahí, y dado que la mayoría de los estudios del CO publicados han sido desarrollados por investigadores externos, el sesgo de selección pudiera influir en que se publicaran estudios desarrollados casi exclusivamente en organizaciones de éxito y con buena administración.

o Alto costo.

2.3.3.5 Revisiones Cuantitativas Acumuladas

También se le conoce como “meta-análisis”, y con esto nos referimos a una forma cuantitativa de análisis bibliográfico que permite que los investigadores precisen la validez de los resultados de un amplio conjunto de estudios individuales, y luego aplicarles una fórmula para determinar si arrojaron consistentemente resultados similares. Si se comprueba que los resultados son consistentes, este diseño permite que los investigadores concluyan con más seguridad su validez y generalización.

- Ventajas

o Es un medio para superar la probable imprecisión de las interpretaciones de las

revisiones cualitativas. o Permite que los investigadores identifiquen posibles variables moderadoras

entre una variable independiente y una variable dependiente.

- Desventajas

o Los investigadores pueden realizar juicios de valor, lo que puede introducir una considerable subjetividad en el proceso


2.3.3.6 Simulación e interpretación de papeles o roles.

El propósito de estos estudios consiste en imitar algún aspecto de una situación real para entender mejor los procesos psicológicos de las personas. A quienes participan en estos estudios se les solicita que “interpreten un papel”, que asuman una parte y que actúen como si estuvieran en una situación real. A los sujetos se lo informa plenamente de qué trata el estudio y se les pide que desarrollen su parte lo mejor posible. - Ventajas

o Papel de “co-investigador” de los participantes, motiva altamente su

desempeño. o Puede existir una aproximación bastante cercana al mundo real.

- Desventajas:

o Existe la posibilidad de que cuando se les pide a las personas que actúen como

si estuvieran interpretando un papel determinado, solamente hacen lo que deberían hacer y no lo que realmente se hace.

o Los participantes generan ansiedad frente al evaluador pudiendo desvirtuar su actuación.

o El papel entregado por el investigador puede no ser comprendido, y finalmente termina actuando como él mismo reacciona en la realidad.

2.3.4 Diagnóstico Organizacional

Así como existen diferentes definiciones respecto de las organizaciones, existen también distintas formas de describir lo que es el Diagnóstico organizacional.

Empecemos entonces a descubrir qué queremos señalar cuando nos referimos a diagnóstico. La Real Academia Española, señala en una de sus acepciones que “diagnóstico” sería el “arte o acto de conocer la naturaleza de una enfermedad mediante la observación de sus síntomas y signos” ( http://www.rae.es). De esta forma, si hablamos de “Diagnóstico Organizacional” podríamos entender como tal al poder acercarnos a la naturaleza de los problemas que pueden existir en las organizaciones, a través de la

Diseños de Investigación:

- Estudio de Casos - Encuesta de Campo - Experimentos de Laboratorio - Experimentos de Campo - Revisiones Cuantitativas Acumuladas - Simulación e Interpretación de Papeles o Roles


observación. Sin embargo, y como ya lo hemos mencionado en puntos anteriores, esta “observación” debiese hacerse a través de algún tipo de diseño.

De ahí que finalmente definiremos al diagnóstico organizacional como un proceso

analítico que permite realizar un acercamiento a la situación real que se vive en una organización en un momento dado y así identificar problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

Es importante mencionar que el diagnóstico organizacional tiene que ver con un

estudio que se realiza en una organización para su propio beneficio y mejora , y no para aumentar el conocimiento científico del CO . Es más, el diagnóstico organizacional, utiliza los conceptos y modelos ya existentes en el CO para poder, luego de realizar los estudios correspondientes, idear e implementar una serie de cambios que mejoren aquellos aspectos negativos hacia lo positivo y refuercen los positivos.

De alguna manera, es la aplicación de la teoría para la mejora de situaciones

organizacionales complejas. Un diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino una herramienta que permite poder realizar cambios, que apuntan a mejorar la consecución de los objetivos de la organización.

2.3.4.1 Técnicas más utilizadas en el Diagnóstico Organizacional

Algunas de las técnicas más utilizadas en el Diagnóstico Organizacional son: - La Entrevista: es una conversación personal que se realiza con los miembros de una

organización. Se complementa con el Cuestionario.

- El Cuestionario: Preguntas estandarizadas, muchas veces con alternativas. Es más rápida y económica que otros métodos, pero la información que levanta no es tan detallada.

- Análisis de Transmisión de Mensajes: es un cuestionario especializado que

descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Con esto se pretende medir cuánto tiempo implica la difusión de un mensaje en la organización, las redes de comunicación informal, y cómo se procesa la información.

- El análisis de experiencias críticas de Comunicació n: descripción detallada de

algunas situaciones clave, que sirven para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y su nivel de efectividad.

3. MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL


Debemos señalar que en general, los investigadores o autores de diferentes ciencias concuerdan en la descripción de su campo a través de un modelo, o una maqueta, que es capaz de realizar una representación simplificada y más explicativa de su constructo teórico.

Así, en el ámbito del CO existen una serie de modelos cuyo fin es explicar la forma

en la que opera. En este caso particular, para comprender sistemáticamente el CO, emplearemos el

modelo planteado por Robbins (2004), que incluye tres niveles de análisis: el individual, el grupal y el organizacional (variables independientes), por una parte, y por otra, una serie de variables que dependen de las características que se encuentran en cada uno de estos niveles de análisis (variables dependientes).

