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1/9REBRAE. Revista Brasileira de Estratgia, Curitiba, v. 2, n. 3, p. 307-315, set./dez. 2009

ISSN 1983-8484Licenciado sob uma Licena Creative Commons

[T]

Gesto estratgica de pessoas como fonte devantagens competitivas nas organizaes

[I]

Strategic management of people as a source of

competitive advantages in organizations

[A]Samarina de Arajo Fragoso

Especialista em Gesto com Pessoas pelo Centro Universitrio do Par (Cesupa), professora do curso de Administrao reade Cincias Sociais Aplicadas do Programa de Graduao em Administrao do Centro Universitrio do Par (Cesupa), Belm,PA - Brasil, e-mail: [email protected]

[R]Resumo [#]

Com o processo de globalizao, ocorreram inmeras transformaes no cenrio das empresas,provocando mudanas significantes, especificamente em relao concorrncia e busca pela com-petitividade. Dessa forma, este artigo tem como propsito analisar ideias, conceitos e perspectivasacerca da gesto estratgica de pessoas como fonte de vantagem competitiva, a partir de um debateterico fundamentado na viso dos autores, utilizando-se exemplos prticos de gesto. As categoriasde discusso elencadas so: capital humano, modelos de gesto e mudanas. A metodologia utilizadaest baseada em uma anlise bibliogrfica. A discusso sugere um aporte terico pautado em umagesto humanizada. Este artigo est dividido em quatro etapas: a primeira refere-se a uma abordagem

sobre gesto estratgica e competitividade; a segunda etapa retrata o capital humano versuscapital socialorganizacional; a terceira etapa discute os novos modelos de gesto; e a ltima etapa elucida os novosrumos acerca da gesto estratgica de pessoas. Os aspectos referentes discusso refletem uma visoampliada e conduzida no sentido da adoo de modelos mais adequados gesto atual, sobretudouma gesto mais humanizada.[P]Palavras-chave: Pessoas. Competitividade. Estratgias. Novos modelos de gesto. [#]

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FRAGOSO, S. de A.308

sobre as pessoas. Cabe s organizaes resguardar suasequipes, motivando-os e fazendo-os cooperar comresultados e comprometimento. Na discusso acercados fatores que aliceram o gerenciamento dessaspessoas, faz-se necessria a utilizao racional das com-petncias organizacionais e pessoais, que se esforampara gerar resultados que levam ao bom desempenhoorganizacional, aliada ao desempenho pessoal.

Embora muito se fale em gesto de pessoas,ainda h muitos questionamentos sobre as relaesentre organizaes e pessoas, o que se refora na

discusso sobre como a gesto estratgica de pessoaspode ser atrativa e assegurar a competitividade.O contexto atual exige pessoas mais pre-

paradas, com competncias essenciais para enfrentaro mercado e, obviamente, tambm exige empresasdispostas a oferecer condies favorveis ao desen-volvimento de competncias.

A diferena entre as organizaes atuaisconsiste no entendimento da essncia humanstica,as pessoas, seus talentos, seus intelectos e conhe-cimentos, que agregam valores para as organizaes,sendo esse o diferencial efetivo de competitividade

entre as empresas.

Suporte terico-emprico

Gesto estratgica e competitividade

O entendimento sobre a competitividade algo antigo e, ao contrrio do que a maioria pensa,j era praticado e discutido desde os tempos das leis

Introduo

O contexto atual da gesto de pessoascaracteriza-se pela capacidade de inovar em aes quegarantam sustentabilidade s organizaes diante dacompetitividade e novas estratgias mercadolgicas.Por esse motivo, torna-se essencial a correta utilizaodos meios de que dispem as organizaes para man-ter essa estabilidade competitiva e, sobretudo, a formacomo cada uma delas planeja tal utilizao, o quecertamente as direciona para o sucesso ou fracasso.

Preparar as equipes para a sustentabilidade requerum incremento em aes que possam transcender oambiente organizacional e que, consequentemente,difere do que a maioria das empresas j faz.

