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ZWOLINSKI Peggy Rapport final, Juillet 95DEA CPN

Rapport de DEAReconception ergonomique

de postes de travail.Atelier décompte final FIM.

UDD - FIM Fils de bobinage

Division Ergonomie. Laboratoire CPNInstitut Polytechnique de Sévenans. ENSAM

ANNEE : 1995

AUTEUR : ZWOLINSKI (Peggy)

TITRE : Etude ergonomique de postes de travail - Atelier décompte final FIM.

ENCADREMENT : Mlle CAILLEAUX (Anne-Marie)M. SAGOT (Jean-Claude)

PARTENAIRES : Division ergonomie, IPSé. Sévenans (90)SA UDD-FIM, Bureaux d’étude maintenance et travaux neufs.DELLE (90)

NOMBRE DE PAGES : 56

NOMBRE DE REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES : 27

RESUME :

Cette étude a pour but de reconcevoir les postes de travail d’un atelier dedécompte final. L’intervention ergonomique menée, permet d'améliorer lesconditions d'utilisation des postes de travail, en respectant le confort et la sécuritédes utilisateurs, tout en assurant une réelle efficacité des dispositifs techniques.Ce projet s’insère dans le cadre d'une étude plus large qui remet en questionl'ensemble de la logistique afin d'aboutir à la rationalisation de la production dusite.

MOTS CLES : ERGONOMIE / CONCEPTION / LOGISTIQUE / ORGANISATION /MANUTENTIONS / MODELISATION 3D / CONFORT / EFFICACITE / SECURITE.

PARTIE A REMPLIR PAR LE PROFESSEUR RESPONSABLE DU PROJET

ACCESSIBILITE DE CE RAPPORT (entourer la mention correcte) :

LIBRE CONFIDENTIEL pendant ____an(s).

DATE : Nom du signataire : Signature :

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier la direction de la société UDD-FIM de Delle (90), M. ROSAZ,Président Directeur Général de la SA UDD-FIM, M. GROSJEAN, Directeur de Productiondu site FIM et M. VITRAC, Directeur des ressources Humaines, pour m'avoir permisd'effectuer ce projet de DEA en collaboration avec leur entreprise.

Je remercie également M.SAGOT, Responsable de la Division Ergonomie deSévenans, pour m’avoir accueilli au sein du laboratoire de recherche, ainsi que pour avoirassuré le suivi du projet.

Je remercie particulièrement M.THIBART, Chef du bureau d'études Maintenance ettravaux neufs, responsable du suivi du projet chez FIM, pour la confiance qu’il m’a accordé.

Merci à Mlle CAILLEAUX, docteur en conception de produits nouveaux, pour lesuivi pédagogique.

Merci également aux membres du groupe de travail du projet logistique, ainsi qu’al’ensemble de l’équipe d’ergonomie, qui m’ont aidé à élaborer ce projet.

Je tiens enfin à remercier l’ensemble des opérateurs pour leur collaboration ainsi quepour la confiance qu’ils m’ont témoignée tout au long du projet.

SOMMAIRE

INTRODUCTION page 6

1. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE UDD-FIM page 7

1.1. Historique du groupe Von Roll-Isola page 7

1.2. La SA UDD-FIM page 8

1.3. Activité de l’entreprise UDD-FIM page 8

1.4. Le site de FIM page 8

2. PRESENTATION DU LABORATOIRE D'ERGONOMIE page 9

2.1. Composition de l’équipe de recherche page 9

2.2. Domaines d’activités page 10

3. ANALYSE DE LA DEMANDE page 12

3.1. Le projet logistique page 12

3.2. Le projet de reconception ergonomique de l'atelier décompte page 14

3.3. Evolutions du sujet page 15

3.4. Les plannings page 16

4. L’ATELIER DECOMPTE page 18

4.1. Rôle de l’atelier décompte page 18

4.2. Activité des opérateurs page 19

5.METHODOLOGIE page 21

5.1. Etape 1: Constitution de l'équipe - Définition des objectifs page 22

5.2. Etape 2 : Bilan de l'existant page 23

5.3. Etape 3: Implantation de l'atelier - Définition globale du travail page 245.4. Etape 4 : Conception des postes de travail Définition précise du travail page 25

5.5. Concept final page 26

5.6. Conclusion concernant la méthodologie employée page 27

6. DEROULEMENT DE L’ETUDE page 28

6.1. Bilan de l’existant page 28

6.2. Prise en compte de l’activité des personnes du transit page 30

6.3. Répartition du travail - horaires page 32

6.4. Etude ergonomique approfondie liée a l’environnement de l’atelier page 32

6.5. Préconcepts d’implantation de l’atelier page 33

6.6. Modélisation 3D des implantations page 36

6.7. Analyse fonctionnelle des postes de décompte page 39

6.8. Cahier des charges ergonomique lié aux postes de décompte page 41

6.9. Descriptif global des installations et de l’activité future page 41

6.10. Cahier des charges fournisseurs - consultations page 49

6.11. Préconcepts d’implantation de postes page 49

6.12. Modélisation des préconcepts d’implantation de postes page 53

6.13. Evaluation des préconcepts d’implantation de postes page 55

7. BILAN page 56

7.1. Poursuite de l’étude page 57

7.2. Analyse des résultats page 58

CONCLUSION page 59

BIBLIOGRAPHIE page 59

Atelier décompte final FIM page 6Reconception ergonomique des postes de décompte Rapport final - Juillet 1995

INTRODUCTION

L'entreprise UDD FIM, qui fabrique une gamme étendue de fils électriques pour lebobinage, a déjà largement investi dans les outils de production et dans la mercatique.Aujourd'hui, comme de nombreuses autres entreprises, elle cherche à rationaliser sonsystème de production en agissant sur son organisation.

C'est dans le cadre de la restructuration globale de son secteur logistique que cetteentreprise a souhaité une intervention ergonomique. En effet, dès le début du projet, ils'est avéré nécessaire de reconcevoir les postes de travail de l'atelier de décompte final, quiconstitue un point d'engorgement des produits.

Ainsi, nous verrons comment notre intervention ergonomique a contribué, par laprise en compte du facteur humain, à élaborer le processus de conception.


1. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE UDD-FIM.

Le projet a été mené pour la société UDD-FIM, à Delle, sur le site de FIM.Cette présentation décrit l’activité de l’entreprise et sa situation par rapport au groupe VONROLL auquel elle appartient.

1.1. Historique du groupe Von Roll-Isola

Avec l’essor industriel de l’électricité, au début du 20èmé siècle, de nouveauxbesoins en isolants sont apparus. En 1903, suite aux découvertes faites sur le mica, lesusines suisses ISOLA furent fondées à Breitenbach. Deux usines affiliées au groupe Isolafurent ensuite créées à DELLE (Territoire de Belfort) dans les années 1920:

- Les Usines des Diélectriques de Delle (UDD)- L'usine des Fils Isolés Modernes (FIM)

La SA UDD-FIM résulte de la fusion en 1965 de ces deux usines.

Isola a connu de grosses difficultés après 1970, en raison d’une mauvaise cohésionau sein du groupe. Après avoir supprimé 35 % de ses effectifs, Isola fut acheté par legroupe américain United Technologie Corporation.

En 1988, Isola fut racheté par le groupe suisse Von Roll, dont les activités comprennent lamétallurgie, l'ingénierie et les matières plastiques. Le holding Von Roll Isola fut alors fondé.

Il existe maintenant de nombreuses filières en Italie (Isola Safi-conel et Simi Spa àMilan), en Espagne (Aismalibar à Barcelone), en Allemagne (Dielektra à Cologne) et enAngleterre ( ISM Bradford).

Aujourd'hui, le capital de la société s'élève à 117.2 MF.


1.2. La SA UDD-FIM

UDD-FIM possède 2 principales unités de production qui sont :- la division isolants (UDD),- la division Fils isolés (FIM).UDD-FIM emploie 626 personnes réparties comme suit : 337 personnes à UDD, 235 à FIMet 75 au siège. Les deux unités, spécialisées par ligne de produits, bénéficient d’un systèmede gestion intégré. Elles sont certifiées ISO 9002.

1.3. Activité de l’entreprise UDD-FIM

Le groupe fabrique une large gamme d'isolants :- vernis pour l'imprégnation de moteurs électriques ou transformateurs,- isolants à base de mica ou papier mica,- isolants à base de fibre de verre pour la fabrication de plaques ou tubes aux applicationsdiverses dans les moteurs, transformateurs et disjoncteurs,- une gamme des fils ronds, méplats, émaillés, guipés ( le guipage étant un revêtementtextile), couvrant tous les besoins de la construction électrique.

UDD-FIM vend ses isolants et ses fils à de grandes sociétés françaises, tels lesdifférents établissements ALSTHOM qui constituent le premier client de la société,JEUMONT SCHNEIDER, LEROY SOMER, MERLIN GERIN, MOULINEX sansomettre la SNCF et la RATP. UDD-FIM développe également l'exportation et sert uneclientèle européenne importante : SIEMENS et AEG en Allemagne, le groupe ABB, GECet PARSONS en Grande Bretagne, ANSALDO en ITALIE. La grande exportation, plusrécente, concerne GENERAL ELECTRIC en Amérique du Nord et TOSHIBA en Extrême-orient.

1.4. Le site de FIM

Lors de mes différentes interventions au sein de l’entreprise, j’ai été accueillie par lebureau d’étude Maintenance et Travaux neufs. Les principaux interlocuteurs sur le site sont:- M.Grosjean, Directeur de production Fils Isolés- M.Thibart, Responsable maintenance et travaux neufs- M.Tisserand, Responsable logistique- M.Brungard, Chef d’atelier décompte final, expédition- M.Rebillet, Dessinateur concepteur au BE Maintenance- MM. Blanc et Noé, Chefs d’équipes


2. PRESENTATION DU LABORATOIRE D'ERGONOMIE

L’étude menée chez FIM m’a été proposée par la Divison Ergonomie de l’IPSé. Eneffet, l’équipe d’ergonomie a été sollicitée par FIM dans la mesure ou le projet nécessitaitune forte remise en cause de l’activité de l’atelier. Notre travail s’est donc déroulé au seindu laboratoire d’ergonomie. De fréquentes interventions ont été effectuées sur le site deFIM.