CLASE 05

3.1 Variables Dependientes.

Entendamos primero que por “variable dependiente” se entiende a toda aquello que depende o se ve afectado por otra variable, por una variable “independiente”. Así, en este caso lo que se pretende es tener una aproximación a aquellos factores que dependen la influencia de otro factor. Las variables dependientes del CO se presentan a continuación (Robbins 2004; Chiavenato, 2004).

Variable Dependiente: aquella que se ve afectada por otra variable. En el caso del CO: Productividad, Ausentismo, Rotación, Satisfacción en el Trabajo y Ciudadanía Organizacional. Variable Independiente: causa de algún cambio en otra variable, variable que influye a otra. En el caso del CO: Variables del ámbito Individual, Variables del ámbito Grupal y Variables del ámbito del sistema de las organizaciones.


3.1.1 Productividad.

Una organización es productiva cuando logra cumplir sus objetivos a través de la

transformación de sus insumos, o productos que entran, en resultados al costo más bajo posible. Así, lo que se pretende siempre es aumentar la eficiencia y la eficacia de los individuos, grupos y la organización. Se entiende por “eficacia” el alcance los objetivos y por “eficiencia” el alcance de los objetivos pero a través del mejor uso de los recursos disponibles.

3.1.2 Ausentismo

Nos referimos a ausentismo cuando las personas miembros de una organización no se presenten a realizar sus labores, ya sea por razones voluntarias (por decisión personal), como involuntarias (enfermedades, accidentes). Aquí lo que se quiere es disminuir los niveles de ausentismo, dado que tiene costos elevados para la organización, y además puede entorpecer al adecuado alcance de los objetivos.

3.1.3 Rotación

Entendemos por rotación al constante ingreso y posterior egreso de personas en la organización. También puede ser voluntario o de decisión propia, como involuntario, o por decisión de la empresa. La rotación también trae consigo costos elevados a la organización, sobre todo cuando se ha invertido en reclutamiento, selección y capacitación de las personas que la componen. Por otra parte, el que deserten personas con alta preparación para el desempeño de sus funciones, deja a la organización sin los expertos necesarios, lo cual puede constituir una dificultad más en el alcance de sus objetivos. Sin embargo, en algunas ocasiones no es del todo negativo la rotación, sobre todo cuando implica la entrada de personas que son aportes a la organización, o cuando el egreso lo realiza un individuo que no cumplía con las aptitudes idóneas. Además, la rotación voluntaria permite a la organización aumentar su flexibilidad, minimizando los despidos o desvinculaciones.

3.1.4 Satisfacción en el Trabajo

La Satisfacción en el Trabajo tiene que ver con una actitud más que con un

comportamiento, y se define como las diferencias entre las recompensas que reciben las personas y lo que éstas piensan que merecen, o desean recibir (Chiavenato, 2004). Las personas satisfechas son más productivas que las insatisfechas, de ahí que las organizaciones deben preocuparse de mantener satisfechos a sus integrantes, y de esta forma alcanzar sus objetivos de mejor manera.


3.1.5 Ciudadanía Organizacional Tiene que ver con el grado de compromiso que tienen los individuos con la

organización, y que se manifiesta a través de comportamientos discrecionales, que no forman parte de las funciones de un miembro de la organización, pero que sí ayudan a fomentar un funcionamiento más eficaz y eficiente. Un ejemplo de esto es la realización de tareas extraordinarias, o voluntarias, o el realizar comentarios positivos hacia los demás, motivándolos a un mejor desempeño.

3.2 Variables Independientes.

Por “variables independientes” vamos a entender a aquellas variables o factores que influyen en otros, que pueden determinar a otros. En el caso del CO, tenemos tres variables independientes a (Robbins 2004; Chiavenato, 2004), que se describen a continuación.

3.2.1 Variables del ámbito Individual Se refiere más que nada a aquellas características de las personas que influyen en

su comportamiento dentro de las organizaciones. Es muy difícil que estas características cambien, y es muy alta la influencia sobre el comportamiento de las personas. Por esa razón es que por ahora solo se nombrarán los factores individuales determinantes de la conducta organizacional, pero más adelante se revisarán más en detalle. Así, son los siguientes:

o Características biográficas, como la edad o el sexo. o Personalidad. o Valores y actitudes. o Habilidad.

Se ha mostrado que otras cuatro variables a nivel individual afectan el compor-tamiento de los individuos en las organizaciones. Éstas son la percepción, la toma de decisiones individual, el aprendizaje y la motivación.

3.2.2 Variables del ámbito Grupal.


Este tipo de variables tienen que ver con la manera en que las personas se relacionan dentro de los diferentes grupos y equipos que conforman. Por ejemplo, cómo los individuos dentro de un grupo se ven influidos por los patrones de comportamiento que se espera que muestren, así como por lo que el grupo considera normas aceptables de comportamiento y por el grado al que se atraen entre sí los miembros del grupo.

3.2.3 Variables del ámbito de las Organizaciones. Este tipo de variables, tienen que ver con el diseño de la organización formal, la

tecnología y los procesos de trabajo, y los trabajos; las políticas y las prácticas de recursos humanos de la organización (es decir, procesos de selección, programas de capacitación, métodos para la evaluación del desempeño); la cultura interna; los niveles de tensión en el trabajo, todos tienen un impacto sobre las variables dependientes.

3.2.4 Reflexiones sobre el Modelo del CO.

En resumen, lo que se pretende señalar a través de este modelo explicativo, es que es altamente complejo el estudio del CO, dado que si bien existe claridad e ideas relativamente definidas en relación a las variables dependientes, existe una enorme cantidad de variables independientes, imposibles de enumerar, y que van a afectar, a influenciar de una u otra manera el comportamiento dentro de las organizaciones.

