rapport lp.doc

8/12/2019 Rapport LP.doc

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Remer!eme"#$


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Avant toute chose, je remercie Dieu tout puissant sans qui, sans son aide le stage

naurait pas eu lieu. Je remercie aussi, le directeur de la Direction dExploitation des Port de

Nador, ainsi que tous les autres membres du personnel qui mont accueilli bras ouvert etmont permis d!e""ectuer ce stage l!#DEP. Jadresse mes remerciements tous les

enseignants "ormateurs de lEcole $up%rieur de &echnologie qui, gr'ce eux, jai pu

accomplir ais%ment le stage. Je remercie %galement toute ma "amille, mes amis pour leur

soutien et encouragement ainsi que tous ceux qui ont de pr(s ou de loin contribu% la

r%alisation de cet ouvrage.

La ralisation de ce travail na pu tre mene bien sans laide de

Nombreuses personnes.

Je tiens tout dabord remercier lensemble des personnels de

MARSA MAROC de Nador pour leur trs bon accueil et les

!cellentes conditions de travail dans les"uels #ai pu volu$

%lus particulirement #e remercie Monsieur O&A''A

NO&R()NN* mon ma+tre de sta,e* pour son amabilit et

Sa disponibilit lors du droulement et la mise au point des di--rentes

parties du sta,e$

Je tiens de mme remercierMonsieur Ouass* '.adiri et '.ali-i

Mes remerciements les plus sincres pour mon pre pour leur

aide* soutien et conseils$ Je tiens de mme remercier lensemble de ladministration

de l)nstitut Spcialis de /ec.nolo,ie Appli"ue de NA(OR

"ui a su travers lducation ima,e de linstitut$

Je teins remercier en-in tous ceu! "ont contribus de prs

ou de loin llaboration de cet travail$

Avant tout d%veloppement sur cette exp%rience pro"essionnelle, il appara)t opportun de

commencer ce rapport de stage par des remerciements, ceux qui mont beaucoup appris au

cours de ce stage, et m*me ceux qui ont eu la gentillesse de "aire de ce stage un moment tr(spro"itable. Aussi, je remercie +-, mon ma)tre de stage qui ma "orm% et accompagn% tout au

long de cette exp%rience pro"essionnelle avec beaucoup de patience et de p%dagogie. En"in, je

remercie lensemble des emplo%s de +- pour les conseils quils ont pu me prodiguer au cours

de ces deux mois.


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(dicaceJe ddie ce modeste travail tous ceu! "ui taient derrire mon

e!istence* ceu! "ui ont la ,r0ce de me rendre comme #e suis et ceu! "ui

ont consacrs leur vie pour mon ducation et mes tudes$

A mes parents pour leur tendresse et leur a--ection$

A mes -ormateurs pour leurs conseils et .onorable assistance$

A tout les personnels de MARSA MAROC,

t tous mes amis.

Pr%sentation du port de Nador.


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/e Port de Nador 01%ni Ansar2.

3l constitue le principal d%bouch% maritime pour la 4%gion de loriental et les 5ones avoisinantes louest, aucentre et au sud.

6is en service en 789:, il est accol% celui de 6%lillia dont il nest s%par% que par une jet%e %troite pouvantaccueillir des navires de ;:: m(tres de long. 3l poss(de < quais dune longueur totale de ;;;= m(tres pouvant contenir 7< navires en m*me temps. 3l dispose dimportantes in"rastructures et de mat%riel in"rastructures et de mat%riel r%pondre la demande desimportateurs et des exportateurs dans les meilleures conditions. $a sur"ace totale est de ;9: ha dont7>: ha de plan deau.

/a logistique est par"ois une notion mal comprise. Elle est per?ue comme un ensemble

disparate de moens utilis%s pour approvisionner, produire, entreposer et distribuer les

produits dune entreprise.


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6ais au del de ceci, la pratique de la logistique n%cessite une bonne compr%hension

des concepts et des techniques utilis%es. Elle comprend la

plani"ication, lex%cution et la ma)trise des mouvements, les mises en place des personnes

ou des biens au sein dun sst(me organis% pour r%aliser des objecti"s sp%ci"iques.

/a logistique doit donc *tre bien prise en compte sur lensemble du ccle de vie du

produit. /un des objecti"s majeurs des entreprises concurrentielles est de r%pondre la

demande en recherchant le pro"it.

/un des pionniers de la logistique dentreprise, James /. @E$E&&, d%"inissait

d(s 78=9 le processus logistiquecomme englobant lensemble des activit%s qui ma)trisent

le "lux de produits, la coordination des ressources et des d%bouch%s en r%alisant un niveau

de service donn% au moindre coBt.

Ce rapport illustre la logistique globale 0pr%sente dans tous les secteurs dactivit%2

en d%veloppant ses trois composantes classiques 0amont, interne, aval2 ainsi que leurs

outils. /a structure de la cha)ne logistique int%gr%e sera ensuite abord%e au travers de la

$uppl Chain 6anagement 0$.C.6.2, re"let de l%volution de la logistique.

/%tude de cas r%alis%e cible le secteur portuaire et plus particuli(rement un grand

groupe distributeur, o la mise en place dune logistique commune sera envisag%e.

/e port est vocation de commerce, de p*che et de transit de passagers.

78=> F d%marrage des travaux de construction.

78=8 F mise en exploitation.

789GH788:F travaux compl%mentaires F extension du mole 7 avec F

I ;


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I Kuai de p*che F 7:> ml.

I Kuai hdrocarbures F ;;: ml.

I Kuai de cabotage F ;:: ml L

I :> Kuais pour les passagers F G9: ml.

&erre M pleins F 7>: ha.

1assin F 7>: ha.

Equipements portuairesF

I Darse portique sangles F :7.

I @alle aux poissons F :;.

I sine de "abrication de glace F :.

I Chantier de construction et r%paration navale F :.

I Chambre "roides F ;>.

I Annexes F ateliers, magasins, gare 6aritime, aires ombrag%es, centres

des activit%s commerciales.

