rapport - forandringsledelse.files.wordpress.com · web viewhrm betyder oprindeligt human...

14. maj 2023

Opgave Ledelsesakademiet

Forandringsledelse

Torben Højer LarsenKim JensenHold AU7

se også http://forandringsledelse.wordpress.com/

Århus Købmandsskole, Vejleder Lars Denhardt

I alt 32 sider inklusive figurer I alt 0 tegn ~ 2313 anslag pr tekstside

http://forandringsledelse.wordpress.com/%20

Forandringsledelse

Indhold

1. Indledning...................................................................................................32. Problemformulering..................................................................33. Afgrænsning og metodevalg......................................................34. Processen.................................................................................4

Opdeling af opgaven................................................................................4Læring......................................................................................................5

5. Hvad er forandring og hvad er ledelse?......................................5Mange slags forandringer........................................................................5Typer af forandringer...............................................................................5Forandring uden krise?............................................................................6Forandringer i et ledelsesteoretisk perspektiv.........................................6Hvad er ledelse?......................................................................................7

6. Hvad er forandringsledelse?......................................................97. Hvorfor er forandring og ledelse vigtig?...................................10

Vækst er livsnødvendig......................................................................1011Driver for forandring..............................................................................11Mangfoldighedsledelse...........................................................................15Verden har altid forandret sig – nu går det hurtigere............................16

8. Mennesker og forandring.........................................................18Forandringsoptimist eller forandringspessimist?...................................18Modstand mod stilstand?.......................................................................19Lederen og forandring............................................................................20Send på alle kanaler..............................................................................21Den socialpsykologiske model...............................................................22Forandringens forløb..............................................................................23Udvikling eller afvikling..........................................................................25Hvad er målet?.......................................................................................25

9. Forudsætninger for forandring.................................................26Mange mulige strategier:.......................................................................26Mod, mening og muligheder..................................................................27

10. Hvordan tilrettelægges og gennemføres en forandringsproces..27Skal forandringsevne trænes?...............................................................27Planlægning er én strategi – kompetent improvisation er en anden.....28Kommunikation......................................................................................28

11. Konklusion..........................................................................302912. Perspektivering.......................................................................3013. Litteratur, noter og henvisninger..............................................................32

Torben Højer Larsen og Kim Jensen

Side 2 af 32

Forandringsledelse

1. Indledning

Forandringsledelse er oppe i tiden. Alle taler om det, og rigtig mange gør noget ved det. Virkemidlerne er mange fordi udfordringerne er mangfoldige. I en meget kompleks verden, er udfordringer for virksomhederne også komplekse. Der er behov for, som leder, at finde nogle faste holdepunkter som kan danne platform for, at gennemføre den forandring som ledelsen mener, er nødvendig.Denne opgave forsøger at kortlægge nogle af de begreber, som det er vigtigt at forstå som leder. Den har ført til en værdifuld refleksion i gruppen, som sætter os bedre i stand til at drive ledelse af forandringer – herunder ikke mindst ledelse af mennesker.

2. Problemformulering

Hvad er forandringsledelse?Hvilke forudsætninger skal være til stede for, at en forandring kan finde sted?Hvordan tilrettelægges og gennemføres en forandring?Ved at kombinere, hvad den relevante og lødige ledelseslitteratur siger om forandringsledelse, med egne erfaringer fra vores virksomheders forandringsprocesser, skal opgaven rumme en vurdering af, hvad lederen skal være opmærksom på, ved arbejdet med forandringsledelse. Herunder lederens rolle ved tilrettelæggelse, gennemførsel og opfølgning på forandring. Endelig skal forandringsledelse perspektiveres i relation til både virksomheden, ledere og den enkelte medarbejder.Vi vil arbejde med emnet, fordi vi vil tilegne os en viden, som gør os i stand til at:

· Deltage som igangsætter og inspirator for forandring i vores fremtidige ledelsespraksis.

· Bruge os selv som en ressource i de forandringsprocesser, vi indgår i.· Forstå medarbejderes motiver og interesser i en forandringsproces.

3. Afgrænsning og metodevalg

Vores kundskabsmæssige sigte med eksamensprojektet er, at opnå øget indsigt i vore egne roller, dels som ledere, og dels som ressourcer i forandringsprocesser. Opgaven skal skabe overblik, forståelse og afklaring, og skal føre til, at vi bruger forandringsledelse på en reflekteret, bevidst og effektiv måde i egen ledelsespraksis.Vi har fravalgt at lave kvantitative undersøgelser. Vi har endvidere valgt, at benytte sekundære kilder i form af litteratur (se litteraturlisten). Litteraturen er hentet dels i bøger og dels på Internettet som artikler. Denne måde at søge data på, indebærer en risiko for, at identificere sig med den mainstream fortolkning der er, af de begreber, handlingsanvisninger og konsekvenser som er ”oppe i tiden”. Det har vi forsøgt at modvirke ved, at sikre så bred en tilgang som mulig, og ved at udøve kildekritik. Det har været vigtigt for os, at se kilderne i flere vinkler og vi har i opgaven bestræbt os på, at diskuterer de udsagn der arbejdes med.Som primær kilder, har vi anvendt den empiri vi har fra vores ledelsespraksis gennem hhv. 16 og 2 år. Der er tale om primære data, som er baseret på erfaringer fra adskillige større forandringsprocesser i større danske


Side 3 af 32

Forandringsledelse

virksomheder. Vores erfaringer bygger på subjektive observationer af forandringsprocessen, og vores vurdering af graden af succes i forandringsprocesserne.

4. Processen

Gruppen med Torben, Lisbet og Kim er dannet ud fra to kriterier. Vi har valgt efter emnet og efter, at det for os alle tre er vigtigt, at opbygge et netværk, som rækker ud over vores egen virksomhed, for herigennem at få inspiration.Gruppearbejdet har i høj grad givet os indsigt i hinandens verden og afsløret, at, selvom der er meget forskel på at arbejde i Forsvaret, i Århus Kommune og i TDC, er mange problemstillinger, i relation til forandringer, ens. Det har givet nyt perspektiv, at se forandring i den optik.Gruppe valgte hurtigt en meget struktureret arbejdsform, hvor planer og forventninger relativt hurtigt blev nedfældet. Vi har stort set fulgt de lagte planer, og har lavet de nødvendige tilpasninger. Specielt en brainstorm proces på et møde gav rigtig god struktur og gode vinkler på forandringsledelse. (se http://forandringsledelse.wordpress.com/2007/02/27/refleksion-over-4-m%c3%b8degang/) Vi valgte, på Kims initiativ, at benytte en såkaldt blog til at udveksle information på. Bloggen findes på forandringsledelse.wordpress.com. Bloggen blev, især i starten, brugt som det sted gode reference, kilder og inspirerende artikler blev lagt. Bloggen er ligeledes brugt til at fastholde vores refleksioner over hver gang vi har mødtes. Bloggen har været god som samlingssted, men det er ikke her, vi har haft inspirerende meningsudvekslinger. Det er sket på vores møder.Bloggen er et godt supplement og har faktisk givet enkelte reaktioner fra andre, som på Google har søgt på ”Forandring”.Oprindelig var vi, som nævnt, tre om denne opgave, men midt i forløbet oplevede Lisbet den værste forandring, man som forælder kan komme ud for. Hun mistede sin søn og valgte derfor forståeligt nok at afbryde sin uddannelse.

Opdeling af opgaven

Opgaven er delt i tre dele: · en fælles del, markeret med grøn, som er skrevet i fællesskab.· et afsnit, markeret med lys blå, som omhandler definitioner og

afgrænsning af begreberne, skrevet af Torben Højer Larsen.


Side 4 af 32

1. Indledning2. Problemformulering3. Afgrænsning og metodevalg4. Processen5. Hvad er forandring og hvad er ledelse?6. Hvad er forandringsledelse?7. Hvorfor er forandring og ledelse vigtig?8. Mennesker og forandring9. Forudsætninger for forandring10. Hvordan tilrettelægges og gennemføres en forandringsproces11. Konklusion12. Perspektivering13. Litteratur14. Noter og henvisninger

Torben

Kim

Fælles

Fælles

http://forandringsledelse.wordpress.com/2007/02/27/refleksion-over-4-m%C3%B8degang/

http://forandringsledelse.wordpress.com/2007/02/27/refleksion-over-4-m%C3%B8degang/

Forandringsledelse

· et afsnit, markeret med mørk blå, som handler om mennesket og forandring, skrevet af Kim Jensen.

Læring

Vi har, gennem diskussioner i gruppen, opnået indsigt i såvel lederens roller i forandringsprocesser, som i menneskers reaktioner på forandringer generelt. Vi har, ved at arbejde med begreberne, igangsat en refleksion over både forandringsledelse og ledelse. Vi mangler naturligvis at omsætte denne refleksion til praksis, men har i kraft af vores erfaring allerede set en række af de reaktioner, og er nu bedre i stand til at forstå baggrunden for dem.Vi har erfaret, at der er forbavsende lidt forskel i de ledelsesmæssige udfordringer i en forandringsproces, uanset om der er tale om en kommunal, statslig eller privat virksomhed.Vi har inddraget Internettets muligheder i opgaven gennem kildesøgning, samarbejde via blog og ikke mindst e-mail.

5. Hvad er forandring og hvad er ledelse?

For at indkredse forandringsledelse som begreb har vi fundet det nyttigt at nedbryde begrebet i sine enkeltdele.

Mange slags forandringer

Hvad er forandring egentlig i relationen til en virksomhed? Man kan skelne mellem hvor indgribende en forandring er, om der er tale om små, løbende tilpasninger eller større, mere radikale forandringer. Man kan forholde sig til substansen i forandringer og endelig kan man betragte forandringer som en proces der kan gennemføres (eller ikke) på flere måder. Endelig kan en forandring omfatte hele virksomheden og gennemføres centralt, eller kun i dele af virksomheden og gennemføres lokalt.

Typer af forandringer.

Små og store forandringerSmå, løbende tilpasninger, der svarer til at modificere organisatoriske processer uden at de involverede medarbejdere og lederes verden og fortolkningsrammer ændres afgørende. Der vil typisk være tale om meget lidt synlige processer og kun i mindre omfang klart afgrænsede resultater. Disse tilpasninger giver ikke samme prestige i omverden som større, mere gennemgribende forandringer. Større forandringer, hvor der sker et omfattende opbrud med den eksisterende organisering, kultur og tidligere måde at fortolke verden på, kaldes også transformation. Den overskrider virksomhedens eksisterende paradigme, og organisatoriske rutiner. Den medfører et omfattende brud med eksisterende adfærds-, handlings- og handlingsfortolkningsmønstre, den måde “vi plejer at gøre tingene på.” Også her skelnes mellem pro- og reaktive reaktionsmåder fra virksomhedens side. Det er endvidere ofte en forudsætning, at større forandringer først bliver aktuelle, når organisationen oplever en uligevægt, der mere end bare forstærker de eksisterende antagelser. Det kan være ”en brændende platform”1 eller en krise som kan begrunde eller kræve en forandring, som bryder med hidtidig praksis på afgørende punkter.

Central eller lokal forandringForandringens karakter, nødvendighed og omfang hænger tæt sammen med, om virksomheden befinder sig i en egentlig krise eller ej. Det påvirker forandringens omfang. Forandringen kan dreje sig om hele virksomheden eller


Side 5 af 32

Forandringsledelse

dele af den, fx en division, en afdeling, en medarbejdergruppe eller en tværgående projektgruppe. Forandringen bliver med andre ord mere radikal og omfattende, hvis organisationen befinder sig i en krisesituation, der kræver hurtige handlinger. Her vil der heller ikke altid være tid til at inddrage de berørte parter, på en ledelsesmæssig og kommunikativ korrekt måde. Det kan fx være i forbindelse med udskiftning af topledelsen, fusion, virksomhedsopkøb eller dramatisk faldende indtjening.

Forandring uden krise?

