rediseño de procesos

UDELAR - CIENCIAS ECONÓMICASCÁTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN

Cátedra: CAMBIO ORGANIZACIONAL

REINGENIERIA DE PROCESOS


REINGENIERÍA DE PROCESOSASPECTOS GENERALES

Hammer y ChampyOtros


DEFINICIÓN

• Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesospara alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como: costos, calidad, servicio y rapidez.

• Fuerzas que impulsan:– Clientes, competidores, cambio


CARACTERÍSTICAS

• Distinción con “calidad”: no parte de los procesos actuales, sino que los descarta e introduce nuevos

• Enfoque:– orientación a procesos– ambición– infracción de reglas– uso creativo de la informática

• Diamante del sistema de negocios


¿Cuándo se aplica?• Si los procesos perdieron capacidad de

generar valor• Si, tienen capacidad, pero se percibe una

amenaza en el futuro • Tienen la capacidad pero quieren ser líderes

en la industria.

• Cuando el beneficio no justifica el costo• Cuando el líder no está comprometido o está

por retirarse

¿Cuándo no se aplica?


LOS ACTORES

• Líder: alto ejecutivo• Dueño del proceso: gerente

responsable• Equipo de reingeniería: diagnostica y

supervisa• Comité directivo: formula políticas• Zar de la reingeniería: técnicas e

instrumentos


Conjunto de actividades, tareas, operaciones, con un principio y un fin para desarrollar una transformación de los insumos en un determinado producto (bien o servicio) de valor para el cliente.

COMERCIALIZACIÓN PRODUCCIÓN FINANZAS

DIRECCIÓN

O R G A N I Z A C I Ó N

PROVEEDOR CLIENTEP R O C E S O S

DEFINICIÓN DE PROCESO


ESQUEMAS DE DESCOMPOSICION DE PROCESOS

P R O C E S OACTIVIDADES 1, 2, 3, ...

SUBPROCESOSUBPROCESO

SUBPROCESO

PROCEDIMIENTOPROCEDIMIENTO


Mediciones

RequisitosdelCliente ProcesoEspeci-

ficaciónProductoServicio

VERIFICACIVERIFICACIÓÓNN

VALIDACIVALIDACIÓÓN N


Procesos deNuestrosProveedores

NuestrosProcesos

Procesos deNuestrosClientes


MACROPROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓNBarros Vera

PLANIFICACION DEL NEGOCIO ADMINISTRACION

DE MERCADOS

DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS

ADMINISTRACION DE LA RELACION CON EL CLIENTE

ADMINISTRACION DEL RECURSO FINANCIERO

ADMINISTRACION DE LA

PRODUCCION DEL BIEN O SERVICIO

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Y

OTROS RECURSOS

ADMINISTRACION DE LA RELACION

CON EL PROVEEDOR


ESCALA Y ALCANCE DE LOS PROCESOS

INFRAESTRUCTURA

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA

ABASTECIMIENTO

RECURSOS HUMANOS

LOGISTICA

DE

ENTRADA

OPERACIONES

LOGISTICA

DE

SALIDA

MARKETING

Y

VENTAS

SERVICIOS

AC

TIVI

DA

DES

PR

IMA

RIA

SA

CTI

VID

AD

ES

DE

SOPO

RTE

Visión de la Cadena de Valor (M. Porter, 1985)


Modelo de Triple Rol de Juran

Productor(prestador

de servicios)PROVEEDOR CLIENTE

Insumo Producto

CLIENTE PROVEEDOR


MERCADO

Desarrollo de capacidad manufacturera

Formulaciónde estrategia

Desarrollo deproductos

Diseño yapoyo paralos clientes

Despacho depedidos

Comunicaciones con el cliente

CLIENTEConcepto

DesarrolloManufactura

Ejemplo Texas InstrumentREINGENIERIA, Hammer y Champy


PASOS A SEGUIRREINGENIERIA: Hammer y Champy (1993)

PASOS A SEGUIRREINGENIERIA: Hammer y Champy (1993)

• Identificación de los procesos candidatos – Enumerar los principales procesos– Determinar los límites– Evaluar la importancia estratégica

• Selección de procesos– Disfunción: fragmentación, complejidad, etc.– Importancia: impacto en el cliente– Factibilidad: técnica, económica, cultural y política

• Comprender los procesos actuales: Observarlos, identificar objetivos, aprender y entender qué es lo crítico

