tematillæg: lønsomhededsstyring

Improving Profitability from a Granular LevelThe best way to boost your company’s profits is to become your company’s Chief Profitability Officer

CFO-dilemma: Få mere handling ud af lønsomhedsanalysenDer stilles i dag et stadigt større krav til virksomheder om at kunne styre indtjening og udsving i marginaler på kort og lang sigt

Mærsk viser vej med benchmarkingHvis man skal tjene penge i et presset marked, skal processerne strømlines

Activity-Based Costing: Tjen flere penge på dine omkostningerPresset for procesoptimering er blevet så stort, at kulturen i hele virksomheden er præget af ”effektivitet”

Få den rigtige pris for dine varer og øg din salgsstyrkes effektivitetOptimér prissætningen

2. kvartal 2012

Lønsomhedsstyring

Tematillæg udgivet af Økonomiforum i forbindelse med

konferencen: Lønsomhedsstyring.

ØKONOMIFORUM DEDIKERET VIDEN TIL ØKONOMIFUNKTIONEN

WWW.ØKONOMIFORUM.DK

TEMATILLÆG · 2. KVARTAL 2012

www.økonomiforum.dk · +45 7025 6085 · [email protected]

DEDIKERET VIDEN TIL ØKONOMIFUNKTIONEN

PartnereØkonomiforum er en formidlingsvirksomhed for økonomer. Vi udbyder konferencer, kurser og uddannelse til økonomer i private og offentlige organisationer. Vi bestræber os på at formidle viden som er ”need to know” for professionelle økonomer.

Økonomisk Ugebrev CFO er en ny version af Økonomisk Ugebrev med fokus på analyser og værktøjer for økonomichefen. Hvordan håndteres den aktuelle økonomi-ske situation? Er der nye muligheder via BRIK-landene? Hvordan agerer top-CFOer? Økonomisk Ugebrev CFO ønsker at give økonomichefen/CFO’en analyser, overblik og værktøjer og er derfor mediepartner til Økonomiforums konferencer og nyhedsbrev.

4C Management Consulting are specialists within Business Intelligence and related areas such as Strategic Financial Management, Corporate Performance Management and Enterprise Group Reporting. We are a focused on delivering BI for SAP, meaning that our goal is to provide the best BI solution for SAP customers depending on their requirements and current system landscape. 4C is a BI consulting company employ-ing only the very best people, all with a minimum of 7 years experience within SAP BW, Business Objects or QlikView

Profitability and cost management are of increasing importance in today’s difficult and rapidly changing markets. Summary level profitability reporting no longer suf-fices. To gain competitive advantage, organizations must understand profitability beyond the usual lines of business, such as product line, service area, and customer segment. Oracle Hyperion Profitability and Cost Management enables organizations to understand the true cost and profitability drivers within their business and empo-wers users with the visibility and flexibility to improve resource alignment, increase margins and ensure profitability.

SAS Institutes værktøjer og metoder til økonomistyring effektiviserer virksomhed-ens processer og forbedrer mulighederne for strategisk ledelse. Økonomisystemet SAS® Financial Management understøtter alle virksomhedens processer inden for økonomisk planlægning, budgettering, konsolidering og rapportering. Løsningen udmærker sig ved præcise forecasts, hurtig og fleksibel rapportgenerering og ved altid on demand at kunne præsentere den seneste, relevante information for beslutningsta-gere og revisorer.

Affecto leverer - i tæt samarbejde med strategiske partnere - innovative og førende løsninger inden for Enterprise Information Management (EIM), herunder Business Intelligence (BI), Financial Intelligence, Business Analytics, Corporate Performance Management, Risk Management, Balanced Scorecard, Data Warehousing, Data Integration, Data Migrations og Data Quality. Inden for hvert løsningsområde bestræ-ber vi os på at levere markedets førende kompetencer indenfor konsulentydelser, busi-ness advisory, support, uddannelse og service management. Vores løsninger er alle baseret på markedets absolut førende EIM og BI teknologier, bl.a. Informatica, SAP BusinessObjects, Oracle og Microsoft.

MEDIEPARTNER

ARRANGØR

SPONSOR

SPONSOR

SPONSOR

SPONSOR


Tematillæg udgivet af Økonomiforum i forbindelse med konferencen: Lønsomhedsstyring. 3


Lønsomhedsstyring

ØkonomiforumStore Kongensgade 59D, 3.DK-1264 København K. +45 7025 [email protected]

DistributionTillægget udsendes til modtagere af Økonomiforums nyhedsbrev, til abonnenter på Økonomisk Ugebrev CFO samt medlemmer af LinkedIn gruppen Business Controlling Network. Antal mod-tagere Økonomiforums e-mail-nyhedsbrev 3.500 personer. Antal modtagere Business Controlling Network 4.500 personer. Antal læsere Økonomisk Ugebrev CFO 5.000 personer. I alt antal læsere / modtagere via Økonomiforum 9.800 personer i målgruppen.

MålgruppenTematillægget er målrettet med-arbejdere på taktisk og strategisk niveau i store og mellemstore virksomheders økonomifunktion.

Redaktion og projektledelseAdm. dir. Joachim [email protected]

Projektleder Betina Bladt, [email protected]

MediepartnerØkonomisk Ugebrev CFO

GrafikStine [email protected]

At drive en lønsom forretning er kernen i al virksomhedsdrift. I dagens yderst kon-kurrenceprægede globale erhvervsklima er det af afgørende betydning, at lønsomhe-den er i orden på alle områder. Har virksomheden de rigtige produkter, og hvilke er mest lønsomme? Er forsyningskædens effektivitet i orden? Bruges de rigtige salgs-kanaler? Det kan lønsomhedsanalyser fortælle noget om, men virksomhedens sam-lede lønsomhed er en yderst sammensat størrelse, der dækker over mange forskellige aspekter.

