OPTIMIZACION DE LAS LINEAS DE FABRICACION, ENIVASE Y EMPAQUE

DE LA PLANTA VETERINARTA DE LA HOECHST COLOMBIANA

INGRID FIGUEROA SANTOS

CORPORACION UNTVERSITARTA AUTONOMA DE OCCIDENTE

DTVISION DE INGENIERIAS

FACULTAD DE INGENIERTA INDUSTRTAL

SANTIAGO DE CALI

t997

OPTIMZACION DE LAS LINEAS DE FABRICACION, EI.IVASE Y EMPAQUE

DE LA PLANTA VETERINARIA DE LA HOECHST COLOMBIANA

INGRID FIGUEROA SANTOS

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar el título de Ingeniero

Industrial.

Director

MARIA DEL SOCORRO SANCHEZ

Ingeniero Industrial

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CORPORACION UNryERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE

DTVISION DE INGENIERIAS

FACULTAD DE INGENIERTA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

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Nota de aceptación:

Aprobado por el comité de trabajo de

grado en cumplimiento de los requisitos

exigidos por la Corporación Universitaria

Autónoma de Occidente para optar al

título de Ingeniero Industrial.

á;,/4,- ¿,^ AJurado

Santiago de Cali,4 de junio de 1997

Dedico esta tesis a mi madre

por su apoyo constante, el

esfuerzo y el amor que solo

ella sabe dar. A Jorge por su

comprensión y valiosa

ayuda.

lll

AGRADECIMIENTOS

La autora expresa su agradecimiento a todas aquellas personas que colaboraron en la

realización de este proyecto. Entre ellos se destacan:

Jorge Alberto Lozano S., Jefe Informática y Comunicaciones - Grupo Hoechst

Jorge Palencia S., Jefe de Ingeniería HRVet.

María del Socorro Sánchez, Analista de planta HRVet.

Dalmiro Galvis, Gerente de planta HRVet.

Amparo Quintero M., Auditora regional Grupo Hoechst

Mecánicos, Operarios y dibujante de planta

Corporación Universitaria Autónoma de Occidente

lll

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN

INTRODUCCION

1. DESCRIPCION DEL PROYECTO

1.I ANTECEDENTES

1.2 OBJETTVOS

L2.1 Objetivo general

| .2.2 Objetivos específi cos

1.3 JUSTIFICACION

1.3.1 Interés

1.3.2 Novedad

L3.3 Utilidad

I.4 MARCO DE REFERENCIA

1.4.1 Marco teórico

l.4.ZMarco conceptual

1.5 METODOLOGIA

2. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

2.1 ENTORNO

2.2 SITUACION INTERNA

2.2.1 Reseña histórica

2.2.2 Estructura actual

2.2.2.1 Misión

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2.2.2.2 Aspectos de mercadeo

2.2.2.2.1 Productos

2.2.2.2.2 Clientes

2.2.2.2.3 Nivel de ventas

2.2.2.2.4 Competencia

2.2.2.2.5 Estrategras comerciales

2.2.2.3 Aspectos técnicos

2.2.2.3.1 Localización

2.2.2.3 .2 Infraestructura

2.2.2.3.3 Tecnología

2.2.2.4 Aspectos de personal

2.2.2.4.1 Organigrama grupo Hoechst

2.2.2.4.2 Procesos de administración de personal

2.2.2.5 Aspectos financieros

2.2.2.5.1 Liquidez

2.2.2.5.2 Rentabilidad

2.2.2.5.3 Nivel de endeudamiento

2.2.3 Perspectivas

2.3 SURGIMIENTO DEL ESTUDIO

3 SITUACION ACTUAL DE LA PLANTA VETERINARIA

3.1 PRODUCTOS PLANTA VETERINARIA

3.1.I Productos veterinarios línea Hoechst

3.1.2 Productos veterinarios línea Ciba Geigi

3.2 CAPACIDAD

3.2.1Instalada

3.2.2Utllizada

3.3 DESCRIPCION DE PROCESOS

3.3.1 Area de fabricación v envase

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3.3.1.1 Proceso de fabricación

3.3.1.2 Proceso de filüación

3.3.1.3 Proceso de lavado de frascos

3.3.1.4 Proceso de esterilización

3.3.1.5 Proceso de llenado de frascos

3.3 .l .6 Proceso de taponado de frascos

3.3.1.7 Proceso de grafado de frascos

3.3.1.8 Proceso de desactivado

3.3.2 Areade empaque

3.3.2.1 Proceso de codificado de etiquetas

3,3.2.2 Proceso de codificado de plegadizas

3.3.2.3 Proceso de etiqueteado automático

3.3.2.4 Proceso de etiqueteado manual

3.3.2.5 Proceso de empaque en banda

3.3.2.6 Proceso de encartonado automático

3.3.2.7 Proceso de codificado

3.3.3 Diagramas de flujo

3.4 FACTORES PRODUCTIVOS

3.4.1 Recurso humano

3. .2Materias primas

3.4.2.1 Fabricación

3.4.2.2 Envase

3.4.2.3 Empaque

3.4.3 Maquinaria y equipo

3.4.3-l Fabricación y envase

3.4.3.2 Area de empaque

3.4.4 Métodos

3.4.4.1 Planeación de la producción

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3.4.4.2 Programación de la producción

3.4.4.3 Confrol de la producción

3.5 CONTROL DE CALIDAD

3.6 DISTRIBUCION EN PLANTA

3.7ffi3.7. 1 Mantenimiento preventivo

3 .7 .2 Mantenimiento correctivo

3.8 SEGURIDAD INDUSTRIAL

4. EVALUACION DE LA SITUACION ACTUAL

4.1 IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE MEIORAMIENTO

4.2 CLASIFICACION DE LOS PROBLEMAS POR AREAS

4.2.1 Areade fabricación y envase

4.2.2 Area de empaque

4.3 PRIORZACION DE LOS PROBLEMAS POR AREAS

4.3.1 Diagrama de pareto

4.4 CLASIFICACION PROBLEMAS DE LAS AREAS POR FACTORES

4.4.1Diagranra causa - efecto

4.5 ANALISIS DE LOS PROBLEMAS

4.5.1 Fabricación y envÍrse

4.5.1.1Hombre

4.5.1.1. 1 Desmotivación

4.5.1.2 Métodos

4.5.1.2.1 Inexistencia de estándares de ingeniería y balanceos

4.5.1.2.2 Altos tiempos de filtración

4.5.1.2.3 Altos tiempos de producción

4.5.1.3 Máquina

4.5.1.3.1 Falta de automatiz,ación

4.5.1.3.2 Hornos de poca capacidad

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4.5.2 Empaque

4.5.2.1 Hombre

4.5.2.1 . I Desmotivación

4.5.2.2 Métodos

4.5.2.2.1 lnexistencia de estándares de ingeniería y balanceos

4.5.2.2.2 Escasa supervisión y contol

4.5.2.2.3 Velocidad de trabajo baja

4.5.2.2.4 Tiempos de producción largos

4.5.2.2.5 Tiempos inactivos

4.5.2.3 Máquina

4.5.2.3.1 Tiempo de preparación altos

4.6 CUANTIFICACION DE LOS PROBLEMAS

4.6.I Nivel de ausentismo

4.6.2 Productividad

4.6.3 Tiempos de producción y números de operarios

4.6.4 Acumulación de frascos en espera del proceso de esterilización

4.6.5 Tiempos de inactividad

4.6.6 Horas extas por incumplimiento de los programas de producción

4.6.7 Duración del proceso de filtración

4.6.8 Cuellos de botella

4. 7 ACCIONES CORRECTTVAS

5. SOLUCIONES PROPUESTAS

5.I PROCESO DE ESTANDARTZACION

5.1.1 Normalización de un trabajo o diseño de un método

5.1.1.1 Principios relacionados con el cuerpo humano

5.1 .l .2 Principios relacionados con el lugar de trabajo

5.1.1.3 Principios relacionados con herramientas y equipo

5.1.1.4 Principios relacionados con el manejo de materiales

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5.1.1.5 Principios relacionados con la conservación del tiempo

5.1.2 Propositos de la medición del trabajo

5.1.3 Estudio de tiempos

5.1.3.I Velocidad del operario

5.1.3.2 Características de un operario ideal

5.1.3.3 Tiempo normal

5.1.4 Balanceo de línea

5.1.5 Estanda¡es de ingeniería

5.1.6 Procedimiento de estudio

5.1.7 Mejora de métodos de trabajo por proceso

5.1.7 .l Area de fabricación y envase

5.1.7.1.1 Fabricación

5.1.7 .1 .2 Envase no estéril

5.1.7.2 Area de empaque

5.1.7.2.1 Proceso de codiflcado de etiquetas y plegadizas

5.1.7.2.2 Proceso de empaque manual

5.1.7 .2.3 Proceso de etiqueteado manual

5.17.2.4 Proceso de etiquetado automático

5.1.7 ,2.5 Proceso de empaque automático

5.1.8 Descripción de operaciones

5.1.9 Registro de tiempos y balanceos de línea

5.1.10 Obtención de estandares

5.2 POLMCAS DE MOTIVACIÓN

5.2.1 Programa de capacitación

5 .2.2 Incentivos salariales

5.2.3 Sistema de rniciativas

5.3 CONTROL DE PERSONAL

5.4 CONTROL DE PROCESOS PRODUCTIVOS

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5.5 MEIORA PROCESO DE FILTRACION

5.5.1Objetivos

5.5.2 Procedimiento

5.5.3 Requerimientos

5.5.3.1 Humanos

5.5.3.2 Materiales

5.5.4 Costo

5.5.5 Beneficio

5.6 OPTIMIZACION DEL AREA DE FABRICACION

5.6.l Objetivos

5.6.2 Procedimiento

5.6.3 Requerimientos

5.6.4 Costo

5.6.5 Beneficio

5.7 MEJORA DEL PROCESO DE ESTERTLZACION

5.7.1 Objetivos

5.7 .2Prwf,Áimiento

5.7.3 Requerimientos

5.7.4 Costo

5.7.5 Beneficio

5.8 AUTOMATIZACION DE LA LINEA DE ENVASE

5.8.1 Objetivos

5.8.2 Procedimiento

5.8.3 Requerimientos

5.8.4 Costo

5.8.5 Beneficio

5.9 DISMINUCION TIEMPOS DE FABRICACION

5.9.1 Propuesta

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5.9.2 Situación actual

5.9.3 Requerimientos

5.9.4 Recursos disponibles

5.9.5 Costo

5.9.6 Beneficio

6.RELACION BENEFICIO COSTO

6.1 BENEFICIOS

6.2 RELACION BENEFICIO i COSTO

6.3 EVALUACION FINANCIERA

7. CONCLUSIONES

8. RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Línea de productos Hoechst

Tabla 2. Productos veterinarios línea Hoechst

Tabla 3. Productos línea Ciba Geigi

Tabla 4. Capacídad instalada

Tabla 5. Capacidad utilizada

Tabla 6. Maquinaria y equipos

Tabla 7. Wioruación problemas área fabricación y envase

Tabla 8. Priorización problemas área empaque

Tabla 9. Nivel de ausentismo

Tabla I O.Productividad

Tabla I l.Tiempos de producción y numero de operarios

Tabla l2.Acumulación de frascos en esp€ra del proceso de esterilización

Tabla l3.Tiempos de inactividad

Tabla l4.Horas exfras por el incumplimiento de producción

Tabla lS.Duración del proceso de filtración

Tabla l6.Cuellos de botella

Tabla lT.Resumen estándares envase estéril

Tabla l8.Resumen estandares envase no estéril

Tabla l9.Resumen estándares empaque manual

Tabla 2O.Plan de incentivos

Tabla 2l.Duración proyecto de filtración según propuesta

pag.

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Tabla 22.Capacidad real proceso de fabricación según propuesta

Tabla 23.Capacidad proceso de esterilización propuesto

Tabla 24.Unidades por minuto línea de env¿¡se propuesta

Tabla 25.Disminución tiempos de filtración

Tabla 2í.Optimización area de fabricación

Tabla 27 .Mejoraproceso de esterilización

Tabla 28.Automatización de la línea de envase

Tabla 29.Disminución tiempos de fabricación

Tabla 30.Relación beneficio costo

Tabla 3l.Flujo de Caja Beneficios-Costos

Tabla 32.Yalor Presente Neto

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LISTA DE FIGTJRAS

Figura L Organigrama Grupo Hoechst de Colombia

Figura 2. Digrama de flujo proceso fabricación y envase productos estériles

Figura 3. Diagrama de flujo proceso fabricación y envrise productos no estériles

Figura 4. Diagrama de flujo proc€so empaque presentación 30, 50 y 100 ml

Figura 5. Diagrama de flujo proceso empaque presentación l0 y 20 ml

Figura 6. Diagrama de flujo proceso empaque presentación 250 y 500 ml

Figura 7. Diagrama de flujo proc€so empaque Panacur

Figura 8. Diagrama de flujo proc€so empaque Panacur fuelles 20 ml

Figura 9. Organigrama planta veterinaria

Figura 10. Plano área fabricación y envase

Figura I 1. Plano área empaque

Figura 12. Diagrama de pareto a¡ea fabricación y envase

Figura 13. Diagrama de pareto área empaque

Figura 14. Diagrama causa efecto ¡írea fabricación y envase

Figura 15. Diagrama causa efecto área empaque

Figura 16. Diagrama causa efecto acciones correctivas fabricación y envase

Figura 17. Diagrama causa efecto acciones correctivas area empaque

pá9.

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LISTA DE ANEXOS

pag.

Anexo A. Descripción de operaciones 192

Anexo B. Estudios de Tiempos y Balanceos de Línea para Envase y Empaque 209

Anexo C. Estandares de lngeniería para Envase y Empaque 247

Anexo D. Control de Producción area Fabricación y Envase 279

Anexo E. Control de Producción area Empaque. 281

Anexo F. Mejora Proceso de Filtración 283

Anexo G. Optimización área de fabricación 285

Anexo H. Documentación de avances tecnológicos 287

REST]MEN

El objetivo general de la presente investigación consiste en optimizar las líneas de

fabricación, envase y empaque de la planta veterinaria de la empresa Hoechst

Colombiana..

Para dar cumplimiento al propósito central, se desarrolló el proyecto en el siguiente

orden metodológico:

Se parte del conocimiento de la empresa y su entomo prira definir el área critica que

corresponde a las líneas de fabricación, envase y empaque; las cuales se describen y

analizan detalladamente encontrando como problemas vitales:

Para el area de fabricación y envase: altos tiempos de filtración, escasa capacidad de

los hornos de esterilización y del proc€so de llenado, subutización del área de

fabricación y envase permitiendo fabricar y envasar un producto diario, falta de

motivación del personal.

Para el área de empaque: métodos incorrectos de trabajo, altos tiempos de

producción, velocidad de trabajo baja, desmotivación del personal que se manifiesta

con falta de atención y concentración, poca disponibilidad y poca dedicación.

I.a solución a dichas debilidades se sintetir:rn en las propuestas : estandarización de

los procesos de producciór¡ disminución de los tiempos de filtración, incremento de

xvl

la capacidad de los procesos de esterilización y envase mediante la utilización

adecuada de los recursos disponibles, disminución de los tiempos de fabricación por

medio de un aumento en el tamaño de los lotes

xvll

INTRODUCCIÓN

Durante los últimos años la economía internacional se caracteriza por

un continuo aumento de la competencia y una mayor exigencia de

competitividad por parte de la demanda.

Si se observa a nuestro alrededor es evidente que el avance

tecnológico, la carrera productiva y las necesidades sociales, imprimen

cada día más demandas de calidad, productividad y economía en los

procesos de manufactura.

El presente proyecto "Optimización de las líneas de fabricación, envase

y empaque de la planta veterinaria de la Hoechst Colombiana", parte de

considerar que toda compañía requiere entrar en un proceso de

transformación que le permita participar en los mercados altamente

competitivos. Esto se hace posibte mediante la aplicación de ciertas

técnicas para optimizar la producción como son: La reducción del

tiempo de fabricación. reducción de inventarios, reducción de

requerimientos de espació, reducción de costos, aumento de la

productividad, reducción del tiempo de alistamiento de la maquinaria,

etc. Todo esto con el propósito de dirigir los recursos para el

mejoramiento rápido y constante.

1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

Este capítulo es un resumen del anteproyecto y contiene los parámetros

para la ejecución de la investigación.

1.1 ANTECEDENTES

La Planta Veterinaria de la Hoechst Colombiana presenta problemas en

sus distintas líneas de producción, representados por la existencia de

tiempos improductivos, poca automatización, métodos de trabajo

inadecuados, falta de estandarizacion, alto nivel de desperdicios,

tiempos de producción largos, subutilización de los recursos físicos,

imprecisión en la planeación y escaso control de la producción.

Tal es el caso que se presenta en el 6rea de fabricación donde el

proceso de filtración se lleva hasta 8 horas dependiendo del grado de

fluidez del producto, pues este debe pasar a través de un filtro de 0,2

micras que es el único que garantiza la filtración requerida para este

tipo de productos. El producto es impulsado del cilindro por nitrógeno,

el cual genera una gran presión haciendo que el filtro se tapone y el

producto pase por él lentamente. En ocasiones es tal la presión que la

manguera se rompe y Se derrama el producto. Para este proceso eS

necesario que una persona esté realizando alistamientos y transporte

del cilindro de un área a otra, hasta cuatro veces cuando el producto

fabricado es de 1000 Litros, ya que la capacidad del cilindro que se

emplea como medio es de 250 Litros. Esto es realizado en un turno de

3

ocho horas y retrasa el proceso de envase; así es como se presentan

incrementos en los tiempos de producción. Este retraso sería aún mayor

si la línea de envase se automatizara.

Los frascos donde

lavan se someten

envasa el producto fabricado, después de que se

un proceso de esterilización en los hornos,

presentándose falta de capacidad en ellos para procesar todos los

frascos que se requieren. La esterilización requiere de l0 horas para un

número determinado de frascos.

El área de envase posee muy poca automatización, lo cual genera altos

tiempos de producción. En ocasiones para poder cumplír con los

programas de producción es necesario realizar dos turnos de trabajo, lo

cual no está establecido entre las políticas de la compañía. El proceso

de llenado se realiza con dos máquinas manuales, el taponado se

realiza manualmente y el grafado lo realiza una máquina obsoleta que

al presionar los agrafes los daña generando reprocesos, además de que

quiebra muchos frascos de presentaciones de 10 y 20 ml.. También hay

una persona que se encarga de transportar los frascos taponados hasta

la grafadora, utilizándose un total de 6 personas para cada turno.

Otro motivo que afecta los tiempos de producción del área de envase,

es la no disposición de tapones y agrafes en el momento en que se

requieren, por la entrega tardía de proveedores lo que retrasa la labor

de control de calidad para analizarlos.

Las áreas de fabricación y envase se encuentran subutilizadas, por lo

que solo se ocupa de ellas la mitad, para realizar los respectivos

SC

a

procesos. No se puede

simultáneamente, ya que

impidan la contaminación

4

fabricar y envasar dos o más productos

estas áreas no contienen divisiones que

cruzada y la confusión de materias primas.

El proceso de desactivado también aumenta los tiempos de producción

al mismo tiempo que retrasa el proceso de empaque, por lo que el lavar

y sacar todos los frascos llenos que salen del área de envase con el

cuidado que se requiere para no romperlos se lleva mucho tiempo y la

utilización de dos personas.

No todos los frascos llenos que salen del área de envase son utilizados

inmediatamente por el área de empaque, debido a que no se encuentran

disponibles los materiales requeridos como etiquetas y plegadizas para

el proceso, ya sea por la falta de entrega de la bodega, porque los

pedidos no llegan en el tiempo requerido o porque planeación lanza las

ordenes de producción sin conocimiento de la falta de existencias o

adelantándose a la entrega de los materiales por parte de los

proveedores. Razón por la cual se va acumulando inventario en

proceso.

En el área de empaque, en especial en las bandas transportadoras se

percibe falta de disposición, falta de dedicación, distracción y

desmotivación por parte de las operarias, como consecuencia de la

carencia de supervisión, la falta de estímulo y la no asignación de

tareas. Una de las bandas carece de regulador de velocidad y funciona

lentamente lo que influye en el ritmo de las operarias. Todo esto causa

aumentos en los tiempos de producción e incumplimiento en la entrega

de producto terminado.

El desperdicio en el área de empaque se presenta frecuentemente por

falta de cuidado en la manipulación y falta de control.

Haciendo referencia a los tiempos de preparación se hace notorio que

pafa la etiquetedora estos son largos, también por problemas de

personal, ya que el mecánico del área solo espera prepararla para la

única operaria que lleva accionando la máquina durante varios años,

haciéndolo muy bien y cuando ella está realizando otra labor mientras

no había trabajo para esa máquina, el mecánico se toma todo el tiempo

esperándola sin permitir que otra operaria ejecute la operación. Es así

como se retrasa la preparación para la encartonadora y las impresoras

vídeo jet. En cuanto a las Happas las operarias que la manejan son las

que se encargan de los alistamientos.

Los métodos de trabajo inadecuados son mas frecuentes en el área de

empaque, pero la estand arización si es una técnica de la que carecen

las dos áreas , lo mismo que la asignación de tareas.

Las rutas de los productos, herramienta indispensable para el costeo de

los productos, contienen las operaciones que se realizan con sus

respectivos tiempos; pero estos se han obtenido de un histórico de los

tiempos que reportan las operarias, los cuales pueden Ser mayores que

los estándares por la manera en que realizan su trabajo.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo general. Optimizar las líneas de fabricación, envase y

empaque de la Planta Veterinaria del Grupo Hoechst de Colombia.

1.2.2 Obj etivos específicos

o Establecer un diagnostico de la situación actual de los procesos de

fabricación, envase y empaque.

o Plantear el mejoramiento de los métodos de trabajo.

o Realizar los balanceos de línea de los procesos.

o Establecer la estandarización de los procesos.

o Establecer la comparación de la capacidad de los procesos con la

demanda.

o Detectar los cuellos de botella existentes.

o Establecer mejoras en materia de tiempos de producción,

inventarios, desperdicios, demoras, costos, y flexibilidad.

o Documentar a la empresa sobre avances tecnológicos que le permitan

automatizar sus líneas de producción.

o Establecer los indicadores del proceso.

o Determinar la relación beneficio / costo.

1.3 JUSTIFICACIÓN

Este proyecto tiene como justificación principal el de proporcionar un

aporte profesional en el campo de la ingeniería industrial a la planta

veterinaria del Grupo Hoechst de Colombia.

La planta veterinaria en su proceso de crecimiento requiere aplicar un

estudio que le permita mejorar su productividad mediante la

implantación de mejores métodos de trabajo, balanceos de línea,

estándares de ingeniería y de ciertas técnicas pafa optimizar la

producción.

1.3.1 Interés. Para la autora del proyecto, este estudio es de gran

interés porque por medio de él podrá optar el título, aplicando para ello

los conocimientos adquiridos durante la formación académica.

para la empresa, por cuanto representa una solución a sus problemas y

una contribución a su desarrollo integral.

l.l.Z Novedad. Con este proyecto se pretende mejorar la productividad

de la empresa mediante la aplicación de técnicas de la ingeniería

industrial que le permitan optimizar sus líneas de fabricación, envase y

empaque para obtener el nivel de producción que su crecimiento y

competencia la exigen.

1.3.3 Utitidad. Le permite a la empresa, obtener con los mejoramientos

realizados una mayor estructuración integral que le garantice

estabilidad, una mejor proyección y desarrollo. Cumpliendo así con los

objetivos de toda empresa de supervivir, crecer y generar utilidades.

1.4 MARCO DE REFERENCIA

1.4.1 Marco teórico. De entre las diferentes estrategias competitivas

que puede adoptar una empresa industrial, se encuentra la

competitividad. Esta variable se convierte es imprescindible cuando la

empresa quiere competir en costes, por lo que es necesario vigilar

intensamente las operaciones internas; además de un volumen

importante de producción que asegure a la empresa un desarrollo

significativo del efecto experiencia. Este efecto surge como

consecuencia de que con la reiteración continuada en la ejecución de

una mismatarea,la mano de obra se hace mucho mas habilidosa, dando

lugar a una reducción de los costes unitarios consiguientes.

Se entiende por producción, el proceso realizado para que los bienes

sean aptos para satisfacer las necesidades humanas.

La producción es una actividad que abarca tanto la transformación o

variación en cantidad o calidad de los bienes, como la fácil utilización

de ellos en el tiempo y en el espacio'

para que la producción pueda ser realizada es necesario la utilización

9

de unos medios fales como dinero, hombres o materialqs, qqe se llamq4

medios o factqres de ProducciPn.

La productividad es un concepto íntimamente ligado a la variación de

las cantidades que se emplean de un medio de producción, cuando los

demás medios de producción se mantienen constantes.

Hoy día, en la empresa, son necesarlas

Mejora de la productividad entre las que

empleo de las Técnicas de

encuentran:

el

SC

Mejoras de métodos.

Relaciones humanas.

Formación profesional.

Estudios de tiemPos.

Salarios con incentivos.

Sistemas de sugerencias.

Valoración de puestos de trabajo.

Distribución en planta.

Manejo de materiales.

Planificación y control de la producción.

Control de calidad.

Estudios de mercados.

l0

Una por una, las principales empresas están llegando a la conclusión de

que la reducción de los tiempos de producción es un indicador sencillo

y muy diciente de la situación de la empresa.

El tiempo de producción es una medida segura y veraz, pues la única

manera de reducirlo es resolviendo los problemas que causan retrasos.

Estos problemas pueden Ser de todo tipo: demoras y errores en la

entrada de pedidos, especificaciones o planos erróneos, prolongados

tiempos para preparación de máquinas, lotes grandes, alta tasa de

defectos, máquinas que se dañan, operarios mal capacitados,

supervisores que no coordinan horarios ni tareas, proveedores que no

cumplen, largas demoras esperando a que llegue el inspector o el

técnico de reparación, largas distancias de transporte, múltiples pasos

en el manejo y datos erróneos en el registro de inventarios. El tiempo

de producción disminuye al resolverse estos problemas.

La máxima rentabilidad de la producción se logra fabricando la

cantidad requerida de productos, de la mejor calidad y en el tiempo

convenido, con el mejor método y más económico.

Entre las técnicas de mejora de la

estudios de tiempos. Son estos, muY

porque mediante el conocimiento de

sobre:

o Funcionamiento de la maquinarta.

¡ Distribución en planta.

productividad se encuentran los

necesarios en la empresa moderna

estos podemos abordar problemas

ll

¡ Selección y diseño de equipo.

o Planes de trabajo.

o Costos de mano de obra.

. Sistemas de salarios con incentivos.

o Comparación de métodos.

El principal objetivo de la medida del trabajo es mejorar la efectividad

y aumentar la productividad.

Entre los factores que reducen productividad se encuentran:

o Adición de operaciones debido a requerimientos del producto.

o Adición de operaciones debido a requerimientos del proceso o el

método.

o Tiempos inefectivos debido a decisiones administrativas.

o Tiempos inefectivos debido al mal control del trabajador.

1.4.2 Marco conceptual. Para facilitar la comprensión en el desarrollo

del presente proyecto es necesario considerar los siguientes conceptos:

r Estudio del método: Es el sistemático registro, análisis y examen

critico de la manera como se está realizando un trabajo, para

elaborar y aplicar métodos mas fáciles y efectivos.r

1 GAnCt¡ LEON, Rafael. Manual para la medición del trabajo. Cati: Editorial Cuao, 1.985, Pag. 57

t2

Medición del trabajo ( Estudio de Tiempos ): Es la técnica utilizada

para determinar el tiempo requerido por una persona calificada,

trabajando a un ritmo normal, para realizar un trabajo especifico.z

Productividad: Es la proporción entre las entradas y las salidas, es

una medida del uso de los recursos disponibles.3

Recurso cuello de botella: Un cuello de botella se define como

cualquier recurso cuya capacidad sea igual o menor a la demanda

que se le aplica.a

Recurso sin cuello de botella: Un recurso sin cuello

aquel cuya capacidad es mayor que la demanda.5

Capacidad: Es el tiempo disponible para la producción.

el tiempo de mantenimiento y de inactividad por fallas.6

de botella es

Esto excluve

Recurso restringido por la capacidad ( RRC ): Es aquel donde la

utilización es cerc ana a la capaci dad.7

r Tiempo de preparación: El tiempo que una pieza espera para que se

2Ibid, Pag. 543 gnÑ¡,CU-, Tomas M..El sistema Just in time y la flexibiüdad de la producción. Madrid: Editorial Pirámide,

1.993,Pa9.52o GOLOnATT , Eliyatru y FOX Robef. La meta. Mexico: Ediciones castillo, 1.994,Pag. 166slbid, Pag. 166

"Ibid, Pag. 175'Ibid, Pag. 176

t3

prepare un recurso para trabajar sobre ella.8

Diagrama Causa-efecto: Es una técnica de análisis en la resolución

de problemas que muestra la relación sistemática entre un resultado

fijo y sus causas.n

Diagrama de Pareto: Es una gráfica que representa en forma

ordenada el grado de importancia que tienen los diferentes factores

en un determinado problema.lo

Distribución por posición fija: Se trata de una distribución en la que

el material o el componente permanecen en lugar fijo; todas las

herramientas, maquinaria, hombres y otras piezas de material

concurren a é1. Todo el trabajo se hace o el producto se ejecuta, con

el componente principal estacionado en una misma posición.ll

Distribución por proceso: También llamada distribución por función.

Las operaciones similares y el equipo están agrupados de acuerdo

con el proceso o función que llevan a cabo.12

o Distribución en cadena: También llamada distribución en línea o por

producto. Un producto o tipo de producto se realiza en un área, pero

al contrario de la distribución fija, el material esta en movimiento.

En esta distribución se dispone cada operación inmediatamente

*tbid, Pag. t76e pOzO PINO, Augusto. Las siete herramient¿s b¡ísicas. Mexico: Editorial Campus,to lbid, Pag. 96rr MLmfiR, Richard. Distribución en planta. Madrid: Editorial Hispanozurope4 1.12lbid, Pag.25.

1.992, Pag. 80

973,Pag.25

t4

adyacente

Seguridad

control y

igual que

a la siguiente.

industrial: Es la aplicación de técnicas para reducción,

eliminación de los accidentes ocurridos en el trabajo al

las enfermedades en el mismo.13

o Ergonomía: Conjunto de conocimientos científicos relativos al

hombre y necesarios al ingeniero para concebir útiles, máquinas y

dispositivos que puedan ser utilizados con el máximo confort,

seguridad y eficacia.ra

1.s METODOLOCÍI

Se cuenta con diferentes instrumentos para llevar a cabo la

investigación. Para reunir los datos, se recurre a dos métodos muy

importantes : a) El método directo y b) el método indirecto. El primero

consiste en la observación y recolección de datos por iniciativa propia

en la fuente primaria, y el segundo, es la recepción de los datos

brindados por otras personas ya sean orales o escritos ; pero que han

tenido contacto con los datos anteriormente. Estos son datos de fuente

secundaria.

