red nacional de grupos gestores grupo gestor de … · por vecinos del pueblo de atitlán (hoy...

Red Nacional de Grupos Gestores

Grupo Gestor de San Juan la Laguna

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DX

PC

EP

PPRREESSEENNTTAACCIIÓÓNN.. ...................................................................................................................................................................................... 22

11.. DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO MMUUNNIICCIIPPAALL.. ............................................................................................................................................ 33 1.1 Descripción de Municipio. ............................................................................. 3

1.1.1 ORIGEN. ...................................................................................................... 3 1.1.2 LOCALIZACIÓN Y DATOS GEOGRÁFICOS. .................................................. 4 1.1.3 POBLACIÓN. ............................................................................................... 6 1.1.4 SITUACIÓN DE POBREZA............................................................................ 6 1.1.4 CULTURA. ................................................................................................... 7 1.1.5 EDUCACIÓN. ............................................................................................... 8 1.1.6 SALUD. ....................................................................................................... 9 1.1.7 ECONOMÍA. .............................................................................................. 11 1.1.8 SEGURIDAD. ............................................................................................. 14

1.2 Análisis del Entorno. ......................................................................................... 15 1.2.1 FODA ........................................................................................................ 15 1.2.2 PRINCIPALES ACTORES. ........................................................................... 16

1.3 Potencialidades del Municipio. ........................................................................ 16 1.3.1 POTENCIALIDAD DEL RECURSO HUMANO. .............................................. 16 1.3.2 INFRAESTRUCTURA. ..................................................................................17

22 EESSTTUUDDIIOO DDEE PPOOTTEENNCCIIAALL EECCOONNÓÓMMIICCOO PPRROODDUUCCTTIIVVOO.. ...................................................................... 2200 2.1 Justificación. ...................................................................................................... 20 2.2 Descripción de la Metodología y Proceso. ........................................................ 20

33 CCAARRTTEERRAA DDEE PPRROOYYEECCTTOOSS.. .......................................................................................................................................... 2222

44 PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMPPEETTIITTIIVVIIDDAADD .......................................................................................................................... 2255 4.1 Presentación. ............................................................................................... 25 4.2 Introducción. ................................................................................................ 27 4.3 Objetivos ...................................................................................................... 28 4.4 Esquema del Programa. .............................................................................. 29 4.5 Actividades Puntuales Sugeridas................................................................ 31

4.5.1 CADENA PRODUCTIVA ............................................................................. 31 4.5.2 FACTORES CLAVE DE TRANSFORMACIÓN ............................................... 32 4.5.3 MEJORAMIENTO DEL CLIMA DE NEGOCIOS ............................................. 34 4.5.4 INTEGRACIÓN DE REDES DE COOPERACIÓN ........................................... 35

AAPPÉÉNNDDIICCEE AA.. .......................................................................................................................................................................................... 3366



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PPRREESSEENNTTAACCIIÓÓNN.. Como retribución a los esfuerzos de los miembros del Grupo Gestor de San Juan la Laguna, y con la intención de promover el desarrollo económico de este municipio de Sololá, La Red Nacional de Grupos Gestores presenta el siguiente documento que, de forma participativa, es concebido para aclarar las líneas básicas de acción en las que el Grupo Gestor y sus integrantes, pueden atacar sus debilidades para proponer un futuro más venturoso y productivo para su comunidad. El proceso de investigación dio inicio la segunda semana del mes de Diciembre de 2007. Este documento está articulado por tres partes fundamentales, siendo la base el diagnóstico municipal, el cual sustenta los dos componentes restantes. Genera diferentes perspectivas de análisis de la realidad municipal, vincula y entreteje las características del municipio para crear un criterio contextual para el técnico analista. Toda la información recabada fue validada en talleres con participación de la población vinculada al desarrollo y los miembros del Grupo Gestor. Al mismo tiempo, durante estos talleres se obtuvieron los insumos para diseñar una agenda o Programa de Competitividad Municipal, que bajo cuatro parámetros generales propone acciones concretas para mejorar las condiciones de competitividad productiva de las principales Actividades Comerciales del Municipio, identificadas en el diagnóstico y validadas, como se dijo anteriormente, en el proceso de talleres, realizados en enero de 2008. El estudio de Potencial Económico Productivo, surge al igual que el Programa de Competitividad, de información obtenida durante la exploración documental y el proceso de talleres, y consiste en un análisis de la economía local y su nivel de competitividad. La Cartera de Proyectos responde a las necesidades fundamentales de las cadenas productivas de las principales Actividades Comerciales del Municipio. En los apéndices se desglosan las herramientas utilizadas, las cuales proporcionaron criterios que fundamentaron todos los análisis. Por último, se extiende un agradecimiento al Grupo Gestor de San Juan la Laguna y se insta a sus integrantes a continuar con el voluntariado para mejorar la calidad de todos los pobladores de San Juan la Laguna, y la de los guatemaltecos en general. Carlos Roberto Flores Lucas.



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Técnico de Estudios de Potencial Productivo. Red Nacional de Grupos Gestores.

11.. DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO MMUUNNIICCIIPPAALL..

1.1.1 ORIGEN.

El pueblo actual de San Juan la Laguna fue fundado ya en la época colonial, por vecinos del pueblo de Atitlán (hoy Santiago Atitlán), de la etnia Tz’utujil, según se indica en un documento de tasación Listado de Tributación de Santiago Atitlán y sus estancias, del año de 1,623, en donde se le da el nombre de pueblo nuevo de San Juan. En ese documento también se anota que fue fundado como pueblo, con su propio cabildo, entre 1,618 y 1,623. Antes de la colonia, el área que actualmente ocupa la población de San Juan La Laguna, entonces conocido como PATANA’X (de los vocablos tz’utujiles

Pa = en, Tana’x = tinaja de barro), era ocupado por una sociedad muy grande. Se cuenta que sus pobladores sufrían los maltratos e insultos de parte del KAQAK’AXOOL, un personaje que vivía en los cerros vecinos de Las Cristalinas; y finalmente decidieron expulsarlo del lugar. Poco después de su salida, la población fue atacada por una peste que mató a gran cantidad de las personas. Entonces los pobladores lamentaron la desaparición del Kaqak’axool, porque creían que él les podía ayudar a vencer ese mal, por lo que día y noche subían a rezar al cerro en donde él vivía para que volviera. Pero esto no ocurrió y siguieron muriendo muchos habitantes, hasta quedar en el lugar una población reducida. Posteriormente, los reyes tz’tujiles junto con el pequeño número de pobladores restante, decidieron cambiarle el nombre a la comunidad y le pusieron CHO KUKU’ AB’AJ (que significa frente / a bajo de la tinaja de piedra.). En aquella época, los reyes decidieron mandar caporales en diferentes puntos del área Tz’utujil en donde quedaba poca población a causa de la epidemias, para evitar que fueran invadidos por otras etnias, principalmente K’ichés y Kaqchiqueles, por lo que, enviaron un grupo de guardianes a CHO KUKU’ AB’AJ (hoy San Juan la laguna); y otras en las comunidades vecinas de TZ’UNUN YA’ (San Pedro La Laguna); PATAK’OR (San Pablo La Laguna). Sin embargo, el grupo que vigilaba en el lado norte del territorio ocupado por CHO KUKU’ AB’AJ, descuidó los accesos al lugar y un grupo de K’iches lograron ingresar e instalarse en el área. Esta

1.1 Descripción de Municipio.



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área constituye actualmente el área rural montañosa del municipio, así como el municipio vecino de Santa Clara La Laguna. Por el año de 1640, los habitantes de San Juan Atitlán, como era conocido en ese entonces, sostuvieron un litigio con el vecino pueblo de Santa Clara La Laguna, por la posesión de las fincas: Sanchicoc, Conopic, Sanchitijón, Cabalsuluc, Jacalnahulá, Comiac, Chatilpanac, y Chuyabaj. Dentro del proceso, los clareños presentaron como prueba de propiedad, el documento llamado: “Título de los Indios de Santa Clara La Laguna”, firmado y fechado en 1583, por los últimos reyes quichés, Don Juan Cortés y don Juan de Rojas. El tribunal acordó dividir las tierras por mitad entre los dos pueblos y, al parecer esta decisión terminó con el conflicto. En la “Descripción Geográfico-Moral de la Diócesis de Goathemala”, escrita por el Arzobispo Pedro Cortéz y Larraz, con ocasión de su visita pastoral realizada entre 1768 y 1770, se indica que San Juan tenía 174 habitantes y que era un pueblo anexo a la parroquia de San Pedro La Laguna. Es aproximadamente en esa época (final del siglo XVIII) cuando se fueron creando los centros poblados que constituyen la actual área rural del municipio, los cuales son Palestina, Panyebar y Pasajquím. Sus pobladores son K’iches, originarios en su mayoría de Totonicapán. Luego de la independencia, San Juan pertenece al departamento de Suchitepequez-Sololá. Después de la segregación de su Suchitepequez en 1849 y la creación del departamento de El Quiché en 1872, San Juan aparece en los 21 municipios pertenecientes en la jurisdicción de Sololá. Cabe señalar que los primeros habitantes del municipio de San Juan La Laguna poseían grandes cantidades de tierras, pero muchos las perdieron por la necesidad de emigrar hacia la Costa Sur. La mayoría fueron vendidas a habitantes del pueblo vecino de San Pedro la Laguna y algunos terrenos fueron invadidos. Por tal razón, actualmente en San Juan la Laguna existe una considerable cantidad de tierra que es propiedad de personas de San Pedro la Laguna. 1.1.2 LOCALIZACIÓN Y DATOS GEOGRÁFICOS. El municipio de San Juan la Laguna se encuentra en el occidente de la republica de Guatemala, a una distancia por carretera de 174 kilómetros al oeste de la ciudad capital, y de 52 kilómetros de la cabecera departamental de Sololá. El municipio se ubica en la parte occidental de la cuenca del lago de Atitlán, y tiene una extensión territorial de 36 kms. cuadrados, equivalente al 3.39% del territorio total del departamento. Su altitud oscila entre los 1300 msnm., en el límite entre la aldea de Pasajquím y el municipio de Chicacao, Suchitepequez, y los 2257 msnm., en la cima del cerro cristalino o “cara de indio”, en la colindancia con Santa Clara La Laguna. La cabecera, que en su parte más baja llega al lago, se encuentra a una altura de 1,585 msnm. Las coordenadas de la cabecera son: Latitud 14, 41´.39” y Longitud: 91, 17´, 12´´. Los principales accidentes geográfico del municipio son: los Cerros de la Cruz, y Cara del Indio, ubicados en territorio de la cabecera municipal, así como lo cerros NIM AJAAW y TINO’Y AJAAW, que se encuentran en la ladea Pasajquím. En cuanto a hidrografía, los principales elementos son el Lago de Atitlán, que baña a la cabecera y el río Yatza’ que pasa por las tres comunidades del municipio.



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San Pablo L. L. Santa Clara L. L.