A modo de ejemplo, en el diagrama que se muestra a continuación (Figura N°2), se

observan como las variables dependientes (en el costado derecho superior del diagrama) son influenciadas por una amplia cantidad de variables independientes, distribuidas en cada uno de los ámbitos (individual, grupal y del sistema de las Organizaciones), sin embargo faltan muchas otras que podrían influenciar, y que no se han incluido nada más por un tema de espacio. Es importante mencionar que se han agregado los conceptos de cambio y desarrollo, aceptando la dinámica del comportamiento y reconociendo que hay formas en que se pueden modificar muchas de las variables independientes, si éstas tienen un impacto negativo sobre las variables dependientes clave.

Si bien existe un modelo de CO , que pretende simplificar y hacer más entendible su estudio, sin embargo es altamente complejo , dado que si bien existen definidas las variables dependientes, existe una enorme cantidad de variables del tipo independiente , que van a afectar, que van a influenciar de una u otra manera el comportamiento dentro de las organizaciones.


También se incluyen vínculos entre los tres niveles de análisis. Por ejemplo, la

estructura organizacional está vinculada con el liderazgo. La idea que se pretende transmitir es que la autoridad y el liderazgo están relacionados; la administración ejerce su influencia sobre el comportamiento del grupo por conducto del liderazgo. De manera similar, la comunicación es el medio por el cual los individuos transmiten información; de esta manera, constituye el vínculo entre el comportamiento del individuo y el del grupo.

Figura N° 2: Modelo Del Comportamiento Organizacional (Robbins, 2004)


CLASE 06

4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL En general, se tiende a considerar la estructura y el diseño organizacional como una estrategia de la organización para adaptarse de la mejor manera a su ambiente, y así competir en mejores condiciones que otras organizaciones, y para poder alcanzar las metas que se ha trazado. En los tiempos que corren, la necesidad de hacer más con menos, lleva a las organizaciones en muchos casos a reducir sus estructuras al mínimo,


Figura N° 3: Dimensiones básicas de la Organización (Chiavenato, 2004)

sin analizar lo suficiente las repercusiones que puede tener dentro de otros elementos clave de la organización, como la calidad, la eficiencia, el clima laboral, entre otros. En estos casos, se habla de “organizaciones anoréxicas” (Osca, 2004) dado que la disminución al máximo de alguna de las partes de su estructura no consigue una mejora, sino todo lo contrario, puede empeorar considerablemente el funcionamiento de una organización, llevándola en muchas ocasiones a su muerte. Para adentrarnos adecuadamente al mundo de la estructura organizacional, presentaremos primero que nada, y como ya es nuestra costumbre, su definición; luego veremos los elementos que debemos tener en cuenta a la hora de aproximarnos a la estructura, para después enfocarnos los diferentes tipos de estructuras existentes.

4.1 Definición de Estructura Organizacional La primera cuestión es definir el concepto de Estructura Organizacional y analizar sus funciones. Mintzberg (1991), es uno de los principales autores sobre estructura y diseño organizacional, y él considera que la estructura organizacional incluye, tanto la forma en que se dividen y reparten las tareas, como los mecanismos a través de los cuales se consigue la coordinación entre los diferentes elementos. Por lo tanto, la estructura sería algo así como el esqueleto de la organización, y siguiendo con el símil, el apoyo que sirve de sostén y de integración a los diferentes elementos o partes que la constituyen (equipos, departamentos, líneas de producción, etc.). La estructura incluye así, tanto la forma de distribuir las tareas entre los empleados, como los niveles jerárquicos o los departamentos que componen la organización, o en términos más simples aún, la estructura define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en el trabajo.

4.2 Elementos que definen la estructura de la Organización

Antes de pasar a ver cuáles son las principales estructuras organizacionales dentro del CO, es importante señalar que existen seis elementos básicos señalados por Robbins (2004) y Chiavenato (2004) que deben tomarse en cuenta a la hora de dimensionar la estructura de una organización, éstos se representan en el siguiente esquema (Figura Nº 3), y luego se describirán más detalladamente.

Definiremos para este curso a la Estructura Organizacional como la división formal, agrupamiento y coordinación de las tareas en una organización.


4.2.1 Especialización Laboral

La especialización laboral o del trabajo es cuando en lugar de que un solo individuo realice todo el trabajo, éste se divide en cierto número de pasos que se reparten para que sean realizados por distintos individuos. Así, las personas se especializan en desarrollar sólo una parte de la actividad, en lugar de realizarla toda. Un ejemplo de esto son las múltiples especialidades que existen en las diferentes profesiones. Así, un médico puede especializarse en diferentes enfermedades o partes del cuerpo humano, por ejemplo Pediatra (niños), Oftalmólogo (sistema ocular), Cardiólogo (corazón), Hematólogo (sangre), Oncólogo (cáncer), etc.

Otro ejemplo de especialización es el implantado por Ford a principios del siglo pasado al fabricar automóviles en una línea de ensamble. A cada obrero de esta compañía se le entregaba una tarea específica para que la realizara repetitivamente durante su jornada laboral. Por ejemplo, una persona sólo pintaba el auto mientras que otra instalaba la puerta delantera derecha.

Sin embargo, se debe tener en cuenta que no todas las organizaciones requieren

de una alta especialización, y que en aquellas donde existe la especialización, la repetitividad de las tareas puede causar fatiga, aburrimiento y desmotivación, por lo que siempre debe ir acompañada de otros elementos, como descansos paulatinos (por ejemplo como los choferes de buses, o las seleccionadoras de fruta en las empresas de


empaque de frutas). De esta forma, la mayor o menor especialización dentro de una organización, dependerá de lo que quiera producir y del medio en el que está inserta.