Después de la recopilación de la información se procede a su

ordenación y clasificación para proporcionar la uniformidad, el orden

de sucesión y las diferencias.

t'RANTrrRFZ BARRERA Mario F. Manual de técnicas de zupervisión en la producción. Mexico: EditorialLimusq 1986, Pag.l091o rbid, Pag t2o

El paso siguiente es la utilización del método

parte de situaciones generales explicadas por

que se aplican en una realidad concreta (el

fundamentada por la información recopilada.

deductivo

un marco

objeto de

15

, con el cual se

teórico general,

investigación),

2. ASPECTOS GENERALES

/:'/''

DE LA EMPRESA

Se hace referencia al entorno y la situación interna de la empresa

Hoechst Colombiana, donde se reali zó el estudio.

2.1 ENTORNO

Colombia forma parte 0.1 mercado latinoamericano y por ende no

puede escapar a los cambios en'el ámbito politico, económico y social.

La economía nacional presenta cada vez mas dificultades en adaptarse

a la apertura del mercado, opacado por la situación política que

atraviesa el país.

La internacionalización de la economía ha ocasionado que las empresas

nacionales además de competir con las otras del país, tengan que

hacerlo con las empresas extranjeras, hecho para el cual no estaban

preparadas y no se establecieron leyes que las protegieran. Esto ha

traído como consecuencia la disminución del volumen de ventas y la

reducción de personal.

La apertura económica permitió el ingreso al país de muchos productos

a precios más bajos que los internos, porque su fabricación implicaba

menos costos en los países donde se originaban. Esta situación trajo

como consecuencia el cierre de muchas plantas y empresas que pafa

enfrentar la competencia extranjera disminuyeron los precios sin lograr

reducir sus costos favorablemente por las mismas condiciones del país

t7

que son diferentes a las de los países extranjeros, dejando así de

obtener rentabilidad y registrando pérdidas. Tal es el caso de la planta

de Síntesis de penicilinas de la Hoechst Colombiana cuyos productos

de excelente calidad tuvieron que competir con productos de Méjico y

Brasil que tenían un menor precio, así fracasaron en la lucha y tuvieron

que cerrarla. Lo mismo sucedió con la Planta de Tensoactivos en

cartagena en la cual se invirtió grandes sumas de dinero y tuvo una

duración muy corta.

Algunas empresas han adoptado como estrategia las alianzas o fusiones

con otras empresas, adquiriendo así gran fortaleza para hacerle frente a

la competencia y logrando muy buenos resultados al posicionarse en los

primeros lugares con grandes volúmenes de venta. un ejemplo claro de

estas estrategias es el caso de la división de Agroquímicos Hoechst que

conformó un Joint-Venture con Agroquímicos Schering originando

Agrevo S.A. quien actualmente se ubica en el puesto número I en el

mercado colombiano. Otro ejemplo es la división farmacéutica Hoechst

que al fusionarse con Marion Merrel Dow de Estados Unidos y Roussel

Uclaf de Francia lidera un fuerte imperio, que ira consolidándose cada

vez más, hasta llegar a convertirse en líder dentro de la industria

farmacéutica a nivel mundial. Las demás plantas de la Hoechst

Colombiana incluyendo la Veterinaria se preparan a aliarse con otras

empresas idóneas, para independizarse completamente de casa mattiz y

adquirir la fortaleza que los conduzca a un liderazgo mundial'

Aunque estas fusiones garantizan la sobrevivencia de la empresa,

tienen como desventaja la reducción del recurso humano, ya que al

unirse determinadas empresas se presentaran dos personas ocupando un

mismo cargo y

donde reubicar

se tendrá que escoger

a esta persona se tendrá

a una sola, si

que prescindir

l8

no se encuentra

de sus servicios.

Otros factores que afectan la estabilidad y supervivencia de las

empresa en el medio son:

La acción de las fuerzas guerrilleras que con sus constantes ataques

a los campos agrícolas y ganaderos hacen que los campesinos

abandonen sus tierras y actividades, disminuyéndose así la demanda

de los productos veterinarios y agrícolas.

El constante atraco de los camiones que transportan las materias

primas desde los puertos hacia las plantas de producción en Cali,

ocasionando retrasos y perjuicios en la productividad.

Las huelgas de los transportadores protestando por la inseguridad,

los bajos pagos y los altos impuestos que impone el gobierno, afectan

a gran escala los procesos de producción por el retraso de materias

primas requeridas y la entrega tardía de productos terminados a los

cl ientes.

El escaso crecimiento de la clientela o tal vez nulo, se refleja en la

disminución de los niveles de venta y en la cartera de la empresa.

La ausencia de normas y políticas que garanticen un desarrollo

sostenible de la economía nacional, dificultando las inversiones

nacionales e internacionales.

l9

2.2 SITUACION INTERNA

2.2.1 Reseña histérica. HOECHST COLOMBIANA es una compañía

multinacional Alemana, fabricante y comercializadora de productos

veterinarios, agrícolas, farmacéuticos y de materias primas

industriales, para el mercado colombiano y latinoamericano.

En 1863 con la obtención de los primeros granos de anilina, sacados

del alquitrán, nació Hoechst. Los químicos Eugene Lucius y Adolf

Bruning y los comerciantes Meister y Mueller fundaron a Hoechst AG.,

en Alemania, como la primera fábrica de colorantes en la población de

Hoechst del Meno. Luego empezaron a sintetizar técnicamente la

Antipirina, medicamento reductor de fiebre y dolores, la cual fue

reemplazada por la química progresivamente.

En 1870 Hoechst cuenta con dos sedes en Alemania e inicia la

participación en los beneficios y cuestiones sociales como subsidios,

pensiones, maternidad y formación profesional.

En 1878 obtiene la primera patente de colorantes azóicos y se inaugura

la primera planta de producción de colorantes en el extranjero

(Moscú).

En 1884 se elabora la Tuberculocidina, suero contra la difteria y el

suero Salvarsan contra la sífilis.

En 1901 se obtiene el primer Premio Nobel en medicina a través de

investigaciones de Behring para la producción de antitoxinas para

las

la

20

difteria y el tétano.

En 1904 se inician síntesis de la adrenalina, soluciones anestésicas ; se

inicia la quimioterapia moderna con el Salvarsan, medicamento contra

la sífilis y se elabora el primer polímero de enlaces vinílicos (PVC).

En l92l aparece la Novalgina y dos años después la insulina,

producen gases nobles para la industria de alumbrado y en 1944

inicia la producción de penicilina.

En 1923 se inaugura el sector de técnicas de información.

De 1925 a 1953 labora la I.G. Faberindustrie (Bayer, Basf, Hoechst),

consorcio de intereses para proteger el mercado. Iniciando la

recuperación de Hoechst luego de la postguerra.

El 31 de Marzo de 1955 inicia Hoechst sus actividades en Colombia

bajo el nombre de Importadora Inquinal Ltda.

El 10 de Julio de 1958 cambia su nombre por el de Hoechst

Colombiana Ltda. Posteriormente el 2 de Abril de l97l se constituyó

como Sociedad Anónima. El domicilio funcionó en Cali desde su

fundación hasta 1977, fecha en la cual se traslado a Bogotá.

El departamento pecuario se inicio en la década de los sesenta con

productos para uso terapéutico como Novalgina, Pregazol y Reverin

con tal esfuerzo y posicionamiento que algunos de ellos todavía se

encuentran en el mercado.

SE

se

2l

En los años 74 y 75 la investigación de la Casa matriz impulso la

entrada del Biocalan, Tonofosfan, Panacur, Revevet, Flavomycin y

Orastina, colocando el negocio de Salud animal entre los primeros del

país.

A partir de l974luego de varias modificaciones en su razón social, se

denomina Hoechst AG., la que en la actualidad es una de las más

grandes empresas del mundo con mas de 300.000 accionistas, más de

20.000 productos y más de 175.000 empleados, oficializándose como

casa matriz en Francfort del Meno, en Alemania, er el pueblo de

Hóchst.

En los años 80 se incursiona en el campo de la reproducción animal

con las hormonas de investigación Hoechst. Pero el hecho más

importante fue la apertura a representación de terceros y así se

consolido la línea de Roussel - Uclaf y se adquirió fortaleza con el

grupo de anabolizantes de la International Minerals and Chemical

Corporation, finalizando en estos últimos años con los contratos de

desarrollo y distribución de la línea Cyanamid Salud animal.

En 1987 se constituye Hoechst Celanese en los Estados Unidos.

brindando así la misma importancia del mercado Alemán.

Hoechst Colombiana S.A. da inicio en 1991 al

de protección al medio ambiente, el cual lanza

educativo con temas ecológicos.

programa permanente

anualmente material

22

En Julio de 1993 con un 60 % de participación de Hoechst AG. y un 40

oA de Schering AG. en Alemania formaron un Joint-Venture, una nueva

empresa, Agrevo, para unir los negocios de agroquímicos y lograr así

una mejor posición en el mercado, con un volumen de ventas que

permite seguir con la investigación intensiva.

A partir de Octubre de 1993, concentrados plásticos S.A. entra a

formar parte del Grupo Hoechst De Colombia, atendiendo así las

necesidades de la industria plástica.

En Colombia entró a funcionar a partir de enero de 1994 la empresa

Hoechst Schering Agro Ltda., formada por Hoechst Colombiana S.A. y

Química Schering Colombiana s.A., como empresa provisional

mientras iniciaba Agrevo S.A. en Colombia, adjudicándole los activos

y pasivos correspondientes, dentro de un proceso administrativo

bastante complejo.

Semillas Tropicales con sede en Ibagué, hoy filial de Hoecol, forma

parte de la reorganización con Agrevo, satisface la innovación ydesarrollo de los productos agrícolas.

En el añ'o 94 se consolida la estructura para Nutrición animal y con el

lanzamiento de Sacox se incrementa más la participación en los

mercados agrícola y porcícola del país.

A partir de Marzo de 1994, nace soldaduras Hoechst de Colombia S.A.

fusión de las empresas Emsaco y Hoechst ; supliendo necesidades

industriales con electrodos convencionales y aleaciones especiales para

23

mantenlmlento.

Hoechst AG., por intermedio de la firma Hans Schewarzfopf GmbH en

Hamburgo, adquirió el 79%o de Laboratorios Artibel Ltda. (Silueta), en

la cual Hoechst Colombiana S.A. mantiene ya hace años una

participación del 2l%.

En el año de 1995 Cyanamid de Colombia culmina sus contratos de

desarrollo y distribución de productos con la división de Veterinaria.

El 1 de enero de 1996 se conforma la nueva compañía Hoechst Marion

Roussel una empresa global dedicada al cuidado de la salud, resultado

de la alianza entre la línea farmacéutica de Hoechst con Marion Merrel

Dow una de las empresas de mayor éxito en el mercado farmacéutico y

Roussel Uclaf una de las mas importantes compañías farmacéuticas

francesas.

Actualmente Hoechst Colombiana S.A. cuenta con dos líneas de

producción principales, conformadas por la División Industrial y la

División Farmacéutica (Planta Veterinaria), además de materias primas

industriales y de otras áreas de alta tecnología para el mercado

mundial.

La División Industrial se encarga de elaborar productos para la

industria gráfica, resinas sintéticas, materias primas para la industria

cosmética y detergentes, además de algunos tensoactivos para el

tratamiento de cueros, polímeros y antiespumantes para la industria

petrolera, productos auxiliares textiles, químicos y colorantes para

24

fibras.

La División Farmacéutica actualmente se dedica a la producción y

comercialización de productos veterinarios ; también le elabora

productos de este tipo a la empresa Ciba Geigy. La producción

Farmacéutica conformada por productos penicilínicos y no

penicilínicos, antibióticos, biológicos y cardiovasculares se trasladó en

gran parte a la Hoechst del Ecuador.

El Grupo Hoechst, por tanto está conformado por las empresas :

Concentrados Plásticos S.A., Soldaduras Hoechst de Colombia S.A.,

Agrevo S.A., Semillas Tropicales S.A., Reficol Ltda., Laboratorios

Artibel S.A., Hoechst Marion Roussel y Hoechst Colombiana en la que

se encuentra la planta de Veterinaria.

El logosímbolo de Hoechst proviene de la estructura física de laorganización en casa matriz. Las características del edificio son una

torre y un puente, hoy símbolos de Hoechst para todo el mundo. La

elevada torre simboliza el continuo esfuerzo de la empresa por

conquistar día a día nuevos campos científicos, es la expresión de una

extrema colaboración internacional.

Hoechst Colombiana posee sucursales y oficinas en Barranquilla, Cali,

Medellín, Pasto, Villavicencio, Cartagena, Ibagué y Bogotá. Sus

plantas de producción se encuentran ubicadas en Cali y su parte

administrativa que incluye mercadeo, ventas y planeación están en la

ciudad de Bogotá.

25

2.2.2 Estructura actual

2.2.2.1 Misión. Hoechst Colombiana va en

de rentabilidad, los que se deben mejorar

retribuyan el esfuerzo continuo de todos

organización.

Otros beneficios son los que permiten:

búsqueda de altos niveles

permanentemente para que

los que hacen parte de la

Nuevas inversiones.

Más investigación científica.

Desarrollo de los recursos humanos.

Seguridad laboral.

Mejoramiento de las condiciones sociales.

La misión de la compañía está enfocada hacia varios principios:

¡ Protección de la vida y del medio ambiente. La seguridad y la

protección del medio ambiente son para Hoechst Colombiana, un

precepto de actuación previsora y de responsabilidad propia;

teniendo igual prioridad que la eficacia y la competitividad.

¡ Compromiso con el cliente. El éxito de la empresa se decide en el

mercado. El mayor patrimonio de una organización son sus clientes.Hoechst Colombiana , orientará su acción hacia el clientesatisfaciendo sus necesidades y expectativas, brindándole un

excelente y oportuno servicio. Eso

crecimiento de la empresa, la cual

intereses comerciales y económicos

solidaria con ellos.

26

produce como resultado, el

no se separa de la ruta de

de los clientes sino que es

Actuación dentro de un marco de valores éticos. Las relaciones entre

los miembros colaboradores de la organización y para con lasociedad deberán enmarcarse dentro de los principios éticos que

preserven la moralidad y tradición de la compañía, tanto a nivel

nacional como internacional.

o Compromiso por la calidad total. El encuentro con la Calidad Total

se convierte en un valor, en un compromiso, en una manera de vivir,en una prioridad institucional. La Calidad Total es un propósito de

Hoechst Colombiana que le permite el mejorar continuamente para

alcanzar una escala mas alta cada día. Lograr la Calidad Total en la

administración, en la producción, en la tecnología, en los

suministros, en todos los aspectos de la operación; es la clave del

éxito y se hace extensiva a los proveedores y clientes.

2.2.2.2 Aspectos de mercadeo

2.2.2.2.1 Productos. La producción del Grupo Hoechst de Colombia se

encuentra diversificada en varias empresas cada una con sus

respectivas plantas y líneas de producción. También está integrada por

empresas dedicadas a la comercialización de productos, tal como se

indica en la Tabla 1.

Tabla 1. Líneas de productos Hoechst

EMPRESA LINEAS DE PRODUCCIÓN

Químicos (PVA)

Tensoactivos (TH)

Agroquímicos ( Agrevo )

Veterinaria

¡ Fungicidaso Herbicidaso Insecticidaso Nutrición animal.o Salud animal con productos:- antiparasitarios- antibacterianos- hormonales- vitaminas y minerales- especialidades farmacéuticas.o Polímeros y copolímeros para lossectores industriales de las líneas depinturas, madera, papel / carbón, textily construcción.o Emulsiones de aceite de siliconaso Reveladores y auxiliares para artesgráficas: reveladores, fijadores,soluciones fuente, conservantes ylimpiadores.o Dispersiones de pigmentos para lossectores industriales de las líneastextil, cuero, papel, madera y pintura.. Mezcla de pigmentos para la líneaindustrial de plásticos.o Lubricantes, detergenteshumectantes, blanqueadores ópticos,suavizantes, retardantes,transportadores y discrepantes para laindustria textil.o Engrasantes, sintéticos,semisintéticos y naturales para laindustria del cuero.o Detergentes, espesantes y aperlantespara la industria cosmética.o Emulsiones para insecticidas,fungicidas y herbicidas para laindustria agrícola.o Plastificantes, acelerantes,retardantes y superplastificantes parala industria de la construcción.

Tabla 1. Líneas de productos Hoechst

EMPRESA LINEAS DE PRODUCCI

Tensoactivos (TH)

Semillas TropicalesSoldaduras

o Encolantes, blanqueadores ópticosy plastificantes para la industria delpapel.o Detergentes y bactericidas paraindustrias varias.Semi llas certificadas.Electrodos para soldar diferentesmetales.

LÍNEAS DECOMERCIALIZACIÓN

Farmacéutica (HMR) Productos:o Analgésicoso Antipiréticoso Antianémicoso Compuestos vitamínicosr Antibióticosr Diuréticoso Biológicos: sueros y vacunas. Hipoglicemianteso Antihistamínicos. Productos para la industria de

artes gráficaso Productos para la impresión

litográficao Productos de

microfilmación.la línea de

Técnicas de información(Sistemas Gráficos)

Fuente: Documentos Hoechst Colombiana.

29

2.2.2.2.2 Clientes. Entre los clientes de la Planta Veterinaria de laHoechst Colombiana se encuentran los siguientes:

Almacenes veterinarios.

Cooperativas lecheras.

Clientes directos: ganaderos, avicultores, porcicultores.

Plantas de concentrados.

2.2.2.2.3 Nivel de ventas. En los últímos años se ha venido

presentando una disminución del volumen de ventas a nivel nacional

como consecuencia de la apertura económica y la fuerte competencia.

Actualmente la Planta Veterinaria de la Hoechst Colombiana participa

en el mercado en un 15 %o, ubicándose en el cuarto puesto en volumen

de ventas a nivel nacional, después de Ciba Geigy, pfizer y vecol. En

años anteriores ocupa el segundo lugar.

2.2.2.2.4 Competencia. La competencia de la Planta Veterinaria de laHoechst Colombiana esta representada por los siguientes laboratorios:

Ciba Geigy Colombiana S.A.

Pfizer S.A.

Vecol.

r Frosst.

30

o Eli Lily.

o Tecnoguímicas S.A.

o Coopers.

e Bayer de Colombia S.A.

o Anfarcol.

o Unifarma.

. Cyanamid de Colombia.

r Rhóne Merieus.

. Synthesis Ltda.

e California.

o Gen - Far..

o Mallinckrodt vet S.A.

o Laverlam S.A.

2.2.2.2.5 Estrategias comerciales. Entre las estrategias que utiliza laPlanta Veterinaria para la venta de sus productos se encuentran:

o Descuento por pronto pago.

o Bonificaciones en mercancía dependiendo de la cantidad a comprar.

o Asistencia técnica.

o Asistencia de mostrador.

3l

o Instrucción a empleados.

o obseguios de dispositivos para la utilización de los productos.

2.2.2.3 Aspectos técnicos

2.2.2.3.1 Localizacién. La empresa

ciudad de Cali en un sector industrial

perteneciente al municipio de Yumbo.

esta instalada en el norte de ladenominado Urbanización Acopi

2.2.2.3.2 Infraestructura. El área total del lote de la empresa es de

100.417 m2 y el área construida es de 21.500 m2 entre los que se

encuentran cinco plantas de producción y los departamentos de apoyo y

servicios.

La Planta Veterinaria se encuentra ubicada en un edificio que cuenta

con un sótano y tres pisos. En el sótano se encuentra el área de

recepción de materiales y entrega de producto terminado, el cuarto

frío, el taller mecánico, la sala de conferencias y la bodega de

devoluciones; En el primer piso se encuentran las oficinas, en el

segundo el área de fabricación y envase, en el tercero el área de

empaque y el departamento de Garantía de calidad. En uno de los

costados del edificio se encuentra la planta desmineralizadora de agua,

que abastece al área de fabricación.

2.2.2.3-3 Tecnología. En la planta Veterinaria se trabaja con cuatrosistemas de monitoreo o sistemas supervisorios, los cuales fueroninstalados para controlar y manejar:

32

. El sistema de aire acondicionado de la planta.

r Las condiciones de humedad relativa, temperatura y presión positiva

de las áreas estériles.

La temperatura de los hornos de esterilización.

o El funcionamiento de la planta purificadora de agua.

Estos sistemas funcionan mostrando en la pantalla de un computador el

diagrama del edificio desde el cual con solo señalar con el puntero del

mouse en determinado área se puede observar y controlar dichas

condiciones. También actúan como sistemas de detección de incendios.

Constituyen una herramienta que permite alertar a la producción

cuando alguna condición no se cumple, además de avisar cuando es

necesario cambiar los filtros.

Los sistemas de monitoreo mediante la demostración de las condiciones

ambientales de los diferentes lugares de producción, permiten

garantizar el cumplimiento de las normas de buenas practicas de

manufactura (GMP) para cada uno de los productos allí generados.

La Hoechst Colombiana posee un control centralizado de energías, ya

que como toda planta de producción su corazón es el suministro de

energías ( electricidad, agua, vapor, enfriamiento, aire comprimido ),

el cual si por cualquier razón falla, la planta sufre consecuencias,

debido a esto se ha implementado el sistema de control y adquisición

de datos de todo tipo de señales de energías el cual consiste

33

básicamente en mantener monitoreado el suministro de estos servicios

por intermedio de varios sistemas de detección que prevén y detectan

fallas que puedan ocasionarse, permitiendo que se tomen acciones

rápidas para solucionarlas.

A nivel de informática se utiliza desde mediados del año 1995 el

sistema BPCS (Bussines Planing and Control System) para la

administración de los negocios. Se tiene una conexión satelital a nivel

nacional y con la Hoechst de Venezuela, es decir se trabaja con un

software estándar.

Para el año de 1998 se utllizará como software estándar oficial de

Hoechst a nivel mundial el SAP el cual sustituirá el sistema actual.

Este software para el cual se ha venido trabajando hace varios meses,

apoya todas las actividades de la empresa y ofrece ventajas tales como

facilidad de instalación, fácil soporte, uniformidad para consolidación,

reducción de costos de desarrollo, mantenimiento de aplicaciones, etc.

2.2.2.4 Aspectos de personal

2.2.2.4.1 Organigrama Grupo Hoechst de Colombia. La figura 1

muestra el organigrama de la compañía a nivel nacional, con todas sus

unidades de negocios (BU), entre las cuales se encuentra la Planta

Veterinaria.

taa

GI

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Uo).o(/)

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ctt<@d.< u)GrüPo o.AE

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35

2.2.2.4.2 Procesos de administración de personal. Cuando surge la

necesidad de un nuevo cargo o se requiere cubrir un puesto vacante la

empresa define el perfil del candidato, considerando el nivel de

educación, la experiencia, edad, habilidades intelectuales ysicosociales.

Proceso de Selección. Definido el perfil del cargo se sigue el siguiente

proceso:

o Reclutamiento: La empresa inicia esta etapa buscando dentro de ella

la persona idónea para ocupar el cargo existente, a través de

concursos internos. Si no resulta ninguna persona con este método se

procede a un reclutamiento externo.

o Filtrado: De entre las hojas de vida reclutadas se seleccionan las que

mas se ajustan al perfil exigido por la empresa.

Análisis de Hojas de vida: Las hojas de vida seleccionadas

someten a un análisis de antecedentes laborales- académicos

personales.

Proceso de Pruebas: Las personas seleccionadas en las etapas

anteriores se someten a unas pruebas psicotécnicas y de

conocimientos, a una entrevista con la jefe de recursos humanos y

otra entrevista con el jefe inmediato.

Elección del candidato: Se realiza la validación de las pruebas y de

acuerdo con los resultados es el jefe inmediato el que elige al

SC

v

36

candidato.

Exámenes pre-ocupacionales: Es necesario conocer el estado de

salud con que cuenta el trabajador en el momento de ingresar a laempresa, para ello se realizan una serie de exámenes entre los que se

encuentran: audiometría, optometría, expirometría, aerología, prueba

de embarazo, entre otras.

Contratación: Este acuerdo entre la parte contratante y la contratada

se realiza en la primera semana de labores. Generalmente se realizan

contratos a termino indefinido, para el cual se tiene estipulado un

periodo de prueba de dos meses. El trabajador debe anexar a su hoja

de vida fotocopias del documento de identidad, libreta militar,

certificados de escolaridad y referencias personales.

Inducción. Se realiza en el periodo de prueba y comprende tres fases:

r Inducción de Recursos humanos: Donde se da a conocer las políticas

de la empresa, el reglamento y sus funciones en el medio.

o Inducción Social: Se da a conocer al nuevo empleado entre los

miembros de la empresa mediante una presentación en cada puesto

de trabajo.

o Inducción Industrial: Consiste en dar a conocer todas las plantas que

conforman la empresa, sus procesos sus productos. Se incluye el

programa de seguridad industrial indicando los distintos riesgos y lamanera de enfrentarlos.

37

Evaluación de desempeño. Para conocer el desempeño de todo el

personal, la empresa anualmente lo evalúa teniendo en cuenta la

ejecución del trabajo, los resultados obtenidos y las características

individuales que inciden en el desarrollo de las actividades o tareas

asignadas; obteniendo así el mejoramiento y desarrollo individual del

trabajo.

Los factores que tiene en cuenta la empresa para medir el desempeño

son:

Conocimiento del trabajo.

Habilidad para entender y aprender.

Ritmo de trabajo.

Exactitud o calidad del trabajo.

Iniciativa y aceptación de responsabilidad.

Espíritu de colaboración.

Asistencia y puntualidad.

Disciplina.

Actitud hacia el trabajo.

Capacidad de análisis.

Dicha evaluación de desempeño

necesidades de capacitación que

se profundiza con una evaluación de

permite detectar las prioridades en las

38

distintas áreas de la empresa.

Capaciteción. A través de los programas de evaluación de desempeño

que se realizan cada año, se pueden detectar con base en las fortalezas

y debilidades de los miembros de la compañía, las necesidades de

capacitación y desarrollo de personal.

La empresa brinda programas de capacitación y actualización a sus

empleados de los mandos medios a través de seminarios-talleres. cursos

y programas especiales en las áreas administrativas, de gestión,

humanística, sistemas, idiomas entre otros" con el fin de propiciar un

desarrollo humano, social y laboral.

2.2.2.5 Aspectos financieros

2.2.2.5.1 Liquidez

Indice de Liquidez corriente : Activos corrientes / Pasivos a corto

plazo

El índice de liquidez corriente es de 2.5. Lo que significa que la

empresa tiene $ 2.5 en los activos corrientes por cada peso de deuda a

corto plazo.

2.2.2.5.2 Rentabilid ad

Indice de Rentabilidad sobre activos : (Utilidad liquida / Total

activos) x 100

39

El índice de rentabilidad sobre los activos es del 0.8 %. Lo que quiere

decir que la empresa ganó 0.8 pesos por cada 100 pesos de sus activos.

2.2.2.5.3 Nivel de endeudamiento

Indice de endeudamiento : (Total pasivos / Total activos) x 100

El índice de endeudamiento es del 40 %. Lo que significa que la

empresa debe 40 pesos por cada 100 pesos de sus activos.

2.2.3 Perspectivas. Hacer de Hoechst una red internacional de

empresas innovadoras y orientadas al clíente gu€, en el sector

farmacéutico, veterinario, agrícola y químico-industrial, figuren entre

los tres ofertantes líderes de Europa, América y Asia , para conseguir

asl elevar la rentabilidad por encima del promedio del sector.

La estrategia básica incluye:

. Concentración en las áreas mas fuertes.

Lograr el liderazgo en regiones estratégicas.

La instalación de una gerencia global con responsabilidad operativa

total.

En el futuro solo tendrán oportunidad las soluciones inteligentes de

problemas, que contribuyan a mejorar la calidad de vida, al mismo

tiempo que ahorren materias primas y energía. En este conjunto, la

Itrirrrsidad A'rtónoma ¿e OCCld¡nll

sEccloN BtBL|0ItcA

40

tiempo que ahorren materias primas y energía. En este conjunto, la

visión es la obtención de nuevas creaciones que mejoren las

condiciones de vida del hombre y favorezcan igualmente la

conservación del medio ambiente y de las materias primas de existenqia

limitada; se trata pues de preservar lo insustituible pafa poder

transmitirlo a las próximas generaciones.

2.3 SURGIMIENTO DEL ESTUDIO

Este estudio surge de la necesidad de la Planta Veterinaria de aplicar

las técnicas de la Ingeniería Industrial para el mejoramiento rápido y

constante de SuS procesos, con el propósito de aumentar Su

productividad para obtener eficientemente como sede del Pacto Andino

la producción de países como: Ecuador, Bolivia, Venezuela, Brasil,

Chile, Paraguay, Uruguay, Panamá, Costa Rica, Nicaragua y Méjico.

Para el autor porque la Ingeniería Industrial ofrece los principios

básicos para producir bienes y servicios de la manera mas eficiente;

garantizando con su implementación el cumplimiento de los objetivos

de la empresa.

3. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA

PLANTA VETERINARIA

3.1 PRODUCTOS PLANTA VETERINARIA

La planta veterinaria de la Hoechst colombiana, líderes en el campo de

la salud y nutrición animal ofrece productos de excelente calidad,

elaborados bajo estrictas normas de producción internacionales, en la

planta de Cali, una de las mas modernas de América Latina.

3.1.1 Productos Veterinarios Llnea Hoechst

Los productos veterinarios de la Línea Hoechst se relacionan con su

respectiva presentación y sus indicaciones en laTabla 2.

3.1.2 Productos Veterinerios Línee Cibe Geigy

La planta Veterinaria maquila productos para la empresa Ciba Geigy,

los cuales se mencionan en la Tabla 3 con sus respectivas

presentaciones.

Tabla 2. Productos Veterinarios Hoechst.

PRODUCTO PRESENTACIÓN INDICACIONES

Berenil

Biocalan

Borgal

Glumafor

HostacilinaOleosa

Frasco de 20 ml, ensolución inyectablelista para el uso.

Frascos de 50, 100 y250 ml. Solucióninvectable.

Frasco de 100 ml.Solución inyectable.

Frasco de 500 ml.Solución inyectable.

En el tratamiento curativo de laBabesilosis en el ganado vacunoy equino y la Tripanosomiasisdel ganado vacuno.o En el tratamiento preventivo ycurativo de las deficiencias devitamina A y E.o Para aumentar la ganancia depeso y obtener una mejorproducción de carne.o Para estimular y mejorar lafunción reproductora tanto enmachos como en hembras.o Para estimular un mejoraprove-chamiento de losalimentos en casos dedesnutrición, seudorraquitismo,pelo reseco y debilidad general.o En las épocas de lactancia,gestación y críao Trastornos de la visión.En las infecciones de losaparatos digestivo, respiratorio,genitourinario, articulaciones ycascos provocadas por gérmenes.o En deficiencias de calcio-fósforo y magnesio.o Fiebre de lecheo Síndrome de vacacetosis

caída:

o Coadyuvante en raquitismo yosteomalacia.

