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U N I V E R S I D A D E D E S Ã O P A U L O
Escola de Engenhar ia de Lorena – EEL
André Cunha Monteiro
Redução de perdas no processo de
impregnação de papel utilizando
ferramentas do Lean Manufacturing
Lorena - 2014
André Cunha Monteiro
Redução de perdas no processo de
impregnação de papel utilizando
ferramentas do Lean Manufacturing
Monografia apresentada à Escola de Engenharia
de Lorena EEL-USP como requisito parcial para
conclusão de Graduação do curso de
Engenharia Industrial Química.
Orientador: Prof. MSc. Antonio Carlos da Silva
Lorena - 2014
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIOCONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA AFONTE
Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizadoda Escola de Engenharia de Lorena,
com os dados fornecidos pelo(a) autor(a)
Monteiro, André Cunha Redução de perdas no processo de impregnação depapel utilizando ferramentas do Lean Manufacturing /André Cunha Monteiro; orientador Antonio Carlos daSilva. - Lorena, 2014. 40 p.
Monografia apresentada como requisito parcialpara a conclusão de Graduação do Curso de EngenhariaIndustrial Química - Escola de Engenharia de Lorenada Universidade de São Paulo. 2014Orientador: Antonio Carlos da Silva
1. Ferramentas do lean manufacturing. 2.Padronização. I. Título. II. da Silva, Antonio Carlos, orient.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à Isabela, uma companheira durante todo o desenvolvimento dessa monografia, sempre me ajudando e aconselhando nas horas mais difíceis.
À minha família, meus pais Mauro Monteiro e Ana Lúcia e meu irmão Mateus pelas lições ensinadas durante toda minha vida, sempre se preocupando com minha formação pessoal e profissional.
À minha tia Adriana Monteiro por todo suporte e atenção na fase de elaboração deste trabalho.
Ao engenheiro Roberto Haddad pela oportunidade de desenvolver este trabalho em seu setor, juntamente com os enormes ensinamentos passados durante todo o projeto.
À empresa de impregnação de papéis para revestimento de móveis pela oportunidade de desenvolvimento do projeto.
Ao meu orientador MSc. Antonio Carlos da Silva pela orientação e ensinamentos na elaboração deste projeto de monografia.
RESUMO
Monteiro, A. C. Redução de perdas no processo de impregnação de papel utilizando ferramentas do Lean Manufacturing. 2014, 40f. Monografia (Trabalho Conclusão de Curso) - Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2014.
Atualmente, o mercado moveleiro continua em alta, mesmo com as crises
econômicas que estão atingindo diversos setores industriais no país. De acordo com
dados atuais, a demanda está maior que a oferta, o que torna o aumento da
produtividade um ponto crucial para a competitividade dessas empresas no
mercado. Com isso, esse trabalho visou o aumento da produtividade na produção de
papel impregnado para revestimento de móveis, por meio de redução das perdas do
processo. Neste projeto foram utilizadas ferramentas do Lean Manufacturing para
obter uma redução de 82,56% nas perdas do processo.
Palavras chave: Mercado Moveleiro. Perda. Lean. Produtividade. Desperdício.
Padronização.
ABSTRACT
Monteiro, A. C. Redução de perdas no processo de impregnação de papel utilizando ferramentas do Lean Manufacturing. 2014, 40f. Monografia (Trabalho Conclusão de Curso) - Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2014.
Currently, the furniture market remains high, even with the economic crises that are
affecting many industries in the country. According to current data, demand is greater
than supply, which makes increased productivity a pivotal point for the
competitiveness of companies in the market. With that, this work aimed to increase
productivity in the production of impregnated paper for furniture covering, through
reducing losses in the process. In this project, the Lean Manufacturing tools were
used to achieve a reduction of 82.56% in the process losses.
Keywords: Furniture Markets. Loss. Lean. Productivity. Waste. Standardization.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Faturamento do mercado moveleiro................................................................... 8
Figura 2: Produção e venda de móveis ............................................................................. 8
Figura 3: Sistema Pull da produção Lean ........................................................................11
Figura 4: Os sete desperdícios ........................................................................................12
Figura 5: Gestão Visual ...................................................................................................15
Figura 6: Definição de tempo de setup ............................................................................15
Figura 7: Poka-Yoke ........................................................................................................16
Figura 8: Aplicação Papel Baixa Pressão ........................................................................18
Figura 9: Impregnadora de papel .....................................................................................18
Figura 10: Interior do Forno da Impregnadora .................................................................19
Figura 11: Ciclo da Pesquisa – ação ................................................................................20
Figura 12: Modelo do controle macro do plano de ação ...................................................27
Figura 13: Modelo do detalhamento das atividades do plano de ação .............................27
Figura 14: Vergão no papel..............................................................................................29
Figura 15: Alinhamento das Folhas ..................................................................................30
Figura 16: Insetos no Papel Acabado ..............................................................................30
Figura 17: Blocagem das Folhas .....................................................................................31
Figura 18: Embalagem Danificada ...................................................................................32
Figura 19: Análise gráfica dos resultados do projeto ........................................................35
Figura 20: Comparativo de entrada de papel por saída de produto aprovado ..................35
Figura 21: Evolução das perdas por produções realizadas ..............................................36
LISTA DE TABELAS
Tabela 1– Descrição geral das perdas do mês 02 - 02 ....................................................22
Tabela 2– Descrição detalhada das perdas do mês 02 - 02 ............................................23
Tabela 3 – Descrição geral das perdas do mês 03 ..........................................................33
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS ........................................................................................................................... 6
RESUMO ............................................................................................................................................... 7
ABSTRACT ........................................................................................................................................... 8
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 8
1.1. Justificativa ............................................................................................................................ 9
2. OBJETIVOS ................................................................................................................................ 10
2.1. Objetivo Geral ..................................................................................................................... 10
2.2. Objetivos Específicos ......................................................................................................... 10
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..................................................................................................... 11
3.1. Lean Manufacturing............................................................................................................ 11
3.1.1. Conceitos ..................................................................................................................... 11
3.1.2. Os 7 Desperdícios ...................................................................................................... 12
3.1.3. Ferramentas ................................................................................................................ 14
3.2. Papel Baixa Pressão .......................................................................................................... 17
3.3. Processo de produção de papel de baixa pressão ....................................................... 18
4. METODOLOGIA ......................................................................................................................... 20
5. RESULTADOS E DISCUSSÕES ............................................................................................. 22
6. CONCLUSÃO ............................................................................................................................. 37
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................ 38
8
1. INTRODUÇÃO
Hoje o mercado moveleiro brasileiro continua em alta mesmo com a crise
econômica que está afetando diversos setores do país.
