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J. Akoka & I. Comyn-Wattiau 1 1
Reconfiguration des
processus – cas CHU
J. Akoka
I. Comyn-Wattiau
J. Akoka & I. Comyn-Wattiau 2
Rappel de la démarche
1. Cartographie des processus
2. Classement des processus
3. Choix du processus à reconfigurer
4. Modélisation du processus – Workflow et tableau des tâches
5. Reconfiguration des processus – Ambition
– Vision
– Leviers d’accompagnement
– Avantages et risques
– Workflow et tableau des tâches du processus reconfiguré
– Prise en compte des risques
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Présentation générale
Le CHU de Tataouine-les-oies est réparti en huit établissements :
– Soins généraux
– Pédiatrie
– Moyen et long séjour
– Psychiatrie
– Etc.
Les principales directions (économie, finances, personnel, technique) sont regroupées sur le même site avec la Direction Générale
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Présentation générale (suite)
Quelques chiffres :
– Le CHU emploie 6000 personnes
– Il offre 2000 lits d’hospitalisations
– Activité annuelle :
65000 passages aux urgences
65000 hospitalisations de moins de 24 Heures
65000 hospitalisations complètes
300000 consultations externes
– Budget annuel : 300 millions d’euros
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Perspectives et évolution
Grâce à un effort d’assainissement financier
– Maîtrise des dépenses de personnel et d’exploitation
– Valorisation de son activité
Perspectives d’investissements dans deux
chantiers :
– Construction d’un groupe logistique (cuisine,
pharmacie, magasins,…)
– Reconstruction d’un des deux établissements
principaux
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Environnement informatique
Trois structures :
– Bureau d’informatique hospitalière (30 personnes) : missions d’études, développements spécifiques, mise en place et adaptation de progiciels, maintenance et exploitation pour les différents services du CHU
– Centre Régional d’Informatique Hospitalière (CRIH) : services de maintenance et d’assistance pour les petits et moyens établissements
– GIE Symphonie : fournisseurs de logiciels hospitaliers de gestion (administration du patient, unités de soins, personnel, finances et économie, etc.)
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Les processus du CHU
Services patients – Accueil en urgences
– Hospitalisations
– Consultations externes
– Activités médico-techniques
– SAMU
Logistique – Achats
– Appels d’offres
– Cuisines
– Approvisionnements
– Gestion des équipements et de l’entretien
– Transports ambulanciers
– Archivage
Gestion du personnel – Paie
– Plannings
– Gestion des carrières
– Formation
– Recrutement
Gestion financière – Budgets
– Comptabilité analytique
– Facturation
– Contrôle de gestion
Direction et pilotage – Définition de la stratégie
– Etablissement/suivi du plan directeur
– Statistiques d’activités d’établissements
– Production des résumés anonymes pour le programme de médicalisation
– Recherche et enseignement
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Classement des processus
Identitaires : liés aux patients
Prioritaires
– Processus de logistique tournés vers le patient
Ex : repas des patients
Contre-exemple : repas des personnels
– Programmes de recherche et d’enseignement
– Stratégie et plan directeur
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Classement des processus (2)
D’arrière-plan
– Gestion financière
– Logistique à destination des autres services du
CHU
– Gestion du personnel à l’exception des
plannings
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Classement des processus (3)
Obligatoires
– Comptabilité publique
– Appels d’offres
– Archivage des dossiers médicaux
– Informations séjours à destination des caisses de sécurité sociale
– Statistiques d’activité de l’établissement à destination des tutelles
– Les résumés standards anonymes à destination de la DRASS
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Choix du processus à
reconfigurer
Raisons : c’est un processus « brisé » car :
– Délais de production de la facture trop longs
Processus de facturation et redressement des
hospitalisation
– Taux de rejet des dossiers important
Remarque : la suite ne décrit que la
première étape de la reconfiguration
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Workflow
de
facturation
(général)
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Workflow
de
facturation
(détaillé-1)
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Workflow
de
facturation
(détaillé-2)
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Description des tâches (1)
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Description des tâches (2)
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Commentaires des tableaux des
tâches
Rôle des bureaux d’admissions
– Établir à l’entrée du patient son dossier
– Saisir les dates et le ou les services
d’hospitalisation
– Renseigner les différents débiteurs du dossier:
organismes ou personnes physiques qui
prendront en charge les frais d’hospitalisation
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Commentaires des tableaux des
tâches bureaux d’admissions
Etablissement Nb d’agents Encadrement Nb dossiers/an
1
2
13
20
1 chef de
bureau
34000
30000
3
4
4
6
1 chef de
bureau
13500
2400
5
6
7
8
1 seul Pas
d’encadre-
ment
Moins de 600