2.1. Composition de l'équipe de recherche

La division de recherche en Ergonomie de l’IPSé a été créée le 1er septembre 1993au sein du Département de Génie Mécanique de l’IPSé (voir photo 1 ci-dessous).

Photo 1 : Tour penchée - Institut Polytechnique de Sévenans (Anciennement UTC Sévenans)


Cette division, placée sous la responsabilité de Jean-CLaude SAGOT, comprend :

? 1 enseignant-chercheur ergonome-physiologiste, Maître de Conférences (J.C.SAGOT),

? 2 enseignants-chercheurs en ergonomie cognitive (M.L. ROBERTY et 1 poste àpourvoir),

? 1 ingénieur designer industriel (N.FRANCK),? 2 ingénieurs mécaniciens concepteurs, un spécialiste IHM (M. BENCHEKROUN)

et un spécialiste CFAO (S. GOMES),? 1 ingénieur acousticien (M. NEUBERT),? 3 chercheurs 3ème cycle en DEA ENSAM/IPSé et en DESS, Aix en

Provence/IPSé (P. MAITRE, P. ZWOLINSKI, S. ANASTASIO),? 1 technicien de recherche et de formation (G. TOUVENOT),? 1 secrétaire (S. PIEMONTE),? 1 agent technique (J. CHALON).

2.2. Domaines d'activités

Dans une perspective historique, l’ergonomie est étroitement associée audéveloppement de la technologie. Elle se définit comme “l’adaptation du travail à l’homme”et non l’inverse. L’ergonomie est ainsi connaissance et action; la connaissance estscientifique et s’efforce de déboucher sur des modèles explicatifs généraux ; l’action vise àmieux adapter le travail à l’homme.

Dans le contexte socio économique actuel, les entreprises sont amenées às’interroger sur le travail des hommes et des femmes qui assurent la production, qu’elle soitde biens ou de services. Ainsi, l’Institut Polytechnique de Sévenans situé au coeur de l’unedes premières régions industrielles de France (Peugeot, GEC Alsthom,...) s’est trouvé êtrefortement sollicité, à travers la division ergonomie, par les entreprises régionales, puisnationales afin de contribuer aux évolutions de leurs situations de travail en tant quespécialiste du travail humain. Dans ce contexte, la politique de recherche de la divisionergonomie s’est structurée autour de trois projets de recherche, qui ont été retenus par leconseil scientifique de l’IPSé, au sein desquels sont menés plusieurs opérations derecherche. Ces projets de recherche sont :

? Modélisation des réponses psychophysiologiques de l’Homme placé dans diversenvironnements,? Ergonomie des systèmes complexes,? Ergonomie et conception.

A travers ces projets de recherche, la division mène des études et des recherchesfondamentales et appliquées relatives à l’homme au travail, s’intéressant à la compatibilitéentre l’homme et la machine ou le produit, lorsque ceux-ci coopèrent. Ces recherches quitiennent compte des capacités humaines et surtout de leurs limites : capacité physique,


force musculaire, dimensions corporelles, possibilités de saisie des informations, capacitésde traitement des informations..., définissent les exigences de la tâche confiée à l’homme etquantifient les différents facteurs qui influencent les relations entre l’homme et sa tâche.

Ces facteurs peuvent être :? les caractéristiques matérielles du travail : sources d’information, pertinence ducontenu, leur présentation spatiale et temporelle, forces musculaires à exercer,...? l’environnement physique de travail : bruit, vibrations, éclairage, chaleur, froid,? la durée, les horaires, les cadences de travail.

Ces recherches orientées en particulier par les concepts, méthodes et données de laphysiologie, de la psychologie et de la biomécanique définissent la machine, le produit àpartir de l’homme et ceci afin de prendre un certain nombre de mesures qui viseront à :

? améliorer la sécurité,? sauvegarder la santé (physique et mentale),? augmenter le confort tant sur le plan physiologique que psychologique,? augmenter l’efficacité du poste, du système de travail, du produit.

Ces recherches en ergonomie ne se limitent pas à la définition des seules conditionsrestrictives de la sécurité, de la santé et du confort, mais elles contribuent surtout à fourniraux concepteurs tous les éléments de connaissances de l’opérateur humain, ses qualités etses limites, dans le système considéré.*

Pour mener ces recherches, l'équipe d'ergonomie, forte de sa pluridisciplinarité, s’estdotée d'un grand nombre d'équipements performants qui peuvent être utilisés aussi bien ensituation de laboratoire que sur le terrain. Ces équipements permettent entre autres :

? d'évaluer les divers paramètres physiques ambiants caractérisant la ou lescontraintes environnementales auxquelles l'organisme humain peut être exposé(ambiances sonore, lumineuse, climatique, ...),

d'analyser les différents réajustements physiologiques et psychophysiologiques del'organisme exposé à ces contraintes.

La division dispose de moyens informatiques très puissants. Elle possède, en effet,un produit français de haute qualité (Catia, Dassault Systèmes) en Conception Assistée parOrdinateur (CAO), permettant entre autre, de simuler des modèles de comportementhumain et de déterminer les postures et les zones d'activités préférentielles de l'opérateurhumain. Cette approche permet d'adapter parfaitement un produit, un poste de travail à lamorphologie statique et dynamique d'un opérateur.

La division est également dotée d'un outil informatique de prototypage rapided'interface homme-machine permettant la conception, l'évaluation, la simulation et lavalidation d'interfaces très diverses : interfaces logiciels, interfaces postes de conduite :automobile, ferroviaire, aviation, ... et d'un outil d'imagerie de synthèse (CDRS, Evans etSutherland) permettant de visualiser les concepts retenus.

Les principaux partenaires industriels sont : GEC ALSTHOM, la SNCF, P.S.A.,ECIA, MERLIN GERIN, EDF, CEA, D.G.A., UDD FIM, BERTRAND FAURE, ...


3. ANALYSE DE LA DEMANDE

Le projet concerne la reconception ergonomique des postes de travail de l'atelierdécompte final de l’entreprise FIM. Ce projet s'insère dans le cadre d'une étude plus largequi remet en question l'ensemble de la logistique du site et qui sera présentée par la suitesous le nom de projet logistique.

Cette première étape d’analyse de la demande a permis de faire le point sur la naturedu problème posé et de voir en quoi l’intervention ergonomique était pertinente.

3.1. Le projet logistique

De nombreux secteurs de l'usine ont récemment été équipés en matériels deproduction et réorganisés suivant une démarche visant la qualité totale. Au niveau de lalogistique, un apport en matériel léger à bien souvent suffit à résoudre les problèmes.

Aujourd'hui, les responsables du site ont mis en évidence la nécessité de se pencherplus attentivement sur cette partie logistique afin de rationaliser la production. En effet, enréduisant les délais et les en-cours, on diminue de manière importante le coût global deproduction.

3.11 - Historique du projet logistique

Plusieurs études ont déjà été menées à propos de l'organisation et de la logistiquechez FIM. Parmi les différents projets, le dernier en date a apporté des améliorationsnotables : Le projet HERCULE 2000. Ce projet a débuté en 1992 et avait pour objectifd'améliorer la productivité sans investissement. Cette amélioration de la productivité,uniquement basée sur les ressources humaines, est aujourd’hui évaluée à 7,5 %, ce quireprésente une économie d'environ 700 KF/an.

Aujourd'hui, FIM souhaite continuer les efforts au niveau de la logistique afind'optimiser ses moyens de production. Une demande d'investissement a donc été effectuéepour pouvoir installer du matériel plus performant dans le traitement des colis.


3.12 - Priorités du projet logistique

Le projet logistique va s'attacher à résoudre en priorité quatre points:- la réorganisation du décompte final,- l'optimisation de l'expédition,- la restructuration du magasin des produits finis,- l'amélioration des flux d’en-cours.

3.13 - Objectifs du projet logistique

Les investissements devront permettre :- une augmentation de productivité de 7.5 %, qui entraînera un gain d’environ 700 KF/an.- une diminution du ratio tonnage des produits stockés / tonnage en cours de production de20 %, qui entraînera un gain d'environ 500 KF/an,- une baisse des délais d'environ 20 %, qui permettra de gagner environ une semaine sur letemps de traitement d'une commande.

3.14 - Le groupe logistique

Afin de pouvoir cerner l'ensemble des secteurs concernés, un groupe de travail a étéconstitué. Chacun a pu travailler sur un secteur particulier en restant conscient des liensavec les autres secteurs. Le schéma 1 représente la "cellule logistique" mise en relation avecl’ensemble des personnes concernées par l'étude.

Schéma 1 : La cellule de travail logistique et les intervenants

Service informatiqueFournisseurs

Chef d’atelier Chefs d’équipe

Elève ingénieurs(ergonomes)

RessponsableLogistique

Dessinateur Opérateurs dudécompteService achats

Responsable dupersonnel

Opérateursdu transit Médecine du travail

Cellule logistique

Chef de projet


3.15 - Limites du projet logistique

Les limites de l'étude sont directement liées à l'investissement. Lors du démarrage duprojet, une demande d'investissement de 2.1 MF était prévue. Les résultats de cettedemande, soumise à l'approbation de VON ROLL, devaient être connus fin février.

3.16 - Délais

L'ensemble de la production travaillant en feu continu, la seule période pour laréalisation de gros travaux dans les ateliers est le mois d'Août. La réalisation et la mise enservice étaient donc initialement prévues pour le troisième trimestre 1995.

3.2. Le projet de reconception ergonomique de l'atelier décompte

3.21 - Sujet défini avant l’arrivée

La demande a été formulée par M. THIBART, responsable du projet logistique.Des changements importants étant prévisibles au niveau des chaînes de décompte, il estapparu nécessaire de réaliser une étude ergonomique des postes de travail. De plus, laprésence d'une personne extérieure à l'entreprise permet d'avoir un regard plus neuf sur leprojet global, au niveau des solutions envisageables.

