re2 - técnicas para el diseño de modelos de negocio

8/18/2019 RE2 - Técnicas Para El Diseño de Modelos de Negocio

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ITESO INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE OCCIDENTE

Departamento de Economía, Administración yMercadología

Reporte en Equipo # 2 (RE2): Técnicas para eldiseño de modelos de negocios

Modelos de Negocio

Presentan

IQ. Pablos Hernández Sánchez

AM. Alexa Dayanara Guerrero Murray

AE. Oscar de Jesús Enciso Caballero

CI. Sandra Gómez Correa

Asesor: MID, LAE Alberto C. Flores Martínez

Tlaquepaque, Jalisco, México.

12 de marzo del 2016


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Técnicas de diseño de modelos de negocio

El trabajo de los diseñadores implica crear lo nuevo, descubrir lo inexplorado y encontrar lo

funcional. Deben de ser capaces de imaginar aquello que no existe.

Creación de modelos de negocio a partir de aportaciones de clientes

El éxito de la innovación se basa en una profunda comprensión de los clientes, su entorno,

sus rutinas diarias, sus preocupaciones y sus aspiraciones.

El reto consiste en conocer perfectamente el tipo de clientes en los que se debe basar el

modelo de negocio

La adopción de la perspectiva del cliente es un principio rector del proceso de diseño de

modelos de negocio. La perspectiva de los clientes debería ser una fuente de información

para la toma de decisiones sobre propuestas de valor, canales de distribución, relacionescon clientes y fuentes de ingresos.

Otro de los desafíos consiste en saber qué clientes se deben tener en cuenta y qué

clientes se deben ignorar.

Los innovadores de modelos de negocio no deberían centrarse exclusivamente en los

segmentos de mercado existentes y deberían poner el ojo en segmentos nuevos o sin

explotar. Muchos modelos de negocio innovadores triunfaron precisamente porque

satisfacían necesidades desatendidas de clientes nuevos.


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Mapa de empatía

Esta herramienta, a la que nos gusta llamar sirve para ampliar la información demográfica

con un conocimiento profundo del entorno, el comportamiento, las inquietudes y las

aspiraciones de los clientes. De esta manera, el perfil de un cliente te orientará en el diseño

de propuestas de valor, canales de contacto y relaciones con los clientes más adecuados.

Pensamiento visual

La técnica de pensamiento visual se basa en utilizar herramientas visuales como

fotografías, esquemas, diagramas y notas autoadhesivas para crear significado y establecer

un debate al respecto. Es una técnica que lleva lo abstracto a lo concreto y simplifica lo

complejo ya que facilita el entendimiento del modelo de negocios.

Dentro de esta técnica se pueden emplear las notas adhesivas en las que se plasman

palabras claves y se pueden modificar y cambiar de lugar según vaya progresando el

proyecto. Llama más la atención y es fácil de manejar.

También se utiliza la visualización con dibujos porque como dice la frase “una imagen vale

más que mil palabras” y esto agiliza el proceso y facilita la imaginación. De la misma

manera esta técnica ayuda a entender de una manera más clara como se va desarrollando el

modelo de negocios y que es lo que falta o lo que se debe cambiar.

Este tipo de técnicas mejora el dialogo porque se tiene un punto de referencia, una idea en

común y puede llegarse a un consenso de una manera más sencilla. Ayuda a la exploración

de ideas porque se tiene un punto de partida pero llega la inspiración y se desencadenan

ideas que no se había ni siquiera pensando. Mejor de igual manera la comunicación porque

el hecho de convertir algo tan complejo en algo tan simple logra divulgarse entre toda laempresa, además de lograr vender la idea tanto de manera interna como de manera externa.

Cada modelo es diferente y tanto los dibujos como las notas adhesivas deben proyectar la

idea que se desea dar. Cada detalle es importante. Y puede llegar a tener más éxito el hecho

de narrar una historia visual en donde se utilicen tanto imágenes como notas adhesivas,

pero además presentar el modelo de negocios por partes para cumplir con el objetivo.


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IDEACIÓN

Una cosa es esquematizar un modelo de negocio actual y otra muy distinta es diseñar un

modelo de negocio nuevo e innovador. Hace falta un proceso creativo para generar un

número elevado de ideas de modelo de negocio e identificar las mejores. Este proceso se

conoce como «ideación». El diseño de nuevos modelos de negocio viables exige el dominio

del arte de la ideación.