El municipio de San Juan La Laguna tiene las siguientes colindancias:

� Al Norte: Santa Clara La Laguna y San Pablo La Laguna. � Al Este: San Pedro La Laguna y el Lago de Atitlán. � Al Sur: Chicacao (Suchitepéquez). � Al Oeste: Santa Catarina Ixtahuacán y Santa Clara La Laguna.

a. Caserío Cipresales Cantón Chuacanac. Caserío Panacal Cantón Chofiero

Referencias

Límite municipal

Cabeceras Mpales.

Aldeas

Caserío/cantones

San Juan la laguna, Sololá.

Junio de 2004

Palestina

Panyebar

Pasajquím

Lago de Atitlán

Cabecera

Mpal.

San Pedro La Laguna.

Sta. María Visitación.

Chicacao Suchitepéquez

Sta. Catarina

Ixtahuacán



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Centros poblados

Categoría Distancia de la cab.

Tipos Vías de acceso

Tiempo

Palestina Aldea 14.5 Kms Carretera 1 hora 3 kms. Vereda 45 minutos.

Panyebar Aldea 18 Kms Carretera 1hra. 15 min. 5 kms. Vereda 2 hrs.

Pasajquím Aldea 22 Kms. Carretera 1 hrs. 30 min. 8 Kms Vereda 2 hrs. 30min.

1.1.3 POBLACIÓN. La población de San Juan La Laguna según el Ministerio de Salud Publica, a través del centro de salud del mismo municipio, asciende en el año 2006 a 9,560 habitantes, de los cuales casi todos son indígenas. En el área urbana y rural se tienen una concentración poblacional del 51.28% y 48.72%, respectivamente. Siendo su extensión territorial de 36 kilómetros cuadrados, esta área la ocupan en promedio 265 habitantes por cada kilómetro cuadrado. El área urbana está constituida únicamente por la cabecera municipal, mientras que el área rural la integran sus tres comunidades: Palestina, Panyebar y Pasajquím. En la población, los hombres predominan levemente, ya que representan el 50.65% del total de habitantes, contra el 49.35% de mujeres. Respecto a la composición étnica, se puede indicar que el 99.5% de los vecinos de San Juan son indígenas, pertenecientes a dos de los tres grupos mayas con presencia en el departamento de Sololá. Los habitantes de la cabecera municipal (la mayoría) son tz’utujiles, y el área rural (el 42% restante) son K’iches. Solamente unas 10 familias aproximadamente en todo el municipio no son indígenas. Según investigación conjunta del año 2004 de SOSEP-Sololá y la Municipalidad (Registro Civil y de la Oficina Municipal de Planificación), en cuanto a distribución de la población por edad en el área urbana, el 34% de la población es menor de 16 años. La población rural es aun más joven, ya que un 46% del total es menor de 15 años y más de la mitad (un 57%) tiene menos de 20 años de edad. 1.1.4 SITUACIÓN DE POBREZA. Como lo demuestran los mapas de pobreza publicados por SEGEPLAN en el 2001, la población pobre de San Juan la Laguna en 1999 ascendía 72.44%, e incluso un 18.64% (casi una persona de cada cinco) se encontraban en extrema pobreza. Estos datos son inferiores al promedio departamental, que indica un 76.36% de pobreza y un 32.6% de extrema pobreza. No obstante,



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son superiores al promedio nacional en cuanto a pobreza (un 54.33% y similares en cuanto a extrema pobreza un 22.77%), y sobre todo demuestran que la pobreza sigue aquejando a la mayoría de juaneros. En la actualidad San Juan La Laguna se ha convertido en el foco y sede de organizaciones que promueven el desarrollo en poblados de la cuenca del lago de Atitlán, en diferentes ámbitos, sin embargo el pueblo Juanero no está la expectativa de estas, sino que propone, desde sus intrincadas falencias, salidas para mejorar su calidad de vida a través de las capacidades adquiridas por ancestrales herencias. 1.1.4 CULTURA. En la cabecera municipal, la fiesta titular en honor a San Juan, patrono del pueblo, se celebra del 23 al 25 de junio. El día principal es el 24, cuando la iglesia católica conmemora la natividad de San Juan Bautista. Existen varias actividades culturales que desde tiempos remotos se realizan en San Juan La Laguna, muchas están vinculadas con la religión católica. Cuatro cofradías celebran cada año a su santo: San Juan Bautista, patrono del municipio la cual se celebra el 24 de junio, y la fiesta titular se celebra del 23 al 25. Se celebra también a la Virgen María y María Magdalena; al Santo Domingo de Guzmán y a la Sagrada Familia. Además, otra cofradía no reconocida por la iglesia celebra su festividad en honor a San Simón o Maximón, personaje de leyenda del pueblo. Todas las cofradías sirven para sus celebraciones el Atol Maatz´, bebida propia de San Juan, que se componen de maíz, ceniza y anís. Con relación a las aldeas del municipio, cada una tiene su propia fecha de fiesta titular y patrón: en Palestina celebran su fiesta patronal el 29 de septiembre en honor a San Miguel Arcángel. Panyebar tiene dos celebraciones: el 19 de marzo en honor a San José Patriarca, y el 25 de julio en honor a Santiago Apóstol. Por último la comunidad de Pasajquím lo hace el 20 de enero en honor al Cristo Negro o Señor de Esquipulas. Otras actividades no están directamente relacionadas con la religión: últimamente el ocasión en las fiestas patronales se realizan: el convite organizado por ADEJU; el Baile de la conquista. Por otro lado varios años, ya no se practica el Palo Volador, que anteriormente era parte de la costumbre en San Juan. La elección de la Reina Ru Kotz’i’j Tinaamit (flor del pueblo, en Tz’utujil), se realiza a finales de mayo, previo a la feria, compitiendo representantes de diferentes organizaciones locales, incluyendo a las tres aldeas. Por otra parte, actores voluntarios de San Juan representan el jueves Santo el Martirio de Jesucristo, y a finales de agosto la Vida y Martirio de San Juan Bautista. En el campo artístico, además de las artesanías textiles (fabricación de prendas típicas, para comercio local e internacional). El área que cuenta con más exponentes es la pintura. Al menos 25 personas viven de esta actividad, siendo su campo la representación de actividades tradicionales de la población juanera. En cuanto a música, existe una marimba orquesta, La Sonora Juanera, y un grupo de niños marimbistas, así como un grupo folclórico que ejecuta el tambor y la chirimía en actividades religiosas y culturales.



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Finalmente, la Asociación Xe’ Kuku’ Aab’aj, que fue fundada en 1999, organiza una vez al año, una presentación teatral con grupos invitados, provenientes de otros departamentos, así como conciertos de marimba, bailes folclóricos y concursos de pinturas, todos vinculados a la cultura indígena. 1.1.5 EDUCACIÓN. Alfabetismo 33.75% Este déficit en recursos humanos y físicos puede ser una explicación a la poca escolarización de la niñez juanera en el nivel Pre-primario (siendo la otra explicación la falta de interés de algunos padres por este nivel educativo). Pues según datos del Ministerio de Educación, correspondientes al ciclo escolar 1,999, la tasa neta de escolaridad en el nivel Pre-primario en San Juan era el 24.7%. Esto es una proporción menor que el promedio nacional (un 32.93), y sobre todo muy inferior a la del departamento (un 48.05%). De hecho es la segunda tasa más baja de los 19 municipios de Sololá La siguiente tabla responde a datos oficiales del ciclo escolar 2007.

Inicial Pre-

Primaria Primaria Básico Diversificado Universidad

Población con estudios

182

2002 457 141 N/D

Alumnos en edad / nivel

4-5

6

7-12 13-15 16- N/D

Alumnos Inscritos

148

181

970 420 267 N/D

% de Cobertura

95

97

98 65 60 N/D

% de Promoción

86

76

88 72 76 N/D

% de Deserción

9

24

4 11 6 N/D

% de Repitencia

5

0

8 17 18 N/D



9

Escuelas Públicas

4

5 3 N/D N/D N/D

Institutos Privados

1

1

2

1

1

N/D

Institutos por Cooperativa

N/D N/D N/D N/D 3 N/D

1.1.6 SALUD. Infraestructura, Recurso Humano y Servicios.

Hospitales 0 Camas de hospital 0 Centros de salud 1 Puestos de Salud 1

Prestadoras de servicios de salud 1 Distancia promedio a Servicios de salud

N/D

Médicos 1 Enfermeras(os) 2 Promotores y vigilantes de salud 42 Comadronas 54 Clínicas Privadas 1 Clínicas Naturistas 1 Farmacias 5 Laboratorios 0

Comunidades con área de salud 4 Comunidades con vigilante de salud

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Principales Indicadores. Índice de Mortalidad General 2.93 Índice de Mortalidad Infantil 1.46 Índice de Natalidad 24.68 Índice de Desnutrición Crónica 81.97 Total de nacimientos 2005 250 Total de nacimientos 2006 236 Principales Enfermedades. Causas de Morbilidad General Causas de Mortalidad General Infección de garganta Senilidad Resfriado común Bronconeumonía Dermatomicosis Desnutrición Bronconeumonía Prematurez Amebiasis Insuficiencia renal no especificada El puesto de Salud está ubicado en la cabecera municipal y es atendido por un paramédico (enfermero) responsable del servicio, un técnico en salud rural, responsable de la salud en las tres aldeas y un inspector de saneamiento ambiental. El puesto depende del Centro de Salud del municipio vecino de San Pedro La Laguna. Con ello, ningún médico del Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social –MSPAS- presta sus servicios a los 9560 habitantes en San Juan, lo cual refleja la poca inversión pública en este sector. El Departamento de Sololá es uno de los de menor gasto público per cápita en salud: 53 quetzales por habitante, contra un promedio de 131 quetzales a nivel nacional (datos de 1999).



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Esta situación ha sido parcialmente compensada por la implementación el área rural a partir del año 1999 del sistema de Atención Integral en Salud –SIAS-, a cargo de la ONG Vivamos Mejor. Este sistema cuenta con un Promotor de Salud en cada aldea, que con el apoyo de los Vigilantes de Salud presta atención básica a los pobladores, además un médico llega a pasar consultas a bajo costo, una o dos veces al mes en cada una de estas diferentes comunidades. Estos servicios se prestan en los locales de Centros de Convergencia en las tres aldeas, todos los centros funcionan en local propio pero ninguno de estos cuenta con equipo médico. Además funciona la Clínica “Rixin Tnamit”, perteneciente a la ONG Visión Mundial. Sus servicios al público son: Control prenatal, consulta externa, prueba de embarazo, curación e inyecciones, control de peso de niños, venta de medicamentos, espaciamiento de embarazo, análisis de orina y papanicolau. La atención es prestada por un médico (dos días a la semana), una enfermera auxiliar y dos promotores de salud. En San Juan La Laguna se cuenta con un joven cuerpo de Bomberos Voluntarios, el cual fue reconocido el 12 de enero de 2006. Se atiende a cuatro municipios: San Pedro L. L., San Pablo L. L., Santa Clara L. L., San Marcos L. L. y San Juan L.L. Son 15 personas (de las cuales dos son mujeres) las que atienden las emergencias en turnos nocturnos rotativos y diurnos permanentes, de tres personas. Se cuenta únicamente con un enfermero dentro del equipo, lo cual es insuficiente para la cobertura que se tiene. En cuestión de equipo, se tienen a disposición: tres camillas y equipo básico de primeros auxilios, además de una ambulancia, un carrito camilla y una motobomba. Las emergencias se atienden en primera instancia, en el centro de salud más cercano y de acuerdo al diagnóstico del mismo, se traslada al paciente hacia el Hospital Estatal de Sololá, si es necesario. A la ambulancia le toma entre una hora y una hora y treinta minutos llegar a dicho Hospital, por este traslado se cobra un monto de cien quetzales, que responde al consumo de gasolina de la ambulancia.



