Facultatea de Stiinte Economice

Specializarea Marketing

REFERAT LA DISCIPLINA

ECONOMIA SI GESTIUNEA INTREPRINDERII

1

CUPRINS

INTRODUCERE: FUNCŢIUNEA DE PERSONAL

I. Conţinutul funcţiunii de personal………………………………… pg 5

II. Gestiunea previzională a resurselor umane …………………….. pg 7

III. Recrutarea de personal…………………………………………… pg 10

IV. Selecţia personalului …………………………………………….. pg 12

V. Angajarea şi integrarea personalului…………………………….. pg 14

VI. Gestiunea carierelor……………………………………………… pg 15

VI.1. Aprecierea personalului…………………………………… pg 15

VI.2. Promovarea personalului…………………………………. pg 16

VI.3. Formarea şi perfecţionarea personalului…………………. pg 16

VII. Salarizarea personalului…………………………………………. pg 17

2

INTRODUCERE

Am ales aceasta tema deoarece intro firma fără prezenţa efectivă a

oamenilor, care ştiu ce, când şi cum trebuie făcut, este pur şi simplu imposibil

ca întreprinderile să-şi atingă obiectivele

Esenţa oricărei întreprinderi este efortul uman, iar eficienţa şi

eficacitatea acesteia sunt influenţate, în mare măsură, de comportamentul

oamenilor în cadrul acesteia.

De fapt, întreprinderile sunt implicate în viaţa noastră zilnică şi

reprezintă o parte din existenţa noastră cotidiană, locul în care consumăm cea

mai mare parte din timpul nostru.

oamenii participă la numeroasele evenimente din activitatea întreprinderilor ca reprezentanţi ai acesteia, însă felul în care o fac determină (în cele din urmă) felul în care va fi percepută atât imaginea întreprinderii cât şi imaginea lor. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, toată lumea proiectează o imagine şi încearcă să impresioneze.

Acest referat este structurat in sapte capitole fiecare reprezentand functia de personal intr o companie. De la recrutarea personalului pana la salarizare.

3

Funcţiunea de personal - concentrează activităţile prin care se asigură resursele umane necesare întreprinderii în vederea stimulării şi folosirii raţionale ale acestora, respectiv realizării obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar. „Organizarea şi gestiunea întreprinderii ” P. Charpentier, X. Derov, O. Uzan ş.a., 2002

I. Conţinutul funcţiunii de personal

În concepţia managementului resurselor umane, funcţiunea de personal a întreprinderii se dezvoltă de la forma ei tradiţională, având noi obiective de îndeplinit, şi anume: a) armonizarea obiectivelor sociale ale angajaţilor firmei cu obiectivele generale ale acesteia;

b) coordonarea diferitelor aspecte (domenii) legate de gestionarea resurselor umane. Literatura de specialitate subliniază următoarele domenii:

- administrarea personalului;

- gestiunea personalului;

- calculul costurilor cu personalul;

- formarea profesională;

- dezvoltarea socială;

- informarea şi comunicarea;

- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;

- relaţiile sociale;- conducerea funcţiunii de personal la nivelul firmei;

- relaţiile externe.

Administrarea personalului presupune efectuarea unor activităţi, cum ar fi:

-înregistrarea personalului: întocmirea dosarelor individuale, a statisticilor aferente, înregistrarea mişcărilor de personal etc.;

- aplicarea dispoziţiilor legale în întreprindere;

- administrarea salariilor;

- calculul unor cheltuieli pentru şomaj, pensii etc.

Funcţiunea de personal integrează activităţile referitoare la gestiunea per-sonalului, cum ar fi:

4

- previzionarea necesarului de personal;

- recrutarea, selecţia şi încadrarea personalului;

- proceduri pentru evaluarea posturilor de muncă şi a salariaţilor care le ocupă;

- elaborarea de planuri privind promovarea şi schimbarea personalului etc.

Calculul costurilor cu personalul presupune:

- determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul, în funcţie de sistemele de salarizare utilizate;

- elaborarea bugetelor costurilor cu personalul.

În ceea ce priveşte formarea profesională a salariaţilor, funcţiunea de personal integrează probleme ca:

- stabilirea nevoilor pentru formarea profesională;

- elaborarea planului de pregătire profesională a salariaţilor;

- aplicarea măsurilor înscrise în planul de formare profesională;

- evaluarea rezultatelor obţinute.

În ceea ce priveşte dezvoltarea socială, funcţiunea de personal reţine:

- organizarea muncii la nivelul secţiilor, atelierelor şi posturilor de muncă;

- definirea posturilor de muncă;- adaptarea forţei de muncă la cerinţele noilor tehnologii, la

modificările volumului de activitate al întreprinderii în raport cu cererea pieţei;

- aplicarea metodelor participative de management etc.