4.2.2 Departamentalización

La departamentalización es la agrupación de los diferentes tipos de actividades a fin de que se puedan organizar, coordinar de la mejor manera posible. Existen varios tipos de división Departamental:

a) Departamentalización por funciones o funcional. Es donde se agrupan las tareas en relación a las funciones similares. Por ejemplo, en un Departamento de Recursos Humanos se pueden agrupar las unidades de capacitación, evaluación de desempeño, bienestar de personal, entre otras. Cualquier organización se puede dividir en departamentos por funciones, lo único diferente serán las funciones que reflejan los objetivos de cada organización.

b) Departamentalización por productos o servicios. Cuando la agrupación de las tareas se realiza en función de los productos o servicios que ofrece. Así, cada departamento por productos agrupa a todos los miembros de la organización que realizan acciones en pos de ese producto o servicio. Por ejemplo, en un Hospital, existen unidades o departamentos enfocados a la entrega de productos específicos como urgencia, cirugía, medicina, entre otros.

c) Departamentalización geográfica. El agrupamiento de funciones se basa por criterios geográficos o territoriales. Por ejemplo, cuando una empresa está dispersa en muchos lugares diferentes, lo más común es que se divida según zonas, que podrían ser norte, sur, este u oeste.

d) Departamentalización por procesos. Cuando las tareas se organizan de acuerdo a los procesos que existen en una organización. Generalmente ocurre en las organizaciones productoras. Por ejemplo, las empresas frutícolas pueden dividir sus tareas según área de almacenaje, área de selección, área de embalaje, área de congelamiento, etc.

e) Departamentalización por clientes. En este caso la organización de tareas se realiza enfocándose al cliente al que se quiere llegar. Por ejemplo, en los Bancos, se podrían organizar según área personas, área microempresas, área grandes empresas, entre otras. El supuesto subyacente en la departamentalización por clientela es que los clientes de cada departamento tienen una serie común de problemas y necesidades, que se pueden satisfacer mejor si se tienen especialistas para cada tipo de clientela.

4.2.3 Cadena de Mandos


También llamada jerarquía de autoridad, es la cadena de mandos que define los niveles jerárquicos en la administración. Es una especie de línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo y define quién informa a quién. Contesta preguntas de los miembros de la organización como “¿a quién acudo si tengo un problema?” y “¿ante quién soy responsable?” Aquí surgen dos conceptos: - La autoridad: se refiere al derecho inherente de una posición administrativa para dar

órdenes y esperar que se cumplan. Para facilitar la coordinación, a cada puesto administrativo se le da un lugar en la cadena de mando con cierto grado de autoridad.

- El principio de unidad de mando: ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad. Declara que una persona debe tener sólo un superior ante el cual es responsable directamente.

Sin embargo, los tiempos cambian y también los fundamentos del diseño organizacional. Los conceptos de cadena de mando, autoridad y unidad de mando tienen bastante menos relevancia hoy en día. Es más, los conceptos de autoridad y mantenimiento de la cadena de mando son cada vez menos relevantes al delegarse a los empleados operativos el poder de decidir y actuar para tomar decisiones que antes estaban reservadas a la administración. Si a esto se agrega la popularidad de los equipos autoadministrados y transfuncionales, y la creación de nuevos diseños estructurales que incluyen una multiplicación de jefes, el concepto de unidad de mando pierde aún más relevancia. Por supuesto, muchas organizaciones todavía encuentran que logran su máxima productividad si funcionan con la cadena de mando. Pero parece ser que hay menos de éstas hoy en día.

CLASE 07

4.2.4 Tramos de Control

O amplitud de control, se refiere a la cantidad de personas que cada administrador puede dirigir con eficiencia y eficacia. La teoría señala que a mayor amplitud del tramo de control, vale decir, a mayor cantidad de miembros de la organización dirigidos por sólo una persona, la organización, en términos de costos, sería más eficiente. Sin embargo, los tramos de control más amplios pueden reducir la eficacia dado que el desempeño de los


integrantes de la organización sufren porque los supervisores ya no tienen tiempo para proporcionar el liderazgo y apoyo necesarios.

Por otra parte, al mantener el tramo de control reducido a menor número de

integrantes de una organización, un supervisor puede mantener un control y liderazgo fuerte. Pero los tramos pequeños tienen tres desventajas principales. En primer lugar, son caros porque agregan niveles de administración. En segundo lugar, hacen más compleja la comunicación vertical dentro de la organización. En tercer lugar, los tramos de control pequeños estimulan una supervisión demasiado fuerte y desalientan la autonomía de las personas de la organización.

4.2.5 Centralización o Descentralización

También llamada “diferenciación vertical” (Osca, 2004; Peiró, 1990), se refiere al grado en que las decisiones están centralizadas y son tomadas en la cúpula de la organización. En general, decimos que si la administración superior toma las decisiones clave de la organización con poca o ninguna aportación del personal de nivel inferior, entonces la organización está centralizada. En contraste, mientras más aportaciones proporciona el personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, hay más descentralización.

Una organización centralizada, es muy diferente a aquella que es descentralizada.

En una organización descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, más personas contribuyen con información para la toma de decisiones y es menos probable que los miembros de la organización se sientan alejados de aquellos que toman las decisiones que afectan su vida laboral. Así, la tendencia actual es a la descentralización, lo que de alguna manera genera que las organizaciones sean más flexibles y responsables.