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1.1.7 ECONOMÍA. En el área urbana, que representa algo más de la mitad de la población total del municipio, existen dos sectores de actividad ampliamente dominantes: el agrícola y el artesanal (éste último centrado en la producción textil). Además, es común que una misma familia se dedique a las dos actividades: el hombre más en la agricultura y la mujer en la artesanía. Estos dos sectores combinados (el agrícola y el artesanal) ocupan a aproximadamente el 74% de la Población Económicamente Activa –PEA- del casco urbano, la Población Económicamente Activa del municipio es un 31.72% del total de habitantes.

• Agricultura 64%, • Comercio 10%, • Industria 6%, • Construcción 4%, • Servicios 2%, • Otras actividades 14%.

San Juan tiene la característica de que unas quince personas se dedican a la pintura artística como oficio, con un estilo primitivista propio del lugar. En cuanto al área rural, su población se dedica casi exclusivamente a la agricultura a pequeña escala. La mayoría de las familias posee para ello entre 5 a 8 cuerdas de terreno de su propiedad, mientras que los desposeídos arriendan terreno para sus cultivos (propiedad de habitantes del municipio vecino de San Pedro La Laguna, Sololá). Además estos campesinos dividen su tiempo de trabajo, dedicándose a su labor agrícola en sus cultivos, al mismo tiempo en jornadas largas de trabajo en otra actividad para el sostenimiento de su hogar. En el área rural, el trabajo agrícola es acompañado en lo mínimo por la pecuaria y artesanía.



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El segundo sector laboral es la albañilería, (construcción de casa) la cual es ejercida por el 10% de la población masculina de las Aldeas Palestina y Panyebar y el 2% de la Aldea Pasajquím. Una mínima parte de la PEA rural se dedica a la carpintería, comercio (tiendas de consumo diario) y a los servicios de primera necesidad (molino de nixtamal, transporte, panadería y otros). 1.1.7.1 Producción agrícola: Los cultivos que ocupan más territorio son: la producción del café, maíz y el fríjol. El café es destinado totalmente a la comercialización, principalmente en el mercado exterior. Sin embargo, la minoría lo comercializa en forma grupal y organizada. El resto de pequeños productores lo venden en fruto a los intermediarios de pueblos cercanos y que llegan a comprar dicho producto o bien a alguno de los tres beneficios cafetaleros ubicados en la cabecera municipal, con el afán de vender a mejor precio. En cambio, el maíz y el fríjol sirven para el autoconsumo de las familias productoras y en muchos casos para la venta. Estos cultivos se producen en todos los centros poblados del municipio, cosechándose solamente una vez al año entre los meses de noviembre y febrero. A estas producciones antiguas, se han sumado otras clases de cultivos tales como la hortaliza, el tomate, el repollo, la zanahoria, la cebolla, el rábano, el güisquil y el chile. Las hortalizas se cosechan en toda la población y en las Aldeas de Palestina y Panyebar, se logra la producción de garbanzo y papa. Panyebar además de su alta producción, se pueden mencionar en minoría cantidad el durazno y algunas clases de flores. Y la Aldea Pasajquím por ser la aldea más cálida, produce el cardamomo, el maíz, fríjol y el café. La mayoría de estos insumos son vendidos en el mercado local, el de la cabecera municipal ó en la plaza de Santa Clara La Laguna, y los que poseen mayor producción los venden en el mercado de la cabecera departamental, en Quetzaltenango o en la terminal de la ciudad capital; esto indica el poco consumo, que el productor da con sus cosechas. Todos los cultivos de toda la población, presentan una escasa tecnificación ya que se limita el uso de fertilizantes para aumentar la mejor fertilidad y productividad de los suelos; y de insecticidas para combatir las plagas. Los productos utilizados son principalmente químicos, lo cual incrementa la inversión, reduciendo así, las ganancias netas. Ya que los agricultores no usan los recursos orgánicos por la falta de conocimientos. Debido a la poca información, los agricultores utilizan los insumos químicos inadecuadamente, no lográndose el objetivo deseado que es la buena producción. Por cuestiones de tecnificación, a los productos no se le da el buen manejo relacionado a la post-cosecha, ya que se almacena en lugares no apropiados, produciéndose en las mismas plagas y descomposición debido al tipo de clima, perdiéndose así el 10% de las cosechas totales. 1.1.7.2 Producción Pecuaria: Las actividades pecuarias se desarrollan en todo el territorio municipal, a nivel familiar. Su mayor característica es que nunca constituyen la actividad principal de los hogares, sino que son ocupaciones secundarias que sirven para consumo doméstico y complemento de los ingresos agrícolas. Por eso se realizan siempre a pequeña escala, en el patio de los hogares o contiguo a ellos. Prácticamente la mayor parte las familias del municipio, crían las gallinas, pollos y cerdos, que les proveen huevos y carne. Cabe señalar que en Palestina y Panyebar, FONAPAZ apoyó la creación de 20 granjas avícolas familiares, en las que se producen más animales y en mejores condiciones.



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Por otra parte, unas cuantas familias (una de cada diez en Palestina y Pasajquím y una de cada veinte en Panyebar), crían vacas, que se usan para producción de leche y queso, pero también para carne. En una de estas comunidades y en la cabecera, aún crían en un número muy reducido, patos, pavos, chompipes, ovejas y/o cabras. Generalmente, los productos pecuarios son vendidos al por menor en el mercado local o bien el municipio de Santa Clara La Laguna, por ser la más cercana. Finalmente, se puede mencionar que hay en cada comunidad unos pocos caballos, que se utilizan para transporte de carga (por ejemplo, son 6 en Panyebar, que cuenta con 442 familias residentes), así como unos cuantos toros, que sirven de semental para la reproducción del ganado bovino de cada comunidad. 1.1.7.3 Producción manufacturera: Toda la manufactura del municipio se realiza de forma artesanal, en las comunidades rurales como en el casco urbano. El sector que más personas emplea es el de la artesanía típica, esencialmente textil. Es en la cabecera donde esta artesanía tiene más presencia, ya que son varias las personas que en forma individual o vía asociación o empresa privada, producen prendas tradicionales o más modernas (pero siempre inspiradas en los diseños tradicionales) con telar de cintura y en menor medida telar de pie. En el área rural, una cuantas señoras se dedican a este oficio (no más de diez por comunidad), y en este caso se limitan a productos de consumo local, como son los güipiles y las fajas. Cabe señalar que estas personas fabrican y tiñen ellas mismas los hilos que usan para tejer. El segundo sector manufacturero más importante es el de la albañilería, que ocupa el 2% de los hombres en Pasajquím, el 10% en Palestina, Panyebar y la cabecera municipal. Le sigue la carpintería, también enfocada a la construcción (y muy poco a la mueblería). En las comunidades rurales, entre 2 y 6 familias se dedican a este oficio, mientras que esta cantidad es un poco mayor en el casco urbano. Panyebar cuenta con 6 familias que se dedican a la cerería. Mientras tanto, en la cabecera trabajan varias panaderías, algunos sastres (también en Panyebar) y una talabartería. Con ello queda establecido que en todo el municipio de San Juan la laguna, no existe ningún establecimiento de tipo industrial. 1.1.7.4 Comercio y servicios: El comercio se desarrolla en mayor proporción en la cabecera municipal, aunque ésta no cuente con un mercado municipal que pudiese agrupar las ventas existentes. Esto provoca que muchos productos sean trasladados a los mercados de los municipios más cercanos tales como: San Pedro La Laguna en el casco urbano y Santa Clara La Laguna para las tres aldeas. Sin embargo en la cabecera municipal de San Juan, está contemplado el domingo para días de plaza, el cual se realiza en la calle principal del pueblo. Por otra parte, operan en el municipio un número importante de tiendas de consumo diario. En el Panyebar el 4%, y el 10% en Pasajquím, porcentaje de familias que manean un negocio de este tipo, aunque con un carácter más bien de mini tiendas, por la poca cantidad y variedad de productos que ofertan. En el área urbana funcionan bastantes negocios de esta clase.



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Además, existen en San Juan, varios negocios especializados, siendo los que tienen presencia en todos los centros poblados tales como: Molinos de nixtamal, panaderías y cantinas. Otros establecimientos funcionan únicamente en la cabecera; cinco fotocopiadoras, tres papelerías, dos talleres de mecánica automotriz, dos talleres de reparación de bicicletas y un taller de herrería. Además funcionan cinco farmacias, seis barberías, tres carnicerías, una policía y una ferretería. En cuanto a servicios de transporte, trabajan algunos fleteros en las aldeas y una quincena en la cabecera, que están organizados como asociación. A estos se suman unos 5 camiones, también en el casco urbano y que se dedican al transporte de carga (productos agrícolas). Para transporte vía lacustre, operan dos lancheros juaneros, cada uno con una lancha rápida tipo “tiburonera”. Además de éstos, se puede mencionar una agencia bancaria del Banco de Desarrollo Rural BANRURAL, que presta distintos servicios financieros. Y, debido al potencial turístico del municipio, existe en su cabecera varios servicios relacionado con este sector. Estos son: dos restaurantes, una pizzería, dos comedores, un hotel y dos hospedajes. 1.1.7.5 Ingresos Familiares: El ingreso monetario reportado por la mayoría de familias juaneras es generalmente bajo. Luego de una época de mayores ganancias, con la caída del precio del café, los ingresos de las actividades del campo oscilan entre los trescientos y los quinientos quetzales mensuales (Q. 300.00 y 500.00), y casi llegan a mil quetzales para unas pocas familias con más terreno y combinan la agricultura con producción pecuaria para la venta. El ingreso económico de las familias que se dedican a la artesanía oscila entre quinientos y mil quetzales (Q. 500.00 a 1,000.00) mensuales. Exceptuando a las familias que cuentan con uno o varios profesionales (maestros, contadores, secretaria, auxiliares de enfermería) que estén ejerciendo una profesión, obtienen un ingreso un poco superior debido al salario mensual. De esta mayoría con escasos ingresos, un número cada vez mayor ha empezado a buscar mejor suerte en otros lugares. A la migración estacional a las fincas de la Costa Sur, principalmente para corte y limpia de café, se han sustituido poco a poco desplazamientos más largos (por años a la ciudad capital, a Quetzaltenango y en menor medida a Mazatenango, Suchitepéquez). Son principalmente los jóvenes son los que salen de sus comunidades, pero por su bajo nivel académico, se están desenvolviendo en labores poco remunerados: empleos domésticos para las señoritas y maquila o construcción para varones. Es de notar que varios de éstos jóvenes combinan estos trabajos con estudios (en jornadas nocturnas o de fin de semana), para poder superar su actual situación económica. 1.1.8 SEGURIDAD. Dentro del área urbana del municipio esta la subestación de policía que cuenta con 5 agentes efectivos que rotan en turnos de 7 días las 24 horas y 72 horas de descanso. Además, se cuenta con una patrulla tipo Pick-up que es utilizada únicamente en emergencias. Según los agentes, la mayor debilidad de esta estación es el poco personal, aunque no se han registrado denuncias sobre robos o crímenes de ningún tipo, tampoco secuestros, ni violaciones.



