recenti approcci gestionali: il metodo toyota. le risorse umane sono qualcosa al di sopra di ogni...
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approcci gestionali:approcci gestionali:
IL METODO TOYOTAIL METODO TOYOTA
Le risorse umane sono qualcosa al di Le risorse umane sono qualcosa al di sopra di ogni misurazione.sopra di ogni misurazione.
Le capacità di queste risorse possono Le capacità di queste risorse possono estendersi illimitatamente quando estendersi illimitatamente quando ogni persona comincia a pensareogni persona comincia a pensare
(Taichi Ohno) (Taichi Ohno)
Concetti baseConcetti base
Alla base del sistema c’è il Alla base del sistema c’è il suggerimento di Aristotelesuggerimento di Aristotele
““Quello che dobbiamo imparare lo Quello che dobbiamo imparare lo
dobbiamo imparare facendo”dobbiamo imparare facendo”
Concetti baseConcetti base
Il personale userà un metodo Il personale userà un metodo scientifico basato sulla scientifico basato sulla
sperimentazione sperimentazione
L’umanità deve a Galileo l’invenzione L’umanità deve a Galileo l’invenzione del metodo scientifico e cioè la del metodo scientifico e cioè la conduzione di esperimenti per conduzione di esperimenti per
acquisire conoscenzaacquisire conoscenza
Concetti baseConcetti base
Essenza del sistema è “costruire” il lavoro Essenza del sistema è “costruire” il lavoro comecome
• una continua serie di esperimenti una continua serie di esperimenti
• che danno come risultato un che danno come risultato un apprendimento continuo apprendimento continuo
• e di conseguenza una continua serie di e di conseguenza una continua serie di miglioramenti miglioramenti
Concetti baseConcetti base
Il sistema Toyota funzionaIl sistema Toyota funziona
• attribuendo la maggior responsabilità attribuendo la maggior responsabilità possibilepossibile
• al “livello più basso possibile”al “livello più basso possibile”
Lavorando con il concetto di team Lavorando con il concetto di team
non esiste l’operatorenon esiste l’operatore
ma il membro di un teamma il membro di un team
Miglioramento periodico: condotto a partire dalla Dirigenza con supporto di personale di staff.
Caratteristiche: limitato ad un periodo, con un inizio e un termine
Nel SQ sono presenti strategie di miglioramento
Citando Michelangelo “la perfezione è fatta di dettagli”
Il sistema Toyota cura con estrema attenzione la gestione dei dettagli che può essere realizzata solo da chi è
coinvolto nei dettagli stessi e cioè dal personale operativo
Miglioramento continuo nel metodo Toyota
E’ anche un miglioramento rapido:
Non si tratta di velocizzare le azioni rivolte a creare valore (es. un’analisi) bensì in azioni rivolte a ridurre
gli sprechi
Miglioramento continuo nel metodo Toyota
Prerequisito fondamentale per poter attuare il Prerequisito fondamentale per poter attuare il miglioramento continuo è miglioramento continuo è lavorare sulla base lavorare sulla base di operazioni standardizzate.di operazioni standardizzate.
E’ impossibile migliorare concretamente E’ impossibile migliorare concretamente qualsiasi processo qualsiasi processo fino a quando non è fino a quando non è standardizzato.standardizzato.