4.2.6 Formalización

O el grado en el que la organización impone reglas, reglamentos y procedimientos oficiales en relación a las tareas que se realizan dentro de la organización. Cuando la formalización es baja, el comportamiento en el puesto de trabajo no está del todo programado y los miembros de la organización tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en las funciones que realizan. Por el contrario, si existe una alta formalización, los miembros de la organización tienen mínimas posibilidades de ejercer su


discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuándo se debe hacer y cómo se debe hacer.

Finalmente, al diseñar o estudiar una organización, suelen plantearse una serie de preguntas, las que pueden ser resueltas o estar contenidas en los elementos que la conforman, tal y como se muestra en la Tabla Nº 2.

Tabla N° 2 “Preguntas resueltas por elementos de la organización” (Robbins, 2004)

4.3 Partes de la Organización según Henry Mintzberg Dentro de las estructuras tradicionales de la organización, Henry Mintzberg ha sido uno de los teóricos que más aportes ha realizado. Entre otras cosas plantea, a modo de poder visualizar de mejor manera la estructura de la organización, que está formada por cinco partes fundamentales, plasmándola en un diagrama, que se presenta en la Figura N° 4. En ésta se puede apreciar claramente cómo es que el núcleo operativo se encuentra en la bas e de la organización, ocupando un amplio espacio; luego y subiendo por la estructura, a eso de la mitad de la organización, se encuentra la línea media, que

Pregunta Clave La respuesta la p roporci ona

1. ¿Hasta qué grado están las tareas subdivididos en puestos separados?

Especialización del trabajo

2. ¿Sobre qué base se agruparán los puestos? Departamentalización

3. ¿A quiénes reportan los individuos y los grupos? Cadena de mando

4. ¿Cuántos individuos puede dirigir un administrador con eficiencia y eficacia?

Tramo de control

5. ¿Dónde está la autoridad para la toma de decisiones? Centralización y descentralización

6. ¿Hasta qué grado habrá reglas y reglamentos para dirigir a empleados y administradores?

Formalización


disminuye muchísimo en tamaño en relación l núcleo operativo. Subiendo aún más, en el extremo superior, se encuentra la cumbre estratégica. Por los costados, se ubican el staff de apoyo y la tecno estructura.

Figura Nº 4: Cinco Partes Básicas de una Organización (Mintzberg, 1991)

1) Núcleo Operativo. Son los miembros, o los “operarios” que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios. El núcleo operativo realiza cuatro funciones principales: aseguran los insumos para la producción, transforman los insumos en productos, distribuyen las producciones y proveen apoyo directo a las tres funciones recién nombradas. El núcleo operativo es el corazón de la organización, sin embargo, exceptuando aquellas organizaciones muy pequeñas, también necesita componentes administrativos.

2) Cumbre Estratégica

Aquí se encuentran las personas encargadas de la responsabilidad general de la organización. Por ejemplo Directores de Servicios, o Gerentes Generales. La cumbre estratégica se encarga de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la


controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización, como sus dueños.

3) Línea Media

La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo a través de una cadena de personas con autoridad formal, como gerentes de departamentos, jefes de unidad. La función de esta cadena, es controlar, supervisar el trabajo, las acciones realizadas por el núcleo operativo.

4) Tecnoestructura

Aquí están los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Los analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional, es más, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. Ejemplo de tecnoestructura son aquellos que se encargan del control de gestión de una organización, en donde supervisan los procesos y los productos para poder implementar cambios que ayuden a la mayor eficiencia de la organización.

5) Staff de Apoyo.

Son unidades especializadas que existen dentro de la organización para suministrarle apoyo en el logro de sus objetivos finales. Por ejemplo, en una Universidad, encontramos como staff de apoyo las unidades o áreas de residencias estudiantiles, club de profesores, guardias, cafeterías, bibliotecas, servicio de aseo, etc. Ninguno es parte del núcleo operativo, vale decir, ninguno es parte de la docencia o de la educación, sin embargo colaboran a que se puedan llevar a cabo. Hoy en día la tendencia es externalizar este staff, vale decir, contratar servicios externos.

4.4 Estructuras Tradicionales de la Organización Lo interesante del diagrama que nos presenta Mintzberg en el punto anterior, es que no es estático, al contrario, es flexible. En este sentido es importante mencionar que cada una de estas cinco partes de la organización, según la estructura que ésta va tomando, pueden ir aumentando o disminuyendo de tamaño. Así, las diferentes estructuras que pueden ir adoptando las organizaciones se pueden entender en base a la forma que va adquiriendo cada una de las partes del diagrama que nos planteó Mintzberg. Revisemos ahora las estructuras más tradicionales de la organización (Robbins, 2004; Mintzberg, 1991; Chiavenato2004; Osca, 2004):

CLASE 08

4.4.1 Organización Simple (o Empresarial)


Se caracteriza por su sencillez. Es de tamaño reducido y suele estar compuesta por uno o varios directivos y un grupo pequeño de empleados o de núcleo operativo. Muestra poca departamentalización, los tramos de control son amplios, casi no existe la línea media, el Staff de apoyo y la Tecno estructura, y existe una escasa formalización. Generalmente este tipo de estructuras se utiliza cuando el dueño y el gerente de la organización son la misma persona. En las pequeñas empresas u organizaciones suele ir muy bien este modelo, sin embargo en aquellas más grandes, se vuelve inadecuada, porque la poca formalización y la centralización de las decisiones en una o muy pocas personas, entorpece la rapidez con que se debiese actuar. Observemos, así en la Figura N° 5 cómo es que la Tecno estructura, el Staff de Apoyo y la Línea Media no se encuentran, quedando solo la cumbre estratégica y el núcleo operativo. Al costado superior izquierdo se incluye la maqueta básica de una organización, para ver más gráficamente cómo ésta cambia.