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1.2 Análisis del Entorno.

Actualmente los sistemas de información hacen que la globalización alcance dimensiones distintas e impactos cada vez menos perceptibles pero muy importantes. La etnia Tzutujil que ha habitado desde hace varios siglos la parte occidental de la cuenca del lago se ve amenazada, hoy más que nunca. Desde la firma de la paz el turismo ha abierto de par en par al mundo las puertas de las bellezas del lago y también a sus carencias, por lo que se ha vuelto vulnerable al sincretismo cultural que supone la simple exposición. Sin embargo, ser Tzutujil se está convirtiendo en la ventaja competitiva de esta región. Los Tzutujiles y en especifico las y los Juaneros saben que rescatar a su cultura es una de las tareas que forman parte de su fortalecimiento como sociedad. Políticamente, se puede comentar que la corporación municipal ha sido reelegida por su buena gestión, idea generalizada que concuerda con los resultados de los comicios electorales del municipio. Además, Comisión Presidencial para la Reforma, Modernización y Fortalecimiento del Estado y sus entidades Descentralizadas (COPRE), ha impulsado la participación ciudadana con el programa “desde lo local” y ha promovido la organización y legalización de catorce asociaciones de distintas disciplinas. Tecnológicamente, resalta el Centro Comunitario Digital que consiste en 25 computadoras con servicio de Internet ubicadas en la municipalidad y que están al servicio de la comunidad. Éstas fueron donadas por la COPRE y forman parte de los esfuerzos de esta entidad por acercar a la comunidad a la tecnología. Por otra parte el pueblo cuenta con dos café’s Internet y numerosos negocios que brindan el servicio de digitalización de información. La telefonía celular en San Juan la Laguna, como en todo el país, esta al alcance de todos y la presencia de las empresas prestadoras de este servicio es bastante fuerte y su cobertura en a región es buena. En el área comercial, la tecnología no está a un nivel competitivo: la mayoría de procesos de manufactura se realizan a niveles artesanales y los prestadores de servicios utilizan las computadoras moderadamente, y no se manejan a software’s especializados ni bases de datos digitales.

1.2.1 FODA Fortalezas Oportunidades

• El gran número de asociaciones activas y su gran iniciativa.

• Su ornato, el compromiso de la comunidad con el mismo.

• La calidad y diversidad del acceso a área urbana.

• Ser centro de operaciones de varias instituciones.

• La topografía del área urbana es un poco más regular que en los pueblos aledaños.

• La vocación textil artesanal de las mujeres.

• La explotación del potencial turístico. • Vender todos sus productos a precios justos. • Recuperar el poder de negociación con los

intermediarios. • Automatizar algunos de los procesos. • Especializarse. • Sacar provecho a ventajas competitivas

Debilidades Amenazas

• La poca preparación académica de la mayoría de la población.

• Adopción de medidas convencionales para solucionar problemas.



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• Tener un único muelle. • Tener producciones demasiado tradicionales. • La poca infraestructura turística. • La tenencia de tierra es injusta.

• Perder características culturales por la incidencia de de una cultura de consumo.

• Continuar con arcaicos métodos de manufactura.

1.2.2 PRINCIPALES ACTORES. Internos Externos

• Grupo gestor. • Corporación Municipal. • Asociaciones. • Federaciones. • Alcaldes comunales. • Comude-Cocode.

• Juaneros en el extranjero. • FEDEPMA • Fundación Solar. • COPRE. • MAGA. • Ministerio de salud. • Intecap. • Universidad del Valle. • Inguat.

1.3 Potencialidades del Municipio.

1.3.1 POTENCIALIDAD DEL RECURSO HUMANO.

El capital humano de San Juan La Laguna ha sido castigado por condiciones de trabajo que no les permiten adquirir o desarrollar capacidades, el termino “jornalero” no se a dejado de usar y aunque estamos lejos de las viejas tarjetas de jornal, han cambiado pocas cosas y esencialmente la explotación persiste en el área agrícola y específicamente en los cultivos de café, cultivo que ocupa gran parte de las tierras juaneras. Esto hace anclar el desarrollo a un círculo vicioso del que es muy difícil salir, el estudio y el trabajo están en una balanza que está vencida hacia el lado del trabajo, pues las necesidades de la familia son urgentes y los estudios generan resultados a mediano y largo plazo. Las mujeres, casi todas, son tejedoras y especialistas en textiles típicos manufacturados de forma artesanal por medio de telares de pie y cintura, pero sus conocimientos sobre comercialización son escasos. Resaltan por lo tanto, la escasa instrucción, pero la vocación por las prácticas de la agricultura y la manufactura textil, que suponen un inmenso potencial, donde además existe un vínculo ancestral y místico. El alto porcentaje de jóvenes en el municipio hace altamente potencial su capital humano, con una adecuada educación que haga a los jóvenes especializase en los oficios que sus padres pueden heredarles llevando estas capacidades a un nivel mucho más competitivo y productivo.



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Hoy en día existen alrededor de 36 asociaciones de diversas índoles y disciplinas, con el fin de compartir conocimientos y mejorar sus capacidades. El movimiento de estas asociaciones data de 1989 con la formación de la asociación “Artesanos de San Juan” y que a la fecha sigue trabajando y la conforman 100 mujeres. Su ejemplo ha sido, por lo tanto, un aliciente para la población que a través de asociaciones trabaja y explota su potencial. 1.3.2 INFRAESTRUCTURA.

1.3.2.1 Carreteras: El municipio cuenta con una red vial limitada, que sólo consta de 12.5 kilómetros, de los cuales 4.5 son asfaltada y 11 de terrecería. La única carretera asfaltada es la que proviene del kilómetro 148 de la carretera interamericana, que en la parte del altiplano atraviesa territorio de Santa Lucía Utatlán, Santa maría Visitación y Santa Clara La Laguna, antes de bajar al lago para alcanzar la cabecera municipal de San Pablo la laguna; allí se divide en dos tramos: uno va al noroeste y llega a San Marcos La laguna y Tzununa (aldea de Santa Cruz la Laguna), y otro al suroeste que conduce a la cabecera municipal de San Juan. En total son 26 kilómetros desde el entronque de la carretera interamericana a San Juan. Esta vía es la que más se usa para dirigirse a otras regiones del país, sea hacia Quetzaltenango y el occidente del país o hacia la ciudad capital y centro, oriente y norte de la República. Esta misma carretera permite dirigirse hacia el municipio vecino de San Pedro La Laguna. Allí empieza un tramo de terrecería que lleva hacia el municipio de Santiago Atitlán donde vuelve el asfalto hacia la costa sur pero esta vía es poco utilizado por los juaneros. Las tres aldeas del municipio cuentan también con acceso vehicular pero el recorrido no es directo y por tanto es bastante largo. En efecto se debe tomar la carretera antes mencionada y llegar hasta Santa Clara (unos 12 Kms. de distancia) donde se desvía por un camino de terracería llegando primero a Palestina, seguidamente a Panyebar y por ultimo a Pasajquim donde culmina la carretera, además, a excepción de los martes y sábado días de plaza en Santa Clara La Laguna no se consigue tan fácilmente para el traslado de personas y de mercancías por tanto, sigue siendo bastante utilizadas las veredas bastantes directas que permiten acceder a pie de las aldeas a la

cabecera municipal y viceversa. Cabe indicar que existen otras veredas que llevan desde Pasajquím hasta la cabecera municipal de Chicacao departamento de Suchitepéquez, la cual hace 20 a 30 años era muy transitada por juaneros, marquenses, pauleños, pedranos, clareños que iban a vender sus productos al mercado de dicha localidad.

1.3.2.2 Telecomunicaciones: La cobertura de las empresas de telefonía celular, Tigo, Claro y MoviStar, es bastante aceptable

1.3.2.3 Transporte: Los medios de transporte de los Juaneron hacia las poblaciones aledañas o cercanas, se realiza por medio de pick-up’s, además existen cuatro empresas de transporte extraurbano que tiene la ruta Quetzaltenango-San Pedro la Laguna y Guatemala-San Pedro la Laguna, las cuales hacen viajes a cada hora a partir de de las nueve de la mañana hasta las seis de la tarde.

1.3.2.4 Recursos Naturales:



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Los bosques cubren el 53.17% del área del municipio y representa un gran recurso y ha sido fortalecido en los últimos dos años por la tarea de los "Reforestadotes” o “ex-patrulleros de autodefensa civil”, aunque no hay datos de cuantos árboles fueron plantados. En el área urbana las plantaciones de café y los huertos han desplazado a los bosques, no así en el área rural donde aún se puede disfrutar el aire puro y fresco que producen los bosques. Los principales árboles que los conforman son una combinación de maderas finas de tipo latí foliado (cedro teca y palo blanco), y maderas para construcción (volador, hormigo, chichique y tepe miste). En las partes más altas del municipio, las especies predominantes son el pino, ciprés, aliso, encino e hilamos. Por tanto, los bosques del área rural de San Juan cuenta con cierta variedad de árboles, algunos coníferos y otros latí foliados. Los suelos son profundos a excepción de algunas porciones superficiales de textura mediana. Son drenados moderadamente, de color pardo o café gris, con pendientes comprendidas mayoritariamente entre el 21% y el 32%. Además de la producción de madera, estos suelos tienen vocación natural para cultivos permanentes, especialmente los de café, aguacate y cítricos (que ya han sido introducidos), así como cardamomo, macadamia y frutales deciduos (que aún no han llegado a san Juan La Laguna). En relación a fauna, los animales silvestres que másG habitan el municipio son: la ardilla, la comadreja, el conejo silvestre, algunas especies de anfibios como sapos y ranas, lagartijas y serpientes pequeñas; y la taltuza. Además entre las aves destacan el pájaro carpintero, el tecolote, el tucán, la paloma y el ganso. Entre las especies acuáticas: la carpa, la tilapía, el cangrejo y el caracol.