Segundo IEMI (20141 apud GALLUCCI, 2014) o volume de peças deve subir
3,5%, as exportações 8,0% e as importações 14,5%. Em valores, a produção de
móveis ficaria próxima de US$ 14,5 bilhões.
Segundo dados do SEBRAE (2014), entre 2007 e 2012 a demanda por
móveis subiu em ritmo acelerado. Enquanto a produção subiu 5,6% as vendas
subiram 10,1%, conforme Figura 2.
Figura 1: Faturamento do mercado moveleiro
(Fonte: MOVERGS, 2013)
Figura 2: Produção e venda de móveis
(Fonte: SEBRAE, 2014)
1IEMI.Mercado Potencial de Móveis em Geral 2014. 2014.
Lorena - 2014
9
Outro ponto importante a se considerar é o aumento da substituição da
madeira maciça por painéis de madeira. Isso se deve a maior uniformidade dos
painéis e o aumento da escassez de madeira maciça. Além disso os painéis são
considerados ecologicamente corretos por parte dos consumidores (ROSA et al,
20072 apud PAZETTO, 2009 pagina 11).
Os painéis de madeira são estruturas fabricadas com madeiras em lâminas ou em diferentes estágios de desagregação, que são aglutinadas. Substituem a madeira maciça em diferentes usos, como na fabricação de móveis e pisos. (MATTOS, GONÇALVES, CHAGAS, 2008)
Como é possível perceber, a demanda por móveis está aumentando,
principalmente por painéis de madeira, em substituição a madeira maciça. Esses
painés de madeira são revestidos com papéis impregnados e que devido ao
aumento do consumo de móveis, houve aumento proporcional na produção desses
papéis.
Com isso, é preciso aumentar a produtividade sem aumentar os custos de
produção. Um dos caminhos para alcançar esse objetivo é a redução de perdas no
processo produtivo.
Este trabalho, apresenta uma aplicação das ferramentas do Lean
Manufacturing em uma indústria de impregnação de papel para revestimento de
painéis, visando reduzir as perdas no processo.
1.1. Justificativa
Este trabalho é essencial para a visão futura da empresa, visando um processo
padronizado e com o mínimo de perda possível.
Com este projeto houve uma melhoria significativa no desempenho do
processo, tornando viável a produção.
2 ROSA, S. E. S. et al. O setor de móveis na atualidade: Uma Análise Preliminar. Boletim – Móveis. BNDES. Rio de
Janeiro ,RJ, 2007.
10
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo Geral
Este trabalho possui como objetivo a redução de perdas no processo
produtivo do papel baixa pressão utilizando as ferramentas do Lean Manufacturing.
2.2. Objetivos Específicos
• Estudar o processo de produção de papel baixa pressão;
• Estudar as ferramentas do Lean Manufacturing; e
• Através da aplicação do Lean Manufacturing, propiciar as seguintes
vantagens ao processo em estudo:
o Diminuir as perdas de produção em no mínimo 50%;
o Diminuir falhas no início do processo;
o Evitar paradas desnecessárias;
o Otimizar o processo sem grandes investimentos.
11
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
3.1. Lean Manufacturing
3.1.1. Conceitos
A filosofia Lean Manufacturing surgiu após a Segunda Guerra Mundial no
Japão. Nessa época a indústria japonesa precisava aumentar sua produtividade sem
a necessidade de grandes investimentos em equipamentos. Por esse motivo era
imprescindível a criação de um novo modelo de produção.
Manufatura Enxuta, ou Lean Manufacturing, é baseada na maximização das
atividades que agregam valor e na eliminação de atividades que não agregam, por
meio da eliminação dos desperdícios. O termo enxuto deve-se ao fato do seu
objetivo ser minimizar os recursos utilizados produzindo uma maior quantidade de
produto. (WOMACK;JONES, 19983 apud KUNIYOSHI, 2006)
Essa filosofia foi dividida em 5 princípios, sendo eles: Valor, Cadeia de Valor,
Fluxo, Produção Puxada e Busca da perfeição. (WOMACK;JONES, 19985 apud
KUNIYOSHI, 2006)
• Valor: Definir um valor levando em conta as considerações do cliente.