Le sujet était donc de réaliser une intervention ergonomique dans le cadre du projet dereconception de postes de travail dans l’atelier décompte.

3.22- Objectifs du projet de reconception ergonomique des postes de l’atelier décompte

Les objectifs de l'étude ergonomique contribuent au respect de ceux précédemmentcités au niveau du projet logistique. Pour cela, il faut améliorer les conditions d'utilisationdes postes de travail, afin de respecter le confort et la sécurité des utilisateurs, tout enassurant une réelle efficacité des dispositifs techniques.


3.3. Evolutions du sujet

? L’étude ergonomique a rapidement été étendue à l’ensemble de l’atelier décompte, entenant compte de ses interactions avec les autres secteurs de l’usine. En effet, dans lamesure ou de nombreux problèmes organisationnels ont été soulevés, d’autres postes detravail étaient concernés.

L’intervention ergonomique a donc couvert l’ensemble de l’atelier décompte et s’est parfoisélargie à d’autres secteurs de l’usine.

? Mi-Mars, une étude de faisabilité a été lancée au niveau de la restructurationcommerciale du groupe VON ROLL. En fonction des scénarios envisagés, les donnéesquantitatives et qualitatives relatives aux produits FIM étaient très variables voireincompatibles avec l’étude en cours. Ce nouveau projet étant prioritaire, M. Thibart s’est vudans l’obligation de mettre en attente, environ un mois, le projet logistique global. Cela a eudes répercussions importantes sur le déroulement de l’étude et sur ma position au sein dugroupe de travail. En effet, dans la suite de l’étude, afin de pouvoir la mener à son terme,notre intervention s’est élargie à l’ensemble de la démarche de conception.

? Fin Mai, un nouveau projet concernant la logistique du groupe UDD-FIM a été lancé.N’étant pas certains que ces deux études seront compatibles, la demande d’investissement etles dates de réalisation du projet logistique FIM ont donc été repoussées à l’année 1996.

Ce nouveau projet visant essentiellement l’amélioration de la distribution desproduits, nous avons souhaité d’un commun accord mener l’étude à son terme. Dans tousles cas de figure, les documents établis interviendront dans la mise en place des installationsfutures.


3.4. Les plannings

La planification de l'étude ergonomique dépendait directement de l'étude logistique.On voit sur le planning initial du projet logistique, défini tableau 1, qu'il n'y a que très peu demarge de temps, dans la mesure ou l'on devait respecter la date clé du mois d'août 1995. Eneffet, c’est la seule période d’arrêt de production durant laquelle des travaux sontenvisageables.

1994 1995

Oct. Nov. Déc. Jan. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout Sept. Bilan de l’existant Etude dysfonctionnements Recherche de solutions Choix de solutions Préparation avant projet Etude bâtiment Préparation projet final Cahier des charges Consultations fournisseurs Demande d’investissement Approbationinvestissement Etude de détail Passation des commandes Réalisation Mise en service

Tableau 1 : Planning du projet logistique.

Mi février, un document descriptif du déroulement de l’étude a été remis àM.Thibart, afin de fixer les différentes étapes du projet. Le tableau 2 indique qu’elles étaientalors les durées et dates clés des étapes de l’étude ergonomique.

Février Mars Avril Mai Juin Juillet Cahier des charges lié à l’environnement Cahier des charges lié aux postes Recherche de préconcepts Evaluation de propositions Etude de détail de la solution Suivi de conception

Tableau 2 : Planning initial du déroulement de l’étude ergonomique


Les différentes évolutions du sujet nous ont amené à modifier la planificationinitialement prévue. Le report du projet à l’année 1996 a en partie fait annuler la phase desuivi de conception. Le déroulement global réel de l’étude est décrit dans le tableau 3.

Février Mars Avril Mai Juin Juillet Recherche d’informations - bibliographie Mesures d’ambiance dans l’atelier CdC ergonomique lié à l’environnement Préconcepts d’implantations Analyse de l’activité du transit Modélisation des implantations CdC fonctionnel lié aux postes de travail CdC ergonomique lié aux postes Définition de la tâche future CdC fournisseurs Préconcepts d’agencement de postes Modélisation d’agencement de postes Evaluation de propositions fournisseurs Mise en place du suivi de conception

Tableau 3 : Déroulement réel de l’étude.


4. L’ATELIER DECOMPTE

4.1. Rôle de l’atelier décompte

L'atelier de décompte final est un lieu de passage obligatoire pour l'ensemble desproduits de l'usine FIM.

* Dans cet atelier, on décompte l'ensemble des produits en commande en effectuant unepesée détaillée des différentes bobines. Ces produits sont emballés, mis sous forme decolis et dirigés en stockage avant expédition. Les éléments de facturation sont alorsédités et apposés sur les colis.* On décompte également les surplus de production qui sont simplement pesés, emballéset dirigés vers le magasin. Une zone de décompte y est installée, afin de pouvoireffectuer la facturation finale, lors de la sortie du produit.

La vision schématique de la circulation des produits, (schéma 2), permet d’expliquerle phénomène d’engorgement des produits au niveau du décompte. Ce phénomène estrenforcé par le fait que l’ensemble des installations de production fonctionne en feucontinu ( 7 jours /7, 24H / 24 ), tandis que le décompte fonctionne en horaire 2x8 heuresavec arrêt le samedi et dimanche.

Schéma 2 :Vision schématique de la circulation des produits dans l’entreprise.

Eléments decolissage

Cuivre brut Fils spéciaux

Mousses

Palettes

Cartons

Fûts

Tréfilage

Emaillage Guipage

Laminage Rebobinage

Stocksmagasins

Décompte final

Expéditions clients


On peut voir sur les photos 2 et 3, que l’espace de travail se trouve très encombré etque les équipements aux postes sont peu nombreux.

photo 2 :Vue générale de l’atelier décompte.

Photo 3 :Vue d’un poste de l’atelier décompte.


4.2. Activité des opérateurs

La première opération des opérateurs consiste à amener au poste des plateaux deproduits sortis de production. Ceux-ci sont stockés à même le sol, au sein de l’atelier, etsont manipulés par transpalette. Ces plateaux ont déjà été pesés globalement, c’est à direque le personnel du transit a évalué le poids du plateau entier. Ce décompte global, qui a étéremis en cause dès le début du projet, permet d’avoir un suivi de production entre la sortiemachine et l’enregistrement final du décompte.

Au décompte final, l’opérateur va cette fois ci, traiter les bobines une à une en lesprélevant du plateau à l’aide d’un palan. Il peut ainsi éditer une étiquette de poids pourchaque bobine, enregistrer ses opérations sur le système GPAO, mettre en conformité leproduit (étiquettes, fils apparents ...) et les charger sur un chemin de roulement.

Une fois le plateau déchargé, il va à l’autre extrémité du chemin de roulement poureffectuer les opérations d’emballage au moyen de bandes en mousse. Il lui faut ensuitedécharger les bobines pour les disposer sur la palette de réception qui constitue la base ducolis final.

L’ensemble des bobines étant traité, il lui reste à éditer le bordereau du colis ( quiservira de référence lors de la facturation au client), puis à emmener le colis vers la zone decerclage.

Cette description de l’activité concerne la majorité des produits. Il existe cependantplusieurs variantes liées au mode de pesée et au type d’emballage. L’ensemble des modesopératoires est décrit dans le document concluant la phase de bilan de l’existant.(annexe A).


5.METHODOLOGIE

Lors d’investissements importants en vue de la définition de nouveaux moyens detravail, une contribution significative peut être apportée par l’ergonomie. Comme lesouligne Daniellou (1987), la réussite de l’intervention va alors dépendre de la place tenuepar l’ergonome au sein du groupe de travail et de l’adaptation de ses méthodes au cours desdifférentes phases du projet. Lors de la conception ou de la restructuration des postes detravail, il lui faudra souligner l’importance de pouvoir prendre en compte et rendrecohérents les cinq domaines suivants :- les espaces de travail,- les équipements matériels,- les équipements immatériels, logiciels, aide au travail,- l’organisation du travail et la circulation d’informations,- la formation.Notre démarche, (schéma 3), se décompose donc en quatre étapes, qui permettent deconsidérer l’ensemble de ces domaines.

Schéma 3 : Démarche globale du projet de reconception de l’atelier.

Tout comme dans l’étude de Versaille-Tondereau (1989), l’étude ergonomiquecontribuera à apporter une aide en terme de méthodologie de conception, dans la mesure oul’entreprise n’a que son expérience passée pour concevoir l’avenir. En effet, l’entreprise n’apas les moyens d’un concepteur dont l’étude serait rentabilisée par les gains en productivité,ni les moyens d’une grosse entreprise, ni l’expérience d’une entreprise du même type.L’activité de conception et l’étude ergonomique se trouveront donc étroitement liées.

Constitution du groupe de travailDéfinition des objectifs

Conception des postesImplantation de l’atelier

Bilan de l’existant


5.1. Etape 1: Constitution de l'équipe - Définition des objectifs

Trois études concernant la logistique ont déjà été menées par le biais d’intervenantsextérieurs, mais n'ont pas abouti à une solution concrète. Cette fois ci, l'étude a été réaliséeen interne, avec la seule collaboration de la division ergonomie de l’Institut Polytechniquede Sévenans (90). Une équipe de travail pluridisciplinaire a été constituée, afin de pouvoiraborder le problème sous tous ses aspects (organisationnels, techniques, ergonomiques,financiers ...). Les réunions hebdomadaires du groupe de travail ont permis de définir lesobjectifs de l’étude, de mettre en place les actions à engager et de valider les diversessolutions au fur et à mesure de l’évolution du projet.