Samfundet ændrer sig og vi må følge med eller er det omvendt…? En forandring behøver ikke at være udefra kommende eller påtvunget, men kan også komme indefra i forsøget på at positionere virksomheden strategisk uanset omverden.En forandring er noget man kan beslutte, planlægge, styre og gennemføre, men enhver forandring fører til ændringer, som igen ændrer forudsætningerne for forandringen og dermed automatisk fører flere forandringer med sig.Det er således lederens opgave, at vænne sin arbejdsplads til forandringer ved løbende at tage initiativer, der gør medarbejderne mere fleksible og omstillingsparate. Dette fordrer, at medarbejderne ser udfordringer, muligheder og læring.Et eksempel på større forandringer uden krise, er f.eks. ændringer af virksomhedens værdigrundlag. Værdier og visioner er i dag dét, der binder virksomheden sammen, i stedet for den gamle regel- og kommandoledelse. Virksomhederne er tvunget til at bringe sig på omgangshøjde med informationssamfundet nye ledelses- og kommunikationsformer, hvis de vil fastholde konkurrenceevne og tiltrækningskraft. En virksomhed vil umiddelbart stå bedre, hvis den gennemfører dybtgående forandringer i god tid og det ser dygtige ledere!Det, at være proaktiv, giver ro til at opnå forståelse og accept hos medarbejderne, og dermed indføre en ny praksis i hverdagen. Og det er i høj grad et spørgsmål om forandring uden denne forståelse og accept er muligt i et viden-samfund, hvor det vigtigste produktionsapparat netop er medarbejderne!

Forandringer i et ledelsesteoretisk perspektiv

Kort rids over teorierneFra starten af 1900-tallet blev de klassiske organisationsteorier udviklet, blandt andet af de kendte teoretikere, Frederick Taylor og Max Weber. Her drejede det sig om, hvorledes mennesket udnyttes bedst, som supplement til maskinen. Hermed betegnelsen mekaniske teorier.

Lyset dæmpes og menneske kommer – laaaangsomt - i centrumStudierne af forholdet mellem lys og arbejdsmængde på General Electric’s Hawthorns fabrik i begyndelsen af 1930’erne viste overraskende, at der primært var en relation mellem den opmærksomhed, man gav medarbejderne og deres arbejdsmængde, og ikke, som man troede, mellem lys og arbejdsmængde. Den forsatte udvikling betød, at der blev set nærmere på at optimere forholdene mellem mennesket og maskinen til at forbedre forhold som f. eks. lys, lyd og hastigheden på samlebånd. Forskning viste forbedrede forhold, når der var fokus på det enkelte/grupper af mennesker. Hermed blev der langsomt skabt fokus på mennesket som relation og dermed over tid også på menneskelige ressource. Fædrene til vor tids HR er således kendte teoretikere som Maslow, Hertzberg og McGregor, selvom de ikke i sin samtid så sig som bannerfører for dette, men for en mere afbalanceret vægtning mellem maskine og menneske.


Side 6 af 32

Forandringsledelse

I takt med at balancen mellem menneske og maskine tipper, således menneskets betydning som, først produktionsapparat, siden som ressource, øges kompleksiteten, og der opstår behov for, at anvende nye metaforer for at beskrive forandringer og organisationer.Naturens organiske system, som den beskrives af biologien, er ligeledes uhyre kompleks. Det er derfor nærliggende, at benytte netop denne forståelsesramme til at beskrive en organisation, og dermed forandringer i den, som en levende organisme. En organisme, hvor relationer mellem mennesker og organisationer beskrives i mere strukturerede teorier om beslutningsteorier og strategiske analyser. Mest kendt er Leavitt`s forandringsmodel. Andre kendte teoretikere i denne tradition er Ansoff og Porter.Med andre ord kan man sige, at den løbende udvikling, i den ledelsesteoretiske verden, lægger mere og mere vægt på den menneskelige betydning. Der er en bevægelse fra maskine til menneske, som har betydet en tilsvarende bevægelse fra den autoritære ledelse, til den nye tids ledelse, f. eks. den lærende organisation, værdibaseret ledelse og forandringsledelse.Hvad næste trin i bevægelsen fra maskine til menneske bliver, kan kun blive spekulation. I vores perspektivering fremsætter vi nogle synspunkter, som bygger på nogle iagttagelser vi har gjort.

HRMSom fællesbetegnelse på ledelsesteorierne, som sætter menneske i centrum, benyttes HRM. HRM betyder oprindeligt Human Relations Management (George Elton Mayo (1880-1949)) da han i sine forsøg tilskrev sine resultater, de relationer der var mellem medarbejdere indbyrdes, og medarbejderne og ledelsen. Senere er der kommet mere fokus på medarbejdernes ressourcer, og HRM er nu oftest en forkortelse for Human Resource Management. HRM findes i en helt masse forgreninger, der alle har udvikling og forandring af medarbejderen og lederen, som omdrejningspunkt. Grundantagelsen for HR er, at hvis man vander mennesker, så gror organisationen.HR fører uundgåeligt til fusion af ledelsesteori og social-psykologisk teori. Grænsen mellem medarbejder- og lederidentitet og personlighed bliver stadigt finere. Der er en gråzone mellem ledelse og psykologi som bevirker, at ledelse ikke længere kan forholde sig til organisationer eller mennesker generelt, men er nødt til at forstå det enkelte menneske ved at forstå de psykologiske faktorer der er i spil, uanset om det er på arbejde, eller dybt personligt.

Hvad er ledelse?

Det er vores opfattelse, at der ikke kan gives noget entydigt svar på det. En af Lederens opgaver er, at sikre virksomheden produktion, altså at få mest mulige ressourcer ud af sine medarbejdere, men ledelsen må samtidig udføres på en måde der gør, at medarbejderne kan lide at være der. Man kan sige han er mægleren, der både skal tilgodese de krav der kommer fra topledelsen, og de ønsker der kommer fra medarbejderne. Men det er jo ikke nok for lederen, kun at beskæftige sig med denne vinkel. Der er mange andre faktorer, der er mindst lige så vigtige. Derfor arbejder mange virksomheder med Balanced Scorecard. Teorien tager udgangspunkt i, at det ikke er tilstrækkeligt at styre og udvikle virksomheden, ved kun at betragte et perspektiv. Der har, som nævnt, igennem tiderne været mange teorier om, hvad ledelse i grunden er. I det 20. århundrede har der været 2 hovedretninger. Den ene går i retning af at disciplinere arbejdskraften. Den anden går i retning af at fremelske de menneskelige ressourcer. I bund og grund, er det McGregors X/Y-teori vi har fat i. Virksomhedens kontekst er også bestemmende for, hvordan ledelse bliver udført. På slagterierne f.eks. er der stadig en udpræget tayloristisk ledelse, hvor ledelse og medarbejdere står stejl overfor hinanden, og hvor forandringsprocesser har trange kår. Mange forsøg på at ændre organisationen i retning af mere kvalificerede job, har ikke båret frugt. Man


Side 7 af 32

Forandringsledelse

ser stadig mange ufaglærte i ensformige job, noget som ikke er særlig udbredt i andre brancher.2 Man kan derfor ikke give et entydigt svar på, hvad ledelse er. Dels er ledelsesopfattelsen afhængig af hvilket menneskesyn man har, og dels hvilken virksomhed vi taler om.Ledelse er også meget situationsbestemt. F.eks. er der jo forskel på, om det er en sergent, der skal lede sine soldater i krig, eller der er tale om ledelse i et konsulentfirma. Et af de steder man har levet McGregors Y-teori ud i livet er i Middelfart Sparekasse. Her arbejder man med begrebet ”Empowerment”, som kan oversættes til selvledelse. Sparekassen er netop blevet kåret til Europas bedste arbejdsplads inden for den finansielle sektor af ”Great place to Work institute”. På Sparekassens hjemmeside3, kan man læse at der er arbejdet intenst med personlig udvikling og selvledelse siden starten af halvfemserne. I en artikel i Jyllands-Posten d. 09.05.2007 kan man læse, at det i starten var en stor omvæltning for lederne, at de længere ikke skulle lede og kontrollere, men i princippet slippe tøjlerne, og lade medarbejderne selv træffe beslutningerne. Forandringen var også vanskelig for medarbejderne.Det er klart, at medarbejderen skal være klar til at blive selvleder. Ledere og medarbejder bliver forberedt på at udøve selvledelse ved, at de får afstemt sine forventninger til hinanden, og at man følger op på tingene. Hvad er gået godt, og hvad er gået knap så godt?

Hvordan udføres ledelse?Der tales i international ledelsesteori om to spor: ”management” og ”leadership”. På dansk bliver begge begreber oversat til ”ledelse”. Det skaber forviklinger, da de to begreber dækker over noget forskelligt.Management er lig med en hård variabel, som omfatter arbejds-/ansvarsfordeling, økonomi og teknologi. Her vil lederen have styringen.Leadership er lig med en blød variabel, som sidestilles med behov, motivation, trivsel og holdninger. Her vil lederen have lederskabet med fokus på personlige egenskaber, formulerer nye mål og inspirerer til indsats og samarbejde.

Lederen i centrumCitat fra Peter Høgsted, Ikea,; ”Chef bliver du ved udnævnelsen, leder bliver du først, den dag din ledelse efterspørges” Lederen kan defineres som ”en person, der står i front med noget”. Ordet leder er beslægtet med at styre eller føre. Lederen skal med andre ord gå forrest, vise vej og kunne vejlede.Hvor lederen før var enehersker medinddrager lederen nu medarbejderne og deres kompetencer.Det betyder en stor forskel for medarbejderne. Fra at medarbejderne så op til deres leder, som udtrykte sikkerhed, skabte tillid og havde magt, til nu hvor lederen opstiller visioner og hermed giver medarbejderne plads til at skabe deres egne rum og rammer, lade medarbejderne eksperimentere og lære af deres handlinger. Kommunikationen spiller en yderst væsentlig rolle i dag.Der findes mange teorier om, hvorledes lederen bør agere i givne situationer, men fælles for alle teorier er, at man ikke kan bruge disse som en brugsanvisning, men i stedet finde inspiration og afprøve dette i praksis.


Side 8 af 32

Forandringsledelse

6. Hvad er forandringsledelse?

Forandringsledelse er blevet et af de mest aktuelle ledelsesbegreber indenfor de sidste år. Det sker med afsæt i den konstante udvikling i vores samfund og organisationer, der medfører at vi forholder os til forandringer. Før var stabilitet normen, men nu sker der forandringer hele tiden. Det er dermed blevet et livsvilkår at være i forandring. Forandringsledelse som begreb, er også blevet dyrket som en måde at peppe begrebet op på, og tilføre begrebet ledelse en dynamik og energi gennem tilføjelse af, det i ledelseskredse, positive ord forandring.I bund og grund er der ikke forskel på ledelse og forandringsledelse. Man kan ikke i en virksomhed der forandringer sig (og det gør alle i foranderlig verden) udøve stilstandsledelse… al ledelse er dermed også forandringsledelse. Når forandringsledelse er så meget oppe i tiden, kan det også hænge sammen med, at vi faktisk hidtil har haft for dårlige erfaringer med at gennemføre forandringer, og derfor har behov for at blive bedre til at forandre. For at indkredse begrebet forandringsledelse, udover afklaringen af begrebets enkeltelementer, vil vi anskue begrebet forandringsledelse ud fra to synsvinkler: hvad skal forandres og hvordan opleves forandringsledelse. Man kunne også anskue forandringsledes ud fra en ren socialkonstruktivistisk vinkel hvor der ”blot” er tale om, at sætte en anden etikette på begrebet ledelse. Dette er behandlet andre steder i opgaven. For nogle af de forfattere vi har læst, f.eks. Kotter, er forandringsledelse en afgrænset disciplin, som har en nøje afgrænset start og slut. Man kunne også kalde det en mekanisk opfattelse af begrebet forandring, men vi ser en tendens til, at stadig flere opfatter forandring som noget konstant, f.eks. Brandi og Hildebrandt. Så der sker en sammensmeltning af de to begreber og den reelle forskel på dem forsvinder. At forandringsledelse så står tilbage som vinder og fortsættende begreb en tid endnu, skyldes den dynamik sammensætningen har, i forhold til det grundlæggende begreb ledelse.

Hvad skal forandres?Enhver større forandring er et omfattende og komplekst indgreb i virksomhedens hverdag. Leavitt har med sin diamant skabt et værktøj til at kortlægge sammenhænge i virksomheden. Leavitts model forenkler virkeligheden ved at opdele virksomheden i 4 dele, som indbyrdes er afhængige af hinanden med en central placering af ændringsagenten, som oftest er lederen. Modellen kaldes også STOP, da vigtigheden er at stoppe op og gøre sig overvejelse om, hvorledes delelementerne i virksomheden påvirkes.Ved at benytte Leavitts forandringsmodel til analyse af forandringen, bliver delelementer og omverden indbyrdes sammenhæng tydelig og i det fremme ledelsens eftertanke, og dermed mulighed for løbende tilpasning.Der er en tendens til at fokusere meget på forandring af mennesker, mens de forandringer der sker i systemer, processer ect forudsættes. Det skyldes at det, at forandre mennesker og den kultur de skaber, er ganske vanskeligt.