• Cadeia de Valor: Entender todo o processo de produção, identificando as
atividades que geram e as que não geram valor.
• Fluxo Contínuo: Garantir que o processo flua com flexibilidade, agilidade e
com redução de custos.
• Produção Puxada: Deixar que o ritmo da produção seja definido pela
necessidade do cliente, evitando acúmulo de material, conforme Figura 8.
Figura 3: Sistema Pull da produção Lean
(Fonte: LOUREIRO, 2008 (Adaptado pelo autor))
3 WOMACK, J. P.; JONES D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
12
• Busca Perfeição: A perfeição é dificilmente alcançada, por isso deve-se
realizar uma busca contínua por melhorias.
3.1.2. Os 7 Desperdícios
Conforme comentado, o Lean se destina a redução dos desperdícios. Segundo
Ohno (1997, p. 39) o Sistema Toyota de Produção identificou sete fontes de
desperdícios (figura 4):
• Superprodução
• Espera
• Transporte
• Processamento
• Inventário
• Produtos Defeituosos
• Movimentos desnecessários
Figura 4: Os sete desperdícios
(Fonte: LIMA, 2009)
3.1.2.1. Superprodução
A perda por superprodução está relacionada à quantidade produzida. Ocorre
quando o volume produzido é maior que o necessário, ou por antecipação, quando
13
os produtos terão que ficar armazenados aguardando a próxima etapa ou o
consumo. Este tipo de perda é difícil de ser eliminado. Também gera outras perdas
como: área destinada ao estoque, custo com energia, deterioração, manutenção dos
equipamentos, etc (RIANI, 2006).
3.1.2.2. Espera
O desperdício por espera está relacionado a equipamentos e pessoas. O
tempo que o operador fica ocioso enquanto o equipamento está realizando alguma
tarefa; quando as peças devem ficar aguardando todas as outras peças do lote
passar pelo processo, para poderem seguir para próxima etapa e quando ocorre
atraso ou falta de matéria-prima, fazendo com que o equipamento fique parado
(RIANI, 2006).
3.1.2.3. Transporte
Perdas relacionadas ao deslocamento desnecessário ou estoques temporários.
Gera custos maiores com o transporte, que poderiam ser eliminados se o layout
fosse adequado (RIANI, 2006).
3.1.2.4. Processamento
Para Riani (2006), esse desperdício engloba a operação inadequada de
máquinas e equipamentos com relação a sua capacidade. Para Ghinato (2000) são
etapas no processamento que ao serem eliminadas não afetariam as características
do produto. O desempenho do processo encontra-se abaixo da situação ideal.
3.1.2.5. Inventário
Esse desperdício está relacionado ao acúmulo de produtos acabados,
intermediários ou matéria-prima. Há o desperdício de investimento e espaço (RIANI,
2006).
3.1.2.6. Movimentos desnecessários
Este desperdício está relacionado ao movimento desnecessário dos
operadores ao realizar suas atividades. Está ligada a desorganização do ambiente
de trabalho (RIANI, 2006).
3.1.2.7. Produtos defeituosos
Refere-se à produção fora dos padrões de qualidade definidos. Com essa
perda, geram-se desperdícios de materiais, disponibilidade de mão-de-obra, de
14
equipamentos, de local para armazenagem, movimentações desnecessárias, entre
outros (RIANI, 2006).
3.1.3. Ferramentas
De acordo com Silva (2011), “A filosofia Lean Manufacturing utiliza diversas
ferramentas que foram desenvolvidas ao longo dos anos e que caracterizam o
pensamento Lean. Estas permitem que a organização crie bases para implementar e
sustentar a mudança.”
Segundo Werkema (2006), os princípios do Lean podem ser realizados
utilizando as seguintes ferramentas:
o Mapa de fluxo de valor;
o Kaizen - Melhoria contínua;
o Kanban;
o Padronização;
o 5S;
o Redução de Setup;
o Total Productive Maintenance (TPM);
o Gestão Visual;
o Poka- Yoke (À prova de erros).
3.1.3.1. Mapa de fluxo de valor
Mapa de fluxo de valor é um diagrama de identificação de todas as atividades
relacionadas ao produto, desde a matéria-prima até o consumidor final, auxiliando
na definição das atividades e na visualização de possíveis pontos de melhoria
(SILVA, 2011; RIANI, 2006).
Segundo Riani (2006, p. 23) “ROTHER e SHOOK (1998), consideram o
Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta essencial, pois auxilia na
visualização do fluxo, mais do que simplesmente os processos individuais e ajuda na
identificação dos desperdícios”.
3.1.3.2. Gestão Visual
Segundo Junior (2012), a Gestão Visual é um método simples e prático de
indicar como está o sistema. Normalmente, utilizam-se cores e indicadores de
acompanhamento para demonstrar a situação atual, facilitando a visualização de
metas e dificuldades do local (Figura 5).