Para encontrar opciones nuevas o mejores, es necesario engendrar un puñado de ideas para

después elegir las más apropiadas. De esto se deduce que la ideación tiene dos fases

principales: la generación de ideas, donde lo importante es la cantidad, y la síntesis, en la

que las ideas se comentan y combinan para finalmente escoger un número reducido de

opciones viables. Estas opciones no siempre serán modelos de negocio disruptivos, también

pueden ser innovaciones que amplíen el alcance de un modelo de negocio existente con el

fin de mejorar la competitividad.

Epicentros de la innovación en modelos de negocio

La semilla de la innovación en modelos de negocio puede germinar en cualquier lugar y

cada uno de los nueve módulos del modelo de negocio puede ser un punto de partida. Las

innovaciones transformadoras en modelos de negocio afectan a varios módulos. Distin-

guimos cuatro epicentros de innovación en modelos de negocio: recursos, oferta, clientes y

fi nanzas. Estos cuatro epicentros pueden servir como punto de partida para un cambio

radical de modelo de negocio y todos pueden tener un impacto considerable en los otrosocho módulos del modelo. A veces, la innovación en modelos de negocio puede originarse

en varios epicentros. Ade-más, el cambio se gesta a menudo en áreas identifi cadas

mediante un análisis DAFO: un estudio de debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades de un modelo de negocio.

A menudo tenemos difi cultades para concebir modelos de negocio innovadores porque

nuestro pensamiento se ve reprimido por el statu quo. El statu quo nubla la imaginación.

Las preguntas del tipo «y si...», que desafían las premisas convencionales, son uno de los

métodos disponibles para solucionar este problema. Si disponemos de los ingredientes

adecuados para el modelo de negocio, lo que creemos imposible podría ser factible. Las preguntas «y si...» nos ayudan a liberarnos de las ataduras impuestas por los modelos

actuales. Nos provocan y desafían nuestras ideas. Nos retan con propuestas inquietantes y

difíciles de ejecutar.


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PROCESO DE IDEACIÓN

1. Formación del equipo: ¿nuestro equipo es lo suficientemente heterogéneo como para generar ideas de modelo de negocio novedosas? Es esencial contar con un

equipo adecuado para concebir propuestas de modelo de negocio eficaces y

novedosas. Los miembros deben ser diversos en cuanto a antigüedad, edad, gradode experiencia, unidad empresarial, conocimiento de los clientes, etc.

2. Inmersión: ¿qué elementos debemos estudiar antes de generar ideas de modelo denegocio? Lo ideal es que el equipo se someta a una fase de inmersión que incluya la

investigación general, el estudio de clientes actuales o potenciales, el escrutinio de

nuevas tecnologías, la evaluación de modelos de negocio existentes, etc.

3. Expansión: ¿qué innovaciones se nos ocurren para los diferentes módulos delmodelo de negocio? El equipo amplía el abanico de soluciones potenciales con el

objetivo de generar tantas ideas como sea posible ya que cualquiera de los nueve

módulos del modelo de negocio puede ser un punto de partida; no obstante, lo

importante es la cantidad, no la calidad, así como evitar que se formulen críticas al

principio del proceso.

4. Selección de criterios: ¿cuáles son los criterios más importantes para establecer unorden de prioridades para nuestras ideas de modelo de negocio? Tras ampliar el

abanico de soluciones posibles, el equipo deberá definir criterios para reducir el

número de ideas a un número manejable donde los criterios deberán ser

especificados con respecto al contexto empresarial.

5. Creación de prototipos: ¿qué aspecto tiene el modelo de negocio completocorrespondiente a cada una de las ideas seleccionadas? El equipo debe ser capaz de

reducir el número de ideas a una lista prioritaria de entre tres y cinco innovaciones

potenciales. A continuación, se recomienda utilizar el lienzo de modelo de negocio

para esquematizar y comentar las diferentes ideas como prototipos de modelos de

negocio.