1.3.2.5 Otras infraestructuras: San Juan La Laguna cuenta con un rastro municipal, ubicado en la cabecera municipal y es utilizado para el destazo de bovinos criados en esta localidad. En el área rural no se cuenta con este servicio y se vende los animales en pie. La cabecera municipal dispone también de un salón municipal, que se utiliza para actividades sociales, culturales y religiosas. Las tres aldeas cuentan con salón comunal anexo a la Auxiliatura, pero sus dimensiones reducidas limitan su uso a la realización de algunas reuniones. Por otra parte, no existe en todo el territorio municipal ningún gimnasio ni mercado, por lo que el día de plaza se realiza (los domingos) en la calle principal de la cabecera. En cambio, es de notar que cada centro poblado cuenta con su propio cementerio debidamente autorizado. En la cabecera los administra la propia municipalidad, mientras en las aldeas lo hace el Consejo Comunitario de Desarrollo.



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22 EESSTTUUDDIIOO DDEE PPOOTTEENNCCIIAALL EECCOONNÓÓMMIICCOO

PPRROODDUUCCTTIIVVOO.. 2.1 Justificación. “El propósito del Desarrollo Económico Local es construir la capacidad económica local de un área, para que esta pueda mejorar su economía futura y su calidad de vida en general. Este es un proceso en el cual los sectores públicos, empresariales y no gubernamentales trabajan colectivamente para crea mejores condiciones para el crecimiento local y generación de empleos”.1 La estrategia de desarrollo económico local condiciona sus resultados al logro de los siguientes productos específicos:

1. Plataforma de participación ciudadana conformada. 2. Procesos y estructuras operativas para la investigación del potencial productivo local

establecidas. 3. Información de fuentes primarias y secundarias recopilada y analizada. 4. Cartera de proyectos, a nivel de factibilidad o prefactibilidad definida. 5. Programa de competitividad local elaborado. 6. Estrategia de inversión preparada. 7. Estrategias para el desarrollo local o territorial definidas. 8. Inversiones con niveles de prioridad promovidas. 9. Recursos gestionados. 10. Resultados evaluados.

2.2 Descripción de la Metodología y Proceso. El presente estudio se basa en dos fuentes de información principales: fuentes primarias o exploración documental de datos generales sobre el municipio, y fuentes primarias o grupos focales, proceso en el que se convoca a los principales actores de los sectores productivos del municipio y demás representantes de entidades que procuren el desarrollo del municipio. El proceso de exploración documental se realizo en San Juan La Laguna en un periodo de tiempo de un mes aproximadamente, experimentando algunas dificultades con las fuentes de información por la poca disponibilidad o deficiencia de sus sistemas de bases de datos. Desafortunadamente en

1 Banco Mundial. “Local Econonomic Development: Quick Reference” (Referencia Rápida para el Desarrollo

Económico Local preparada por la Unidad de Desarrollo Urbano del Banco Mundial, Washington DC.) 2001.



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el país las bases de datos no están dispuestas para que sean consultadas por actores externos, lo que burocratiza las investigaciones y las hace ineficientes. Como principal insumo de las fuentes primarias se toma la identificación de actores que participaran en los talleres de grupos focales, este proceso se realizo simultáneamente al de exploración documental. Se realizaron dos talleres que llevaron por nombre: “Identifiquemos el Potencial Económico de San Juan La Laguna”, que se llevaron en el Colegio Católico San Juan Bautista La Salle los días 14 y 21 enero de 2008, realizando una convocatoria de 36 actores, respondiendo a la misma 15 personas en el primer taller y 13 en el segundo taller. Durante el primer taller se analizó la competitividad de San Juan La Laguna bajo cuatro enfoques de la economía:

• Microeconomíai. • Mesoeconomía. • Macroeconomía. • Metaeconomía.

Para dicho análisis se calculó el índice de la Competitividad (Apéndice A), utilizando la herramienta propuesta en la metodología de la GTZ para estudios de potencial económico. La tabulación de este análisis dio como resultado un punteo de 3.92 de un máximo de 10 en competitividad global. Contrapuesta esta herramienta al análisis FODAii (ver Apéndice B) realizado de forma participativa, inmediatamente después durante el mismo taller, se observó que la percepción de empresa se basa, ante todo a las actividades internas intrínsecas de la actividad productiva, el análisis del entorno y los efectos de variables externas es muy superficial. Por otro lado cuando se observan dificultades no existe una propuesta concreta para enfrentarlas por ignorancia, pero ante todo por la débil creatividad y pesimismo, que aquejan a muchos guatemaltecos. La utilización de esta herramienta se dividió en dos para trabajar la continuidad en el segundo taller en el que se identificó al responsable y la estrategia sugerida para potenciar, aprovechar, eliminar, o enfrentar la característica referida.

Microeconomía: 3.24 Mesoeconomía: 3.18 Macroeconomía: 3.69 Metaeconomía: 5.55

Tabla 1 Competitividad Municipal

Ilustración 1 Competitividad sistémica, agenda nacional de competitividad 2005-2015



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También durante el primer taller se validaron y reconocieron las actividades productivas para las que el municipio es apto, por su vocación y potencialidad. El diagnóstico municipal actualizado, el análisis del entorno y el de sus potenciales sugieren que son: él, la manufactura textil y, las actividades productivas de mayor potencial. Estos criterios fueron validados mediante la utilización de una herramienta de comparación de actividades en base a su aporte a la economía local (Apéndice C).

Población Económicamente Activa

La manufactura textil 74 %

La agricultura El turismo 2 % Tabla 2, Fuente: Diagnóstico Grupos Gestores. La prestación de servicios junto al comercio, fueron bien ponderadas durante el taller, pero es el turismo la actividad productiva que las relaciona, para crear una estrategia.

33 CCAARRTTEERRAA DDEE PPRROOYYEECCTTOOSS..



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• Planta empaquetadora y centro de acopio de productos Agrícolas. • Cultivo de añil y cochinilla para la producción de tintes naturales. • Escuela Cultural Tzutujil (Cursos de talar de pie y cintura, pintura, cocina e idiomas mayas) • Planta de Valor Agregado de Café (tostado, empaquetado y tour en el proceso de cultivo

de café). • Construcción de un muelle comercial.

La presente cartera de proyectos se genera como resultado del análisis de las cadenas productivasiii (ver Apéndice D) de mayor potencial y sus principales problemas, el poder de negociacióniv y la utilización de barreras a la entradav. Estos temas fueron tocados en con los actores presentes en el segundo taller, observando que los problemas principales se encuentra en: la comercialización, generación de valor agregado, mano de obra subvaluada, inexistencia de estudios de información sobre el mercado, falta de capacitación, volúmenes bajos de producción, baja calidad en productos y servicios, y en el manejo administrativo. Al evaluar el poder de negociación se utilizó una encuesta (ver Apéndice E) que reveló lo siguiente:

Poder de negociación de los proveedores

40%

60%

Proveedor

Productor

La estandarización en los procesos de manufactura textil no es utilizada, tampoco se compran volúmenes altos de insumos, además no existe un interés notable de los proveedores por el sector, en la medida en que este sector crezca o se hagan alianzas para la compra de insumos, se podrán obtener beneficios de las transacciones y reducir costos. El análisis es análogo para el sector agrícola, donde están aun menos organizados que el sector textil. La evaluación de las barreras a la entrada generó los siguientes resultados, mediante la utilización de una encuesta (ver Apéndice F):



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Defendidos Frente a la Competencia

50%50%

si no

Las capacidades de comercialización en el sector textil han ido en aumento, por lo que la competitividad, con relación a resto de municipios de la cuenca del lago, a se ha aumentado, si bien es cierto que existe cierta diferenciación, los procesos y productos no se encuentran defendidos frente al asecho de competidores.



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44 PPRROOGGRRAAMMAA DDEE CCOOMMPPEETTIITTIIVVIIDDAADD

4.1 Presentación. Guatemala es país de grandes contrastes en la mayoría de sus características. En el tema cultural podríamos hablar de que estos contrastes representan una riqueza para nuestro país; pero en el tema económico estos contrastes son un doloroso estigma. Existe para una historia que justifica la realidad que se vive. La riqueza concentrada en volúmenes pequeños de población, la desatención a nuestro país, el egoísmo, la desesperanza, el pesimismo, la falta de orgullo por nuestra identidad, el resentimiento a causa de la condena de no poder tener una oportunidad como la que en la avenida Reforma se desperdician. La represión vivida desde los inicios del nacimiento de la república y que toco su Cenit durante el conflicto armado y los años 80 específicamente, y dejan heridas profundas; pero a once años de firmada la paz, los guatemaltecos nos sentimos más seguros y altamente receptivos, listos para emprender una lucha como nación ante la inminente globalización de los mercados mundiales. Es momento de asumir la responsabilidad de crecer como país, de manera integral, aportando todos lo que este a nuestro alcance para que las cosas se hagan cada vez mejor. Uno de los grandes retos que los guatemaltecos enfrentan es competir con empresas internacionales. Estas empresas pueden acaparar nuestros mercados sino estamos preparados. Sus economías de escala2 y de ámbito3, su la experiencia y los capitales que las financían hacen que los productores guatemaltecos se vean en desventaja, sin embargo existen múltiples esfuerzos para fortalecer la competitividad. Uno de ellos y el de mayor importancia es el Programa Nacional de Competitividad, PRONACOM. El Acuerdo Gubernativo 306-2004 establece las siguientes responsabilidades del PRONACOM:

• Impulsar acciones y políticas que mejoren las condiciones para la inversión productiva en el país.

• Apoyar la conformación de conglomerados productivos y de servicios, identificados como

potencialmente competitivos, y dar seguimiento para su fortalecimiento y desarrollo.

• Apoyar la formación de Agendas de Desarrollo Competitivo Local, a nivel municipal o

2 Cuanto más produce, menos le cuesta producir cada unidad. 3 Ahorro de costes derivado de producir múltiples productos.



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regional, orientadas a fomentar el desarrollo productivo sostenible. Además, publicó en septiembre de 2005: La Agenda Nacional de Competitividad, Guatemala, 2005-2015 Hacia una Guatemala Próspera, Solidaria y Equitativa. 4 Documento que está al alcance de todos en su portal de Internet y el cual se contextualiza en este programa de competitividad. La Red Nacional de Grupos Gestores apoya y reconoce a la competitividad como elemento determinante para mejorar la calidad de vida de los guatemaltecos y para fundamentar el Desarrollo Económico Local de San Juan La Laguna, por lo que presenta este programa de competitividad con base en la metodología “Potencial Productivo y Programas de Competitividad Local”5 y la agenda nacional de competitividad 2005-2015.

4 http://pronacom.org/home/modules.php?name=Content&pa=showpage&pid=11 5 Ing. Miguel Ángel Chavarría Escandón, consultor.



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4.2 Introducción. Este programa resulta de un esfuerzo conjunto entre el Grupo Gestor de San Juan La Laguna y la Red Nacional de Grupos Gestores, persiguiendo el impulso del Desarrollo Económico, basado en un diagnostico participativo realizado entre diciembre de 2007 y enero de 2008. La competitividad como característica empresarial, es el común denominador de toda empresa que alcaza sus metas y crece constantemente. La volatilidad de las variables del mercado, no permite, si se quiere ser competitivo, dejar de monitorear y procurar la continua mejora de todas las prácticas que componen una actividad productiva, ya sea al prestar un servicio o a la hora de ofertar productos. La competitividad:

• La competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado. Si la rentabilidad de una empresa, en una economía abierta, es inferior a la de sus rivales, aunque tenga con qué pagar a sus trabajadores, proveedores y accionistas, tarde o temprano será debilitada hasta llegar a cero y tornarse negativa. (véase VALLEJO Mejía, Pablo en "Competencia y Estrategia Empresarial", Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia, 2003, P.P. 148-149.)