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Commentaires des tableaux des
tâches
Bureau de la tarification
– Faiblement informatisé
– Pas de connexion au logiciel de facturation
– Composition du bureau : 1 chef de bureau, 1 agent pour le traitement des bordereaux de facturation, 4 agents pour les facturations manuelles, 3 agents pour les redressements de facturation, 1 secrétaire
– Volume traité :
Bordereaux : 110000 titres par an
Facturation manuelle : 3000 dossiers psy et 1200 IVG
Redressement de facturation : 5000 dossiers par an
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Commentaires des tableaux des
tâches
La dispersion géographique des
établissements contraint à l’expédition des
documents à 7 établissements sur les 8
distants de 3 à 14 km
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Reconfiguration du processus
Ambition : produire la facturation dans un
délai d’une semaine après le traitement du
dossier et diminuer les coûts de facturation
Indicateurs :
– Délai de facturation réduit à une semaine
– Nb de dossiers en cours et non facturés diminué
de 50%
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Reconfiguration du processus
Vision interne : – amélioration de la trésorerie par une production plus
rapide des factures et donc un recouvrement plus rapide
– Disparition du bureau de la tarification et décentralisation de la facturation et du redressement dans les bureaux des admissions
– Polyvalence plus grande des agents administratifs des admissions pour une maîtrise de bout en bout des dossiers
Vision externe : apporter au client une réponse plus rapide sur sa facture en ayant un interlocuteur maîtrisant l’ensemble du dossier administratif : les bureaux d’admission
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Reconfiguration du processus
Leviers d’accompagnement
– Management : mettre les services des admissions sous l’autorité de la direction financière
– Culture et RH : les bureaux d’admission doivent acquérir une culture comptable et reclassement des agents de la facturation
– Système d’information : mise en place d’un logiciel unique pour la constitution des dossiers et la facturation
– Organisation : création d’une cellule autonome de production de la facturation, gestion des archives de la tarification, modification des factures pour indiquer les nouveaux interlocuteurs
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Reconfiguration du processus
Avantages :
– Amélioration de la qualité d’établissement des
dossiers administratifs
– Economie des coûts de production de la
facturation
– Autonomie pour le CHU dans la production de sa
facturation
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Reconfiguration du processus
Risques :
– Perte de la compétence acquise par les agents de la tarification
– Difficulté de communication entre les services extérieurs et leurs nouveaux interlocuteurs
– Charge de travail supplémentaire mal acceptée par le service des admissions
– Perte de la vision patient par une vision dossier
– Manque de compétence des agents sans encadrement dans les petits établissements
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Processus
reconfiguré
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Tâches
du
processus
reconfiguré
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Tâches qui disparaissent
Bureaux d’admission – Sélection dossiers à facturer (1.1)
– Transfert dossiers papier (1.4)
– Défacturation des dossiers (4.2)
Bureau Informatique Hospitalière – Transfert informatique des dossiers
Bureau de tarification, CRIH et prestataire externe – Etablissement fiches de facturation (1.5)
– Transfert des fiches (1.6)
– Saisie des fiches de facturation (1.7)
– Tri et distribution (4.1)
– Transmission documents de facturation (2.2)
– Contrôle et liquidation dossiers facturables (2.1)
– Contrôle, enregistrement et envoi (3)
Ces deux dernières tâches sont transférées vers la nouvelle cellule de la facturation du CHU
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Prise en compte des risques
Perte de la compétence des agents de la tarification
– Plan de formation (pour les agents des admissions) faisant intervenir les services financiers et la trésorerie
– De façon transitoire, les agents de la tarification assurant le redressement de la facturation doivent être à même de fournir des informations sur la facturation
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Prise en compte des risques
Difficultés de communication entre les
services extérieurs et leurs nouveaux
interlocuteurs
– Réunions pour expliquer la nouvelle
organisation
– Améliorer les documents transmis à la
trésorerie pour leur faciliter le travail
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Prise en compte des risques
Charge de travail supplémentaire mal
acceptée avec un impact sur la qualité du
travail classique des admissions
– Au départ, travail de facturation limité à un nb
restreint des agents
– Motivation dans le fait de maîtriser le dossier
de bout en bout
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Prise en compte des risques
Perte de la vision patient de la tarification
pour une vision dossier
– Le module facturation, maintenant intégré au
nouveau logiciel des admissions, permet de
retrouver l’ensemble des factures d’un patient
Manque de compétences dans les petits
établissements
– Un chef de bureau est désigné comme support