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Reestruturação & Sobrevivência
18 de Setembro de 2014
Ribeirão Preto - SP
Gênese da Crise• Década de 1970:
– Políticas governamentais contraditórias
– Queda dos preços internacionais (estoques elevados)
– Perda de mercado externo, aumento do endividamento e ociosidade: capacidade de esmagamento:16 MM ton. X 6MM ton. de cana disponível
• Década de 1980– Congelamento de preços & prejuízos;
– Forte queda do preço do barril de petróleo (50%)
– Escassez de recursos públicos
• Década de 1990– Dissolução do IAA: desorganização da cadeia produtiva
– 1994: Plano Real: gradual liberação dos preços / concorrência hostil / incremento doendividamento além do tecnicamente aceitável.
• Década de 2000– Grandes expectativas de crescimento: Brasil produtor líder mundial de álcool
– Processo de consolidação de usinas
– 2008: Crise mundial – usinas endividadas em dólar - início do ciclo de insolvência
• Década de 2010– 2010 e 2011: pior seca dos últimos 30 anos na região Centro Sul
– A partir de 2011/2012: capacidade instalada de moagem muito superior a produção de cana
– Problemas econômico-financeiros abrem espaço para novo ciclo de consolidação do setor
Consolidação Recente - a
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• 2004:– Louis Dreyfus Commodities (LDC) compra a Usina São Carlos de Jabuticabal/SP– Tereos compra 35,8% restante na empresa Açúcar Guarani– Grupo Cosan faz IPO no Bovespa
• 2006:– LDC compra quatro usinas do grupo pernambucano Tavares de Melo;– Adecoagro (do investidor Georges Soros) compra a Usina Monte Alegre em MG– Grupo inglês Evergreen compra Cristal Destilaria de Álcool (Cridasa) no ES– Cargill compra a Companhia Energética do Vale do Sapucaí (Cevasa) - SP
• 2006/2007– Infinity Bio-Energia compra: Cridasa, Disa, Alcana, Paraíso, Usinavi, Ibirálcool, Cepar e
Agromar
• 2007:– Clean Energy Brazil (CEB) compra 33% da holding Unialco MS, que controla a Usina
Alcoolvale– Abengoa compra o Grupo Dedini Agro Açucar e Álcool– Bunge Ltd. compra a Usina Santa Juliana (Triângulo Mineiro)
• 2008:– Grupo Cosan compra a Usina Benálcool;– BP Biofuels compra 50% da Tropical BioEnergia (joint venture entre LDC Bioenergia e o
Grupo Maeda)– ETH Bioenergia (grupo Odebrecht) compra a Usina Eldorado
Consolidação Recente - b
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• 2009:– Francesa Tereos compra o controle total da empresa Açúcar Guarani– CDC vende 49% de participação na usina Usaci para Agrocana Participações
Ltda.– União entre ETH Bioenergia e a Brenco– LDC compra 60% da Santelisa Vale, que passa a se chamar LDC-SEV– Grupo Renuka (Índia) compra as duas usinas da Vale do Ivaí Açúcar e Álcool– Clarion compra os ativos da Usina Manacá– Grupo Cosan compra a Nova América com todos os produtos da marca União
• 2010– Bunge Ltd. compra participação no Grupo Moema, passando a deter 100% de
participação nas usinas Moema, Frutal e Ouroeste, 70% da usina Guariroba e44% da usina Itapagipe
– Grupo Cosan e a petrolífera Shell criam a joint venture Raízen– Petrobras biocombustíveis (PBio) compra 40,4% de participação na usina de
etanol Total Agroindústria Canavieira– Grupo Renuka (Índia) compra 50,8% da Equipav Açúcar e Álcool– Açúcar Guarani (Tereos) compra 50% da usina Vertente (parte das usinas do
Grupo Moema - única que a Bunge não incorporou)
Consolidação Recente - c
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TON.