• Conquistar, mantener y ampliar la participación en los mercados (G. Müller, 1995). • Conjunto de habilidades y condiciones requeridas para el ejercicio de la competencia,

entendida esta última como la rivalidad entre los grupos de vendedores y como parte de la lucha económica.

• Capacidad de un país, un sector o una empresa particular, de participar en los mercados

extremos (R. Feenstra, 1989). • Habilidad sostenible de obtener ganancias y mantener la participación en el mercado (R.

Tamanes, 1988).



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4.3 Objetivos

Generales: • Combatir las falencias y retrasos de la estructura productiva económica del

municipio. Específicos:

• Convertir al municipio en referente de desarrollo económico que incite a las comunidades aledañas a trabajar y planificar efectivamente en cooperación.

• Trabajar en la ventaja comparativa del municipio, fortaleciéndola y haciéndola sustentable.

• Crear una visión empresarial progresiva, que desarrolle la creatividad y la visión a largo plazo.

• Involucrar a todos los Juaneros en el desarrollo integral y participativo. • Mejorar la calidad de vida de los pobladores de San Juan La Laguna, usando como

estandarte el desarrollo económico. El grupo gestor de San Juan La Laguna será el ente promotor y renovador de los objetivos de este programa, que como estructura promete sustentar estrategias y planificaciones de trabajo con objetivos puntuales.



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4.4 Esquema del Programa. Para lograr un avance realmente concreto en cuanto a competitividad en el ámbito económico, se plantean una serie de lineamientos que estructuran y dan vida a este programa o guía:

• Integración de Redes de Cooperación • Cadena productiva • Factores Clave de Transformación • Mejoramiento del Clima de Negocios

Dos conceptos clave y que redundan en el qué a hacer de estos ejes de trabajo son: el consenso y la solidaridad. Antes de hacer una presentación de los ejes se definen estos dos conceptos:

• Consenso es lograr acuerdos entre dos o más personas, en este caso se pretende el consenso en temas que pueden marcar la historia del municipio, para esto es necesario tener claros los objetivos de la competitividad, para lograr llegar a decisiones que vallan más allá de las necesidades de un grupo aislado.

• Solidaridad significa comprometerse y compartir la suerte de aquel con quien me hago

solidario. Así, este concepto me hace tener en cuenta que al sentirme solidario con mi municipio, mis decisiones tiene un impacto en el mismo, esta conciencia y compromiso nos llevará a la integración de fuerzas para lograr el bien común.

La integración de redes de cooperación responde a la definición de un grupo gestor, al buscar la representatividad de los actores que trabajan en pro del Desarrollo económico local, pero más halla de la representatividad, la cooperación al reconocer la importancia de trabajar como un bloque con mayor poder de influencia y con flujos de información eficientes. Hoy en día la información es muy importante pero se hace obsoleta en muy poco tiempo, por lo que es de vital importancia saber distinguir cuando la información debe dar poder al bloque o al individuo. La cadena productiva es el traslado y transformación que sufren los insumos para luego llegar al consumidor final, enfocado desde perspectiva de una actividad productiva. Un vez más la solidaridad y el consenso son protagonistas, en la búsqueda de mercados justos y comercialización.



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En la figura se visualiza la cadena productiva de la

manufactura de una silla.

Factores clave de la transformación son aquellos que se pueden relacionar directamente con las operaciones de que depende una empresa o negocio, estos tienen que ser activados, para dinamizar a las empresas que han descuidado su actualización en técnicas y herramientas que ayuden a hacer más eficientes, productivas y rentables sus empresas. Mejoramiento de Clima de Negocios pretende mejoras integrales en un ámbito de acción que tome en cuenta a todos los sectores, desde sus necesidades básicas comunes; algunos de estos factores son de competencia Gubernamental o Municipal, sin embargo, la competitividad municipal implica la modernización del estado haciendo más incluyentes y participativas sus gestiones.



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4.5 Actividades Puntuales Sugeridas.

4.5.1 CADENA PRODUCTIVA • Identificación de Mercados: el turismo se presenta una fuente creciente de ingresos para el

municipio, personas de todo el mundo ponen sus ojos en Guatemala y específicamente en sus focos turísticos como El Lago Atitlán, La Antigua Guatemala y Tikal. De esta manera es fácil identificar como mercado potencial a los turistas internacionales y nacionales, buscando productos diferenciados y servicios de calidad. En el ámbito agrícola la mayoría de cosechas de café son vendidas sin procesar a beneficios de café y productores que además de procesarlo dan valor agregado al café, según este proceso, el principal mercado de los productores de café del municipio serán todos aquellos que tengan plantas procesadoras de café. Las hortalizas y el aguacate son otros cultivos importantes los cuales en la actualidad se comercializan de forma informal a intermediarios salvadoreños y muy recientemente, gracias a la gestión de la Federación de Pueblos Mayas, FEDEPMA, se ha empezado a vender cebolla a la transnacional Waltmart. Lo cual indica que los mercados de la producción agrícola son verdaderamente amplios y están en expansión. *Para mejorar constantemente en la identificación de mercados justos se recomienda la investigación de las tendencias de los mercados. Hemos de saber quiénes actualmente y el pasado demandan nuestros productos y servicios, y en base a qué necesidades, para entonces dividir estos mercados y atenderlos por separado de acuerdo a sus expectativas. Este análisis ayudará también a prever su comportamiento en el futuro.

• Estudios de mercado.vi • Segmentación de mercados. • Observar tendencias y modas.

Excepto por el sector de turismo, quienes apoyados por Fundación Solar, que desarrolló un estudio sobre el tipo de turismo y la forma de atacar a un mercado especifico.

• Integración Proveedores - Productores – Usuarios: en la cadena productiva todos somos

clientes en algún momento y como productores nos debemos a ellos, no importando cuál sea nuestra posición o poder de negociaciónvii. No siempre se tiene contacto directo con nuestro cliente final, en el caso de las señoras que manufacturan textiles, generalmente el contacto se tiene con quien se encarga de vender la pieza textil, esto hace más fácil el trabajo: no hay una especificación o requerimientos de calidad o valor agregado,



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únicamente la negociación, pero se ha perdido el enfoque principal, las necesidades del cliente final. Del lado de los proveedores de las señoras artesanas textiles, es posible aprovechar los conocimientos agrícolas para producir los tintes naturales de forma cada vez más eficiente. Del lado de la relación que existe con los clientes, las salas de ventas y el producto final se ha estado desarrollando rápidamente por el interés e iniciativa propia de este sector y de organizaciones como Fundación Solar y JICA. Mientras más intermediarios existan entre nosotros y nuestros clientes finales y entre nosotros y nuestros proveedores, menos conocimiento tenemos de nuestro negocio y mercado. El problema es que para poder acortar las distancias entre nuestros proveedores y nuestros clientes finales, el nivel de exigencia aumenta exponencialmente. Los volúmenes de compra son más altos mientras menos intermediarios toquen nuestros insumos; los clientes finales esperan un valor agregado, que sus requerimientos se cumplan a cabalidad y excelencia, y una garantía de su compra. *La forma más rápida de experimentar esta integración en San Juan La Laguna es la unión de fuerzas productivas para alcanzar los volúmenes de producción que permitan hacer negocios con proveedores directos y atender las demandas de nuestra clientela, satisfaciendo completamente sus necesidades, y por qué no, sus caprichos también. Implícito a esto, se debe tener siempre en mente que así como nosotros queremos ganar, nuestros proveedores y clientes esperan un beneficio de la transacción.

• Promoción de la Exportaciónviii: para exportar se debe estar preparado para cumplir con

tiempos de entrega muy cortos, una tolerancia a los errores mínima, especificaciones de productos muy rigurosas e información extensa sobre nuestro producto. Las especificaciones son detalles que a nosotros nos pueden parecer insignificantes, sin embargo, estos pequeños detalles son requerimientos de calidad que deben cumplirse sin excepción. Al hablar de la producción de café, actualmente la producción no ha alcanzado los niveles de calidad más competitivos, las artesanías deben desarrollar aun más su flexibilidad entre asociaciones, esto implica conocer procesos de otras asociaciones para dividir trabajo eficientemente a la hora de afrontar pedidos masivos, esto implicaría una producción en línea. *Alcanzar los mercados internacionales requiere, por lo tanto disciplina y tecnificación, las exportaciones a países vecinos o cercanos puede ser más accesible y un buen experimento antes de hacer de nuestro negocio una industria. Por otro lado la participación en ferias nacionales e internacionales, ruedas de negocios intercambios, conferencias etcétera, deben ser aprovechados para ampliar la cartera de clientes actual. Todas estas recomendaciones deben hacer en la línea de la ventaja competitiva que en el mercado exterior supone la producción artesanal, o sea, preservando las prácticas de manufactura artesanal y la cosmovisión en los cultivos.

4.5.2 FACTORES CLAVE DE TRANSFORMACIÓN • Gestión de la Innovación: hasta hace una década las comunicaciones en San Juan La Laguna

estaban bastante atrasadas y el contacto con la realidad nacional y mundial no era el que se tiene hoy en día; las carreteras, el auge turístico y la telefonía celular han creado nuevos parámetros de comparación, sentido de tecnología y su vez han creado necesidades de desarrollo tecnológico. Para aplicar la innovación no es necesario ser inventor, hace falta únicamente identificar las necesidades del mercado y satisfacerlas de una manera diferenciada. Una herramienta sencilla para realizar innovaciones que mejoren los productos, es la Curva de Valorix. Debe de inculcarse la investigación a los productores y



33

prestadores de servicios actuales, pero ante todo a quienes heredaran un negocio, por lo que el acercamiento de las nuevas generaciones rurales y urbanas al centro digital comunitario es vital pero desde el enfoque de aprovechamiento productivo e investigación. La investigación es el motor de la mejora continua. *Por medio de uso de la herramienta de curva de valor se pueden identificar innovaciones en productos tradicionales que den frescura a las propuestas actuales. *Laboratorios científicos agrícolas gestionados a través de entidades como la Universidad del Valle de Guatemala, MAGA (quien canaliza aportes únicamente a través de entidades que como el Grupo Gestor cuenten con personalidad jurídica), INTECAP, INAP y apoyados por la Red Nacional de Grupos Gestores en la búsqueda de cooperantes. Un huerto comunal de experimentación agrícola: laboratorio para observar el comportamiento de la aplicación de practicas agrícolas innovadoras, por medio de accesoria técnica del MAGA y de expertos de cooperación internacional, además de las investigaciones desarrolladas localmente, pueden implementarse prácticas que previamente probadas representen una oportunidad para los agricultores.