Samtidig får økonomiansvarlige og virksomhedernes økonomifunktion i stigende grad en central rådgivende rolle på det strategiske niveau. Her er viden og rapportering på alle områder omkring lønsomhed et nøglepunkt. Derfor er lønsomhedsanalyse og lønsomhedsrapportering kombineret med initiativer og forslag til lønsomhedsforbed-ringer et af fremtidens vigtigste områder for økonomifunktionen.

På konferencen d. 24. og 25. april har vi samlet en række af Danmarks førende virksomheder til at fortælle om deres erfaringer med lønsomhedsstyring og hvilke resultater, det har givet. Du skal f.eks. høre om lønsomme produkter, kunder og for-syningskæder samt lønsom prissætning, produktion og administration. Konferencen byder også på en række eksperter, der giver dig eksempler på, hvordan du helt konkret kan arbejde med de mange facetter af lønsomhedsanalyse og -styring. Kort sagt, du bliver rigtig godt ”klædt på” omkring lønsomhed.

Med venlig hilsen

Joachim KattrupAdm.dir. Økonomiforum

Lønsomhedsstyring - fra analyse til handling

3 hurtige måder at tilmelde sig på

www.okonomiforum.dk [email protected] Telefon +45 7025 6085

Tilmelding til konferencen Lønsomhedsstyring d. 24. og 25. aprilPris1 dag: Kr. 5.990 ekskl. moms 2 dage: Kr. 10.950 ekskl. moms

3-for-2 rabatEr I to kolleger, der skal på samme konference, har I mulighed for at invitere en tredje deltager med gratis.

www.okonomiforum.dk · www.conferencemanager.dk/lon




SAS Institute sætter fokus på analytisk ledelse. I magasinet Refleksion får du mulighed for at lære PFA’s topchef Henrik Heideby bedre at kende, møde Morten Hübbe fra Tryg og læse, hvordan Niels B. Christiansen styrede Danfoss gennem krisen.

Vi giver dig også et blik ind i TDC’s verden, hvor aktiekurser og Facebook går hånd i hånd, og Magasin fortæller, hvorfor de er mest optaget af at automatisere bagbutikken.Læs med på www.sas.com/dk/refleksion

Magasin om ledelse, strategi og teknologi fra SAS Institute

Da krisen ramte, rejste jeg ekstremt meget og arbejdede helt igennem. Alligevel sov jeg godt om natten. Niels B. Christiansen, adm. direktør, Danfoss

Henrik Heideby – mælkedrengen fra PFA De sociale mediers indtog Mød Trygs nye topchef Tre topledere diskuterer Danmarks konkurrenceevne Danske Bank plukker kirsebærrene

38




Improving Profitability from a Granular Level

Certainly CFOs are the driving force be-hind developing and monitoring budgets – relentlessly pushing their colleagues to increase revenues and reduce costs, care-fully monitoring the financial results and instituting mid-course corrections when needed.

Yet in my research and consultations with leading companies in more than a do-zen industries, I’ve found virtually every company is 30-40 percent unprofitable by any measure, and 20-30 percent of the business is providing all the reported pro-fits and subsidizing the losses. The poten-tial profit improvement is often 30 percent or more within a year with comparable improvements year after year.

Why is this happening? Because in virtu-ally all companies, no one is directly re-sponsible for managing profitability at an appropriately granular level – matching of revenues and costs on an order/invoice line basis.

This content is presented in conjunction with Business Finance

The Author

Jonathan Byrnes, a con-sultant and senior lectu-rer at MIT, is a frequent contributor to Business Finance. His latest book is Islands of Profit in a Sea of Red Ink.

The best way to boost your company’s profits is to become your

company’s Chief Profitability Officer. This may seem like a

puzzling suggestion. After all, aren’t CFOs now centrally involved

in maximizing profitability? The answer is yes and no.

Think about this: If you selected five of your accounts at random, then selected five products in each account, could you tell if those 25 account/product situations were profitable on a net margin basis? In most companies, the answer would be no.

The underlying problem is our financial accounting systems aggregate revenues and costs into categories that work well for financial reporting but are not granular enough for effective profitability manage-ment. This results in a huge amount of em-bedded unprofitability – which amazingly is unseen, unmeasured and unaddressed.

Moreover, virtually all companies’ core incentives are misaligned: top managers are compensated on P&L while sales reps are paid for revenues or gross profits, even though high gross margin business is of-ten actually unprofitable.

How can a Chief Profitability Officer rever-se this massive embedded unprofitability,




generating huge new streams of profits? Three essential steps: (1) develop a profit map; (2) define priorities and serving mo-dels for your important account/product segments; and (3) align compensation throughout your company, especially for the sales force, by basing it directly on gra-nular profitability.

Step One: Profit mappingA profit map, the core analytical tool of profitability management, displays the profitability and cost structure of every product in every customer in the company. Profit maps show exactly where profit is flowing and where it is lost. (I describe in detail how to construct and analyze a pro-fit map in my book, “Islands of Profit in a Sea of Red Ink.”)

A profit map is not especially difficult to develop, but it is completely different from the information developed for financial reporting.

Step Two: Priorities and serving models A profit map yields a huge amount of very valuable information. Many managers

wonder how to translate this into an ac-tion plan. The key is to focus on your prio-rities and serving models.

Priorities. Most managers mistakenly start by trying to improve their marginal and unprofitable customers.

The right priorities in order of importance are: (1) secure your most profitable, sweet spot customers (not necessarily your big-gest ones); (2) identify the customers who should be in your sweet spot and focus your sales and operations resources on gro-wing and securing them; (3) identify ways to turn around your marginal accounts using appropriate profit levers identified in your profit map; and (4) explain to your unprofitable customers what they need to do for you to continue serving them (often operational coordination rather than price increases).