Frasco de l0 ml. Actúa contra todas lasSolución inyectable. infecciones producidas por los

gérmenes sensibles a lapenicilina: Estreptococos,staphylococos, bacillus antracis,etc.

Tabla 2. Productos Veterinarios Hoechst.

PRODUCTO PRESENTACIÓN INDICACIONES

Iliren

Lasix

Novalgina

Frasco de 10 ml.Solucióninyectable.

Frasco de 20 ml.Solución inyectable.

Frasco de 20, 50 y100 ml. Solucióninvectable.

o Hembras bovinas: Subestro yanestro, endometritis crónica,piometra, quistes del cuerpolúteo, interrupción de la preñez,expulsión del feto momificado,regulación y sincronización delcelo.o Yeguas: Anestro por cuerpolúteo persistente, inducción delcelo tras omisión del mismodespués del parto ysincronización del celo.o Ovejas: inducción vsincronización del celo.o En la acumulación de líquidosen los tejidos o en las cavidades.o En las heridas de la ubre y lospezones porque se ordeñan mal.o Artritis agudao Reumatismo muscularo Neuritiso Neuralgiaso Partos laboriososo Después de golpes en losmúsculos o en otras superficiesdel cuerpo.o Después dequirúr-gicas.o Para aliviar el espasmo enobstrucciones de faringe yesófago debido a cuerposextraños.Para combatir y controlar elparasitismo gastrointestinal ypulmonar al igual que las teniasen ganado bovino, equino,ovinos y porcinos.Para la regulación yestabilización delenriquecimiento sanguíneo de la

intervenciones

Panacur Envases de 20,100,500, 1000 y 1900 ml.Solución oral.

Frasco de 50 ml.Solución inyectable.

Pregazol

periferia.

Tabla 2. Productos Veterinarios Hoechst.

PRODUCTO PRESENTACION INDICACIONES

Orastina

Revevet 2: I

Tonofosfan

Uvomicina

Frasco de l0 ml.Solución invectable

Polvo para inyecciónen frasco de 30 ml.

Frasco de 20,50, 100 y250 ml. Solucióninyectable.

o Debilidad de las contraccionesdel útero en el momento del parto.o Para facilitar la expulsión de laplacenta y residuos placentariosdespués del parto.o Para la expulsión de la placentaretenida.o Para lograr la reposición delútero prolapsado.o En perras cuando hayhemorragias prolongadas durante elcelo.o Normalización de la secreciónde la leche después del parto.o Anaplasmosis: ranilla blanca,huequera, fiebre de garrapata.o Babesilosis: ranilla roja, fiebrede garrapata.o Tripanosomiasis: Renguera, malde caderas.o Prevención y tratamiento deenfermed¿des relacionadas con elparto y el puerperio.¡ Degeneraciones hepáticas.o Trastornos metabólicos.o Trastornos ováricos.o Ausencia de calor pordeficiencias de fósforo.¡ Pereza para la monta.o Prevención y tratamiento de lostrastornos del desarrollo ynutrición de los animales.o Coadyuvante en convalecencias,debilidades o agotamientos.

Frascos para inyección Para el tratamiento dede 50, 100, 250 y 500 enfermedades infecciosas talesml. como: anaplasmosis, mastitis,

adenitis,maligno,

neumonía, edematétanos, disentería,

li sterio sis, pododermatitis.Fuente: Vademécum Hoechst Veterinaria.

Tabla 3. Productos línea Ciba Geigy

PRODUCTO PRESENTACIONESBelamvl Caja 12 por l0 ml y l0 por 30

ml.Frasco de 50 y 100 ml.

Frasco de 30 y 50 ml

Frasco de 20 ml.

Frasco de 100, 250 y 500 ml.

Frasco de 500 ml

Frasco de 50, 100 y 250 ml.

Frasco de 50 y 250 ml.

Frasco de l0 ml.

Ganaplus

Ganaseg 1 gr.

Levagan

Ruminex

Soladec

Steclin

Vetalog

Fuente: Información Planta Veterinaria.

46

3.2 CAPACIDAD

3.2.1 Instalada

En la Tabla 4 se presenta la capacidad instalada de la Planta

Veterinaria para cada uno de sus procesos.

3.2.2 Utilizada

La Tabla 5 presenta la capacidad utilizada de la Planta por procesos y

por presentaciones de producto.

3.3 DESCRIPCIÓN DE PROCESOS

El proceso de producción comprende una serie de procesos mecánico -

manuales que se inician con la emisión y entrega de una orden de

producción por parte del jefe de planeación a la bodega central para

que realice la entrega de materiales a las áreas de envase y empaque y

finaliza con la entrega de producto terminado a la misma bodega por el

área de empaque.

En la elaboración de los productos veterinarios se conjugan una

variedad de procesos que están comprendidos en dos áreas:

o Area de Fabricación y Envase

¡ Area de Empaque.

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EGI.oOclO.ctQ+dpG¡L

48

3.3.1 Área de fabricación y enyase. Como su nombre lo indica en este

área se fabrican y se envasan los productos, a través de los siguientes

procesos:

3.3.1.L Proceso de fabricación. En este proceso se realiza la mezcla

de todas las materias primas en un rector, de acuerdo a la cantidad de

litros a fabricar, previo calentamiento de agua. El proceso se va

realizando paso a paso como lo indica el master de fabricación

elaborado por casa matriz y proporcionado por el departamento de

Garantía de calidad. El operario a lo largo del proceso realiza

agitaciones, saca muestras y realiza mediciones.

Se fabrica un producto por día para evitar contaminación cruzada y

equivocaciones de materia prima.

3.3.1.2 Proceso de filtr¡ción. Proceso mediante el cual se separan los

sólidos de los fluidos fabricados en cuyo seno están suspendidos,

mediante una superficie permeable llamada filtro que para este tipo de

productos requiere ser de 0.2 Micras.

En un cilindro de 250 Litros se vacía desde el reactor el fluido

fabricado, mediante una manguera, hasta completar la capacidad del

cilindro. Dicho cilindro es transportado hasta el área de lavado de

frascos en donde en una de sus paredes se encuentra la conexión para

pasar el fluido a través del filtro, hacia un cilindro de igual capacidad

al primero, ubicado en el área estéril. Cuando la cantidad fabricada

pasa los 250 litros, esta operación se debe realizar mas de una vez, eS

decir, si se fabrican 500 Litros se realiza dos veces y si se fabrican

1000 Litros se realiza cuatro

tiempo de vaciado, transporte y

veces. Para cada una se requiere

conexión.

un

La filtración propiamente dicha, puede llevarse hasta l6 horas

dependiendo del grado de fluidez del producto, ya que este pasa

lentamente por los pequeños poros del filtro requerido.

En este proceso interviene un operario para llevar a cabo el vaciado del

producto al cilindro, el transporte del mismo y su conexión al filtro;

también debe estar pendiente cuando se desocupe el cilindro para

volver a llenarlo y repetir el trabajo.

El proceso se realiza durante el turno de 8 horas y representa un

incremento en el tiempo de producción retrasando el proceso de

envase. Además el cilindro mediador requiere un proceso de

esterilización de 10 horas. Más adelante se realizan algunas

consideraciones para mejorar este proceso.

3.3.1.3 Proceso de lavado de frascos. Como su nombre lo indica este

proceso consiste en lavar todos los frascos que provienen de la bodega

central, para desprender el polvo o cualquier sustancia que Se

encuentre adherida a ellos y que puedan afectar la esterilidad del

producto que se va a envasar.

Para este proceso se utiliza una máquina lavadora que esta provista de

unos dientes donde se colocan los frascos, les da vueltas mientras los

lava con agtra. Se utilizan dos operarias para surtir los frascos y otra

para recogerlos y depositarlos en canastas.

Aufó¡cm¡ dc Oco|Jihs$c|on t¡8uoIECA

50

3.3. 1.4 Proceso de esterilización. Este proceso consiste en

eliminación de microorganismos de los frascos de envase, mediante

utilización de altas temperaturas.

El proceso se realiza en dos hornos que trabaj an a una temperatura de

230"C. Se requiere un total de l0 horas para efectuarse: 2 horas para

alcanzar la temperatura requerida, 6 horas para esterilizar y otras 2

horas para que baje la temperatura y poder retirar las canastas

metálicas que contienen los frascos.

3.3.1.5 Proceso de llenado de frascos. Proceso mediante el cual se

vierte el producto ya filtrado en los frascos. El liquido es impulsado

desde el cilindro donde se encuentra almacenado, hasta las máquinas

llenadoras.

Se cuenta con dos máquinas llenadoras manuales que dosifican la

cantidad a envasar y poseen una boquilla bajo la cual se posiciona el

frasco para el llenado. Se utilizan dos operarias para el manejo de estas

máquinas.

3.3.1.6 Proceso de taponado de frascos. Mediante este proceso se le

coloca el tapón a los frascos llenos. No interviene máquina alguna, se

lleva a cabo manualmente, requiriendo al igual que el proceso anterior,

dos operarias para taponar los frascos que salen de las dos máquinas

llenadoras. Otra operaria se encarga de transportar los frascos

taponados y alimentar la grafadora.

la

la

5l

3,3.1.7 Proceso de grafado de frascos. Este proceso consiste en

colocar el agrafe al frasco taponado, mediante la utilización de una

máquina grafadora. Esta máquina es obsoleta y al apretar el agrafe lo

dañ,a, ocasionándose reprocesos al quitar el malo y volver a colocarlo.

Se utiliza para los frascos de 10,20,30, 50 y 100 ml. Los frascos de

250 y 500 ml, se deben grafar con una grafadora manual. Se utiliza una

operaria.

Estos tres últimos procesos se realizan en un área estéril, es decir, un

área ciento por ciento oxigeno puro, libre de microorganismos; debido

a que los productos a envasar son inyectables. En esta área estéril se

trabaja con una presión positiva entre 0.02 y 0.05 libras de presión.

Esta presión es generada por inyección de aire filtrado.

Cuando los productos son orales, no es necesario envasarlos dentro de

un área estéril, entonces se envasan dentro del área de fabricación bajo

una cabina plástica de flujo laminar que impide la penetración de

gérmenes. El único producto no estéril es el Panacur que lleva envase

plástico para todas las presentaciones y en lugar de tapón y agrafe lleva

tapa a presión o tapa rosca.

Para el llenado de estos productos

reactor de fabricación, con nitrógeno,

dosificador se utlliza una báscula

envasar. Esta operación la realiza una

se impulsa el liquido desde el

hacia una boquilla; al carecer de

para determinar la cantidad a

operaria.

En cuanto a la tapada del frasco esto se hace

tapa es a presión; la operación la realiza un

con un martillo cuando la

operario. En el caso del

52

Panacur de 500 ml que tiene tapa rosca, una operaria coloca la tapa y

otra operaria ajusta.

3.3.1.8 Proceso de desactivado. Este proceso consiste en lavar con

agua y jabón los frascos llenos que salen del área de envase, para

retirarles residuos de producto que se halla derramado en el proceso;

luego se secan con toallas y quedan disponibles en canastas plásticas

para ser llevados al área de empaque.

Los productos como el Biocalan, la Hostacilina y el Vetalog requieren

ser lavados con agua y alcohol por ser un poco aceitosos.

Este proceso requiere de mucho cuidado, por tratarse de un producto

semiterminado que se puede romper, también requiere de mucho

tiempo, el cual se determinara en el estudio de tiempos posterior. Se

utilizan dos operarias.

3.3.2 Area de empaque. En este área se empaca el producto

semiterminado proveniente del área de fabricación y envase, a través

de los siguientes procesos.

3.3.2.1 Proceso de codificado de etiquetas. Proceso mediante el cual

se marcan las etiquetas de todos los productos, en sus distintas

presentaciones, con el número de lote, precio de venta, y fecha de

vencimiento, en el lugar que la etiqueta trae determinado para ello.

Este proceso lo realiza una máquina que requiere de un operario para

alimentación de etiquetas, supervisión del marcado, retiro

la

v

53

almacenamiento de estas ya marcadas. La misma operaria se encarga de

preparar el tipo para la máquina con los datos del producto.

Cuando las etiquetas son grandes (presentaciones de 250 y 500 ml), es

necesario utilizar el pedal de la máquina. La operaria permanece de pie

todo el tiempo.

3.3.2.2 Proceso de codificado de plegadizas. En este proceso se

marcan las cajas plegadizas con el número de lote, precio de venta y

fecha de vencimiento en un lugar que la caja trae estipulado para ello.

Este proceso al igual que el anterior, lo realiza una máquina que

requiere de un operario para la alimentación de plegadizas, supervisión

del marcado, retiro y almacenamiento. La misma operaria se encarga de

preparar el tipo para la máquina con los datos respectivos.

Cuando las plegadizas son grandes (presentaciones de 250 y 500 ml),

es necesario utilizar el pedal de la máquina. La operaria permanece de

pie todo el tiempo.

3,3.2.3 Proceso de etiquetado automático. Consiste en colocar la

etiqueta previamente marcada a los frascos de 10,20,30, 50 y 100 ml,

mediante una etiquetadora automática a la que se le surten los frascos

por un conducto y las etiquetas por otro, los frascos con etiqueta son

arrojados por otro canal. Requiere de dos operarios: uno que surte

frascos, etiquetas, revuelve el pegante y supervisa que la etiqueta

quede bien colocada y otro operario que recibe los frascos etiquetados

y los almacena en canastas, quedando listos para el empaque. Estos dos

54

operarios trabajan de pie todo el tiempo.

Las preparaciones para cada preparación son realizadas por el

mecánico del área.

3.3.2.4 Proceso de etiquetado manual. Consiste en colocar la etiqueta

previamente marcada a los frascos de 250 y 500 ml, mediante una

máquina manual provista de unos rodillos los cuales al accionar un

pedal se abren para recibir el frasco y al soltarlo lo aprisionan,

desprendiéndose la etiqueta del canal donde están almacenadas,

pasando por pegante y adhiriéndose al frasco. Se utiliza un operario

para colocar el frasco en los rodillos, surtir etiquetas, retirar el frasco y

hacerle presión con los dedos para quitarle las bombas de aire a la

etiqueta y otro operario para limpiar el frasco quitándole el pegante

que le queda.

Esta máquina está en el área hace aproximadamente dos años y a los

operarios no les gusta utilizarla, porque en ocasiones se desprenden

varias etiquetas al mismo tiempo, o simplemente estas no bajan del

canal, o la etiqueta queda torcida. El accionamiento y preparación de la

máquina realmente es sencillo pero hace falta algo de capacitación y

practica.

Los operarios prefieren realizar este proceso completamente manual,

cogiendo pegante con los dedos, cubriendo la etiqueta con é1,

adhiriéndola al frasco que sostienen con la mano y luego lo limpian.

55

3.3.2.5 Proceso de empaqüe en banda. En este proceso el frasco

etiquetado es dotado de la caja plegadiza previamente marcada y

empacado en caja corrugada, para ser remitido a la bodega central

como producto terminado. Este trabajo en banda es muy lento por el

ritmo que tienen los operarios y por la velocidad de la bandas.

Para la mayoría de los procesos, una operaria se encarga de armar la

caja plegadiza, otra se encarga de meter el frasco, la otra cierra la caja

plegadiza con una mano dejando la otra libre y la ultima realiza el

empaque en corrugado. Las cajas armadas se depositan en canastas y

de allí las toma la operaria que se encarga de meter el frasco en la caja.

A los productos tales como la Hostacilina y el Revevet se les introduce

en la caja plegadíza dos cánulas plásticas y dos bolsas de agua

destilada respectivamente, y luego se empacan en el corrugado. Igual

pasa con los productos de Ciba Geigy a los que se les introduce

insertos. Estos materiales la operaria los ubica sobre la mesa a su lado

derecho y toma los dos con una mano para depositarlos en la caja.

3.3.2.6 Proceso de encartonado automático. En este proceso a los

frascos de l0 y 20 ml, previamente etiquetados se les coloca la caja

plegadiza, mediante una máquina encartonadora automática. Esta

máquina posee en un extremo una rueda giratoria donde se depositan

los frascos y desde aquí van pasando hacia unos canales a través de

una banda transportadora; la caja baja desde su almacenamiento y

recibe al frasco, luego es cerrada por lado y lado por unos pistones y

sale lista por el otro extremo de la máquina para ser empacada en caja

kraff y luego en caja corrugada. Se utilizan para este proceso tres

56

operarios. un operario surte plegadizas, supervisa la entrada de los

frascos a los canales de la banda y la entrada de los frascos a la caja

plegadiza y dos operarios para empacar las cajas plegadizas en caja

kraff y luego estas en corrugada.

3.3.2.7 Proceso de codificado. Este proceso consiste en marcar los

productos de envase plástico y que no llevan etiqueta, (el panacur en

todas sus presentaciones); con el número de lote, precio de venta y

fecha de vencimiento mediante una impresora a chorro en la cual se

programan los datos respectivos. Esta máquina proporciona mucha

claridad y precisión al imprimir los datos en el lugar destinado para

ello en el envase. También es utilizada para marcar las cajas kraffdonde se depositan los frascos de l0 y 20 ml, con el nombre del

producto, el número de lote y la cantidad.

3.3.3 Diagramas de flujo. Las figuras 2 y 3 corresponden al área de

fabricación y envase para productos estériles y no estériles. La figura

4 corresponde al érea de empaque en presentación 30, 50 y 100 ml. La

figura 5 corresponde al área de empaque en presentación I 0 y 20 ml La

figura 6 corresponde al área de empaque en presentación 250 y 500 ml

y la figura 7 y 8 corresponde al área de empaque de Panacur en todas

sus presentaciones.

Fabricación y envase productos no estériles

Transporte de materias primas y envases

Fabricación soluciones

Llenado de envases

Tapado de envases

Transporte bodega

Almacenaje de envases llenos

Figura 3. Diagrama de Flujo proceso fabricación y envase productos no estériles

Fuente: Autora

Figura 4. Diagrama de Flujo proceso Empaque presentación 30, 50 y 100 ml.Fuente. Autora

Proceso de empaque presentaciones de 30,50 y 100 ml

Transporte de frascos llenos y materiales

Godifrcado etiquetas

Codif¡cado plegadizas

Transporte etiquetas a máquina

Etiquetado automático

Transporte frascos a banda

Empaque manual

Transporte a bodega

W Atmacenaje en bodesa

Fabrbación y envase de productos estÉriles

Transporte de materias primas y materiales

Fabricación soluciones

Lavado de frascos

Espera de homos

Esterilización de frascos

Transporte de cilindro con producto

Filtración al área estéril

Llenado de frascos

Taponado de frascos

Transporte de frascos a grafadora

Grafado de frascos

Transporte de frascos llenos a desactivado

Desactivado

Transporte bodega

Almacenaje de frascos llenos

Figura 2. Diagrama de Flujo proceso fabricación y envase productos estérilesFuente: Autora

Proceso de empaque presentaciones de 10 y 20 ml

Transporte de frascos llenos y materiales

Codificado et¡quetas

Codificado plegadizas

Transporte etiquetas a máquina

Etiquetado automátaco

Figura 5. Diagrama de Flujo proceso empaque presentación l0 y 20 ml.Fuente: Autora

Figura 6. Diagrama de Flujo proceso de empaque presentaciones 250 y 500 mlFuente: Autora

Proceso de empaque prcsentaciones de 250 y 5(lO ml

Transporte de frascos llenos y mabri¡ales

Godificado et¡quetas

Codificado plegadizas

Transporte etiquetas a máquina

Etiquetado manual

Empaque manual

Transporte a bodega

Almacenaje en bodega

Proceso de empaque Panacur 100, 300, 1.000 y 1.900 ml

Transporte de envases llenos y materiales

Godificado en VideoJet

Transporte a bodega

Almacenaje en bodega

Figura 7. Diagrama de Flujo proceso ompaque Panacur por 100, 500, 1000 y 1900 ml.Fuente: Autora

Figura 8. Diagrama de Flujo proceso empaque Panacur Fuelles 20 mlFuente: Autora

Proceso de empaque Panacurfuelles por 20 ml

Transporte de fuelles llenos y nrabriales

Codificado plegadizas

Godificado fuelles

Transporte de plegadizas y fuelles a banda

Empaque manual

Transporte a bodega

Almacenaje en bodega

6l

3.4 FACTORES PRODUCTIVOS

3.4.1 Recurso hum¡no

En la figura 9 se presenta

Hoechst Colombiana al

integran, que corresponde

29 % de M.O.L

el organigrama de la Planta Veterinaria de la

igual que el numero de personas que laa un total de 49 personas, Tl o/o de M.O.D. y

Figura 9. Organigrama Planta Veterinaria

Fuente: Hoechst Colombiana.

3.4.2 Materias Primas

3.4.2.1 Fabricación.

componentes esenciales

mayor proporción, estos

Se utilizan Principios

de cada producto y por

son:

Activos que son

tanto se encuentran

los

en

62

o Diaminazina: Berenil

o Vitaminas A y E: Biocalan

o Sulfadoxina y Trimetoprim: Borgal

o Penicilina G. Procainica v Monoestearato de Aluminio: Hostacilina

Oleosa.

¡ Tiaprost: Iliren

¡ Furosemida: Lasix

o Fenil, Pirazolona, Metilaminometansulfonato de sodio: Novalgina

¡ Oxitocina: Orastina

r Fenbendazol: Panacur

r Propanol racémico, Suprifén y adenosina: Pregazol

r Diaminazina'. Revevet

r Dimetilamino. metilfosfinato sódico: Tonofosfan

o Oxitetraciclina: Uvomicina

3.4.2.2 Envase. El material que se utiliza en este proceso para cada una

de las presentaciones es:

¡ Frascos ámbar

r Tapones

o Agrafes.

63

3,4.2.3 Empaque. En este proceso para cada uno de los productos en

sus distintas presentaciones se requieren los siguientes materiales con

sus respectivos artes:

o Plegadizas

¡ Etiquetas

o Corrugadas

o Cánulas plásticas para la Hostacilina Oleosa

o Bolsas de agua destilada para el Revevet y Ganaseg

o Insertos para los productos de Ciba Geigy

o Caja kraff para las presentaciones de l0 y 20 ml.

3.4.3 Maquinaria y Equipo

3.4.3.1 Fabricación v envase

o 1 Reactor de 1000 litros

o I Reactor de 500 litros

o 2 Reactores de 250 litros

o 5 Cilindros de almacenamiento

o 2 agitadores

o I Autoclave

u

o 2 Hornos para esterilización

e I Hornos para secado

o 3 Máquinas llenadoras manuales Filamatic

o 1 Máguina lavadora Gillowy

¡ I Máguina grafadora

3.4.3.2 Área de Empaque

o I Máguina Happa Etiquetas

o I Máguina Happa Plegadizas

o 1 Máguina Etiquetadora Strunck

o 1 Máguina encartonadora Bosch

5 2 Impresoras VideoJet

¡ 2 Bandas transportadoras

o I Máguina etiquetadora manual

3.4.4 Métodos

3.4.4.1 Planeacién de la Producción. La planeación de la producción

en la Planta Veterinaria se realiza en Bogotá y tiene como base los

pronósticos de venta para cada año, los cuales se deducen del

comportamiento de la demanda en periodos anteriores; También se

tienen en cuenta los pedidos de exportación y el plan de producción de

65

la línea Ciba Geigy.

3.4.4.2 Programación de la Producción. La empresa utiliza un

sistema computarizado de planificación denominado MRp, cuyo

proceso comienza cuando los elementos de las listas de materiales

explosionan a través de un programa maestro, para determinar las

necesidades de materiales. A continuación, los materiales que ya están

disponibles en stock o pedidos se restan de las necesidades calculadas,

determinándose así lo que se precisa fabricar. Por tanto se trata de un

sistema Push (de empuje), lo que significa que los productos se

producen en los períodos requeridos.

El MRPII (Manufacturing Resources Planning/planificación de

recursos de fabricación) ofrece una metodología de planificación y

control proporcionada por una base de datos integrada, garantizando

una comunicación flexible entre los módulos de planificación y

ejecución.

Mediante este programa de computación se determina la cantidad que

se necesita de cada producto y para cuando se necesita, para completar

cierto número de unidades en un tiempo determinado.

MRP, calcula y programa todas las materias primas de fabricación y los

materiales de envase y empaque necesarios para fabricar determinado

número de unidades especificados por el MPS (Programa maestro de

producción), en el cual se ingresan los pronósticos de venta. Se trata

de un sistema Push (de empuje), lo que significa que los productos se

producen en los períodos requeridos.

66

Con este programa se emiten las ordenes de producción semanalmente

y se envian a cada una de las áreas. En el momento en que llegue un

pedido de exportación que no se tenia planificado o un producto que

ciba Geigy necesite urgentemente se les da prioridad a estos.

3.4.4.3 Control de la Producción. El control del cumplimiento de las

ordenes de producción se hace a través de una reunión semanal entre el

gerente de producción y el supervisor del área. Se exponen los

inconvenientes presentados si los hay y la manera de solucionarlos.

Cuando el área de empaque entrega el producto terminado a la bodega

en esta realizan el ingreso en el sistema al almacén de Control de

Calidad y posteriormente este lo coloca en otro almacén donde queda

disponible para cumplir los pedidos de ventas.

3.5 CONTROL DE CALIDAD

La planta veterinaria cuenta con un

Calidad el cual es muy exigente y tiene

implantadas que se deben cumplir

productos de esta naturaleza.

departamento de Garantía de

normas muy bien establecidas e

estrictamente para elaborar

El departamento de Garantía de calidad se encarga del muestreo,

especificaciones y las pruebas, como también de los procedimientos de

la organización, documentación y autorización que aseguren que se

lleven a cabo las pruebas pertinentes y que no se autorice el uso de

materiales ni el despacho de productos para su venta o provisión, sin

67

que se haya establecido que su calidad es satisfactoria.

Los medicamentos tienen que ser fabricados con mucho cuidado,

esmeradamente y muy limpios, ya que al contrario de otros productos

de la industria, aquí no se pueden cometer errores.

A continuación se describe brevemente algunos requisitos

indispensables en la elaboración de los productos veterinarios, por los

cuales tiene que velar este departamento.

una condición fundamental en la producción de productos

farmacéuticos es la limpieza, que no solo significa estar libre de

suciedad visible, sino también libre de suciedad invisible, por ejemplo

libre de microorganismos. Para lo cual se realizan pruebas de Recuento

de microorganismos en el área de lavado y envase no estéril.

En los medicamentos, los microorganismos son siempre dañinos. Por

esto €S, que medicamentos tales como productos inyectables e

infusiones, los cuales entran directamente al torrente sanguíneo tienen

que ser estériles, esto es completamente libre de microorganismos.

Medicamentos estériles se fabrican en sitios especiales estériles. Estos

cuartos tienen que ser ventilados con aire estéril y diariamente se

tienen que limpiar con desinfectantes. Mínimo una vez por semana

tienen que esterilizarse con gases de formaldehído.

Todos los materiales y herramientas de trabajo que se lleven a las áreas

estériles tienen que ser previamente desinfectados. A estos cuartos se

68

tienen que entrar por esclusas. Para personas no autorizadas, la

entrada es terminantemente prohibida.

En las áreas estériles se realizan pruebas de esterilidad del aire, del

equipo, del área, de guantes y vestidos, dos veces al día.

Los microorganismos se multiplican con mucha facilidad, en especial

donde hay calor y humedad y donde hay cultivos como suciedad y

basura. Los microorganismos también pueden multiplicarse en los

alimentos, en sustancias químicas y medicamentos, por esta razón las

salas de producción en donde se fabrican y se empacan medicamentos

se deben mantener absolutamente limpias, exentas de basura y no se

puede entrar ni consumir ningún tipo de alimentos.

Los microorganismos también se encuentran en la ropa, por tal motivo

de ninguna manera se puede entrar a las salas de producción con ropa

de calle, se debe utilizar vestido, gorro y zapatos que se encuentran

disponibles dentro de la planta; e incluso para el ingreso a las salas

estériles se requiere ropa especial esterilizada dejando descubierto solo

los ojos.

Materia prima, semiterminados y productos listos sin encontrarse

empacados no deben ser tocados con las manos, es necesario la

utilización de guantes.

Garantía de Calidad tiene un lema muy bien establecido y es el de

hacerlo bien desde la primera vez. Para reconocer un error a tiempo,

se realizan además de los controles obligados por la l"y, controles

69

durante la producción. Pero aun la red mas compacta de controles es

ineficaz, si cada colaborador no coloca el mayor cuidado, esmero y lamayor precaución por el trabajo que le fue asignado. Es así como en

todas las áreas todos los empleados están conscientes de esto y ejercen

el control de calidad en sus puestos de trabajo.

En cuanto a estudios se refiere, este departamento realiza los

siguientes: pruebas bacterianas a las materias primas y a los frascos de

envase; en el material de empaque verifica las artes y calidad de las

etiquetas, plegadizas y corrugadas, estudios de pirógenos, microbianos

y químicos a los frascos llenos; revisión de codificado en el producto

terminado.

3.6 DISTRIBUCIÓN NN PLANTA

En el edificio de la planta veterinaria la circulación de materiales en el

interior sigue un proceso ascendente, es decir, que en la última planta

se acumulan los productos finales. Los montajes en este piso son menos

complicados que en el segundo que requiere de instalaciones y

dotaciones especiales para la fabricación y el área estéril.

Para la manipulación de materiales entre el sótano y cada uno de los

pisos se utiliza ascensor. En cada nivel se utiliza el gato hidráulico.

En el área de fabricación y envase se encuentra una distribución por

proceso, o distribución por función. En ella todas las operaciones del

mismo proceso están agrupadas. La fabricación, el lavado de frascos, el

envase y el desactivado están cada una en una sección independiente.

70

Las operaciones similares y el equipo están agrupados de acuerdo con

el proceso o función que llevan a cabo. Existe un flujo de material de

una división a la otra. El plano de esta área se muestra en la figura 10.

En el área de empaque se presenta una distribución por producto

(producción en cadena) dentro de una distribución por proceso. Se

trata de un área donde las operaciones de codificado de etiquetas,

codificado de plegadizas, etiquetado de frascos son realizados cada una

por una máquina distinta. Normalmente estas operaciones son rápidas y

por lo tanto se puede efectuar gran cantidad de trabajo en poco tiempo.

La máquina que realiza la operación constituye un grupo de proceso, de

modo que puede ser completamente utilizada para diversos trabajos.

Por ejemplo, cuando la máquina codificadora acaba de marcar las

etiquetas de un producto puede seguir con las de otro y así sucede con

el resto de las máquinas. La máquina que codifica etiquetas surte a la

etiquetadora de frascos y esta a su vez Junto con la máquina que

codifica las plegadizas surten la banda transportadora donde se

realizan en línea cuatro operaciones que son: armado de cajas,

introducción de frasco, cerrada de caja y empaque en corrugada. El

plano de esta área se presenta en la figura 1 l.