Informarea şi comunicarea sunt procese deosebit de complexe, care antrenează o multitudine de aspecte ale organizaţiei: tehnice, organizaţionale, psihologice, economice.

Realizarea obiectivelor organizaţiei depinde în mod hotărâtor de cantitatea, calitatea, structura şi oportunitatea informaţiilor. Calitatea comunicări are implicaţii directe asupra salariaţilor, vizând nivelul realizării obiectivelor individuale, climatul de muncă, modul de integrare în muncă, nivelul de motivare şi, respectiv, obţinere a satisfacţiilor.

5

Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă constituie o altă prioritate a managementului firmei, deoarece condiţiile de muncă în care salariatul îşi desfăşoară activitatea influenţează direct performanţele sale în muncă şi indirect satisfacţia muncii.

Relaţiile sociale răspund la o serie de întrebări cu privire la persoanele îndreptăţite şi stabilite să conducă anumite compartimente, să negocieze cu salariaţii în anumite situaţii conflictuale sau să negocieze salariile, să examineze revendicările salariaţilor.

Conducerea funcţiunii de personal la nivelul firmei trebuie să acorde o deosebită atenţie următoarelor subdomenii:

- procedurile şi metodele de gestiune a personalului;

- tratarea cazurilor individuale de formare profesională, orientarea specializării profesionale etc.;

- soluţionarea conflictelor individuale;

- rezolvarea conflictelor colective.

Relaţiile externe ale compartimentului de resurse umane se stabilesc cu organizaţiile şi organismele care se ocupă de problemele muncii şi ocrotirii sociale, cu organizaţiile de sindicat la nivel de ramură, subramură sau, interprofesional cu organizaţiile locale.

II. Gestiunea previzională a resurselor umane

Gestiunea previzională a personalului, ca activitate de analiză şi previziune a cererii şi ofertei de forţă de munca la nivelul categoriilor, a unui serviciu sau a întregii organizaţii, este un ansamblu de activităţi care facilitează obţinerea resurselor umane necesare pentru a îndeplini obiectivele stabilite prin plan.

Metodele practice de gestiune previzională sunt puţin numeroase şi neomogene. Ele vizează reglarea unor probleme de dimensiuni şi de naturi diferite, precum şi pentru perioade variabile.

Astfel, gestiunea poate să vizeze întreg personalul unei întreprinderi şi chiar al unui grup de întreprinderi. În alte cazuri, obiectivul ei îl poate constitui una sau mai multe familii profesionale, esenţiale în activitatea întreprinderii, de exemplu: comisionari, specialişti în marketing, contabili etc., pentru a evita penuria sau excesul în categoriile respective.

6

În fine, putem să gestionăm anumite categorii de personal care au o importanţă deosebită pentru bunul mers al activităţii în organizaţie (manageri, cadre superioare din staff etc.).

În ceea ce priveşte orizontul temporal al gestiunii previzionale a perso-nalului, el depinde de orizontul planurilor organizaţiei, şi anume:

-pe termen mediu: 6 luni - 3 ani, pentru unităţi mici şi medii;

-pe termen lung: 4 - 6 ani (sau mai mult) pentru unităţi mari.

Trebuie să subliniem că cu cât organizaţia este mai importantă cu atât nevoile sale în resurse umane sunt mai mari şi mai specializate şi, în consecinţă, orizontul gestiunii previzionale a personalului trebuie să fie mai îndepărtat pentru că trebuie să avem în vedere inerţia sistemului care firesc creşte odată cu mărimea agentului economic.

Metodologia gestiunii previzionale a personalului

Gestiunea previzională a personalului presupune desfăşurarea unui complex de activităţi desfăşurate într-o succesiune logică. Acest demers unitar poate fi împărţit în două părţi:

A. Analiza previzională a resurselor umaneB. Ajustări ale resurselor umane în vederea egalizării

cererii cu oferta de muncă

A. Analiza previzională a resurselor umane

Se realizează prin parcurgerea următoarelor patru etape:Etapa I - Culegerea informaţilor indispensabile analizei;

Etapa a II -a - Analiza caracteristicilor efectivelor existente şi previziunea mutaţiilor (mişcărilor) acestora, astfel spus - identificarea ofertei interne de muncă;

Etapa a III -a - Analiza nevoilor şi exigentelor organizaţiei în ceea ce priveşte efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale şi, mai ales, viitoare, respectiv - identificarea cererii interne de muncă a organizaţiei;

Etapa a IV-a - Calculul diferenţei între cererea şi oferta interne din organizaţie, respectiv - determinarea nevoilor viitoare de muncă ale organizaţiei.

7

B. Ajustarea resurselor umane in vederea echilibrării cererii cu oferta de muncă

Se referă la o serie de acţiuni cu obiective diferite în funcţie, pe de o parte, de anticiparea unui deficit sau a unui exces de muncă şi, pe de altă parte, de perioada de timp pe care o are în vedere (termen scurt, mediu sau lung). Acesta constituie domeniul politicii şi strategiei gestiunii personalului. Soluţiile pot fi: interne, recurgând doar la posibilităţile (resursele) organiza-ţiei, şi/sau externe, apelând la piaţa muncii.