2%2 SERVI'ES AU (ORT :

P*che, commerce, vracs solides et liquides, conteneurs, roulier, passagers.

2%* IM(A'T SO'IO + E'ONOMI,UE :

Plus de 7: ::: emplois est cr%%s d!une mani(re directe et indirecte.

Des di5aines de projets d!investissement ont %t% r%alis%s.

/e port de Nador est une porte ouverte sur le d%veloppement l!exportation et un

moteur de d%veloppement %conomique pour la r%gion.

2%- ES (OINTS &ORTS DU (ORT : /e potentiel de d%veloppement est encore %norme, toute"ois les in"rastructures

existantes permettraient de transborder possiblement 7: millions de tonnes de

marchandise et le transit de millions de passagers.


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@istorique

Ae"e Na#!o"ale de$(or#$ AN(

a So!# dE3plo!#a#!o" de$(or#$ SODE(

O44!e dE3plo!#a#!o" de$

(or#$


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Directeur $#DEPDirecteur $#DEP

!ploitation!ploitation

ManutentionManutention

"uipement"uipement

1are Maritime1are Maritime

Ressource .umaineRessource .umaine

2inance* Comptabilit et

Contr3le bud,taire2inance* Comptabilit et

Contr3le bud,taire

S4stme din-ormationS4stme din-ormationOprations MaritimesOprations Maritimes

Remor"ua,eRemor"ua,e%ilota,e%ilota,e/ec.ni"ue/ec.ni"ue

Ac.ats etapprovisionnements

Ac.ats etapprovisionnements

Scurit et nvironnementScurit et nvironnement

Juridi"ueJuridi"ue

Suivi de la per-ormanceSuivi de la per-ormance

Mar5etin, etCommercialMar5etin, etCommercial

)n-rastructures etRseau!

)n-rastructures etRseau!

CommercialCommercial 2acturation2acturation


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Actuellement la $#DEP est charg%es des missions commercialesexerc%es par l#DEP, la manutention, lentreposage et magasinage F

/a maintenance des terres pleines de voiries des voies "err%es, desr%seaux deaux, %lectricit% et dassainissement dans lenceinte des ports,ainsi que la maintenance des voies dacc(s terrestre aux ports.

/a gestion de la gare maritime et ces annexes.

3l peut %galement assurer la demande et pour le compte de l%tat lar%alisation de certains ouvrages portuaires.

3l assure en plus, pour le compte des usages, la gestion des r%seauxdeau et de l%lectricit% dans lenceinte portuaire.

Export et import des marchandises.


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7H /a division commerciale a pour missions FS Assurer la gestion court et long terme de linter"ace avec les clients de la

direction dexploitation du port de nador.

S Assurer la gestion du domaine public portuaire.

S 4%aliser la "acturation des prestations "ournies par la direction dexploitation du port

nador.

S Assurer le r(glement des litiges.

S Assurer le pointage qualitati" et quantitati" des marchandises embarqu%es etd%barqu%es.

S Assurer le secr%tariat du comit% technique.

;H /a division commerciale comprend les services suivants F

S $ervice "acturation.

S $ervice commercial.

S $ervice juridique.

H $ervice "acturation F

a2 6ission F

S Assurer dans les meilleures conditions 0c%l%rit%, "iabilit% et exhaustivit%2 la

"acturation de lensemble des prestations portuaires en con"ormit% avec les tari"s en

vigueur et suivant les indications des services prestataires.

S Concourir la simpli"ication des proc%dures de "acturation et leur "iabilit%.

b2 4esponsabilit%s et taches F

S Assurer la r%ception et la v%ri"ication des documents de base de la "acturation.

S 4%aliser l%mission et le suivi des bulletins de prestations.

S Assurer le contrRle des "actures.


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S Teiller lapplication des tari"s en vigueur.

S &raiter et soumettre les d%gr(vements la direction g%n%rale.

S Etablir les d%cisions davoirs, de ristournes, dannulations et de d%gr(vements.

S 3n"ormer les clients sur la tari"ication.

S Etudier les dossiers r%clamations des usagers li%s la "acturation.

S &enir les archives de tous les dossiers "actures.

S Assurer la tenue des indicateurs sur le chi""re da""aires et les recettes.

S Assurer la transmission des "actures au service pour exp%dition et

recouvrement, et envoi des copies de "actures aux services prestation pour le suivi

budg%taire.

>H $ervice commercial F

a2 6ission F

S Assurer laccueil et lorientation des usagers du port.

S 6aintenir des relations permanentes avec les clients 0importateurs, exportateurs, agents

maritimes,Uetc.2.

S D%velopper les actions marVeting visant la promotion du port de nador.

b2 4esponsabilit%s et taches F

S /a collecte et la di""usion des in"ormations susceptibles dint%resser les clients 0tari"s,

proc%dures, nouveaux services, statistiques portuaires2.

S /a tenue et la mise jour du "ichier client(le 0raison sociale, activit%, chi""re

da""aires, historique,U2.

S /instruction des r%clamations dordre g%n%ral.

S /%tablissement des indicateurs daide lam%lioration des rapports #DEPH Client.W partir de la snth(se des r%clamations 0tari"s contest%s, services r%clam%s,Uetc.2.

S /initiation et le suivi de la r%alisation des actions marVeting 0signalisation,

taxiphones, archivages, badges et e""ets vestimentaires, brochures, aides aux touristes

et %quipages de navires,Uetc.2.

S /accueil et lorientation de la client(le au sein du port.


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S /a simpli"ication des proc%dures et des "ormalit%s exig%es des clients, en

collaboration avec les autres services.

S /organisation des visites, s%minaires, participation aux "oires locales et

nationales.

S /e contact permanent avec les usagers du port pour la collecte des in"ormations

pr%visionnelles sur le tra"ic et les navires.

S /a tenue du tra"ic pr%visionnel de la direction dexploitation du port de nador.

S /application des orientations de la direction g%n%rale en mati(re de valorisation du

domaine public portuaire.

S /a gestion du domaine public et "oncier aant trait F

I /instruction des demandes.