Et bud på hvorledes forandringsledelse oplevesNår en forandringsbølge skylder gennem virksomheden, opleves den helt forskellig, afhængig af hvor i virksomheden man er placeret, og hvilken rolle man har. Det er ledelsen der beslutter hvad der skal forandres og hvordan, mens det er medarbejderne på lavere niveauer, der får besked på hvad der skal forandres og hvilke konsekvenser det vil have. Den autoritetsrelation som hersker i virksomheden mellem ledere og medarbejdere, skaber også forskel i oplevelsen af forandring. Lederen er den besluttende og igangsættende og oplever, at have en række muligheder og handlefrihed, mens medarbejderen


Side 9 af 32

Forandringsledelse

er modtagende og udførende og derfor skal forholdes sig til beslutninger andre har truffet, og har dermed ikke som udgangspunkt samme handlefrihed.Uanset om forandringen stiller krav til medarbejderen om, at tilegne sig andre kompetencer, eller der er tale om at der skal etableres en anden kultur med andre holdninger, værdier og ændret adfærd (eller det hele på én gang), vil medarbejderen føle, at hans handlemuligheder er mindre end de, som træffer beslutningerne.

Hvorfor går forandring galt?Mange organisationer i virksomheder og det offentlige har søsat forandringer, men har oplevet, at det ”kuldsejler” med store omkostninger for både virksomheden og medarbejderne til følge. Det er måske ikke forandringen, men måden der arbejdes med forandringen på, der er problemet og som skaber modstand.

Mangelfuldt implementerede forandringer er baggrunden for, at der pt. fokuseres så uforholdsmæssigt meget på netop denne disciplin i ledelse. Det er sikkert også derfor, at der uddannes og efterspørges så mange MBA’ere i

forandringsledelse.

7. Hvorfor er forandring og ledelse vigtig?

Forandringsprocesserne er kommet for at blive, ja det er nærmest blevet en tilstand i mange virksomheder. I bogen ”Ledelse af forandringer”4 taler de 2 forfattere om forandring som konstant tilstand.

Forandring som tilstandTidligere var det almindelig med 25 og 40 års jubilæer blandt medarbejderne. Virksomheder lå hvor de altid havde ligget. Teknologi, omverden og produkter var konstante.Nu bliver det mere og mere almindeligt, at medarbejderne er ansat i kortere tid. Zapperkulturen har også ramt arbejdsmarkedet. De arbejdspladser, som traditionelt har kunnet tilbyde livstidsstillinger, var tidligere meget attraktive, men har i dag mere end svært ved at skaffe kvalificeret arbejdskraft. Zapperkulturen har indflydelse på den psykologiske kontrakt og loyalitetsforholdet mellem arbejdsgiver og –tager. Det betyder også, at forandringer i virksomhederne bliver mere nødvendige, fordi der ofte ansættes nye medarbejdere, med andre kompetencer. Halvårlige strukturændringer er ikke ualmindelige.

Vækst er livsnødvendig

En grundlæggende forudsætning for den kapitalistiske samfundsmodel, er at der altid arbejdes for at skabe vækst i omsætning, dækningsbidrag og effektivitet.


Side 10 af 32

Figur 1 Overblik over forandringer er nødvedigt når det går stærkt...

Forandringsledelse

I andre kulturer, f.eks. den budistiske, er kapital ikke målestokken for vækst og udvikling. Her lægges vægt på åndelig vækst og udvikling af kapitalen er underordnet.Uanset det, er vækst = udvikling som kræver forandring. For at skabe vækst er man nødt til at gøre noget mere eller noget andet.

Driver for forandring

Der kan være mange grunde til at virksomheden har behov for at forandre sig. Der kan være tale om interne eller eksterne grunde. Interne grunde kan f.eks. være:

· Organisationen ændres på grund af afgang/tilgang af personale· Kulturen i virksomheden ønskes ændret· Organisationens holdninger skal bearbejdes og ændres.· Økonomi· Generationsskifte

Forandringsprojekter på grund af eksterne forhold, er nok den hyppigste årsag til forandringer.Eksterne forhold der stiller krav om forandring:

· Teknologi· Kundekrav til produktet/ydelserne virksomheden leverer· Konkurrenter og markedsforhold· Lovgivning, miljøkrav· Politik (politiske beslutninger, såsom forsvarsforlig,

kommunesammenlægninger etc.)

Der er mange drivere, som skaber behov for ændringer i organisationer. Vi har valgt at skrive lidt om globalisering, teknologi og demografi. Disse tre drivere er de der oftest omtales i erhvervspressen som bevæggrunde til forandringer der iværksættes i såvel danske som internationale virksomheder.

GlobaliseringGlobalisering er betegnelsen for en stadig stigende kulturel og økonomisk udveksling mellem de forskellige verdensdele. Globaliseringen har mange underliggende drivere, hvor politik og teknologi er de væsentligste.

Forsvaret forandrer sigForsvaret forandringsproces, kan kædes direkte sammen med den ene af disse 2 drivere, nemlig politik.Det, der reelt startede forandringsprocessen, var afslutning på den kolde krig, ved murens fald i 1989. Det klare fjendebillede (Rusland) var med et slag væk. Forudsætningen for ledelse i forsvaret var ændret, og man var nødt til at gøre op med tidligere tiders forsvar. Man måtte erkende, at ikke kun politiske krav, men også militære, sociale og økonomiske forandringer, som forsvarets ledelse ingen indflydelse har på, kan skabe ganske store krav om et forandret forsvar.Der var behov for at finde en forandringsmodel der kunne anvendes. Leavitts forandringsmodel kunne ganske udmærket anvendes, men det er nødvendigt at se politik som en forudsætning for hvert af de fire elementer i modellen.


Side 11 af 32

Forandringsledelse

Figur 2: Leavitts forandringsmodel

Opgaverne var forandret, derfor skulle strukturen ændres. Der var ikke længere behov for en mobiliseringshær. Materiellet, eller teknologien, skulle nu ikke bruges til at forsvare Danmark og personerne (medarbejderne) skulle uddannes til de nye opgaver. Man måtte overveje hvilke muligheder der retfærdiggjorde, at forsvaret stadig skulle eksistere. Der skulle dog snart vise sig en mulighed, da der i starten af 90’erne opstod borgerkrig i Balkanområdet, og det internationale verdenssamfund greb ind overfor de kæmpende i området med en fredsskabende, og senere en fredsbevarende styrke. Danmark meldte sig som deltager i operationen, og den 5. april 1992, var den danske fredsbevarende styrke på plads. Siden har mere end 30.000 danskere været udsendt, først til Balkan, senere Irak, Afghanistan og mange andre eksotiske steder.Denne beslutning førte til, at mange af de militære ansatte i forsvaret opsagde deres stilling. De var ikke gået ind i det danske forsvar for at blive sendt i krig! Det førte med sig, at også civile skulle kunne sendes ud. Alle ansatte blev præsenteret for en kontrakt, hvori man som ansat i forsvaret skulle acceptere en mulig udsendelse, hvad enten man er civilt eller militært ansat. Hvis man ikke skrev under, var det fyringsgrund.

En sådan forandring af forsvaret er en stor mundfuld. Man skulle ændre i materielanskaffelserne så de fremadrettet også blev angrebsvåben. Man anskaffede f.eks. raketkastersystemer, der kunne uskadeliggøre fjendtlige styrker inden de angreb. Man anskaffede minerydningsmateriel, der kunne rydde op i områder med udlagte miner, så lokalbefolkningen kunne færdes der igen. Flyvevåbnets F-16 fly skulle gennemgå en stor modifikation, for at kunne arbejde sammen med andre NATO landes fly, og Søværnets skibe skulle ændres til at kunne transportere store mængder af materiel på kort tid. Alt sammen noget der koster masser af penge. Samtidig var personelsammensætningen, som tidligere nævnt, ikke den mest fleksible. Tidligere blev forsvaret betragtet som en tryg arbejdsplads, hvor ting tog den tid de gjorde. Holdningen var, at ”det vi ikke når i dag, skal vi ikke lave om i morgen”. Nu blev der pludselig stillet krav til deadlines, samtidig med, at mange af kollegerne var udsendt. Det betød at der blev travlt alle steder.

Den seneste store forandring i forsvaret kom som følger af 11. september 2001. Nu gik det op for hele verden, at den egentlige fjende var terrorismen. En lidt besværlig fjende, da den er usynlig.

Forandringen blev forankret i det seneste forsvarsforlig (aftale om forsvaret ordning fra 2005 – 2009).

Forsvarsforliget forudsætter at der oprettes funktionelle tjenester. Tidligere, har alle myndigheder haft egne økonomi-, personel- og it folk. Desuden havde hvert værn sin materielkommando. Det er nu ændret, så forsvaret i stedet har oprettet fælles centrale myndigheder (forsvarets Materieltjeneste, -regnskabstjeneste, -personel tjeneste, -koncernfælles it etc.) Denne forandring er i fuld gang pt. og er også en stor forandring, idet det betyder, at mange enten er tvunget til at flytte til andre egne af landet, eller at skifte job. Mange har valgt det sidste, og forsvaret har accepteret, at kompetenceniveauet falder i en periode, indtil medarbejderne lærer at udføre det nye job. Desværre har det vist sig, at det er mange kernekompetencer der mangler. De specialuddannede ingeniører, som arbejdede i Hjørring, ønsker ikke at flytte


Side 12 af 32

Forandringsledelse

med til Ballerup. I københavnsområdet er det ikke let at tiltrække erfarne ingeniører til den løn forsvaret vil betale.

Forsvaret og vi andre bliver klogere på forandringerErfaringerne viser tydeligt, de meget komplekse sammenhænge der er, i en forandringsproces, ikke mindst når der åbent drives politik. Der drives også politik i private virksomheder, men her foregår det oftest skjult og med mindre gennemskuelige motiver.

Globalisering eller ej, der er stadig lang vej fra Hjørring til København, hvilket også Told & Skat har måttet erkende. En række private virksomheder har, med skiftende held, forsøg sig med outsourcing af fx callcenter til Indien, men støder også her i en række kulturelle udfordringer.

Teknologisk udvikling og TDCSom en anden driver for forandringer spiller den teknologiske udvikling en fremtrædende rolle. TDC´s udvikling er et godt eksempel på det.For at starte ved begyndelsen, skal vi helt tilbage til 1844, hvor Morse sender det første telegram, efter at have brugt flere år på at udtænke og fremstille et brugbart apparat, og en kode der kunne anvendes. 10 år senere, blev den første telegraflinie taget i brug i Danmark, og aviserne bliver nu forsynet med telegrammer hver dag. Der er allerede da bekymring for, om informationshastigheden er skadelig for nerverne, og giver anledning til stress! I 1876 tager Graham Bell patent på telefonen, og kun 4 år senere ser det første danske telefonselskab (Kjøbenhavns By- og Hustelegraf) dagens lys. Det bliver starten på det, vi i dag kender som TDC. Efter dannelsen af det københavnske selskab går der kun få år, inden hele landet bliver dækket ind af de fire store teleselskaber, der fungerer helt frem til de bliver en del af Tele Danmark i 1995.Den teknologiske udvikling har, i alle årene, været medvirkende til, at virksomheden har skullet forandre, og tilpasse sig. I starten, var det ikke muligt selv at ringe op. Man ringede op til en central, hvor der sad en ”telefondame” som forbandt linien. I 1953, blev den første fuldautomatiske (mekaniske) central taget i brug, med der skulle dog gå 25 år inden alt var automatiseret, og telefondamerne kunne blive sendt på pension. Senere fandt der en tilsvarende udvikling sted, da man gik fra relæstyrede centraler, til digitale centraler.I halvtredserne bliver den første mobiltelefon taget i brug. Den vejede 40 kg., og kostede det samme som en bil. Op i gennem tresserne, begynder det for alvor at gå stærkt med den teknologiske udvikling. Efter opfindelsen af Silicium Chippen, som kan erstatte tusinde transistorer, går det stærk med udvikling af computere, TV, rumfart og meget andet.Den 2. januar 1969 bliver grundlaget skabt for nyt netværk i USA. Det hedder i første omgang APRAnet, og har til formål at give forskere ved udvalgte universiteter i USA adgang til at udveksle forsknings- og dataressourcer via et e-mail program. Dette netværk blev grundlaget til det vi i dag kender som Internettet. Danskerne bliver koblet på nettet i starten af firserne, men det var først i 1991 det egentlige Internet, som vi kender det i dag, blev lanceret.I mellemtiden var der kommet dankortautomater, lyslederkabler, kabeltv, TV2 var gået i luften, og politiske kræfter arbejdede, i samarbejde med teleselskaberne, på at skabe et nyt stort teleselskab for også, at møde den ventede internationale konkurrence. Et tegn på, at udviklingen går hurtigere i dag end tidligere, kan ses på den hastighed, hvormed Internettet har spredt sig. Da radioen i sin tid blev lanceret, gik der 38 år inden der var 50 mio. lyttere. TV nåede dette tal på 13 år, men Internettet nåede tallet på kun 4 år. Det regnes i dag med, at ca. 1 milliard mennesker i verden har adgang til nettet.