Diante da acirrada concorrncia, os fatorescomo tecnologia, informao, recursos financeiros, entreoutros, no so mais os responsveis pela garantia desucesso das organizaes, pois so facilmente adqui-rveis por outras organizaes e so pouco eficazesna contribuio para a sustentabilidade ao seremmaterializados como comuns. necessrio criar umambiente de recursos genuinamente particulares e que

sejam mais difceis de copiar, o que, segundo Hanashiro,Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 9), necessrio reunirrecursos menos comercializveis, desenvolver recur-sos intangveis, visando criar competncias intrnsecasa cada organizao, menos passveis de imitao.

Na medida em que a competio cada vezmais acirrada, tornar o igual diferente uma questode sobrevivncia para as organizaes e, sobretudo, umdesafio, exigindo que as empresas tenham uma visosistmica do processo organizacional, especialmente

[B]Abstract [#]

As the globalization process, many changes occurred in the companies scenario, causing significant changes, par-ticularly in some aspects related to competition and the search for competitiveness. Therefore, this article aims toanalyze ideas, concepts and perspectives about the strategic management of people as a source of competitive advan-

tage, from a theoretical debate, discussion based on the authors' view, using practical examples of management. Thecategories listed for discussion are: the human capital, management models and changes. The methodology is basedon a literature review. The discussion suggests a theoretical framework ruled out by a humanized management. Thisarticle is divided in four stages: the first refers to an approach on strategic management and competitiveness, thesecond part portrays the human capital versusorganizational capital, the third step discusses the new managementmodels and the last elucidates on the new directions about the strategic management of people. The issues relatingto discussion reflect a broader view and driven towards the adoption of more appropriate models for the currentadministration, especially a more humanized management.[K]Keywords: Person. Competitiveness. Strategies. New models of management. [#]

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Gesto estratgica de pessoas como fonte de vantagens competitivas nas organizaes 309

A estratgia, portanto, baseia-se na com-posio de aes que os gerentes/administradoresutilizam para atrair clientes, fidelizar colaboradorese alcanar o desempenho organizacional ao nvelde competitividade (HANASHIRO; TEIXEIRA;

ZACCARELLI, 2008).O conceito de estratgia (HENDERSON,

1989 apud PORTER, 1998, p. 5) definido comosendo a busca deliberada de um plano de aopara desenvolver e ajustar a vantagem competitivade uma empresa, o que significa que a empresanecessita reconhecer quem , de que recursos dispee onde pretende chegar. Os concorrentes que maisoferecem perigo so os que esto mais prximosem termos de vantagens competitivas (PORTER,1998). Entretanto, as diferenas podem tornar-serelevantes quando se enxerga que, por menor e maissutis que elas sejam, sero competitivas e demarcamessa diferenciao.

Certamente, para que empresas concorrame se intitulem competitivas entre si, elas devem ser alta-mente capazes de inovar em seus processos internos eter a capacidade de buscar alternativas para se manterno mercado. Henderson (1989 apud PORTER, 1998,p. 7) classifica os elementos bsicos da competioestratgica de tal maneira:

1) Capacidade de compreender o comporta-

mento competitivo como um sistema no qualcompetidores, clientes, dinheiro, pessoas erecursos interagem continuamente;

2) Capacidade de usar essa compreenso parapredizer como um dado movimento estra-tgico vai alterar o equilbrio competitivo;

3) Recursos que possam ser permanentementeinvestidos em novos usos mesmo se osbenefcios conseqentes s aparecerem alongo prazo;

4) Capacidade de prever riscos e lucros comexatido e certeza suficientes para justificar

o investimento correspondente;5) Disposio para agir.