The first two priorities are critical because the most important thing you can do is to lock in and grow your core of profitable business and cash flow and your best custo-mers often are overpriced and underserved.

Task for Chief Probability Office

1. Develop a profit map

2. Define priorities and serving mo dels for your important account/product segment

3. Align compensation




INFORMATION FROM ORACLE FOR CFOs

Get the latest business, finance, and IT information that matters most to CFOs.oracle.com/cfo

Serving Models. When you analyze your business, it is helpful to cluster it into customer/product market segments, each of which has similar business and pro-fitability characteristics – and each of which requires an appropriate serving model (set of sales and operations activi-ties). Your profit map will guide you in this process.

With this understanding, you can iden-tify the most effective profit lever (cost or revenue element you can change) for each customer/product segment and build the right serving model for each segment. This powerful process enables you to cre-ate and manage a profitability turnaround that is highly focused, extremely fast and nearly cost-free.

Step Three: Effective compensation In the absence of a profit map, managers have no choice but to compensate sales reps on revenues and/or gross margins even though this may actually decrease profits.

Profit maps are the key to reversing this problematic situation. Because they show

the net margin of every product in every account, you can compensate your sales reps and other managers on the actual net margin profitability improvement of the elements directly under their control.

Chief Profitability OfficerThe most critical success factor for a Chief Profitability Officer is to understand profita-bility management requires a very different process from day-to-day financial manage-ment. Not more difficult, just very different. By building a program around the three critical elements: profit mapping, prio-rities and serving models and effective compensation, the Chief Profitability Of-ficer can tap into and reverse his or her company’s huge embedded unprofitability – turbocharging profits in three steps.




Få mere handling ud af lønsomhedsanalysen

CFO dilemma:

I virksomhedens analyse af egen evne til at opnå styring af indtjening, ser vi grund-læggende et behov for, at virksomheden stiller sig selv 2 overordnede spørgsmål:

1. Hvor god en lønsomhedsrapportering har vi i dag?

2. Hvor gode er vi til at gennemføre beslutninger og dermed opnå bedre indtjening på baggrund af lønsom-hedsrapporteringen?

Det giver sig selv, at god lønsomhedsrap-portering, isoleret set, ikke giver virk-somheden en forbedret indtjening. Det er først, når virksomheden evner at bruge lønsomhedsrapporteringen til at skabe et beslutningsgrundlag, der medfører en for virksomheden gunstig eksekvering og ad-færd, at egentlige værdier opnås. Mange virksomheder har gennem de seneste år haft meget fokus på at forbedre lønsom-hedsanalyser. Der er investeret store sum-mer i udvikling af ”Business Intelligence” systemer og værktøjer. Der er etableret et utal af forskellige varianter af ”dash-boards”. Medarbejdere har fået en væsent-lig større indsigt i indtjeningsforhold både

Der stilles i dag et stadigt større krav til virksomheder om at kunne styre indtjening og

udsving i marginaler på kort og lang sigt. Det betyder større krav til ledelsesrapporteringen og

anvendelsen af denne rapportering.

i bredde og i dybde og med en hastighed, der tidligere ikke har været mulig. Men har man opnået den ønskede effekt?

Problemet og omdrejningspunktet i denne artikel er, at mange virksomheder ikke får tilstrækkelig værdi ud af denne indsats, fordi eksekvering, adfærd og langsigtet udvikling i forhold til mål og strategi ikke i tilstrækkelig grad er koordineret i for-hold til den nye rapportering af lønsom-hed.

Mange virksomheder oplever det typisk som en barriere at opnå en effektiv ekse-kvering af lønsomhedsforbedrende tiltag på grund af følgende:

• Processen ved implementering af for-bedret lønsomhedsrapportering er kendetegnet ved at være et økonomi-/IT-projekt, hvor vigtige stakeholders ikke bliver involveret i processen

• Ved indførelse af forbedret lønsom-hedsrapportering har virksomheden ikke kritisk vurderet omfang og behov for beslutninger og eksekvering, herun-der forventningen om ændret adfærd

Denne artikel udgives i samarbejde med Basico Consulting




• Vigtige ledelsesmæssige beslutninger bliver ikke truffet, fordi der ikke i tilstrækkelig grad er taget højde for at få koblet beslutningsprocesser, der er afledt fra lønsomhedsanalyser, til lang-sigtet mål og strategi

• Virksomheden overvejer ikke i tilstræk-kelig grad, hvorledes ”performance management systemer” skal revurderes for at støtte op omkring beslutninger, eksekvering og adfærd til forbedring af virksomhedens indtjening

Vi ser et generelt behov for at bruge flere ressourcer på at får koordineret indsatsen på flere fronter for at få mere værdi ud af lønsomhedsrapporteringen. En af de afgø-rende faktorer, for at opnå en effektiv be-slutningsproces og derefter eksekvering, er at få koordineret indsatsen mellem de rigtige beslutningstagere.

Hvad skal der til for at øge effekten?Et af kriterierne for, at virksomheden kan arbejde målrettet og værdiskabende med baggrund i lønsomhedsanalyser, er, at der er en samlet fælles forståelse af, hvad der skal til for at skabe resultater for virksom-

heden. En fælles referenceramme og en proces, der involverer funktioner, kompe-tencer og beslutningstagere, er derfor en vigtig forudsætning.

Hvis en virksomhed ønsker at gøre yder-ligere brug af lønsomhedsanalyser som et beslutningsværktøj, er det vigtigt, at denne forretningsproces ikke bliver betragtet som en isoleret økonomi-/IT-opgave. Processen skal integreres og ses i forhold til langsigtet mål og strategi, performance management systemer samt den kultur og adfærd, der eksisterer i virksomheden.