15
Figura 5: Gestão Visual
(Fonte: REMOVENDO [...], 2012)
3.1.3.3. Redução de Setup
Essa ferramenta é a redução do tempo de parada entre o último produto com
qualidade do lote anterior até o primeiro do próximo lote, conforme Figura 6.
Figura 6: Definição de tempo de setup
(Fonte: GUYETTE, 20064 apud LOUREIRO, 2008, p.20)
3.1.3.4. Kaizen- Melhoria contínua
Melhoria contínua é o significado da palavra Kaizen na língua portuguesa.
Segundo Martin e Osterling (20075 apud PIO, 2012) Kaizen representa uma melhoria
contínua ao longo do tempo, com uma melhor qualidade, maior rapidez e menor
custo.
3.1.3.5. TPM (Total Productive Maintenance)
De acordo com Carvalho (2012), Total Productive Maintenance, ou
Manutenção Produtiva Total, é a metodologia que tem como objetivo reduzir paradas
4GUYETTE, J. Total Lean Business Transformation, 2006. 5MARTIN, K.; OSTERLING, M.The Kaizen Event Planner .New York: Productivity Press. 2007
16
não programadas das máquinas, defeitos, acidentes e falhas ao decorrer de um
processo.
3.1.3.6. Poka-Yoke
PokaYoke ou Mistake - Proofing é uma ferramenta composta por dispositivos à
prova de erros. Segundo Werkema (2002, p.213), “permite detectar e corrigir erros
em um processo, antes que eles se transformem em defeitos percebidos pelo
cliente/consumidor”.
Ela alcança 100% da inspeção através de controles físicos e mecânicos,
podendo ser usado como controle ou um aviso (SHINGO, 1989).
Figura 7: Poka-Yoke
(Fonte: 4 LEAN, 2011 (Adaptado pelo autor))
3.1.3.7. Kanban
O Kanban é um método de controle visual do processo. Com seu uso é
possível controlar a produção, eliminar perdas, controlar o fluxo do material, repor
estoques com base na demanda e fornecer informações do processo e produto
(RIANI, 2006).
Com ele é possível assegurar o envolvimentos dos colaboradores no processo
para obtenção de alta produtividade (LEMOS, 1999).
17
3.1.3.8. 5S
O 5S é uma metodologia que tem como objetivo a otimização do ambiente de
trabalho, pela a organização do local e padronização dos processos, tornando-os
efetivos (FERREIRA, 2011).
Os princípios do 5S são definidos pelas palavras japonesas Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Segundo Magalhães (2013) e Ferreira (2011) são
definidos como:
Seiri (Selecionar) – Eliminar do local de trabalho tudo que não for necessário
para a realização das atividades;
Seiton (Arrumar) – Identificar o local de armazenamento de cada material ou
equipamento, evitando desperdício de tempo durante a procura;
Seiso (Limpar) – Limpar a área de trabalho, conferindo segurança, qualidade,
aumento da produtividade, diminuição de riscos de acidentes e de erros;
Seiketsu (Padronizar) – Padronizar as situações para manter os ganhos e as
melhorias;
Shitsuke (Disciplinar) – Tem o objetivo de institucionalizar e tornar o 5s um
hábito de todos os colaboradores. São definidas regras e normas de organização,
arrumação e limpeza.
3.1.3.9. Padronização
Para Silva (2011), padronização pode ser definida como procedimentos feitos
para a realização das tarefas dos operadores em um determinado processo, de
maneira correta e eficaz.
O trabalho padronizado facilita a resolução de problemas expondo as
dificuldades do processo. Para conseguir este objetivo se faz necessário um
conhecimento aprofundado do trabalho desempenhado, o que simultaneamente
desenvolve os trabalhadores (FAZINGA, 2012).
3.2. Papel Baixa Pressão
Para Solyon (2009), o papel baixa pressão é constituído de uma camada
celulósica impregnada com resinas melamínicas de cura rápida. Sua aplicação é
realizada pela prensagem deste papel sobre a chapa de MDP (médium density
particleboard) ou MDF (médium density fiberboard) sobre determinada temperatura
(Figura 8). Após essa aplicação o produto adquire alta resistência à abrasão.
18
Figura 8: Aplicação Papel Baixa Pressão
(Fonte: FORMICA, 2014)
3.3. Processo de produção de papel de baixa pressão
O processo de obtenção do papel de baixa pressão é realizado em uma
impregnadora de papel, conforme ilustração abaixo:
Figura 9: Impregnadora de papel
(Fonte: VITS, 2014 (Adaptado pelo autor))
O papel base utilizado é fornecido em bobinas com gramatura média de 70 a
80 g/m². Este papel é inserido no início da máquina e puxado por toda sua extensão.
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No primeiro banho, o papel é impregnado em uma solução de uréia formol e
aditivos. Após esse estágio, o papel é parcialmente seco nos fornos de secagem.
Ao chegar ao segundo banho o papel recebe duas camadas de resina
melamínicas e aditivos, sendo uma na sua superfície e a outra na parte inferior.
Novamente o papel será seco até seu estágio final.
Os fornos são essenciais para auxiliar na cura da solução impregnante e na
secagem do produto. Ar quente é insuflado formando um colchão de ar, essencial
para a sustentação do papel.