Tais elementos tornam a essncia da com-petio uma tarefa da qual requer comprometimentoe dedicao, envolvendo todos da organizao,caso contrrio todo esforo se perder em meio incapacidade de atuar. Henderson (1989 apudPORTER, 1998) afirma ainda que esse compromissoestratgico se configura em um processo estudado,

da evoluo de Charles Darwin, quando as espcieslutavam pela sobrevivncia e competiam por ali-mentos e espaos. Sobre esse aspecto Henderson(1989 apud PORTER, 1998, p. 3) ressalta que acompetio existiu muito antes da estratgia. [...] os

primeiros organismos unicelulares requeriam certosrecursos para se manterem vivos. Quando os recursoseram adequados, o nmero de organismos aumen-tava de uma gerao para outra. Ao compararmosa lei da sobrevivncia competio das organiza-es, percebe-se que ao longo de milhes de anosdesenvolveu-se uma complexa rede de interaocompetitiva, conforme afirma Henderson (1989apud PORTER, 1998, p. 3). preciso perceber quequanto mais variado for o ambiente maior ser onmero de variveis potenciais que proporcionamcondies nicas de vantagem.

Nesse processo de evoluo, a demarcaodiferencial reconhecida por Henderson (1989 apudPORTER, 1998) considerando que os estrategistasusam a imaginao e capacidade de raciocnio lgicopara incrementar a competio diante da velocidadedas mudanas.

A necessidade de repensar suas estratgias emodelos fez com que as organizaes refutassem asgestes engessadas, sem dimenses competitivas ade-quadas para o cenrio contemporneo. A perspectivade gesto das empresas do sculo XXI algo cada

vez mais inovador, no h modelos prontos, comouma receita, com medidas previamente estabelecidas.A premente necessidade de evoluir de maneira efi-caz fez com que a concepo sobre vrios aspectosrelacionados gesto pudesse ir sendo substitudae modificada ao longo do tempo.

Para se compreender a gesto estratgica necessrio elucidar os conceitos de vantagem com-petitiva, definida por Lacombe (2005, p. 359) comouma vantagem sobre os concorrentes, oferecendomais valor para os clientes por meio de algo que omercado valorize e os concorrentes tenham dificul-

dade em imitar. Porquanto, a competitividade noest configurada apenas no valor agregado a preos.O que pode assegurar essa competitividade segu-ramente a capacidade de agregar valor e sustent-loa longo prazo. Para Hanashiro, Teixeira, Zaccarelli(2008, p. 9), a competitividade reflete-se na posiorelativa de uma empresa perante seus concorrentes,devendo possuir fontes de vantagem competitivaque resultem em atratividade de clientes superior aosseus concorrentes.

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soma possa ser refletida entre as pessoas, por meiode vises compartilhadas. Dessa forma, o capital so-cial definido:

como um recurso que reflete o carter das rela-

es sociais existentes na organizao, decor-rente da orientao coletiva para alcanar osresultados e a confiana compartilhada por seusmembros, facilitando o aprendizado coletivo(LEANA; BUREN 1999 apud HANASHIRO;TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, p. 12).

Dessa maneira, o capital social da organiza-o associado ao capital humano compe o capitalorganizacional. O capital humano refletido por habi-lidades, competncias, conhecimentos, criatividade,inovao, intelecto dos colaboradores da organizao.Por sua vez, o capital organizacional est ligado cultura, aos sistemas organizacionais, aos direitos depropriedade intelectual, entre outros (HANASHIRO;TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).

A troca de informao entre esses fatores seconstitui nas relaes de confiana que precisam servivenciadas para consolidar a base do aprendizadocoletivo. A partir dessa viso, pode-se considerar ocapital social organizacional responsvel pela vanta-gem competitiva como ativo estratgico, somado aocapital organizacional e ao capital humano.

necessrio muito mais que concatenarideias e organizar estratgias para se alcanar o sucesso.A correta execuo e o aproveitamento do capitalhumano e capital social organizacional so consequ-ncias de uma viso ampliada sobre a concepo depessoas. Pensamentos contemporneos convergemcada vez para o gerenciamento humanizado no sen-tido de alcanar a eficincia e eficcia organizacional.