CREACIÓN DE PROTOTIPOS

Los prototipos son una potente herramienta para el desarrollo de modelos de negocio

nuevos e innovadores. Al igual que el pensamiento visual, este método convierte los

conceptos abstractos en tangibles y facilita la exploración de ideas nuevas. La creación de

prototipos procede de los ámbitos del diseño y la ingeniería, donde se utiliza profusamente

en el diseño de productos, la arquitectura y el diseño de interacción. En la gestión

empresarial no es tan habitual, dada la naturaleza más intangible del comportamiento y la

estrategia empresariales. Los prototipos se utilizan desde hace tiempo en el punto de

convergencia de la empresa y el diseño, como es el caso del diseño de productos

manufacturados, pero fue hace poco tiempo cuando empezó a cobrar presencia en áreas

como el diseño de procesos, servicios e incluso de estrategias y organizaciones.


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La primera idea parte de que el sistema tradicional o la aplicación de mejoras bastan para

sobrevivir en el competitivo entorno actual. Nosotros somos de la opinión de que este

camino lleva a la mediocridad. Las empresas que no se molestan en desarrollar y crear

prototipos de modelos de negocio nuevos e innovadores corren el riesgo de ser desbancadas

o superadas por competidores más dinámicos o por tiburones que parecen salir de la nada.

La segunda idea parte de que los datos son lo más importante a la hora de diseñar nuevas

opciones estratégicas, pero no es así.

Los estudios de mercado no son más que una parte del largo y laborioso proceso de

creación de prototipos de nuevos modelos de negocio que tienen el potencial de superar a la

competencia o abrir mercados completamente nuevos. ¿Dónde quieres estar? ¿En la cima

porque has invertido tiempo en crear prototipos de modelos de negocio nuevos y sólidos?

¿O en los arrabales porque estabas demasiado ocupado sosteniendo el modelo existente?

Estamos convencidos de que los modelos de negocio nuevos y revolucionarios nacen de un

análisis profundo e incesante.

PROTOTIPO A DIFERENTES ESCALAS


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NARRACIÓN DE HISTORIAS

La descripción y la comprensión de los modelos de negocio nuevos o innovadores

pueden resultar complicadas debido a su naturaleza. Estos modelos desafían el statu quo

con organizaciones inusuales de los elementos y obligan a los receptores a abrir su mente a

nuevas posibilidades. La reticencia es una de las posibles reacciones a un modelodesconocido, por lo que es fundamental describirlo de forma adecuada, esto debido a que

las buenas historias enganchan al público y por esa razón una historia es la herramienta

ideal para preparar un debate en profundidad sobre un modelo de negocio y la lógica

subyacente; ya sea presentando una idea nueva, vender una a un grupo de inversores o

cuando una empresa está en la complicada tarea de emigrar de un modelo de negocio hacia

otro.

Esta metodología tiene como fundamento captar la atención y la curiosidad del público

siembra el camino de una presentación y un debate en profundidad sobre lo desconocido, es

decir, se explica cómo crear valor con un modelo de negocios haciéndolo tangible y cómo

solucionar el problema de una forma clara captando interés para después explicar

detalladamente el modelo, teniendo en cuenta que las personas se rigen más por las

historias que por la lógica. Al narrar una historia de este tipo, la línea que separa la realidad

de la ficción se difumina y el público se catapulta hacia el futuro

La historia a elegir debe ser sencilla y tener un único protagonista, aunque se puede

cambiar en función del público teniendo dos puntos de partida posibles:

1. Perspectiva de la empresa: Explica el modelo de negocio como si fuese unahistoria contada desde la perspectiva del empleado. Convierte al empleado en

protagonista y haz que demuestre por qué es lógico el nuevo modelo. El motivo

puede ser que el empleado observa con frecuencia los problemas de los clientes a

los que da respuesta el nuevo modelo de negocio; o bien, hace un uso diferente o

mejor de los recursos, actividades o asociaciones

2. Perspectiva del cliente: Se utiliza un cliente como protagonista y cuenta la historiadesde su punto de vista. Muestra los retos a los que se enfrenta y los trabajos que

debe hacer. Después, explica brevemente qué valor crea dicha empresa para dicho

cliente. La historia puede incluir detalles como el servicio que recibe, el lugar que

ocupa en su vida o las cosas por las que está dispuesto a pagar. Es común agregar un

poco de dramatismo y emoción a la historia, explica por qué la empresa le hace lavida más fácil.