Side 13 af 32

Forandringsledelse

Teleselskabet er et godt eksempel på hvordan kravene til forandring af virksomheden kommer via den teknologiske udvikling. Hvis virksomheden ikke havde formået at udnytte de nye teknologier i takt med de blev udviklet, var der ikke noget der hed TDC i dag. Udviklingen, fra de første telegrafmaskiner, til det vi kender i dag er ubegribelig.Udvikling af computere og programmer her til, er et af de områder der virkelig har rykket på få år. Bill Gates, grundlægger af Microsoft, sammenlignede i 2001 bilfabrikanten General Motors med computer industrien på følgende måde: “Hvis GM havde fulgt med den teknologiske udvikling som computer industrien havde, så ville en bil koste 25 dollars og køre ca. 450 km/liter”. General motors besvarede bemærkningen med at udstede en pressemeddelelse hvor de blandt andet skrev, “Ja, men så ville du have en bil der bryder sammen 2 gange om dagen”.5

Grundlæggende ændringer for TDCTDC står, i disse år, overfor en grundlæggende ændring i den teknologi der er tilgængelig, og går fra punkt til punktlinier af kobber, til netværk af fiber hvor mange forskellige typer af data frit kan flyde, i hidtil usete båndbredder. Den teknologiske udvikling, giver løbende TDC udfordring, i form af nye konkurrenter, langt mere effektive omkostningsstrukturer og andre krav til kompetence.

DemografiUdover politik og teknologi er demografi en vigtig driver for forandring. Det er også en den driver der er mest forudsigelig hvad angår statistik, men uforudsigelig hvad angår indvandring, integration og kulturens udvikling.Danmark er del i en stadig mere globaliseret verden, og er derfor kun en lille brik i det store verdensbillede. Det er af stor betydning for fremtiden, hvordan den forventede demografiske udvikling vil blive. Tal og oplysninger er hentet fra en rapport som hedder Indvandrere, offentlige udgifter og finanspolitisk holdbarhed, af Danish Rational Economic Agents Model, DREAM, Oktober 20046.

Befolkningstali Danmark

2000 2006 2020 2060

Samlet set 5,34 mio. 5,40 mio 5,40 mio. 5,13 mio.Heraf indvandere og efterkommere

0,38 mio. 0,53 mio. 0,66 mio. 1,04 mio

Alder 1981 2002 2040 2080Over 65 år 0,74 mio. 0,80 mio. 1,22 mio. 1,15 mio.


Side 14 af 32

Forandringsledelse

Arbejdsstyrke 2000 2006 2020 206017 – 65 år 2,77 mio. 2,75 mio. 2,69 mio. 2,35 mio.Heraf indvandere og efterkommere

0,15 mio. 0,19 mio. 0,29 mio. 0,47 mio.

Set ud fra ovenstående tal tyder alt på, at det kan blive svært at finde nogen, der kan passe os, når vi bliver gamle.

Ændrede rammer og betingelserDenne dystre demografiske udvikling er medvirkende årsag til, at virksomheder har behov for at forandre sig. Med udsigten til at den samlede arbejdsstyrke bliver mindre, og samtidig ældre, må virksomheder nødvendigvis gennemgå forandringer. Hvilke, afhænger af de strategiske valg der træffes. Tror vi, at ældre om 30 år er lige så plejekrævende som i dag? Tror vi, at en medarbejder har samme produktivitet som i dag? Tror vi, at indvandrer er integreret i samme udstrækning som i dag eller bedre? Disse svar (og mange andre) skal danne baggrund for at beslutte de forandringer der skal ske i såvel samfund (politik), som i private virksomheder (teknologi og demografi)

Mangfoldighedsledelse

Som et supplement til forandringsledelse som ledelsesretning kan især mangfoldighedsledelse være relevant. Mangfoldighedsledelse7 drejer sig om at udnytte forskellene hos medarbejdere med forskellig baggrund. Det er vigtigt, at alle ressourcer bliver anvendt på en fornuftig og effektiv måde. Selvom medarbejderne kommer med forskellig alder, faglighed, religion, køn og etnicitet, skal fremtidens organisationer forstå at bruge mangfoldigheden til løsning af virksomhedens mange forskellige opgaver.Mangfoldighedsledelse kan medvirke til at indbygge et beredskab for forandring i virksomheder gennem dens mangfoldige kompetencer – ikke mindst i en globaliseret verden. Især offentlige ledere stilles overfor politiske krav om, at der i organisationerne er medarbejdere med forskellig baggrund. F. eks står der i alle forsvarets stillingsannoncer, at ”Forsvaret ønsker at fremme ligestilling og opfordrer derfor alle interesserede uanset alder, køn, religion eller etnisk oprindelse til at søge stillingen.”Det er ikke et ukendt fænomen hos ledere, at når de ansætter nye medarbejdere, så forsøger de at finde en som dem selv. Senest har en undersøgelse8 vist, at kvindelige ledere ansætter kvinder i lederstillinger. Det er vel ikke så underligt. Sådan har mænd jo gjort i generationer!Problemet er blot, at man får man en personalesammensætning der er meget ens, måske til skade for virksomheden.Ideen til mangfoldighedsledelse kommer fra USA. Det er ikke så mærkeligt, når man ser på befolkningssammensætningen, med de mange minoritetsgrupper. Fordelen ved at bruge mangfoldighedsledelsesprincippet er mange. F.eks. kan mangfoldighed i virksomheden

· give mulighed for at identificere nye markeder · give mulighed for kontakt til nye kundegrupper · styrke virksomhedens image


Side 15 af 32

Forandringsledelse

· give mulighed for en bredere rekruttering af den bedste arbejdskraft· beredskab og parathed til forandringer

Især det offentlige Danmark er nødsaget til at anvende begrebet, på grund af de stadig større problemer med integration. De efterhånden store etniske grupper i vort samfund er lettere at integrere, hvis de får tilknytning til arbejdsmarkedet. Og selv samme arbejdsmarked kan få løst nogle af sine akutte problemer med at skaffe arbejdskraft. Nogle virksomheder har taget ideen til sig, og nogle anvender forskellighedsprincippet i sin markedsføring. F. eks har både McDonald9 og IKEA10 anvendt mangfoldighed/forskellighed i deres personalepolitik. For få år siden var IKEA fremme i medierne med deres beslutning om, at der ikke længere ville blive holdt julefrokost for virksomhedens medarbejdere, da der er en lang række af medarbejderne der ikke fejre jul, på grund af en anden religiøs baggrund.

Verden har altid forandret sig – nu går det hurtigere

Ser man tilbage opdager man, at verden har forandret sig enorm de sidste blot 40 år. Tidligere var forandringer ikke så nødvendige som i dag. Man så ofte virksomheder gå i arv fra far til søn og sønnesøn, uden der blev ændret ret meget ved virksomhedens koncept. (Smedevirksomhed, tømrer og andre håndværksfag). Nu går udviklingen i samfundet så hurtig, at dette ikke længere er muligt. Et område som elektronik, kommunikation og IT har stor betydning for forandringerne. Den elektroniske verden har holdt sit indtog i erhverv, som tidligere var stolte traditionelle håndværksfag. Tænk blot på computerteknologien i nutidens biler. Og snedkeren af i dag, laver ikke sine vinduer, uden det er en computerstyret fræser, der klargør alle samlinger. En moderne snedker er mere programmør en egentlig håndværker.Informationsteknologien i vores samfund, har også gennemlevet en voldsom forandring de sidste 40 år. I tresserne var der kun en dansk tv kanal, og alle nyheder blev formidlet her igennem. Der var altså tale om, at alle blev informeret om det samme på samme tid. Nu er informationsstrømmen enorm. Der findes tv kanaler, der kun sender nyheder, og stort set alle har adgang til Internettet. Det betyder at verden er blevet mindre, og nyheder er fremme i medierne i løbet af meget kort tid. Verden har altså forandret sig voldsomt, og dermed har virksomhederne også været nødt til at tilpasse sig, eller alternativt, at dø.

Forandring kræver ledelseI en forandringsproces, er der stor behov for ledelse. Men ofte er det ikke nok. Der er behov for at skabe alliancer langt ned i organisationen. Der er flere måde at gøre det på, men en af de metoder man oftest ser brugt, er såkaldte forandringsagenter. Det er specielt udpegede nøglemedarbejdere og ledere, ofte positive og forandringsvillige, der informeres og uddannes til, at gå hjem i organisationen, og understøtte medarbejdernes mod på forandring og give forandringen mening for den enkelte. De virker som rollemodeller og er særligt velegnet når kultur og adfærd skal forandres.En del af medarbejderne, har typisk ikke har bestemt sig til, om de er for eller imod forandringen. De kan påvirkes i begge retninger. De såkaldte fencesitteres skal håndteres proaktivt, da de ellers vil kunne bremse, eller sågar standse en forandringsproces. Det er en ledelsesopgave. Det handler om, at påvirke i positiv retning. Det kan med fordel gøres med forandringsagenter, som hentes blandt de reelt allierede, og de positive kritikere.


Side 16 af 32

Forandringsledelse

Fravær af ledelseDet der typisk sker, når der på den ene eller anden måde er fravær af ledelse, er, at medarbejderne bliver frustreret og i mange tilfælde siger op og forlader

virksomheden. Det behøver nødvendigvis ikke, at være fordi der

mangler en leder. Det kan også skyldes, at lederen ikke er synlig i organisationen. God ledelse er, at der skabes relationer mellem leder og medarbejder ved hjælp af kontakt, dialog og gensidig respekt. Lederen skal kunne synliggøre sine visioner og mål og kunne pege på de veje, der fører til de ønskede resultater.

Hvilken ledelse er nødvendigNår man som leder, skal stå i spidsen for en forandringsproces, er der nogle forudsætninger man bør være klar over. Man kunne kalde forudsætningerne for spilleregler. Professor John Kotter (Harvard Business School) har studeret en række store virksomheder i USA, og har identificeret 8 typiske fejltagelser, og har derfor udviklet en 8 trins model11, for at kunne imødegå disse fejltagelser.Forsvarschefen, H.J. Helsø, har også et bud på sådanne regler. Han omtaler en 5 trins model i en af sine taler om forandringsledelse12. Kort fortalt siger han:

· Forandring skal gøres vigtig, synlig og forståelig for alle involverede.· Forandringen skal klargøres, således at alle niveauer er forberedt.· ”Kompetente” ledere skal overtage ansvaret og reelt at føre

forandringen ud i livet.· En ”top-down” forandring kræver inddragelse af personellet og deres

viden er en nødvendighed.· ”Træghed”. Organisationsstruktur kan relativ let ændres. Den

personelmæssige del er omfattet af klare aftaler og regler vedrørende forflytning, klassificering, afskedigelse etc., og de skal overholdes på alle niveauer.

Fælles for begge ovenstående modeller er en grundopfattelse af, at medarbejderne er modstandere af forandringer. Man kunne også hælde til den anskuelse, at medarbejderen er modstandere af at blive forandret, som Søren Brandi gør i et interview13 med Kirsten Grumstrup. Han siger endvidere, at han tror, at der stadig findes mange ledere, der ikke har forstået forskellen mellem forandringer og at blive forandret endnu.


Side 17 af 32

Figur 3: Egen tilvirkning efter Wenche Strømsnes

Tillid

Enighed

Høj

Lav

HøjLav

Allierede(rygklappere)

Kritikere(af et godt hjerte)

Fjender(du ved det – de ved det)

Sengevarmere(de venter på fiasko…)

Fencesitters

Anvend som hovedregel din personlige

magtbase.