Figura 10: Interior do Forno da Impregnadora
(Fonte: Do acervo do autor)
Após passar pelo último forno de secagem, o papel é refilado no tamanho pré-
determinado e colocado em uma mesa para seu acondicionamento.
O produto final é comercializado em folhas de 1,865m por 2,765m.
20
4. METODOLOGIA
O método de pesquisa escolhido para o projeto em questão foi o pesquisa-
ação.
Esse método é definido principalmente pela necessidade do grupo desenvolver
seu projeto na prática, presenciando cada passo da evolução (ENGEL, 2000).
De acordo com Melloet al. (2012), na pesquisa-ação, o pesquisador, utilizando
a observação participante, interfere no objeto de estudo de forma cooperativa com
os participantes da ação para resolver um problema e contribuir para a base do
conhecimento.
Segundo Tripp (2005), como na maioria dos processos de melhoria feitos em
campo, existe um ciclo básico para nortear o projeto. Esse ciclo é mostrado abaixo:
Figura 11: Ciclo da Pesquisa – ação
(Fonte: TRIPP, 2005)
Para esse projeto de Redução de Perdas, foi escolhida uma equipe
multidisciplinar composta de colaboradores de diversos departamentos. A equipe foi
formada pelo autor, um líder de produção, um supervisor da área de impregnação,
um gerente de produção, um coordenador da assistência técnica e uma assistente
de laboratório.
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A empresa escolhida está situada no vale do Paraíba. A linha de produção
escolhida para realização do projeto compreende a produção de folhas de papel de
baixa pressão, para revestimento de chapas de MDF (médium density fiberboard),
MDP (médium density particleboard) ou Aglomerado e está em fase de
homologação do processo produtivo.
Primeiramente, foi feito uma análise visual e uma avaliação dos dados
referentes às perdas no momento da produção. Com isso foi feito um banco de
dados com todas as informações relevantes do processo.
Em seguida, as potenciais oportunidades de melhoria foram analisadas
juntamente com a equipe e os operadores responsáveis pela atividade. O plano para
reduzir os desperdícios utilizou os conceitos de padronização.
Após implementação das melhorias, as produções foram monitoradas para
verificar sua eficácia.
22
5. RESULTADOS E DISCUSSÕES
A produção do papel baixa pressão foi iniciada em Janeiro de 2013 e passou
todo o ano em etapa de homologação.
No final de 2013 as perdas estavam na casa de 23,33%. Devido a este motivo
foi feito uma acompanhamento por três produções:
1. Mês 01
a. Perda de papel 22,71%
i. Requisição de 33625,00 m²;
ii. Produzido 25989,89 m²
iii. Perda de 7635,11 m²;
2. Mês 02 – Produção 01
a. Perda de papel 24,60%
i. Requisição de 66815,00 m²;
ii. Produzido 50381,17 m²;
iii. Perda de 16433,83 m²;
3. Mês 02 – Produção 02
a. Perda de papel 22,70%
i. Requisição de 80114,72 m²;
ii. Produzido 61932,24 m²;
iii. Perda de 18182,48 m²;
iv. Foi feito um acompanhamento durante toda a produção, com
isso foi levantado os seguintes dados:
Tabela 1– Descrição geral das perdas do mês 02 – 02
TIPOS DE PERDAS M²
Paradas de maquina 8106,04
Ineficiência no inicio da produção 9276,44
Outras 800,00
(Fonte: Do acervo do autor)
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Tabela 2– Descrição detalhada das perdas do mês 02 – 02
MOTIVOS % PERDA % DA PERDA
PERDA CORTE 6,06% 26,69%
PERDA FOLHAS PRONTAS 3,29% 14,48%
PERDA ACERTO DIMENSÕES 3,26% 14,36%
PERDA TROCA DE PALETE 2,23% 9,85%
PERDA ALARME COLTER 1,34% 5,91%
PERDA DESARME FORNO 1,34% 5,91%
PERDA PARADA INSETO 1,34% 5,91%
PERDA QUEBRA NA EMENDA 1,34% 5,91%
PERDA PASSAGEM 1º BANHO 1,05% 4,62%
PERDA MANUSEIO 0,50% 2,20%
PERDA BOMBA MELAMINA 0,50% 2,20%
PERDA QUEDA DE ENERGIA 0,45% 1,97%
PERDA TOTAL PAPEL 22,70% 100,00%
(Fonte: Do acervo do autor)
Devido aos altíssimos níveis de perda neste processo, foi verificada a
oportunidade de realizar um trabalho de redução de perdas utilizando ferramentas
do Lean Manufacturing.
A principal ferramenta utilizada foi a padronização das atividades e informações
referentes ao processo.
Primeiramente, foram realizadas reuniões com a equipe escolhida para
execução desse projeto juntamente com a direção da fábrica.
No primeiro encontro, foi apresentada a atual situação do processo. Nesta
etapa foi apresentado o nível atual de perdas, colaboradores envolvidos diretamente
no processo, falhas até então verificadas, necessidade de recursos (financeiro e
treinamentos), divergência de informações a respeito da formulação das soluções
impregnantes.
Com todas essas informações em mãos foi iniciada uma investigação das
possíveis causas dos problemas utilizando o diagrama de causa e efeito (mais
conhecido como Espinha de Peixe).