A avaliao constante do capital humanopossibilita uma maior congruncia de valores da orga-nizao e de seus funcionrios, ressaltando as compe-tncias, habilidades, experincias e grau de comprometi-

mento com suas atribuies e para com a organizao.Essa combinao de avaliao e estratgias

de reconhecimento contribui para um desempenho(estruturado), conforme ressalta Lacombe (2005,p. 353): os esforos individuais continuam sendonecessrios e desejveis, mas o mais importante acontribuio aos resultados da equipe. Porquanto,as equipes de trabalho necessitam ser exploradasem suas potencialidades, considerando que a capa-cidade de participao e contribuio humana so

preparado, pensado, cujas consequncias podem serbruscas e em um espao de tempo reduzido, sendo,portanto, a estratgia caracterizada pelo autor comorevolucionria, o que fatalmente prope mudanasno contexto organizacional em busca de melhores

posies no mercado.No tocante a essa questo, duas possibilida-

des so extradas desse processo: uma o fracasso,dado a incompetncia de organizar os recursos dispo-nveis; a outra o sucesso, concebido pela conduoadequada dos recursos e pleno aproveitamento decapacidade humana, fator que no pode ser esquecidono processo de decises estratgicas.

Uma questo fruto dessas duas perspectivas a prioridade com que discute os recursos mortose as pessoas. Se uma organizao entende e priorizaas pessoas como sendo seu bem mais valioso, entoela entende tambm que necessita preparar esse am-biente para tal filosofia. Cercar-se de meios eficazespara alcanar vantagens mercadolgicas no umfator de garantia de sucesso. , sobretudo, necessrioevidenciar o que cada pessoa tem de melhor, seupotencial intelectual e sua capacidade de entrega, emque (DUTRA, 2001, p. 27) diz que corresponde agregao de valor dos indivduos, , portanto, suacontribuio efetiva ao patrimnio de conhecimen-tos da organizao, o que lhe permite manter suasvantagens competitivas ao longo do tempo.

Esse o ponto de partida para o entendi-mento entre a gesto e as pessoas, uma questo deadequao de construtos capazes de ampliar e modi-ficar o pensamento sobre o ser humano no contextoorganizacional.

Capital humano versuscapitalsocial organizacional

A capacidade de tornar os ativos estrat-gicos nicos no se resume em uma ao simplria

ou de carter universal. O contexto organizacionalcaracteriza-se por uma complexidade explcita por suaprpria dinamicidade de atuao mercadolgica. Essacondio exige das organizaes a necessidade de seadquirir uma habilidade de aprendizado, aprimoradaao longo do tempo (REED; DEFILLIPI, 1990 apudHANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).

A base de toda relao em uma organizao cerceada pelas contribuies individuais somadas organizao propriamente dita, de tal forma que essa

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produtivas, comprometidas, envolvidas e motivadaspara o trabalho. Essa perspectiva do mundo atualimplica aos gestores a eminente mudana da umavisomicroscpica1do homem sob a ptica da abordagemclssica para uma viso sistmica,2pensando as pessoas

como fator primordial para se manter no mercado.Essa viso de homem torna-se necessria medidaque h o discernimento do ser como um ser social,pensante, agente transformadore responsvel pelo sucessodas organizaes. Essa mudana de viso tambmrecai sobre as pessoas por meio de um movimentoinverso, sobretudo quando estas resistem s mudanas,especialmente as de ordem interna. Esse movimentoimplica tornar esse homem parte de um todo, parteessa considerada a mais importante no contextoem que se insere. Para Minicucci (2001), as pessoasresistem s mudanas, especialmente se elas foremimpostas. Surge ento a complexa tarefa de promo-ver estmulos ao trabalho, levando em consideraoa propenso resilincia3e suas condies humanas.