Pointen ved nedenstående model er, at når ledelsen ønsker mere aktivt at an-vende lønsomhedsanalyser som et le-delses- og beslutningsværktøj, så bør det foranledige en koordineret vurdering på flere områder og i en virksomheds-orga-nisk sammenhæng. Det primære mål for ledelsen er at få etableret en ledelsesram-me, hvor analyse, beslutningsprocesser, handlinger, kompetencer og motivations-programmer er afstemt og fungerer effek-tivt og i tråd med virksomhedens mål og strategi.

Virksomhedens evne til at øge effektiviteten i beslutninger og eksekvering af aktiviteter, der øger virksomhedens indtjening afhænger af:

• At virksomhedens medarbejdere har kendskab til og forstår virksomhedens mål og strategi, således at beslutninger og lønsomhedsfremmende tiltag er i tråd med langsigtede mål

• At performance management systemer understøtter og fremmer beslutninger og handlinger, der underbygger virksomhedens værditilvækst gennem øget indtjening

• At lønsomhedsanalyser er relevante og retvisende i forhold til virksomhedens forretningsområder, ressourcer og omkostningsallokering

• At virksomheden har en indgående forståelse af beslutninger, kompetencer og ressourcer samt hvilke ændringer, der skal til for at understøtte initiativer, der forbedrer lønsomheden




Det kræver derfor, at man sætter sig grun-digt ind i hvert af de 4 områder (jf. figur 1) og sammenhænge mellem disse. Proces-sen kan påbegyndes ved at stille en række spørgsmål til egen formåen til hvert af de følgende fire hovedområder:

1. Lønsomhedsanalyse• Giver den nuværende lønsomhedsrap-

portering et retvisende billede af virk-somhedens indtjening på relevante for-retningsområder, investeringer og res-sourceanvendelse?

• Hvordan kombinerer virksomheden information baseret på lønsomheds-analyser med overvejelser om langsig-tede strategiske investeringer og tiltag?

• Hvordan kan beslutningsprocessen for-bedres i forbindelse med lønsomheds-rapportering?

2. Performance management systemer (PMS)• Hvordan understøtter virksomhedens

PMS beslutningstagere i at gennemføre

tiltag, der fremmer lønsomhed på kort og lang sigt?

• Såfremt en virksomhed planlægger at forbedre lønsomhedsrapportering, i hvilket omfang involverer dette nye KPI’er for organisationen, og i hvor stort omfang vil det kræve ændret styring/adfærd?

3. Mål og strategi• Hvor godt evner virksomheden at

tage beslutninger og eksekvere dem på baggrund af lønsomhedsanalyser, der understøtter virksomhedens mål og strategi på lang sigt?

• Anvendes analyser af virksomhedens lønsomhed som et centralt grundlag for strategiske beslutninger, og bruges dette samtidigt løbende til at revurdere virksomhedens strategi?

• Hvor god en sammenhæng er der i rapporteringen af lønsomhed, beslut-ningsproces og eksekvering og samtidig værdikædeoptimering?

Performance

management

systemer

Change

management

Lønsomheds-

analyse

Mål og

strategi

Figur 1




Med den rigtige Business Intelligence løsning får din virksomhed mulighed for at fokusere ressourcerne på de rette produkter/ markeder og være i stand til at følge op på den løbende performance – vi kalder det ”closed loop of understanding”

Business Intelligence handler ikke kun om systemer. Det handler også om at vælge en leverandør med den nødvendige forretningsforståelse. En leverandør, som har overskuddet til at være sparringspartner for dig og for din virksomhed. Hver gang.

Du er alDrig aleneAffecto er Nordens og Baltikums absolut førende - og helt uafhængige - udbyder af løsninger til Business Intelligence og Information Management. Vi har flere end 600 BI-konsulenter i otte lande. Det er din garanti for at du aldrig er alene, når du har behov for vores hjælp.

affecto Denmark Lyngbyvej 28, 2100 København | Voldbjergvej 12, 8240 Risskov Tel.: +45 39 25 00 00 | Fax: +45 39 25 00 01 | [email protected] | www.affecto.dk

LØNSOMHED OG VÆKST

4. Change management• I hvor høj grad har virksomheden de

nødvendige/rigtige ressourcer/systemer til at gennemføre beslutninger og hand-linger, der skaber værdi og lønsomhed?

• Er de vigtige/rigtige stakeholders invol-veret i processen omkring brug af løn-somhedsbetragtninger, beslutninger og handlinger?

• Hvilke organisatoriske/ledelses-/beslutnings-/adfærdsmæssige ændrin-ger skal der til for at øge eksekvering, der understøtter øget lønsomhed?

Dette er blot nogle af de centrale spørgs-mål, virksomheden bør forholde sig til i en evaluering af lønsomhed. For de fle-ste virksomheders vedkommende, er det nødvendigt at give plads til læring un-dervejs i processen. Analyser, vurdering af markedsforhold og kausalitet er nogle af de svære sammenhænge, som ledelsen skal vurdere. Der vil ofte være behov for flere scenarie alternativer, før ledelsen kan konkludere og sammenstille rammen for

en beslutningsproces og implementering af lønsomhedsfremmende tiltag.

Basico anbefaler, at virksomheden gen-nemfører en foranalyse for at få en konkret vurdering af de forskellige områder, hvor formål og proces planlægges, inden et pro-jekt påbegyndes.