Anvendelse af formel magt vil ofte blive

opfattet som tillidsbrud.

Formel magt er ofte et godt valg.

Din personlige magt kan være med til at skabe

tillid, men vil ofte blot være ligegyldig.

Forandringsagenter

Tillid

Enighed

Høj

Lav

HøjLav





Fencesitters

Tillid

Enighed

Høj

Lav

HøjLav





Fencesitters

Tillid

Enighed

Høj

Lav

HøjLav





Fencesitters

Anvend som hovedregel din personlige

magtbase.

Anvendelse af formel magt vil ofte blive

opfattet som tillidsbrud.

Formel magt er ofte et godt valg.

Din personlige magt kan være med til at skabe

tillid, men vil ofte blot være ligegyldig.

Forandringsagenter

Forandringsledelse

Måske er der bare tale om at lederen nærmest ”forventer”, at medarbejderen er modstander af, at skulle deltage i forandringsprocessen. Måske forståeligt, hvis medarbejderen har været igennem seancen flere gange før, uden der er kommet noget ud af det. På den måde skaber lederen en stemning, der faktisk gør, at der opstår modstand mod de forandringer der ønskes gennemført, blot fordi det forventes!Lederen er måske samtidig i besiddelse af et særligt gen der gør, at alting skal forandres. Ledere bliver ofte forfremmet, fordi han har været fremme i skoene, og er leder, fordi han elsker forandringer. Lederen har derfor et ukritisk forhold til de forandringer der bliver gennemført, fordi det kan føre til endnu en forfremmelse. Mange af de forandringsprojekter, der bliver gennemført, bliver aldrig vurderet efterfølgende. Har projektet givet det overskud, den omsætningsforøgelse, den kundeudvidelse eller den effektivitetsforøgelse virksomheden forventede, da den startede projektet? Og ville effekten være kommet uanset virksomhedens forandring? Svært at sige, og svært at finde litteratur om emnet, da det ikke er særlig populært at indrømme fejlslagne projekter, og det ikke er til at måle. Man kan jo ikke lave et parallelforløb i virksomheden. Det koster normalt nogle hoveder at lave fejlprojekter, så man holder lav profil, hvis man er klar over det.Selvskabte plager?Hvor ofte ser man ikke en ny direktør vende hele organisationen på hovedet, som det første han gør når han er tiltrådt. Er det at gøre virksomheden noget godt, eller er det for at markere sig, skabe monumenter, sætte et fingeraftryk, og for måske i sidste ende at skabe en forandring der gør, at ingen kan måle resultaterne i forhold til den tidligere direktørs resultater? Bogen, ”Ledelse af forandringer”14, beskriver nogle virksomheder, der med stor succes har gennemført forandringer på forskellig måde. Men hvor mange forandringsprocesser er aldrig blevet gennemført, fordi de er kuldsejlet undervejs? Ca. 2/3 af alle forandringer fejler, mener Hildebrandt og Brandi, der dog ikke kan fremvise nogen sikker emperi.

8. Mennesker og forandring

Forandringsoptimist eller forandringspessimist?

En del mennesker reagerer meget positivt på forandringer og ligefrem opsøger dem - man taler om, at de er forandringsvillige eller forandringsparate. Hos denne type mennesker er der ikke behov for at forstå forandringens baggrund, men forandringen hilses velkommen for … forandringens skyld!Andre mennesker reagerer derimod mere afbalanceret på forandringer. De overvejer fordele og ulemper og ønsker gode begrundelser for forandringen. De finder ikke at forandring for sin egen skyld tjener noget formål – men tværtimod skaber unødvendig uro og ubalance. Disse mennesker reagerer ofte først, når behovet for forandring synes tvingende nødvendigt. Hvorfor ændre noget, der tilsyneladende går godt?

Forandring er en rejse i det uvisseDet er et udbredt dogme, at de fleste mennesker sig utrygge ved forandringer – uanset om det er større organisationsændringer i arbejdslivet eller forandringer i privatlivet. Selv om forandring er et grundvilkår i tilværelsen, så har mennesker et basalt behov for tryghed, helhed og stabilitet. Mennesker har en stærk trang til at holde fast ved det kendte og behov for at være i kontrol. Dette grundlæggende behov for tryghed står i stærk kontrast til, at forandringspresset er vokset voldsomt i det moderne samfund. Nutidens mennesker har fået en bevægelighed og et hav af muligheder, som aldrig før set i historien. De mange forandringer og valgmuligheder, manglen på et fast


Side 18 af 32

Forandringsledelse

værdimæssigt ståsted, lægger et stort pres på den enkeltes identitet og evnen til konstant at omstille sig.Forandringer er, i et eller andet omfang, altid forbundet med usikkerhed, angst, tvivl og forsvar. Om det er en begivenhed i privatlivet, eller i arbejdslivet, så påvirker forandringen vores tilværelse, alt efter hvor dybtgående forandringen er. I sin yderste konsekvens kan forandringer ryste selve eksistensen og livsgrundlaget. Det gælder f.eks. i forbindelse med afskedigelse, skilsmisse, arbejdsløshed, social deroute, alvorlig sygdom og dødsfald15. Om usikkerhed i form af angst, tvivl og forsvar altid skal tolkes som noget negativt, er derimod ikke sikkert. Disse reaktioner, som er meget grundlæggende i

menneskets psykologi, er ikke kun uhensigtsmæssige i relation til at gennemføre forandring. De kan også anskues som reaktioner, der kan tages afsæt i, til netop at skabe forandringen. Det gøres f.eks. når der skabes en brændende platform16 som så at sige skaber en større frygt ved stilstand, en frygten for forandring.

Modstand mod stilstand?Når man vil overvinde menneskers modstand, og motivere til forandringer i virksomheden, ligger en stor del af svaret i, om man som leder gennem hele sin kommunikationen formår, at imødekomme de bekymringer, som medarbejderne oplever. Lederen skal, gennem sin vision, formå at skabe et løfte om, at, i morgen kan blive bedre end i dag. Håbet er en af menneskets allerstærkeste drivkræfter - måske endda stærkere end frygten, da den opfattes som negativ og håbet som positiv.Det er vigtigt at have et psykologisk billede af, hvordan mennesker typisk tager forandringer til sig, som vist i forandringscirklen.17

Figur 5 Forandringscirklen efter Jørn Helder og Leif Pjetursson (red.)

I marketing og reklame bruges mange ressourcer på, at segmentere forbrugerne. En udbredt model kaldes RISC – Research Institute on Social Change. Den opdeler befolkningen i en række segmenter: de blå, de grønne, de rosa, de grå og de violette. Reklamebureauet Young & Rubicam opdeler befolkningen i andre mere sigende segmenter: de resignerede, de kæmpende, hovedstrømmen, stræbere, de succesfulde, reformatorerne og de søgende. Det er påfaldende, at man ikke i samme grad, som i den eksterne kommunikation, benytter viden om effektive kommunikation til de forskellige grupper i den interne kommunikation. Det overlades oftest til nærmeste leder at situations- og målgruppebestemme kommunikationen.


Side 19 af 32

Accept af metodeAccept af metode

Acce

pt a

f mAc

cept

af m

åå ll

SkeptiskeSkeptiskeAccepterer mAccepterer måålslsæætningtning

Uenig i metodenUenig i metoden

NegativeNegativeAccepter ikkeAccepter ikkemmåålslsæætningtning

IndifferenteIndifferenteAccepterer metodeAccepterer metodeForholder sig ikkeForholder sig ikke

til mtil måålslsæætningtning

PositivePositiveAccepterer mAccepterer måålslsæætningtning

og metodeog metode

Holdninger til forandringenHoldninger til forandringen

Figur 4 Holdning til forandring

Forandringsledelse

Medarbejderens uddannelsesmæssige og faglige baggrund fortæller naturligvis meget om den enkeltes evner og færdigheder og hans generelle indstilling til forandringer. Andre centrale forandringsfaktorer er medarbejderens stilling, funktion og rolle i virksomheden. Men også virksomhedens hidtidige organisering og kultur er vigtig, idet store fastforankrede organisationer virker tiltrækkende på nogle og afskrækkende på andre.

Isak Adizes udviklede for en del år tilbage den såkaldte PAEI teori, der kortlægger lederens typiske arbejdsegenskaber (Adizes, 1992). Adizes skelner mellem fire egenskaber, som vi alle besidder i en eller anden målestok, og hvor én egenskab typisk dominerer personligheden. Entreprenøren er pr. definition meget forandringsparat, mens administratoren i sin rene form er mere konservativ. Efter vores erfaring er der blandt ledere en vis overvægt af entreprenører, som er meget forandrings utålmodige.

Fascination af forandringerForandring aktiverer ikke kun usikkerhed, forsvars og ulyst. Forandringer indebærer også nye muligheder for vækst, nye oplevelser, personlig og faglig udvikling. De stadigt flere muligheder, i informationssamfundet giver, falder sammen med, at stadig flere mennesker er optaget af, at selvrealisere sig. De ønsker ikke at blive fastlåst og vil frem for alt ikke gå i stå og er nysgerrige.Forandring har en dragende virkning, hvis den stiller mennesker i udsigt, at de får en bedre tilværelse, end den de har. Mennesker er både draget og skræmt af forandringer. Forandring vækker på den ene side frygt, tvivl og usikkerhed, fordi en forandring ofte kræver, at man overskrider nogle personlige grænser. På den anden side vækker forandringer håb om at få opfyldt drømme og håb. Forandringen skal både give os den sikkerhed, vi hidtil har haft, og nogle ekstra fordele og håb. Den, snart forhenværende, britiske premiereminister Tony Blair har formuleret forandringens dobbelthed med ordene “Folk skal have at vide, hvordan man tilpasser sig og får fremgang, hvordan man kan bygge stabilitet og sikkerhed i denne verden i forandring“ (The Third Way, 1998).

Lederen og forandringDen traditionelle ledelsesopfattelse af forandringer, har ofte resulteret i, at mange ledere intuitivt vælger en top-down model, når de står over for at gennemføre forandringer. Dermed bliver det ledelsen, der som en “privilegeret aktør” tager initiativet, formulerer og præsenterer forandringens vision og mål og derefter styrer og kontrollerer processen. Ledelsen ophøjer sig til subjekt og medarbejderen til et objekt. Det sker typisk ved massekommunikation oppefra og ned, hvor ledelsen søger at markedsføre forandringen over for medarbejderne – som de forventer modstand fra.Det gør det ofte svært, at få forandringen til at slå ordentligt igennem, fordi medarbejderne ikke fra begyndelsen bliver personligt involveret – det er ledelsens projekt. Ledelsens mer-forståelse betyder desuden, at den ofte indfortolker forandringen i deres eget univers, så deres egne interesser ikke bliver truet. For at forankre en forandring, er reel involvering af medarbejderne nødvendig og det forudsætter en ægte demokratisk proces, hvor medarbejderne inddrages og er medbestemmende om processen. Men det vil ofte være nødvendigt, at ledelsen giver afkald på autoritet og indflydelse i den demokratiseringsproces, som mange forandringsprojekter tilstræber.Modsætningen til en topstyret tilgang er en såkaldt “bottom-up” proces, hvor ledelsen inddrager andre ledere og medarbejdere i udformningen af forandringens vision, værdier, mål og indhold. Mange opfatter bottom-up som for idealistisk og alt for tids- og ressourcekrævende. Det kan være svært, i praksis, at inddrage mange medarbejdere, ligesom processen kan blive meget langstrakt og risikere at være svær at håndtere. Både medarbejdere og ledelsen kan opleve, at den mister kontrol og overblik. Det er imidlertid vores erfaring, at der er behov for en mere fleksibel ”både-og” proces, således man opnår fordelene ved top-down, som er stærk styring, overblik og afstemte forventninger med ejere og beslutningstager, med


Side 20 af 32

Forandringsledelse

fordelene ved bottom-up som er involvering, ejerskab og kreativitet. Den mere ”fleksible ledelse”, hvor lederen er parat til at give indflydelse fra sig, til at lade sig påvirke og til, i videst mulig udstrækning, at involvere medarbejderne i udformningen af vision, mål, indhold og planer, har efter vores erfaring nemmere ved at skabe varige forandring. Stadig flere praktiserer, hvad man kan kalde ”fleksibel ledelse” og den vinder frem, da den er effektiv og skaber gode vilkår for både ledere og medarbejdere. Fleksibel ledelse kan også kaldes for den Skandinaviske model, som i disse år studeres meget af f.eks. amerikanske ledelsesforskere. En dansk ledelsesmæssig kapacitet som Alfred Josefsen, direktør i IRMA18 taler ligefrem om en kamp mellem dansk og amerikansk ledelses filosofi. Han mener, at det er lederes opgave at skabe entusiasme, energi og lyst, mere end det er hans opgave, at skabe shareholder value og vækst!