• Diseño


ENTENDER LOS PROCESOS(Hammer y Champy)

• Conocer ciertos aspectos de los procesos:– qué es lo que hace (productos)– cómo lo hace (bien o mal)– cuestiones críticas que gobiernan el desempeño

• Disponer de una visión de alto nivel– entender QUÉ y POR QUÉ, más que cómo se hacen las cosas– considerar las metas y los problemas fundamentales de los clientes, de

manera de generar una relación que les ayude

• Error – Tratar de analizarlo en detalle, más que comprenderlo

• Referenciar– Buscar empresas que hacen algo en forma óptima y averiguar cómo lo

hacen para emularlas.– Puede limitar o ampliar la visión


Métodos principales para el rediseño

REINGENIERIA: Peppard y Rowland (1995)

- Rediseño sistemático: trabaja a partir de procesos existentes, revisarlos y crear nuevos procesos para lograr los objetivos planteados.

•Puede usar referenciamiento (benchmarking)•corto plazo•más incremental

- Método de hoja en blanco Volver a pensar la forma como se ofrece el producto o servicio y diseñar nuevos procesos a partir de cero.

•Más radical•Más resistido


Rediseño sistemático de procesos existentes:

Reglas a aplicar (ESIA)REINGENIERIA: Peppard y Rowland (1995)

ELIMINE:SobreproducciónTiempos de esperatransporteprocesoInventariosDefectos/fallasDuplicaciónReformateadoInspecciónConciliación

SIMPLIFIQUE:FormasProcedimientosComunicaciónTecnologíaAreas con problemaFlujosProcesos

INTEGRE:Puestos de trabajoEquiposClientesProveedores

AUTOMATICE:SucioDifícilPeligrosoAburridoCaptura de datosTransferencia de datosAnálisis de datos


Hoja en blanco: cómo diseñar un proceso nuevo

• Responder las siguientes preguntas:– ¿Cuáles son las necesidades que queremos satisfacer y para quién?– ¿Porqué se adapta? ¿Contribuye a la estrategia de la organización?– ¿Dónde es el mejor lugar para prestar el servicio?– ¿Cuál es el mejor momento para hacerlo?– ¿Cómo lo hacemos? Qué procesos, con quiénes, con qué tecnología.– ¿Cómo definiría a un competidor?– ¿Cómo se vería el proceso ideal? ¿Y la organización?

• Etapas:– Entender los procesos existentes– Verificar las especificaciones– Diseñar el proceso– Ratificación

REINGENIERIA: Peppard y Rowland (1995)


RECONSTRUCCIÓN DE PROCESOS

REINGENIERIA: Hammer y Champy (1993)

Varios oficios se combinan en unoLos trabajadores toman decisionesEjecutar el proceso en orden naturalEl trabajo se realiza en el sitio razonableReducción de verificaciones y controlesMinimiza la conciliaciónUnico punto de contacto: Gerente de casoCentralización-descentralización


EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO TIPOS DE CAMBIOS EN LAS

ORGANIZACIONESREINGENIERIA: Hammer y Champy

Departamentos: de funcionales a equipos por procesos o casos

Oficios: de tareas simples a multidemensionales

Trabajador: de controlado a facultado

Capacitación: de entrenamiento a educación

Desempeño: de actividad a resultados

Valores: de proteccionistas a productivos

Gerentes: de supervisores a entrenadores

Estructuras: de jerárquicas a planas

Ejecutivos: de anotadores de tantos a líderes


Contribución de la Tecnología de Información y Comunicación (TIC): Cambio

de paradigmas

FACILITADOR TIBD compartidas, Intranet, Correo electrónico

Sistemas expertosModelos de simulación

Redes de telecomunicaciones

Acceso a BD, DWH, modelos de simulación, Data Mining

ANTESInformación en un solo lugar

Expertos para trabajos complejos

Hay que optar por centralización o descentralización

Los gerentes toman todas las decisiones

AHORAInformación donde se la requiere

Un generalista puede hacer un trabajo complejo

La centralizacion y la descentralizacion son posibles simultáneamente

Tomar decisiones es parte del oficio de todos


Contribución de la Tecnología de Información y Comunicación (TIC): Cambio

de paradigmasFACILITADOR TIRadiocomunicación, INTERNET, Laptops, Handys, celulares, TPL, Correo electrónico