Basico Consulting vil gerne have erfarin-ger fra virksomheder inden for dette om-råde, både i form af problemstillinger og udfordringer samt succesfulde implemen-teringer. Hvis du desuden er interesseret i at høre mere om mulighederne for at få mere værdi ud af lønsomhedsrapporte-ring, beslutningsprocesser og eksekve-ring, så er du velkommen til at kontakte Nicolai Worziger på tlf. 702 703 71 eller mail: [email protected]




Mærsk viser vej med benchmarking

Dermed signaleres det, at det ikke er godt nok blot at præstere overskud – resultatet skal være bedre end konkurrenternes. Samtidig kan det være et opgør med bonusaflønning til topledelser, der under-performer i forhold til sammenlignelige selskaber.

Containeraktiviteterne i A.P. Møller-Mærsk har sat som mål, at EBIT-margin (driftsresultat i pct. af omsætning) skal ligge fem procentpoint over sammenlig-nelige konkurrenters, oplyser koncernen i kvartalsregnskabet.

Benchmarking kan styrke konkurrenceevnen Netop i vanskelige tider kan der være behov for den type benchmarking: ”Jeg tror bestemt, at danske virksomheder generelt benchmarker for lidt. De opnår derfor ikke alle de små forbedringer, der tilsammen vil styrke deres konkurren-ceevne mærkbart. Det kan være særlig problematisk i perioder med økonomisk stagnation. Hvis man skal tjene noget i et presset marked, skal processerne nemlig

være super strømlinjede,” siger co-CEO Poul Blaabjerg fra Center for Ledelse. Han følger løbende udviklingen i mange hun-drede danske virksomheder.

A.P. Møller-Mærsk har fastsat den nye målsætning for containerrederiet efter et grundigt forarbejde. På grund af de store udsving i indtjeningen i containerbran-chen er det netop i denne branche nød-vendigt med et indtjeningsmål, der sættes i relation til branchens aktuelle situation.

”Målet om en overskudsgrad i contai-nershipping, der ligger fem procentpoint over sammenlignelige konkurrenters, er baseret på Maersk Lines stordriftsfordele samt effektiviseringer gennemført i de seneste år. Målet er i overensstemmelse med gruppens ambition om en forrentning af den investerede kapital på 10 pct. set over en konjunkturcyklus”, siger Henrik Lund, der er chef for investor relations i A.P. Møller-Mærsk.

A.P. Møller-Mærsk bruger offentliggørel-sen af benchmarking- målet for container-

Denne artikel udgives i samarbejde med Økonomisk Ugebrev CFO

Ved så tydeligt at fortælle, at Maersk Line løbende skal

sammenligne sig med sine konkurrenter har A.P. Møller-Mærsk

dette efterår sat et eksempel, der også kan hjælpe andre danske

virksomheder til bedre indtjening, nemlig benchmarking i forhold

til konkurrenterne.




rederiet til at forklare hvordan rederiet bør udvikle sig og ønsker at blive vurderet i en meget volatil branche, der i visse år næsten uundgåeligt bliver ramt af betyde-lige underskud.

I den forgange uge har nye tal fra contai-nerrederiet Hapag-Lloyd demonstrereret, at målsætningen kan være ganske ambitiøs. Hvis A.P. Møller-Mærsks containeraktivi-teter i årets første tre kvartaler skulle have haft en EBIT-margin, der ligger fem procent-point over Hapag-Lloyds, så skulle Maersk Line have tjent over fem mia. kr. mere, end rederiet rent faktisk har præsteret.

A.P. Møller-Mærsk gør bredt brug af ben-chmarking. Der findes andre specifikke, men ikke offentliggjorte målsætninger for andre af A.P. Møller-Mærsks divisioner, som alle grundlæggende skal levere en forrentning af den investerede kapital på 10 pct. Generelt gælder, at de forskellige aktiviteter indtjeningsmæssigt skal være blandt de 25 pct. bedste i deres brancher.

Naturligvis måler mange danske virksom-heder sig i langt højere grad mod konkur-renterne, end de fortæller om udadtil. Men Poul Blaabjergs kontakt til danske virksomheder, giver ham alligevel indtryk af, at der – også bag de lukkede døre i direktioner og bestyrelser – bliver bench-market for lidt.

Mål giver kun mening via benchmarking Det skyldes, mener han, at de ofte skal præstere et stort hjemmearbejde, for at finde frem til nøjagtigt de parametre, som det giver mening at sammenligne.

”Men benchmarking – at man måler sig mod konkurrenterne og lærer af dem, hvor de er bedst – er den oplagte vej til den innovation, som de fleste taler om,” siger Poul Blaabjerg, der advarer mod udsagn som: ”Man kommer ikke foran ved at følge i andres fodspor,” – en kliché, der efter hans mening lægger gift for evnen og lysten til at lære af andre.

Også de strategiske målsætninger, der præsenteres for medarbejdere og investo-rer, kan fremstå som mere nuancerede, hvis de holdes op mod udviklingen hos konkurrenter. Som investor blive man for eksempel ikke meget klogere af at få at vide, at SAS ifølge en ny strategiplan vil nedbringe sine unit costs med 3-5 pct. per år, før man sammenligner med udviklingen hos konkurrenterne. Ifølge den seneste regnskabsmeddelelse har Norwegian således nedbragt sine unit costs 10 pct. over den seneste årsperiode, British Airways / Iberia har skåret sine unit costs 4,7 pct. i den samme periode, og Air France KLM vil fremover nedbrin-ge sine unit costs med ”mindst tre pct.” årligt. Der skal altså benchmarking til, før man kan vurdere om for eksempel SAS’ nye strategiske mål vil bringe selskabet foran konkurrenterne.

Det er også på denne baggrund, at aktie-analytikere over for Økonomisk Ugebrev peger på behovet for, at f.eks. bonusord-ninger til topledelser også gøres afhæn-gig af benchmarking – af hvor godt de klarer sig i forhold til konkurrenterne – og ikke blot hvordan resultaterne udvik-ler sig i forhold til virksomhedens egen historik.