Central og lokalEt entydigt top-down perspektiv, der presser forandring igennem i organisationen, har ringe udsigter til succes. Adfærdsændringer kan fremtvinges, men de vil ikke vare ved, når trykket fjernes. Med andre ord kan man lære af talrige virksomheders erfaringer, at topledelsens centrale budskaber aldrig bør står alene, men bør suppleres af en række lokale aktiviteter. Linieledere og mellemledere må inddrages som forandringsagenter, men disse bør også rekrutteres blandt medarbejderne. Ikke alene skal mange inddrages, der må også inddrages mange måder at kommunikere på og det må ske ad mange kanaler.

Indenfor sundhedsoplysning, er det også erfaringen, at der skal tales på mange måde, til mange sanser over lang tid for, at få budskabet igennem. Her er det, i modsætning til i virksomheder, videnskabeligt undersøgt hvilken effekt forskellige sundhedskampagner har haft, f.eks. rygestop og kostkampagner.

Send på alle kanalerIfølge Aristoteles, kan en taler vælge at bruge tre argumentationsformer: logos, patos og etos. Logos er logik og argumenter, der appellerer til den sunde fornuft. Her benyttes et neutralt ordvalg og en anonym stil. Logos benytter to grundlæggende forklaringer af årsag: deduktiv og induktiv. Deduktiv argumentation går fra det generelle til det specifikke og omvendt for induktiv. Sagligt fremstiller man fordele og ulemper og vejer dem op mod hinanden.Etos er klogskab, dyd og velvilje. Lederens ekspertise og troværdighed spiller afgørende ind, hvis vi som medarbejder skal have en positiv holdning til de forandringer, som lanceres. Ærlighed, åbenhed, dygtighed, konsekvens og selvkritik, spiller her en stor rolle.Patos appellerer til følelser f.eks. ophidselse, vrede, glæde, medlidenhed, offervilje og humor. Her kan belønninger, frygt, behov, værdier og ønsker bruges som redskaber. Lederen kan love tilhørerne belønninger, hvis de følger hans råd og ”program”. Denne argumentationsform går meget ofte igen i virksomhedskommunikation. Men lederen kan også spille på frygten for hvilke konsekvenser det kan have, ikke at gøre noget. Dette træk kender vi særdeles godt fra virksomhedskommunikation, som f.eks. den brændende platform.

Mennesket er ikke altid fornuftigtOgså i virksomheder og organisationer må man erkende, at selvom man står med et indlysende godt forandringstiltag, så reagerer medarbejderne ikke altid efter hensigten, når de præsenteres for topledelsens “oplysningskampagne.” Der er mange forskellige psykologiske og motivationsmæssige grunde til, at medarbejderne ikke bare “gør som man siger”. Erfaringerne fra sundhedsoplysningen viser, at man ikke kan informere sig ud af en given problemstilling. Det taler for, at man også i virksomheders forandringskommunikation kombinerer den rene vidensformidling med kommunikation mellem mennesker.

Den socialpsykologiske model


Side 21 af 32

Forandringsledelse

I den psykologiske teori om social indlæring (Bandura) tager man udgangspunkt i, at mennesket er et selvbestemmende individ, der handler ud fra, eller reagerer på stimuli, fra omgivelserne. Man erfarer og lærer ved at observere og efterligne andre mennesker omkring sig. De kulturelle rammer, normer og værdier bliver altså bestemmende for menneskelig handlen. Når mennesket efterligner andres adfærd ud fra negative og positive rollemodeller, må man derfor identificere og gøre brug af positive rollemodeller, når man vil opnå adfærdsændring. Det er samme model som Schein19 inddrager i sine tanker om lederen som rollemodel.Vellidte og normsættende ledere eller medarbejdere, benyttes som forandringsagenter. Det er ikke kun viden der motiverer til adfærdsændring. Arbejdsmiljøet og virksomhedens normer og værdier er vigtige for, om man overhovedet vil modtage viden.

Adfærdsændring i denne model opnås ved at:· forandringsbudskabet kun i begrænset omfang bygger på formidling

af viden. (Logos)· forandringsprocessen indeholder brug af positive rollemodeller.

(Etos)· forandringsargumenterne er personlige og opfordringen kommer

tilsyneladende fra rollemodellen snarere end fra den reelle afsender. (Etos og delvis Patos)

Forandringsagenter anvendes oftest i sammenhæng med en central ”kampagne”, som f. eks. ledelsens begrundelser og perspektiver for forandringsprojektet. Ved at inddrage det lokale aspekt gennem forandringsagenter undgår man, at formidling af ”simpel” viden står alene. Man kombinerer derimod oplysning (viden) med konkrete idéer og støtte til handling (holdning og adfærdsbearbejdning i det lokale miljø, hvor forandringerne skal implementeres).

Hvordan ved vi, at det virker?Effekten af god forandringsledelse kan dårligt påvises, da der ikke kan gennemføres kontrollerede forsøg. Ikke to virksomheder er ens og der kan ikke fortages sammenligning af forskellige måde at gennemføre forandringer på – videnskabeligt.Men effektiv forandringskommunikation i en virksomhed kan med fordel lade sig inspirere af internationale sundhedsprogrammer, som effektivt skaber adfærdsændring.Erfaringsudvekslingen og videnskabelige sammenligninger viser, at programmerne ligner hinanden på mange punkter. Den succes med hensyn til, livsstilsændringer, programmerne medførte, kan tilskrives, at de var flerstrengede; der blev brugt mange kommunikationskanaler, social marketingsstrategi, social indlæringsstrategi og kommunikation mellem mennesker.

Ikke organisationer, mennesker!”Organisationer udgøres af mennesker, og derfor må man forstå forandringer i organisationer som forandringer af mennesker… det er simpelthen for omkostningsfyldt og tidkrævende ikke at gøre det. Man når ikke de mål, man har sat sig, hvis man ikke arbejder med de individuelle følelser, forståelser og holdninger til forandringer.”

(Hildebrandt 2005).

Hvad gør forandringer ved mennesker?Ved at kigge på krisepsykologien20 og den empiri der her er dannet som en del af den systemiske21 praksis, kan der udledes nogle generelle


Side 22 af 32

Lisbeth Braun, salgskonsulent, TDC Erhverv:- Jeg synes generelt, at de ændringer jeg har oplevet, har været noget rod. Nu har vi igen fået nye arbejdsprocedurer, der betyder at vi bruger for meget tid på at diskutere, hvordan vi gør de forskellige ting. Den eneste konkrete fordel jeg oplever i det daglige er, at jeg har fået nemmere ved at komme i kontakt med en kørende sælger, når det en sjælden gang er nødvendigt. Men man skal jo give det en chance. Indtil videre synes jeg dog ikke, det virker, og jeg tror ikke, jeg er alene med den holdning.

Forandringsledelse

reaktionsmønstre det er vigtig at kende, når man antager, at forandringer af organisationer kræver forandring af mennesker.Kotter taler om at etablere den brændende platform, og mange forandringer kan med rette opleves som en katastrofe på linie med, at grundlaget brænder. Det sætter naturligvis mennesker i krise. Ikke alle forandringer har karakter af, at ryste menneske helt eller delvis i sin grundvold, men betyder kun mindre ændringer, der kalder på andre reaktionsmønstre, hvor der ikke er tale om krise, men mere om nysgerrighed, interesse og skepsis.

Forandringens forløb.

Indgribende forandringer, hvor selve grundlaget for den enkelte rystes gennem f.eks. fyring, omplacering eller blot frygten for dette, kan skabe en krise.

Sorg og kriseNår ens job forsvinder, når ens nærmeste går bort, når kæresten forlader os, eller vi pludselig kommer ud for en ulykke, der helt ændrer vores liv, befinder vi os i en livssituation, hvor vores hidtidige erfaringer og indlærte reaktionsmåder ikke er tilstrækkelige. Vi kommer i krise.I psykologien regner man med to forskellige former for kriser: udviklingskriser og traumatiske kriser.Der er tale om en udviklingskrise, når den udløses af begivenheder, som finder sted i de fleste menneskers udvikling. Det kan dreje sig om kriser i forbindelse med udviklingen i barndommens og ungdommens forskellige faser. For forældrene, der skal føde for første gang, eller hos den, der skal til at forlade arbejdsmarkedet og pensioneres, kan der opstå krise. Det er en traumatisk krise, hvis der er tale om en alvorlig trussel mod vedkommendes sociale, fysiske eller psykiske tryghed og velfærd. Det kan være svært, at skille de to former for krise ad, men hvor udviklingskrisen er længe undervejs, er den traumatiske krise akut - den slår ned som lynet fra en klar himmel. Det, at miste sit job, er for det enkelte menneske en krise på linie med, at miste sine kære.Krisens alvorlighed er dels afhængig af dens art og omfang, de muligheder der er for hjælp og støtte, de psykiske ressourcer, som vedkommende er i besiddelse af.Nogle gange er der tale om, at en krise aktiverer andre bagvedliggende problemer, som dermed forstærker krisen, og øger reaktionen. Så hvis en person reagerer med uforholdsmæssigt stærke følelser på en krise, kan der være god grund til at tro, at krisen har aktiveret en gammel ikke-bearbejdet krise.

KriseforløbMan kan se, at mennesker som regel gennemgår og bearbejder en krise efter nogenlunde samme mønster, dvs. man kan skelne de samme faser i et bearbejdningsforløb. I psykoanalytisk perspektiv er et kriseforløb ikke en uundgåelig skæbnesvanger hændelse, som det blot drejer sig om at glemme. Nej, en krise skal man gennemleve, og komme ud på den anden side af, mere afklaret og psykisk stærkere, end man var før krisen.

ChokfasenKaldes perioden lige efter at krisen er opstået. Det kan være umiddelbart efter en forandring, som betyder grundlæggende ændringer for den enkelte medarbejder, eller antages at gøre det. Den kan vare fra et kort øjeblik til flere døgn, og kendetegnes ved, at den kriseramte søger at fornægte og dermed lægge afstand til det skete. Han/hun kan ikke rumme det skete. Nogle vil på overfladen virke rolige og behersket, men inde bagved er alt kaos. Nogle vil vende chokket udad og reagere voldsomt med gråd, skrig, ophidselse.


Side 23 af 32

Citater er hentet fra TDCs medarbejderportal

Forandringsledelse

Andre kan reagere ved at begynde at tale om ting og bagateller, som intet har med det skete at gøre. Denne afledningsmanøvre skal tjene til at hjælpe med at undgå berøring, med den pinefulde virkelighed. Den bedste hjælp til mennesker i chokfasen er omsorg, tolerance og forståelse fra omgivelsernes side. Tavst samvær, aktiv lytning, hvor det, der siges, blot skal rummes af modtageren, og besvares med sympatiserende kropssprog og bekræftende lyde.

ReaktionsfasenNår den kriseramte efter en periode ser det skete i øjnene, er der stadig elementer fra chokfasen tilstede, den kriseramte har opmærksomheden rettet mod tiden før tabet. Det job, eller den person der er mistet, idealiseres. Voldsomme følelsesudbrud forekommer. Reaktionsfasen varer fra nogle uger og op til nogle måneder, og følelserne veksler mellem sorg, had og skyldfølelse.Den bedste hjælp i begyndelsen af reaktionsfasen er iflg. psykoterapien den samme som i chokfasen, men leder, kollegaer og venner kan skønne, at afledningsmanøvrerne må bringes til ophør ved, at der stilles krav fra omgivelsernes side til den kriseramte, om at se sin situation i øjnene, og få det mest konstruktive ud af den nye situation.