3.7 MANTENIMIENTO

El departamento de Ingeniería es el encargado de la planeación,

programación, supervisión y ejecución del mantenimiento preventivo y

correctivo de carácter mecánico y eléctrico, así como de nuevos

proyectos, modificaciones en procesos productivos e implementación

de la seguridad industrial en las áreas de fabricación, envase y

7l

empaque.

Actualmente se cuenta con un taller de mantenimiento de 50 metros

cuadrados que cuenta con los siguientes equipos:

o Taladro de árbol

o Prensa hidráulica

Bancos de trabajo

Taladros de herramienta

¡ Tablero de pruebas eléctrigps

o Herramienta básica por mecánrco

o Herramienta especial.

3.7.1 Mantenimiento preventivo. El mantenimiento preventivo para

los equipos de la planta de producción veterinaria, está programado

con base en la información de las tarjetas individuales de cada equipo,

las cuales se encuentran disponibles en el sistema de la empresa, de

manera que semanalmente se emiten las ordenes de trabajo para el

mantenimiento con la fecha correspondiente. El jefe de ingeniería

evalúa las prioridades para comunicárselas a cada mecánico cuando les

distribuya sus ordenes correspondientes. Máximo entrega 30 ordenes a

cada mecánico. Tiene asignado un mecánico fijo por piso y dos

mecánicos que rotan por todos los pisos.

Este tipo de mantenimiento se realiza en el tiempo en que la máquina

72

está parada, para no interrumpir la producción y causar demoras.

Después de que el mecánico ha terminado un trabajo de mantenimiento

preventivo anota en la orden de trabajo: fecha de iniciación del

trabajo, fecha de terminación del trabajo, tiempo en horas dedicado,

sección, nombre del mecánico, observaciones (materiales utilizados y

trabajo realizado). Estas ordenes se entregan al jefe de ingeniería para

su revisión.

Existe permanente comunicación entre el jefe de ingeniería y los

mecánicos. El jefe sugiere procedimientos para los trabajos más

delicados y atiende las necesidades e inquietudes que pueden tener los

mecánicos.

3.7.2 Mantenimiento correctivo. Aunque el mantenimiento preventivo

se cumple estrictamente en el departamento de producción, los equipos

presentan fallas inesperadas por la fatiga o el desgaste de piezas que

causa la operación continua. Estas fallas deben repararse

inmediatamente y lo mas pronto posible para no retardar mucho tiempo

la continuidad de la producción.

Los equipos de la Planta Veterinaria en términos generales se puede

decir que son obsoletos (hornos, llenadoras de liquidos, lavadora,

etiquetadora, codificadoras) y requieren bastante labor en

mantenimiento correctivo.

Para los trabajos de mantenimiento correctivo el jefe de ingeniería

verifica cual es el problema que han reportado y asigna el trabajo al

73

mecánico que conozca mejor la máquina, entregándole una solicitud de

trabajo para que registre: descripción del trabajo realizado, tiempo

dedicado, materiales y/o repuestos, máquina, código, sección, centro de

costos, nombre del operario.

otras funciones realizadas por este departamento se citan a

continuación:

r Control del suministro de energía, desde los tableros principales

ubicados en el sótano.

o Revisión y mantenimiento de la red de distribución de vapor, agua y

aire comprimido.

o control y mantenimiento de la planta de purificación de agua.

o Diseño de piezas y auxiliares.

o Supervisión de proyectos, para asegurar el cumplimiento de las

normas de higiene y seguridad, realizar reformas y garantizar el

montaje correcto.

o Mantenimiento general del edificio, como pintura, plomería,

cerrajería, carpinteria y aseo.

o)(nqt

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3.Eqlo

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76

3.8 SEGURIDAD INDUSTRIAL

La empresa considera de vital importancia el establecimiento y

funcionamiento de los programas de medicina, higiene y seguridad,

desde el punto de vista humano, económico, social y legal; por ello le

brinda su decidido apoyo para su normal funcionamiento, acorde con

las políticas de la compañía.

Los objetivos básicos del departamento de Higiene y seguridad son:

o Propender por la salud e integridad física y mental

personas que prestan sus servicios a la compañía;

visitantes, contratistas, transportadores, etc. que

diversas ingresan a los predios de la empresa.

de

lo

por

todas las

mismo a

razones

¡ Crear una conciencia preventiva en todos los niveles: directivos,

mandos medios, operarios.

Entre sus funciones se encuentran.

Establecer las normas y reglamentos de medicina, higiene

seguridad industrial propias de la empresa.

Evaluar programas de medicina, higiene y seguridad industrial que

se hayan realizado.

Investigar y analizar causas de accidentes o de enfermedades

profesionales, e informar sus implicaciones y sus posibles medidas

77

correctivas a la gerencia.

Visitar periódicamente los lugares de trabajo

ambientes, maquinas, equipos y actividades que

sección.

e

SE

inspeccionar los

realizan en cada

Recomendar la capacitación de los trabajadores en todos los asuntos

relacionados con la higiene y la seguridad de acuerdo a las

diferentes ocupaciones, para la prevención de riesgos que puedan ser

causantes de accidentes o de enfermedades profesionales. En esta

capacitación se incluyen los programas de inducción en higiene y

seguridad para los nuevos trabajadores.

Realizar periódicamente inspección y control de calidad de los

elementos o equipos de protección personal que se suministren a los

trabajadores.

Estudiar, recomendar y desarrollar programas y campañas de higiene

y seguridad industrial en todos los frentes de trabajo de la empresa.

Recomendar las modificaciones y mejoramiento de las condiciones

de trabajo y velar por la aplicación de las medidas de control,

señalización, previsión y protección contra las causas de orden

humano y material que atenten contra la salud y la integridad de los

trabajadores.

r Difundir, valorar y hacer cumplir las normas y programas de

78

seguridad, de acuerdo con las políticas de la empresa, en materia de

prevención.

e Crear y mantener una elevada conciencia de seguridad entre

directivos, empleados y trabajadores mediante conferencias, folletos,

periódicos, publicaciones y concursos.

o Solicitar a los jefes y supervisores que colaboren en corregir los

hábitos y actos inseguros de los trabajadores y que exijan el

cumplimiento de las normas consignadas en el reglamento de Higiene

y seguridad de la empresa.

. Mantener en forma permanente la protección contra incendios en las

instalaciones de la empresa por medio de la Brigada de seguridad e

inspeccionar y verificar que los equipos de protección funcionen

adecuadamente.

. Servir de cuerpo consultor y asesor de todos los problemas

relacionados con higiene y seguridad tanto de la empresa como de

los trabajadores.

Entre los equipos y dispositivos especiales de seguridad de la Planta

Veterinaria se encuentran:

. Ducha de emergencia y lava-ojos en el laboratorio.

o Lamparas de iluminación de emergencia.

79

Botiquines de primeros auxilios.

Protectores acrílicos en máquinas etiquetadora y encartonadora.

Plano de evacuación.

Válvulas de seguridad, reguladores, manómetros y termómetros en

tanques agitadores.

Avisos preventivos en máquinas y entrada a esclusas.

Tuberías aisladas- con cañuela de fibra de vidrio en autoclaves.

Ducha y lava-ojos en la planta desmineralizadora de agua.

Cortinas para soldadura en el taller.

Alarma y chapa de seguridad para cuarto frío.

Entre los equipos de protección individual se encuentran:

o Gorro de tela y zapatos de cuero antideslizantes para el personal de

todas las áreas.

r Anteojos de seguridad para el personal que manipula los frascos de

vidrio.

o Guantes de caucho (cirujano), capuchones y vestido especial en

completo estado de esterilidad para el personal del área estéril.

o Tapa bocas para el personal del área de fabricación y guantes

asbesto para los trabajos donde presenten temperaturas mayores

de

de

80

50'c.

o Guantes de tela para los operarios que alimentan las máquinas, igual

que protectores auditivos.

4. EVALUACION DE LA SITUACION ACTUAL

Tomando como base la descripción de la

su evaluación o diagnostico mediante la

priorización, cuantificación y análisis de

situación actual, se procede a

identificación, clasificación,

los problemas.

OPORTUNIDADES DE

del problema y

y con su efecto,

4.I IDENTIFICACION DE LAS

MEJORAMIENTO

En el trabajo rutinario de la empresa se presentan numerosos problemas

que cuando se analizan, a menudo ocurre que se señalan algunas

probables causas, dentro de las cuales, a lo mejor no se encuentra loprincipal; de ahí que se dificulte encontrar la solución. Por eso es

necesario que cada uno de los involucrados en el problema contribuyacon sus ideas en torno a las posibles causas y que estas se vayan

organizando y relacionando con su efecto, de una manera gráfica.

El instrumento que permite tener un panorama global

visualizar las relaciones que tienen las causas entre si

es el diagrama causa - efecto.

Es importante que el diagrama de causa - efecto represente las

perspectivas de varias personas diferentes implicadas en el proble ma /área de oportunidad mas que la visión de uno o dos individuos. Unatécnica adecuada para este fin es ra "tormenta de ideas" que se

relaciona a continuación.

82

Entre los pprticipantes de la tormenta de ideas se encuentran :

- Líder del grupo: Ingrid Figueroa Santos.

- Miembros:

. Operarios de las distintas áreas

¡ Analista de planta

o Supervisores de las áreas

e Jefe de ingeniería

e Mecánicos

La Tormenta de ideas se presenta a continuación:

o Falta de aplicación de estándares de ingeniería y balanceos de línea.

r Métodos inadecuados de trabajo.

o Falta de control de desperdicios.

o Desmotivación.

o Falta de capacitación.

o Tiempos improductivos.

o Poca automatizactón.

o Subutilización de las áreas.

83

o Escasa supervisión.

o Escasa capacidad en los hornos de esterilización.

o Incumplimiento de los programas de producción.

o Ordenes de producción sin existencia de materiales.

¡ Acumulación de inventario en proceso

o Escasa disposición del personal

o Tiempos de producción largos

. Reprocesos de frascos mal grafados.

o Velocidad de trabajo de las operarias baja.

o Tiempos de preparación grandes.

4,2 CLASIFICACION DE LOS PROBLEMAS POR AREAS

4.2.1 Area de Fabric¡ción v Env¡se

o Largos tiempos de filtración

r Escasa capacidad de los hornos de esterilización

o Subutilización de las áreas.

o Muy poca automati zación

¡ Altos tiempos de producción.

o Requisición de muchas personas

84

o Incumplimiento del programa de producción

¡ Desmotivación del personal

o Inexistencia de estándares de ingeniería y balanceos de línea

o Ordenes de producción sin materiales disponibles

o Reprocesos de frascos mal grafados

o Falta de disposición de personal

¡ Largos tiempos de desactivado

4.2.2 Area de Empaque

o Inexistencia de estándares de ingeniería y balanceos de línea.

o Velocidad de trabajo baja.

o Desmotivación del personal.

o Escasa supervisión.

o Tiempos de preparación altos.

o Acumulación de inventario en proceso.

. Ordenes de empaque sin material disponible.

o Escasa disposición de personal.

o Escaso control de desperdicios.

o Falta de concentración del personal de las bandas.

o Incumplimiento de los programas de producción.

85

. Tiempos de producción altos.

r Falta de capacitación.

o Tiempos improductivos.

r Métodos inadecuados de trabajo.

4.3 PRIORIZACION DE LOS PROBLEMAS POR AREAS

siempre habrá lugar para la mejora en cualquier negocio. por

consiguiente, es necesario identificar los problemas más importantes a

fin de concentrar los esfuerzos en ellos.

El diagrama de Pareto es la herramienta que va a permitir identificarlos problemas reales de mayor importancia, que deben ser enfrentados

lo más rápido posible.

Para la elaboración del diagrama de Pareto previamente se obtienen

unas calificaciones de I a 100, de acuerdo a la importancia del

problema en cada una de las áreas , mediante la intervención del

personal participante en la tormenta de ideas. En las Tablas 7 y g se

presentan los datos necesarios para la elaboración de los diagramas de

Pareto.

4.3.1 Diegrama de Pareto. El nombre de este diagrama es en honor a

Vilfredo Pareto, un economista italiano que introdujo el concepto de

los "Pocos vitales" contra los "muchos triviales". Los primeros se

refieren a aquellos pocos factores que representan la parte mas grande

86

o el porcentaje mas alto de un total (80%), mientras que los segundos

son aquellos numerosos factores que representan la pequeña parte

restante (20%).

El objetivo del diagrama de Pareto es identificar los "Pocos vitales",

de tal manera que la acción correctiva se aplique donde produzca un

mayor beneficio. Este diagrama al organizar los factores por orden de

importancia, facilita una correcta toma de decisiones. Las Figuras 12 y

13 muestran los diagramas para cada área.

4.4 CLASIFICACION DE LOS PROBLEMAS DE LAS AREAS POR

FACTORES

4.4.1 Diagrama causa-efecto. El diagrama causa-efecto es una técnica

de análisis en la resolución de problemas, desarrollada formalmente por

el profesor Kaoru Ishikawa, de la Universidad de Tokio, para explicar

cómo diversos factores que afectan un proceso pueden ser clasificados

y relacionados de cierta manera.

El "resultado fijo" de la definición es comúnmente denominado

"efecto", el cual representa un área de mejora : un problema a resolver,

un proceso o una característica de calidad. Una vez que el problema I

efecto es definido se identifican los factores que contribuyen a él

(causas). Ver Figuras 14 y 15.

Tabla 7. Priorización de problemas área de Fabricación y Envase

DEBILIDADES IC Ica. % %oa.

o Inexistencia de estándares de

¡ Desmotivación del personal.

o Carencia de automatización.

o Altos tiempos de filtración.

r Altos tiempos de producción.

Ingeniería.

o Escasa capacidad de los hornos.

o subutilizaciín de las áreas.

o Altos tiempos de desactivado.

Reprocesos de frascos mal grafados.

Ordenes de producción sin materiales.

Incumplimiento de los programas de

producción.

Utilización de personal de más.

o Escasa disponibilidad de los operarios.

98

95

81

77

70

60

52

26

l8

r0

8

98 16.31

193 15.81

274 13.48

351 12.81

42r I 1.65

481 9.98

s33 8.6s

559 4.33

577 3.00

587 1.66

595 t.33

16.31

32.12

45.60

58.41

70.06

80.04

8 8.69

93.02

96.02

97.68

99.01

5

2

600 0.7 5

601 0.25

99.76

100

Fuente : Encuesta a personal.

Tabla 8. Priorización de problemas área de Empaque.

DEBILIDADES IC Ica. % Yot.

Inexistencia de estándares de Ingeniería.

Desmotivación del personal.

Tiempos de producción altos.

Escasa supervisión y control.

Velocidad de trabajo baja.

Tiempos improductivos.

Tiempos de preparación altos.

Escaso control de desperdicios.

o Falta de capacitación.

Acumulación de inventario en proceso.

Ordenes de empaque sin materiales.

Escasa disposición del personal.

Falta de concentración del personal.

Incumplimiento de los programas de

producción.

Métodos inadecuados de trabajo.

99

96

94

9l

88

74

70

43

33

26

22

l3

l0

5

99 12.93

195 12.54

289 12.21

379 I 1.82

467 I 1.50

541 9.67

61 r 9.14

654 5.62

687 4.31

7l3 3.40

735 2.87

748 1.63

758 l.3l

762 0.59

12.93

25.47

37.68

49.50

6l .00

70,67

79.8r

85.43

89.74

93.14

96.01

97.64

98.95

99.54

766 0.46 100

Fuente : Encuesta a personal.

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9l

4.5 ANALISIS DE LOS PROBLEMAS

4.5.1 Fabricación v Envase

4.5.1.1 Hombre

4.5.1.1.1 Desmotivación

o Causas

- Falta de incentivos.

- Falta de estimulo.

- Escaso sentido de pertenencia.

o Consecuencias

- Ausentismo.

- Ritmo de trabajo menor que lo normal. Ritmo promedio de 80 %.

- Aptitud negativa frente al trabajo y ala empresa.

- Impide el crecimiento de la productividad.

- Poca disponibilidad.

- Conflictos personales.

92

Figura 14. Diagrama causa-efecto Fabricación y envase

Fuente : Planta Veterinaria

Figura 15. Diagrama causa-efecto Empaque

Fuente : Planta Veterinaria.

93

4.5.1.2 Métodos

4.5.1.2.1 Inexistencia de estándares de lngenieríe y balanceos.

o Causas

- Falta de estudios de tiempos y movimientos.

- Poca consideración de su importancia y aplicabilidad.

o Consecuencias

- Mayores tiempos de producción.

- Dificulta la asignación de tareas.

- Velocidad de trabajo del operador menor que lo razonable.

- Personal de más.

4.5.1.2.2 Altos tiempos de filtración

. Causas

- Utllización de un filtro.

- Falta de inversión.

- Cilindros mediadores de poca capacidad.

94

r Consecuencias

- Proceso largo.

- Retraso del proceso de envase.

4.5.1.2.3 Altos tiempos de produccién

o Causas

- Falta de estándares de ingeniería.

- Falta de automatización.

- Máquina grafadora obsoleta.

- Proceso de taponado completamente manual.

- Máquinas llenadoras manuales.

- Procesos de llenado y taponado de escasa capacidad.

o Consecuencias

- Incumplimiento de los programas de producción..

- Monotonía.

- Poca productividad.

- El proceso de envase se convierte en un cuello de botella.

95

4.5.1.3 Máquina

4.5.1.3.1 Falta de automatizacién

¡ Causas

- Escasa inversión

o Consecuencias

- Poca productividad.

- Tiempos de producción largos.

- Realización de dos turnos de trabajo.

- Utilización de más personal.

4.5.1.3.2 Hornos de poca capacidad

o Causas

- Falta de inversrón

-Crecimiento de la producción.

- Proceso de esterilización largo.

o Consecuencia$

- Acumulación de frascos en espera del proceso de esterilización.

96

- Incremento de los tiempos de producción.

- El proceso de esterilización se convierte en un cuello de botella

4.5.2 Empaque

4.5.2.1 Hombre

4.5.2.1. I Desmotivación

¡ Causas

- Falta de incentivos.

- Falta de estimulo.

- Escaso sentido de pertenencia.

o Consecuencias

- Ausentismo.

- Ritmo de trabajo menor que lo normal.

- Aptitud negativa frente al trabajo y a la empresa.

- Impide el crecimiento de la productividad.

- Poca disponibilidad.

- Conflictos personales.

- Falta de entrenamiento.

97

4.5.2.2 Métodos

4.5.2.2.1 Inexistencia de estándares de Ingeniería y balanceos.

r Causas

- Falta de estudios de tiempos y movimientos.

- Poca consideración de su importancia y aplicabilidad.

o Consecuencias

- Mayores tiempos de producción.

- Dificulta la asignación de tareas.

- Velocidad de trabajo del operador menor que lo razonable.

- Personal de más.

4.5.2.2.2 Escasa supervisión y control

r Causas

- No hay estabilidad de los supervisores.

- Escaso interés y compromiso.

- Poca motivación.

- Desconocimiento de estándares de ingeniería.

- Falta de sentido de pertenencia.

98

- Falta de estimulo por parte de la gerencia.

- El supervisor carece de experiencia y habilidad.

. Consecuencias

- Falta de compromiso de los operarios.

- Escasa velocidad o ritmo de trabajo.

- Poca disponibilidad.

- Irresponsabilidad de los operarios.

- Se presenta mucha conversación en las bandas.

4.5.2.2.3 Velocidad de trabajo baja.

o Causas

- Falta de supervisión y control.

- Falta sentido de responsabilidad y pertenencia.

- Falta de compromiso.

- Desmotivación.

- Falta de concentración.

o Consecuencias

- Altos tiempos de producción.

99

- Incumplimiento de los programas de producción.

- Baja productividad.

4.5.2.2.4 Tiempos de producción largos

r Causas

- Largos tiempos de preparación.

- Falta de supervisión y control.

- Falta de aplicación de estándares de ingeniería.

- Falta de disposición de personal.

- Poca velocidad del operario.

- Falta de habilidad del operario.

o Consecuencias

- Incumplimiento de los programas de producción.

- Poca productividad.

4.5.2.2.5 Tiempos inactivos

o Causas

lh&¡rsidad Autónoma de Occid¡rth

sEccl0N ElELIoTECA

- Falta de capacitación de las operarias para alistar las maquinas.

100

- Espera del mecánico para los alistamientos.

- Retraso de los materiales.

- Falta de motivación

- Escasa supervisión.

r Consecuencias

- Tiempos de producción altos.

- Poca productividad.

4.5.2.3 Máquina

4.5.2.3.1 Tiempos de prep¡reción ¡ltos

o C¡usas

- Falta de capacitación de los operarios.

- Solo el mecánico del área está capacitado para preparar la

etiquetadora y la encartonadora.

- Falta de motivación de los operarios y mecánicos.

- Escasa disponibilidad.

- Falta de supervisión.

l0l

o Consecuencias

- Tiempos de producción largos.

- El personal se vuelve muy operativo.

- Se generan tiempos improductivos.

4.6 CUANTIFICACION DE LOS PROBLEMAS

Los factores que surgen como consecuencias de los problemas

existentes en la Planta Veterinaria son :

4.6.1 Nivel de ausentismo: En la Tabla 9 se relacionan las horas de

incapacidades y enfermedades ocasionales, permisos personales y

permisos del Seguro social para cada uno de los meses del año anterior.

Igualmente se tiene en cuenta el valor de la hora en la Planta

Veterinaria para calcular el costo total del ausentismo. Las

enfermedades ocasionales son aquellas enfermedades breves que

reportan las personas cuando no se presentan a trabajar en un día y

para las cuales no hay constancia.

4.6.2 Productividad. En la Tabla l0 se relacionan para cada uno de los

meses del año anterior las unidades Veterinarias en miles, las unidades

acumuladas al año en miles, las horas de producción Veterinarias, las

horas acumuladas al año, el coeficiente horas hombre/unidades en

miles al mes v el coeficiente horas hombre/unidades en miles al año.

r02

4.6.3 Tiempos de producción y números de operarios. En la Tabla I I

se muestra para cada uno de los productos Veterinarios el tamaño de

lote de fabricación, envase y empaque, los tiempos provenientes de un

histórico y el numero de operarios que se utilizan en dichos procesos.

4.6.4 Acumulación de frascos en espera del proceso de

esteriliz¡ción. En la Tabla 12 se muestra la cantidad de frascos de

cada presentación que se lavan en un turno de 8 horas con el número

de personas que se utilizan ; Para conocer la capacidad de lo hornos se

detalla el número de hornos, la cantidad de cajas metálicas que caben

en cada uno y el número de frascos por caja, así se determina el total

de frascos esterilizados. Para conocer la cantidad de frascos

acumulados se hace la diferencia entre los frascos lavados y los frascos

esterilizados. Finalmente se expresa en porcentaje la acumulación de

frascos en espera del proceso de esterilización.

4.6.5 Tiempos de inactividad. En la Tabla l3 se presenta el tiempo de

inactividad diario de las dos áreas de la Planta Veterinaria, se calcula

la inactividad al año según los días laborados y su costo.

4.6.6 Horas extras por el incumplimiento de los progrsmas de

produccién. En la Tabla 14 se presentan las horas extras para cada

uno de los meses del año anterior , las horas acumuladas al año, el

costo de la hora extra diurna y el costo total de las horas extras. Estas

horas extras solo son diurnas y se real izan para poder cumplir con los

programas de producción.

103

4.6.7 Duración det proceso de filtración. Este tiempo varia

acuerdo a la naturaleza del producto, si es acuoso o es oleoso. En

Tabla 15 se relacionan los tiempos para cada tipo de producto.

4.6.8 Cuellos de botella. Hay dos tipos de recursos en la planta- Uno

es el recurso tipo cuello de botella y el otro es el recurso que no es

cuello de botella. Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es

igual o menor que hay de él y un recurso no cuello de botella es

cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay de

é1. Para averiguar si existen cuellos de botella es necesario conocer la

demanda total del mercado para los productos que salen de la planta;

segundo, se debe saber cuanto tiempo debe contribuir cada recurso

para satisfacer la demanda. Si el número de horas disponibles para

producción (descontando el tiempo de preparación de las máquinas, los

descansos, el tiempo de almuerzo, etc.) para el recurso es igual o

menor que el número de horas que la demanda exige, entonces Se ha

encontrado el cuello de botella. La Tabla l6 muestra esta relación y

presenta el proceso de esterilización como cuello de botella para los

frascos de l0 y 20 ml y al proceso de envase para las mismas

presentaciones.

Es necesario tener en cuenta los siguientes datos :

de

la

Total Semanas año : 52

Semanas no trabajadas : 7 Vacaciones colectivas

Semana Santa

l5 festivos

3 semanas

1 semana

3 semanas

104

=Tiempo laborado en el año 1996 : 45 semanas

En envase las horas de aseo diarias suman un día de trabajo así que :

=Total horas envase:4 días x 45 semanas : 180 dias/año=l440hr.lafro

+Total horas empaque:5días x 45 semanas :225dias/afio:I800hr./año

=Costo hora Pn.: Costos Producción/año : 1.549.486.000 : $ 25.077

Horas Producción/año 61.431

+ Costo hora mano de obra : Salario mes :292.000 : S 1.217

Horas mes 240

4.7 ACCIONES CORRECTIVAS

Las Figuras 16 y 17 muestran las acciones correctivas para cada una de

las áreas de la Planta Veterinaria mediante el diagrama Causa-efecto.

(g

ÉGI

ú1GIOv).o6iat)

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Tabla I l. Tiempos de producción y número de operarios.

PRODUCTO TAilIANO DE LOTE

FAB. ENV ETP.

TTEHPOS

FAB. ENV ETP.

No.DE OPERARIOS

FAB. ENV EMP.

BERENIL 20 ML

BIOCAIáN 50 ML

BIOCAI-AN 1OO ML

BIOCAI.AN 250 ML

BORCTAL 100 ML

GLUiTIAFOR 50O ML

HOSTACILINA 1O ML

ILIREN 1O ML

LASIX 20 ML

NOVALGINA2O ML

NOVALGINA 50 ML

ORASTINA 1O ML

PANACUR FUELLES

PANACUR 1OO ML

PANACUR 5OO ML

PANACUR 10@ ML

PANACUR 19OO ML

PREGAZOL POR 50 ML

REVEVET 2:1 3O ML

TONOFOSFAN 50 ML

TONOFOSFAN 1OO ML

TONOFOSFAN 25O ML

UVOMICINASO ML

UVOMICINA 1OO ML

UVOMICINA2SO ML

UVOMICINA5OO ML

ffi 23714

2ffi 1000

2@ 1000

2W 1000

500 1000

500 1000

100 9259

40 3846

2@ 9{:76

2ffi 1000

2ffi 1000

200 19134

1000 1000

1000 1000

1000 1000

1000 1000

1000 1000

2ffi 1000

62.7 9400

soo 1000

500 1000

500 1000

500 5000

500 1m500 5000

500 1000

23714

1000

1000

1000

1000

1000

9259

3845

%76

1000

1000

19134

2000

1000

1000

1000

263

1000

9400

1000

1000

1000

1000

5000

1m0

1000

8

IIII8

I8

8

8

8

IIIII8

I16

12

12

12

16

16

16

16

15.38

1.67

1.83

4.00

1.83

5.33

9.75

4.67

10.67

1.17

1.17

7.78

'|'.25

1.60

8.00

6.00

15.00

1.33

18.67

1.33

1.50

4.00

6.67

1.83

20.00

6.00

14.00

2.22

2.62

5.75

2.55

1.68

12.90

4.50

8.18

1.40

1.40

8.30

5.78

2.28

2.ffi

5.20

1.00

2.09

10.50

2.27

2.fi7.05

1.O7

11.38

6.75

1.68

8

6

6

6

6

6

I6

6

6

6

I4

4

10

I10

8

10

10

11

10

10

10

I6

262525686106106868610686868

10

10

Fuente: Estadisticas Planta

Tabla I l. Tiempos de producción y número de operarios.

PRODUCTO TAHANO DE LOTE nEtPos No.DE OPERARIOS

FAB. ENV ETIP, FAB. ENV EHP. FAB. ENV EMP.

BELAMYL 12X10 ML

BELAIYTYL 10X30 ML

BELAMYL 50 ML

BELStvlYL 100 ML

GANAPLUS 30 ML

GANAPLUS 50 ML

GANASEG 1 GR.

LEVAGAN 1OO ML

LEVAGAN 250 ML

LEVAGAN 5OO ML

SOLADEC 50 ML

SOLADEC 1OO ML

soLADEc 250 ML

STECLIN 50 ML

STECLIN 25O ML

VETALOG 10 ML

1000 1000 1000

1000 10@ 1000

1000 1000 7692

1000 1000 6730

300 1000 4000

300 1000 2250

500 25000 25000

500 2000 1000

500 1000 1976

500 1000 1400

500 1000 4000

500 1000 2000

500 1000 1976

1000 1000 2000

1000 1000 1000

& 1000 3600

I 1.17

8 1.17

I 1.50

8 2.N

16 1.50

16 1.33

8 1.33

8 4.00

8 4.00

8 5.00

16 1.33

16 1.83

16 4.00

8 1.50

8 4.00

8 2.33

6.00

8.17

12.63

7.63

7.61

4.622.65

12.00

14.42

5.61

9.80

5.00

18.80

2.85

5.34

6.35

6866696106865610610610

69686126968610

'l

1

1

1

1

1

1

1

Fuente : Estadisticas Planta

Tablal2. Acumulación de frascos en espera del proceso de esterilización

LAVADO DE FRASCOS

TURNO 8 HORAS

FRASCO No. FCOS.

FOR (HL) OPER. LAVADOS

CAPACIDAD DE HORNOS

TURNO 8 HORAS

No. No.CA,fAS CAPAC. TL.FCOS

HORN. I{ORNO CAJA ESTER.

FCOS. % FACUilI

ACUH. F.LAV

10

20

30

50

100

250

500

4

4

2

2

2

2

2

35000

24000

1 1500

10000

6000

2500

1 340

600

420

203

166

80

30

18

33600

23520

11368

9296

44€,0

1680

1008

1400

480

132

7M

1520

820

332

4.O

2.O

1.1

7.O

25.3

32.8

24.8

2

2

2

2

2

2

2

28

28

28

28

28

28

28

Fuente: Datos Planta

Tabla 13. Tiempos de inactividad

TIEMPO DE INACTIVIDAD DIARIO:

FABRICACION Y ENVASE

EMPAQUE

TOTAL

COSTO HORA

COSTO DE INACTIVIDAD

15 MINUTOS

DIAS I-ABORADOS AÑO

180

225

405

25,O77

2,539,046

INAGTMDAD AÑO

27OO mn= 45.00 hr.

3375 mn= 56.25 hr.

6075 mn= 101.25 hr.

Fuente: Autora

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+d.ocl

Tabla 15. Duración del proceso de filtración

TIPO PRODUCTO TIEMPO FILTRACION RETRASO EN ENVASE

(HORAS) (MINUTOS)

ACUOSOS

OLEOSOS

35

62

4

I

Fuente: Autora

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Figura 16. Diagrama causa-efecto Acción correctiva área Fabricación

Envase.