I /%tablissement des conventions doccupation temporaires.

I /e suivi de la proc%dure des redevances du domaine public.

I 4ecollement des parcelles et identi"ication des occupants.


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S Pr%parer les r%unions du comit% technique du port de Nador et di""user leurs

comptesHrendus.

S Proc%der au r(glement des litiges avec les usagers.

S Participer aux travaux d%tudes de la tari"ication.

S Proposer les recours en responsabilit% civile de la part et visHHvis de la direction

dexploitation du port de Nador.

S3nstruire les %l%ments de "ait 0collecte et %tude des pi(ces conviction,

expertiseU2, assurer le r(glement lamiable des litiges et "aire appel au

responsable juridique de la direction g%n%rale, en cas contentieux.

S Elaborer les prescriptions sp%ciales des relations contractuelles.

S Assurer la relation avec la direction g%n%rale.

S E""ectuer des %tudes sp%ci"iques sur un client ou un domaine particulier de

lexploitation portuaire.

S D%signer les avocats devant repr%senter la direction dexploitation du port de Nador.


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&!he $!"al#!5ue : TRANSIT '6AR7ON

Navire F 6XT DA/3#4


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Armateur propri%taire F $E&AY $AZE&.PA43$

Armateur disposantF T.$@3P$ $[3&\E4/AND.6& Nature d]op%ration F d%chargement de >.8>9,G;< 6& de charbon de p%trole en vrac.

Pavillon F /^E614Z

3mo N F 8:7=;:

Nationalit%F $3$$E

Port chargement Xd%chargement F import

Destination provenance F J#$E_PE& 4#\A&@ X TEN\E/A

$tevedor F 6anuco

Nombre de main demande F < %quipes

Agent maritime F Essabiri $hipping

Arriv%e de navire F le :8X:=X:9

6ise au travail F le :8X:=X:9 au ; shi"t

Moyens techniques affects E5u!peme"# F H Engins de levage F ` ; grues sur rails de 7: &.

` ; grues de 9 &

/e navire est accost% au poste sur les points m%triques ;:: plus L &4 M 7:m L &J1 F a un

tonnage de F >.8>8 6&


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ES 8RUES

/es grues sont des engins de lavages qui servent la manutention de marchandisesdons des ports au moen d!installation de suspension de 7a charge partir des vitesses

de travail install%es. En vertu des "rais d!acquisition relativement hauts, et convient de

respecter scrupuleusement les instructions de service remises. 3l en est de m*me pour le

respect des instructions d!entretien.

Dans le port de NAD#4 on trouve deux tpes de grues F

A. des g rues sur rails F

72 4AN1 09&2 L (voir annexe A, photo 2)

;2 &A4AY 07:&2 L(voir annexe A, photo3)

1. des g rues sur roues F

72 Z#&&[/D 0G&2

;2 Zrue portique 0portique2 L (voir annexe B, planche 1 et 2)

al!me"#a#!o" de la rue/!alimentation de 4AN1A se "ait l!aide d!un c'ble tournant sur un enrRleur, sa rotation

se "ait par un moteur CA reli% avec un r%ducteur, snchronis% avec celle de la translation.

H Parcelle de 7::ml, de 77 m en tirant deau 0mole 332.

Moye"$ huma!"$ : H &echniciens

H Zrutiers.


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De$r!p#!o" e# a"aly$e de l9e"!ro""eme"# e3#er"e

/e Port de Nador continue traiter les navires de Charbon aant les caract%ristiquessuivantes F

&.J.1 F entre 7


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Stoc5a,e :/#NE b%n%"icie dune location dun &.P 0terre pleine2 de 7


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Donc apr(s avoir l]arriv%e de navire DA/3#4 et avoir eu son stationnement ,en arrivant maintenant a ce qu]on appel l]op%ration de d%chargement de charbonen utilisant bien sur des moens manutentions qui "acilitent cette derni(re, telquon appel des grues, avec cellesHci en utilisant des bennes qui nous permet de

bien d%charger le charbon partir du "ond cales de navire vers la 5one ext%rieureet ainsi de suite jusqu]a la "in, apr(s ?a le rRle des traces arrivent , commen?ant

par la trans"ormation de charbon vers la 5one derni(re , et terminant par lestocVer dans lentrepRt de charbon ou bien le charger dans des camions pourd%terminer les besoins des clients comme par exemple l]#NE ou @#/C36Uetc.

Ce qui concerne ses di""%rentes %tapes, elles sont bien organiser, bien g%rer L etprot%ger par DE^P, et par toutes les divisions de 6arsa 6aroc.

Apr(s avoir ce grand circuit, on arrive au service de la "acturation la divisioncommerciale, on se basant sur le cahier de tari" pour %tablir les "actures de

'oints forts (o!"#$ 4a!;le$

Emplaeme"#oraph!5ue

/usine se trouve de portenviron de ;:: Vm

A#!4$ I"4ra$#ru#ure$e# 5u!peme"#$

Kuais "ond% M 7 m Disponibilit% des aires destocVage

lin%aire de Kuai de =


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navire DA/3#4 et pour marqu% ses caract%ristiques et son autorit% ded%chargement du Charbon.

=% (r$e"#a#!o" de la 'ha>"e lo!$#!5ue F

1% a lo!$#!5ue lo;ale :

1%1% 'o"ep#$ e# d4!"!#!o"$ :

1%1%1% 'o"#e3#e h!$#or!5ue:

/e terme logistiqueQ vient dun mot grec qui signi"ie lart du raisonnement et ducalcul. /a logistique dans le contexte militaire, cest tout ce qui est n%cessaire 0phsiquement2

pour permettre lapplication sur le terrain des d%cisions strat%giques et tactiques 0transports,

stocVs, "abrication, achats, manutention2 strat%giques et tactiques 0transports, stocVs,

"abrication, achats, manutention2 mondiale, notamment avec la reconversion dans les

entreprises, des sp%cialistes militaires en logistique.