1 Kotter2 http://www.nyt-om-arbejdsliv.dk/ta99-4-27.pdf3 http://midspar.project.cmd.dk/nyheder/arbejdsplads/index.article4 Ledelse af forandringer, Steen Hildebrandt og Søren Brandi, Børsens Forlag 20055 http://www.go-abacos.com/news/conian/new12-00/gates_cars-vs-computers.html6 www.dreammodel.dk/pdf/R20041001.pdf7 www.lederweb.dk/wm140686#bm%20MFidetoffentlige 8 undersøgelse Politiken har fået lavet ud fra KVINFO's ekspertdatabase, der består af kvindelige ledere, forskere, politikere, selvstændige og kunstnere9 McDonalds ledelsesværdier lyder bl.a.: Vi værdsætter forskellighed og har en positiv og anerkendende tilgang til hver medarbejder.10 IKEAs personaleide lyder bl.a.: være med til - i en verden af mangfoldighed - at realisere IKEAs idé om lederskab og kultur.11 I spidsen for forandringer af John P. Kotter, Peter Asschenfeldts nye Forlag 199812 http://us.uvm.dk/gymnasie/almen/rektor/referat01/forand.pdf13 http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=1194714 Ledelse af forandringer, Steen Hildebrandt og Søren Brandi, Børsens Forlag 200515 Culberg, Johan (1995) Krise og udvikling. Hans Reitzels forlag16 Kotter17 MODTAGEREN SOM MEDPRODUCENT , Forfatter: Jørn Helder og Leif Pjetursson (red.) Forlag: Samfundslitteratur, 2 udgave 19-08-2002, ISBN: 875931000618 http://www.det-danske-ledelsesakademi.dk/Aktiviteter/Alfred_Josefsen.pdf19 Edgar Schein: Organisationskultur og ledelse. Forlaget Valmuen 199920 Cullberg: Krise og udvikling, Hans Reitzels Forlag, 1981.21 Når menneskelige problemer forstås og behandles systemisk - vil det sige, at de ikke er indivudelle, men opstår og underbygges i et socialt samspil og derfor også må forståes og behandles gennem inddragelse af større systemer.


Side 24 af 32

http://www.dreammodel.dk/pdf/R20041001.pdf

Forandringsledelse

De reaktioner der følger med, såsom vrede, afmagt og sorg, kræver fortsat forståelse fra omgivelsernes side. De reaktioner vil iflg. psykoterapien hjælpe den kriseramte frem til den sidste fase, i sin krisebearbejdning.

BearbejdningsfasenHer har den kriseramte fået det skete så meget på afstand, at der gradvist kommer en accept af det skete, og det fortsatte arbejde med at bearbejde sorgen resulterer i, at opmærksomheden mere og mere rettes mod nutiden. Nu kan den kriseramte begynde at se fremad, og finde tilbage til nogle af sine gamle gøremål. Forsvarsmekanismerne bliver mere fleksible og mere modne. Der gøres en slags status som f.eks., OK, jeg har godt nok mistet mit job eller min status, men jeg kan da stadig…Bearbejdningsfasen kan, hvis den forløber sundt, få den kriseramte til at udvikle en ny livskraft og en voksende følelse af ansvar for sin egen tilværelse, og en begyndende oplevelse af dyb intens livsglæde.

NyorienteringsfasenEr ikke en selvstændig fase, men blot afslutningen på kriseforløbet. Gennem genoptagelse af tidligere interesser og kontakter, vil den kriseramte, foruden at leve i nuet, også blive i stand til at rette opmærksomheden mod fremtiden. Selv om krisen er blevet fortid, er den ikke glemt. I arbejdet med at komme igennem krisen, har den kriseramte fået ny livserfaring, som gør det lettere at komme gennem fremtidige kriser.

Udvikling eller afvikling

Opmærksomhed på det psykologiske er ganske forførende og forekommer logisk, og den har uden tvivl givet medarbejdere en masse muligheder, men når den parres med antagelsen om at virksomheden og verden konstant forandres, lægger det et enormt pres på det enkelte menneske (medarbejder såvel som leder): Udvikling eller afvikling.Medarbejderen som begreb, har undergået en enorm ændring idet den nu omfatter alle sider af menneskets personlighed: Karaktertræk, vaner, kompetencer, netværk, familie og selvadministration.Dette øgede pres, antager vi, f.eks. giver sig udtryk i øget andel af medarbejdere, der oplever udbrændthed, stress og kan føre til en polarisering af medarbejderne i omstillingsparate og erfaringsramte.

Omstillingsparat eller erfaringsramt?I stigende grad bliver mennesker betragtet i en forandringsoptik og man vurderes på selve sin omstillingsparathed. Det betyder, at de personlige egenskaber som integritet, erfaring, soliditet og stabilitet bliver modsætning til forandring. Man kan være erfaringsramt og kan have for meget i bagagen, som betyder træghed og mangel på mobilitet. Eksisterende kompetencer skal aflæres eller udvikles for at mennesket kan indgå i forandringen, og være et aktiv frem for et passiv.

Alder og erfaringAt være erfaringsramt betyder ofte også, at man i relation til forandringen har uønskede erfaringer, eller at man har set så mange forandringer, at man som den lille dreng i H. C. Andersens eventyr ”Kejserens nye klæder” kan stille sig op og sige: ”Han har jo ikke noget på”Det er samme logik, der kobler alder til den negative tolkning af integritet, erfaring, soliditet og stabilitet.


Side 25 af 32

Flemming Pihl, produktionsassistent TDC, Installation:- Grundlæggende er jeg træt af organisationsændringer. Nu er det den syvende eller ottende direktør, jeg har haft på syv år. Dog ser jeg det som nogle rigtig gode initiativer, der med den nye organisationsændring bliver sat i gang. Jeg føler, det er det rigtige at gøre. Jeg kunne dog godt tænke mig at få arbejdsro nu, bare i et par år, så vi får nogle realistiske rammer at arbejde under. Det ville vi i min afdeling være glade for. Jeg synes også, at den information direktøren udsender giver mig en god orientering om, hvad der skal ske.

Forandringsledelse

Omvendt kan det netop, i en tid hvor vi taler meget om forandring, være påkrævet at have eftertanken, så integritet, erfaring, soliditet og stabilitet ses som vigtige forudsætninger for at skabe reelle forandringer, der føre til resultater og ikke blot forandring.

Hvad er målet?

Forandring i-talesættes i så høj grad, at forandringen bliver målet og ikke et middel til at opnå resultater. I naturen sker udviklingen af arterne gennem evolution med det formål at være bedst muligt tilpasset. Det er vigtigt at være godt tilpasset, ikke for tilpasnings skyld, men for at skabe varige resultater.

Forandring for forandringens egen skyldSkandinaviske virksomheder har gennem høj løn, gode og velordnede arbejdsforhold bevæget sig højt op i Maslows behovspyramide, hvor det handler om selvrealisering og personlig udvikling. I Hertzbergs22 motivationsteori tales der om motivationsfaktorer, hvor der er fokus på ansvar, handlefrihed og mulighed for præstation. Det er nødvendigt at forandre og kompetenceudvikle for at tilfredsstille ”det udvidede bytteforhold”, som er en forudsætning for at tiltrække, og fastholde de rette medarbejdere!

Mange medarbejdere føler de er nødt til, at videreudvikle deres kompetencer for at bevare markedsværdien. Både fordi jobbet udvikler sig og for at kunne søge andre job. Men kompetenceudvikling er også vigtig for ens arbejdsglæde og for følelsen af at bestride et job, som man føler sig kompetent til og bliver anerkendt for. På samme måde opleves forandringer som forfriskende og udviklende, og de kan være katalysator for at mennesker opnår anerkendelse, selvrealisering og udvikling. Kompetenceudvikling og forandringer, har derfor også meget med arbejdsglæde at gøre. Det er nødvendigt at forandre og kompetenceudvikle for, at skabe arbejdsglæde hos både medarbejdere og ledere!

9. Forudsætninger for forandring

I tidligere afsnit har vi konstateret, at der hersker en autoritetsrelations mellem leder og medarbejder. Lederen er initiativtager og oplever at have en række handlemuligheder, mens medarbejderen udsættes for beslutninger. Men ved en lang række af forandringerne, udsættes lederen også for beslutninger som han eller hun har ringe indflydelse på. Det være sig mellemledere, der ikke er med til at træffe de strategiske beslutninger i virksomheden, og det gælder endda også den øverste ledelse, som pga. ydre forhold tvinges til at træffe beslutninger, hvor der er få valgmuligheder. Når disse forbehold er taget, står det dog fast, at det er ledelsen der træffer valget af strategi for at gennemføre forandringen. Valg af strategi afhænger af ledelsens analyse af baggrunden for forandringen. Hvorfor er forandringen nødvendig, hvad vil vi opnå med forandringen, og hvordan kan vi se om forandringen er lykkedes?

Mange mulige strategier:

Teknisk rationelle strategier

22 The Motivation to Work. F. Herzberg, B. Mausner, B.B. Snyderman. Somerset, NJ: Transaction Publishers; 1993


Side 26 af 32

Finn Lund Andersen, direktør, TDC HR:- Vi er i en situation lige nu, hvor vi har fokus på to ting: konkurrenter og omkostninger. Dette fokus har vi lagt for at bevare vores konkurrencedygtighed på telemarkedet. Konkurrencedygtigheden skal primært skærpes gennem to parametre: kundetilfredshed og omkostningsreduktion. Og vi kommer ikke uden om, at organisationsændringerne i den optik er et væsentligt led i processen, og derfor er kommet for at blive.

Forandringsledelse

· Tre faser – Kurt Lewin· Kotters 8-trins model til at transformere organisationen· Syv elementer i fornyelsesprojekter – Steen Hildebrandt

Kulturelle/humanistiske strategier · Kulturpåvirkning – Edgar Schein

Politiske strategier · Politiske processer – Mary Jo Hatch

Eksplorative strategier · Forandring som revolution – Gary Hamel· Double-loop learning – Argyris· Lærende organisation – Senge· Kompetent improvisation – Hulgaard Larsen og Vestergaard23

Det er vigtigt at benytte ovenstående skematiske strategier som et afsæt og, at man som leder, er fordomsfri i sit miks af dem. Uanset hvilken der bruges, eller hvilket miks der anvendes, er der behov for at ledelsen sætter medarbejderne i centrum, da forandringen først og fremmes skal ske hos dem. Forandringerne i processer, systemer etc., skabes af mennesker og derfor er de omdrejningspunktet. Rækkefølgen og indsatserne bestemmes af strategien, som vælges ud fra analysen af hvad der betinger forandringen – men også ud fra ledelsens menneskesyn og vurderingen af den aktuelle situation blandt medarbejderne.Som leder af et forandringsprojekt, har vi brug for at inddrage medarbejderne og at de handler ansvarligt, i relation til virksomhedens værdier, mål og rammer. Det er lederens opgave at sørge for, at forudsætningerne for at handle ansvarligt, også i et forandringsprojekt, er til stede24. Den vigtigste forudsætning for forandring, er ledelsens sociale kompetence og dermed indsigt i de reaktionsmønstre, som mennesker har på forandringer. Ledelsens evne til, at rumme disse reaktioner, er sammen med evnen til effektiv forandringskommunikation, en vigtig forudsætning.

Mod, mening og muligheder

ModNår et menneske påtager sig et ansvar, er der en risiko for at personen ikke kan løfte opgaven eller kommer til at begå fejl. Det kræver mod at være ansvarlig. Den enkelte medarbejders mod, i relation til forandringer, afhænger af flere ting: Medarbejderens erfaringer, type og motivation. De muligheder og rammer som virksomheden og organisationen giver. Er det tilladt at begå fejl? Er der hjælp at hente undervejs? Er der sammenhæng mellem forandringens muligheder og risiko?Lederen skal skabe mod til forandring ved at tillade fejl, tilbyde hjælp og støtte ved at give ros og konstruktiv kritik. Men også ved at rumme de reaktioner og følelser, som medarbejderen har. Her igennem nås nyorienteringen som rummer modet til forandring.

MeningForudsætningen for at forstå formålet med en forandring og kunne engagere sig i den er, at den giver mening for medarbejderen. Det er lederens opgave at sørge for, at medarbejderen forstår forandringens baggrund og sammenhæng med organisationens mål og resultater. Ofte er denne baggrund og sammenhæng indlysende for lederen, og den overses derfor ofte i kommunikationen med medarbejderen.