Fuente . Autora.

Figura 17 . Diagrama causa-efecto Acción correctiva área Empaque.

Fuente : Autora

5. SOLUCIONES PROPUESTAS

5.1 PROCESO DE ESTANDARIZACIOI\

La no estandarización de métodos de trabajo conlleva a la mala

utilización del recurso humano, la baja producción y el aumento

considerable de los costos de producción. Es por esto que la medición

y el estudio de los métodos de trabajo deben dar resultados mas

productivos y eficientes.

5.1.1 Normalizeción de un trabajo o diseño de un método. Antes de

proceder a obtener un estándar con cronometro se debe estar seguro

que el método actual de hacer el trabajo es el mejor posible. Por tanto

si en la observación preliminar de la estación de trabajo se encuentra

un método inadecuado se debe proceder a rediseñarlo. Esta es una

labor que requiere creatividad y experiencia, sin embargo se han

clasificado algunos principios básicos de economía de movimientos.

La economía de movimientos se divide en cinco categorías:

r El cuerpo humano

r El lugar de trabajo

¡ Herramientas y equipo

o Manejo de materiales

ll4

o Conservación del tiempo.

5.1.1.1 Principios relacionados con el cuerpo humano :

Usar ambas manos para el trabajo productivo. Si se puede liberar una

mano de coger algo o encontrar un trabajo útil para una mano ociosa,

la mano se volverá más productiva.

Ambas manos deben moverse simultáneamente en direcciones

opuestas y simétricas, empezando y terminando sus movimientos al

mismo tiempo.

Deben desarrollarse movimientos suaves y continuos de las manos y

brazos. Movimientos en zigzag ó en línea recta parando

repentinamente y haciendo cambios bruscos de dirección, son

fatigosos y disminuyen la velocidad del movimiento.

El trabajo deba arreglarse para permitir un desempeño rítmico y

automático. Los resultados de este método son una mayor rapidez en

el paso y menor fatiga. Los movimientos rítmicos mantienen el

cuerpo balanceado.

Dentro de los limites de la operación mantenga la distancia mas

corta posible y use el movimiento menor. Los movimientos deberán

ser tan cortos y tan sencillos como sea posible. Todos los

movimientos físicos pueden ser divididos en seis clases:

115

1. Movimiento de los dedos

2. Movimiento de los dedos y la muñeca

3. Movimiento de los dedos, muñeca y antebrazo

4. Movimiento de los dedos, muñeca, antebrazo y brazo

5. Movimiento de los dedos, muñeca, antebrazo, brazo y tronco

6. Movimientos que requieren el uso de piernas y pies caminando.

o Use el cuerpo y la fuerza para el mejor resultado mecánico. Cuantas

veces sea posible, el trabajo debe dividirse de tal manera que los

músculos tengan que ser utilizados continuamente en la actividad.

5.1.1.2 Principios relecionrdos con el lugar de trabajo

El lugar de trabajo debe diseñarse de manera que la ruta de

movimiento de manos y brazos se encuentre dentro del área normal

de trabajo. Si debe usarse algún objeto fijo, su mejor lugar es el que

está dentro de el área reciproca. El cuerpo se considera usualmente

que debe estar a tres (3) pulgadas de la mesa, las áreas máximas se

consideran entre 60 y 70 pulgadas de ancho y 26 desde el extremo.

Las dimensiones variaran con el operador.

El trabajo que requiere del uso de los ojos debe mantenerse dentro

del campo de visión normal. Los ojos dirigen la mayor parte del

trabajo de las manos. Cuando el operador tiene que mirar

frecuentemente hacia una parte determinada, su colocación debe

estar en la posición delantera. Los ojos se usan rara vez en dirección

de una parte por lo tanto estas

izquierda del centro.

116

áreas deben estar a la derecha y a la

La altura del lugar de trabajo debe estar diseñada preferentemente

para permitir trabajar ya sea sentado o parado. El cambio de posición

incrementa la circulación sanguínea y alivia la fatiga muscular.

El área de trabajo debe estar reducida para minimizar el camtnar.

Esto se puede lograr mediante el cambio de localización de material

o equipo o la entrega de materiales mecanizada.

En el lugar de trabajo deben destinarse sitios fijos para cada

herramienta y material, a fin de permitir la mejor secuencia y

eliminar o reducir los therbligs de búsqueda y selección.

Se debe proporcionar la ventilación, temperatura e iluminación

adecuadas.

5.1.1.3 Principios relecionrdos con herramient¡s y equipo

o Herramientas y equipo deben ser colocados de modo que se facilite

su recogimiento y puedan tomarse en la forma apropiada para su uso.

Uso de pedales para emplear las manos en otro trabajo. Se considera

normal el uso de los pies para las funciones de encender-apagar,

abrir-cerrar, etc. Esto aumenta la seguridad cuando las manos no se

usan para accionar manijas.

tt7

Hay que utilizar depósitos alimentadores por gravedad y descarga

por caída; también deben proveerse expulsores, siempre que sea

posible, pafa remover automáticamente las partes acabadas. Así se

reducen los tiempos improductivos al comienzo y al final de una

operación.

Todas las palancas, manivelas, volantes y otros instrumentos de

control se deben operar fácilmente por el trabajador, identificándolos

con colores claves y así minimizar los errores y maximizar la

velocidad.

5.1.1.4 Principios relacionados con el manejo de m¡teriales

o Colocar los materiales en recipientes o charolas con labios, que

faciliten localizar y retener las piezas.

o Utilización de dispositivos como abrazaderas para fijar el material

sobre el cual se está efectuando un trabajo. Algunos mecanismos de

acción rápida se basan en levas, resortes, presión hidráulica,

magnetismo, etc.

5.1.1.4 Principios relecionados con l¡ conservación de tiempo

r El patrón de movimiento que requiere los menores pasos

elementos, usualmente genera el tiempo mas corto.

El trabajo debe desarrollarse mientras la máquina está en marcha y la

máquina debe estar en marcha mientras el trabajo es desarrollado.

ll8

o Dos o mas partes deben ser procesadas al mismo tiempo.

5.1.2 Propósitos de la medición del trabajo. Las técnicas de

medición del trabajo pueden usarse para los siguientes propósitos:

r Evaluación del desempeño del trabajador.

o Esto se hace comparando la producción real durante un periodo, con

la producción estándar determinada por la medición del trabajo.

r Planeación de las necesidades de fuerza de trabajo.

¡ Para cualquier nivel determinado de producción futura, la medición

del trabajo puede usarse para determinar la cantidad de mano de obra

que se requerirá.

o Determinación de la capacidad disponible.

o Para un nivel determinado de disponibilidad de fuerza del trabajo y

equipo, los estándares de la medición del trabajo pueden usarse para

proyectar la capacidad disponible.

r Determinación del precio o costo de un producto.

o En la mayor parte de las organizaciones, la fijación exitosa del

precio de los productos es de gran importancia para la supervivencia

del negocio. A su vez, esta actividad se basa en la medición del

ll9

trabajo siempre que el costo sea la base pafa la fijación del preclo.

Comparación de métodos de trabajo.

Cuando se consideran distintos métodos para realizar una actividad,

la medición del trabajo puede proporcionar la base para la

comparación económica de los métodos.

o Facilitación de la programación de operaciones-

o Uno de los datos necesarios para todos los sistemas de programación,

lo representan las estimaciones de tiempo para las actividades

laborales. Estas estimaciones se derivan de la medición del trabajo.

o Establecimiento de incentivos salariales.

o Con los incentivos salariales, los trabajadores reciben una mayor

remuneración cuando su producción es mayor. La base fundamental

de estos planes de incentivos son los estándares de tiempo.

5.1.3 Estudio de tiempos. Un estudio de tiempos es la técnica

utilizada para determinar lo mas exacto posible y después de un

numero determinado de observaciones el tiempo requerido para realizar

una operación o actividad con un patrón definido de ejecución.

El objetivo principal de la medida del trabajo es mejorar la efectividad

y aumentar la productividad.

t20

A través de un estudio de tiempos se logra determinar lo siguiente:

o Los elementos necesarios para realizar una operación.

e El orden o secuencia correcta en que ocurren los elementos.

o El tiempo necesario para que un operario normal realice el trabajo a

una velocidad normal.

o Registrar el factor de calificación de velocidad con el fin de obtener

los tiempos normales.

5.1.3.1 Velocidad del operario. Es el tiempo que se invierte para

ejecutar una operación con un método definido. La calificación de la

velocidad esta basada en la prontitud y efectividad con que un operario

ejecuta dicha operación.

La calificación de la velocidad evalúa la rata de velocidad y la

habilidad del operario. Un operario puede parecer que está trabajando

a una gran velocidad, pero si producción no está de acuerdo con esta

velocidad- el factor de calificación no debe ser alto.

5.1.3.2 Características de un operario ideal

¡ No hace variaciones en el método aprobado.

r Cada elemento es realizado siempre en la misma forma.

tzl

Flujo parejo de los elementos y desarrollo de ciclos rítmicos.

No tiene vacilación entre ciclos.

Velocidad constante y ráPida.

Alto grado de efectividad.

Experiencia, rápida reacción a lo inesperado

5.1.3.3 Tiempo normal. Es aquel tiempo que se requiere para que un

operario realice una tarea trabajando con una eficiencia del 100 oá, sin

experimentar demoras evitables ni inevitables; pero si un descanso por

posición o fatiga.

De acuerdo con lo anterior y tomando como base el factor de

valoración (FV) para cada elemento, los tiempos cronometrados (Tc) se

convierten en tiempos normales (Tn) mediante la siguiente expresión:

Tn : Tc oA (FV/I00)

5.1.4 Balanceo de línea. El balanceo de línea consiste en dividir las

operaciones de tal manera que todos los puestos de trabajo tengan

exactamente la misma carga de trabajo en términos de tiempo. El

balanceo permitirá entonces aprovechar de mejor manera el recurso

humano con el fin incrementar los niveles de producción y disminuir

los respectivos costos.

5.1.5 Estándares de ingenierb. La determinación de un estándar de

ingeniería para un trabajo constituye la mas conocida de las tareas

122

asignadas a la Ingeniería Industrial.

Quizás lo que le da esa facultad creadora y organizadora al Ingeniero

Industrial cuando estudia un proceso de trabajo es su condición de

agente externo a la labor realizada; su no participación de la rutina de

operación y por tanto su imparcialidad en la forma de realizarla.

Un estándar es una unidad de tiempo dada, establecida para

desempeñar una operación bajo las mejores condiciones existentes de

trabajo y de equipo. Es la base para la medida de la eficiencia de los

resultados obtenidos de una operación en particular.

Un estándar de ingeniería no permite, ni deberá permitir las

ineficiencias debidas a:

r Velocidad de trabajo del operador menor que lo razonable.

o Métodos incorrectos de trabajo.

e Alta frecuencia de descomposturas del equipo.

o Excesivo tiempo de descanso (comida, café, personales, etc.).

o Retrasos debidos a una mala planeación y/o mala administración.

r Incorrecta velocidad de maquina ylo colocación.

o Asignación de operadores que no están capacitados o que no son

adecuados.

o Inicio de labores tarde o paro temprano.

t23

o Pobre servicio de líneas.

5.1.6 Procedimiento del estudio

o Se identificaron los métodos de trabajo incorrectos para la

implantación de mejoras.

o Para cada una de las áreas de envase y empaque de la Planta

Veterinaria se describen los diferentes procesos y se detalla cada una

de las operaciones que se llevan a cabo por producto.

o Se analizó cada operación descomponiéndola en elementos fáciles de

limitar, describir y medir cuantitativamente, buscando siempre la

secuencia lógica y operativa de ellos.

o Para la toma de tiempos se utilizó el método de cronometraje

continuo y el cronometro centesimal. Estos tiempos se registraron

por producto en el formato respectivo tomando un número de l0

observaciones por elemento.

o Valoración de la velocidad del operario, mediante una detallada

observación de la eficiencia con que los operarios ejecutan cada uno

de los elementos de la operación. Esta valoración se consigno en el

formato de tiempos.

o Se determino el tiempo normal en minutos, que es fundamental para

los balanceos de líneas, los cuales se presentan en sus respectivos

formatos.

r24

o Una vez balanceadas las líneas de producción, se procedió

determinar el estándar para cada uno de los productos utilizando

formato correspondiente.

5.1.7 Mejora de métodos de trabajo por proceso. Siendo de suma

importancia para cualquier empresa sea cual sea su proceso, la base de

tiempos en sus distintas operaciones tanto para efectos de producción

como de planeación y control, se propone la corrección de algunos

métodos de trabajo que se realizan inadecuadamente

5.1.7.1 Área de fabricación y envase

5.1.7.1.1 Fabricación. Para este proceso no se realiza corrección

alguna; el operario realiza los movimientos correctamente en los

momentos en que interviene en la fabricación, cuenta con las

condiciones de trabajo adecuadas y las materias primas y elementos de

medición se encuentran dentro de su área de trabajo.

a

el

5.1.7.1.2 Envase

necesario realizar

no

un

estéril. En el cierre de las tapas de Panacur es

solo golpe firme con el martillo y no dos ni tres.

Las tapas y los goteros se deben colocar en charolas con labios, para

facilitar su ubicación y evitar que se dispersen por toda la mesa.

t2s

5.1.7.2 Area de empaque

5.1.7.2.1 Proceso de codificado de etiquetas y plegadizas. Happas.

Para evitar la fatiga y como consecuencia disminuir el ritmo de trabajo

se propuso no trabajar todo el tiempo de pie, sino también utilizar la

silla que tienen disponible a su lado y que permanece todo el tiempo

vacía. Se puede alternar entre estar de pie y estar sentado, para

descansar de la posición durante el funcionamiento de las máquinas sin

utilizar un tiempo solo para el descanso.

Para el marcado de las etiquetas de 250 y 500 ml que por su tamaño se

realíza con pedal, es necesario utilizar la silla pues tiene la altura

adecuada para realizar la operación perfectamente. Los pies no pueden

operar pedales eficientemente mientras el operador esta de pie. En esta

operación es el trabajador quien determina la velocidad al accionar el

pedal y esta puede ser mayor si evita la fatiga que causa el tener una

sola posición.

Las herramientas para la preparación y la tinta se deben ubicar en una

mesa cercana a cada maquina, con el fin de facilitar el acceso a ellas y

evitar que el operario que marca las plegadizas tenga que dirigirse

hacia la otra máquina a alcanzar los implementos que necesita.

5.1.7.2.2 Proceso de empaque m¡nual. Banda Transportadora. Para

este proceso se propusieron e implantaron las siguientes

recomendaciones:

o No retirar el producto de la banda transportadora para realizar una

determinada operación;

colocar, además de que

banda.

pierde tiempo retirando y volviendo

se le da una verdadera utilización a

se

no

126

a

la

Ubicación de la operaria que arma las cajas plegadizas en

de la línea, para realizar la operación y colocarlas en

transportadora listas para recibir los frascos.

el

la

inicio

banda

Ubicación de los frascos o fuelles en charolas con labios al lado

derecho y al lado izquierdo de la posición de la operaria, para que

esta pueda meter dos frascos en sus respectivas plegadizas al mismo

tiempo.

Utilización de bandejas con labios para la ubicación de los elementos

que se introducen en las cajas plegadizas tales como insertos para los

productos de Ciba Geigy, cánulas plásticas para la Hostacilina oL. ybolsas de agua destilada para el Revevet.

usar ambas manos en el cierre de las cajas plegadizas en el caso de

las presentaciones de 10,20,30, 50 y 100 ml, alcanzando con cada

mano una caja y realizando la operación mismo tiempo.

En el empaque de los productos Hostacilina y Revevet, disponer una

bandeja a cada lado de la posición del operario ya sea de cánulas

plásticas o bolsas de agua destilada, con el fin de alcanzar una con

cada mano e introducir ambas en la misma caja plegadiza. Esto

también se puede realizar para lo productos de Ciba Geigy cuando

llevan insertos pequeños y entran fácilmente en la caja.

r27

La operaria se debe sentar en la posición correcta, a una distancia de

3 pulgadas de la mesa. Trabajar deslizado sobre la silla disminuye el

ritmo de trabajo al igual que el desempeño.

Las cajas corrugadas deben ubicarse al lado de la operaria para que

esta no tenga que pararse de la silla a alcanzarlas.

o En el empaque del Panacur Fuelles, la primera operaria solo debe

armar la plegadiza y meter el fuelle, no cerrarla, esta es una

operación para la segunda operaria; tampoco es necesario tener a dos

operarias para pegar la cinta autoadhesiva, esto lo puede hacer una

sola.

5.1.7.2.3 Proceso de etiquetado manuel. Máquina manual. Colocar la

etiqueta a los frascos de 250 y 500 ml. utilizando la maquina

etiquetadora manual, debido a que esta posee dispositivos de fijación

que hacen más eficiente la operación, evitando que el operario tenga

que realizar esta actividad manualmente. Entre más se use la maquina,

mas experiencia va a adquirir la operaria en su manejo y no se le van a

presentar problemas. La no utilización de esta máquina no solo

representa altos tiempos de producción sino también la subutilización

de un recurso.

La operaria que acciona el pedal debe estar sentada para aumentar la

eficiencia, y cuando retire el frasco con etiqueta de los rodillos solo

debe hacerle presión con los dedos y no limpiarlo pues esta es lafunción de la otra operaria; dos limpiezas no son necesarias.

r28

Para el proceso de empaque la etiquetadora manual debe ubicarse al

inicio de una mesa donde se ubicaran las operarias que se encargan de

la limpieza de frascos y del empaque de los mismos en corrugadas. Las

plegadizas no requieren ser armadas previamente, esto lo puede hacer

la operaria encargada del empaque final por lo que cuenta con el

tiempo necesario para ello sin presentarse acumulación de frascos en

su puesto de trabajo.

5.1.7.2.4 Proceso de etiquetado automático. Etiquetadora automática

Strunck. La altura del lugar de trabajo esta diseñado para permitir

trabajar sentado o de pie. Estar todo el tiempo en una sola posición, en

este caso de pie aumenta la fatiga muscular; además el conducto por

donde entran los frascos, el canal de las etiquetas, el conducto del

pegante y el botón de encendido están dentro del área normal, y

trabajar sentado no le ocasiona ningún esfuerzo.

La inspección de los frascos para verificar que la etiqueta quede bien

colocada es función de la persona que los recibe y los deposita en

canastas; no de la operaria que surte los frascos y las etiquetas, porque

mientras esta realiza la labor de inspección, el canal alimentador de

frascos se desocupa y tiene que parar la máquina mientras lo abastece.

5.1.7.2.5 Proceso de empaque automático. Encartonadora Bosch.

Para este proceso también la operaria puede alternar entre estar sentada

y estar de pie. La altura del asiento le permite divisar la entrada de los

frascos a los canales de la banda, la entrada de los frascos a la

plegadiza y la alimentación de las mismas; así que no es necesario

129

permanecer todo el tiempo de pie.

5.1.8 Descripción de operaciones. Para llevar a cabo este

procedimiento se denominara grupo estériles a todos los productos que

se envasan en el área estéril, especificando cuales pertenecen a la línea

Hoechst y cuales a Ciba Geigy. La clasificación de estas líneas también

es valida para el área de empaque.

Grupo estériles

Línea Hoechst

Berenil Sol. Vet. 20 ml.

Biocalan por 50, 100 y 250 ml.

Borgal por 100 ml.

Glumafor por 500 ml.

Hostacilina Oleosa por 10 ml.

Iliren por l0 ml.

Lasix por 20 ml.

Novalgina por 20 y 50 ml.

Orastina por 10 ml.

Pregazol por 50 ml.

Tonofosfan por 50, 100 y 250 ml.

Uvomicina por 50, 100, 250 y 500 ml.

Línea Ciba Geigy

Belamyl por 10 ml, 30, 50 y 100 ml.

lllrrsid¡d Autónoma ¿e Octld¡nh

SECCION BIBLIOTECA

130

Ganaplus por 30 y 50 ml.

Ganaseg I gr.

Levagan por 100, 250 y 500 ml.

Soladec por 50, 100 y 250 ml.

Steclin por 50 y 250 ml.

Fasinex por 500 ml.

Ruminex por 500 ml.

Vetalog por l0 ml.

Revevet 2: I

La descripción de los diferentes procesos realizados en la planta

veterinaria se muestra en los formatos respectivos en el Anexo A.

5.1.9 Registro de tiempos y balanceos de línee. Para el tamaño de lamuestra se tomó inicialmente diez datos para cada elemento, cuya

variación del tiempo debe estar dentro del margen requerido; nivel de

confianza del 95 % . Para verificar lo anterior se utiliza la siguiente

formula:

N - t(40{(nI*'-1l*¡t))/ Ixl2 donde:

N : número de datos necesarios para obtener un nivel de confianza del

9s%

n : número de datos tomados

x = tiempos tomados

147

si N < n la dispersión de los datos es pequeña, por lo tanto con el

valor de N es suficiente para obtener el nivel de confianza deseado

si N < n la dispersión está fuera del límite de confianza y por lotanto se debe tomar un número de datos equivalentes al valor de N ose hace necesario revisar la información

o Por cada elemento es necesario aplicar N

El registro de los tiempos observados,

normales por producto, al igual que

determinar si el número de operarios

realización de cada operación, se

correspondientes. (Anexo B).

las velocidades y los tiempos

los balanceos de línea para

son los necesarios para la

presentan en los formatos

5.1.10 Obtención de estándares. Teniendo como base los estudios de

tiempos y balanceos de líneas anteriores, se procede a obtener los

estándares para cada uno de los procesos que se realizan en las áreas

de envase y empaque de la Planta veterinaria. (Anexo c). se presenta

un resumen de estos estándares en las tablas 17,lg y 19.

En cuanto al proceso de fabricación se puede decir que todos losproductos veterinarios tanto de la línea Hoechst como de la línea CibaGeigy, poseen un estándar muy bien establecido y que esta sujeto a losmaster de fabricación que envía casa matriz. Este tiene unos pasos que

se deben ejecutar en tiempos determinados llevándose un total de ochohoras por cada producto. Es decir se fabrica un producto por día. Solose requiere de un operario, quien por tiempos específicos agrega

148

materias primas, realiza agitaciones, toma muestras, etc.

Vale la pena aclarar que los master de fabricación se manejan con

mucha reserva, por lo que especifica paso a paso la elaboración de un

producto determinado, con todas sus materias primas, temperaturas,

equipo, muestras a realizar, etc.

5.2 POLITICAS DE MOTIVACION

La participación de los empleados es un requisito previo para la

eliminación de muchos problemas existentes en la planta, entre ellos

los desperdicios, la baja velocidad de trabajo, los tiempos inactivos, los

métodos inadecuados de operación, entre otros. Cada miembro de la

organización, desde el personal de la planta hasta la dirección, deben

de tener una misión por cumplir en la eliminación de todos esos

problemas.

La única manera de resolver los problemas que surgen en un sistema de

producción desde los más pequeños hasta los más grandes es

asegurando la participación cabal de todos los empleados. Para esto se

hace necesario proporcionar al empleado ciertos beneficios que lomotiven a sentirse parte fundamental de la empresa. Así como :

5.2.1 Programa de Capacitacién. La capacitación y desarrollo

personal se concibe en forma general como un intento

perfeccionamiento de los conocimientos, las capacidades y

actitudes de aquellos a quienes se dirige.

de

de

las

Tabla 17. Resumen estárdares envase estéril

Número de operarios

PRODUCTO Und. prom.lhr. Hrs. lfnea x Hrs.1.0O0 estandar

millar

BERENIL 20 ML

BIOCATAN 50 ML

BIOCALAN lOO ML

BIOCAI.AN 250 ML

BORGAL 1OO ML

GLUMAFOR 5OO ML

HOSTACILINA 1O ML

ILIREN 1O ML

I.ASIX 20 ML

NOVALGINA 20 ML

NOVALGINA 50 ML

ORAST]NA 10 ML

PREGAZOL 50 ML

REVEVET 2:1 30 ML

TONOFOSFAN 50 ML

TONOFOSFAN lOO ML

TONOFOSFAN 250 ML

UVOM]CINA 50 ML

UVOMICINA 1OO ML

UVOMICINA 250 ML

UVOMICINA 5OO ML

BEI-AMYL 10 ML

BEIáMYL 30 ML

BELAMYL 50 ML

BELAMYL 1OO ML

GANAPLUS 30 ML

GANAPLUS 50 ML

1.425

1.141

848

577

846

285

1.618

1.618

1.412

1.412

1.141

1.618

1.141

1.332

1.141

856

s29

1.111

856

558

282

1.618

1.317

1.128

846

1.332

1.154

0,70

0,8E

1,18

1,73

1 ,18

3,50

0,62

0,62

0,71

0,71

0,88

0,62

0,88

0,75

0,E8

1,16

1,89

0,88

0,17

0,79

3,54

0,82

0,76

0,89

1,18

0,75

0,87

4,21

5,m

7,09

10,40

7,09

21,03

3,71

3,71

4,25

4,25

5,26

3,71

5,26

4,50

5,26

6,93

11,U

5,26

7,01

10,75

21,27

3,71

4,55

5,32

7,09

4,50

5,20

Tabla 17. Resumen estándares envase estéril

PRODUCTO Und. prom.lhr. Hrs. llnea xt.000

Hrs.estandar

millar

GANASEG 1 GR.

LEVAGAN 1OO ML

LEVAGAN 250 ML

LEVAGAN 5OO ML

SO¡.ADEC 50 ML

SOI.ADEC lOO ML

SOLADEC 250 ML

STECLIN 250 ML

VETALOG 1O ML

1.428

856

565

285

1.141

846

505

558

558

0,70

1,17

1,77

3,50

0,88

1,18

1,98

0,63

4,20

7,01

10,63

21,03

5,26

7,09

11,87

3,79

0,79 10,75

Fuente: Estudio de tiempos

Tabla 18. Resumen estándares envase no estéril

]r[rimero de 2

PRODUCTO Und. prom./hr. Hrs.1.000

x Hrs.estandar

millar

PANACUR FUELLES

PAMCUR 1OO ML

PANACUR 5OO ML

PANACUR IOOO ML

1.050

651

199

101

0,99 1,99

1,54 3,07

5,03 10,05

9,95 19,89

Fuente: Estudio de tiempos

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154

La capacitación se considera como un conjunto de elementos que

trabajan en forma integrada e interdependientemente con el objetivo

general de mejorar la participación del personal en los procesos que

permiten realizar las metas de la empresa y su desarrollo integral como

persona.

Se une teoría y practica por medio de la técnica encaminadas

producir en el empleado modificaciones en el campo de la acción

control de movimientos físicos ).

Antes de realizar cualquier acción de capacitación, es importante que

el empleado se sienta identificado con ella, que los cambios los perciba

como una necesidad propia , aceptada libremente.

La capacitación implica enseñar a los empleados las destrezas y el

comportamiento que necesitan para cumplir bien sus tareas.

a

(

Se hace indispensable para la

aplicación de una capacitación

desarrollar habilidades nuevas

en el desempeño.

mejora de los métodos de trabajo la

correctiva la cual tiene por objeto no

sino corregir las deficiencias actuales

Para evitar la pérdida repentina de los métodos de operación, la

empresa deberá convertir la capacitación y la instrucción en parte

rutinaria de todos los cargos. Para esto es necesario colocar en un

lugar visible los diagramas e instrucciones sobre los nuevos métodos y

los mejorados.

155

lasLos distintos operarios deberán

diferentes máquinas para cubrir en

capacitarse en el manejo de

ciertos casos el ausentismo.

En cuanto a los tiempos de preparación de las máquinas, estos se

pueden disminuir si se capacitan a las operarias para realizar los

cambios y solo recurrir al mecánico si existe algún daño ; así se

disminuye el tiempo de inactividad que se genera mientras se espera al

mecánico.

5.2.2 Incentivos saleri¡les. Los altos tiempos de producción se deben

a diversos factores ; la capacidad de algunas máquinas, la falta de

automatizaciín y también la falta de motivación del personal.

Una forma de motivar al personal es mediante la aplicación de un

sistema de incentivos, que a su vez beneficia a la empresa. Los

incentivos monetarios, es decir, la oportunidad para el empleado de

obtener remuneración adicional mediante un aumento de productividad

puede combinarse con el pago por tiempo estándar.

El sistema de incentivos en general persigue los siguientes propósitos :

- Para la empresa.

o Mejor utilización de los recursos.

o Mejoramiento del

ingresos se dan en

espíritu de trabajo de los empleados, ya que los

proporción al esfuerzo individual.

156

o Aumento del volumen de producción y así los gastos generales se

distribuyen entre mayor número de unidades producidas,

reduciéndose en consecuencia el costo de estas.

e Al estimular al trabajador a que desarrolle su esfuerzo normal en el

trabajo, se disminuye lo que se conoce como "el desempeño oculto"

es decir, el aprovechamiento incompleto de las posibilidades

normales de eficiencia del trabajador.

- Para el trabajador.

o La oportunidad de controlar al menos parcialmente el nivel de

ingresos por propia iniciativa.

r Mayores ingresos en proporción al ingreso individual

o La satisfacción del reconocimiento y apreciación del esfuerzo propio

con que se contribuyó.

r Las remuneraciones de los trabajadores son mayores con lo que su

nivel de vida será mejor.

o Mayor estabilidad de los trabajadores en la empresa y mejores

relaciones con ella.

o Crece el sentido de pertenencia y la aptitud positiva hacia el trabajo.

157

Para que un sistema de incentivos pueda aplicarse con éxito, es

indispensable lo siguiente :

Que los procesos y operaciones hayan sido mejorados hasta acercarse

lo más que sea posible al tiempo teóricamente normal, por medio de

estudios de movimientos , pues de lo contrario subirían después las

eficiencias y los salarios en forma desproporcionada.

Que los trabajos a los que van a aplicarse hayan sido previamente

estandarizados, definidos y medidos, de preferencia a base de

estudios de tiempos.

Que el plan se dé a conocer previamente a los supervisores y a los

trabajadores.

Que el sistema sea tan sencillo en su aplicación, que cualquier

trabajador pueda calcular el salario que le corresponde. De locontrario pueden surgir sospechas sobre la buena fe de la empreSa y,

con ello. inconformidad.

Que se provea algún sistema para estimular el trabajo en aquellos

puestos en los que el incentivo sea imposible de aplicar.

o Que exista un adecuado sistema de control de calidad.

o Que se establezca un procedimiento claro, sencillo y rápido para

158

recibir las quejas que surgirán al principio.

o Que existan buenas relaciones entre la empresa y sus trabajadores.

Los incentivos pueden aplicarse en dos formas fundamentales :

individualmente a cada trabajador, o por grupos. Este último puede

tratarse de incentivos por sección, por departamento, o por larealización de toda la empresa. Los incentivos de grupo tienen las

siguientes ventajas :

o Cada trabajador vigila, estimula y casi obliga a los demás de su

grupo, a aumentar su eficiencia y a coordinarse mejor, ya que de

nada le serviría aumentar su rendimiento personal, si los demás no lo

hacen bien.

o Cada trabajador ayuda a entrenar a los demás.