Os novos modelos de gesto apresentam-secomo formas de atuar diante das diversas influnciassofridas na dinmica das organizaes. Frana (2009,p. 18) fala sobre o modelo participativo de gestoonde [...] predominam a liderana, a disciplina e aautonomia. Nas organizaes que adotam o modeloparticipativo, as pessoas so responsveis por seuprprio comportamento e desempenho. A adoo

desse modelo proporcional ao poder de deciso(autonomia) e ao senso de responsabilidade que cadaindivduo assume na organizao.

Entretanto, os modelos adotados pela maio-ria das empresas nem sempre se apresentam comomodelos predominantemente participativos. Em al-guns casos, as empresas adotam modelos mais ou me-nos diretivos e mais ou menos participativos, atuan-do conjuntamente (FRANA, 2009). importanteratificar que as empresas modernas devero cada vezmais acompanhar as tendncias dos modelos de ges-to, os quais so mais humanizados e participativos

maiores quando a empresa estimula ao mximo essacapacidade de buscar solues, desencadeando oprocesso espontneo de criatividade.

Portanto, cuidar do patrimnio humano

cuidar da longevidade e sustentabilidade da organi-zao, prospectando novas possibilidades de cresci-mento, utilizando para isso a capacidade humana decontribuir, de criar, inovar e competir estrategicamente.

Novos modelos de gesto

O novo cenrio de desestabilizao domercado apresenta como consequncia a oportuni-dade das empresas adotarem um novo modelo degesto de pessoas, desafiando-as a tornarem-se mais

Figura 1 - Relao entre capital humano, social e orga-nizacional

Fonte: Adaptado de HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI,

2008, p. 12.

Capital

organizacional

Culturaorganizacional

Capital humano

Competncias

Habilidades

Experincias

Criatividade

Inovao

Capital social

organizacional

Relaes sociais

Confiana mtua

Aprendizado

compartilhado

1 A Administrao Cientfica refere-se pessoa como um empregado considerado individualmente, ignorando que ela um serhumano e social (CHIAVENATO, 2001, p. 79).

2 A soluo de problemas atualmente exige um amplo enfoque para um sistema, mais do que a obsesso de aprofundamento doproblema particular em questo. Isto significa olhar o problema sob uma perspectiva mais ampla, ou seja, sob o ponto de vistade sistemas, um ponto de vista holstico (SILVA, 2004, p. 350).

3 a capacidade do sistema de superar o distrbio imposto por um fenmeno externo. As organizaes, como sistemas abertos,apresentam capacidade de enfrentar e superar perturbaes externas provocadas pela sociedade sem que desaparea seu potencialde auto-organizao (CHIAVENATO, 2002, p. 349).

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dentro da organizao e aposta na qualidade de vidados funcionrios, tornando o ambiente de trabalhoum lugar agradvel, descontrado, sem formalidades,o que proporciona a mistura do ldico com o realmundo corporativo. A Google adotou propostas ino-

vadoras que vo do meio de locomoo dentro doespao organizacional at salas de descanso, como:

- um tobog que liga os escritrios do pri-meiro piso cafeteria e um ginsio;

- a empresa ganha um ar familiar quandoum espao foi pensado para os filhos dosfuncionrios, que podem divertir-se emum ginsio;

- trs refeies dirias so servidas no res-taurante da empresa;

- locais para descanso em cada andar;- os funcionrios fazem seus horrios de

trabalho;- salas de massagem e muitos outros be-

nefcios existentes nesse ambiente quemais parece um hotel de frias que umaempresa.

Com essas estratgias, a Google auferiu ottulo de melhor empresa para se trabalhar. O fatorfelicidade no trabalho faz toda a diferena quandose espera contar com profissionais capazes de dar o

melhor de si em prol da organizao. Todo o esforopara se alcanar os objetivos da organizao acabasendo algo natural e prazeroso, pois ficar em umambiente como o da empresa Google como estarem casa. A identidade de incorporao dos indivduos,como parte do todo da empresa, faz com que os fun-cionrios sintam-se inseridos, valorizados e felizes.