23 http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=1049224 ”Ansvar og værdier” redigeret af Per Thygesen Poulsen. Forlaget Centrum 1997


Side 27 af 32

Forandringsledelse

Lederen skal derfor formidle både baggrund og formål med forandringen på mange måder, både centralt og lokalt ved at benytte såvel logos, etos og patos. Forandringsagenter, eller rollemodeller, er et effektiv element i denne kommunikation. Lederen må være sig bevidst, at det altid er modtageren der bestemmer budskabet, og skal derfor også have fokus på løbende at sikre, at budskabet er forstået, og om nødvendigt korrigere sin kommunikation, så der er overensstemmelse mellem lederens budskab, og det opfattede budskab.

MulighedMedarbejderen skal have mulighed for at påtage sig ansvaret – de nødvendige ressourcer og kompetencer skal være til stede.Det er et fælles ansvar, at vurdere de muligheder der er, for at skabe en forandring. Lederen skal sørge for rammerne (tid, økonomi, prokura, etc.), og medarbejderen og lederen skal i fællesskab vurdere, om medarbejderens kompetencer er tilstrækkelige. Lederen skal diskutere vilkår og muligheder for forandringen med medarbejderen, også selvom nogle af disse vilkår ikke, som udgangspunkt, kan ændres, da der kan være væsentlige forhold, som lederen i sin forandringsbegejstring har overset.

10. Hvordan tilrettelægges og gennemføres en forandringsproces

Skal forandringsevne trænes?

Kan en krise planlægges? Forsvaret og beredskabstjenesten arbejder i det daglige på, at kunne løse opgaver i krisesituationer. De øver sig, så at sige, i det uforudsigelige, og laver øvelser, der er planlagt ned til mindste detalje. Det giver den fordel, at hvis

der sker en katastrofe, så er man så godt forberedt som muligt. Man har sikret, at kommunikationen fungerer rent teknisk, at medarbejderen, ved de forskellige myndigheder, ved hvad deres opgave er, og at der rent overordnet er styr på, at det er de rigtige investeringer der bliver foretaget. Ved en af de første rigtigt store øvelser, viste det sig, at redningstjenesten og politiets kommunikationsanlæg ikke kunne kommunikere. Det ville være fatalt i en skarp situation. I og med, at man fik gennemført øvelsen, var man efterfølgende i stand til at investere i det rigtige udstyr.Måske var det også en mulighed for større virksomheder, at øve sig

i en katastrofesituation. Man kunne jo forestille sig, at en situation pludselig medførte, at en virksomhed var nødsaget til at afskedige halvdelen af medarbejderne, og dermed var tvungen til en pludselig og drastisk forandring af organisationen. Så kunne det jo være en fordel, at organisationen vidste hvordan man kunne løse krisen, og man kunne iværksætte en nødplan, som hele organisationen kendte til. Det er dog ikke sandsynligt, at nogen virksomhed vil ofre tid og kræfter på dette, da det jo ikke er særlig populært at være sortseer. Darwins teori om arternes mangfoldighed fremhæver den der bedst tilpasser sig, som den med de største chancer for overlevelse.

Planlægning er én strategi – kompetent improvisation er en anden.

Kan stadig bedre planlægning, og forfinelse af forandringsprocessen, blive ved at følge med en stadigt mere uforudsigelig verden? Eller skal vi i stedet gå nye veje, ved at gå fra strategisk planlægning til kompetent improvisation? Vi har selv gjort den erfaring, at resultater af en given indsats eller forandring, ofte er anderledes end forudsat og forventet – heldigvis ofte bedre. Som vi ser


Side 28 af 32

Forandringsledelse

det, vil der ske en stadig udvikling af behovet for forandring, og af den måde virksomheder arbejder med forandringsledelse på. Vi tror, at vi i endnu højere grad går bort fra en mekanisk opfattelse af forandring, som blot noget den enkelte medarbejder skal fyldes med (tankpasser modellen), over mod en model, hvor virksomheden vil inddrage elementer som Storrytelling, rejsen er målet, medarbejderen tager ansvar for egen forandring og kompetenceudvikling. Man kunne kalde det holistisk forandring, idet der vil være mange tilgange til forandringer – herunder ikke mindst kreativitet og innovation.

Kommunikation

Forandring af organisationer handler i høj grad om at forandre relationer, og dermed kræves at hver enkelt medarbejder, der indgår i disse relationer, påvirkes. Dermed bliver kommunikation det helt afgørende omdrejningspunkt i enhver forandring.Kommunikationen har til formål, at skabe mod til at ”kaste sig ud i” forandring, ved at skabe mening. Men kommunikation skal også vise, at ledelsen faktisk skaber mulighed for forandring. På dette område tangerer forandringsledelse strategisk, eller værdibaseret ledelse, hvor det i høj grad handler om at udstikke en strategi og formidle den gennem en vision og et værdisæt.

KommunikationsplanKommunikation bør tilrettelægges meget nøje og der bør laves en kommunikationsplan. Den skal afspejle de mange hensyn, der skal tages i forandringsprocessen. I hvilken rækkefølge skal kommunikation og information gives til hvem? Hvordan skal formidlingen ske, og hvilke værktøjer stiller ledelsen til rådighed? Ved større gennemgribende forandringer, som f.eks. masseafskedigelser, skal kommunikationsplanen, udover en intern del, have en ekstern del, der beskriver den kommunikation, der skal ske eksternt. Her er det værd at huske, at det ofte, for topledelsen, er ganske effektivt at kommunikere med sine medarbejdere, via eksterne medier.

Sådan gør TDCHos TDC er der, foruden den strategiske ledelse, et ganske omfattende samarbejdssystem, som består af Hoved- og lokal samarbejdsudvalg. Disse skal informeres ved alle større forandringer, som ledelsen planlægger. Denne information sker ofte efter en meget minutiøs tidsplan, således man undgår rygtedannelse og kan sikre, at berørte medarbejdere orienteres direkte og ikke indirekte.Kommunikationsplanen tjener også til at danne et samlet overblik over den

kommunikation der finder sted, herunder nedad i ledelsessystemet som i TDC er den vigtigste forandringsagent. En kommunikation af en større forandring i TDC sker typisk ad mange kanaler, her er kun de vigtigste nævnt:Dialogmøder på alle niveauer ofte med nedbrydning af organisatoriske hierarkier. Jens Alder holder således, som ny koncernchef, hver 14. dag dialogmøde med medarbejderne på møder, hvor deltagerantallet holdes nede på 60 personer, for at stimulere dialogen. Her får medarbejderne mulighed for at få kød og (hjerte)blod på topledelsens visioner og forandringsplaner.Medarbejderportal hvor der løbende lægges information om organisation, marked og målsætninger ud. Som en direkte konsekvens af den forandring, som nye ejere og ny koncernchef betyder, er antallet af nyheder


Side 29 af 32

Om tålmodighed:I et særligt område i Kina finder man nogle bønder som dyrker en særlig bambusart. I en bestemt periode kan man følge bonden ud til sin mark hvor han planter et lille bambusfrø.Efter det er dækket til vander han det. Det fortsætter han med hver dag i de næste uger og måneder, uden at der vokser noget op.Han fortsætter i det næste halve år, hele året, det næste år med og stadig er der ikke til at se noget som helst resultat.Han fortsætter det tredje år og pludselig en dag dukker en spire op af jorden og i løbet af de næste 3 måneder vokser bambussen 30 meter. Fantastisk!Planten har gennem alle 3 år etableret et kolossalt rodet for at kunne bære den store stamme.

Forandringsledelse

skåret væsentligt ned, således kommunikationen bliver mere fokuseret på forandringer og ikke ”forstyrres” af mindre vigtig information. Der er mulighed for at kommentere alle informationer på medarbejderportalen, men der ses kun sjældent reel dialog, hvilket vel er forventeligt, da der jo eksisterer en magtrelation mellem medarbejder og ledelse.Medarbejderbladet Aspekt, der udkommer månedligt og sendes til medarbejdernes privatadresser giver gennem envejskommunikation artikler og information der beskriver baggrund for forandringer og deres – positive –konsekvenser.Lederinformation som på en særlig del af medarbejderportalen forbeholdt ledere i TDC, giver lederen informationer lidt tidligere end medarbejderne, således evt. konsekvenser kan afklares inden eksekvering. Til denne kommunikation hører også spørgsmål og svar skemaer, baggrundsinformation samt links til relevante personer og værktøjer.Hertil kommer naturligvis en række generelle tiltag, som kompetenceudvikling, lederudvikling og værdibaseret ledelse som understøtter virksomhedens drift, udvikling og forandring.Selvom TDC er en professionel organisation, sker der ikke en løbende opsamling og måling af, om medarbejderne forstår budskabet om forandring. Der fokuseres meget på, om man opnår de mål der opsættes, udtrykt i antal overtallige, forbedrede procesgennemløbstider, nedbringelse af omkostninger etc.TDC kan have en tendens til at være så fokuseret på kortsigtede resultater, at den grundlæggende forandring udebliver eller forsinkes, fordi der ikke sker en konstant afstemning af, om budskaber opfattes rigtigt og faktisk fører til forandring. Det er ikke al forandring der er synlig i starten.

11.Konklusion

Hvad er forandringsledelse?Forandringsledelse er betegnelsen for den form for ledelse der anvendes, når ledelsen ønsker forandring. I bund og grund, handler det om ledelse, der tager udgangspunkt i den aktuelle situation og den vision, der er for virksomheden. Nogle gange kaldes ledelse noget andet f.eks. forandringsledelse, men det er slet og ret ledelse der bedrives. Hvilke forudsætninger skal være til stede for, at en forandring kan finde sted.Forudsætningen for en forandring kan finde sted er, at virksomheden skal befinde sig i en situation der nødvendiggør, at der sker en forandring – enten positiv eller negativ tilskyndelse. Der kan være flere grunde, både eksterne og interne, til en forandring er nødvendig. Når forandringen skal gennemføres, er det nødvendigt, at ledelsen laver en plan for hvad der skal ske, og hvilke mål ledelsen har. Det er ledelsens opgave at formidle mod, mening og muligheder, som er en afgørende forudsætning for forandringen.Målet og mening skal kommunikeres ud til medarbejderne. Nogle gange, især ved større virksomheder, anvender man såkaldte forandringsagenter som rollemodeller. Mulighederne skabes af ledelsen og medarbejderne i fællesskab.Hvordan tilrettelægges og gennemføres en forandring

Der er ikke nogen patentløsning på, hvordan man tilrettelægger og gennemfører en forandring. Et af de vigtigste redskaber i processen er kommunikation. Ledelsen må informere medarbejderne om: Mod:

· Hvad sker hvis ikke (negativ tilskyndelse)


Side 30 af 32

Forandringsledelse

· Hvad sker når (positiv tilskyndelse)Mening

· Hvorfor er forandringen vigtig?· Hvad er det der gør, at hverdagen bliver bedre efter forandringen?

Muligheder· Hvilke rammer skal forandringen ske indenfor?· Hvad tilføres af nyt og hvad fjernes?

Virksomhedens ledelse forbereder således alle i organisationen, på den forandring der skal finde sted. Ledelsen må være den forandring den ønsker.

12. Perspektivering

Fra ledelsens taktiske ordre og beslutninger i en tayloristisk verden, har forandringsledelse bevæget sig hen til at forandre organisationer gennem kommunikation.Hvis kravet om øget hastighed i forandringer fortsætter med at stige, er der behov for en ny måde at anskue forandringer på. Der er behov for at skabe en konstant forandring, som specielt i større virksomheder, foregår således der sker flere sideløbende forandringsprocesser samtidigt.Medarbejderne skal selv drive forandringsprocessen ellers bliver ledelsen en flaskehals og en bremse på udviklingen. Det var samme udvikling der skabte et alternativt til Taylorismen.Hvis den organisatoriske udvikling ikke eskalerer, men derimod er cyklisk, således forandringer i stedet viser sig at køre i ring, kunne der over tid ske en tilbagevenden til en mere centralistisk og mekanisk opfattelse af virksomheden. Vi ser tegn på, at f.eks. outsourcing medvirker til at nogle virksomheder fokuseres så meget på kerneforretning, at kompleksiteten nedsættes så nogle ledere kan være fristet til at indtage den gamle Taylors trone! Det rummer spændende udfordringer. Hvordan vil medarbejdere, der hidtil har været inddraget i forandringsprocesserne, reagere ved at blive holdt udenfor processen og indflydelse? Måske vil medarbejderne føle, at en stor byrde og ansvar løftes af deres skuldre…


Side 31 af 32

Forandringsledelse

13.Litteratur, noter og henvisninger


Side 32 af 32

rapport - forandringsledelse.files.wordpress.com · web viewhrm betyder oprindeligt human...

Documents