? L’approche globale, inspirée de Clerc (1986), a permis de tenir constamment comptedes divers éléments qui composent les conditions et le milieu de travail, les facteurs qui lesinfluencent et les relations interférant. Cette approche est en effet différente d’une action quiconsiste à globaliser au sens d’agir sous tous les aspects à la fois, au risque de se disperserou d’additionner les difficultés. Elle permet d’être attentif à l’interdépendance qui existeentre les différents éléments de la situation de l’homme au travail, au moment ou l’on vaconcevoir à son usage.

Il ne s’agit pas, par cette approche, de remplacer les techniques et disciplinesparticulières (sécurité du travail, médecine du travail ...), mais plutôt d’adopter une attituded’esprit et une méthode de travail qui consiste à garder l’oeil ouvert sur l’ensemble danslequel se situe le problème. Il ne s’agit pas non plus de faire obstacle aux actionsponctuelles, qui sont justement valorisées par l’approche globale. Notre interventionergonomique, au sein du groupe de travail, va donner les moyens de prendre en compte lesaspects humains au même titre et au même moment que les aspects techniques du projet,dès le bilan de l’existant, en accord avec les travaux de Daniellou & coll (1989).

? Une démarche participative est engagée avec l’ensemble du personnel du secteurdécompte, dans la mesure ou elle est déterminante du succès de tout ce qui se fait pouraméliorer l’organisation et le contenu du travail. En effet :- les opérateurs sont mieux placés pour faire connaître leurs préférences par rapport à laconfiguration du travail et à son organisation,- ils connaissent les méthodes et moyens de production, à l’intérieur de l’atelier,- leur participation contribue grandement à augmenter leur motivation lors du lancement desinstallations,- cela permet également de lever leurs appréhensions vis-à-vis des technologies et méthodesnouvelles, ce qui favorise l’acceptation du changement.

? Afin de tirer un maximum de bénéfice du travail fourni par chacun, selon Reynier,(1992), un suivi très précis du projet à été mis en place par le biais de documents. Ceux-cirendent compte d’informations descriptives (analyse de l’existant), prescriptives (cahier descharges) et procédurales (actions à engager). Ces documents annexes, qui ont marquéchaque étape de l’avancement du projet, permettent aujourd’hui d’en assurer la traçabilité,voire la reproductibilité.


5.2. Etape 2 : Bilan de l'existant.

Lors de cette étape, les objectifs de production et d'investissements, appuyés par lesbilans des quantités de produits et des moyens matériels ont été définis. Ils ont fait l’objetd’une recherche bibliographique dans les domaines techniques et organisationnels.Parallèlement, l'étude ergonomique a commencé par l'analyse du travail sur les postesexistants, afin de prendre en compte, dès le début du projet, l’activité des opérateurs. Cetteétape a permis de dresser un bilan précis d'une situation qui a été prise comme référencetout au long du projet.

? De manière générale, nous avons consulté des ouvrages concernant la logistique, lelevage, les chariots, la manutention continue, le stockage et la distribution physique desmarchandises (Syndicat de la manutention, 1980 ). De manière plus spécifique, nous avonscherché des éléments de solution liés aux opérations de traitement des produits (Devys,1985), et à la gestion des stocks et approvisionnement (Lanoizelée-quairel, Ortega, 1982).La gestion des approvisionnements est en effet apparue comme un point important, en plusde la prise en compte des facteurs humains, pour répondre aux objectifs financiers etorganisationnels. Des ouvrages plus pointus dans des domaines annexes tels quel’organisation des ateliers flexibles (Bonetto, 1987), ont apporté des éléments de solution auniveau des grands principes de gestion des ressources matérielles et humaines.

? Un travail de recherche à également été effectué lors de la remise en cause des horairesde travail. Nous avons tenu compte des travaux de Knauth (1993), qui souligne qu’unedémarche participative est largement recommandée pour favoriser l’acceptation du futursystème. Quéinnec & coll (1992) eux, soulignent le fait que les diverses actionsd’aménagement du projet en cours sont interdépendantes et qu’il faut réussir à y intégrer ladéfinition des futurs horaires. Pour Molet (1993), c’est dans ce cadre que la prise en comptede l’entreprise dans sa globalité trouve toute sa place.

? Comme le souligne Guillevic (1991), l’intérêt de la démarche ergonomique avec étudede l’existant, c’est que l’on peut promouvoir une nouvelle conception théorique, tout enétant solidement ancré sur des situations de travail. Ce bilan à en effet pour objectif de bienconnaître les raisons d’être de l’activité de travail tout en montrant le maximum dedysfonctionnements déjà existants auxquels il faudra pallier pour les installations futures.L’analyse de la situation de référence permet donc:- de repérer des éléments de variabilité actuels, qui existeront aussi dans l’activité future,- de recenser des actions types, liées à ces éléments de variabilité, actions non recenséesmais nécessaires au fonctionnement des installations,- de repérer des périodes critiques probables dans l’unité future- d’identifier des flux de personnes, de produits, d’outils et d’informations probables pour lafuture unité.


De plus, l’ergonomie n’étant que progressivement reconnue au sein d’une entreprisequi n’est pas encore formée à ses méthodes, cette phase permet de faire ses preuves sur leterrain, ce qui favorise la prise en compte ultérieure des recommandations.

5.3. Etape 3: Implantation de l'atelier - Définition globale du travail.

Lors de cette phase, la position relative des installations principales, des bâtiments,des zones de stockage produits et conditionnements se fige et se traduit par un plan massequasi définitif. L’analyse des premiers plans, sous l’angle de l’activité future des différentsopérateurs, permet donc d’évaluer l’intérêt de l’implantation proposée, avant que le planmasse ne soit figé. On peut ainsi optimiser la disposition d’ensemble, en ce qui concerne lesflux de matière et la circulation du personnel. L’attention des opérateurs doit se porter surces plans, au moment ou il est encore temps d’obtenir des aménagements. Il s’agit alors derecenser les différents locaux nécessaires et de répertorier pour chacun d’eux les besoins enterme de surface, d’accès, de proximité...

? Face à la multitude des facteurs à prendre en compte (schéma 4), la définition globale dela tâche future probable des opérateurs, inspirée des travaux de Daniellou (1986), constitueLA référence lors de la recherche de solutions pour l'implantation future.

Schéma 4 : Aperçu de la complexité du système considéré

? Les divers choix sont appuyés par les recommandations issues du cahier des chargesergonomique lié à l’ambiance de travail, qui peut également regrouper l’ensemble desmesures d’ambiance effectuées sur le terrain.


? Afin d'avoir tous à l'esprit une même représentation de la solution d’implantation, unemodélisation des préconcepts doit être réalisée. Notre choix s’est porté sur un mode dereprésentation par images virtuelles. Selon Maline (1994), ce mode de représentation estencore très peu utilisé par l’ergonomie, mais il peut présenter de nombreux avantages. Icipar exemple, la démarche de modélisation présente l’intérêt d’être très flexible. En effet, à ladifférence des maquettes, les modifications apportées aux solutions en cours d’élaborationseront facilement mises en oeuvre, les étapes de l’évolution seront conservées et le modèleobtenu permettra de se projeter directement à l’intérieur du système futur.

Cet outil permettra également une prise en compte simultanée de l’ambiance detravail en terme de couleur, de lumière et d’espace, car comme le souligne Desombre(1985), l’espace architectural peut être modifié par le biais des propriétés des couleurs.Comme l’indiquent les travaux de Pot (1985), la démarche participative des opérateurs danscette phase de mise en couleur des installations, pourra contribuer à une réelle améliorationdes conditions de travail.

5.4. Etape 4 : Conception des postes de travail - Définition précise dutravail.

Les modes opératoires et l’organisation du travail sont fréquemment entachés dedéfauts qui constituent des éléments de risque auxquels il faut prêter une attention d’autantplus grande qu’ils font intervenir des facteurs humains. Ici, la prise en compte de l’activitédes opérateurs intervenant avant la fin du processus de reconception des ateliers et postesde travail, la mise en place des postes est simplifiée.

? Un cahier des charges fonctionnel est mis en place, afin d’évaluer l’ensemble descontraintes extérieures aux postes et de pouvoir quantifier le degré d’acceptabilité dessolutions retenues (Delafollie, 1991).? Parallèlement, le cahier des charges ergonomique, regroupant l’ensemble desrecommandations concernant les postes de travail, est rédigé, sur la base des normes etpréconisations en vigueurs, (voir liste des normes et recommandations ergonomiques, p 55).? Sur la base de ces documents, on peut alors décrire de manière plus précise la tâchefuture aux postes et recenser les éléments indispensables constitutifs de ces postes.? Les cahiers des charges fournisseurs sont alors rédigés, afin de créer le plus rapidementpossible un dialogue en vue d’une recherche de solutions. En effet, lors de ces études dedétails, il s’agit pour l’ergonome d’organiser la démarche permettant la description anticipéede l’activité future d’exploitation. Celle ci est de plus en plus précise et détaillée au fur et àmesure de l’avancement des études et du rétrécissement des possibilités de remise en causefondamentale des choix techniques. De nouvelles analyses ergonomiques sur des situationsde référence plus ciblées s’avèrent alors nécessaires pour évaluer les effets probables desdifférents choix.

5.5. Réalisation du concept final.

Lors de cette étape, les fournisseurs sont choisis, la passation des commandes esteffectuée pour chaque lot technique tout comme la détermination du montant de


l’investissement et la rédaction du planning détaillé de réalisation. Il s’agit donc de passerconcrètement à la réalisation. Les essais et le démarrage constituent la prise en main del’installation par l’équipe d’exploitation. Cette période met en lumière des défauts deconception ou de montage que les essais morcelés n’ont pas pu révéler.

? L’ergonomie joue alors un rôle dans le domaine de l’évaluation des installations et dansle domaine de la formation. En effet, l’ergonome, par l’analyse du travail, peut contribuer aurepérage d’inadaptation des moyens de travail, qui n’auraient pas été vues ou prises encompte lors des phases d’étude précédentes. A ce stade, il est important d’associer le pluspossible les exploitants à la détection et à la résolution des problèmes soulevés car cetteétape constitue un précieux support de formation pour les opérateurs.