Figura Nº 5: Estructura Simple (Mintzberg, 1991)

4.4.2 Organización Mecanicista (Burocracia)

Es aquella en donde existe una alta formalización y especialización de las tareas. Se caracteriza por tener tareas operativas muy rutinarias que se alcanzan a través de la especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada, tramos de control estrechos, vale decir, una línea media muy desarrollada y toma de decisiones que sigue la cadena de mandos. Ejemplo de este tipo de organizaciones son los Bancos, o la mayoría de los


servicios públicos, en donde existe una gran cantidad de normativas y procedimientos para llegar al producto o servicio final. Lo positivo es que este tipo de organización realiza actividades estandarizadas a gran escala. Sin embargo, un gran inconveniente es la preocupación excesiva de reglas, todas las acciones se realizan en base a ella, y cuando en alguna situación particular no existe una regla que pueda entregar una solución, difícilmente se puede tratar el tema de forma satisfactoria. Obsérvese en la Figura N° 6 cómo se encuentran abultados el Staff de Apoyo y la Tecno estructura, en comparación a la maqueta básica.

Figura Nº 6: Estructura Mecanicista o Burocracia (Mintzberg, 1991)

4.4.3 Organización Innovadora, Matricial o Adhocracia Esta estructura responde a la necesidad de innovar y para ello se configura como una estructura, que para lograr sus objetivos organiza a sus miembros a través de equipos de trabajo o matrices. Básicamente en este tipo de organización se combinan dos formas de división en departamentos en una misma estructura de organización, a saber, la división de departamentos por funciones y la división de departamentos por productos. Además, se rompe con la unidad de mando, más bien el poder se reparte a lo largo de


toda la estructura en función de los conocimientos técnicos de todos los miembros de la organización. De esta forma se crea una doble línea de autoridad que combina la división de departamentos por funciones y por productos, como si fuera un tablero de dos entradas. De tal manera que el principio de unidad de mando queda bastante reducido. De ahí que además, cada persona debe responder a dos supervisiones diferentes, correspondientes ambas a la que tiene que ver con el producto, y otra, con la función. Ejemplo de estas organizaciones son las universidades, desde donde se extrae el ejemplo que se muestra a continuación. Obsérvese en la Figura N° 7 cómo, a través de la línea punteada, se quiere ejemplificar la existencia de una doble línea de mandos.

Figura Nº 7: Organización Innovadora, Matricial o Adhocracia (Mintzberg, 1991) A manera de presentar de forma más clara los principales aspectos de las estructuras estudiadas anteriormente, es que se presenta la Tabla Nº 3.

Tabla N° 3 “Partes de la Organización según Estructuras Organizacionales”


(Elaboración propia basado en Mintzberg, 1991)

4.5 Nuevas Estructuras Organizacionales

En los últimos 30 años, se han venido desarrollando y descubriendo nuevas formas de organización, y son las que veremos a continuación.

4.5.1 Estructuras por Equipos.

Las características principales de este tipo de estructura es que se rompen las barreras departamentales y se descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Decimos entonces, que estamos en presencia de una estructura por equipos, cuando éstos son el medio básico de coordinación. En las organizaciones más pequeñas la estructura de equipo puede definir a toda la organización, vale decir, toda la organización puede estar compuesta por uno o más equipos. Sin embargo, comúnmente en organizaciones más grandes, la estructura de equipo complementa lo que suele ser una burocracia. Esto permite que la organización alcance la eficacia de la estandarización de la burocracia al mismo tiempo que gana la flexibilidad que proporcionan los equipos.

Estructura Simple

Burocracia Adhocracia

Cumbre estratégica

Todo el trabajo administrativo

Afinamiento coordinación de funciones, resolución de

Conflictos

Para enlace exterior, resolución de conflictos,

equilibrio del trabajo, control de proyectos.

Núcleo Operativo

Trabajo informal con poca

discrecionalidad

Trabajo de Rutina, formalizado, con poca

discrecionalidad

Truncado o fusionado a la administración para hacer

trabajo de proyecto informal

Línea Media Insignificante Elaborada y Diferenciada Extensa pero difusa

Tecno estructura

Ninguna Elaborada para formalización de trabajo

Pequeña y difusa

Staff de Apoyo

Pequeño A menudo es elaborado, para reducir incertidumbre

Altamente elaborado, pero un tanto difuso.


Las ventajas de este tipo de estructura tienen que ver con que al existir una mayor proximidad entre las personas, y al permitir la participación en diferentes temas, aumenta el compromiso; disminuyen los tiempos de reacción o de toma de decisiones, ya que no necesitan de aprobación jerárquica; reduce costos a nivel de administración, pues requiere de pocos supervisores. Sus puntos débiles pueden ser que para la consecución de objetivos se deben realizar reuniones, que en ocasiones pueden ocasionar tardanzas; y el que puedan provocar una excesiva descentralización. Obsérvese más gráficamente cómo debiese verse la estructura por equipos en la Figura N° 8.

Figura Nº 8: Estructura por Equipo

CLASE 09

4.5.2 Organización Virtual o en Forma de Red

Hablamos de una organización virtual cuando una organización pequeña encarga a terceros la mayor parte de sus funciones. En términos estructurales, la organización virtual está muy centralizada, con poca o ninguna departamentalización.

A través de esta estructura se busca la máxima flexibilidad. Estas organizaciones


han creado redes de relaciones que les permiten contratar diferentes tipos de funciones, como de fabricación, distribución, o cualquiera otra que tenga que ver con sus objetivos, siempre que esto implique que los costos son más baratos.