”Målet om en over-skudsgrad i contai-nershipping, der ligger fem procentpoint over sammenlignelige kon-kurrenters, er baseret på Maersk Lines stordrifts-fordele samt effektivise-ringer gennemført i de seneste år.”

Basico CFO

Services

R

ådgivningP

roje

kte

rInterim

s-

løsninger

Rekru

tte

ring

Netværk

Ud

dannelse

Er der behov for at øge eller erstatte bemandingen i økonomiafde-lingen midlertidigt, kan vi hjælpe CFO’en ved at stille ressourcer til rådighed med den rette erfaring til opgaven

Interimsløsninger

Basico Consult ing A/S | F inance Project Professionals | www.basico.dk

?

Et midlertidigt hul i organisationen

En af dine medarbejdere i økonomifunktionen er holdt op,

inden du har nået at ansætte en ny, du har en langtidssyg

medarbejder eller du har en medarbejder, som skal på bar-

selsorlov. Alle tre situationer giver et midlertidigt hul i orga-

nisationen, der skal fyldes af en kvalificeret medarbejder.

Virksomheden er i vækst

Forretningen vokser, og organisationen kan ikke følge med.

Derfor har du i en periode brug for en ekstra ressource,

som har kvalifikationerne og overblikket til at implementere

et nyt ERP-system, organisere masterdata eller andre af de

økonomiopgaver, der er aktuelle, når forretningen vokser.

Mange projekter

Virksomheden har søsat mange spændende projekter, og

som CFO har du særlig travlt. Du har brug for en højrehånd,

eventuelt i en stabsfunktion, der i en periode kan drive nog-

le af dine projekter for dig, så du får frigivet mere tid til dine

ledelsesopgaver.




Activity-Based-Costing: Tjen flere penge på dine omkostninger

Mange danske produktionsvirksomheder ønsker i høj grad at konkurrere på at være fleksible og kunde-orienterede. Man til-passer specifikationer, leveringsvilkår og service-ydelser i den enkelte ordre, for ikke at tabe sine kunder til konkurrenter, der producerer og sælger til en lavere pris, men ikke i samme omfang tilbyder fleksibilitet. Men fleksibiliteten omsættes ikke ofte nok til forøget indtjening og større kundelo-yalitet, vurderer professor Jan Birkelund Mouritsen fra CBS:

- Udfordringen for nogle virksomheder er, at presset for proces-optimering er blevet så stort, at kulturen i hele virksomheden er præget af ”effektivitet frem for alt”. Effektivitet er jo fint, men hvis fokus på effektivitet bliver så stort, at man sam-tidig skærer værdiforøgende aktiviteter væk, kan man populært sagt opnå den situation, at ”operationen lykkedes, men patienten døde.

Derfor er det vigtigt for ledelsen at se på, hvilke omkostninger der har potentiale til at blive rationaliseret, og hvilke, der er ressourcer, som skal aktiveres yderligere for at skabe øget værdi på bundlinjen.

Ved kun at se omkostninger som et ”onde” i stedet for som en

ressource, der investeres for at skabe værdi, går virksomheder

glip af vigtig information, der kan styrke indtjeningen, salget og

innovationsevnen, mener professor fra CBS.

ABC er første skridt Professoren anbefaler at bruge princip-perne fra Activity-Based-Costing (ABC) for at få overblik over, hvilke omkostninger der er værdifulde.

Populært sagt handler ABC om, at bryde en leveranceproces op i dens forskellige pro-cesser og komponenter – og tillægge hvert led sin andel af omkostningerne. På den måde kan man fordele omkostningerne, så man får en god idé om, hvilke der er ”nød-vendige for at kunne producere, men ikke er særskilt differentierende” (det vil sige kunden er ligeglad med om virksomheden gør det på den ene eller anden måde – de er blot interesseret i resultatet) og hvilke der er ”nødvendige for at kunne tilbyde kunden fleksibilitet”.

Det er vigtigt at virksomheden i ABC-analysen dels ser på ideal-processen (det man gør hver gang, hvis der ikke er kun-detilpasning) og dels på udvalgte kun-ders faktiske adfærd. Analysen hjælper virksomheden til at identificere omkost-ningsforskelle mellem idealprocesser og individuelle kundeprocesser samt hvor i forskellene består.

Udfordringen for nogle virksomheder er, at presset for proces-optimering er blevet så stort, at kulturen i hele virksomheden er præget af ”effektivitet frem for alt”.




Fra analyse til handling Det er ikke nødvendigt at lave meget præcise beregninger i sit indledende ABC-arbejde. Det er vigtigere at få det principielle arbejde i gang – og få gode ideer. Så er projektet også til at overskue og nemmere at have med at gøre, vurderer Jan Birkelund Mouritsen.

- Især virksomheder, der har en høj grad af kundetilpasning og mange forskellige kundetyper og ordrer, kan opnå væsent-ligt forbedrede resultater ved at anvende oplysningerne fra ABC-studiet i salgs- og innovations-arbejdet, siger professoren. Når omkostningerne er fordelt, kan man i et samarbejde mellem fx salgsafdeling og generel ledelse diskutere, hvilke aktivitets-typer det er, kunderne oplever som specielt værdifulde. Dette kunne fx være mulighed for ændring af specifikationer undervejs, ændrede leveringstider og steder, service-ydelser, etc.

Han anbefaler at virksomheden i den inter-ne diskussion primært arbejder med tre spørgsmål: Hvor er fleksibilitets-omkost-ningerne brugt? Er fleksibiliteten reflekteret i indtjeningen – hvorfor/hvorfor ikke? Og endelig, hvad har virksomheden har gjort for at synliggøre værdien af fleksibiliteten for kunderne?