/e concept de logistique a %volu% depuis, avec les %volutions des march%s et des

sst(mes industriels. Aujourdhui le terme logistique Q recouvre des interpr%tations tr(s

diverses. Cela va du simple transport Q jusqu une science interdisciplinaire combinant

ing%nierie, micro %conomie et th%ories dorganisation. 3l sav(re, en e""et, que le concept

de la logistique est une probl%matique en soi +6oller 788


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autres. Pour augmenter le pro"it, le responsable de chaque sous partie de la cha)ne

logistique 0approvisionnement, production, distribution2 essaait de diminuer les coBts de

son service, sans soccuper des r%percussions de ses d%cisions sur lensemble des activit%s

de lentreprise. #n avait donc une suite doptimisations locales, et non une recherche

doptimisation globale.

Priode de logistique intgre (1!" # 1$)

Dans cette p%riode, lapparition de nombreuses entreprises pour un m*me segment de

march%, accro)t lo""re et exacerbe la concurrence et la comp%tition entre elles. Pour garder les

clients, il "aut augmenter la qualit% des produits 0pr%sence de la philosophie &.K.6.2, arriver

produire en petites s%ries, mais avec une grande diversit% 0pr%sence de la technologie Y.6.$.2,

tout en gardant des coBts comp%titi"s. n des moens pour diminuer le coBt global des

produits %tait de diminuer les coBts de stocVage 0une des raisons de la philosophie du J.A.&.2.

Dans cette p%riode, le client devient roi pour le producteur. Pour augmenter le

niveau de satis"action du client, tous les services 0conception, production, distribution,

etc.2 doivent collaborer et %changer des donn%es techniques 0pr%sence de technologie de

C.3.6.2. Pour diminuer les coBts logistiques 0a"in de satis"aire le client2, les responsables

des services logistiques essaaient de pro"iter de cet environnement dint%gration des

donn%es pour diminuer au maximum les coBts logistiques.

Ceci a conduit, par exemple, d%velopper des mod(les math%matiques pour

d%terminer les quantit%s produire, en tenant compte des contraintes la "ois des sites de

production et des centres de stocVageXdistribution. #n avait donc une optimisationglo%ale

dans le cadre de l!entreprise et non une suite doptimisations locales.

Priode de logistique coopre. (les annes $)

Nous entrons dans la p%riode o la capacit% globale de production 0l!o""re potentielle2est sup%rieure la demande, do une comp%tition plus "orte quavant. De leur cRt%, les clients

adoptent des comportements de consommation di""iciles pr%voir.

En cons%quence, lincertitude sur la demande est une caract%ristique importante du

march% +Yisher 788= L Cleaves 788G-. Pour rester sur le march% il "aut que F

1/entreprise trouve de nouveaux march%s.2 /a qualit% des produits soit plus %lev%e quavant.


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*/e coBt des produits soit plus "aible quavant.

-Et, ce qui est le plus important pour coller la demande, il "aut que le temps de

r%ponse aux %volutions du march% soit de plus en plus court. A cause de la "orte

comp%tition et de la diminution du ccle de vie des produits, les entreprises doivent

produire en "aible quantit% et livrer dans un d%lai g%n%ralement in"%rieur au ccle de

"abrication. En "ait les deux 5%ros, 5%ro d%"aut Qet 5%ro stocV Q, sont suivis par un autre

objecti" F 5%ro temps de r%ponse Q +Persson 788


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Cela signi"ie que la logistique, m*me si elle est repr%sent%e par une direction ou des

"onctions diss%min%es dans l!entreprise, elle est l!a""aire de tous. $A&3$YA34E les clients

est le but de l!entreprise.

/a logistique est donc l!art de r%aliser les di""%rentes t'ches inh%rentes l!activit% de

l!entreprise en prenant en compte les cons%quences de chacune d!entre elles sur la

per"ormance globale de l!entreprise. /a logistique va en quelque sorte l!inverse des

courants industriels du d%but de ce si(cle o chaque service Q de l!entreprise avait ses

propres indicateurs de per"ormance.

/a norme AYN#4 0norme ^


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a lo!$#!5ue !$e ? l!rer :

/e bon produit, en bonne quantit%, au bon endroit, au bon moment, en bon %tat,

pour le bon client, au bon prix.

6$7 La c.a+ne lo,isti"ue 8

1.2.1 D4!"!#!o"$ :

/a cha)ne logistique est entendue de mani(re globale c!estHHdire notamment au sein de

l!entreprise mais %galement au travers de l!ensemble des "ournisseurs et de leurs sousHtraitants.

%Kuest ce que le $C6

#n appelle S'M0+uppl &hain anage'ent, ou en "ran?ais 8',gestion de la chane

logistique2 les outils et m%thode visant am%liorer et automatiser l!approvisionnement en

r%duisant les stocVs et les d%lais de livraison.

C!est l!ensemble des "lux phsiques, din"ormation et "inanciers qui relient les clients et

leurs "ournisseurs depuis les mati(res premi(res jusquaux utilisateurs "inaux. Yorm%e dune

continuit% de processus mis en place pour satis"aire les besoins des clients.

/a gestion de la cha)ne logistique 0ou suppl chain management2 est une vision

int%gr%e de lalogistiquequi s!occupe de l!ensemble des "lux et processus de mise

disposition des produits de la conception jusqu!au client "inal et ce pendant tout le ccle de

vie des produits. /e suppl chain management int(gre de plus en plus les contraintes li%es

la reverse logistic 0"lux de retour et de recclage des produits2.

a e$#!o" de la ha>"e lo!$#!5ue0ZC/2 0en anglaissuppl chain 'anage'ent, $C62

est l!activit% qui consiste am%liorer la gestion des "lux phsiques au sein de l!entreprise et

avec son environnement.

/es outils de $C6 s!appuient sur les in"ormations de capacit% de production pr%sentes

dans le sst(me d!in"ormation de l!entreprise pour passer automatiquement des ordres de

commandes.