A proposta da empresa reitera a ideia de queorganizaes inteligentes so organizaes humanas,que de fato preocupam-se com as pessoas e, conse-quentemente, alcanam o sucesso por consideraremo potencial humano como seu bem mais valioso.

Ao que parece a palavra de ordem terflexibilidade nos modelos de gesto, garantindo umaatuao mais participativa, fazendo dessas organiza-es as mais preparadas para atuar nos ambientescorporativos complexos que se encontram as orga-nizaes atuais.

substituindo aos poucos os modelos tradicionaise obsoletos.

A mudana no aspecto mercadolgico pro-pe uma discusso trilhada nos entraves da gesto depessoas, reflexes e decises pautadas nas mudanas

estratgicas demandadas pelo mercado competitivocom carter voltil e adaptativo.

Saber usufruir dos talentos humanos comsabedoria aliar as aes concretas de conquistar, reter,aplicar e desenvolver talentos e acima de tudo gerir ascompetncias para o alcance dos resultados. SegundoLacombe (2005, p. 370), a empresa deve procurardesenvolver em seu pessoal mltiplas habilidades quefacilitem seu aproveitamento em diferentes posies.

A competio acirrada introduz, no cenriodas organizaes, aspectos que exigem dos gestoresaes mais efetivas no que concerne ao atendimentodas exigncias mercadolgicas, propondo, enfim,uma reestruturao e renovao diria que necessitaacompanhar o ritmo dinmico das empresas, impri-mindo novos conceitos, transformaes rpidas etomadas de decises mais assertivas para o mercado.Eis que surge a partir dessa perspectiva, a discussode que a mudana torna-se nula quando no h umamudana de cultura organizacional,4o que seguramentecompromete o pensar estrategicamente a organizaopor meio da mudana planejada.

Tornar as organizaes competitivas, to-

mando como foco sua dimenso humana, acima detudo um desafio para os gestores e gera a reflexo damudana de conceito sobre as pessoas na organizao.Porquanto, fundamental refletir: afinal o que aspessoas representam para as empresas? Seriam elasapenas recursos ou seriam pessoas fundamentais naconstruo de empresas melhores e mais humanas?

As empresas que j conseguiram compre-ender a nova estrutura humana surgida em decor-rncia das mudanas mercadolgicas pensam o fator(pessoas) como estratgico e de fundamental impor-tncia nos processos decisrios, na busca do ques-

tionamento de como as empresas podem ser alta-mente competitivas utilizando as pessoas como fatordeterminante para isso?

A exemplo, a empresa Google, que adotaprticas inovadoras de atuao em sua gesto de pes-soas. A empresa utiliza-se da prtica do bem-estar

4 o sistema de valores, crenas, normas e hbitos compartilhados, que rege a interao dos elementos de uma organizao(SILVA, 2004, p. 421).

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Em um futuro muito prximo, o talentohumano ser capaz de transformar pequenas aesem grandes feitos, em funo do intelecto e da capa-cidade de atuar em ambientes inovadores e com atospotenciais para a criatividade.

As organizaes devem adotar medidas queas permitam se reinventar (renovar) dia aps dia nonovo cenrio organizacional. E, mais que isso, ter acapacidade de esquecer os fracassos e cultivar a culturada renovao e criatividade. As organizaes atuaisnecessitam semear conhecimento a partir do entendi-mento da viso sistmica compartilhada na organizao.

Portanto, ao se pensar em gesto estratgica preciso pensar em criatividade, inovao, tecnolo-gia, unindo arte, desafio e sentido humano para asrealizaes. Sem dvida, este o desafio do futuro:tornar as organizaes mais humanas e substancial-mente competitivas por tal razo.

Metodologia

Trata-se de uma pesquisa bsica quanto sua natureza, descritiva quanto ao seu objetivo; qua-litativa quanto abordagem do problema; e biblio-grfica quanto aos procedimentos tcnicos, cominteresse em debate terico sobre a gesto estratgicade pessoas.