Ma in tutti i SGQ è già presente una Ma in tutti i SGQ è già presente una standardizzazione dei processistandardizzazione dei processi
Concetti chiave Concetti chiave Concetti chiave Concetti chiave
Valore Spreco Flusso
Valore: il valore prodotto viene valutato dal cliente
Spreco: qualsiasi utilizzo di risorse che non aggiunge valore
Flusso: parola “nuova” che sta ad indicare una “successione di fasi” nelle quali si crea valore
L’approccio all’azione nel sistema L’approccio all’azione nel sistema Toyota ha 2 basi Toyota ha 2 basi
L’approccio all’azione nel sistema L’approccio all’azione nel sistema Toyota ha 2 basi Toyota ha 2 basi
Il “vedere” come base dell’azione:
chi “vede” deve essere sensibilizzato al valore che si produce e allo spreco che si consuma
La rapidità dell’ azione: fare e fare subito attraverso la
sperimentazione
Per cambiare la medicina… Per cambiare la medicina… …occorre cambiare mentalità…occorre cambiare mentalitàPer cambiare la medicina… Per cambiare la medicina… …occorre cambiare mentalità…occorre cambiare mentalità
PRIMA DOPOL'operatore sanitario innanzitutto Il paziente innanzitutto
Aspettare è bene Aspettare è male
Ci si deve sempre attendere qualche errore
Lavorare per una medicina libera da difetti
Impiego a rischio Impiego garantito
Formazione del personale implicita Formazione del personale esplicita
Efficienza diffusa Efficienza rigorosamente misurata
Aggiungere sempre nuove risorse Non aggiungere ulteriori risorse
Ridurre i costi Ridurre gli sprechi
Verifiche qualitative a posteriori Verifiche qualitative in tempo reale
Il management supervisiona il personale
Il management è sul campo a fianco del personale
Abbiamo tempo Non abbiamo tempo
Strumenti del sistema Toyota Strumenti del sistema Toyota Strumenti del sistema Toyota Strumenti del sistema Toyota
La mappa del flusso di valore
La settimana Kaizen
La caccia agli sprechi (Muda)La caccia agli sprechi (Muda)Identificazione di 7 categorie di sprechiIdentificazione di 7 categorie di sprechi
La caccia agli sprechi (Muda)La caccia agli sprechi (Muda)Identificazione di 7 categorie di sprechiIdentificazione di 7 categorie di sprechi
MUDAMUDA
Tempo
Trasporto
Prodotti Difettosi
Perdite di processo
Movimenti
Scorte
Sovrapproduzione
La caccia agli sprechi (Muda)La caccia agli sprechi (Muda)La caccia agli sprechi (Muda)La caccia agli sprechi (Muda)
Muda di sovraproduzione: la produzione non segue la domanda, si decide di realizzare prodotti/attività non richieste.
Muda per attesa: tempi morti in cui si rimane in attesa di un evento successivo.
Muda per trasporto: spostamenti di persone, campioni biologici
Muda per scorte: scorta= quello che giace in attesa di un evento senza un valore aggiunto (campioni in attesa di analise/refertazione)
Muda di movimenti: movimenti improduttivi (es.spostamento di operatori da un’area all’altra)
Muda per prodotti/servizi difettosi: non vengono raggiunti gli standard qualitativi prefissati (es rischio clinico per errore/omissione)
ALCUNI ESEMPI
DEI SETTE SPRECHI
IN SANITA’
SovrapproduzioneSovrapproduzioneSovrapproduzioneSovrapproduzione
• Fornire più informazioni di quelle necessarie
• Fornire più informazioni in anticipo
• Analisi anticipate per favorire le esigenze del laboratorio
• Fornire copie di un rapporto a persone che non lo hanno richiesto e che non lo leggeranno
TempoTempoTempoTempo
• Attesa del paziente (dalla chiamata all'arrivo) per problemi di reparto;
• Attesa per tempo di cambio paziente (pulizia sala, cambio strumentario, preparazione chirurgo);
• Attesa di materiale sterilizzato per variazione lista;
• Attesa per materiale di impianto per variazioni intervento;
• Attesa per trasporto del paziente a causa di variazioni della sequenza operatoria
TrasportoTrasportoTrasportoTrasporto
• Spostamenti pazienti per trattamenti
• Spostamenti pazienti da un posto all’altro
• Spostamenti campioni
• Recupero e trasporto sacche di sangue non programmate da Centro Trasfusionale (per le urgenze)
Perdite di processoPerdite di processoPerdite di processoPerdite di processo
• Cambio di posizionamento del paziente
• Apertura di più kit per mancanza di uno standard
• Eccessiva produzione di documenti cartacei
• Procedure non necessarie.
ScorteScorteScorteScorte
• Eccessivo immagazzinamento di materiali
• Obsolescenza materiali e medicinali
• Documenti in attesa di elaborazione
MovimentiMovimentiMovimentiMovimenti
• Recupero strumenti non inclusi nel set chirurgico
• Recupero strumenti da altra sala operatoria
• Ricerca pazienti
• Gestire documenti cartacei
Prodotti difettosiProdotti difettosiProdotti difettosiProdotti difettosi
• Errori nelle medicazioni
• Informazioni mancanti
• Ripetizione anestesia per problemi
• Ripetizione interventi
CONCLUSIONI CONCLUSIONI
•Efficacia della comunicazioneEfficacia della comunicazione
•Mettere in gioco le risorse Mettere in gioco le risorse personalipersonali
•Lavorare in teamLavorare in team
•
SONO FONDAMENTALI PER LA SONO FONDAMENTALI PER LA QUALITA’ DELLE ORGANIZZAZIONIQUALITA’ DELLE ORGANIZZAZIONI