La organización virtual o en forma de red se diferencia de la burocracia típica, porque esta última tiene muchos niveles verticales de administración y busca el control por medio de la propiedad. En las organizaciones burócratas o mecanicistas se realiza la investigación y la producción dentro de la misma organización, y sus propios miembros efectúan la mayoría de las funciones necesarias para entregar un producto o servicio. Para apoyar todo esto, la administración tiene que emplear personal adicional, incluyendo contadores, especialistas en recursos humanos y abogados. Sin embargo, la organización virtual contrata muchas de estas funciones y se concentra en lo que hace mejor. Un ejemplo de este tipo de organizaciones podría ser una fábrica de televisores, que contrata a un equipo de expertos que inventen mejores tecnologías, que le compra los servicios a otra organización para que se los fabriquen, y que contrata a otra organización para que los distribuya, tal y como se aprecia en la Figura N° 9. De alguna manera están todas interrelacionadas.

Figura Nº 9: Estructura en Forma de Red


4.5.3 Organización sin Fronteras.

Este tipo de organización busca eliminar la cadena de mandos, la jerarquía de autoridad, por lo que tiene tramos de control ilimitados, vale decir, reemplaza a los departamentos con equipos a los que se les ha delegado el poder de decidir y actuar.

Es así que la organización trata de generar equipos transjerárquicos, que son aquellos equipos que incluyen ejecutivos superiores, administradores de nivel medio, supervisores y empleados operativos, las prácticas participativas en la toma de decisiones y el uso de evaluaciones de desempeño de 360 grados, en donde los compañeros y otras personas por arriba y por abajo del empleado evalúan su desempeño. Además, y teniendo en cuenta que los departamentos por función, también crean algunas barreras que tienen que ver con las diferencias que existen entre las funciones que realizan cada uno de los departamentos (que pueden llamarse “horizontales”, porque no implican jerarquía sino solo diferenciación de funciones), también se tratan de disminuir, a través de su reemplazo con equipos transfuncionales o multifuncionales y organizar las actividades en torno a los procesos. Así, los “especialistas” se transforman en personas que debiesen ser capaces de integrar más que enfocarse en un tema muy puntual, pasando a ser “generalistas”. Por otra parte, y cuando la organización se torna operacional, también trata de romper las barreras que puede tener en su salida hacia el exterior y aquellas que crea la geografía. Así, utiliza a las alianzas estratégicas con otras organizaciones y sobre todo las telecomunicaciones e informática para poder reducirlas. Las alianzas estratégicas con otras organizaciones disminuyen las diferencias entre éstas cuando sus miembros trabajan en proyectos conjuntos.


Por ejemplo, una organización puede recibir recompensas con base a las evaluaciones que hace otra organización en relación al cumplimiento de los objetivos. La tecnología informática, como Internet y una enorme cantidad de programas informáticos y el avance de las comunicaciones permite hoy en día estar trabajando desde cualquier lugar del mundo, por lo que las barreras geográficas ya no son un impedimento. Además, permite que diferentes organizaciones puedan trabajar en conjunto, a través de sistemas de información comunes (sistemas inter organizacionales), y también permiten que los miembros de una misma organización puedan trabajar de forma interconectada (sistemas intra organizacionales), teniendo acceso un rápido y fácil a la información.

4.5.3 Organización Femenina. En los últimos años, se ha estudiado que las diferencias de género pueden llevar a la creación de otra estructura de organización. Así, algunos teóricos de la organización buscaron los nexos entre los valores femeninos y las preferencias estructurales. El resultado fue que las mujeres prefieren organizaciones que conceden importancia a las relaciones y la conexión con otras personas. Lo anterior tendría que ver básicamente, con la socialización que ha recibido la mujer históricamente, al menos en la cultura occidental, y que tiene que ver con un rol negociador, de apoyo, de proteger las relaciones a largo plazo, entre otras. De esta forma, se puede señalar que las organizaciones femeninas, cuentan con las siguientes características (Tabla N° 4):

Tabla N° 4 “Características de las Organizaciones Femeninas” (Robbins, 2004)


Se debe tener en cuenta que este tipo de organizaciones, no están limitadas a organizaciones formadas por mujeres. Al contrario, este tipo de estructura, puede ser utilizado por cualquier tipo de personas, no importando el sexo de los administradores de la organización y de sus integrantes. De hecho, muchas de las organizaciones en las que nos movemos tienen hoy en día muchas características femeninas.

CLASE 10

5. TEORÍA DE SISTEMA ORGANIZACIONAL

Características Descripción

1. Se valora a los miembros como seres humanos individuales.

A las personas de la organización se les respeta su individualidad, vale decir, sus valores y necesidades. Se les trata como personas, no como funcionarios que cumplen con un determinado rol.

2. No oportunista. Se ve a las relaciones como valiosas en sí mismas, no simplemente como miembros formales para el logro de las metas organizacionales.

3. Se definen las carreras en función del servicio a los demás.

En la organización femenina, se mide el éxito de sus integrantes en relación al servicio que es capaz de entregar a otras personas, más que a través del cumplimiento de metas específicas, ascensos, adquisición de poder e incrementos de sueldo.

4. Compromiso con el crecimiento del empleado

Tratan de crear oportunidades para el crecimiento personal integral de sus miembros. En lugar de enfocarse sólo en la adquisición de capacidades técnicas, estas organizaciones amplían la habilidad de sus integrantes y la competencia de sus miembros al ofrecerles nuevas experiencias de aprendizaje.