1 RAÍZEN 61.400.000
2 ODEBRECHT 40.000.000
3 BIOSEV 30.009.329
4 AÇUCAR GUARANI 21.297.387
5 SÃO MARTINHO 17.585.437
6 USAÇUCAR - STA. TEREZINHA 16.139.390
7 LINCOLN JUNQUEIRA 13.479.365
8 NOBLE GROUP 13.200.466
9 TÉRCIO WANDERLEY 12.581.231
10 RENUKA DO BRASIL 11.357.317
ACUMULADO: 237.049.922
MOAGEM TOTAL: 653.444.000
PARTICIPAÇÃO: 36,28%Fonte: Anuário da Cana 2014 - Safra 2013/2014
GRUPO ECONÔMICO
RANKING MOAGEM BRASIL
Pode-se aprender com outros setores
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• INDUSTRIA TÊXTIL
• SETOR DE CALÇADOS
• AUTOPEÇAS
• SETOR BANCÁRIO
• SETOR DE EDUCAÇÃO
DESAPARECIMENTO DE PLAYERS TRADICIONAIS
Cenário Atual
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• Escassez de capital para giro e investimentos (lavoura e indústria)
• Muitas usinas insolventes e em Recuperação Judicial
• Contingências que afetam e / ou impossibilitam atrairinvestidores• Setor com alto endividamento fiscal e tributário
• Elevadas dívidas trabalhistas
• Lucratividade decrescente / Problemas financeiros
• Capital de instituições financeiras secou: usinas sem condições ecredibilidade para captar
• Política governamental incerta
• Ausência de gestão profissional de qualidade: despreparo paramudanças rápidas
=> DISSIPAÇÃO DE VALOR
Tendências: curto / médio prazo
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• Continuidade do processo de consolidação– Usinas serão divididas entre consolidadoras e consolidadas
• Fechamento de unidades produtoras em algumas
regiões há excesso de capacidade de moagem para pouca
cana
• Redução da área plantada baixa rentabilidade
• Escassez de crédito– Instituições Financeiras mais exigentes
– Fundos de investimento darão suporte somente grupos com gestão
comprovadamente eficaz e vencedora: formação de plataformas
Consolidador ou Consolidado
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• Seja qual for a situação, é necessário GERAR VALOR para– (i) sobreviver no longo prazo
– (ii) maximizar retorno em processo de venda / fusão
• Ainda há tempo e espaço para reestruturações que gerem
valor para seus acionistas em processos de venda / fusão /
participação acionária• Apesar do movimento de consolidação, a maioria das
sucroalcooleiras brasileiras são representadas por grupos familiares
• No setor de soja, 70% da produção está concentrada nas 5 maiores
empresas do ramo
• Idem para outras commodities
Consolidadores - características
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• Porte: capacidade de moagem ≥ 4 MM ton/ano
• Saúde Financeira
– Geração de caixa consistente
– Endividamento compatível com geração de caixa atual e futura
– Índices de liquidez em linha com parâmetros setoriais exigidos pelo
mercado
– Contingências limitadas / equacionadas
• Gestão eficaz
– Dotada de equipes de profissionais competentes
– Processo decisório transparente e técnico
– Meritocracia
• Operação
– Elevados índices de produtividade setorial
– Cana / terra própria
Consolidados - características
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• Porte: capacidade de moagem ≤ 4 MM ton/ano– Eventualmente podem agir como consolidadores regionais /
transitórios
• Saúde Financeira
– Geração de caixa razoável ou ao menos próxima de breakeven
– Endividamento alto mas ainda compatível com o potencial da usina
– Índices de liquidez insatisfatórios mas com possibilidades de reversão
– Contingências identificadas e plano de equacionamento exequível
• Gestão ineficaz– Falta de transparência nos demonstrativos e nos relatórios: não batem...
– Excesso de centralização: tomada de decisão personalista
– Equipes sem a sofisticação que o mercado exige
• Operação– Fácil acesso à matéria-prima / terra própria
– Potencial de recuperação com baixo investimento
“Os Desaparecidos”
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• Porte: capacidade de moagem ≤ 1 MM ton./ano
• Saúde Financeira– Não gera caixa para girar a operação
– Endividamento impagável / folha e utilities em atraso
– Insolvente: Recuperação Judicial é a única eventual saída
– Prejuízos estruturais
– Contingências indeterminadas
• Gestão incapaz– Falta de transparência: contabilidade atrasada e imprecisa
– Administração por antiguidade ou por relacionamento
– Não sabe o que é planejamento
• Operação– Má manutenção, baixa produtividade
– Boa localização da planta pode ajudar em casos de Recuperação Judicial
– Sem terra/cana própria
O que os provedores de funding podem oferecer
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• Recursos para capital de giro na entressafra e na safra– Linhas específicas com penhor mercantil e garantia real colateral
– Adiantamento de receitas futuras através do penhor mercantil
• Recursos de longo prazo
• Securitizações de recebíveis futuros – CRA´s
• Recursos subsidiados– BNDES PASS ... até 28/11/2014
• FIP para projetos de cogeração de energia
• Recursos para exportação– Reintegra – Financiamento governamental
A questão não é a falta de fontes de recursos – e sim como acessá-las
...e o que demandam - a
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• Transparência e credibilidade– Fundamentos econômico-financeiros consistentes– Demonstrativos Contábeis auditados por Big 4
• Gestão com time qualificado e experiente– Capacitação e experiências comprovados para CFO, COO e
Comercial
• Planejamento transparente e exequível– Projeção de Fluxo de Caixa para o período da dívida: bancos estão
fazendo Due Diligence para examinar o modelo / premissas– Potencial concreto de geração de caixa para o pagamento de dívida
• Geração de caixa positiva mesmo em condiçõesconjunturais adversas– Capacidade de reagir à mudanças
...e o que demandam - b
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• Alavancagem máxima – Dívida Liquida/Ebitda=3,5x– Financiamento de Longo Prazo (3 a 5 anos)– Dívida adicional requer índices melhores
• Maior exigência de garantias:– Garantia Real: nada mais “a descoberto”
Planta Terra
– Garantia secundária Penhor de cana– CDA – WA 1,5xPMT´s– Aval Pessoal – sobretudo quando os Acionistas que ainda estão
na gestão
Em certas situações bancos averiguando a disponibilidade derecursos dos Acionistas e emprestando somente quando essestambém injetam capital novo no negócio
Estrutura de capital: mais Equity, menos Debt
• Preferência para grupos verticalizados – Usina & Terra– Evitando empresas com grande dependência de fornecedores
Porque Reestruturar?