• Transferencia Tecnológica: implica la cesión de conocimientos que representen un avance

en las prácticas productivas, para lo cual un buen paso inicial es aprovechar la red que sustenta a los grupos gestores y programar intercambios y visitas a productores según sector productivo para ampliar los conceptos preconcebidos. Estas visitas pueden ser realizadas también a industrias locales a modo de visita técnica guiada por alguien que pueda explicar los procesos que se observen durante la visita. La Red Nacional de Grupos Gestores puede facilitar la logística de estas visitas.

• Financiamiento: los programas de crédito en San Juan La Laguna son promovidos por

CEMADEC y BANRURAL. Estas instituciones constan de estrategias que integren a los productores y comerciantes en actividades de financiamiento, garantizando la correcta aplicación de los préstamos, todo a la medida de las posibilidades de todos. Sin embargo el compromiso de estas entidades con sus clientes tiene un lÍmite; debe educarse a la población en temas de registros financieros elementales y en la previsión o protección de eventualidades. Por desgracia las condiciones financieras las pone la estabilidad económica del país por medio del ministerio de economía, la superintendecia de bancos y el Banco de Guatemala, por lo que las tasas de interés varían entre bancos aunque lo hacen muy poco.

• Entrenamiento y Capacitación: existen necesidades puntuales de capacitación en

administración de empresas, negocios y calidad total (para todos los sectores), preparación de guías de turistas, diseños de modas. El INTECAPx es la entidad oficial que se encarga de las capacitaciones a nivel nacional, sus servicios son prestados a costo mínimo, en relación con sus beneficios. El estudio del idioma inglés se hace, por el crecimiento del turismo, una necesidad de capacitación urgente.

• Incremento de Valor Agregadoxi: por encima de la calidad se encuentra el valor agregado;

dar un poco más de lo que el cliente espera y superar sus expectativas. Consiste en atributos o servicios que se agregan a un producto final y en muchas ocasiones son extrínsecas del mismo. En el caso de los agricultores se puede hablar de certificaciones que afiancen la confianza de los consumidores sobre el producto que consumen o adquieren, por medio de entidades como MAYACERTxii, además existen varias organizaciones que apoyan en la capacitación para lograr certificaciones de calidad ISO (para todos los



34

sectores). Lograr dar valor agregado a los productos puede ser barato y sencillo, pero tener una idea concreta de las necesidades del cliente viene únicamente del contacto con él, para saber y no suponer sus necesidades. Como municipio como producto debe de trabajarse y agregar al orden vial y ornato más servicios que lo potencien, por ejemplo: baños públicos, centros de información turística ubicados en puntos estratégicos, llevar la expresión artística, aun más, a las calles y proteger los atractivos que se tiene de la sobrepoblación y el crecimiento de las ciudades, que amenaza como a toda Guatemala por la falta de regulaciones de construcción adecuadas.

• Factores Socioculturales: de los aspectos más valorados por la población de San Juan La

Laguna se encuentran su cultura y sus herencias mayas, a pesar de darse cuenta de que son factores distintivos y únicos, se acepta el hecho de que se estén perdiendo. Lograr que los valores sean recilentes, permanezcan y se fortalezcan es un reto de la sociedad Juanera que debe visualizar estas características como parte de su ventaja competitiva. Para apoyar cualquier iniciativa de desarrollo no se puede de dejar de lado un análisis que mida el impacto de que ésta pueda tener en la cultura y el equilibrio social que manifiesta San Juan La Laguna.

4.5.3 MEJORAMIENTO DEL CLIMA DE NEGOCIOS • Infraestructura Física: El contacto con la carretera interamericana a pesar de ser complicado

por las el nivel de dificultad que suponen sus curvas, es bueno; para acceder a la costa sur es donde se encuentra un problema pues a pesar de haber planes desde hace casi 20 años para asfaltar la carretera de San Pedro La Laguna a Santiago Atitlán, se ha avanzado poco y los asaltos en ésta son muy frecuentes. Se recomienda al Grupo Gestor como representante de los intereses de los sectores productivos de San Juan La Laguna presionar para que la construcción de esta carretera se concluya y se asegure la seguridad en la misma. *La construcción de un muelle de comercial proveería de un medio más de transporte a los productos agrícolas. *El crecimiento de las empresas de transporte extraurbano amenaza a San Juan La Laguna, ni su trazado ni sus calles están diseñadas para soportar tránsito pesado, por lo que otra necesidad latente es la construcción de una circunvalación o periférico junto con una terminal de buses.

• Fortalecimiento del Recurso Humano: el recurso humano es el principal insumo de las

empresas competitivas, su conocimiento, formación y experiencia son invaluables. La educación debe se ser planificada y orientada a resolver problemas actuales y futuros de la sociedad; la formación en valores, el conocimiento de la historia, la enseñanza de oficios y de tecnología deben ser impulsados desde la plataforma que provee el grupo gestor. El grupo gestor debe, en la medida de lo posible, propiciar talleres, capacitaciones, charlas, etcétera, que fortalezcan constantemente as capacidades de la mano de obra.

• Modernización de Servicios Públicos: la Comisión Presidencial para la Descentralización y

Modernización del Estado, COPRE, realiza esfuerzos notables para eficientar los servicios del estado y las gestiones que se deba realizar en dependencias de éste.

• Prevención y Control del Crimen: en San Juan La Laguna, como en cualquier latitud del país

se vive la insuficiencia e ineficacia de sistema de seguridad nacional. En la ciudad patrullan únicamente dos policías los cuales son refuerzos de los municipio aledaños y además



35

encargados de la subestación, por lo que en la necesidad de patrullar, la subestación está regularmente cerrada y se puede tener contacto con los policías únicamente por vía telefónica, los números de los celulares de los policías de turno se postean, rudimentariamente, en la puerta de la oficina de la policía.

4.5.4 INTEGRACIÓN DE REDES DE COOPERACIÓN • Inversionistas Nacionales y Locales: el paternalismo ha afectado fuertemente el desarrollo

de una visión empresarial, ha acostumbrado a algunos sectores de la población a victimizarce para lograr apoyo, y ha hecho que los recursos no sean sostenibles. El reto actual es promover la actividades productivas locales como oportunidades de inversión, sin perder el poder de negociación ni otorgar poder sobre los recursos que son riquezas que aun no sean descubierto; para ello debemos mostrar los productos y servicios de la manera más atractiva y tener el convencimiento necesario para comercializarlos justamente, una vez más el estudio y la investigación son la respuesta para lograr lo anterior. *Se recomiendan ferias comerciales no convencionales en San Juan La Laguna, que propongan únicamente productos locales, con una visión de municipio, promovidas a nivel nacional y convocando a clientes que representen grandes oportunidades.

• Instituciones Tecnológicas – Empresas: por medio del grupo gestor se pueden promover

contactos con instituciones que promuevan la tecnologíaxiii. • Grupos Empresariales – Municipalidad: a nivel municipal es recomendable aglutinar a todos

los sectores empresariales (Objetivo del grupo gestor), para proponer políticas públicas que mejoren las condiciones de precompetitividad y velen por el cumplimiento de los proyectos, además pueden crear barreras a la entrada para empresas que supongan una competencia desleal o roben el mercado de las empresas locales, con el compromiso de crear niveles de calidad equiparables a los de cualquier transnacional.

• Centros de Investigación –Empresarios: la creación de bases de datos y estadísticas está al

alcance de todos los empresarios locales. Estas bases de datos son un beneficio tanto para la empresa o negocio que las genera por el valor que genera el análisis de los datos en los ámbitos financiero, de proyección de la demanda, producción y reingeniería, como para los inversionistas que en base a estos datos pueden medir la rentabilidad de una inversión. Además, la disponibilidad de estos datos a centros de investigación permiten realizar planificaciones elocuentes de acuerdo a la realidad empresarial del municipio (ONG´s, entidades del gobierno dedicadas al desarrollo, entes internacionales).



36

AAPPÉÉNNDDIICCEE AA..

MICROECONOMÍA Índice meta 3.24

Ponderación Total

No. Criterio

1 Presencia de empresas

locales con ventas a nivel nacional e internacional.

1 3.61538462

Índice de Competitividad

3.92



37

2 Empresas que cooperan en el

abastecimiento y comercialización.

1 2.07692308

3 Nivel de organización de gremial de empresarios.

3 13.8461538

4 Empresas locales con

tecnología actualizada. 1 1.76923077

5 Presencia local de eslabones

de cadena productiva más relevantes.

2 5.38461538

6 Personal en empresas con

alto nivel técnico/académico. 3 9

TOTALES 11 35.6923077

MESOECONOMÍA índice meta 3.18

Ponderación Total

No. Criterio

1 Nivel de

infraestructura productiva.

3 10.8461538

2

Existencia y accesibilidad a programas de

crédito.

2 6.46153846

3 Existencia de centros

de información empresarial.

1 1.92307692

4 Participación del

Gobierno Local en el Fomento Económico.

2 5.23076923

5 Instituciones y

programas de apoyo a la producción.

1 5.07692308



38

6

Programas de creación de

capacidades locales para el DEL.

3 10.1538462

7

Existencia de Centros de Educación Técnica y sus vínculos con las

empresas locales.

2 5.38461538

8 Calidad de los

Servicios Básicos. 1 2.69230769

TOTALES 15 47.7692308

MACROECONOMÍA Índice Meta 3.69

Ponderación Total

No. Criterio

1

Existencia de Partida Presupuestaria Municipal

para el Fomento Económico.

1 2.46153846

2 Existencia y Ejecución de

Planes de Desarrollo Integral.

1 1.92307692

3 Nivel de Recaudación de Impuestos Municipales.

1 3.38461538

4

Existencia y Funcionamiento de

Estructuras de Participación Ciudadana.

1 3.76923077

5

Participación de empresarios (as) en

espacios locales para el desarrollo.

3 9



39

6

Nivel de equidad de género en instancias de

concentración económica local.

2 10.9230769

7 Presencia y aplicación de

instrumentos de política de manejo ambiental.

2 9.38461538

8 Grado de transparencia en

la Política Fiscal Local. 1 1.84615385

9

Nivel de concentración entre actores externos y

locales en relación a Proyectos de Desarrollo.

1 5.23076923

TOTALES 13 47.9230769

METAECONOMIA Índice Meta 5.55

Ponderación Total

No. Criterio

1 Nivel de cohesión social. 1 3.53846154

2 Liderazgo efectivo y

demográfico. 1 4.46153846

3

Importancia de la educación como elemento

clave. 3 17.0769231

4 Visión Empresarial General. 2 11.6923077

5 Sentido de identidad y orgullo local proactivo.

3 18



40

6

Voluntad y eficiencia en la colaboración para el

desarrollo. 1 6.30769231

TOTALES 11 61.07692308

AAPPÉÉNNDDIICCEE BB..

Fuerzas Estrategias para

potencialazas Responsables

1 Artesanías

Publicidad, originalidad, buen servicio, capacitación

técnica, administrativa y galería artesanal

Asociaciones y artesanas.