5.6. Conclusion concernant la méthodologie employée.

La démarche retenue permet de mettre les ergonomes et les concepteurs en étroitecollaboration. Cette collaboration autorise la prise en compte des facteurs humains en mêmetemps que les facteurs purement techniques, ce qui à pour effet d’éviter les écueils habituelslors des phases de lancement du produit conçu. Cette liaison entre ergonomie et conception,clairement décrite par Quarante (1994), est présente tout au long du processusméthodologique global.

Ici, c’est essentiellement l’interaction entre le cahier des charges fonctionnel lié et lecahier des charges ergonomique, qui constitue l’élément clé de la démarche. En effet, surces bases solides, on peut commencer à envisager la tâche future probable et se représenterles conditions de l’activité future probable (schéma 5).

Schéma 5 :Liaison clé de la démarche en ergonomie et conception.

“La conception de produits nouveaux et l’innovation ne sont efficaces que lorsqu’onarrive à sensibiliser ou à motiver des hommes et des structures complémentaires, conditionimpérative pour qu’un produit réponde aux besoins de ses utilisateurs potentiels et auxattentes des personnels chargés de les fabriquer et de les commercialiser.” Duchamp (1988).

La prise en compte des facteurs humains, tout au long de la démarche proposée ci-dessus, va se positionner en tant qu’élément moteur du projet de reconception.

Cahier des chargesergonomique

Cahier des chargesfonctionnel

Descriptif global des installationset de la tâche future


6. DEROULEMENT DE L’ETUDE

Dans ce chapitre, les différentes phases de l’étude ainsi que l’ensemble des résultatsobtenus vont être détaillées. Chacune des phases a fait l’objet d’une rédaction d’un bilan,figurant en annexe. Ceux-ci ont été remis au fur et à mesure de l’avancement du projet, àl’ensemble des membres du groupe de travail.

6.1. Bilan de l’existant

Dans un premier temps, on a étudié l’activité des opérateurs afin de relever lesdifférents dysfonctionnements entre la tâche prescrite et l’activité réelle. Cette premièreétape, (annexe A), a permis de dresser le bilan de l'existant.

Le schéma 6, retrace la globalité des facteurs pris en compte lors de l’analyse de lasituation de référence qu’est l’atelier actuel.

Schéma 6 : Facteurs pris en compte lors de l’analyse de l’atelier actuel.

Analyse de l’activitéMesure des indicateurs simples

Ressources humaines Observationsvidéographiques

Accidents du travailComparaison

tâche / activitéPlaintes collectives

Questionnaire Analyse des postures

Fluctuation de laproduction Evaluation des postes

Diagnostic


Les indicateurs simples sont des données facilement accessibles qui montrent lesdysfonctionnements au sein de l'atelier. Ils ont été obtenus au travers :

- d'une analyse des ressources humaines (absentéisme, évolutions du personnel ...),- d'une analyse des accidents du travail,- d'un relevé de plaintes individuelles et collectives au cours d'entretiens avec les opérateurs,- d'un questionnaire rempli par chaque opérateur,- de l'examen de la fluctuation de la production et de la qualité des produits.

Le diagnostic primaire a fait suite à une analyse plus approfondie du travail. On adressé un réel diagnostic au niveau des postes de l'atelier afin de mettre en évidence lespoints à prendre prioritairement en considération.

Ce diagnostic a été établi à l'aide de :

- L'analyse de l'activité des opérateurs qui a été réalisée à partir de séquences vidéo. Ellemontre les différents modes opératoires ainsi que les différentes configurations de traitementdes produits. On a ainsi évalué la répartition du temps alloué à la réalisation des différentestâches et relevé les dysfonctionnements.- L'analyse des postures contraignantes, qui montre le manque d'équipement d'élévation desproduits.- L'évaluation des postes par la méthode de l'APACT, qui a permis d'évaluer 22 critères surchaque poste.

Cette étude a permis d’aboutir au diagnostic primaire, qui nous a conduits à étudierplus attentivement les circulations dans l'atelier. En effet, il apparaissait plus urgent detraiter les problèmes organisationnels, avant de réellement songer à approfondir l'étude despostes.

Parallèlement à cette étude du travail et de son organisation, M. THIBART etl’ensemble de l’équipe ont mené le bilan de la situation existante en terme de quantité deproduit et de répartition des stocks. A partir de cette étude, on a ensuite évalué laproduction maximale future ainsi que la répartition des stocks. L’ensemble de ces travauxfigure en annexe B.


6.2. Prise en compte de l’activité des personnes du transit

Les modifications d’organisation risquaient d’influer fortement sur la répartition dutravail entre les différents secteurs de l’entreprise. Un entretien semi directif avec l’ensembledu personnel du transit a donc permis de mieux comprendre leur rôle, de mieux cerner leuractivité et de lister l’ensemble des difficultés qu’ils rencontrent. Cette étude permet, à terme,de redistribuer les tâches entre secteurs, en tenant compte de la charge de travail del’ensemble des opérateurs concernés.

6.21 - Rôle du transit.

Les 5 opérateurs du transit ont un rôle très important au niveau de l’organisation del’entreprise. Ils gèrent le transport des produits entre les ateliers, veillent àl’approvisionnement des différentes machines en éléments de colissage et effectuent la peséeglobale après émaillage et guipage. Ayant à couvrir l’ensemble des postes de l’entreprise, ilsont une vision globale de l’organisation actuelle de l’usine.

Le travail est en feu continu, afin de pouvoir suivre le rythme de la production.Aucune tâche n’est réellement prescrite, dans la mesure ou l’opérateur est le seul à disposerde l’ensemble des éléments pour organiser son travail. Il doit s’assurer du bonapprovisionnement des machines et opérer le décompte global en contrôlant la conformitédes produits.

6.22 - Problèmes rencontrés par les opérateurs du transit.

Ces remarques et problèmes ont été relevées au cours d’entretiens avec les opérateurs.

? Tous disent que leur travail nécessite de l’attention au niveau : sécurité, piétons, portes,organisation du travail, attribution de la bonne machine au plateau.Au niveau du guipage, une attention toute particulière est exigée pour le suivi de laproduction. En effet, la personne effectuant le transit doit noter les différents poids relevésau décompte global afin d’éviter les surplus de production. Ce travail nécessite desdéplacements supplémentaires, car les relevés des poids doivent être affichés sur lesmachines.

? Tous heurtent fréquemment des obstacles situés dans leur champ de travail : des palettes,des plateaux, les machines, les dévidoirs, les portes. Tous ont déjà fait tomber des bobines :mal positionnées, males cerclées, dans des virages, par les vibrations, en passant sur destrous, lors de manoeuvres.


? Tous se plaignent d’être soumis à de fortes vibrations durant la journée, causée par l’étatdes allées. Ils jugent cette situation assez inconfortable.

? L’ambiance thermique est ressentie comme chaude, voire trop chaude l’été au sein desateliers. Ces zones viennent contraster avec la température extérieure et les zones à fortcourant d’air, ce qui rend l’ambiance thermique très inconfortable.L’ambiance lumineuse apparaît en général assez clair et suffisante. Cependant il existe deszones particulièrement sombres : les stocks de la tréfilerie, l’extérieur la nuit.L’ambiance sonore est qualifiée de bruyante et d’inconfortable par tous. Un bruit de fondest présent partout mais l’atelier tréfilerie est particulièrement bruyant.

? Les tâches les plus dures à effectuer sont :- le chargement des bobines de tréfilerie sur les engins de transport. En effet, les personnesdu transit doivent manipuler et faire rouler des bobines allant jusqu’à 700 kg à la main. Deplus, le stock n’étant pas aménagé, certaines priorités entraînent des manutentionssupplémentaires.- la livraison et la dépalettisation des palettes la nuit. Les palettes ne pouvant être poséesdirectement près des machines du fait de l’encombrement, les opérateurs du transit doiventles décharger. Chaque touret est ainsi manipulé à la main (poids estimé : de 10 à 30 kg).

? Suggestions faites pour améliorer les conditions du travail :- favoriser l’accès aux machines,- agencer le stockage de manière à avoir un accès direct et un espace de manoeuvre,- mettre les consommables à l’abri,- reboucher les trous du sol de la cour,- améliorer le revêtement de sol des allées,- dégager les zones de circulation,-disposer de portes automatiques.

L’ensemble de ces constatations a renforcé l’idée qu’il fallait traiter prioritairementles problèmes organisationnels et s’occuper en premier lieu de l’environnement et de laréorganisation des surfaces au sein du secteur décompte. L’intégralité des résultats desentretiens figure en annexe C.


6.3. Répartition du travail - horaires.

Parallèlement à la prise en compte de l’activité des autres secteurs liés au décompte,on a commencé à mettre en place une nouvelle répartition du personnel en envisageantdifférentes configurations horaires. En effet, il s’agit de trouver une meilleure répartition destemps de travail, afin d’éviter le phénomène d’engorgement en début de semaine.L’ensemble des solutions potentielles est présenté en annexe D.

Afin d’aboutir un compromis entre les personnes concernées, l’entreprise a affichéune politique claire d’amélioration de la vie des travailleurs postés, et la démarche négociéeavec les opérateurs a comporté un coefficient de flexibilité. La solution actuellement retenuedevrait permettre, sur une durée de six mois à un an, de passer à un mode defonctionnement avec répartition égale du temps de travail sur l’ensemble de la semaine. Unepartie de personnel sera donc amenée à évoluer vers un travail de week-end, ce qui peutcomporter certains avantages, comme le montrent les travaux de Williamson & coll (1994).

Cette solution semble intéresser plusieurs opérateurs qui sont d’ors et déjà habituésà effectuer des heures supplémentaires les samedis pour pallier aux fluctuations de laproduction et aux interruptions de travail. Selon Spelten & coll (1993), il faudra s’assurerque les volontaires, accoutumés progressivement aux horaires postés, ne sous estiment pasles désavantages liés à ce nouveau mode de fonctionnement.