- Det er jo ikke nødvendigvis givet, at flek-sibiliteten skal prissættes, men synliggøres den ikke, så den bliver til tydelig og forstået merværdi for kunden, udnytter man slet ikke potentialet for højere kundeloyalitet og øget indtjening. Specielt at synliggøre fleksibilite-ten, og omsætte den til konkrete og økonomi-ske fordele for kunden, er nok noget mange mindre virksomheder kunne arbejde lidt mere med, mener Jan Birkelund Mouritsen.

Tal med kunderne om fordelenes fordelAt gennemføre et sådant ABC-studie i ”fleksibilitetens økonomi” kan dels hjælpe ledelsen med at skabe internt fokus på, hvordan man bedst skaber værdi for sine kunder dels bidrage med meget værdi-fuldt indhold til salgssamtaler, der hjælper kunderne med at forstå, hvad de får ud af fleksibiliteten. Det kan øge virksomhedens konkurrencekraft i form af større kundelo-yalitet og skaber mulighed for at øge dæk-ningsbidraget på de kunder, der oplever størst værdi af fleksibiliteten.

Men de færreste mindre og mellemstore virksomheder har talmateriale om deres kunders omkostninger og indtjening – og dermed kan det være svært for virksom-heden at beregne, hvad den afledte værdi af den tilbudte fleksibilitet er for kunden. Men det behøver ikke at være et problem, mener Jan Birkelund Mouritsen. Man skal simpelthen gå i dialog med sine kunder om fordelenes fordel:

- Ved at diskutere forskellige scenarier med kunden, baseret på ABC-metoden og en proces-beskrivelse af de ordrer, man typisk arbejder med for kunden, opnår parterne en ny forståelse af, hvordan man skaber værdi for hinanden. Det kan med-virke til en konkretisering af værdien, praktisk og økonomisk, ved den fleksibili-tet man tilbyder. Samtidig er det en super side-gevinst at man får delt en forståelse af, hvornår man genererer omkostninger, der IKKE skaber værdi for nogen af parterne. Det er i begge parters interesse og et godt eksempel på ren win-win.

Kilde: www.p360.dk

Især virksomheder, der har en høj grad af kun-detilpasning og mange forskellige kundetyper og ordrer, kan opnå væsent-ligt forbedrede resultater ved at anvende oplysnin-gerne fra ABC

KONFERENCE · 13. JUNI 2012 · KØBENHAVN

Budgetdagen 2012

Læs mere på www.okonomikonferencen.dk / www.okonomiforum.dk

f The Leader’s Dilemma - Beyond Budgeting as a Way to Lead and Managef Budgetter og forecasts som katalysator for forandringerf Erfaringer med rullende og dynamisk planlægningf Ledelse, budgetter og forecastsf Forecasting i moder- og datterselskaberf Makroøkonomi og virksomhedens forecasting

KONFERENCE · 9. OG 10. MAJ 2012 · KØBENHAVN

Økonomikonferencen 2012

Læs mere på www.budgetdagen.dk / www.okonomiforum.dk

Konference for økonomi- og regnskabschefer og medarbejdere, der arbejder med moms, debitorstyring, kreditorstyring, bogføring, afstemning, løn- og personalegoder, rapportering, økonomi- og likviditetsstyring samt årsregnskab.

f Opdatering på de nyeste regler og lovgivningf Økonomi- og likviditetsstyringf Rapportering, årsafslutning og årsregnskab




Hvornår har du sidst diskuteret med dine sælgere, hvilken forskel der er i indtje-ning på forskellige kunder, der køber den ”samme” vare? Ved dine sælgere, hvilke ydelser kunderne bruger, men ikke betaler for? Har du prøvet at undersøge, hvilken værdi ”gratis-ydelserne” skaber for kun-derne – og hvad du egentlig kan tage for dine varer?

Cost-to-serveCost-to-serve handler om at identificere og kvantificere alle de aktiviteter og omkost-ninger, der opstår i hele værdikæden, når virksomheden skal levere et produkt til en given kunde. Ved at inddrage alle aktivi-teter i værdikæden og allokere både faste og variable omkostninger til den enkelte ordre og kunde, kan virksomheden få svar på, ”hvad koster det mig egentlig at møde denne kundes behov” og sammenholde dette med den opnåede pris.

Det regnestykke undlader mange virksom-heder at lave og får derfor for lidt for deres varer, vurderer eksperten Martin Borch, siden 2005 partner i rådgivningsfirmaet Contribution og med speciale i rådgivning om Cost-to-Serve og optimering af pris- og salgs-strategier.

- Mange virksomheder får ikke den rig-tige pris for deres varer. Den professionelle indkøber har ofte alt for let ved at dreje diskussionen over på en ren pris/rabat-

Få den rigtige pris for dine varer og øg din

salgsstyrkes effektivitet

Ved kun at se omkostninger som et ”onde” i stedet for som en

ressource, der investeres for at skabe værdi, går virksomheder

glip af vigtig information, der kan styrke indtjeningen, salget og

innovationsevnen, mener professor fra CBS.

forhandling, hvor sælgeren er i defensiven og kun overvejer, hvor stor en rabat-procent ordren berettiger til, og om der kan findes argumenter for at overskride rammen, siger Martin Borch.

Snøret af indkøberenAt det er svært for sælgeren at bevare fokus i samtalen på værdiskabelse og nytteværdi, hænger både sammen med, at indkøberne er blevet dygtigere, og at mange virksomhe-der ikke udstyrer deres sælgere med den rigtige information og træner dem i forstå-else af, hvordan de kan anvende Cost-to-serve i salgsarbejdet.