3d%alement un outil de +&permet de suivre le cheminement des pi(ces 0on parle

de tra0a%ilit)entre les di""%rents intervenants de la cha)ne logistique.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Logistiquehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Logistiquehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Logistique


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/e $uppl Chain 6anagement int(gre tous les outils d%velopp%s par les entreprises que ce

soit dans les domaines F

S De la plani"ication.

S De la "abrication.

S De l!optimisation des stocVs.

S Du transport et d!entreposage.

S De la gestion de l!in"ormation.

S De la qualit%.

/e concept de cha)ne logistique ou $C6 logistique int%gr%e gestion de la cha)ne

dapprovisionnement.

'ara#r!$#!5ue$ de la ha>"e lo!$#!5ue S'M@ u"e dmarhe or!e"#e er$ :

ne analse et un contrRle du coBt total 0contrRle des coBts tout au long de la cha)ne

logistique2.

ne satis"action totale et compl(te du client, re"l%tant ainsi le paradigme logistique o

tout commence et tout se termine par le march%.

ne analse, une optimisation et une cr%ation conjointe de valeur.

ne "lexibilit% des processus qui assure une plus grande r%activit% aux changements0demande, technologie, etc.2.

La c.a+ne lo,isti"ue: u"e $#ru#ura#!o" lo;ale de$ 4lu3 du 4our"!$$eur au l!e"#

4!"al :

ONE :

DAIOR


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1.2.2 e pa$$ae por#ua!re e# le$ e"eu3 de la ha>"e lo!$#!5ue :

/e passage portuaire et les enjeux de la cha)ne logistique F /e passage dune

marchandise par un port est probablement le service le plus %l%mentaire que ce tpe

dinstallations o""re au client "inale de la cha)ne logistique. A savoir les importateurs et

exportateurs.

Paradoxalement, les principales caract%ristiques de ce service de base est le transit

time le d%lai de transit au port Q et le coBt.

Naturellement, divers "acteurs jouent sur le temps et coBt du passage, comme le tpe de

navigation 0domestique ou internationale2 , le tpe de produit 0marchandise dangereuse 2,

lunit% de chargement 0 conteneur 2ou autres. /e "ait est que, pour un tpe concret de tra"ic, il

nexiste pas do""re bien %tablie en termes de d%lai et prix d%"inis par le port dans son

ensemble. /a situation d%crite r%pondant des causes diverses, parmi lesquelles on trouve des

con"lits dint%r*t entre les divers intervenants dans le passage portuaire.

Dune part les chargeurs ont des exigences particuli(res sur le maillon portuaire de la

cha)ne logistique ou des progr(s de productivit% et de r%duction des coBts sont recherch%s en

permanence, dautres part les interm%diaires des chargeurs ont d%j contraint les armateurs

r%viser leur organisation et baisser leurs prix , ce qui permettra de dire que le coBt de

passage portuaire est un "acteur pr%dominant dans la cha)ne logistique et dans les relation

commerciale entre chargeurs, armateurs et autorit% portuaire .

/e prix, c!estHHdire les coBts descales et de manutention, est un des premiers crit(res

de s%lection dun port du "ait quil a une incidence directe sur le prix pa% par le chargeur.

De m*me le prix ne peut *tre dissoci% de certains %l%ments de la qualit% du service

portuaire en termes de rapidit% du transit et la cadence de manutention.

Dune mani(re g%n%rale le choix dun port repose sur l%tude des coBts logistiquestotaux. 3l inclut les coBts de transport terrestre et maritime, les coBts de passage portuaire, les

coBts dimmobilisation de la marchandise pendant le transport et les ruptures de charge et de

stocVage.

/e chargeur recherche donc le port qui lui o""re un ensemble de dessertes maritimes,

mais aussi de bonnes connexions avec les autres modes de transport.

/a rupture de charge de la marchandise, c!estHHdire le moment o sop(re un chargement ou

un d%chargement, est de plus en plus li%e la cr%ation de valeur ajout%e dans les ports. Ene""et, linterruption dans la cha)ne logistique qui repr%sente un coBt important peut o""rir aussi


29/43

une opportunit% une entreprise de sinterposer a"in denrichir le produit, par un traitement de

la marchandise via des plates "ormes et prestataires associ%s 0conditionnement, %tiquetage,

emballage, %clatement, groupageU2.

Cette valeur ajout%e sobtient lorsquun transporteur ou logisticien va au del du seul

transport de la marchandise, que lon pourrait quali"ier de prestation de base, pour d%gager un

avantage concurrentiel. /es prestataires "ournissent des services aux industriels et

simbriquent dans la cha)ne globale des "lux.

Dans cette cha)ne, ils sassurent de la r%duction des stocVs pour le client ou

laugmentation de la valeur du produit "inal qui permet dabsorber le surcoBt qui est le plus

souvent associ% au service suppl%mentaire qui cr%e de la valeur ajout%e.

/a cr%ation de valeur ajout%e r%sulte dune volont% de r%pondre au nouveau besoin %mis par

les clients sur le march%. Ces clients exigent un renouvellement constant des produits et un

besoin de personnalisation de la production.

Dans cette nouvelle donne du transportXlogistique et de cr%ation de valeur ajout%e, les

ports apparaissent comme des lieux naturels de localisation de plates "ormes logistiques.

6ais ils sont aussi des maillons tr(s sensibles dans les cha)nes et r%seaux de transport

au regard des exigences des chargeurs et des logisticiens devant o""rir des prestations sans

"ailles.

/e port est un lieu naturel de rupture de charge a"in de trans"%rer la marchandise ou son

contenant dun mode de transport un autre .Cest par cons%quent le lieu id%al ou doivent

sintercaler des entreprises logistiques pouvant o""rir non seulement des services de

transport mais des services la marchandise pour cr%er de la valeur ajout%e.

3l est par cons%quent normal de vouloir d%velopper des structures complexes sous "ormede plates "ormes pour le traitement des marchandises dans les ports.