A abordagem metodolgica consiste emrevisitar autores, conforme quadro de referncias(Quadro 1), a partir de um referencial terico bsico,utilizando-se da anlise de contedo para identificarpercepes dos autores que apontam para as pers-pectivas atuais acerca da gesto estratgica de pessoascomo fonte de vantagem competitiva.

As mudanas e os novos rumosna gesto estratgica

Ao que parece, esse novo milnio prome-

te muitas e inesperadas surpresas com relao ao

mundo empresarial. Muitas dessas surpresas fatal-mente sero modismos subsequentes apostados emtendncias mundiais, mas o efeito e o resultado detudo isso que ainda uma incgnita. Ao certo, nose tem como prever o que nos espera em termosde gesto, mas j sabemos que modelos engessados,gesto centralizadora e altamente hierarquizada epolticas internas fracas so variantes organizacionaiscom tendncia extino.

A gesto tende a se ampliar cada vez que aconcorrncia, a modernidade, a tecnologia, os avan-os em cincias tambm se ampliam. A necessidadepremente de mudana conduz as empresas ao apri-moramento de tcnicas e de modelos que se enqua-drem mais perfeitamente ao mercado atual (exigente,turbulento, surpreendente). O aprimoramento abusca de modelos que acompanham as mudanas,dando gesto uma cara de gesto verdadeiramenteestratgica, para se atuar em mercados como os atuais.

De fato, muitas empresas j caminham emdireo a um movimento para a viso de gesto es-tratgica, valorizando as pessoas e vendo os resulta-dos como frutos de uma viso compartilhada por

toda a organizao. Essa a viso do futuro para asempresas que buscam estabilidade, longevidade esustentabilidade no mercado. Segundo Hamel (2010,p. 49), se pretendem vencer no futuro, as organi-zaes tm de encontrar maneiras de energizar aspessoas, para que no apliquem nos trabalhos apenascapacidades, mas tambm sua paixo e iniciativa.

Abordagens Autores

Competio e competitividade PORTER, 1998.

Competio HENDERSON apud PORTER, 1998.

Competitividade e estratgias HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008.

Ser humano e vantagens competitivas DUTRA, 2001.

Pessoas e capital social REED; DEFILLIPI apud HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008.LEANA; BUREN apud HANASHIRO, TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008.

Mudanas MINICUCCI, 2001.

Quadro 1 - Abordagens tericas (Continua)

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(2005), o pensamento sobre a gesto estratgica depessoas visto como vantagem quando cria valor paraa organizao a partir dos seus clientes, apontando tam-bm para o desenvolvimento de mltiplas habilidadesque se tornam essenciais na competio entre mercados.

Em seus estudos sobre a teoria do cresci-mento da empresa (PENROSE, 1959 apud KOR;MAHONEY, 2004) pontua sobre a criao de vanta-gens competitivas, sobretudo de uma administraoefetiva dos recursos, que as organizaes dispem.Recursos esses que podem gerar oportunidades cria-tivas e estratgias de diversificao da empresa. Essesautores pontuam ainda que a autora elenca trs as-pectos considerados relevantes, sendo estes: os recur-sos da organizao, as capacidades e a competitivi-dade. Tais recursos so capazes de gerar lucro para

as empresas (rentabilidade). Entretanto, a autora res-salta que a empresa pode criar valores econmicos apartir da utilizao inovadora e efetiva dos recursos,adequando-os s demandas mercadolgicas.

Segundo Penrose (1959 apud KOR;MAHONEY, 2004) elucida o carter idiossincrticode cada organizao acerca de seus recursos. A carac-terstica de heterogeneidade das empresas trans-formada em desdobramentos criativos que geramoportunidades criativas, tornando-se diferenciaiscompetitivos efetivos. Ainda sobre as concepesda autora, h uma relao de causa e consequncia

entre os recursos e a gerao de oportunidades pro-dutivas para o crescimento e a inovao da empresa,desde que esta consiga utilizar de maneira adequadaos seus recursos. A autora reconhece que o nvel deperformanceda empresa est associado ao nmero derecursos que ela dispe, assim como a importncia damanuteno desses recursos, fatores determinantesno crescimento e expanso da empresa.