6.4. Etude ergonomique approfondie liée a l’environnement de l’atelier.

Afin de prendre en compte l’ensemble des facteurs intervenant au niveau des postesde décompte, une étude détaillée de l’environnement a été réalisée. Les mesures ont permisde mettre en évidence différents problèmes liés à l’ambiance de travail. Elles ont donné suiteà la rédaction d’un cahier des charges relatif à l’environnement de l’atelier, ou ont étéregroupées les recommandations et normes, en termes d’ambiance de travail.

Une première partie de ce cahier des charges concerne les dimensions des locaux, auniveau de l’atelier, des postes de travail et des bureaux administratifs. On a ensuite donnéles résultats des mesures effectuées sur le terrain, pour l’ambiance thermique et l’ambiancelumineuse. L’ensemble du secteur logistique, l’ancien secteur fils fins, le secteur stockageavant expédition, l’atelier décompte, ainsi que l’emplacement futur probable des bureauxont été pris en compte. Plusieurs recommandations relatives à la situation actuelle ont étéfaites. On a procédé de la même manière pour l’ambiance sonore au sein de l'atelierdécompte.


D’autres recommandations ont été faites au niveau de l’ambiance colorée, afin deprendre en compte la sécurité, la signalisation et l'ambiance globale de l’atelier. Au niveaude la signalisation et selon Chapanis (1994), un effort important devra être fait pourrenforcer la notion de gravité dans les signaux de danger. Il faut noter qu’a l’heure actuelle,rien ne différencie les voies piétons des voies de circulation d’engins. Une dernière partie dece cahier des charges permet de donner des recommandations pour limiter les risquesd’accidents, liés aux heurts et aux chutes de personnes ainsi qu’aux risques de chutesd’objets.

Ces recommandations ont été prises en compte lors de la définition des préconceptsrelatifs aux implantations de l’atelier et des postes. Lors des réalisations techniques, il s’agitd’y faire fréquemment référence avec les fournisseurs, afin de pouvoir aboutir à une solutionsatisfaisante en terme d’ambiance de travail. Ce cahier des charges figure en annexe E.

6.5. Préconcepts d’implantation de l’atelier.

Ayant en main une grande partie des éléments et contraintes liées à l’organisationglobale du travail au sein de l’atelier, nous avons commencé à rechercher des solutions auniveau de l’implantation des chaînes de décompte. Afin de ne pas se limiter à une solutionunique pouvant être restrictive quatre préconcepts d’implantation ont été présentés lorsd’une réunion. Ils sont regroupés dans l’annexe F.

Ce sont les deux préconcepts décrits par la suite qui ont été retenus. Nous avonspréféré attendre d’avoir une meilleure définition de la surface d’implantation des chaînespour nous prononcer sur l’une ou l’autre des solutions.


* Implantation avec convoyeur spécifique vers le magasin

Ce préconcept, présenté schéma 7, permet d’orienter les produits vers le magasinou vers les expéditions, quelle que soit la chaîne. On minimise ainsi l’intervention destranspalettes dans la zone de décompte et on gagne du temps au niveau du parcours desproduits.

Schéma 7 : Préconcept d’implantation avec convoyeur spécifique vers le magasin.

Principaux avantages :

- réduit la distance de cheminement des produits avant décompte,- réduit le temps de cycle des produits,- zone de stockage minimisée,- proximité de la maîtrise et des éléments de colissage.

Principaux inconvénients

- travail en 7 jours / 7,- pas d'accès direct entre le décompte et le stock avant expédition,- regroupement dans une même zone des quais, du guichet et des sanitaires,- passage des engins le long des chaînes de décompte,- allées de circulation à double sens très fréquentées.


* Implantation avec zone de stockage unique

L’idée est de pouvoir établir un équilibre au niveau des zones de stockage en lesregroupant. En effet, selon le principe des vases communiquants, on pourra avoir plus destock avant expédition pour moins de stock avant décompte et inversement. Cette solution,décrite schéma 8, permettrait de pallier aux fluctuations des commandes et de la production.Elle nécessite une gestion informatique des colis et des emplacements.

Schéma 8 : Préconcept d’implantation avec zone de stockage unique.

Principaux avantages- possibilité de continuer à travailler 5 jours / 7, ou d’adopter un rythme 7 jours / 7,- permet de limiter le nombre des voies de circulation ainsi que les espaces de manoeuvre,- limite l’aspect encombré de l’atelier du fait du cloisonnement des stocks,- proximité des bureaux de maîtrise,- regroupement des bureaux et guichets en un seul endroit,- proximité des éléments de colissage,- accès direct de la production à l’expédition, en passant par la zone de stockage,- pas de poteaux dans cette zone,- solution très flexible en cas d’évolution de la production ou du type de produits.

Principaux inconvénients- cloisonnement de la zone décompte,- grande zone de stockage,- allées de circulation à double sens très fréquentées,


6.6. Modélisation 3D des implantations

Lors des différentes réunions concernant les implantations futures, les discussions sesont effectuées autour de plans, qui nous ont permis de valider les surfaces, les voies decirculations, les répartitions de surfaces...

Cependant, la lecture d’un plan n’est pas accessible à tous et il subsistait des doutesquant à la bonne prise en compte des volumes disponibles pour les zones de stocks.

C’est dans le but de donner une solution à ces problèmes, que nous avons modéliséles implantations en trois dimensions, parallèlement à la réalisation des plans. Ceci a étéeffectué à partir du logiciel de modélisation “3D Studio” de chez autodesk, qui a permis,non seulement de réaliser des vues à l’intérieur des futurs bâtiments, mais également decirculer au sein des installations.

Ces séquences de circulation dans l’atelier ont donné lieu à la réalisation d’unmontage vidéo. Celui-ci montre, en plus des plans initiaux, un ensemble d’éléments(couleurs, lumières, espaces...) qui sont présents et qui doivent être pris en compte dès quepossible. L’avantage de cet outil de représentation par rapport à la maquette, est qu’il estbeaucoup plus facile d’en modifier les paramètres tels que la couleur ou l’emplacement desallées, et de conserver les premières versions modélisées. De plus, on se positionne àl’intérieur de l’implantation modélisée, ce qui permet d’avoir une meilleure approche desinstallations futures.

On peut voir sur la photo 4, page suivante, la modélisation d’un préconcept, et plusparticulièrement l’emplacement futur des chaînes de décompte. La photo 5, montre la zonede stockage, vue de la sortie de production.


Photo 4 : Préconcept d’implantation avec convoyeur spécifique vers le magasin.Vue de l’emplacement des postes.

Photo 5 : Préconcept d’implantation avec zone de stockage unique. Vue de la zone de stockage

Pour les deux préconcepts, la même configuration de bureaux, représentée photo 6, a étéretenue.

Photo 6 : Représentation 3D de l’implantation des bureaux.


Ces résultats ont très bien été accueillis par les membres du groupe de travail qui,au-delà des avantages précédemment cités, ont trouvé dans ces représentations un outil decommunication assez persuasif auprès des décideurs et surtout une nouvelle motivation. Eneffet, les études déjà menées avaient toujours donné lieu à la rédaction de rapports trèscomplexes et donc bien souvent inexploités. Ici, pour la première fois, les acteurs du projetont vu se concrétiser des solutions potentielles au niveau du secteur décompte.


A ce stade de l’étude, nous avions recensé une bonne partie des problèmesorganisationnels de l’atelier. Il nous fallait alors passer à l’étape d’analyse des postes detravail. Afin de définir la réelle fonction des postes de décompte, nous avons réalisé uneanalyse fonctionnelle dans le cadre de l’utilisation dite “normale” des postes de décompte.

6.7. Analyse fonctionnelle des postes de décompte

Cette analyse concerne la phase d’utilisation des postes de décompte. Les casinhabituels d’utilisations et autres étapes du cycle de vie des postes ont été pris enconsidération de manière moins formelle, car ils seront repris avec les fournisseurs par lasuite.

Cette analyse a permis de mieux cerner les fonctions de base à remplir par ledécompte et à éliminer l’ensemble des fonctions parasites qui s’étaient peu à peu greffées,faute de moyens techniques ou d’organisation. Le schéma 9, ci-dessous, décrit le systèmeétudié dans son contexte, avec l’ensemble des fonctions et des contraintes à considérer.

Ces fonctions ont été validées puis détaillées selon des critères de valeurs qui pourl’étude ergonomique étaient principalement liés à l’activité des opérateurs. La globalité ducahier des charges figure en annexe G.


Schéma 9 : Représentation schématique des fonctions à remplir par les chaînes de décompte.

FP1 : Permettre aux opérateurs d’affecter un produit à une commande.

FP2 : Permettre aux opérateurs d’effectuer la mise à jour de production.

FC1 : Mettre à disposition les colis à expédier.

FC2 : Mettre à disposition les produits à stocker.

FC3 : Faciliter les flux physiques du transit.

FC4 : Stocker les consommables.

FC5 : Mettre en conformité les colis des fournisseurs extérieurs.

FC6 : Etre agréable aux regards extérieurs.

FC7 : Respecter les normes.

FC8 : Résister à l’ambiance de travail.

FC9 : Respecter l’environnement.

Produits

Production

Carnet de commandes

Environnement

Postes dedécompte

Opérateurs

Fournisseursextérieurs

Expédition

Transit

Magasinproduits finis

Ambiancede travailNormes

Consommables

FP1

FP2

FC

FC

FC

FCFCFC

FC

FC

Regards extérieurs

FC


L’étape suivante a consisté en la rédaction d’un cahier des charges ergonomique liéaux postes de décompte. Ce cahier des charges vient en fait compléter le travail effectué auniveau du cahier des charges fonctionnel, en terme de recommandations ergonomiques.

6.8. Cahier des charges ergonomique lié aux postes de décompte

Ce document, (annexe H), à permis de recenser l’ensemble des normes etrecommandations relatives aux types de postes en cours de conception. Ces données ont étéregroupées sous les thèmes suivants :

* Les critères relatifs aux zones de prise d’informations et aux commandes.Ce thème regroupe les préconisations au niveau des postes informatiques, des postes depesée, du niveau d’éclairement aux postes.* Les critères relatifs à l’activité des opérateurs.On a ici tenu compte des normes relatives aux postures, aux efforts, à l’activité et à lacharge mentale.* Les critères relatifs aux risques d’accidents : ceux aux postes et ceux liés àl’environnement.