Devido a grande quantidade de problemas (oito no total), após preencher o
diagrama de causa e efeito de cada um dos problemas, optou-se por agrupar as
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causas dos problemas em 6 grupos: Método, Mão de Obra, Medição, Matéria Prima,
Meio Ambiente e Máquina, para facilitar o entendimento das causas levantadas.
A partir dos 8 problemas listados a seguir, foram elencadas suas causas:
Problemas:
1. Perdas no momento do corte;
2. Perda de folhas já acabadas;
3. Perda no acerto da dimensão e alinhamento das folhas;
4. Perdas no momento da troca de palete;
5. Perdas por problemas de manutenção;
6. Perdas por contaminação de insetos;
7. Perdas na passagem do papel na máquina;
8. Mudança de Parâmetros de máquina e formulação no decorrer da produção.
Foram levantadas as seguintes causas:
Método
1. Falta de comunicação entre os operadores nas etapas do processo;
2. Falhas no momento de classificação de defeitos e critérios de aprovação;
3. Demora no momento de avaliação da aplicação de resina;
a. Conferência da quantidade de resina contida no papel;
4. Falta de método de contagem de folhas;
5. Conferência das dimensões da folha;
a. Papel é desperdiçado até que seja finalizada a medição;
b. Papel é desperdiçado até ajustar as facas para corte da folha;
6. Falta de metodologia para alinhamento das folhas;
7. Falta de metodologia para a troca de palete;
a. No momento da troca uma grande quantidade de folhas é perdida;
8. Grande quantidade de pó no momento do corte das folhas;
a. Com o decorrer do tempo esse pó acaba impactando na qualidade final
das folhas;
9. Falta de método padrão para embalagem das folhas;
a. No momento do manuseio algumas folhas acabam sendo danificadas;
b. Falta de critérios para vedação das folhas;
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c. Demora a vedar os palete logo após a produção (dessa forma o
produto absorvia umidade do ar);
10. Falta de método para evitar insetos;
11. Problemas com a manutenção de bombas e limpeza dos fornos;
12. Falta de homogeneização das matérias primas;
13. Falta de documentos e métodos de ensaio relativos ao processo;
14. Falta de padronização da formulação dos banhos de solução impregnante.
Matéria Prima
1. Utilização de Matérias primas de lotes diferentes;
2. Formação de pó no segundo banho de impregnação;
3. Bobinas de papel danificas por manuseio incorreto;
4. Material utilizado para embalar as folhas;
5. Fita utilizada para a embalagem e emendas no processo;
a. Abaixo da qualidade necessária.
Mão de Obra
1. Tempo de resposta longo ao verificar um problema;
2. Aglomeração de funcionários em alguns pontos do processo;
3. Falta de conhecimento do valor agregado de cada folha perdida;
4. Falta de conhecimento teórico e prático do processo e procedimentos.
Meio Ambiente
1. Número acentuado de insetos;
2. Influência do vento (levando poeira e danificando as folhas).
Máquina
1. Falta de vedação contra insetos;
2. Problemas em equipamentos em diferentes partes do processo.
a. Utilização de quantidade menor que o recomendado de bombas
pneumáticas;
b. Divergência no sincronismo das correntes;
c. Sujeira por falta de manutenção rotineira;
d. Desregulagem no sistema de ar (sustentação do papel nos fornos);
26
e. Desarme repentino dos fornos.
Medição
1. Falta de ajuste do rolo dosador;
2. Descarte desnecessário de folhas por falha na medição das dimensões;
Após o levantamento dessas causas raízes, obtidas pelos 8 diagramas de
causa e efeito, na reunião seguinte foi feito um plano de ação para atacar as causas
acima listadas. Foram elaboradas 56 tarefas para esta etapa do processo,
distribuídas basicamente nas seguintes ações:
a. Levantamento de Informações críticas ao processo (parâmetros,
especificações de aprovação, características das matérias primas e
formulações);
b. Elaboração e revisão dos procedimentos, controles de máquina e processo e
testes de qualidade;
c. Correção de problemas de manutenção e elaboração de manutenções
preventivas futuras;
d. Criação de rotinas de conservação, limpeza e preparação da máquina;
e. Definição de critérios para início de produção;
f. Tratar problemas pontuais verificados (falhas pontuais);
g. Treinamento das equipes envolvidas diretamente e indiretamente no processo
produtivo focando nos erros verificados e revisão de padrões;
h. Melhorar isolamento da máquina (insetos e poeira);
i. Desenvolver método de troca rápida de paletes;
Foi feito o controle das ações por meio de uma planilha de Excel contento uma
aba para controle macro (Figura 12) e uma com o detalhamento das atividades
(Figura 13).
27
Figura 12: Modelo do controle macro do plano de ação
ESCOPO TAREFAS RESPONSÁVEL INICIO LIMITE
FOLLOW UP
Mês
01
Mês
02
Mês
03
(Fonte: Do acervo do autor)
Escopo: Escopo macro das atividades. Um escopo pode gerar uma ou mais tarefas;
Tarefas: Descrição da tarefa que deve ser desempenhada;
Responsável: Colaborador responsável por executar a tarefa;
Início: Data de início da tarefa;
Limite: Prazo máximo para execução da tarefa;
Follow Up: Monitoramento e atualização das tarefas do plano de ação (realizado
uma vês ao mês).