Todos los trabajadores

producción, aun haciendo

procuran lograr la mayor fluidez en

labores que no son directamente suyas.

la

Evita sospechas de favoritismo.

Estimula la formación y afianzamiento de los grupos de trabajo.

El incentivo de grupo tiene como desventajas las siguientes :

r No se ve siempre con claridad la relación directa entre el esfuerzo

que se ha puesto y el resultado económico que se obtiene, porque

159

este no depende solo del trabajo propio.

. Cuando algún trabajador, después de haber puesto esfuerzo e interés,

no logra lo que esperaba, se desanima, y aun a veces queda dañada

su actitud frente a la empresa

o Fácilmente puede originar disgustos y conflictos entre los mrsmos

compañeros de operación.

¡ Sólo sirve para trabajos muy estandarizados, en secciones reducidas,

y siempre que los trabajos tengan una muy estrecha relación entre sí,

que se refleje en la obtención de un mismo producto.

En la Tabla 20 se presenta un plan de incentivos tomando como

ejemplo uno de los productos de la Planta Veterinaria.

Datos : Salario mensual normal, $ 200.000 (240 horas) ; tarifa normal

por hora, $ 833; la tarifa de premio por hora es la tarifa base más el

porcentaje de tiempo ahorrado; ingresos, tiempo tomado a la tarifa por

hora más premio.

5.2.3 Sistema de iniciativas. También conocido como plan de

sugerencias tiene como finalidad el progreso material de la empresa,

basándose en obtener ideas de los trabajadores.

Este sistema hace que la moral de los trabajadores aumente como

consecuencia de ser aceptadas sus ideas o sugerencias. Para que el

Unircrsidad Autónoma rtc OccidtlillsEcctoN ErBLr0fr.cA

G'

o

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c)oE(l)ۃclAo(\lGI

€6lF

l6l

sistema funcione con efectividad, hay que demostrar a los empleados

que las sugerencias que proponen se tomen en cuenta. Es igualmente

necesario llevar a la práctica con rapidez las sugerencias aceptadas al

igual que recompensar el esfuerzo del trabajador.

El operario por conocer tan a fondo su trabajo y por realizarlo tan

continuamente, tiene tiempo para encontrar un sistema mejor de

ejecutarlo.

El sistema de iniciativas se puede realizar en la planta mediante la

ubicación en el primero, segundo y tercer piso de buzones destinados a

recoger las sugerencias de los trabajadores. Estos buzones deberán ser

muy atractivos. Deberán tener un color llamativo para que los operarios

que trabajen en sus inmediaciones no los pasen desapercibidos. Es

condición imprescindible el que los buzones estén continuamente

atendidos y en ningún momento den la sensación, por acumulación de

polvo y suciedad, que la dirección de la empresa se ha olvidado de

ellos. Si estos buzones se encuentran continuamente atendidos, los

trabajadores estarán motivados psicológicamente

sugerencias son tenidas en cuenta.

También es necesario para que el sistema de iniciativas triunfe,

realizar continuamente una labor publicitaria en el seno de la empresa ,

con el fin de motivar al trabajador, hacerle proponer sugerencias, darle

el empujón necesario para que venza su resistencia interior a

manifestar sus ideas por miedo, falta de confianza en si mismo o

cualquier otro motivo.

a que sus

162

El sistema de iniciativas puede ser llevado a cabo en la empresa por el

departamento de Recursos humanos, la oficina de ingeniería industrial

o por la misma gerencia. Lo importante no es realmente el

departamento que ponga en marcha este sistema de sugerencias, sino la

forma de llevarlo a cabo.

Para institucionalizar el sistema de iniciativas en la empresa será

conveniente formar una junta de premios, formada por vocales,

administrador y presidente. Se deberá procurar que el presidente sea un

alto directivo. La junta procurará entregar los premios en una

ceremonia, dando sobrada importancia al acto.

El departamento que se ocupe de este sistema de iniciativas, hará el

uso exacto de unas excelentes relaciones humanas, ya que habrá de

manejar las sugerencias, rechazando la mayoría de ellas con mucho

tacto, con el fin de no crear una frustración en el trabajador, sino

animándole para que siga pensando en algo mejor.

5.3 CONTROL DE PERSONAL

En la actualidad el control efectuado en la empresa es escaso por no

tener un seguimiento del ritmo de trabajo de las operarias, los tiempos

de inactividad y la productividad. Por esta razón se deben seguir los

siguientes pasos básicos para obtener un control adecuado.

o Señalar niveles de cumplimiento. Establecer niveles aceptables de

producción de acuerdo a los estándares de ingeniería previamente

establecidos. Esto se convierte en una exigencia para los empleados

al tener que cumplir con

tamaño de lote o por

producción que se basa en

163

determinado trabajo ya sea por hora, por

turno, teniendo como base el plan de

las necesidades de la demanda.

o Supervisar el desempeño a intervalos regulares

5.4 CONTROL DE LOS PROCESOS DE PRODUCCION

Debido a la no existencia de métodos de control eficaces para llevar un

registro de los niveles de producción en cada proceso, que permita

realizar un seguimiento al cumplimiento de las tareas asignadas a los

operarios, para una posterior evaluación y toma de decisiones con el

fin de garantizar el mejoramiento continuo, se puede diseñar un

formato de control para ser diligenciado por el supervisor a través de

rondas periódicas o a final de turno en las respectivas áreas de

producción. (Anexo D y E)

Una buena manera de controlar la producción por hora en las bandas

transportadoras es colocando un censor en el extremo por donde sale el

producto terminado y un contador registraría el número de frascos que

pasan por dicho censor, lo cual facilitaría el control de la producción.

5.5 MEJORA PRocEso DE FILTRACION. Area de febriceción v

envase

5.5.1Obj etivos

¡ Garantizar una presión constante durante el envase para evitar

rupturas de mangueras por sobrepresión

producto.

l&

por ende derrame de

o Disminuir el tiempo de filtración por una maYor eficiencia del filtro.

o Evitar la vaciada del

tanto el transporte de

producto del reactor al cilindro mediador y por

este hacia la pared del área estéril.

o Evitar la esterilización del cilindro mediador durante 6 horas,

ocupando los hornos que carecen de capacidad para los frascos.

5.5.2 Procedimiento El proyecto consiste en pasar el producto

almacenado en el tanque A través de una bomba de diafragma que como

su nombre lo indica está compuesta por unos diafragmas que producen

contracciones por la presión del aire suministrada por una válvula

neumática generando un vacío, el cual causa un desplazamiento del

fluido en un sólo sentido hacia unas tuberías metálicas de acero

inoxidable y acopladas mediante abrazaderas de cierre rápido fáciles de

montar. Esta tubería llega a un filtro prensa que consta de unas 20

placas con una tela filtrante de una porosidad definida

aproximadamente entre 0.22 y I micras. Para pasar al área estéril se

hace un acople en tubería doble de acero inoxidable, cuya tubería

interior se puede retirar para la sanetización . Dentro del área estéril se

encuentra un filtro final de 0.22 micras por donde pasa el producto

hacía el tanque B.

Para la sanetización de las tuberías se utiliza el autoclave

funciona con vapor ; pero antes del desarme de las tuberías

el

se

cual

hace

165

pasar agua a través del sistema,la cual llega al desagüe a través de una

tubería adicional ; esto con el fin de limpiarlas.(Anexo F)

5.5.3 Requerimientos

5.5.3.1 Humanos : Para el montaje del proyecto se requiere de un

contratista mecánico y un ayudante.

5.5.3.2 Materiales :

o Bomba de diafragma de acero inoxidable 1.5 pulgadas y 32 galones

por minuto.

o Tubería de acero inoxidable tipo 316 L con acoples ferrulados

soldados con argón y todos los elementos de unión como abrazaderas

v codos.

e Filtro prensa de 20 placas, con tela filtrante de porosidad entre 0.22

y I micras.

o Filtros de 0.22 micras.

5.5.4 costo: El proyecto tiene un costo total de 10.000.000; La

bomba de diafragma tiene un costo de $ 6.000.000 y las tuberías de

acero inoxidable tienen un costo de $ 4.000.000. El filtro prensa y los

filtros finales los posee la empresa.

t6

5.5.5 Beneficio :

o Se disminuye el tiempo de filtración en un 87 % ya que la bomba

produce una presión constante que no satura el filtro y así el

producto pasa rápidamente. En la Tabla 21 se muestra la reducción

del tiempo que proporciona el proyecto.

r Se elimina la vaciada del producto del tanque al cilindro mediador y

por tanto el transporte de este hacia el área estéril.

. Se elimina la esterilización del cilindro mediador en los hornos.

o Se elimina el riesgo de las rupturas de manguera y derrame de

producto por la sobrepresión que generaba el nitrógeno.

5.6 OPTIMIZACTÓ¡I DEL ÁNN¡. DE FABRICACIÓN

5.6.1 Objetivos :

o Utilizar al máximo los recursos disponibles en la planta.

r Fabricar dos productos diarios para aumentar la productividad.

o Garantizar la continuidad en la línea de llenado cuando esta se

automatice.

5.6.2 Procedimiento : La mejora consiste en dividir el área de

fabricación en dos. El área de fabricación actual es de 124.69 m2 v en

r67

ella sólo se puede fabricar un producto diario porque se debe evitar la

contaminación cruzada y la confusión de materias primas ; sólo

dividiendo el área en dos se podrían fabricar dos productos diarios. El

área I quedaría de 66.6 m2 y el área 2 de 61.79 m2. Estarían separadas

por una pared que permite la visualización a través de una ventana ;

cada área tiene su propia puerta de acceso por donde entrarían los

materiales correspondientes que llegan por el ascensor ubicado sobre el

pasillo. (Anexo G)

La pared divisoria debe tener pintura époxica, deben ser redondeadas y

lisa para facilitar la limpieza.

Es necesario realizar acometidas de agua, vapor y electricidad para la

nueva área.

5.6.3 Requerimientos

. I Contratista de obras civiles con sus respectivos trabajadores para

el levantamiento de la pared, repello, pintura y pulida.

o I Contratista eléctrico con sus colaboradores para las instalaciones

eléctricas.

e I Contratista mecánico con sus colaboradores para realizar las

acometidas de vapor y agua.

. I interventor de la empresa Hoechst Colombiana para garantízar el

cumplimiento de las especificaciones y calidad requeridas.

168

5.6.4 Costo: El costo total del proyecto es de $ 5.000.000.

5.6.5 Beneficios :

o Se incrementa la capacidad del proceso y por tanto la productividad.

En la Tabla 22 se muestra las capacidad real del proceso de

filtración, haciendo un producto diario en cada uno.

r Se garantiza la continuidad del proceso de envase cuando este se

automatice.

o Se aprovechan al máximo los recursos de la empresa.

5.7 MEJORA DEL PROCESO DE ESTERILIZACIÓN

5.7.1 Objetivos :

o Aumentar la capacidad del proceso.

o Evitar la acumulación de frascos en espera del proceso.

5.7.2 Procedimiento: La mejora a corto plazo consiste en utilizar un

horno que se encuentra dentro de los activos fijos de la empresa y que

ahora está disponible por el cierre reciente de la planta donde se

utilizaba. Sólo hay que retirarlo de la pared y trasladarlo a la planta

veterinaria que se encuentra diagonal. En el área de fabricación se

retira de la pared el que está dañado y se empotra el otro.

Tabla 2l . Duración proyecto de filtración según propuesta

TIPO DE

PRODUCTO

TIEMPO

ACTUAL (HR)

REDUCCION

87 yo

(HR)

DURACION

SEGUN

PROYECTO (HR)

ACUOSOS. Lasix,

Orastina, Belamyl,

Iliren, Tonofosfan.

OLEOSOS. Borgal,

Hostacilina, Berenil

Biocalan, Ganaplus,

Uvomicina.

3.48

6.96

0.s2

1.04

Fuente: Ensayos autora

Tabla 22. capacidad real proceso de fabricaión según propuesta.

CAPACIDAI)aREA I (1000 LT)

180.000 LT

CAP,{CIDAD

AREA 2 (s00 LT)

90.000 LT

DIAS LABORADOS TL. LT.

AÑO

270.000

AREA

180

Fuente: Autora

uffi; t'1,'iñriicrr;l,,isJSECCICN ti¡g,i¿0 | i:LA I

t70

5.7.3 Requerimientos. Un horno de esterilización y Dos mecántcos

5.7.4 Costo S 2.000.000 incluido traslado y montaje electromecánico

5.7.5 Beneficio:

o Se eliminan los frascos en espera del proceso.

r Se aumenta la capacidad del proceso. En la Tabla 23 se relaciona la

capacidad de este horno para cada una de las presentaciones.

r El costo de la inversión es bajo.

5.8 AUTOMATIZACIÓN DE LA T,ÍNUA DE ENVASE

5.8.f Objetivos :

o Aumentar la capacidad de la línea de llenado.

o Disminuir el número de personas.

r Disminuir los reprocesos de frascos mal grafados.

o Aumentar la calidad del producto.

o Disminuir los tiempos de producción al eliminar los trabajos

manuales y aumentar el número de unidades por minuto.

5.8.2 Procedimiento : Este proyecto también a corto plazo propone

utilizar una máquina llenadora de polvos existente en la planta recién

l7l

cerrada y que se encuentra entre los activos fijos de la empresa. Esta

máquina aunque no es muy moderna permite realizar mediante unas

adecuaciones un proceso de llenado, taponado y grafado en línea,

eliminando los trabajos manuales y el transporte de frascos desde el

proceso de taponado hasta el grafado. Este último proceso proporciona

más calidad y menos reprocesos de frascos mal grafados, además de

que no quiebra los frascos. Para todo el proceso se requieren tres

operarias, una que surte frascos, otra que surte tapones y agrafes y otra

que recibe los frascos ya grafados.

Las adecuaciones consisten en colocar una estrella giratoria para que

pasen los frascos al llenado, nitrogenación, taponado y grafado;

cambiar la araña que coloca los tapones por un canal para que bajen

por gravedad y así evitar que la araña los retenga.

Entonces así la línea estaría compuesta por una surtidora de frascos

giratoria de donde pasan los frascos a una estrella giratoria donde se

llenan con dos dosificadores que funcionan con bombas de inyección,

luego dos agujas se encargan de nitrogenar el producto; los tapones

bajan a presión y se depositan en el frasco, posteriormente un pistón

los introduce en é1. Por último la máquina coloca el agrafe.

Esta línea no se puede adecuar para los frascos de 250 y 500 ml, así

que estos envases se tendrían que hacer como se hacen actualmente

pero se podría utilizar la máquina grafadora Alcoa existente en laplanta cerrada, también activo fijo de la empresa. Con la utilización de

esta máquina se disminuye el reproceso de frascos y la quebrada de

estos.

r72

5.8.3 Requerimientos. Una máquina llenadora y dos mecánicos.

5.8.4 Costo. El material que se requiere para hacer las adecuaciones se

encuentra disponible en la empresa entre la chatarra. En el taller

central se puede realizar el maquinado. Se requiere comprar una

platina de aluminio que tiene un costo de $ 30.000.e invertir en el

montaje con un costo de $ 1.000.000

5.8.5 Beneficios:

. Se aumenta la capacidad de la línea de envase, reduciendo el número

de horas extras.

r Se disminuye el número de operarios de 6 a 3.

o Se disminuyen los tiempos de producción. En la Tabla 24 se presenta

las unidades por minuto que se pueden obtener con esta máquina

para cada presentación.

5.9 DISMINUCIÓN TIEMPOS DE FABRICACIÓN

5.9.1 Propuesta. Aumentar los tamaños de lote, para aquellos

productos en los cuales se ha incrementado considerablemente la

producción como son:

r Tonofosfan

t73

o Berenil

o Novalgina

. Panacur

r Orastina

5.9.2 Situación actual. Se ha presentado un aumento del 26.5 o/o en la

producción, debido a que la planta empieza a producir para el pacto

andino.

5.9.3 Requerlmientos. Para llevar a cabo la propuesta es necesario:

o Verificar la capacidad teórica de los reactores.

o Verificar la homogeneidad de la mezcla.

o Que el producto mantenga las especificaciones, que equivale a que

sus principios activos y excipientes permanezcan en las mismas

proporciones.

r Capacidad de agitación.

r Realizar un estudio de estabilidades, que debe arrojar el mismo

resultado que el del tamaño del lote anterior. ( Estudio de estabilidad

acelerada por 3 meses ).

o Aumentar la capacidad de la línea de envase actual teniendo en

Tabla 23. Capacidad proceso esterilización propuesto.

FRASCO POR No.CAJAS CAPACIDAD CAPACIDAD(ML) METÁLICAS CAJA HORNO

l0

20

30

50

100

250

s00

32

32

32

32

28

28

28

326

320

22s

80

80

30

l8

r0.432

10.240

7.200

2.560

2.240

840

540

Fuente: Ensayos autora.

Tabla 24. Unidades por minuto línea envase propuesta.

FRASCO POR (ML)

l020

30

50

100

250

s00

UNIDADES POR MINUTO

40

35

34

32

30

l0

6

Fuente: Ensayos autora

t75

cuenta la propuesta anterior o bien invirtiendo en una máquina

moderna, con el fin de poder envasar todo lo que se fabrica en el día.

5.9.4 Recursos disponibles. Para realizar la propuesta se cuenta con:

o Reactores de 500 v 1000 Litros.

o Agitadores para mezclas de 500 y 1000 Litros.

5.9.5 Costo. Por ya contar con equipos no se requiere inversión.

5.9.6 Beneficios:

o Se reducirían los tiempos de fabricación. Ej.: Actualmente el tiempo

de fabricación para un lote de 500 litros es de 8 horas por lote y con

el aumento de tamaño seria de 8 horas para un lote de 1000 litros, lo

que equivale a un ahorro de 8 horas.

o Aumento de la producción.

r Disminución de los tiempos y costos de los análisis de Garantía de

Calidad como son:

- Análisis de pirógenos

- Análisis fisicoquímicos.

- Análisis microbiológicos.

6. EVALUACION BENEFICIO/COSTO

En este capitulo se hace referencia a los beneficios cuantitativos, ya

que los cualitativos se enunciaron en el capitulo anterior Luego se

determina la relación entre los beneficios de las propuestas y sus

costos.

6.1 BENEFICIOS

La cuantificación de los beneficios se realiza para cada una de las

propuestas así:

Disminución de los tiempos de filtración. La tabla 25 muestra

ahorro en horas al año equivalente al 87 % del tiempo actual con

implementación del proyecto

Optimización del área de fabricación. La tabla 26 relaciona

capacidad de las áreas de fabricación propuestas representando

ahorro de 8 horas, ya que actualmente se hace un solo producto

ese mismo tiempo y con la propuesta se harían 2 productos.

Mejora del proceso de esterilización. La tabla 27 muestra lacapacidad actual del proceso y la capacidad con la propuesta,

permitiendo la esterilización de más frascos en las mismas l0 horas

que se lleva actualmente.

el

la

la

un

en

r77

Automatización de la linea de envase. La tabla 28 muestra las

unidades por hora de la línea actual y las unidades por hora de la

línea propuesta, presentándose un incremento en la capacidad, que

aunque no alcanza a satísfacer toda la demanda reduce el número de

personas a la mitad.

Disminución de tiempos de fabricación. La tabla 29 detalla el tamaño

del lote actual, el tamaño del lote propuesto y el ahorro en lotes;

representando un ahorro en horas de producción y en análisis de

calidad.

6.2 RELACION BENEFICIO / COSTO

Esta relación se presenta

sumatoria de los beneficios

relación tBitc> I

tabla 30 en la cual se presenta

los costos para llegar a establecer

en layde

la

la

Relación beneficio costo : 10.62

6.3 EVALUACIÓN FINANCIERA

La Tabla 31 muestra el Flujo de caja Beneficio-Costo con el cual se

determina el Valor Presente Neto (VPN) y la Tasa Interna de Retorno

(TIR) en la Tabla 32. El VPN es superior a cero lo que indica que el

proyecto es factible y su TIR es del 7l%.

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Tabla 30. Relación beneficio costo

PROPUESTA BENEF TCTOS ($) COSTO

(eño) INVERSION

Disminución tiempos de filtración

Optimización área de fabricación

Mejora proceso de esterilización

Automatización línea de envase

Disminución tiempos de fabricación

Total

t0.472.155

36.1 10.880

36.000.000

18.000.000

90.998.000

191 .581 .035

10.000.000

s.000.000

2.000.000

r.030.000

0

18.030.000

Fuente: Proyectos propuestos

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7. CONCLUSIONES

A través del diagnóstico de la situación actual se identificaron una

serie de problemas que se resumen en la falta de estándares de

ingeniería, ausencia de políticas de motivación, métodos

inadecuados de trabajo, subutilización de recursos y deficiencia en

la supervisión y control de la producción.

Para optimizar las líneas de fabricación, envase y empaque de laplanta veterinaria se realizí un estudio de movimientos y tiempos

que condujo a unos estándares que permitirán la disminución de los

tiempos de producción y un mejor control de la productividad.

Además se realizaron propuestas para disminuir los tiempos de

filtración, los tiempos de fabricación, optimizar el área de

fabricación y aumentar la capacidad de los recursos cuellos de

botella como son los procesos de esterilización y envase. En cuanto

al manejo de personal gran problema de la empresa se plantean unas

políticas de motivación que incluyen planes de capacitación,

incentivos e iniciativas.

La obtención de estándares permite detectar inconsistencias y

errores en el método de trabajo, se constituyen en el punto de partida

para cualquier análisis posterior y sin ellos es prácticamente

imposible cualquier mejora, cambio o innovación en el proceso

productivo.

187

Es evidente la gran influencia del factor hombre en los tiempos de

producción, tiempos de preparación y desperdicios; para lo cual en

este proyecto se sugiere la aplicación de ciertas políticas de

motivación que contribuyen a que los operarios desarrollen una

actitud positiva hacia la empresa desempeñándose de la mejor

manera, garantizando así la estabilidad y crecimiento tanto de ellos

como de la compañía.

Con el establecimiento de estándares de ingeniería se reducen los

costos al tener que reportar en las rutas de producción un menor

tiempo y un menor número de personas.

Mediante la tormenta de ideas realizada por el personal

administrativo y operativo de la empresa se hizo posible identificar

los problemas primordiales de las áreas, los cuales se priorizaron a

través de una encuesta en la que ellos designaban un puntaje a cada

uno de los problemas de acuerdo a su importancia y trascendencia.

Esto se llevo a un diagrama de pareto con el que se identificaron los

pocos vitales y los muchos triviales. Son estos pocos vitales los que

se llevan el diagrama causa efecto para detectar sus causas y

consecuencias. Posteriormente se realizaron las acciones correctivas.

Al establecer la comparación de la demanda con la capacidad de los

procesos se logró detectar la existencia de dos cuellos de botella

como son el proceso de esterilización y envase para las

presentaciones de l0 y 20 ml.

188

La capacidad del proceso de esterilización se puede aumentar para

lograr satisfacer la demanda totalmente mediante la propuesta de

utilizar un recurso que la empresa tiene disponible y del cual no

planeaba tener tal beneficio.

La propuesta de incrementar la capacidad del proceso de enyase

mediante la utilización de un recurso de la empresa que solo requiere

unas adecuaciones; aunque no permite la satisfacción de la demanda

totalmente reduce a la mitad el personal requerido.

La evaluación financiera de las propuestas planteadas arrojó un VPN

superior a la inversión y una TIR del 7l%.

8. RECOMENDACIONES

. El problema de manejo y rendimiento de personal se puede disminuir

en gran parte si se aplica un mayor control de la producción

basándose en los estándares establecidos, si se controla el

ausentismo y se implementan las políticas de motivación.

¡ Los tiempos de preparación de las máquinas se logran disminuir si se

establece un programa de capacitación para las operarias.

o Para optimizar los cuellos de botella existentes es necesario que no

se desperdicie tiempo en ellos; estos no se pueden dejar ociosos

durante el descanso o la hora de almuerzo. Igualmente estos no se

pueden hacer procesar materiales o equipos que no se necesitan.

o Para garantizar el éxito del establecimiento de estándares es

indispensable implantar los métodos correctos de trabajos

propuestos.

o El control de la producción se facilitan mediante una asignación de

tareas exigiendo cumplimiento de producción ya sea por tamaño de

lote o por turno.

I Es necesario la instalación de reguladores de velocidad en las bandas

transportadoras para obtener un mejor ritmo de trabajo.

u¡irarsidad Autóncma d^ i}cíd¡r¡tlSTCCION EIBLiCIECÁ

190

BIBLIOGRAFIA

BAÑEGIL, Tomas M..El sistema Just in time y la flexibilidad de la

producción. Madrid: Editorial Pirámide S.4., 1.993.

GARCIA LEON, Rafael. Manual para la medición del trabajo. Cali:

Impresos CUAO, l.985.

GOLDRAT, Eliyahu y FOX, Rober E. La meta. México: Ediciones

Castillo- | .994.

MAYNARD, H.B. Manual de ingeniería y organización industrial. 3 E..

España: Reverté, I .988.

MUTHER, Richar. Distribución en planta. Madrid: Editorial Hispano-

Europea, |.973.

POZO PINO, Augusto. Las siete herramientas básicas. México: Campus

Monterrey, 1.992.

RAMIREZ BARRERA, Mario F. Manual de Técnicas de supervisión de

la producción. México: Editorial Imusa, 1.986.

REYES PONCE, Agustín. Administración de personal. II parte.

México: Editorial Imusa S.A.- 1.984.

191

SCFIONRFRGER, Richar J.;

Boggfá: Editorial Norma, 1.9F9.

Manufactura de categoría mundial.

Anexo A. Descripción de operaciones

PRODUCTO : GRUPO ESTERILES

PRESENTACION: FRASCOS POR 1O.20,30, 50, 100, 250 Y 500 ML.

OPERACION : ENVASE ESTERIL

ELEMENTO

Llenar frasco

Poner tapón al

frasco lleno

Transportar

frascos taponados

y alimentar

Grafado¡a

Grafar frascos

DESCRIPCION

Tomar frasco vacío con mano

izquierda, ubicar debajo de la

boquilla, sujetar frasco en posición

con mano derecha y con mano

izquierda buscar otro frasco, retirar el

frasco lleno de la boquilla con mano

derecha y colocarlo al lado de lamáquina, mientras posiciona el frasco

siguiente.

Tomar el frasco lleno con mano

izquierda, acomodar en la bandeja,

alcanzar y colocar tapón con mano

derecha, abastecer de frascos vacíos a

la operaria que llena.

Tomar la bandeja llena de la mesa,

colocarla en el carro transportador,

llevar a la máquina Grafadora,

alimentar los frascos al carrusel,

verificar que no falten frascos ni

tapones.

Poner en funcionamiento máquina

grafadora, retirar frascos grafados,

colocar en una cesta plástica,

controlar que los frascos queden bien

grafados y en caso contrario quitar el

agrafe mal puesto y reprocesar,

verificar que no falten agrafes.

EQUIPO

Filamatic

Grafadora Bosch.

PRODUCTO : PANACUR FUELLES

PRESENTACION: 20 ML

OPERACION : ENVASE NO ESTERIL

ELEMENTO

Llenar envase

Cerrar envase

DESCRIPCION

Tomar envase vacío con mano

izquierda, ubicar debajo de la

boquilla, sujetar envase en posición

con mano derecha y con mano

izquierda buscar otro, retirar el

envase lleno de la boquilla con mano

derecha y colocarlo al lado de lamáquina, mientras posiciona el envase

siguiente.

Tomar el envase lleno con mano

izquierda mientras que con la mano

derecha alcanza un gotero, posicionar

en el centro. sostener con mano

izquierda el envase, colocar gotero

con mano derecha girándolo

rápidamente, depositar los envases

cerrados en la canasta plástica.

EQUIPO

Filamatic

PRODUCTO

PRESENTACI

PANACUR

N: lOO ML

OPERACION ENVASE NO ESTERIL

ELEMENTO

Llenar envase

Cerrar envase

DESCRIPCION

Tomar envase vacío con mano

izquierda, ubicar debajo de la

boquilla, sujetar envase en posición

con mano derecha y con mano

izquierda buscar otro, retirar el

envase lleno de la boquilla con mano

derecha y colocarlo al lado de lamáquina, mientras posiciona el envase

siguiente.

Tomar el envase lleno con mano

izquierda mientras que con la mano

derecha alca;nza una tapa, posicionar

en el centro, sostener con mano

izquierda el envase, colocar tapa con

mano derecha girándola rápidamente,

colocar los envases cerrados en lamesa con mano derecha.

EQUIPO

Filamatic

PRODUCTO : PANACUR

500. 1000 Y I

ENVASE NO

PRESENTACION: 9OO ML

ESTERILOPERACION :

ELEMENTO

Llenar envase

Cerrar envase

DESCRIPCION

Tomar envase vacío con mano

izquierda, colocar sobre la báscula

exactamente debajo de la boquilla,

girar la llave que permite la salida del

liquido con mano derecha mientras

que con la mano izquierda toma otro

envase, colocar el envase lleno al

lado de la máquina con la mano

derecha, verificar el peso correcto en

la báscula y sacar el sobrante o

completar el faltante.

Tomar el enyase lleno con mano

izquierda y alcanzar con mano

derecha una tapa de la charola,

posicionar en el centro, sostener con

mano izquierda el envase, colocar

tapa con mano derecha enroscando y

ajustando con la llave o el martillo,

colocar los envases cerrados en lamesa con mano derecha.

EQUIPO

Filamatic

Báscula Toledo

Llave para ajustar

Martillo

PRODUCTO LINEA HOECHST

50 Y 100 MLPRESENTACION:

OPERACION : EMPAQUE EN BANDA

ELEMENTO

Armar plegadiza

Meter frasco en

plegadiza

Cerrar plegadiza

Empacar en

corrugado

DESCRIPCION

Tomar plegadiza con mano izquierda,

hacer presión en sus costados para

que se abra, cerrar en su parte inferiorcon mano derecha, colocar plegadiza

en la banda transportadora en

posición vertical.

Tomar de las charolas un frasco con

mano izquierda y otro con mano

derecha, observar estado de las

etiquetas, depositar frascos en las

cajas plegadizas que llegan por labanda transportadora.

Alcanzar y cerrar sobre la banda una

plegadiza con mano izquierda y otra

con mano derecha.

Tomar de la banda tres (3) cajas de 50

ml o dos (2) de 100 Ml con cada

mano, introducir plegadizas en las

divisiones de la corrugada.

EQUIPO

PRODUCTO :

PRESENTACION:

OPERACION :

GANAPLUS

30Y50MLEMPAQUE EN BANDA

ELEMENTO

Armar plegad,iza

Meter frasco en

plegadiza

Meter inserto en

plegadiza

Cerrar plegad,iza

Empacar en

corrugado

DESCRIPCION

Tomar plegadiza con mano izquierda,

hacer presión en sus costados para

que se abra, cerrar en su parte inferior

con mano derecha, colocar plegadiza

en la banda transportadora en

posición vertical.