De ces deux cahiers des charges (fonctionnel et ergonomique), a directementdécoulé la définition de la tâche future ainsi qu’un descriptif global des installations à mettreen place.

6.9. Descriptif global des installations et de la tâche future

A ce stade de l’étude, les éléments nécessaires à la définition du travail futur étaientréunis. Seule la définition de l’activité future a permis la prise en compte de l’ensemble desfacteurs précédemment cités. Cette démarche a donné à l’ensemble du groupe de parler unlangage commun qui n’était pas uniquement basé sur des données techniques defournisseurs ou sur des éléments de solutions rencontrés au cours de l’étude.

La description de l’activité s’est naturellement orientée vers une description globaledu cheminement des produits avant de passer à la description du travail au poste et auxaspects informationnels.

Les différents points du descriptif (figurant en entier en annexe I) ont fait l’objet d’uneprésentation à l’ensemble du groupe de travail afin d’être validés. Certaines ébauche desolutions au niveau de l’organisation sont apparues complexes et difficiles à mettre enoeuvre. Elles ont ainsi pu être remises validation.


6.91 - Le cheminement des produits

Les opérateurs du transit amènent les produits sur palettes, dans l’atelier dedécompte. Plusieurs cas existent :

Les produits ne sont pas affectés à une commande et restent en attente.Les produits sont normalement affectés à une commande et doivent être décomptés.Les produits sont affectés à une commande urgente et doivent être décomptés en

priorité.

Il faut :- prévoir un ou plusieurs dispositifs de stockage qui permettent de gérer ces différents cas,- prévoir un stockage dynamique pour les produits directement en attente de décompte,- prévoir un accès prioritaire sur chaque chaîne pour les produits prioritaires.

Les décompteurs devront pouvoir déclencher l’acheminement d’une palette de leurposte de travail, les palettes prioritaires étant facilement identifiées ou automatiquementsélectionnées.

La palette sélectionnée sera mise au niveau de l’opérateur sur une balance. Le systèmed’acheminement des produits ne devra pas influencer les pesées.

En fonction des produits :- la palette est directement évacuée après traitement des bobines,- la palette à évacuer se trouve sur une autre table élévatrice car les bobines y sonttransférées une à une,

- La palette est évacuée vers une zone d’attente, avant de pouvoir être reprise etentièrement traitée.

Une fois les produits pesés et emballés, il faut pouvoir confectionner le colis etl’évacuer vers l’expédition ou vers le magasin. Les produits mis en magasin auront àtransiter de nouveau par le décompte avant d’être expédiés.

Le schéma 10 retrace ce cheminement des produits. Cette configuration a été validéepar l’ensemble du groupe.


Schéma 10 : Représentation schématique du cheminement des produitsdans l’atelier décompte.

Stockage des produits nonaffectés à une commande

Stockage dynamique des produitsaffectés à une commande

Poste de pesée

Poste de réception

Colis incompletsen attente

Stockagemagasin

Expéditions

4 postes de décompte

Acheminement des palettes aux postes dedécompte

Confection du colisEvacuation de la palette

Production

Emballage - Etiquetage


6.92 - Pesées des produits.

Les palettes de produits sont posées sur une balance. Deux configurations sont alorspossibles en fonction des types de produits :- les bobines sont soulevées une à une de la palette puis sont reposées sur cette mêmepalette,- les bobines sont soulevées une à une de la palette et sont ensuite disposées sur une autrepalette placée juste à côté.

Lors de ces manipulations, il devra être possible de peser, d’emballer et d’étiqueterchaque bobine. Ces configurations de traitement sont représentées sur le schéma 11.

Schéma 11 : Représentation schématique du traitement des bobines.

Ces solutions ont également été validées par le groupe de travail, mais très vite, il estapparu que pour simplifier les installations techniques aux postes, il était préférabled’adopter un mode opératoire unique. C’est le mode opératoire avec transfert des bobinesune à une qui à été retenu. Le second cas de figure n’apparait que dans des cas trèsparticuliers d’utilisation qui ne justifient pas les investissements supplémentaires.

Poste de pesée(balance)

Palettede réception

Stockage des palettes

Confection des colisEvacuation des palettes

Emballage des bobinesEtiquetage

Transfert des palettes

Stockage des palettes

Poste de pesée(balance)

Emballage des bobinesEtiquetage

Confection des colisEvacuation des palettes

Transfert des palettes


6.93 - Cheminement des informations.

Le décompte doit permettre aux opérateurs d’affecter un produit à une commande etd’assurer le suivi de production des produits pour lesquels la pesée globale de sortie deproduction n’a pas été effectuée.

La réalisation de ces deux fonctions nécessite la prise en compte de plusieursinformations concernant les produits.

Deux types de traitement sont envisagés :- pour les fils ronds, décomptés globalement en sortie de production, ainsi que pour les filsémaillés à guiper,- pour les fils guipés et méplats émaillés destinés à la vente, non décomptés globalement ensortie de production.

Cas des fils ronds et des fils émaillés à guiper.

Pour ces fils, la configuration actuelle du décompte global est conservée.Les fils ronds arrivent du décompte global en sortie de production avec un bon de plateau.C’est le chef d’équipe qui va venir affecter les numéros de commandes aux colis quipourront être traités.

Le suivi de production est réalisé par le biais de l’enregistrement de la pesée globale quipermet:* Un retour d’information aux machines sur la quantité déjà produite, afin d’éviter lessurplus.* Un enregistrement temporaire des informations sur GPAO, afin de pouvoir gérer lesdifférents stocks de matières et matériaux.De plus, suite à la pesée globale, un bon de plateau où figurent un grand nombred’informations, nécessaires au décompte, est édité.

Cas des fils méplats destinés à la vente et des fils guipés

Les fils arrivent directement de la production, sans décompte global. La suppressionde la pesée globale va donc nécessiter divers aménagements :- Evaluation des quantités produites et mise à disposition de l’information sur machine.- Enregistrement des transferts de produits production / décompte, pour informer la GPAO.- Transmission des informations nécessaires au décompte.Ces différents aménagements concernent le décompte ainsi que le transit.


L’évaluation de la quantité des produits en sortie de production.

Actuellement, la pesée globale permet de mesurer la quantité de produits déjàréalisée. Le transit, après avoir effectué la pesée, va inscrire sur machine cette quantité afind’éviter les surplus de production.

La suppression de la pesée globale nécessite donc un autre moyen de comptage desproduits. Une solution envisagée est le comptage direct sur machine, qui permettrai un suivien temps réel au niveau des machines.

Le suivi sur GPAO.

Le transit assure le lien entre la production et la GPAO. Il leur faut donc saisir lenuméro d’OF (Ordre de Fabrication), saisir le numéro de machine ainsi que les quantitésréalisées.Ces informations peuvent être enregistrées au niveau des machines, sur un équipementportable, par lecture des codes à barres de l’OF et des saisies manuelles. Ces informationsdevront être fréquemment transférées sur le système de GPAO.

Les informations nécessaires au décompte

INFORMATIONS Problèmes à résoudre Solution envisagée OpérateurN° d’OF

(Ordre de fabrication)* Indiquer le N° d’OF surles colis

* Saisir ce N°

Edition sur étiquette àpartir des informationsrecueillies sur machine

Code à barres +chiffres

Transit

Décompte

N° de machine * Indiquer le N° demachine sur le colis

* Saisir ce N°

Edition sur étiquette àpartir des informationsrecueillies sur machine

Code à barres +chiffres

Transit

Décompte

Délais * Juger de l’urgence de lacommande ( indiqué surl’OF en production)

* Pouvoir la gérer

Saisie manuelle du degréd’urgence. (U-urgent; P-P48; N-normal; S-stocks),ou affectationautomatique en fonctiondu N°d’OF.Mise à disposition dansune zone de stockagespécifique

Transit

Transit

Tableau 4 :Informations nécessaires au décompte.


Une fois ces grandes lignes définies, nous nous sommes attachés à définir qu'ellesseraient les tâches futures au transit et au décompte, liées aux flux d’informations. Il estalors apparu que la suppression du décompte globale sans modification importante dusystème de GPAO allait engendrer de nombreux aménagements organisationnels etmatériels que ne pouvait justifier la simple suppression du décompte global.

Il a donc été décidé de ne pas supprimer le décompte global et de s’attacher enpremier lieu aux aménagements matériels et organisationnels de l’atelier. Le système deGPAO et l’ensemble du système informationnel s’y rattachant fera l’objet d’une étudeultérieure dont la mise en place sera facilitée par cette première prise en compte au sein desfutures installations.

La description du système futur en terme d’activité a finalement permis d’aboutir àune configuration type des postes, décrite ci-dessous.

6.94 - Configuration des postes

Chacun des 4 postes doit pouvoir bénéficier des avantages du stockage dynamiquedes produits. Tous auront une configuration équivalente, à savoir :

? Système de mise en place de la palette sur la balance.? Balance + système élévateur.? Poste informatique pour le décompte de la commande et le suivi de production.? Système de manutention des bobines.? Poste d’emballage des bobines, compatible avec le système de manutention.? Poste de pesée des bobines.? Table élévatrice ou support équivalent supportant la palette de réception des produits.? Zone de mise en attente des palettes qui ne peuvent pas être entièrement traitée.? Zone aménagée de stockage des consommables.? Système de manutention des consommables.? Système d’évacuation des palettes.en sortie.? Un poste de confection des colis. Ce poste peut être commun aux quatre chaînes.

En sortie des postes de décompte, un système de convoyage commun dirige les colisvers le magasin ou les expéditions.

Le schéma 12 représente les éléments constitutifs du poste.


Schéma 12 : Configuration schématique des postes.