Figura 13: Modelo do detalhamento das atividades do plano de ação
Tarefa O que Por quê Quando Quem Onde Como Quanto Registro
(Fonte: Do acervo do autor)
Tarefa: Descrição da tarefa;
O que: Descrição sobre o que deve ser feito;
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Por quê: Descrição do porque essa tarefa deve ser realizada;
Quando: Prazo para finalização na tarefa;
Quem: Descrição do colaborador responsável por executar a tarefa;
Onde: Local onde a tarefa deve ser executada;
Como: Descrição de como deve ser executada a tarefa;
Quanto: Descrição dos gastos para realização da tarefa;
Registro: Evidenciar a execução da tarefa.
A partir da elaboração do plano de ação foi colocado um prazo de 3 meses
para a implementação das ações. A maioria das ações definidas possuíam prazos
para finalização de 1 mês de modo a viabilizar a próxima produção.
Após a implementação de mais de 85% das ações foi realizada uma nova
produção.
A partir deste ponto, após cada produção foi realizado um novo PDCA
englobando o levantamento de informações, análise de causa, elaboração de ações
e verificação.
4. Mês 03 – Produção 01
a. Perda de papel 10,12%
i. Requisição de 70235,00 m²;
ii. Produzido 63127,00 m²;
iii. Perda de 7108,00 m²
O índice de perda caiu consideravelmente nesta produção chegando a 10,12%.
A média das perdas das três produções anteriores foi de 23,33%. Com isso foi
alcançada uma redução de 56,62% em dois meses no índice de perdas devido às
tarefas realizadas.
Após a realização desta produção novas tarefas foram definidas, visando
realizar um segundo PDCA no sistema.
Novas ações surgiram de acordo com o decorrer da produção.
Problemas e ações realizadas:
29
i. Problema: Produtos com rugas e vergões
a) Ações Realizadas
i) Foram feitas melhorias mecânicas na máquina;
ii) Medição dos parâmetros da ferramenta que ocasionou o problema antes
de cada produção evitando o problema;
iii) Alteração do método de inspeção visual no final da máquina de forma a
facilitar a visualização do problema.
Figura 14: Vergão no papel
(Fonte: Do acervo do autor)
ii. Problema: Alinhamento ruim entre as folhas
a) Ações Realizadas:
i) Alteração do sistema de medição do corte das folhas;
ii) Alteração do material usado no momento da embalagem das folhas
(antigo facilitou o desalinhamento);
iii) Delimitação da área onde o papel deve cair.
30
Figura 15: Alinhamento das Folhas
(Fonte: Do acervo do autor)
iii. Problema: Sujeira nas folhas ocasionadas por insetos
a) Ações Realizadas:
i) Estender o recurso de isolamento da máquina para a mesa onde as folhas
caem.
Figura 16: Insetos no Papel Acabado
(Fonte: Do acervo do autor)
iv. Problema: Excesso de aplicação
a) Ações Realizadas:
i) Reduzir a potência da bomba de aplicação de resina melamina;
ii) Implementação de vistoria pelo responsável da área de aplicação de
resina.
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v. Problema: Fuligem nas folhas
a) Ações Realizadas:
i) Reciclagem no treinamento do colaborador responsável pela inspeção
para este problema;
ii) Melhorar limpeza do sistema de aspiração dos fornos.
vi. Problema: Blocagem das folhas (Folhas grudando)
a) Ações Realizadas:
i) Secar mais o papel;
ii) Melhorar embalagem para evitar absorção umidade;
iii) Alterar composição do banho impregnante.
Figura 17: Blocagem das Folhas
(Fonte: Do acervo do autor)
vii. Problema: Embalagem danificada no transporte
a) Ações Realizadas:
i) Reforçar embalagem (revestimento interno e externo);
(1) Plástico reforçado;
(2) Máquina pneumática para apertar as cintas;
(3) Utilizar cintas mais resistentes.
32
Figura 18: Embalagem Danificada
(Fonte: Do acervo do autor)
Foi verificada uma extrema necessidade de um consultor especializado em
impregnação de papel baixa pressão, pois a equipe ainda estava carente de
conhecimentos técnicas do processo e das matérias primas envolvidas.
Um treinamento de 18 horas foi ministrado para toda a equipe de impregnação
e engenharia. Esse treinamento abrangeu os seguintes temas: matérias primas,
máquinas, processo, fenômenos físico químicos do processo, controle do processo,
qualificação e nível educacional essencial para os colaboradores envolvidos,
recomendações gerais e solução de possíveis problemas.
Esse treinamento foi de fundamental importância para a continuidade do
processo pois, além de mostrar diversos pontos antes desconhecidos deste
processo, aumentou nível de confiança e auto estima dos funcionários envolvidos no
processo.
Com isso, têm-se as produções ocorridas após as ações do PDCA e após
treinamento realizado com consultor especializado.
5. Mês 03 – Produção 02
a. Perda de papel 9,71%
i. Requisição de 66120,00 m²;
ii. Produzido 59701,00 m²;
iii. Perda de 6419,00 m²;
iv. Detalhamento abaixo:
33
Tabela 3 – Descrição geral das perdas do mês 03
TIPOS DE PERDAS PORCENTAGEM
% PERDA FOLHAS DESCARTADAS PAPEL ENTRADA 4,80%
% PERDA FOLHAS DESCARTADAS DURANTE E APÓS
PRODUÇÃO 4,91%
(Fonte: Do acervo do autor)
Na produção seguinte, o nível de perda se manteve praticamente no mesmo
patamar, com uma leve redução para 9,71%. Porém, foi notável a diferença no
momento do manuseio, controle da máquina, processo e resolução de problemas.