Video cámaras, teleconferencia

Identificación automática y tecnológica del rastreo(track and trace del Correo)

Computadoras de alto rendimiento

ANTESSe requieren oficinas para recibir, almacenar, consultar y trasmitir información

Contacto personal

Uno tiene que descubrir donde están las cosas

Los planes se revisan periódicamente

AHORALa información se puede enviar y recibir desde donde uno esté

Contacto eficaz

Las cosas le dicen a uno donde están

Los planes se revisan instantáneamente


Sistemas Integrados de Gestión

¿Qué son?: sistemas informáticos que soportan toda la operativa de la empresa de una forma integrada


Sistemas Integrados de Gestión

• Módulos contables• Concentrados en la

registración de información• Múltiples sistemas o base de

datos no vinculados:– diversos ingresos– múltiples controles– necesidad de cerrar conciliar

la información• Intercambio de información

manual• Demoras en el acceso a la

información

Módulos que abarcan toda la empresa

Concentrados en ayudar en la operativa de la empresa

Un sólo sistema, con múltiples módulos:

– ingreso por única vez

– bases de datos integradas

– controles una sola vez

– controles automáticos

Intercambio electrónico

Información en línea

Antes Ahora


La Informática ...

• Tecnología como medio facilitador de la innovación– Permite a las empresas rediseñar sus procesos

preguntándose: ¿cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo?

•P.e.: consultas de historias clínicas en línea, pagar un cheque en cualquier sucursal, firmar un expediente sin ver un papel, realizar una transferencia electrónica por Internet, etc.

• Tecnología no es lo mismo que automatización• Importancia de romper reglas

– Desafío: buscar reglas que la tecnología permita romper y ver qué oportunidades crea

•P.e.: hay que conciliar la cuenta corriente con el saldo contable, hay que crear una carpeta de compra, hay que enviar una copia de la O.C. al Almacén, ... los saldos contables están el 15!


Sistema de ContabilidadSistema de

ContabilidadSistema de FacturaciónSistema de Facturación

Base de datos Base de datos

Conexión manual entre sistemas


Base de datos

Sistema de ContabilidadSistema de

ContabilidadSistema de FacturaciónSistema de Facturación

Integración de sistemas (Bases de datos compartidas)


Sistema integradoSistema integradoComprasCompras ProducciónProducción VentasVentas

ContabilidadContabilidad

Ingreso de órdenes

Ingreso de órdenes

Consulta de stock

Consulta de stock

¿Qué es un sistema integrado?


Ejemplo de Integración -Recepción de Mercadería

Confirmaciónbaja O.C.

Confirmaciónbaja O.C.

Actualización de Stocks

Actualización de Stocks Actualización

de CostosActualización

de Costos

Desempeño Proveedor

Desempeño Proveedor

Control de Calidad

Recepción

Control de Calidad

Recepciónetc.etc.

Liquidación Fiscal

Liquidación Fiscal

Cuentas a Pagar

Cuentas a PagarFlujo de CajaFlujo de Caja


LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO EN UN PROCESO DE

REINGENIERÍA

Peppard y Rowland


Revisión

Proceso piloto y aplicación (PP)

Analizar, diagnosticary rediseñar

los procesos (ADR)

Crear el entorno(CE)

Volver realidad la estrategia (VER)

Reestructurar la empresa (RE)

Visión

Procesos rediseñados

GESTIÓN DEL CAMBIO

LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO EN UN PROCESO DE REINGENIERÍA

Peppard y Rowland


LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

- Crear el entorno -

• Pasos para crear el entorno:– Crear una visión– Obtener el apoyo de la gerencia– Formular un plan y proporcionar la

capacitación necesaria– Identificar los procesos centrales– Nombrar al equipo/realizador del programa– Comunicar la visión y objetivos, la necesidad

de mejora y el plan

PPADR

CE VER

RE



- Analizar, diagnosticar y rediseñar -

• Pasos :1. Reclutar y entrenar equipos2. Identificar resultados y vinculaciones entre los procesos3. Analizar los procesos actuales y medirlos4. Diagnosticar la situación5. Verificar las especificaciones para la mejor práctica6. Rediseñar los procesos, de manera sistemática o a partir de hoja en

blanco, o un poco de ambos7. Revisar las necesidades del personal en el nuevo proceso8. Revisar requerimientos técnicos del nuevo proceso9. Ratificar el nuevo diseño del proceso