Tomar de las charolas respectivas un

frasco con mano izquierda y otro con

mano derecha, observar estado de las

etiquetas, depositar frascos en las

cajas plegadizas que llegan por labanda transportadora.

Tomar inserto de la charola con mano

derecha, sostener plegadiza sobre la

banda con mano izquierda, depositar

inserto y acomodarlo con mano

derecha.

Alcanzar y cerrar sobre la banda una

plegadiza eon mano izquierda y otra

con mano derecha.

Tomar de la banda tres (3) cajas de 50

ml o cuatro (a) de 30 Ml con cada

mano, introducir plegadizas en las

divisiones de la corrugada.

EQUIPO

PRODUCTO : LINEA CIBA GEIGY

PRESENTACION:

OPERACION :

TODOS

EMPAQUE EN BANDA

ELEMENTO

Armar plegadiza

y meter frasco

Meter inserto en

plegadiza

Cerrar plegadiza

Empacar en

corrugado

DESCRIPCION

Tomar plegadiza con mano izquierd,a

y hacer presión en sus costados para

que se abra mientras que con Ia mano

derecha toma un frasco y lo introduce

en la caja, colocar la caja con el

frasco en la banda transportadora en

posición vertical con mano derecha.

Tomar de las charolas respectivas un

inserto con mano derecha y otro con

mano izquierda, depositar en cada

plegadiza con frasco un inserto.

Alcanzar y cerrar sobre la banda una

plegadiza con mano izquierda y otra

con mano derecha.

Tomar de la banda cuantas plegadizas

pueda tomar con cada mano,

introducir las plegadizas en las

divisiones de la corrugada.

EQUIPO

PRODUCTO :

PRESENTACION:

OPW

GANASEG

I GR.

EMPAQUE EN BANDA

ELEMENTO

Armar plegadiza

Meter frasco en

plegadiza

Meter inserto en

plegadiza

Meter bolsas de

agua

Cerrar plegadiza

Empacar en

corrugado

DESCRIPCION

Tomar plegadiza con mano izquierda,

hacer presión en sus costados para

que se abra, cerrar en su parte inferior

con mano derecha, colocar plegadiza

en la banda transportadora en

posición vertical.

Tomar de las charolas respectivas un

frasco con mano izquierda y otro con

mano derecha, observar estado de las

etiquetas, depositar frascos en las

cajas plegadizas que llegan por labanda transportadora.

Tomar de las charolas respectivas un

inserto con mano derecha y otro con

mano izquierda, depositar en cada

plegadiza con frasco un inserto.

Tomar de las charolas respectivas una

bolsa de agua con mano derecha y

otra con mano izquierda, depositar en

cada plegadiza las dos bolsas.

Alcanzar y cerrar sobre la banda una

plegadiza con mano izquierda y otra

con mano derecha.

Tomar de la banda cuatro (4) cajas

con cada mano, introducir plegadizas

en las divisiones de la corrusada.

EQUIPO

PRODUCTO : BELAMYL

PRESENTACION: 12 POR l0 ML Y 10 POR 30 ML

OPERACION : EMPAQUE EN BANDA

ELEMENTO

Armar plegadiza

e introducir

separador

Meter frascos

Meter insertos en

plegadiza

Cerrar plegadiza

y empacar en

corrugado.

DESCRIPCION

Tomar plegadiza con mano izquierda

y con ayuda de la mano derecha hacer

presión en sus costados para que se

abra, colocar caja en la mesa con

mano derecha mientras que con lamano izquierda toma un separador,

armar separador con ambas manos e

introducirlo en la caja, colocar

plegad,iza con separador en la banda

transportadora con mano derecha.

Tomar de las charolas los frascos,

revisar estado de las etiquetas, reunir

dos filas cada una con seis (6) o cinco

(5) frascos según sea el caso yllevarlos con ambas manos a la

plegadiza que llega por la banda.

Tomar doce (12) o diez (10) insertos

de la charola con mano derecha,

sostener plegad,iza sobre la banda con

mano izquierda, depositar insertos en

cada división.

Alcanzar y cerrar sobre la banda la

plegadiza con ambas manos y llevarla

a la caja corrugada.

EQUIPO

PRODUCTO :

PRESENTACION:

OPW

HOSTACILINA OLEOSA

IO ML.

EMPAQUE EN BANDA

ELEMENTO

Armar plegadiza

Meter frasco en

plegadiza

Meter cánulas

p1ásticas

Cerrar plegadiza

Empacar en kraffy corrugado

DESCRIPCION

Tomar plegad,iza con mano izquierda,

hacer presión en sus costados para

que se abra, cerrar en su parte inferior

con mano derecha, colocar plegadiza

en la banda transportadora en

posición vertical.

Tomar de las charolas respectivas un

frasco con mano izquierda y otro con

mano derecha, observar estado de las

etiquetas, depositar frascos en las

cajas plegadizas que llegan por labanda transportadora.

Tomar de las charolas respectivas una

cánula plástica con mano derecha y

otra con mano izquierda, depositar en

cada plegadiza las dos cánulas.

Alcanza¡ y cerrar sobre la banda una

plegadiza con mano izquierda y otra

con mano derecha.

Tomar caja kraff con mano derecha y

con ayuda de la mano izquierda hacer

presión en sus costados para que se

abra, colocar caja en la mesa, tomar

cuatro (4) plegadizas con cada mano,

introducir plegadizas en la caja kraffhasta completar doce (12), cerrar

EQUIPO

parte superior de la caja

ambas manos, colocar cinta

derecha mientras que

izquierda sostiene la caja,

caja kraff en corrugada.

kraff con

con mano

la mano

depositar

PRODUCTO :

PRESENTACION:

OPERACION :

REVEVET 2:1

30 ML.

EMPAAM

ELEMENTO

Armar plegadiza

Meter frasco en

plegadiza

Meter bolsas de

agua

Cerrar plegadiza

Empacar en

corrugado

DESCRIPCION

Tomar plegad,iza con mano izquierda,

hacer presión en sus costados para

que se abra, cerrar en su parte inferior

con mano derecha, colocar plegadiza

en la banda transportadora en

posición vertical.

Tomar de las charolas respectivas un

frasco con mano izquierda y otro con

mano derecha, observar estado de las

etiquetas, depositar frascos en las

cajas plegadizas que llegan por labanda transportadora.

Tomar de las charolas respectivas una

bolsa de agua con mano derecha y

otra con mano izquierda, depositar en

cada plegadiza las dos bolsas.

Alcanzar y cerrar sobre la banda una

plegadiza con mano izquierda y otra

con mano derecha.

Tomar de la banda cuatro (4) cajas

con cada mano, introducir plegadizas

en las divisiones de la corrugada.

EQUIPO

PRODUCTO : PANACUR FUELLES

PRESENTACION: 20 ML

OPERACION : EMPAQUE EN BANDA

ELEMENTO

Armar plegadiza

v meter fuelle

Cerrar plegadiza

Colocar sticker

autoadhesivo

Empacar en kraffy corrugado

DESCRIPCION

Tomar plegad,iza con mano izquierda

y hacer presión en sus costados para

que se abra mientras que con la mano

derecha toma un fuelle y lo introduce

en la caja, colocar la caja con el

fuelle en la banda transportadora en

posición vertical con mano derecha.

Alcanzar y cerrar sobre la banda una

plegadiza con mano izquierda y otra

con mano derecha.

Colocar un sticker autoadhesivo en la

plegadiza con mano derecha mientras

que la mano izquierda sostiene la

caja.

Tomar caja kraff con mano derecha y

con ayuda de la mano izquierda hacer

presión en sus costados para que se

abra, colocar caja en la mesa, tomar

cuatro (4) plegadizas con cada mano,

introducir plegadizas en la caja kraffhasta completar doce (12), cerrar

parte superior de la caja kraff con

ambas manos, colocar cinta con mano

derecha mientras que la mano

izquierda sostiene la caja, depositar

caja kraff en corrugada.

EQUIPO

PRODUCTO : FRASCOS DE VIDRIO

PRESENTACION: 250 Y 500 ML

OPERACION : ETIQUETADO Y EMPAQUE MANUAL

ELEMENTO

Etiquetar frasco

Revisar y limpiar

frasco etiquetado

Armar plegad,iza,

meter frasco,

cerrar plegadiza

y empacar en

corrugado

DESCRIPCION

Tomar frasco de la canasta con mano

izquierda, accionar pedal con el pie

derecho, colocar frasco en los

rodillos de la máquina con ambas

manos, soltar pedal, retirar frasco

etiquetado con mano derecha y

colocarlo en la mesa.

Tomar frasco de la mesa con mano

izquierda, verificar que la etiqueta

esté bien puesta, limpiar frasco con

un paño húmedo con mano derecha

mientras que la mano izquierda lo

sostiene.

Tomar plegadiza con mano izquierda,

hacer presión en sus costados para

que se abra, cerrar en su parte inferiorcon mano derecha, colocar caja sobre

la mesa, tomaf frasco con mano

derecha, depositar frasco en plegadiza

con la misma mano mientras que la

mano izquierda sostiene, cerrar parte

superior de la plegadiza con mano

derecha, depositar caja en corrugado

con la misma mano.

EQUIPO

Etiquetadora

manual

PRODUCTO : FRASCOS DE VIDRIO

PRESENTACION: 10 Y 20 ML

OPERACION : EMPAQUE AUTOMATICO

ELEMENTO

Etiquetar frasco

Recibir y revisar

frascos

Empacar frasco

en plegadiza

Empacar en kraff

DESCRIPCION

Colocar etiquetas en el canal de

suministro, poner en funcionamiento

la máquina etiquetadora, tomar dos

(2) frascos de la canasta con cada

mano, colocar dentro del canal, surtir

etiquetas.

Recibir los frascos qu€ salen de laetiquetadora, revisar la etiqueta,

surtir el plato giratorio de la máquina

encartonadora.

Colocar plegadizas en el canal de

suministro, accionar máquina

encartonadora, observar la entrada de

los frascos al carrusel, verificar que

todos los f¡ascos entren en las

plegadizas, surtir plegadizas,

controlar el funcionamiento de la

máquina.

Tomar caja kraff con mano derecha y

con ayuda de la mano izquierda hacer

presión en sus costados para que se

abra, colocar caja en la mesa, tomar

del canal de salida de la máquina

cuatro (4) plegadizas con cada mano,

verificar si las plegadizas tienen

frasco agitándolas con las manos,

EQUIPO

Etiquetadora

automática

Strunck

Encartonadora

Bosch

Empacar en

corrugado

introducir plegadizas en la caja kraffhasta completar doce (I2), colocar

caja kraff abierta en la mesa con

mano izquierda.,

Tomar caja kraff con mano derecha,

cerrar parte superior de la caja con

ambas manos, colocar cinta con mano

derecha mientras quo la mano

izquierda sostiene, depositar caja

kraff en corrugado con la mano

derecha.

PRODUCTO : PANACUR

PRESENTACION: 100, 500, 1000 Y 1900 ML

OPERACION : CODIFICADO EN VIDEO JET

ELEMENTO DESCRTPCION EQUTPO

Alimentar Tomar un envase de la canasta con Impresora vídeomáquina mano izquierda, colocar envase en la Jet

banda posicionandolo en la guía con

ayuda de la mano derecha.

Retirar y empacar Retirar envase marcado con ambas

en corrugado manos, revisar que estén bien

marcados, introducir envases en

corrugado con ambas manos.

Anexo B. Estudio de Tiempos y Balanceos de LíneaparaEnvase y Empaque

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Anexo C. Estándares para Envase y Empaque

CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR

ESTUDIO No: sEcctoN: ENVASE lrecX* febf9i

FRODUCTO: FRASCOS POR f O ML IQUIFO: FII-AMATIC Y BOSGH

NUMERO DE OPERAROS: 6 ;ICLO DE CONTROL: 0.0294

ÍOTAL HORAS TURNO: 9.25 HINUTOS = 555 )RIGINADO POR: INGRID FIGUEROA S.

TOLERANCIAS NEHPO {HINTS } )ESETPEÑO DE I-A UNEA

oG(CroTALToLERA¡¡ClAsrlO/555)- 77 -477

)REPAII/\CION 50

)ERRA¡I'E 20

\LMUERZO &)ESCANSO 15

}ICLO DE CONTROL

)ICLO DE CONTROL = 0-0294

IOTAL TOLERANCIAS: 125

C¡CLO DE CONTROL A'USTADO

}ICLO DE CONTROT1 M/DESEMPEÑO= 0.038

JNTDADES POR HORA (TEORICO)

p / cfcLO D€ coNTRoL = 2o4.'l

IJNIDADES PROiIEDIO PC'R HORA

60 / CICLo DE CONTROL AJUSTADo = 1581

FIORAS LINEA POR IMO UNIDAI'ES

UNIDADES PRoM. POR HoFtAE 0.63

{ORAS ESTANDAR , ilILLAR = (ClCLo coNTRoL A.JUSTADO X # OPER-X1000) / 60= 3.79

CNICUI-OS PARA OBTENER EL ESTANDAR

ESTUDIO No: sEccloN: ENVASE lFECll,A: febl97

ffiSCOSPOR20ML IQUIPIO: FII.AMATIC Y BOSCH

NUHERO DE OPERARIOS: 6 ]ICLO DE GONTROL: 0.033¡

IOTAL HORAS TURNO: 9.25 iTINUTOS = 555 )RIGINADO POR: INGRID FIGUEROA S.

TOLERANCIAS nErFo (rflNTs ) DESEHPEÑO DE LA LINEA

1o0{crorAl ToLERANCIAS'100)665F 78.378

'REPARACION50

]ERRAME 15

\LMUERzO N)ESCANSO 15

sICLO DE CONTROL

slclg DE gONTR9L - 0.0333

IOTAL TOLERANGIAS : 120

}ICLO DE CONTROL AIUSTADO

)tcLo DE coNTRoL't qv[lEseupeÑo- o.O42

UNTDADES FOR HORA (TEORICO)

x, / cfcLo DE CoNTROL - 1ú2

JNIDADES PROHEÍXO POR HORA

60 / clcLO DE GONTRoL AJUSTADO = 1412

{ORAS UNEA PC'R IO(N UNIDADES

mO / UNIDADESPRoM.PoRHORA= O.7'l

HORAS ESTANDAR, ilILLAR = (ClCLo coNTRoL AJUSTADo X # OPER.X1000) / 6(F 4-25

CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR

ESTUDIO No: SECCIoN: ENVASE lFEGltA: feblgi

PRODUCTO: FRASCOSPOR30ML ffiteYBoscHNUTERO DE OPERARIOS: 6 ;!CLO DE GONTROL: 0.035i

ÍOTAL HORAS TURNO: 9.25 UINUTOS = 555 )RIGINADO PIOR : INGRID FIGUEROA S.

TOLERANCI.AS NEilFO ITINTS ) )ESET'PEÑO DE LA UNEA

oG(GorAL ToLEMNctAs'1ooy5ssF 78.378

'REPAIR/ACION50

)ERRAME 15

\LMUERZO &)ESCANSO l5

CICLO DE GONTROL

SICLO DE GONTROL = 0.0357

IOTAL TOLERANCI,AS: 120

SICLO DE @NTROL AJUSTADO

}ICLO DE CONTROL'IOO/DESEMPEÑG 0.046

UN|DADES POR HORA (TEORICO)

il/CICLoDECONTROL = 1681

JNIDADES PROTEfXO POR HORA

60 / cfCLO DE CONTRoL AJUSTADO = 1317

{ORAS LINEA FOR IOOO UNIDADES

mO / UNIDAD€SPROM.PCIRHORA¡ 0.76

HORAS ESTANDAR, HILLAR = (ClGLo CONTROL AJUSTADo X # oPER.Xlffi) / 6o= 4-55

CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR

ESTUDIO No: iECCION: ENVASE lFECllA: feb/97

ffi FRASCOSPORsOML IQUIPO: FILAMATIC Y BOSCH

NUMERO DE OPERARIOS: 6 ;|CLO DE GONTROL: 0.0/.11

IOTAL HORAS TURNO: 9.25 ilNUTOS = 555 )RIGINADO POR: INGRID FIGUEROA S.

TOLERANGIAS nErPo (il|NTS ) DESETPEÑO DE LA LINEA

too{crorAl ToLERANCIAS'1@y555F 79.279

)REPAlt/ACION 45

)ERR/qñnE 15

\LMUERzO NDESCANSO 15

}ICLO DE CONTROL

)fCLODECONTROL = O.o4.17

IOTAL TOLERANCIAS: 115

CICLO DE CONTROL A'USTADO

SlcLo DE coNTRoL'l oo/Deseupeѡo= 0.053

UNTDADES FOR HORA (TEORICO)

'o/GICLODECONTRoL = 1439

UNIDADES PROHEDK) POR HORA

60 / CfCLO DE CONTROL ATUSTADO = 1141

IIORAS LINEA PIOR l0oo UNIDADES

lmo / UN¡OADESPRoM.PORHoRA= 0.88

IIORAS ESTANDAR / HILLAR = (CICLO CONTROL AJUSTADO X # OPER.XIOOO) / 60É 5.%

CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR

ÉSTUDIO NO: sEcctol{: ENVASE lreCnn: feb/97

PRODUCTO: FRASGOSPORIqJML EOUIPO: Fll-AIt/lATlC Y BOSGH

!¡UUERO DE OPERARIOS: 6 ;ICLO DE GONTROL: 0.055€

IOTAL HORAS TURNO: 9.25 HINUTOS = 555 )RreINADO PIOR: INGRID FIGUEROAS.

TOLERANCIAS NEilPO (TINTS ) )ESEHPEÑO DE LA UNEA

oo{GorAL ToLERANCIAS'IOOy555F 79.279

)REPARACION 45

)ERRAME 15

\LMUERZO &)ESCANSO 15

CICLO DE CONTROL

stclo DE coNTRoL = 0.0556

IOTAL TOLERANGIAS : 115

}ICLO DE CONTROL A'USTADO

}ICLO DE CONTROL*I OO/DESEMPEÑO= O.O7O

UNTDADES POR HORA (TEORICOI

x¡/clcLoDEcoNTRoL = 1079

JNIDADES PROHETXO POR HORA

60 / clcLo DE GoNTRoL AJUSTADO = 856

{ORAS LINEA PIOR IOflI UNIDADES

l(n0 / UNIDADESPROM.PC,RHOR/\= '1 .17

ffORAS ESTANDAR, HILLAR = (ClCLo CONTROL AJUSTADO x * oPER.xl00o) / 60= 7 -O1

CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR

ISTUDIO No: iECCION: ENVASE lreCXe: feb/97

TRODUCTO: FRASCOS POR25O ML IOUIFO: FII-AMATIC Y BOSCH

{UUERO DE OPERAROS: 6 SIGLO DE CONTROL: 0.083:

ÍOTAL HORAS TURNO: 9.25 ilINUTOS = 555 )RIGIMDO PIOR : INGRID F¡GUEROA S.

TOLERANCIAS NETFO (HINTS I )ESEilPEÑO DE LA LINEA

roo{(roTAl ToLERAI.¡CIAS'1OO)¡565F 78.378

,REPAll¡ACION 50

)ERRAME 15

\LMUERzO 40

DESCANSO 15

:rcLO DE CONTROL

)lCLo DE GONTROL = 0.O833

IOTAL TOLERANCIAS: 120

}ICLO DE CONTROL AIUSTADO

)rct-o DE coNTRo{-'1 fivDEseupeñe 0. I 06

UNTDADES FOR HORA (TEORTCO)

;O / CICLO DE CONTROL 720

JNIDADES PROTEDIO PIOR HORA

60 / CICLO DE GONTROL AJUSTADO = 565

{ORAS LINEA POR I(xx¡ UNIDADES

l(m / UNIDADESPROM.PORHOFTA= 1.77

|IORAS ESTANDAR / HILLAR = (ClCLo coNTRoL AJUSTADo X # oPER.x1000) / 60= 10.63

CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR

STUDIO No: SECCION: ENVASE IFEGF]A: feb/97

PRODUCTO: FRASCOS POR 5OO ML EOUIPO: Fll-AI\,lATlC Y BOSCH

\IUTERO DE OPERARIOS: 6 ;ICLO DE CONTROL: 0.166i

IOTAL HORAS TURNO: 9.25 HINI TOS = 555 )RreNADO POR: INGRID FIGUEROA S.

TOLERANCI,AS nErPo (HTNTS ) )ESEHPEÑO DE LA LINEA

oo{crorAl ToLEFriAt{clAs'1ooy566F 78.378

'REPAIIACION 50

)ERRAME 15

\LMUERZO 4)ESCANSO 15

CICLO DE CONTROL

]¡CLo DE CONTROL = 0.1667

rOTAL TOLERANCIAS 120

}ICLO DE CONTROL A'USTADO

)ICLO DE CONTROL'' q'/DESEMPEÑO= 0.21 3

JNTDADES POR HORA (TEORICO)

X, / CICLO DE CONTROL = 360

UNIDADES PROME]XO PIOR HORA

60 / CICLO DE CONTROL AJUSTADO =

HORAS LII{EA POR fo(x) UNIDADES

l(X)o / UNIDADESPROM.PoRHORA= 3.54

ifORAS ESTANDAR, HILLAR = (ClCLo coNTRoL ¡'.JLSTADO X # OPER.X100O) / 60É 21.27

ESTANDAR CODIFICADO DE ETIQUETAS

iSTUDIO No: SECCION: EMPAQUE lFEGll,A: dic/g(TRODUCTO: FRASCOS POR 10,20,30,50 Y 10O ML EQUIPIO: HRPPA

{UMERO DE OPERARIOS: 1 ÚELOCIDAD TIAQUINA: 1OO UNID. / MIN

ÍOTAL HORAS TURNO: 9.25 MINUTOS = 555 CRIGINADO POR: INGRID FIGUEROA S.

TOLERANCIAS NEHFO {HINTS ) DESEHPEÑO DE LA UNEA

loo{OorAl ToLERANcTAS'looysosF 79.279

,REPARACION 45

\IECESIDADES PERSONALES 5

\LMUERZO 40

)ESCANSO 15

)AIIADAS MAQUINA 10

CICLO DE CONTROL

I /VELOCTDAD MAOU|I¡A 0.0100

TOTAL TOLERANCIAS: 115

3ICLO DE CONTROL A'USTADO

ltcLo DE coNTRoL*idvDeseupeño* 0.01 3

UNIDADES PIOR HORA (TEORICO)

'O / CICLO DE CONTROL 6000

UNIDAOES PROMEDIO POR HORA

60 / CÍCLO DE CONTROL AJUSTADC, = 4757

{ORAS LINEA POR 1(x¡O UNIDADES

lmO / UNIDADESPROM.PORHORA- O.21

HORAS ESTANDAR, HILI,.AR = (CICLo CONTRoL A"JUSTADo X # oPER.xlOOo) / 6G O.21

ESTANDAR CODIFICADO DE ETIQUETAS

ISTUDIO No: SECCION: EMPAQUE IFECHA: dic/g(TRODUCTO: PRESENTACIONES 250 Y 5OO ML EQUIPO: HAPPA

YUMERO DE OPERARIOS: 1 íELOCIDAD TAQUIi{A: 35 UNID. / MIN

IOTAL HORAS TURNO: 9.25 MINUTOS = 555 CRICilNADO PIOR: INGRID FIGUEROA S.

TOLERANCIAS NETFO (HINTS ) DESEHPEÑO DE LA LINEA

too{crorAL ToLERANcTAS'looysssF 77.8fi

)REPARACION I{ECESIDADES PERSONALES 5

\LMUERZO &)ESCANSO 15

)ARADAS MAQUINA 15

CICLO DE CONTROL

| /VELOGIDAD i¡tAQUl|.lA: 0.0286

ÍOTAL TOLERANCI,AS: 123

sICLO DE CONTROL A'USTADO

}ICLO DE CONTROL'Id}/DESEMPEÑO= 0.037

UN|DADES FOR HORA (TEORTCO)

iO / CfCLo DE CONTROL - 21OO

UNIDADES PROMEDIO FOR HORA

60 / CICLO DE CONTROLAJUSTADO = 1635

HORAS LINEA POR I(nO UNIDADES

lmo / UNIDADES PROM. POR HORA= 0.61

|IORAS ESTANDAR I ilILLAR = (ClCLo coNTRoL AJUSTADO X# oPER.X10o0) / 60= 0.61

ESTANDAR CODIFICADO DE PLEGADIZAS

ISTUDIO No: SECCION: EMPAQUE lFECll,A: dic/g(TRODUCTO: FMSCO PoR 10, 20, 30, 50 Y 100 ML EQUIPIO: HAPPA

IUMERO DE OPERARIOS: 1 ÍELOCIDAD TAQUINA: 95 UNID. / MIN

IOTAL HORAS TURNO: 9.25 MINUTOS = 555 CRIGINADO PIOR: INGRID FIGUEROA S.

TOLERANGIAS NEHFO (TINTS ) DESEMPEÑO DE LA LINEA

I oo{CrorAL ToLERANcTAS'I ooysósF 79.279

)REPARACION 45

\¡ECESIDADES PERSONALES 5

\LMUERZO n)ESCANSO 15

)ARADAS MAQUINA 10

CICLO DE CONTROL

l/vELoctDAD ir,Aeult¡A 0.0105

IOTAL TOLERANGIAS : 115

SICLO DE CONTROL A'USTADO

)tcLo DE coNTRoL'rqvDEsEMpEño= 0.01 3

uI{TDADES POR HORA (TEORTCO)

'O / CICLO DE CONTROL 5700

UNIDADES PROHEDIO POR HORA

60 / CICLO DE CONTROL AIUSTADO = 4519

HORAS LINEA POR l(xn UNDADES

lq¡O / UNIDADESPROM.PoRHoRA= O.22

{ORAS ESTANDAR, tllLLAR = (ClCLo @NTROL A^JUSTADO X # OPER.Xlmo) / 60= O.22

ESTANDAR COD]F

I$TUDO tfo: lErGcl()fl: EFAQTE lrecrn: dac/stmgüJsro: PRESENTACTONES 2SO yEm ilI.FC MPPAIT'TERO f'€ @ERAROS: I YELOCIIAD IAOur.ll¡ 29 uND. / MINfOTAt IORAS TURIIO: e.25 IAruTOS r 555 CRlGltüDO FOR: tifGRtD FGUEROA S"

TOTERAI{CIAS ftErPo lmfTS t DESENPEf,O f'E LA I.IGA

f0{fiorarqER^lrcns-t@)jlÍl6F 79.379

PREPARACIOüII 4!t

IECES IDAI}ES PERSOM¡.ES 5

\t¡tuERzo 4)ESCANSO 15,AI?qDAS MAQUIM 15

CICLO D€ @NTROL

rrvElocoADlrAoutr{A 0.0345

IOTAL TOLEMNCIAS : 1n}ICLO DE CONTROL AJUSTADO

)rcLo D€ coñTRor.lm/D€seupe¡to¡ 0.O44

UNTDADES FOR HORA (|EOR|CO)

p/cfcloD€cofifTRof- - 1740

UNIDAOES PROTEÍXO POR HORA

60 / CICLO DE CONTROLNUSTADO. 1364

HORAS UNEA PIOR IO@ UNIDADES

lqn, UNIOAD€SPROir.PrORt{ORAr 0.73

ftoRAt¡ ESTANDAR ' HtLl R - (ctcLo CoNTROL NTTSTAOO x I opER.xlooo) / 60= 0.73

ETIQUETADO AUTOMATICO: Los estándares se establecen para cada uno de los3 grupos

GRTJPO 1 GRTJPO 2 GRTJPO 3

Levaganx 100

Biocalan x 100

Biovalan x 50

Borgal x 100

Sodadec x 100

Tonofosfan x 100

Tonofosfan x 20

Tonofosfan x 50

Uvomicinax 100

Babenil x 100

Ganaplus x 30

Ganaplus x 50

Belamil x 50

Revevet 2:l x 30

Orastina x l0

Novalgina x 50

Belamil x 100

Ganasec I gr

Uvomicina x 50

Steclin x 50

Soladec x 50

Pregasol x 50

I¿six x 20

Iliren x l0

Hostacilina x 10

Berenil x 20

Vetalog x 10

Novalgina x 20

ESTAN DAR ETIQU ETADO AUTOMATICO

ESTUDIO No: TECC|ON: EMPAQUE lFEGll,A: d¡c/g(

FmDüefO: GRUPO 1 IQUIFO: STRUNCK

NUTERO DE OPERARFS: 2 ,ELOCIDAD HAQUINA: 58 UNID. / MIN

|OTAL HORAS TURNO: 9.25 ilINUTOS = 555 )RIGINADO PIOR: INGRID FIGUEROA S.

TOLERANCIAS NEHFO (HINTS ) DESEHPEÑO DE LA LINEA

too{croTAl ToLER/N{C¡rqSi1mys5sF 79.279

)REPAII/\CION &\¡ECESIDADES PERSOMLES 10

\LMUERZO N)ESCANSO 15

1EAPROVISIONA¡'IENTO 10

}ELO DE CONTROL

/vELoclDAD iltAeutt{A O.O172

IOTAL TOLERANCIAS: lr5CICLO DE CONTROL A'USTADO

]tclo DE cof.¡TRorlqvD€seupeÑo= 0.022

JNTDADES POR HORA (TEORTCO)

iO / CICLO DE COñ¡TROL = 348O

JNIDADES PROTEOIO PIOR HORA

60 / C¡CLO DE GoNTROL AJUSTADO = 2759

HORAS LINEA PIOR I(x¡O UNIDADES

mO / UNIDADES PROltl. POR l-loRA= 0.36

ffORAS ESTANDAR, HlLl-AR = (ClCLo coNTRoL AJUSTADO X* oPER.Xl00o) / 60= O.72

ESTAN DAR ETIQU ETADO AUTOMATICO

ESTUDIO No: IECCION: EMPAQUE lFEGllA: d¡c¡g€

TRODUCTO: GRUPO 2 IQUIFO: STRUNCK

{UMERO DE OPERAROS: 2'ELOCIDAD

TAQUII{A: 62 UNID. / MIN

IOTAL HORAS TURNO: 9.25 ilINUTOS = 555 )RIGINADO PIOR: INGRID FIGUEROA S.