Indkøberen har to store fordele: For det første møder den gennemsnitlige indkøber flere sælgere om ugen, end den gennemsnit-lige sælger møder indkøbere. For det andet kan indkøberen i alle disse møder med forskellige sælgere fokusere på sin virk-somheds behov og spille sælgerne ud mod hinanden, fordi sælgerne mangler relevant information.

Hvilken sælger har fx ikke prøvet at blive mødt med argumenter som, ”det kan jeg jo også få hos konkurrent X til samme pris”, eller ”I har jo også haft problemer med at levere til tiden”. Har sælgeren ikke faktuel information til sin rådighed, der kan imø-degå disse argumenter, er han allerede i defensiven og må prøve at vinde ordren på pris alene.

Interview

Martin Borch, siden 2005 partner i rådgivningsfirmaet Contribution og med spe-ciale i rådgivning om Cost-to-Serve og optimering af pris- og salgs-strategier.




Activity Based CostingArbejdet med Cost-to-serve handler i før-ste omgang om at skabe et overblik over, hvilke aktiviteter (cost-drivere), der med-går til at levere en ordre af en given type. Her kan man bruge metoderne fra Activity Based Costing – og Martin Borch under-streger, at en del virksomheder har udfor-dringer med at få alle led i værdikæden indkalkuleret.

Dels skal man sørge for at få kortlagt alle de aktiviteter, der medgår både i salgsfasen, under leverance/installation og efter leverancen. For nogle kræver det lidt arbejde med indledende proces-beskrivelse og kortlægning af ydelser for at skabe overblikket, men mange kan rela-tivt hurtigt kortlægge dette. Dels skal man kunne sætte et ”prisskilt” på de enkelte aktiviteter.

Det er Martins Borchs erfaring, at en del virksomheder får problemer, fordi mange ydelser betragtes som kapacitetsomkost-ninger. De ved derfor ikke, hvad det reelt koster, når en teknisk tegning skal revide-res flere gange og gensendes. Hvad koster det, når kunden kræver en justering af standardydelsen, eller når nogle kunder trækker meget på after-sales supporten?

Flere og flere virksomheder har mulighed for at allokere aktiviteter til den enkelte ordre og kunde via deres erp-system og crm-system og kan dermed få vigtig faktuel viden at arbejde med, men de der ikke har, behøver ikke at fortvivle. I de fleste tilfælde tager det kun 2-3 dage at skabe et nogen-lunde overblik, beroliger Martin Borch.

- I første omgang er det mindre vigtigt, om den faktiske omkostning er 250,- eller 350,- kroner. Det vigtigste er at opnå et nogenlun-de fornuftigt billede. Det øger bevidstheden om, at aktiviteterne er værdiskabende for kunden. Når man blot giver noget væk, for-svinder interessen for at måle, hvilket træk aktiviteten udgør på organisationen, og sælgerne lærer ikke at fokusere på, hvordan aktiviteterne skaber værdi for kunderne og hvilke omkostninger de skaber for leveran-ceorganisationen.

Når man kan allokerer omkostninger til den enkelte ordre pr kunde, kan man også få overblik over, hvilke kundetyper og ordrer, der er profitable – og hvilke, man enten skal øge indtjeningen på eller være

klar til at sige farvel til. Cost-to-serve er således ikke blot et værktøj til at øge effek-tiviteten og indtjeningen på den enkelte kunde, men en tilgang, der kan anvendes til strategisk optimering af kunde- og produkt-portefølje.

Rabat-optimeringRabatter kan være et effektivt værktøj til at påvirke kundeadfærd, men rabatter bruges alt for ofte unuanceret til blot at rabattere volumen. Hvis sælgeren ikke er trænet i at anvende en rabat-strategi offensivt, bli-ver rabatten blot temaet for prisforhand-lingerne, hvor sælgeren kunkæmper for ikke at komme over sin smertegrænse. Og alligevel oplever mange virksomheder, at deres allokerede rabat-niveauer gang på gang overskrides.

- En effektiv rabat-optimerings-strategi belønner den ønskede kundeadfærd og ”straffer” den uønskede. Den er konsekvent og har integritet på tværs af kundeporteføl-jen. Og så skal den være nem at forstå og at kommunikere, forklarer Martin Borch.

I stedet for blot at være en volumen-drevet pris-sænknings-mekanisme, foreslår spe-cialisten, at man udvikler en rabat-strategi, der påvirker kundeadfærden i den ønskede retning, hvor det har større indflydelse på indtjeningen, eksempelvis:

• Mindre rabat på hurtige ordrer, større på bedre planlagte ordrer (understøtte effektiv produktionsplanlægning og inventory management)

• Stimulere brug af selv-betjenings-kana-ler (reduktion af salgsomkostninger)

• Fokus på høj-margin-produkter/kryds-salg af service-ydelser (opnå højere kundebinding qua flere aktive produkt-relationer/increase switching cost)

• Undersøge sælgeres bonus-system – skal der fokuseres mere på opnået mar-gin end på opnået volumen?

Ved at arbejde sammenhængende med cost-to-serve, rabatpolitik og value-propo-sition er det muligt på samme tid at for-følge flere strategiske mål, der virker ind på konkurrenceevne og indtjening. Model: Contribution.

Kilde: www.p360.dk

At optimere prissætnin-gen kræver ifølge Martin Borchs erfaringer en ind-sats på fire områder:

•Cost-to-serve manage-ment

•Rabat-optimering

•Forståelse af forskelle i kunders betalingsvil-lighed

•Value-proposition/Value-pricing

tematillæg: lønsomhededsstyring

Documents

tjen flere penge

se omkostninger som

optimering er blevet

denne artikel udgives

corporate performance management

den rigtige pris

salget og innovationsevnen

som en ressource