Se sabe que una historia interesante puede ser contada de muchas maneras, en función

de la situación y el público. Dichas maneras son descritas a continuación:


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Discurso eimagen

Videoclip Juego de rol Texto e imagen Tira cómica

Descripción

La historia es de

un protagonista y

su entorno con

varias imágenes

Historia de un

protagonista y su

entorno para

separar la

realidad y la

ficción con un

vídeo

Se asigna un

papel de

protagonista a

uno de los

participantes

para una historia

más real y

tangible

Historia de un

protagonista y

su entorno con

texto e imágenes

Cuenta la historia

de un

protagonista de

forma tangible

Cuándo

Grupos o

conferencia

Público numeroso

o uso interno para

toma de

decisiones con

implicacioneseconómicas

Talleres donde

se incuban

nuevas ideas

para modelos de

negocio

Informes o

reproducciones

ante un público

numeroso

Informes o

reproducciones

ante un público

numeroso

Tiempo y

costeBajo Medio - alto Bajo Bajo Medio - bajo


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Movilización

Es la primera fase y en ella la definición de los objetivos del proyecto, la comprobación de

las ideas preliminares, la planificación del proyecto y la formación de un equipo son las

principales actividades.

El lienzo de modelo de negocio debe ser un idioma común entre todos para el proceso dediseño. El riesgo de la movilización es el hecho de sobrevalorar el modelo de negocios lo

cual puede llegar a limitar los alcances del mismo. Se puede realizar una sesión kill/thrill

para evitar esta situación.

Trabajo desde la perspectiva de la empresa establecida

Legitimidad del proyecto: factor clave para una empresa establecida.

Gestión de intereses cruzados: tomar en cuenta los intereses de todos los

involucrados.

Equipo interdisciplinar: contar con diversidad de perspectivas.

Orientación de los responsables de las decisiones: invertir tiempo en la orientacióny formación de los responsables de tomar decisiones.

Comprensión

En esta segunda etapa, cabe destacar el análisis del entorno del modelo de negocio que

confiere a los elementos necesarios para su ejecución; actividades como estudios de

mercado, participación de clientes, entrevistas con expertos en el campo o el esbozo de

modelos de negocio rivales e identificar los problemas y necesidades del mismo. No

obstante, este análisis puede conllevar inevitablemente el riesgo de una investigación

excesiva o la creación de prototipos para el modelo de negocio al principio del proceso.

En lugar de ello, la aplicación correcta de este método permite obtener retroalimentación

inmediata del sector a que va dirigido el modelo de negocios. Una de las áreas que

requiere especial atención durante el proceso de investigación es la profundización en el

conocimiento del cliente. Puede parecer obvio, pero es frecuente que no se tenga al

cliente en cuenta, sobre todo en los proyectos que están basados en la tecnología. El

mapa de empatía con el cliente puede ser una herramienta útil para organizar el estudio

del cliente.

Otro punto importante es analizar el entorno y evaluar las tendencias, los mercados y la

competencia, buscando aportaciones de diferentes fuentes, clientes incluidos, de forma

activa con el fin de comprobar que el modelo de negocio está bien encaminado, pero másimportante, estar preparados a la oposición.


Trazado/evaluación de los modelos de negocio existentes a través de talleres

independientes donde se recopilen ideas y opiniones sobre nuevos modelos de

negocio; obteniendo así varias perspectivas sobre los puntos débiles y fuertes del

modelo mismo.


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Desafío del statu quo, atreviéndose a mirar más allá del modelo de negocio y los

patrones de modelo de negocio actuales. Resulta ser que el statu quo suele estar

muy arraigado en la cultura empresarial.

Búsqueda fuera de la cartera de clientes actual si el objetivo de la empresa es

encontrar nuevos modelos de negocio que actúen de forma lucrativa.

Demostración del progreso, comentando las aportaciones de los clientes o algunosesbozos de modelo de negocio basados en los resultados de la investigación para

demostrar el progreso.