1.2.*. S#ru#ure e# plae de la 4o"#!o" lo!$#!5ue8

/a "onction logistique par son rRle et sa structure doit permettre l!entreprise de

progresser tant du point de vue op%rationnel que du point de vue de sa contribution la

strat%gie. &outes les entreprises n!ont pas encore int%gr%, dans une "onction logistique, tout

ce qui touche au management de la $uppl Chain. De plus, une n%cessit% appara)t avecune double composante F


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oprationnellepour g%rer le processus logistique, etstratgiquepour la prise en compte

de la logistique dans la per"ormance globale et pour la conception des con"igurations

logistiques.

/a "onction logistique am(ne des m%tiers bien sp%ci"iques o le caract(re

transversal n%cessite dexercer des interactions multiples. /es di""%rents m%tiers de la

cha)ne logistique ont "ait l!objet d!une d%"inition par l! A.Y.N.#.4.

/e d%bat est toujours ouvert pour savoir quel niveau doit se centraliser la

"onction logistique. Dans la pratique, la "onction logistique se situe au niveau de l!unit%

clients, "ournisseurs et "lux. Nous constatons que lorsque la d%marche logistique est

compl(tement int%gr%e par les di""%rents acteurs de l!entreprise, la question ne se pose plus

du "ait de la participation cette d%marche.

a $#ra#!e lo!$#!5ue :

/a strat%gie logistique s!int(gre part enti(re dans la strat%gie de l!entreprise. 3l ne peut

pas avoir de strat%gie logistique sil n! a pas de strat%gie d!entreprise.

/a strat%gie logistique est l!organisation la mieux adapt%e a"in datteindre les

objecti"s de l!entreprise. Connaissant cela, quelles sont les modi"ications que lon doit

apporter son organisation actuelle pour arriver Ceci implique bien %videmment

qu!une organisation logistique n!est pas "ig%e. Elle se doit d!%voluer en m*me temps que

les entreprises, mais cela les perturbe.

a lo!$#!5ue omme arume"# ommer!al :

De plus en plus la ma)trise de la logistique devient un argument commercial. Ene""et, ma)triser ses "lux, cest aussi ma)triser ses d%lais et avoir un niveau de qualit% de

service %lev% 0taux de service2 a"in de mieux satis"aire les besoins du client.

9op#!m!$a#!o" dema"de au prala;le la o""a!$$a"e e# la ma>#r!$e du proe$$u$lo!$#!5ue ho!$! :

$avoir mesurer les enjeux tant en terme dorganisation que de coBts et d%"inir les

actions prioritaires. #n peut %galement avoir besoin de di""%rencier les processus par canal


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de distribution ou seulement pour quelques clients choisis ou bien pour une 5one

g%ographique sp%ci"ique.

/es enjeux des optimisations souhait%es peuvent *tre relativement di""%rentsF

S #ptimiser les coBts logistiques au global 0sans pour autant d%grader les d%lais2.

S #ptimiser la con"iguration logistique 0pour gagner sur les coBts de transports et de

stocVage2.

S #ptimiser les coBts de distribution 0de usines vers entrepRts, de usines vers clients de

entrepRts vers clients2.

S #ptimiser les processus et organisations qui contribuent livrer les produits la date

promise.

S #ptimiser les d%lais de "abrication et de distribution des produits.S #ptimiser le coBt, le d%lai, la qualit%.

S #ptimiser les niveaux de stocVs.

2% a dmarhe lo!$#!5ue :

2%1% O;$erer e# #ud!er :

/a d%marche logistique sinscrit dans une d%marche moen terme avec un but et

des objecti"s pr%cis. 3l "aut donc bien conna)tre la situation actuelle de


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lentreprise, un audit de la situation est alors n%cessaire. 3l a pour but de montrer les

ds"onctionnements et les perturbations de "lux.

3l "aut %galement conna)tre la strat%gie globale de lentreprise et son

environnement %conomique F

S /es sp%ci"icit%s li%es aux produits F d%tecter les besoins et conna)tre la demande pour

adapter le produit celleHci.

S /es sp%ci"icit%s li%es aux march%s F analser son march% pour d%terminer les

param(tres de la concurrence et %valuer les habitudes des consommateurs.

S conna)tre lenvironnement r%glementaire et normati" a"in de v%ri"ier la con"ormit% du

produit.

S conna)tre les %l%ments dune politique produit F d%"inir les crit(res de qualit% et de prix.

S conna)tre les crit(res de la politique de qualit% et de service.

S conna)tre les caract%ristiques du mode de commercialisation F d%"inir quand,

comment et o *tre pr%sent.

2.2. A"aly$er :

Cette %tape est dnamique, il sagit de d%"inir les outils dont on va se doter pour

arriver au r%sultat et de d%"inir comment lentreprise peut *tre adapt%e. /e responsable

logistique devra %tablir F

S n sch%ma dapprovisionnement F il "aut choisir lorigine des mati(res premi(res et des

composants, les transporter vers lusine de trans"ormation et les stocVer %ventuellement.

&out ceci doit sarticuler de mani(re coh%rente avec le sch%ma de production. 3l convient

ensuite dorganiser le transport de ces produits.

/es quantit%s approvisionner, la "r%quence des livraisons, d%pendront des installations de

stocVage 0et de la politique de stocVage de lentreprise2 et de lordonnancement de laproduction.

S n sch%ma de production F il sagit de choisir entre "aire et "aire H "aire, recourir des

unit%s de production d%centralis%es ou non, g%rer les "lux phsiques de production,

lordonnancement de la "abrication et les encours.

S n sch%ma de circulation des "lux amont F une "ois les sch%mas dapprovisionnement et de

production d%"inis, il convient de ma)triser la circulation des "lux que lon pr%voit de g%n%rer.


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34/43

/e plan de progr(s logistique permet dam%liorer les per"ormances logistiques de

mani(re assurer une meilleure comp%titivit% lentreprise avec un meilleur service aux

clients, en baissant les coBts et les immobilisations "inanci(res des stocVs.

Cela permet %galement de sadapter aux %volutions, de suivre les clients dans leur

d%veloppement et leurs projets. En e""et, il ne "aut pas oublier de remettre en cause

r%guli(rement lorganisation que lon vient de mettre en place.