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• Assegurar sobrevivência
• Solução de continuidade
• Garantir acesso a melhores taxas
• Capital escasso
• Bancos também se sofisticaram: aprenderam a conceder
crédito e estão muito mais exigentes
• Incrementar valor em processos de venda / fusão
• Assegurar melhores termos negociais
• Ter controle efetivo sobre o patrimônio
• Evitar problemas futuros de contaminação
Reestruturação para a Geração de Valor - a
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• Gestão profissional, calcada em modelo de governançacorporativa• Separação: interesses da empresa x interesses dos acionistas
• Planejamento estratégico que transpasse e integre todas asáreas da empresa (metas qualitativas e quantitativas)
• Introdução da cultura de gestão organizacional
• Mensuração / Equacionamento / Negociação
• Endividamento bancário• Das dívidas tributário-fiscais e trabalhistas• Contingências
Prazo médio Duas safras
Quanto antes começar, mais cedo virão os resultados
Reestruturação para a Geração de Valor - b
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• Utilização de ferramentas de acompanhamento e controleeficazes:
– Organograma com detalhamento de funções– Orçamento por centro de custo– Análises de viabilidade econômico-financeira de novos projetos– Relatórios gerenciais e para acionistas– Plano de metas
• Adequação do fluxo de caixa às necessidades de curto,médio e longo prazos
• Geração de excedentes financeiros, para investimentos eremuneração dos acionistas
• Otimização de custos e despesas (operacionais eadministrativas)
Financeiro
Diligência
RH
• Introduzir e disseminar a cultura orçamentária e de Geração de Valor
•Criar controles de acompanhamento; sugerir eficiente utilização do balanço e das metas qualitativas
Exs.: Orçamentos ordinário e contingencial; Fluxo de Caixa; BSC; Valuation
• Assegurar a identificação de todos os passivos e contingências
• Desenvolver um plano de ação e monitorar a implementação das soluções propostas
Exs: Auditoria; fórmulas eficazes de provisionamento; assessoria legal especializada
• Otimizar o uso dos recursos humanos e conquistar o comprometimento dos profissionais
• Assegurar o desenvolvimento dos recursos humanos e identificar / desenvolver ossubstitutos
Exs.: PCCS; PLR´s; Investimentos em capacitação
Operacional
• Acompanhar desempenho com objetivo de zelar pelas lucratividade e qualidade
• Coordenar e acompanhar com eficiência e eficácia todos os projetos em desenvolvimento
Exs: Reuniões e revisões periódicas, Plano de Metas; Relatórios de eficiência real time
Inovação• Avaliar tecnologias que tragam incremento de produtividade e de EBITDA
Exs.: Cogeração de Energia
Diretrizes para a Geração de Valor
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“Insanidade é continuar fazendo sempre amesma coisa e esperar resultados diferentes”
Albert Einstein
FIMEsta apresentação poderá ser solicitada através de www.valormax.com
Equipe de Agronegócios:
FERNANDO BRAGA NUNES FILHO [email protected]
SERGIO W. DUQUE ESTRADA [email protected]
MIGUEL LOWDES DALE [email protected]
PAULO ROGÉRIO FERNANDES [email protected]
Tel: (11) 3255-4477