Os motivos pelo alto nível de perdas foram erros anteriormente não verificados:
a. Falhas em equipamento até então sem ocorrência;
b. Interrupção da produção devido à entrada de um colaborador na frente
do sensor de presença (ocasionando o desarme da máquina);
c. Não revestimento de uma bobina de papel cru adequadamente
(absorvendo umidade e gerando vergões no processo);
d. Insetos em outro ponto da máquina (até então sem problemas);
e. Utilização de resina envelhecida (próxima à data de vencimento);
Após realizar uma análise em cada um desses problemas foram tomadas as
seguintes ações corretivas:
a. Revisão em toda a máquina;
b. Treinamento da equipe responsável pela produção para assegurar
isolamento dos locais com sensores de presença;
c. Treinamento para conscientizar equipe da importância de manter
bobina revestida;
d. Melhoria na isolação da mesa onde fica o palete;
e. Criação de política de compra e consumo de matéria prima
(recebimento de resinas em no máximo 2 dias antes da produção e
comprar apenas o necessário para realizar a produção);
Após a realização desse plano de ação, foi verificada a porcentagem de perdas da
produção seguinte (mês 04).
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6. Mês 04
a. Perda de papel 4,27%
i. Requisição de 78925,00 m²;
ii. Produzido 75553,00 m²;
iii. Perda de 3372,00 m²;
Nesta produção foi notável a redução das perdas e a eficácia das ações
realizadas. Antes dessa produção, a melhor condição de produção teve como
resultado 9,71% de perdas, sendo que nesta produção foi possível chegar a 4,27%.
Dessa forma houve uma redução de 56% da última produção e uma redução total de
81,19% quando comparado com o início do projeto.
Após esse resultado, o plano foi considerado como implementado. O
monitoramento e verificação da eficácia deste projeto foram feitos acompanhando as
duas produções seguintes:
7. Mês 05
a. Perda de papel 4,19%
i. Requisição de 187362,50 m²;
ii. Produzido 179505,60 m²;
iii. Perda de 7856,90 m²;
8. Mês 06
a. Perda de papel 3,96%
i. Requisição de 159478,75 m²;
ii. Produzido 153165,05 m²;
iii. Perda de 6313,70 m²;
Após a realização desta última produção, o projeto foi considerado
implementado e eficaz. Ao término do projeto a perda estava na faixa de 3,96%.
Uma redução de 82,56% dos níveis iniciais de perda (Figura 19).
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Figura 19: Análise gráfica dos resultados do projeto
(Fonte: Do acervo do autor)
Outro ponto importante evidenciado foi o aumento das produções. Antes do
início do projeto a média das 3 últimas produções foram de 60184,9 m² requisitados
e 46101,1 m² produzidos com qualidade. Após a implementação do projeto foi
verificada uma média de 141922,1 m² requisitados e 136074,6 m² produzidos com
qualidade (Figura 20). Aumento de 135,81% na quantidade de papel requisitado e
195,17% na quantidade de papel feitos com qualidade.
Figura 20: Comparativo de entrada de papel por saída de produto aprovado
(Fonte: Do acervo do autor)
36
Análise geral dos dados e resultados:
Figura 21: Evolução das perdas por produções realizadas
(Fonte: Do acervo do autor)
Na Figura 21 fica claro o impacto do trabalho realizado no processo produtivo.
Em menos de 4 meses foram obtidos resultados significativos na redução de perdas
no processo de fabricação de papel baixa pressão.
Evolução Entrada Papel (m²) Produto aprovado
(m²) Perda processo % Perda processo
Mês 01 33625,0 25989,9 7635,1 22,71%
Mês 02 (01) 66815,0 50381,2 16433,8 24,60%
Mês 02 (02) 80114,7 61932,2 18182,5 22,70%
Mês 03 (01) 70235,0 63127,0 7108,0 10,12%
Mês 03 (02) 66120,0 59701,0 6419,0 9,71%
Mês 04 78925,0 75553,0 3372,0 4,27%
Mês 05 187362,5 179505,6 7856,9 4,19%
Mês 06 159478,8 153165,1 6313,7 3,96%
37
6. CONCLUSÃO
O Lean Manufacturing surgiu da necessidade de aumentar a produtividade sem
a necessidade de altos investimentos, melhorando dessa forma o processo
produtivo.
Esse trabalho demonstrou que alcançou uma redução de 82,56% das perdas
do processo de produção do papel baixa pressão com ferramentas Lean
Manufacturing, sem grandes investimentos financeiros.
Juntamente com essa enorme redução foi possível aumentar a produtividade
reduzindo paradas de máquina e minimizando as dificuldades no início do processo
produtivo.
Analisando todos os dados, fica evidente como a aplicação da metodologia do
Lean Manufacturing, mais especificamente a ferramenta de padronização, possui
uma alta eficácia na resolução de problemas e melhoria do processo.
38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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