Diseño

Consiste básicamente en la adaptación y modificación del modelo de negocio según la

respuesta del mercado. Los principales desafíos de la fase de diseño son la generación y

adopción de modelos nuevos y atrevidos. Aquí, la clave del éxito es un pensamiento

expansionista. Durante la fase de ideación, los miembros del equipo deben desarrollar la

capacidad de ignorar el statu quo (modelos de negocio y patrones actuales) para así

poder generar ideas rompedoras. También es esencial adoptar una actitud de diseñoorientada al análisis. Los equipos deben tomarse el tiempo necesario para explorar varias

ideas, ya que así aumentarán las posibilidades de encontrar alternativas mejores.

Una de las actividades más frecuentes para el diseño de un modelo de negocios, es crear

una historia con cada uno de los modelos de negocio potenciales y pedir feedback sobre

la forma de contarla antes de exponerla ante expertos externos o posibles clientes para

poner el modelo a prueba. Es lógico encontrar cierta oposición debido al statu quo, sin

embargo, se debe de recordar que estas “advertencias” son indicadores de posibles

barreras, no obstáculos.


Cuanto más atrevido sea el modelo, mayor será el nivel de incertidumbre. Si se

definen los puntos de incertidumbre con claridad (nuevos canales de distribución o

nuevos mecanismos de fijación de precios, por ejemplo) se puede crear un

prototipo y comprobar su comportamiento en el mercado. Esto se realiza con el fin

de ver cómo funcionará el modelo una vez que se ponga en marcha.

Es necesario colaborar con personas de diferentes unidades empresariales y que

ocupen puestos diferentes en la jerarquía empresarial con el fin de integrar las

preocupaciones y comentarios y anticipar, exitosamente, las barreras a la

aplicación. Debe valorarse si los modelos de negocio antiguos y nuevos se deberían separar

o integrar en un mismo modelo.

Es necesario evitar centrarse en ideas que tengan un elevado potencial para

generar ingresos el primer año debido a que son pocos los modelos de negocio

innovadores que pueden generar estos ingresos durante el primer año (para

hacerlo, necesitarían captar 1,6 millones de clientes nuevos que paguen una cuota

anual de 125 dólares). Por esta razón, la exploración de nuevos modelos de


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negocio requiere una perspectiva a largo plazo, pues de lo contrario la empresa

podría dejar pasar muchas oportunidades de crecimiento futuro.

Aplicación

Poner en marcha el modelo de negocios. Se deben definir todos los proyectos

relacionados, especificar los objetivos, organizar la estructura legal, preparar un

presupuesto y una planificación detallados, etc. En esta fase se presta especial atención a

la gestión de los puntos de incertidumbre: compara las previsiones de riesgos y

recompensas con los resultados reales.


Gestión proactiva de las barreras: trabajo colaborativo, participación de personasprocedentes de todas las unidades de la empresa en las fases de movilización,

comprensión y diseño.

Patrocinio del proyecto: apoyo incondicional y visible del patrocinador.

Convivencia de los modelos antiguo y nuevo: crear la estructura organizativaadecuada para el nuevo modelo de negocio

Campaña de comunicación: realizar una campaña de comunicación interna quetenga mucha visibilidad y utilice varios canales.

Gestión

Adaptación y modificación del modelo de negocio según la reacción del mercado.

La fase de gestión incluye la evaluación continua del modelo y el entorno con el fin dediscernir el impacto que podrían tener los factores externos a largo plazo.

Actividades

Análisis del entorno // Evaluación constante del modelo de negocio // Rejuvenecimiento o

replanteamiento del modelo // Coordinación de los modelos de negocio dentro de la

empresa // Gestión de las sinergias o conflictos entre modelos.


Control de modelos de negocio

Orquestar los modelos de negocio, captar participantes, iniciar proyectos de innovación odiseño y realizar un seguimiento de la evolución general de los modelos de negocio de la

empresa.

Gestión de sinergias y conflictos

Aprovechar las sinergias y evitar o gestionar los conflictos. Un lienzo donde se describan

los diferentes modelos de negocio de la organización mejoraría su compresión global y la

coordinación entre modelos.


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Cartera de modelos de negocio

Actividades que generan ingresos actualmente financien los modelos de negocio

experimentales del futuro.

Mentalidad de un principiante

No nos convirtamos en víctimas de nuestros éxitos.

Analizar el modelo con una mirada nueva periódicamente.

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