5. La creación de una comunidad que se preocupa

Las integrantes se vinculan de una forma cercana, con sentido comunitario, tratando de que los integrantes se relacionen bajo los términos del respeto, la confianza y cuidado mutuos.

6. Participación del poder. Se trata de que la información esté a disposición de todos sus

miembros, con el fin de que todos aquellos que sean afectados por una decisión puedan estar en conocimiento de la información de base y puedan opinar al respecto. En la burocracia tradicional se codician la información y la autoridad para la toma de decisiones, que se asignan de manera jerárquica.


Como en otras ocasiones, trabajos desarrollados desde otras disciplinas, se han incorporado al ámbito de las organizaciones con gran repercusión. Así, desde la aparición de la Teoría General de Sistemas (TGS), cuyo autor es el biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy, su uso y aplicaciones para el análisis y la estructuración de las organizaciones han ido en aumento. Posee una amplia aplicabilidad, lo que ha hecho de esta teoría un verdadero fenómeno en las ciencias sociales desde la aparición misma del término. Para explicar cómo opera la Teoría de Sistema en la Organización, debemos primero entender, qué es la Teoría de Sistemas, y es lo que veremos a continuación.

5.1 Teoría General de Sistemas

Antes de irnos de lleno a la Teoría General de Sistemas, vemos qué es un “sistema”. La palabra “Sistema” proviene del latín “sistema”, que quiere decir objeto compuesto cuyos componentes se relacionan con al menos algún otro componente. Chiavenato, (2001) también nos habla de sistemas y se refiere a ellos como “un conjunto de elementos relacionados de modo dinámico, que desarrollan una actividad para alcanzar un determinado objetivo o propósito”.

La Teoría General de Sistemas (TGS) fue propuesta por el Biólogo Ludwing von

Bertalanffy, y se refiere a los sistemas como un “conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de tal manera que produce un todo unificado” (Robbins, 1994).

Así mismo, la TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser

descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.

Esta Teoría surgió por la necesidad de abordar científicamente la comprensión de los sistemas concretos que forman la realidad, generalmente complejos y únicos, resultantes de una historia particular, en lugar de sistemas abstractos como los que estudian la Física. Busca reglas generales, aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad.

A grandes rasgos, Bertalanffy planteaba que la ciencia debía buscar y desarrollar una Teoría General de Sistemas que permitiera construir conjuntamente el mapa multi perspectivista de la realidad, vale decir, a partir de este enfoque se considera la realidad como multidimensional, sustituyendo la visión de una realidad unidimensional del pensamiento clásico, sobre el que descansan muchos estudios de investigación. En este sentido la noción de sistema sirve para el estudio de las situaciones complejas que generalmente se perciben a primera vista como situaciones complicadas o confusas.


5.2 Enfoque sistémico

Cuando hablamos de enfoque sistémico, nos referimos a la aplicación de la Teoría General de los Sistemas en cualquier disciplina. En un sentido amplio, la teoría general de los sistemas se presenta como una forma sistemática y científica de aproximación y representación de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante para formas de trabajo interdisciplinarias. Veamos algunas premisas básicas de este enfoque.

Lo más básico que se nos señala, es que para que cualquier sistema pueda operar

requiere de energía, materia o información obtenidas en el ambiente que constituyen los insumos, o entradas (inputs), de recursos necesarios. Estos recursos son procesados en las diferentes partes del sistema (subsistemas) y son transformados en resultados o productos (outputs) que retornan al ambiente.

Así, un sistema puede definirse como (Chiavenato, 2001): a) Un conjunto de elementos, que son las partes u órganos componentes del

sistema. b) Dinámicamente relacionados, que forman una red de intercomunicaciones cuyos

elementos son interdependientes.

c) Que desarrollan una actividad, o que son las operaciones o procesos del sistema.

d) Para lograr un objetivo o propósito, que es la finalidad del sistema.

e) Operando con datos energía o materia, que contienen los insumos o entradas

de recursos necesarios para poner en marcha el sistema.

f) Unidos al ambiente que rodea al sistema, con el que interactúa de forma dinámica.

g) Para suministrar información energía o materia, que conforman las salidas o

resultados de la actividad del sistema. Es así, que, continuando con la lógica de lo anteriormente expuesto podemos

señalar que un sistema está compuesto por: (Chiavenato 2001; Von Bertalanffy, 1968): 1) Entradas o insumos (Inputs). Son las entradas o insumos del ambiente que

rodean al sistema. Las entradas entregan al sistema los recursos que necesita para su subsistencia, para su alimentación.


2) Procesamiento u Operación: Es la transformación de las entradas en salidas o

resultados. Regularmente estos procesos los realizan las partes o subsistemas especializados en procesar cada clase de recurso importado por el sistema.

3) Salidas o Resultados (Outputs): son el resultado de la operación, del proceso

ocurrido en el sistema, a través de estas salidas, el sistema envía el producto resultante al medio externo

4) Retroalimentación: es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para

mantener el equilibrio del sistema. Por lo tanto, la retroalimentación, o feedback, constituye una acción de retorno. Existen 2 tipos de retroalimentación:

a. Retroalimentación Positiva: ocurre cuando la salida estimula y amplía la

entrada, para aumentar el funcionamiento del sistema, o su fortalecimiento. Por ejemplo, supongamos que el pecho materno es un sistema. La salida de este sistema es la leche. Cuando un bebé mama, sale leche (salida), al salir leche, el bebé continúa mamando, lo cual estimula el pecho materno para seguir produciendo leche

ramo: psicologia organizacionalbiblioteca.esucomex.cl/med/psicología organizacional.pdf · 2018....

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