Nos estudos de Penrose (1959), impor-tante ressaltar que seus estudos corroboram com as

Resultados

O fator revelador, a partir da reviso da bi-bliografia sobre o assunto em questo, norteia a pos-tura com relao gesto de pessoas para as prximasdcadas, no tocante aos novos modelos de gesto quedevem ser incorporados s tendncias atuais comoforma de obter vantagens competitivas.

Segundo os autores, inegavelmente as empre-sas tero que mudar suas concepes de modelosse desejarem perdurar no mercado. O fenmeno dacompetio acirrada tender a crescer vertiginosa-mente nas prximas dcadas, exigindo ateno porparte dos gestores.

Ao perceber o ser humano como fator devantagem competitiva, necessrio antes perceber seu

lado humano, sua forma de participao e contribui-o para as organizaes atuais. preciso pensar essafonte de vantagem competitiva como uma heranaintelectual geradora de inovao e competncias as-sociadas criao de valor.

Concluses

Este artigo no pretendia responder aosquestionamentos que cerceiam a gesto estratgicade pessoas, mas buscava a compreenso e o posicio-

namento dos autores acerca dela, assim como analisaras ideias, os conceitos e as perspectivas, incitando adiscusso sobre as concepes das organizaes maishumanas, sendo tambm competitivas.

Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008) re-lacionam a gesto estratgica de pessoas reconhecendoa diferenciao entre as empresas a partir da essnciahumana, sendo considerados fatores difceis de sercopiados por conta da competncia, do conhecimento,do potencial humano, entre outros. Para Lacombe

Abordagens Autores

Reconhecimento de potencial humano LACOMBE, 2005.

Modelos participativos FRANA, 2009.

Valor humano HAMEL, 2010.

Teoria do crescimento da firma RUGMAN; ALAN; VERBEKE, ALAIN; KOR; MAHONEY.

Quadro 1 - Abordagens tericas (Continua)

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teorias que sustentam a competitividade e que se unemna construo de recursos efetivos e essencialmentediversificadores e inovadores. O tema em questoacirra o debate como construto de ideias provocativasno sentido de discusso e busca de solues para o

alcance da competitividade a partir das pessoas.Com o estudo, reveladora a necessidade

de incentivo a pesquisas na rea e, sobretudo, soli-dificar a ideia do homem como ser construto, serrelacional, ser emotivo, ser participativo, ser criativo,ser inovador, ser humano. Essa viso renovada dohomem que vai direcionar a gesto estratgica, ga-rantindo a competitividade. No tocante a essa questo,gestores e funcionrios necessitam de uma renova-o continuada das competncias, organizacionaise individuais.

Referncias

CHIAVENATO, I.Teoria geral da administrao. 6. ed.Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.

CHIAVENATO, I.Teoria geral da administrao. 6. ed.Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.

DUTRA, J. S. (Org.). Gesto por competncias: ummodelo avanado para o gerenciamento de pessoas.3. ed. So Paulo: Gente, 2001.

FRANA, A. C. L. Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. 2. ed.So Paulo: Atlas, 2009.

HANASHIRO, D. M. M. et al. Gesto do fator humano:uma viso baseada em stakeholders. 2. ed. So Paulo:Saraiva, 2008.

HAMEL, G. Gesto na era da criatividade. Revista HSMManagement, So Paulo, v. 8, n. 79, p. 47-53, 2010.

KOR, Y. Y.; MAHONEY, J. T. Edith Penroses (1959)Contributions to the Resource-based View of Strategic

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LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princpios etendncias. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2005.

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Recebido: 16/09/2010Received: 09/16/2010

Aprovado: 25/11/2010Approved: 11/25/2010

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