PPADR

CE VER

RE



- Reestructurar la empresa -

• Pasos :1. Revise los recursos humanos de la empresa: estructura,

competencia y motivación2. Revise la estructura y capacidad tecnológica3. Formule el nuevo método empresarial4. Defina los nuevos papeles, guíe y capacite a los empleados5. Proporcione servicios de reubicación de personal, fuera y dentro

de la empresa, según se requiera6. Genere una nueva infraestrucutra tecnológica y de aplicaciones

PPADR

CE VER

RE



- Proceso piloto y su aplicación -

• Pasos :1. Seleccionar el proceso piloto2. Formar el equipo para el proceso piloto3. Comprometer a clientes y a proveedores seleccionados en el

proceso4. Lanzar el proceso piloto, vigilarlo y apoyarlo5. Revisar el proceso piloto y retroalimentar el aprendizaje a otros

equipos del proceso6. Decidir la prioridad de la aplicación y empezar a ponerla en práctica

por fases en toda la empresa

PPADR

CE VER

RE


LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO - Visión en realidad -

• Pasos :1. Juzgar el rendimiento del proceso con la reingeniería2. Capitalizar el rendimiento alcanzado, reconociéndolo

como producto del proyecto y difundiéndolo adecuadamente

3. Identificar nuevos usos para las capacidades ofrecidas por los procesos de reingeniería

4. MEJORAR CONTINUAMENTE

PPADR

CE VER

RE


REINGENIERÍA EN LA GERENCIA

Cómo modificar el trabajo gerencial para rediseñar con éxito

si la práctica de la administración no cambia, la reingeniería fracasará

James Champy


Preguntas a responder

¿QUÉ NEGOCIO?

¿CÓMO HAREMOS EL TRABAJO?¿QUÉ CULTURA?

¿CON QUÉ CLASE DE PERSONAS?



• Analizar el horizonte histórico mundial de los negocios actuales.

• Qué cambios impone su industria particular y cuáles son las causas

• Detalles, hechos, números que explique el grado de dificultad que enfrenta la empresa

• Propósito y visión: quiénes queremos llegar a ser? Expresado en números, metáforas y conceptos.

• Significado personal: movilizar las energías personales

¿QUÉNEGOCIO?



• ¿Qué ve usted en su mercado? ¿Qué significa tener competencia global? ¿Qué aporta esto a la argumentación a favor del cambio?

• ¿Cuál es el contexto histórico en el que se opera? ¿Quépuede aprender del pasado?

• ¿Qué capacidades específicas se necesitarán para operar en el futuro, en su industria, tal como se redefinirá?

• ¿Para quién es su negocio, a quiénes trata de servir y cómo debe proceder para servirles?

¿QUÉNEGOCIO?



• Determinar qué valores comparten profundamente las personas

• Identificar el comportamietno malo: dónde están las malezas

• Expresar los valores y conductas hacia los cuales debemos avanzar

• Examinar si los procesos administrativos sustentan estas aspiraciones en cuanto a valores y comportamientos

• Empezar a enseñar, a hacer y a vivir los valores que se aspira que definan la cultura.

¿QUÉCULTURA?



• Facultar: va junto con aprender. Es crucial ver las equivocaciones como aprendizaje. Significa que hay que soltar el control, prestar atención a las ideas de los empleados.

• Definir: Los clientes quieren que no se cometan errores: cero defecto. Definir normas y objetivos desde el punto de vista del cliente. Funcionar como una sola compañía

• Medir: la satisfacción del cliente, rendimiento del personal. Los procesos de medida y recompensa deben reforzar la cultura que un quiere crear.

• Comunicar: Hacer conocer el porqué de la reingeniería. Utilizar varios medios.

¿CÓMO HAREMOS

EL TRABAJO?



• Educar: en forma continua y extensa. A todo nivel. Enseñanza formal, ayuda de colegas, crítica constructiva de los trabajadores.

• Contratar: emplear procesos sofisticados de seleccionar y contratar. Tratar con respeto a las personas. No aplicar prácticas obsoletas: antigüedad o jerarquía

• La paga: realizarla en función del valor que cada uno agrega. Tiene que sostener el negocio y la cultura.

• El nuevo pacto: respetar, participar en la solución de problemas, vivir en la cultura

¿CON QUÉPERSONAS?

rediseño de procesos

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