2 Cultura

Practicar el lenguaje Tzutujil y utilizar el traje

típico

Padres de familia, ciudadanos, autoridades educativas y Municipales



41

3 Costumbres Reforzar en los hijos Padres de familia

4 Tradiciones Inculcar a nuevas

generaciones

Centros educativos, padres

de familia y autoridades

religiosas

5 Organización Participación Unificar esfuerzos y participación activa

Socios

6 Solidaridad Reunión líderes y

organizaciones Municipalidad y

líderes

7 Recursos Naturales

Reforestar, no contaminar, proteger, conservar y

colaborar con ella

Municipalidad, vecinos y líderes

Oportunidades Estrategias para aprovecharlas

Responsables

1 Promoción Utilizar los servicios del

cable. Propietarios.

2 Mejorar calidad de vida Mejorar la calidad de la

producción.

Municipalidad, propietarios y recurso

humano.

4 Apertura de mercados Etiquetar los productos. Propietarios.

5 Globalización Educación Ministerio de

educación y personal de empresas.

6 Competencia Mejorar el servicio y el

precio. Propietarios, gobierno

y proveedores.



42

Debilidades Estrategias para eliminarlas

Responsables

1 Egoísmo Asociarnos Propietarios

2 Visión a largo plazo

Mejorar la calidad y la finalidad de la

organización y tener fe en la educación

Representantes de las

organizaciones

4

Desconfianza Tener fe en la organización

Miembros de la empresa

7 Actualizarse en tecnología Utilizarlo Propietarios.

8 Mejorar servicios Atención al cliente Propietarios.

9 Fortalecer Organización Asociación de comerciantes

Propietarios y organizaciones.

10 Capital Humano

Darles oportunidad de trabajo a todos los

profesionales Propietarios.

11 Nuevas fuentes de trabajo Crear nuevas empresas Propietarios y

organizaciones.



43

5 Competencia

Innovación de servicios y mejorar calidad de productos y precios

Propietarios de las empresas

6

Acceso

Buscar nuevas vías de comunicación y

transporte

Representantes municipales

7

Publicidad

Nuevas técnicas de comunicación

Representantes de

organizaciones

8 Especialización

Aprovechar técnicas existentes y

perfeccionarlas Propietarios

9 Tecnología Hacer uso de los recursos Propietarios

Amenazas Estrategias para enfrentarlas Responsables

1

Desastres Naturales

Formación para la prevención; asegurar bienes y personas, y organización.

Instituciones, familias, entidades locales,

iglesias



44

2

Degradación de la cultura

Rescatar prácticas y formas de vida de la población.

Juventud, familias, individuales y asociaciones.

3

Privatización

Informar a la población sobre derechos a servicios públicos; organizase y concienciar a la

población

Sociedad civil

4

Medios de comunicación

Educar a la juventud y poner a los medios de comunicación a

nuestro favor

Instituciones educativas y familias.

5 Antivalores

Programas sobre la forma de vida maya y valores familiares

Instituciones educativas y familias.



45

AAPPÉÉNNDDIICCEE CC..

No. Actividad

Productiva

Generación de Empleo

Rentabilidad Capital

Requerido Acceso al Mercado

Impacto en la

Economía Potencialidad Total

Califique cada uno de 1 a 5

Textiles 0.86538462 0.57692308 0.37692308 0.64615385 0.76923077 0.353846154 3.59

Comercio 0.69230769 0.47307692 0.33076923 0.69230769 0.76923077 0.361538462 3.32

Agricultura 0.96153846 0.47307692 0.29230769 0.58461538 0.66153846 0.346153846 3.32

Servicios 0.73076923 0.49615385 0.34615385 0.66153846 0.67692308 0.338461538 3.25

Panaderos 0.65384615 0.42692308 0.33846154 0.66153846 0.63076923 0.330769231 3.04

Albañiles 0.75 0.50769231 0.30769231 0.61538462 0.63076923 0.323076923 3.13

Pintores 0.67307692 0.45 0.32307692 0.56923077 0.61538462 0.269230769 2.90

Pesca 0.55769231 0.32307692 0.22307692 0.50769231 0.53846154 0.230769231 2.38

Máximo 1.25 0.75 0.5 1 1 0.5 5



46

AAPPÉÉNNDDIICCEE DD.. Problemas de la Cadena Productiva

ARTESANIA/TEXTILES. Insumos Proveedores

Transformación Procesamiento Valor Agregado

Producto Final Resultados Comercialización

• Calidad de hilos, tonalidades no coinciden

• No hay precios competitivos

• Alto costo del transporte por falta de infraestructura

• Monopolios

• Falta de proveedor local

• Control de Calidad

• Falta de conocimientos técnicos sobre tintes naturales

• No se utilizan muchos colores

• Falta de capacidad instalada

• El cliente no paga a tiempo (intermediario)

• Cuesta vender los inventarios finales

• Ineficiencia del recurso humano

• Desconocimiento del capital de trabajo



47

Problemas de la Cadena Productiva

SERVICIOS. Insumos Proveedores



• Tasa de interés alta

• Por ley no se tiene acceso a fideicomisos

• Existen monopolios

• Acceso a la costa sur

• No hay bases de datos

• No se usa tecnología

• Higiene

• Lugar adecuado para la venta

• Empirismo

• No hay servicio al cliente

• Mala calidad del producto

• No se existen garantías

• Control de calidad

• Innovación de productos



48

Problemas de la Cadena Productiva

AGRICULTURA Insumos Proveedores



• Precios altos

• Acceso

• Asistencia técnica

• Transporte

• Precios

• Competencia

• Intermediarios

• Falta de acceso al mercado

Red Nacional de Grupos Gestores.

49

AAPPÉÉNNDDIICCEE EE..

Poder de negociación de los proveedores

¿Compra su materia prima siempre con el mismo proveedor?

si 3 no 9

Si su proveedor no tiene lo que usted necesita, ¿puede comprar otro producto que funcione en lugar del que no se tiene?

si 11 no 1

¿Si usted dejara de comprarle a sus proveedores habituales, estos se van a preocupar?

si 6 no 6

¿Existe algún otro proveedor que venda el mismo producto que usted utiliza pero no lo ha contactado? si 11 no 1

¿Cree usted que su proveedor se convierta en algún momento en su competidor?

si 3 no 9


50

AAPPÉÉNNDDIICCEE FF..

Barreras a la Entrada

Si alguna persona quisiera competir en su actividad productiva contra usted, ¿Qué haría a esta persona pensarlo dos veces?

La inversión inicial. 0

El conocimiento de técnicas que nadie más domina. 5

Su relación con proveedores y clientes 7

¿Existen otras empresas o individuales que ofrezcan el mismo producto o servicio que usted ofrece? si 12 no 0

Sobre la forma en que comercializa su producto:

Lo vende usted mismo en un local o espacio físico destinado a esta tarea

Lo vende a un solo intermediario que se encarga de comercializarlo

Lo vende a varios intermediarios que se encargan de la comercialización

Ofrece comisiones a alguna persona que comercialice sus productos o servicios en su representación

¿Existe algún proceso o parte del servicio que ofrece que este patentado o nadie más utilice y le de ventaja sobre la competencia?

si 9 no 3


51

� i Microeconomía: consumidores, empresas, trabajadores e inversores así como de los mercados que comprenden las áreas

� Mesoeconomía: relaciones entre los agentes económicos y al desenvolvimiento económico global.

� Macroeconomía: es el estudio global de la economía en términos del monto total de bienes y servicios producidos

� Metaeconomía: aspectos del sistema económico que tienen que ver con la organización social del trabajo y la producción, y la economía política que de ella se

desprenda.

ii Fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas. iii

La cadena productiva integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso económico, desde la materia prima a la distribución de los productos terminados.

iv Poder de negociación de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus

condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y

de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.

Poder de negociación de los compradores.

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o

es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.

A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación

tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.

v Michel Porter, expuso el concepto de barreras de entrada en su libro "Estrategia competitiva (1980). En el fondo, cualquier barrera de entrada a un sector industrial, lo que


52

hace es que el competidor potencial tenga que realizar esfuerzos (en inversiones) para entrar al sector. Cuantos mayores sean los costos por asumir, mayores serán las barreras

de ingreso para estos competidores. Difíciles barreras de ingreso mantienen a potenciales rivales fuera de una industria incluso cuando los rendimientos industriales sean altos. vi Estudio de Mercado

Un estudio de mercado debe servir para tener una noción clara de la cantidad de consumidores que habrán de adquirir el bien o servicio que se piensa vender, dentro de un

espacio definido, durante un periodo de mediano plazo y a qué precio están dispuestos a obtenerlo. Adicionalmente, el estudio de mercado va a indicar si las características y

especificaciones del servicio o producto corresponden a las que desea comprar el cliente. Nos dirá igualmente qué tipo de clientes son los interesados en nuestros bienes, lo

cual servirá para orientar la producción del negocio. Finalmente, el estudio de mercado nos dará la información acerca del precio apropiado para colocar nuestro bien o

servicio y competir en el mercado, o bien imponer un nuevo precio por alguna razón justificada.

Por otra parte, cuando el estudio se hace como paso inicial de un propósito de inversión, ayuda a conocer el tamaño indicado del negocio por instalar, con las previsiones

correspondientes para las ampliaciones posteriores, consecuentes del crecimiento esperado de la empresa.

Finalmente, el estudio de mercado deberá exponer los canales de distribución acostumbrados para el tipo de bien o servicio que se desea colocar y cuál es su funcionamiento.

viiPoder de negociación de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus

condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y

de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.

Poder de negociación de los compradores.

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o

es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.

A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación

tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse. viii

Agexport (Asociación Guatemalteca de Exportadores), contacto Lic. Juan Manuel Palacios, gerente general filial Occidente, 77635412.


53

ix Curva de valor: es una evaluación respecto de nuestra competencia que nos permite tener una idea de cómo diferenciarnos de nuestra competencia. Y Consta de cuatro

preguntas:

• ¿Qué atributos que la industria da por hecho deben ser eliminados?

• ¿Qué atributos deben ser disminuidos por debajo del promedio de la industria?

• ¿Qué atributos deben ser elevados por encima del promedio de la industria?

• ¿Qué atributos deben ser agregados a los actuales? x http://www.intecap.org.gt/

xi El valor agregado o valor añadido es el valor que un determinado proceso productivo adiciona al ya plasmado en la materia prima y el capital fijo (bienes intermedios) o

desde el punto de vista de un productor, es la diferencia entre el ingreso y los costos de la materia prima y el capital fijo. Desde el punto de vista contable es la diferencia entre

el importe de las ventas y el de las compras.

El valor agregado puede estimarse para una empresa, un sector de la economía o para un país, o para la economía internacional. La técnica del ingreso-producto determina la

corriente anual de bienes y servicios, obtenidos en función de los insumos o recursos utilizados procedentes de otros núcleos productivos.

xii http://www.mayacert.com

xiii Agenda Nacional de Competitividad, Guatemala, 2005-2015, Hacia una Guatemala Próspera, Solidaria y Equitativa, pag. 109.

red nacional de grupos gestores grupo gestor de … · por vecinos del pueblo de atitlán (hoy...

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