Pour ces calculs, on peut utiliser une analse s%quentielle du "lux phsiques dun lot tout

au long de son d%placement travers diverses %tapes 0stocVage, trans"ormation, etc.2 de

mani(re comprendre et quanti"ier les choses.

2. olu#!o" de la dmarhe lo!$#!5ue :

/orsque la d%marche logistique est ma)tris%e par lentreprise, elle va devenir un

outil de strat%gie. /entreprise pourra alors prendre en compte les donn%es "ournies par la

logistique et le marVeting pour %laborer la strat%gie de lentreprise.

Ainsi, lors du choix des implantations de site, une analse d%taill%e des "lux depuis

lamont jusqu laval va permettre de d%terminer les meilleurs lieux de stocVage et de

distribution. De nombreux param(tres pourront *tre pris en consid%ration dans le

traitement du "lux phsique et du "lux din"ormation.

*. a $eme"#a#!o" de la lo!$#!5ue :

*.1 a lo!$#!5ue amo"# F :

9$6$6$ (-inition 8

/a logistique amont peut *tre d%"inie comme lensemble des activit%s qui ont pour

objet dassurer la mise disposition dans les d%lais souhait%s par lentreprise des

r%"%rences et quantit%s voulues de mati(res premi(res, produits semiH"inis, %quipements,

dans les meilleures conditions de coBt. /a r%alisation de ce processus implique lad%"inition dune politique dapprovisionnement F m%thode de gestion des


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approvisionnements, d%lais de livraison, gestion du transport en amont, %tablissement dun

r%seau de "ournisseurs, sst(me din"ormation promouvoir.

*.2. a lo!$#!5ue !"#er"e F :

9$7$6$

(-inition 8

*.*. a lo!$#!5ue aal F :

9$9$6$ (-inition4

#n appelle logistique aval lensemble des activit%s qui ont pour objecti" dassurer

la mise disposition dans les d%lais souhait%s pour le client et X ou le consommateur "inal

des r%"%rences et quantit%s voulues de produits "inis 0in"ormations contenues dans le

D.4.P.2 dans les meilleures conditions de coBt.

-. a per4orma"e lo!$#!5ue :

/a logistique est maintenant au coeur des priorit%s de lentreprise parce quelle

contribue "ortement la per"ormance de celleHci.

/es per"ormances logistiques se mesurent au niveau op%rationnel, par le degr%

de""icience atteint, cest dire, par le rapport entre, dun cot% les r%sultats obtenus

0qualit% de service2 et de lautre les ressources consomm%es cette intention 0coBts de

circulation2.

/objecti" est de minimiser le coBt logistique total de lensemble des activit%s

logistiques pour un niveau de service choisi.

-.1 e$ d!me"$!o"$ de la per4orma"e lo!$#!5ue :-.1.1 e #au3 de $er!e

/e contrat avec le client est une promesse quil est vital dhonorer convenablement

pour limage de lentreprise "ournisseur. 3l est imp%rati" de livrer le client dans les

conditions pr%vues en "onction de la demande.

/e premier indicateur logistique est donc le taux de service. 3l est lobjecti" principal de

toute entreprise soucieuse du respect de ses engagements envers ses clients. /e taux de

service mesure la proportion des produits livr%s temps par rapport tous ceux que les


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clients ont demand% une date donn%e 0 ou le nombre de commandes qui ont %t% honor%es

en quantit%, qualit% et d%lai par rapport au nombre total de commandes re?ues2.

/e calcul de base de cet indicateur est donc F

Tau3 de $er!e & Kuantit% totale de produits livr%s temps X Kuantit% command%e

0en f2.

/indicateur de niveau de service reste cependant et avant tout un outil de gestion

qui doit permettre une entreprise de se positionner par rapport la concurrence, par

rapport aux exigences de la client(le et en"in par rapport elle m*me 0le niveau de service

a til %volu% positivement ou n%gativement depuis plusieurs mois 2.

Cet indicateur peut se d%cliner tout au long de la cha)ne logistique, chacun aant

des "ournisseurs et des clients avec qui les relations de livraison peuvent se mesurer par

des taux de service. ne "ois que lon a construit Q cet indicateur et que lon peut le

suivre r%guli(rement, on peut se "ixer des objecti"s dam%lioration, mais aussi analser les

mauvais r%sultats, en rechercher les causes et "aire en sorte que cela ne se reproduise plus.

Cet indicateur peut donc *tre utilis% tout le long de la cha)ne logistique pour le suivi F

S Des commandes que lon exp%die aux clients ext%rieurs.

S Des commandes internes lentreprise.

S Des commandes re?ues en provenance des "ournisseurs.

Pour augmenter le""icacit% du service client(le, une m%thode peut *tre utilis%e F la

mt.ode A:C$

/a logique de cette approche tient dans le "ait que certains clients et certains produits

sont plus rentables que dautres. Par cons%quent, lentreprise doit maintenir les plus hauts

niveaux de service client(le pour les combinaisons les plus rentables de produits etXou clients.

De m*me, pour %valuer le niveau de service que "ournit une entreprise et

d%terminer des rep(res, il est int%ressant de r%aliser un audit du service client(le 0interne etexterne2.

;$6$7$ Les dlais

/e d%lai est une notion indispensable ma)triser. En e""et, non seulement les clients

attendent un produit de qualit% un coBt int%ressant mais ils attendent aussi un d%lai.

$uivant les produits, les secteurs, les pas, cette dimension du d%lai peut prendre une part

pr%pond%rante dans le choix quun client "ait de son "ournisseur.


37/43

3l existe le temps de r%activit%, qui correspond au d%lai entre la demande de

livraison et la livraison r%elle.

/e temps d%coulement quant lui repr%sente le temps de travers%e des produits du

point dentr%e au point de sortie dun site.

3l est n%cessaire de d%"inir et de mesurer ces temps.

;$6$9$ Le co


38/43

5%gocier aupr(s du "ournisseur

/a mise au point des sp%ci"ications techniques et des conditions "inanci(res de la

commande n%cessite d consacrer du temps F "rais de manutention. 3l est donc important

de d%terminer les "rais moens de passation dune commande.