Stockage produits nonaffectés à une commande

Stockage dynamique des produits affectés à une commande

Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4

Posteinformatique

Balance

Réception

Stockconsommables

Palan

EmballageEtiquetage

Convoyage vers le magasin Convoyage vers les expéditions

Confection des colis

Zone d’attentedes palettes


Sur la base de la description de l’activité future, nous nous sommes attachés à définirles cahiers des charges des fournisseurs. M. Thibart a souhaité que cette consultationconcerne des fournisseurs capables de proposer des solutions globales mais également desfournisseurs qui pourront répondre de manière ponctuelle pour chaque équipement citéprécédemment.

6.10. Cahier des charges fournisseurs - consultations.

Nous avons choisi de fournir à chaque fournisseur le descriptif global de l’activitéfuture et des installations qui a été complété par diverses données techniques (annexe J).Lors de la consultation, un courrier leur était adressé, stipulant les différents points lesconcernant.

Ces documents, envoyés mi juin, n’ont pas encore fait l’objet d’une réponse de tous.Cependant les premières réponses ont d’ors et déjà fait l’objet de réunions avec lesfournisseurs, au cours desquelles plusieurs solutions techniques ont été ébauchées. Elles ontdonné lieu à la définition et à la modélisation de premiers préconcepts d’implantation depostes.

6.11. Préconcepts d’implantation de postes

Trois préconcepts ont été réalisés afin d’avoir une bonne base de discussion avec lesfournisseurs et de pouvoir effectuer une première évaluation des installations future (annexeK). C’est principalement la disposition des postes et leur degré d’automatisation, quidifférencient ces préconcepts, les variables techniques ne pouvant pas encore être prises encompte.


* Architecture des postes en configuration minimale

Ce préconcept permet de traiter les produits rapidement sans pour autantautomatiser les postes. L’intervention de l’homme reste assez importante et n’est suppriméeque lors des transferts des palettes de la zone de stockage au poste de décompte. Le restedes transferts s’effectue par transpalette.

Schéma 13 : Schéma de l’architecture des postes en configuration minimale.

Plan incliné pour convoyage par gravitation

Transferts

Cerclage

Postesde pesées

Tableélévatrice

BalanceélévatricePostes

informatique

Manipulateursde bobines

Rangementsdivers

Dépileurs depalettes vides


* Architecture avec convoyage automatisé - Plateaux - Colis - Palettes

L’idée est de pouvoir utiliser le convoyeur d’entrée des plateaux, pour évacuer lescolis et emmener les palettes vides aux postes. En effet, si l’on est amené à devoir gérer unsystème automatique pour l’acheminement des plateaux, il ne reste qu’un pas à faire pourgérer l’ensemble des circulations des produits et éléments de colissage. Le système communaux quatre chaînes devra intégrer des zones de stocks tampons aux postes, afin de limiterleur dépendance.

Schéma 14 : Schéma de l’architecture des postes avec convoyage automatisé.

ConvoyageautomatiséArrivée desproduits àdécompter

Transferts

Manipulateursde bobines

Postede pesées

Cerclage

Postesinformatique

Rangementsdivers


Tableélévatrice

Balanceélévatrice

Vers le magasinet les expéditions


* Implantation des postes en vis à vis

Cette solution va permettre de minimiser le temps de déplacement des produits ainsique le nombre des équipements. En effet, les équipements de rangements divers serontpartagés deux à deux, mais le système de transfert des plateaux, des colis et des palettesreste commun aux quatre chaînes.

Schéma 16 : Schéma de l’architecture des postes en vis à vis.

Convoyage automatiséArrivée des produits

à décompter

Transferts

Manipulateurde bobinesPoste

de pesées

Posteinformatique

Rangementdivers


Tableélévatrice

Balanceélévatrice

Vers le magasinet les expéditions

Cerclage


6.12. Modélisation des préconcepts d’implantation de postes

Tout comme pour l’implantation globale, nous nous sommes attachés à modéliser lespostes de travail en trois dimensions. N’ayant pas en main l’ensemble des données desfournisseurs, les différents éléments constitutifs des chaînes ont été représentés à partir desdocuments commerciaux recueillis au salon de la logistique, qui a eu lieu fin Mars, et auquels’est rendue la majorité du groupe de travail. Les trois préconcepts ont ainsi été modélisésur la base des mêmes éléments constitutifs, afin de ne pas influencer le choix del’agencement futur.

Ces préconcepts vont permettre d’expliquer aux fournisseurs et aux opérateursqu’elle sera la future configuration de poste de l’atelier décompte. Il s’agit maintenant dedéfinir en détail la structure des postes d’un point de vue technique et ergonomique (volumed’atteinte, de confort...), tout en consultant à la fois les fournisseurs et l’ensemble desopérateurs futurs. Dès que possible, une simulation sera effectuée sur les matérielstechniques réels.

Les photos 7, 8 et 9 donnent un aperçu des trois préconcepts d’installations despostes, qui ont été modélisés dans leur environnement futur. Tout comme lors de lamodélisation de l’implantation, une séquence dynamique a été réalisée, afin de pouvoir sepositionner au sein des chaînes de décompte.

Photo 7 : Architecture des postes en configuration minimale. Vue 3D des postes.


Photo 8 : Architecture avec convoyage automatisé. Vue 3D des postes.

Photo 9 : Implantation des postes en vis à vis. Vue 3D des postes.


6.13. Evaluation des préconcepts d’implantation de postes

Les préconcepts ont été évalués suivant les 22 critères de la méthode APACT. Onarrive à des solutions satisfaisantes pour les trois préconcepts, dans la mesure ou cesévaluations concernent des représentations optimales des postes tels qu’on peut les imagineraujourd’hui. Elles ne tiennent pas en compte des variations qui vont intervenir lors desréalisations techniques concrètes. Les résultats de ces évaluations figurent en annexe K.La configuration avec convoyage automatisé serait celle qui présente le plus d’avantages, sil’ensemble des préconisations effectuées sont respectées...

Afin de pouvoir juger de manière plus objective ces installations futures, il faudras’attacher à les évaluer lors de la phase de simulation de l’activité, qui sera mise en placeavec les fournisseurs.


7. BILAN

7.1. Poursuite de l’étude

En considérant les étapes classiques de la conduite d’un projet selon Brument etSzadeczki (1991), on voit que l’on se situe actuellement au milieu des études de détails. Aucours de cette phase s’effectuent : le lancement de l’appel d’offre permettant le choix desfournisseurs et la passation des commandes pour chaque lot technique, la détermination dumontant de l’investissement et l’établissement du planning détaillé de réalisation. Cettephase se terminera avant Janvier 1996.

Au niveau des postes de travail, il s’agit maintenant de définir de manière de plus enplus précise qu’elle sera l’activité future de l’opérateur, et de s’attacher à résoudre lesproblèmes liés à l’ensemble des dysfonctionnements et micro drames non décelés ens’inspirant de Moles et Rohmer (1976).

La simulation de la situation future permettra dans la suite de l’étude, d’orienter laconception vers des choix mieux adaptés. Cette étape de simulation va se mettre en placeavec l’aide des fournisseurs, durant le dernier trimestre 1995. Au cours des essais, lesopérateurs auront la possibilité de tester les installations techniques, ainsi que les moyensd’action et de contrôle. On pourra ainsi mettre en évidence les informations dont ont besoinles opérateurs au cours de leur travail, la façon dont ils les articulent, les anticipations quiles conduisent à effectuer telle ou telle action.

Il s’agira également, comme l’indique Guillevic (1991), d’approfondir l’ensembledes points relatifs au codage des informations (stéréotypes, schèmes socio d’utilisation), auxreprésentations mentales et à la communication ainsi qu’à la formation et à l’apprentissage.


7.2. Analyse des résultats

L’intervention ergonomique ne doit pas se résumer à la recommandation de normes,au remplissage d’un questionnaire, à la réunion d’un groupe d’opérateurs témoins, ou à desmesures d’ambiance. Elle doit considérer la situation de travail, de manière globale, commeun système composé d’éléments en inter-relations : des données relatives à l’homme (étatphysique, niveau de formation...) et relatives à l’entreprise (temps, durée et espaces detravail, sécurité, relations professionnelles...).

Comme le souligne Roussel (1994), la prise en compte des recommandations del’ergonome par le concepteur est primordiale dans la démarche de conception. Dans ceprojet de reconception de postes de travail, c’est la méthodologie ainsi que les outilsemployés, qui ont facilité cette prise en compte des recommandations ergonomiques. Cela àété favorisé par le fait qu’il n’existait pas de structure spécifique en terme de développementde produits au sein de l’entreprise, ce qui a amené les concepteurs à fréquemment se tournervers les ergonomes.

L’intervention ergonomique à fait émerger très tôt une description anticipée dutravail futur, qui à permis de vérifier que, compte tenu des capacités et des caractéristiquesdes opérateurs concernés, les choix techniques et organisationnels pressentis leur donnerontbien la possibilité d’atteindre les objectifs de production qui leur sont fixé, (quantité, qualité,sécurité des installations), sans être en état de surcharge physique ou mentale, ou exposés àun risque d’accidents ou d’affection de leur santé à plus ou moins long terme.

La prise en compte des facteurs humains a permis de rendre cohérents des domainessouvent présentés comme antinomiques, et d’aboutir, à ce que Terssac et Dubois (1992)appellent une nouvelle forme de rationalisation de la production.


CONCLUSION

L’entreprise UDD-FIM est aujourd’hui prête à investir pour améliorer les conditionsde travail et son organisation au sein de l’atelier décompte. Cette décision à pu être prisesuite à la démarche qui vient d’être présentée et à la motivation de l’ensemble des acteursdu projet.

L’ergonomie, par la prise en compte du facteur humain, a mis à la disposition desconcepteurs et des décideurs un ensemble d’hypothèses sur le fonctionnement futur desinstallations. Ce sont ces évaluations qui ont permis de limiter l’incertitude relative àl’efficacité du futur atelier.


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rapport de dea - grenoble inpzwolinsp/article/dea_pz.pdf · presentation de l’entreprise udd-fim....

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