TOLERANCIAS NEHPO (HINTS I DESETPEÑO DE LA LINEA

loo{crorAl ToLERA¡.¡crAs'100y565F 78.378

)REPAR/qClON 45

{ECESIDADES PERSOMTES 10

\LMUERZO 40

)ESCANSO 15

REAPROVISIONAMIENTO 10

BICLO DE CONTROL

| /vELocrDAD MAeur{A 0.0161

IOTAL TOLERANCIAS: 120

CICLO DE CONTROL A'USTADO

]tcLo DE coNTRoL'rdlD'EsEMpEño= 0.021

UNTDADES FOR HORA (TEORTCO)

tO / clcLO DE CONTROL = 372O

JNIOADES PROHEÍXO POR HORA

60 / CICLo DE cotlTROL AJUSTADO - 2916

I'IORAS UNEA POR I(nO UNIDADES

mo / UNIDADESPROM.PORHORA- 0.34

IIORAS ESTANDAR, ilILLAR = (ClCLo coNTRoL AJUSTADO X # oPER.Xl0o0) / 60= 0.69

ESTAN DAR ETIQU ETADO AUTO]',ATICO

ESTUDIO No: iECCON: EMPAQUE lFECl]A: d¡dg(

FR-ODUCTO: GRUPO 3 iQUlPtO: STRUNCK

¡fUtERO DE OPERARIOS: 2 ,ELOCIDAD HAQUIT{A: 70 UNID. / MIN

TOTAL HORAS TURNO: 9.25 HINUTOS = 555 )RIGINADO FOR: INGRID FIGUEROA S.

TOLERANCIAS NEHPO (TINTS ) DESETPEÑO DE I.A UNEA

ro+{ooTAL ToLERANCTAS'íOO}'565F 78.018

)REPAlt/ACION 45

{ECESIDADES PERSOMTES 10

\LMUERZO 40

)ESCANSO 15

1EAPROVISIONAMIENTO 12

CICLO DE CONTROL

/VELOCIDAD ilIAQUII,¡A O.O1¿B

rOTAL TOLERANGIAS: 122

CICLO DE CONTROL A'USTADO

srcLo DE coNTRorl qtDEsEupeño- O. 0l 8

UNTDADES POR HORA (TEORICO)

¡O / clcLO DE COI{TROL - 42AO

I'NIDADES PROTEDIO POR HORA

60 / CICLO DE CONTROL AJUSTADO =

{ORAS UNEA PIOR IOOO UNIDADES

(X¡O / UNIDADES PROM. POR HOR/A= 0.31

|IORAS ESTANDAR, HlLt-AR = (clcLo coNTRoL AJUSTADO X # oPER.Xlmo) / 6c 0.61

ESTANDAR ENCARTONADO BOSCH

ESTUDIO NO: SECCION: EMPAQUE lFECllA: dic/g€

PRODUCTO: FRASCOSPORI0Y2oML lQUlPtO: BOSCH

{UilERO DE OPERARIOS: 2 I'ELOCIDAD TAQUII{A: 65 UNID. / MIN

fOTAL HORAS TURNO: 9.25 HINUTOS = 555 )RIGINADO PIOR: INGRID FIGUEROA S.

TOLERANCIAS NEHPO (HINTS I'ESETPEÑO

DE LA UNEA

roo{croTAl ToLERANC¡A,Símy565F 77.477

)REPAITACION 50

ITECES I DADES PERSOMTES 5

\LMUERZO &)ESCANSO 15

)AR/ADAS MAQUINA 15

;ICLO DE CONTROL

/VELOCIDAD lrlAOUlNA 0.0154

ÍOTAL TOLERANCIAS: 125

}ICLO DE CONTROL AIUSTADO

)ICLO DE CONTROL'I fiYDESEMPEÑO* O.O2O

UN|DADES POR HORA (TEOR|CO)

iO / CICLO DE CONTROL 3900

JNIDADES PROHETXO PIOR HORA

60 /CICLO DE CONTRoLAJUSTADO = 3O22

FIORAS UNEA POR I(nO UNIDADES

lO0O / UNIDADES PROM. POR HORA= 0.33

FIORAS ESTANDAR / HILLAR = (CICLO CONTROL AJUSTADO X # OPER.XIOOO) / 6(F 0.66

STANDAR

DE CONTROL:DE OPERARIOS:

oo{crorAl TOI-ERANCIAS'1OO)FO5F 78'739

DE coNTRoL - 0.0383

AL TOLERANGIAS:

/ cfcLo D€ coNTRoL - 1*7

DE CONTROL A'USTADO

DE GoNTROL.I q¡/DESEMPEÑO- O. O49

LINEA FOR IOoo UNIDADES

, UNIDADESPROM.PORHORA= 0-81@ / CICLO DE CO|'¡TROL AJUSTADO = 1234

ESTANDAR, HlLl-AR = (CICLO CONTROL A^JUSTADO X # OPER'X1$O) / 608 4'05

CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR

ESTUDIO No: SECCION: EMPAQUE lFECll,A: ene/97

PR-OOUCTO: NOVALGINA POR2O ML iQUlPtO: BANDATRANSPORTADORA

NUiIERO DE OPERARIOS: 4 IilCLO DE @ilTROL: O.O34i

ÍOTAL HORAS TURNO: 9.25 IINUTOS = 555 )rc¡NADO FOR: INGRID FIGUEROA S.

TOLERANCI.AS nErPo 0rNTs ) DESEHPEÑO DE I.A UNEA

oo{oorAL ToTERANCnS'1oOF65F 80.180

PREPAI+ACION 20

\TECESIDADES PERSOMLES 25

\LMUERZO 40

1EAPROVISIONAMIENTO lo)ESCANSO 15

}ICLO DE CONTROL

)lcLo DE coNTRoL = 0.0347

rOTAL TOLERANGIAS: 110

SICLO DE CONTROL AIUSTADO

'lclo DE coNTRoL'1 d)/DEseupeÑo- O-O43

UN|DADES FOR HORA (TEORICOI

Bo / crcLo DE coNTRoL - 1729

JNIDAOES PROTEOIO P'OR HORA

60 / CICLO DE CONTROL AJUSTADo = 1386

IIORAS UNEA FOR 1OOO UNIDAI'ES

lmo / UNIDADESPROTI.PORHOR/A= O'72

HORAS ESTANDAR, TILI.AR = (CICLO CONTROL A,IJSTADO X # OPER.XIOOO) / 6(ts 2.89

CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR

ESTUDIO No: tECCilON: EMPAQUE lFECtl,A: ene/97

PRODUCTO: BIOCALAII POR 50 ML iQUlPtO: BANDA TMNSPORTADORA

flUtERO DE OPERARIOS: 4 ;ICLO OE @NTROL: 0.0291

IOTAL HORAS TURNO: 9.25 IIINUTOS = 555 )R¡GINADO POR: INGRID FIGUEROA S.

TOLERANCIAS NETPO (HINTS } )ESETPEÑO DE LA UNEA

oo{fiorAl ToLERANCTAS'1OO)655F 80.1 80

,REPAIQ{CION 20

{ECESIDADES PERSONALES 25

\LMUERZO 40

{EAPROVISIONAMIENTO 10

)ESCANSO 15

CICLO DE @NTROL

)¡CLO DE CONTROL = 0.0291

IOTAL TOLERAI{CAS: 110

}ICLO DE CONTROL A'USTADO

)tcLo DE coNTRoL'idlDEseupeño- 0.036

UNTDADES FOR HORA (TEORTCO)

X' / CICLO DE CONTROL 2c6.2

UNIDADES PROTETXO POR HORA

60 / CICLO DE @ftfTROL AJUSTADO - 16.53

{ORAS LINEA FOR I(nO UNIDADES

L(x¡O / UNIDADESPROM.PORHOR/A= 0.60

FfORAS ESTANDAR, tlLl-AR = (ClCLo coNTRoL A"JUSTADo X # oPER.X1oOo) / 60= 2.42

CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR

ESTUDIO No: ¡ECC0N: EMPAQUE lFEGll,A: ene/97

PRODUCTO: BIOCALAN POR 10o ML iQUIFO: BANDA TMNSPORTADORA

NUHERO DE OPERARIOS: 4 ¡rcLO DE CONTROL: O.ü27e

|OTAL HORAS TURNO: 9.25 ilINUTOS = 555 )RreNADO POR : INGRID FIGUEROA S.

TOLERANCIAS NEHFO (HINTS I )ESETPEÑO DE I-A UNEA

oo{crorAl ToLEMNc¡A,s100)r556F 80.180

,REPAITACION 20

\¡ ECESIDADES PERSOMTES 25

\LMUERzO &1FSPROVISIONAMIENTO 10

)ESCANSO 15

}ICLO DE @NTROL

)fcLo DE coNTRoL = O.O276

ÍOTAL TOLERANCIAS: 110

}¡CLO DE CONTROL A'USTADO

)rcLo DE coNTRoL'1 (xvDEsEMpEño- 0.034

UNTDADES FOR HORA (TEORTCO)

to / clcLo DE coNTRoL - 2174

L'NIDADES PROTEDIO POR HORA

60/clcLo DE@NTROLAJUSTADo = '1743

I{ORAS LINEA FOR IOOO UNIDADES

lüO / UNIDADESPROftI.PTORHOR/A- O-57

{ORAS ESTANDAR, tlLLAR = (ClCLo CONTROL AJt STADo x # OPER.X1O0O) / 60= 2.29

cnUCUIOS PARA OBTENER EL ESTANDAR

ESTUDIO NO: TECCPN: EMPAQUE lreCxa: eryqfsi

ffi BtocAt-AI'¡PoR2soML nú¡re- BANDATRANSPoRTADoRA

NUHERO DE OPERARK)S: 3 ¡ilCLO DE @NTROL: 0-073t

ÍOTAL HORAS TURNO: 9.25 ilNUTOS = 555 )RIGINADO PIOR : INGR¡D FIGUEROA S.

TOLERANCI.AS NEHPO ffiINTS ) DESEHPEÑO DE LA UNEA

f oo{OorALToLERANclAs'rooyssoF 82-7@

)REPAII/\CION 15

{ECESIDADES PERSOMLES 18

\LMUERZO 40

REAPROVISIONAMIENTO I)ESCANSO 15

;ELO DE CONTROL

1clo DE coNTRoL = 0.0735

-ÍOTAL TOLERANGIAIS: 96

CICLO DE CONTROL A'USTADO

clclo D,E coNTRoL'l ü¡/DeseupeÑo= O-089

|JNTDADES FOR HORA IÍEOREO)

n/crcLoD€coNTRot- = 816

JNIDADES PROTEDIO POR HORA

60 / CICLO DE CONTROL AIUSTADO =

FIORAI¡ UNEA POR IOOO UI{IDADES

¡0(¡O f UNIDADESPROM.PORHORAe 1'48,

ffORAS ESTANDAR / tlLl-AR = (CICLO coNTRoL AJUSTADO X # OPER'XIOOO) / 60€ 4'4É.

EL ESTANDAR

DE CONTROL' O.DE OPERARIOS:

ALTOTERANCIASIOO),565F 78-739

DEcoNTRoL = 0.0/24É.

AL TOLERANGI.AS:

/ cfclo D€ coNrRoL - 2459

DE CONTROL AIUSTADO

DE CONTROL*I OO'D€SEMPEÑO. O. O31

UNEA POR IO(x' UNIDADES

/ uNfDADEs PRott. PoR l{oR/AE O.5260 / clCLo DE @NTRoL AJUSTADo = 1936

ESTANDAR, ilILLAR = (ClCLo CONTROL AJUSTADO X # OPER-X1000) / 60= 258

EL ESTANDAR

DE GONTROL:DE OPERARKIS:

oo{crorALToLERANclA,vtm},555F 78'739

DE coNTRoL = 0.0269

AL TOLERANGI,AS:

/ clcLoDEcoNTRoL - 22

DE CONTROL A'USTADO

DE coNTR4.I OO/DE.SEMPEÑO. O. G?4

LINEA FOR IOOO UNIOADES

mO / UNIOADESPROM.PORHOFU\¡ 0.5760 / CfCLo DE CoNTROL AJUSTADO = '|'756

ESTANDAR, ilILLAR = (ClCLo @NTROL A^JUSTADO X # oPERXloO0) / 60= 2'85

CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR

ESTUDIO No: sEccloN: EMPAQUE lreCX* enen97

PRODUCTO: BEI-AtvfYL 10 POR 30 ML lQUlPtO: BANDA TRANSPORTADOM

IUilERO DE OPERARIOS: 4 ;ICLO DE @NTROL: O.U2?

IOTAL HORAÍ¡ TURNO: 9.25 iIINUTOS = 555 )RIGIMDO PIOR: INGRID FIGUEROA S.

TOLERANCIAS NEHFO fiINTS } )ESEHPEÑO DE LA UNEA

too{oorAl ToLERANcTAS'looyss5F 79.279

PREPARACION 25

\¡ ECESIDADES PERSOMTES 25

\LMUERZO 40

TEAPROVISIONAT'IENTO 10

)ESCANSO 15

}ICLO DE @NTROL

]lcLO DE CONTROL = O.o4.23

IOTAL TOLERANGIAS: 115

}ICLO DE CONTROL AJUSTADO

)CLO DE CONTROL'I @/DESEMPEÑG 0.053

UNTDADES FOR HORA (TEORTCO)

il / clcLO DE GONTROL = 1418

UNIDADES PROTED|o POR HORA

60 / CfCLO DE GONTROL AJUSTADO = 1125

HORAS LINEA POR I(nO UNIDADES

lmO / UNIDADESPROM.PORHOFU\É 0.89

FIORAS ESTANDAR, HILLAR = (CICLO CONTROL AJI.,STADO X # OPER.XIMO) / 60= 3.56

CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR

ESTUDIO No: SECCTON: EMPAQUE lFEClLA: ene/97TRODUCTO: BELAMYL 12 POR 10 ML EQtllFO: BANDATRANSPORTADORA

IUilERO DE OPERARIOS: 4 ;ICLO DE GONTRCIL: 0.045€

IOTAL HORAS TURNO: 9.25 HINUTOS = 555 ORTNADO POR : INGRID FIGUEROA S.

TOLERANCIAS NEMFO (HINTS } )ESEHPEÑO DE I-A LINEA

m{oorAl Tor-ERANqASrlOOy56sF 79.279

,REPAI?\CION 25

\TECESIDADES PERSONALES 25

\LMUERZO 40

1EAPROVISIONAMIENTO 10

)ESCANSO 15

}ICLO DE CONTROL

)lcLo DE CONTRoL = 0.(X58

IOTAL TOLERANCIAS: 115

CICLO DE CONTROL AIUSTADO

)rclo DE coNTRoL'l qlrD'Eseupeño= 0.058

|JNTDADES FOR HORA (TEORrcO)

iO/CICLODECONTROL - 1310

JNIDADES PROHEDIO PiOR HORA

60 / CICLO DE CONTROL AJUSTADO =

IIORAS¡ LINEA POR I(nO UNIDADES

mO / UNIDADESPROM.PORHORAE 0.96

HORAS ESTANDAR, TILI-AR = (CICLO CONTROL AJUSTADO X # OPER.XIOOO) / 60- 3.85

CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR

ESTUDIO No: SECCION: EMPAOUE IFECHA: en€/g;

FmDl¡ere: BEI-AII/IYL POR 50 ML ECII,IIPIO: BANDA TR,/ANSPORTADOR/A

¡IUMERO DE OPERAROS: 4 CrcLO DE GONTROL: 0.028€

IOTAL HORASTURNO: 9.25 HINUTOS = 555 oRlGll{ADO FOR: INGRID F¡GUEROAS.

TOLERANCIAS NEHPO (HINTS } )ESENPEÑO DE I-A UNEA

0o{crorAL ToLERANCIAS'1(n),555F 79-279

)REPAI1ACION 25

{ECESIDADES PERSOMLES 25

\LMUERZO &TF3PROVISIOMMIENTO 10

)ESCANSO 15

]IGLO DE @NTROL

)tcLo DE coNTRoL - 0,0288

IOTAL TOLERANCIAS: 115

}ICLO DE CONTROL AIUSTADO

]tclo DE coNTRoL'lqvDEseupeÑo- 0.G36

UN|DADES POR HORA (TEORICO)

ro / crcLo DE coNTRoL - 2O€13

UNIDADES PROTEDP POR TIORA

60/clGLo DECoNTROLAJUSTADO = 1652

{ORAS UNEA PIOR IOOO UNIDADES

l(X¡O / UNIDAD€SPROM.PORHORA= 0'61

HORAS ESTANDAR, IIILI.AR = (CICLO CONTROL AJUSTADO X # OPER.XIOOO) / 6OE 2.42

CruCUUOS PARA OBTENER EL ESTANDAR

STUDO No: iEOCNN: EMPAQUE IFECH,¡A\: ENE/97

'R-DtrcTO: BETA¡T¡IYL POR 1OO ML ffiSPORTADORA

NUTERO DE OPERARIOS: 4 ]CLO OE @NTROL: O-O22¿

IOTAL HORAS TURNO: 9.25 HINUTOS = 555 fRlclNADO FOR : INGR¡D FIGUEROA S.

TOLERANCIAS nEHPO (HINTS ) DESEHPEÑO DE LA UNEA

loG(crorAl ToLERANCnyIOO)665F 79.279

)REPAlt/ACION 25

\IECESIDADES PERSOMLES 25

\LMUERZO &TEAPROVISIOMMIENTO 10

)ESCANSO 15

}IGLO DE CONTROL

)lcLo DE coNTRoL = O.O224

IOTAL TOLERANCIAS: 115

SICLO DE CONTROL AIUSTADO

]rcLo DE cor.trRo|-'l fl¡/DEsEMPEÑo* 0.028

JNTDADES POR HORA (TEORICO)

p/clcLoDECoNTRof- - Xt79

UNIDADES PROTEDIO POR HORA

60 / CfcLO DE COft¡TRoL AJUSTADO = 2124

HORAS¡ UNEA FOR IOOO UNIDADES

f(m / UNTDADESPROM'PORHORAÉ O-47

I'IORAS ESTANDAR, HlLl-AR = (clCLo coNTRoL AJUSTADo X # oPER'X1000) / 60= 1'88

CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR

ESTUDIO No: sEccoN: EMPAQUE lfeCx¡r en€197

'MTUCTO: GAI.IAPLUS POR 30 ML ffitPIO: BANDA TRANSPORTADORA

IIUHERO DE OPERAROS: 5 TGLO DE CONTROL= O.O279

IOTAL HORAS TURNO: 9.25 HINUTOS = 555 )RIGINADO FOR : INGRID FIGUEROA S.

TOLERANCI,AS nEHFO (rrNTS ) DESENPEÑO DE LA UNEA

loo{ctorAL ToIERANCIAS'100)655F 78-378

,REPAII/ACION 25

{ECESIDADES PERSOMTES 30

\LMUERZO &1EAPROVISIONAMIENTO 10

)ESCANSO 15

]CLO DE @NTROI

)tcLo DE coNTRoL = O.V279

IOTAL TOLERANCIAS: 120

CICLO DE CONTROL A'USTADO

Stclo DE COf.tTROL'l dlfDEseupeÑo- 0-036

JNTDADES FOR HORA (TEORICO)

;0 / ctcLo DE coNTRoL - 2151

UNIDADES PROHEDO FOR HORA

60 / ClGLo D€ CONTROL AIUSTADO = 1686

{ORAS UNEA PIOR IOoo UNIDADES

mO / UNIDADES PROM. P€R. HOfIA = 0'59

ilORAS ESTANDAR ' H¡LI¡R = (CICLO CONTROL AJI'STADO X# OPER'XIOOO) / 6(F 2'97

CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR

ISTUDIO No: SECCION: EMPAQUE IFECHA ene/9i

'R6DU-CTO: GA}.IAPLUS POR 50 ML EOUIPO: BANDATRANSPORTADORA

\¡UTERO DE OPERARK)S: 5 rcLO DE GONTROL: O.O27t

rOTAL HORAS TURNO: 9.25 HINUTOS = 555 ORIGII{ADO PIOR : INGRID FIGUEROAS.

TOLERANCI.AS NEHPO fiINTS } )ESENPEÑO DE LA UNEA

oo{(rorAL TotERAr.lclAs'1oo)655F 78-378

)REPAI1ACION 25

NECESIDADES PERSOMTES 30

ALMUERZO 41EAPROVISIONAMIENTO t0

)ESCANSO 15

XCLO DE CONTROL

)ICLO DE CONTROL o.0278

rOTAL TOLERANGIAIS: 120

}ICLO DE CONTROL AIUSTADO

]lcLo DE coNTRoL'1fllfD,EseupeÑo- 0.O35

JNTDADES POR HORA (TEORICO)

io / cl6Lo DE co¡¡TROL = 2158

IJNIDADES PROTEDIC' PC'R HORA

60 / clcLo DE CoNTRoL AJUSTADO = 1692

{ORAS UNEA PC'R IOOO UNIDADES

mO,UNIDADESPROM.PoRHORAE 0.59

|IORAS ESTANDAR, HILLAR = (CICLO CONTROL AJUSTADO X # OPER.XIOOO) / 60= 2.96

CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR

iSTUfilO No: sEcclON: EMPAQUE lreCxa: ene/97

'RODUCTO: C'ANASEG POR 1 GR. E-QUlfD: BAT{DA TRANSPORTADORA

{UHERO OE OPERAROS: 6 ;ELO DE @NTROL: O.O29t

IOTAL HORAS TURNO: 9.25 HINUTOS = 155 ORrelt{ADO FOR : ¡NGRID FIGUEROA S.

TOLERANCIAS nEHPO (¡ilNTS ) DESENPEÑO DE LA LINEA

f oo{(rorAl ToLEMNctAs'100)/565F 77.n7

PREPARACION 26

NECESIDADES PERSOMLES 35

ALMUERZO 4TEAPROVIS¡ONAMIENTO 10

)ESCANSO 15

3ilCLO DE @NTROL

:tcLo DE ggNTROL = 0.0295

rOTAL TOLERANCI,AIS: 126

}ICLO DE CONTROL A'USTADO

)rclo DE coNTRoL'l fl¡/DEsEupeÑo' 0.038

UNTDADES FOR HORA (TEORICO)

i0 / clclo DE coNTRoL - nU

JNIDADES PROTEDIO PC'R TIORA

60 / GICLO DE GONTROLAJUSTADO - 1572

IIORAÍ¡ LINEA FOR IOOO UNIDADES

l(m / UNIDADESPROM.PoRHORA= 0.64

ilORAS ESTANDAR '

TILLAR = (CICLO CONTROL AJUSTADO X # OPER'XÍ OOO) / 6(F 3'82

CALCULOS PARA OBTENER EL ESTANDAR

iSTUDIO No: $ECCION: EMPAQUE IFEC}I,A: ene/9i

'RODUCTO: LEVAGAI.I POR 5OO ML EQUIPIO: BANDA TRANSPORTADORA

{UTERO DE OPERARDS: 3 CfCLO DE @NTROL: O.O741

roTAL HORAS TURNO: 9.25 HINUTOS = 555 ORIGINADO PIOR : INGRID FIGUEROA S.

TOLERANCIAS NEHPO fiINTS } )ESEHPEÑO DE LA UNEA

lm{fiorALToLERAt{CIAS'1OO)665F 82.703

]REPAII/ACION 15

IECESIDADES PERSONALES 18

\LMUERZO &REAPROVISIONAMIENTO IDESCANSO 15

3ICLO DE @NTROL

]fCLO DE CONTROL = O.O741

IOTAL TOLERANGIAS : s]ICLO DE CONTROL A'USTADO

)tclo DE CONTROL*I m/D'ESEMPEÑO- 0.090

ÚNTDADES POR HORA (TEORCO)

X) / CICLO DE COftlTROl- 810

UNIDADES PROTEÍXO POR HORA

60 / CICLO DE @¡{TROL AIUSTADO =

FIORAS LINEA POR I(xN UNIDADES

lm0 / UNIDADESPROM.PORHORA= 1'49

HORAS ESTANDAR, UILLAR = (ClCLo epNTRoL AJUSTADO X * OPER'X1O00) / 608 4/8

Anexo D. Control de Producción áreaFabricación y Envase

Anexo D. Control de producción

PLANTA VETERINARIACONTROL DE LA PRODUCCION

AREA FABRICACION Y ENVASE

FECHA : TAMANO LOTE :

No. OPERARIOS :

FECEA.OR.DEN :

PRODUCTO :

No. ORDEN:

FECHA ENTREGA MATERIALES :

FABRICACION

LAVADODE FRASCOS

ENVASE ESTERIL

ENVASE NO ESTERIL

DESACTIVADO

OBSERVACIONES

Anexo E. Control de Producción áneaEmpaque

Anexo E. Control de producción

PLANTA VETERINARIACONTROL DE LA PRODUCCION

AREA EMPAQUE

FECHA : TAMAÑO LOTE

No. OPERARIOS

FECHA.ORDEN :

PRODUCTO :

No. ORDEN:

FECHA ENTREGA MATERIALES :

coDrFrcADo ETrQ.

CODIFICADO PLEG.

ETIQUET. AUTOMAT.

ENCARTO. AUTOMAT.

EMPAQUE MANUAL

ETIQUET. MANUAL

CODIFICADO INJET

OBSERVACIONES :

Anexo F. Mejora del Proceso de Filtración

H

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,;ax¿)f;

Anexo G. Optimizacióndel área de Fabricación

tr€octo

.o'E(¡)Eqt9).{lc)Etr.ooG!Ntraüo6

Anexo H. Documentación de avances Tecnológicos

TUI\IEL DE ESTERILIZACION

Túnel de esterilización por irradiación serie I\RT

Los túneles de esterilización de la serie NRT son del tipo por irradiación y los

diferentes modelos perrniten manejar toda la gama de viales y frascos farmacéuticos.

El proceso de esterilización se realiza por medio de rayos infrarrojos de ondas

medianas emitidas por fuentes especiales limpias'

o Los irradiadores infrarojos son compuestos de resistencias eléctricas de níquel

puro, contenidas en tubos de cuano tansparente, con una superficie reflectante

dorada para concenüar los rayos en los frascos, sin tocar directamente las superficies

internas de la máquina. Los iradiadores son instalados encima y debajo de la banda

transportadora.

o Los túneles de la serie NRT son de acero inoxidable, según las normas GMP cfr

21, los tipos de acero implementados son: AISI 304 para la estructura portante y los

paneles externos, AISI 304 LC, con bajo contenido de carbono, ó AISI 320 con

titanio, para las partes internas expuestas a cambios térmicos fuertes, estos aceros

poseen una alta estabilidad hasta muy altas temperaturas de fiabajo'

. La cámara de esterilización esta subüüdida e va¡ias zonas dotadas de

termoregulaciones independientes, la regulación de la temperatura en cada zona se

hace por medio de contactores estáticos.

o Lacámara de esterilización es aislada del ambiente externo por medio de paneles

con doble pare{ llenados con fibra de vidrio. Las puertas laterales se pueden abrir

completamente y aseguran un fácil acceso al interior de la maquina para los üabajos

de limpieza.

o Ba¡reras de aire de flujo laminar de enfiada y salida asegruan que toda la máquina

esté presurizada con respecto al ambiente, impidiendo la conta¡ninación y

asegurando una calidad de aire al interior menor que la clase 100 durante el

funcionamiento, sea al interior de la máquina sea en todos los puntos de la banda

fiansportadora.

o Los filfios absolutos garantizan un sello de vacío al interior de la máquina; de

esta manera ta¡nbién es imposible la contaminación debida a deterioro de los sellos

con el tiempo.

o Los flujos laminares son dotados de filnos absolutos scanneados y certificados,

con una eficiencia de 99.999% DOP; los ventiladores que los alimentan son

activados por motores de velocidad variable según su grado de saturación.

o La banda transportadora, en malla de acero inoxidable, tiene cadenas laterales;

fiansporta por medio de piñones para eütar cualquier deslizamiento y para asegurar

los tiempos exactos de recorrido y de esterilización. La banda es protegida por un

limit¿dor de torsión que para el equipo en caso de sobrecarga.

¡ Los parárnefios fundamentales de esterilizaciórU como las temperaturas y los

tiempos, son visualizados y conüolados continuamente durante todos los procesos.

o Los üales y los frascos son enfriados bajo flujo lamina¡ de salida; esto contribuye

ta¡nbién a contrabalancear la sobrepresión de la cámara estéril, que está comr¡nicada

directamente con la salida del tunel.

Unidad electrónica de comando con microprocesor con las siguientes funciones:

o Interface con el operador para permitir la fijación de los parámefios de frabajo y

la üsualización de todos los estados del equipo.

o Conüol pata asegurar que las temperaturas en las diferentes zonas operen en los

campos de üabajo preestablecidos para garanizar la esterilización de los frascos y

de los üales.

o Autodiagnósüco del funcionamiento del equipo, con monitor para visualizar

todas las causas de Paro.

¡ Memorización de todas las velocidades de la banda transportadora para los

diferentes formatos a frabajar.

Dispositivos opcionales

o Regisüador sobre papel en plotter de 12 pistas dotting point para regisüa¡ las

temperaturas en las diferentes zonas del equipo y de la velocidad de la banda

transportadora.

o Grupo de avance intermitente para alimentar el equipo en el caso en que los

frascos lleguan en una sola fila desde la lavadora de frascos.

o Mesa de acumulación en acero inoxidable para la cámara estéril con superficie

perforada y aspiración de las partículas que se producen debido al frotamiento de los

frascos en el acero.

o Determinación de las temperaturas de esterilización por medio de pirómefros

ópticos.

. Unidad de confiol de aire de enfriamiento en acero inoxidable para los frascos,

completada por un sistema de regulación automática de temperatura.

r Tablero interface RS 232 para la transmisión de los datos de producción al

confiolador general de la línea.

MAQUINAS LLENADORAS Y TAPADORAS AUTOMATICAS PARA LA

NDUSTRTA FARMAcÉunc¡.

RS 6 es una máquina a movimiento alternativo con ejecución de acuerdo a las

nonnas GMP. Las cargas y descargas de los frascos se hacen por medio de una

banda fiansportadora con una tina removible para recoger el liquido de lavado.

Todo el sistema eléctrico y mecánico es instalado de bajo de la superficie de trabajo

denüo de una estructura en acero inoúdable cerrada con paneles lateralmente para

garantzar fácil acce so.

La máquina se puede lavar con facilidad y no presenta riesgos de contaminación

debido a los mecanismos de movimiento. Un panel de comando eléctrico permite

conüolar las operaciones en curso por medio de una pantalla de mensajes. Están

incluidos unos intemrptores eléctricos para saüsfacer las normas de seguridad.

Las unidades tienen diferentes elementos de cierre con sistemas de alimentación por

übración o centrífuga. Las tapas se cierran por medio de regulación elecüónica de la

cabez.ade torsión" panel de conüol.

El sistema de llenado es de tipo volumétrico con jeringas totalmente desmontables

para la limpieza. La regulación del llenado se hace directamente desde el panel de

confiol con üsualuación elecüónica de la variación. La regulación se hace de

manera continua y simultánea en todas las jeringas sin necesidad de parar la

máquina.

RF 1000/s

Máquina monobloque de tipo alternaüvo utilizable con volilmenes de hasta 1000 ml.

La máquina es de uso sencillo y muy compacta. Por meüo de intercambio de la

esfiella de transferencia se pueden utilizar üferentes tipos de frascos. Las jeringas

son de llenado volumétrico regulable y según la aplicación se pueden conseguir en

vidrio o en acero inoxidable. El grupo de tapado tiene la opción de utilizar diferentes

cabezas: borde fileteado, tapa apresión' tapa con rosca