S /e ccle de commande

CeluiHci correspond au temps %coul% partir de la passation de commande par le client

jusquau moment o il prend livraison compl(te du produit.

S /a r%ception de la marchandise

3l "aut manutentionner et contrRler la con"ormit% de la livraison.

Cest pourquoi des indicateurs doivent *tre d%"inis pour les coBts de manutention.

3l a ensuite les oH#$ de3pd!#!o" qui comprennent F

S Yrais de manutention

3ls repr%sentent les coBts de pr%paration de commande livrer 0mise en colis,

palettes2 et de chargement des livraisons.

S /es coBts de transport

/e taux de remplissage des unit%s de transport et le coBt du transport en luiHm*me

doivent *tre d%"inis et mesur%s.

Ces coBts de transport doivent *tre identi"i%s par segments F par "ournisseur, par

client, par mode de transport, par prestataire de service, par produitU

-.1.C. Ver$ le3elle"e lo!$#!5ue :

Pour %valuer le niveau de per"ormances logistiques dune entreprise, plusieurs

composantes basiques doivent *tre sond%es F

S /%tablissement de liens solides avec les clients "ond%s sur la compr%hension desbesoins mutuels 0n%cessit% de laudit du service client(le2.

S /a mise en oeuvre dun puissant partenariat "ournisseur.

S /existence dune plani"ication logistique long terme

S /a mise en place de programmes dam%lioration continue de la qualit%.

S /implication et la mobilisation du personnel dans ces processus,

S /utilisation de sst(mes din"ormation comme aide la coordination intra et inter

organisationnelle.


39/43

S /e recours acti" des indicateurs de per"ormance au niveau des coBts et de la qualit% de

service.

/es entreprises leaders sur le plan logistique apparaissent plus r%actives et en

meilleure posture sur le march% pour deux raisons principales F

S Elles utilisent plus largement les techniques avanc%es de contrRle de gestion

logistique 0A1CU2. De ce "ait, elles connaissent la r%alit% de leurs coBts logistiques et

sont capables de cibler leurs e""orts et leurs plans de progr(s.

S 1ien plus que les autres, elles acceptent la remise en cause permanente de leur

organisation. Kue ce soit en remettant tout plat p%riodiquement ou en observant

"inement les pratiques et les per"ormances de la concurrence ou des secteurs dactivit%s

voisins 0ce qui sappelle "aire du benchmarVeting2.

-.2. 'apa!#$ pro4e$$!o""elle$

e$ e3per#$ e" lo!$#!5ue por#ua!re

S 4%ceptionnent les biens d!exportation et d!importation provenant de di""%rents moens

de transport et v%ri"ient la r%ception l!aide de bordereaux de transport,

S E""ectuent des contrRles de marchandises au niveau de la quantit%, de la qualit% et de

l!%tat g%n%ral, et documentent le r%sultat,

S $%lectionnent des conteneurs pour le transport, plani"ient les chargements, les r%alisent,

e""ectuent des contrRles et documentent les r%sultats de ces contrRles,

S 4assemblent les marchandises en unit% de chargement, les chargent et garantissent leur

s%curit% dans les moens de transport,

S Plani"ient, organisent des proc%dures de travail, participent aux processus de

plani"ication et d!organisation et conduisent des mesures relatives la qualit%,

SEntreposent les marchandises selon certains crit(res et les traitent des "ins de maintiende la qualit% etXou con"orm%ment la commande du client,

S ditent les documents d!emballage et bordereaux de transport,

S ContrRlent, chargent et s%curisent les marchandises dangereuses et appliquent des

mesures pr%ventives,

S 6ettent en place les %quipements de travail et les "onds de d%veloppement,

S Emploient des sst(mes d!in"ormation et de communication pour entreprises, des

logiciels standard et des logiciels propres chaque poste,


40/43

S &ravaillent en %quipe, communiquent et coop(rent avec d!anciens et de nouveaux

prestataires et utilisent leurs connaissances en langues %trang(res.

Op#!m!$er le$ #ra"$por#$ :

N!eau de pla"!4!a#!o" de$ $y$#


41/43

aborde le probl(me logistique en terme global et non par "onctions s%par%es L une telle

approche permet de prendre en compte les incidences r%ciproques des "onctions les unes

avec les

autres. 3l s!agit de lessence m*me de la d%marche logistique. Par ailleurs, il est pr%"%rable

que la personne qui r%alise le diagnostic logistique soit r%ellement ind%pendante des

"onctions concern%es quelle appartienne ou non lentreprise. Cette ind%pendance

"avorise lacceptation du diagnostic et les axes de solutions propos%s.


42/43

e$ 5ua#re pha$e$ du"e a#!o" dora"!$a#!o" :

ne action d!organisation se d%compose en > phases principales F

H /A P4PA4A&3#N est la phase de premi(re d%"inition qui r%gira l!action d!organisation

0 champ d!action, calendrier, d%marches, d%"inition et r%partition des rRles,...2

H /E D3AZN#$&3C en tant que tel qui suppose une collecte de donn%es, au moen de

techniques diverses ou une %valuation des donn%es. C!est la phase essentielle de l!actiond!organisation qui trop souvent est b'cl%e ou est par trop inexistante.

C!est l!issue de cette phase que l!on pr%sente le plan d!actions

H/!AC&3#N F /a conduite de l!action peut se "aire sur di""%rentes %ch%ances de temps en

"onction du tpe et de la complexit% des actions. /a mise en oeuvre

d!une nouvelle organisation peut *tre pr%c%d%e d!une phase d!exp%rimentation sur un

secteur pilote et accompagn%e d!actions de "ormation.


43/43

/E C#N&4/E est une phase essentielle et souvent mal r%alis%e, n contrRle e""icace

suppose l!existence d!objecti"s et d!indicateurs pr%cis au d%but de l!action, un sst(me de

suivi et de pilotage et une int%gration e la dnamique de changement au "ur et mesure du

d%roulement de l!op%ration.

rapport lp.doc

Documents