Subliniem că explorarea ansamblului de soluţii (metode) de ajustare a resurselor umane constituie esenţa activităţii de gestiune a personalului.

Ajustarea pe termen mediu şi lung a resurselor umane, într-o organi-zaţie, se realizează, în principal prin:

1. acţiuni asupra sistemului productiv;2. acţiuni asupra duratei lucrului;3. reafectare;4. ajustări externe.

1. Acţiunile asupra sistemului productiv se referă, în principal la două soluţii de ajustare a resurselor umane, în mare măsură complementare, prin:

- substituirea muncii cu capitalul - mecanizare, automatizare, informatizare etc. pentru a suplini lipsa previzionată a mâinii de lucru sau chiar ineficienţa acesteia. Acţiunea inversă - înlocuirea capitalului cu munca - rămâne o soluţie pur teoretică în actuala situaţie a relaţiilor sociale;

- productivitate. Acţiune complementară primeia, care este însă unilaterală, creşterea productivităţii compensează deficitul de muncă. Nu ne putem imagina într-o economie de piaţă, o scădere a productivităţii pentru a absorbi excedentul de forţă de muncă. Reprezintă una din căile de reglare a resurselor umane în situaţia deficitului de muncă.

2. Acţiuni asupra duratei lucrului. Munca disponibilă poate creşte (în caz de deficit) prin utilizarea orelor suplimentare sau poate fi redusă (în caz de excedent) prin reducerea orarului sau prin şomaj parţial.

3. Reafectarea resurselor umane. Este un ansamblu de soluţii de realocare a resurselor umane în cadrul organizaţiei folosit atât în caz de exces, cât si în caz de deficit. Acestea vor fi preferate acelora care apelează la mediu. Se are în vedere realocarea prin:

- formarea personalului;

8

- mutări, respectiv fluiditate orizontală, adică transfer la acelaşi nivel ierarhic în alte unităţi;

- promovări, respectiv fluiditate verticală prin transfer pe posturi su-perioare.

4. Ajustări externe. Atunci când acţiunile de mai sus nu sunt suficiente şi nu reuşesc să asigure echilibrul între cererea şi oferta de muncă, se recurge la:

- angajări;- micşorarea efectivelor prin pensionări anticipate şi/sau

concedieri.

III. Recrutarea de personal

Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta şi găsi candidaţi pentru posturile vacante ale organizaţiei, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane. Se au în vedere atât obţinerea necesarului numeric, cât şi asigurarea unei anumite calităţi a forţei de muncă atrase pentru a satisface necesităţile organizaţiei, concomitent cu minimalizarea costurilor aferente.

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor, cu un impact puternic asupra organizaţiei. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate.

Surse şi metode de recrutare.

O organizaţie îşi poate acoperi posturile disponibile apelând fie la re-crutarea de candidaţi din interiorul firmei, fie la atragerea candidaţilor din exterior. Este o decizie majoră a procesului de recrutare.

1. Recrutarea internă.

Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a desfăşurat în perioadele precedente un susţinut proces de re-crutare de personal calificat şi cu un bun potenţial. În mod uzual, recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului în cadrul organizaţiei.

Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de motivare a angajaţilor, mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o munca grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie

9

la una de conducere. În plus, candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei, iar posibilitatea apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în cazul unor candidaţi din exterior.

Desigur, există şi dezavantaje ale recrutării din interior. Candidaţii in-terni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbări, ei fiind deja conectaţi la "spiritul" firmei

Înştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ scris, afişat în mod vizibil, în locurile în care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească.

2. Recrutare externă

Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului. Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a managerilor).

Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje. Can-didaţii din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi perspective în ceea ce priveşte politica firmei.

Există mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentând anumite atuuri şi satisfăcând în mod diferit nevoile conducerii.

Anunţurile publicitare sunt cele mai des folosite în recrutarea din exterior. Acestea pot fi tipărite în ziare locale sau centrale, reviste de spe-cialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. În funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de importanţa ierarhică a postului vacant, recrutarea se poate transforma într-o adevărată campanie publicitară.

Instituţiile de învăţământ reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente manageriale, tehnice, profesionale.

Recrutarea din instituţiile de învăţământ nu este un proces simplu. Este necesar un timp îndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile. Pentru a putea recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia, cerinţele sale, strategiile sale.

Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare, angajări pe durata vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică).

O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţii o reprezintă persoanele care vin într-un contact anume cu firma – vizitatori, practicanţi chiar şi parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori ş.a. Marile firme îşi întocmesc „fişiere de cereri de angajare” ale persoanelor care au contactat

10

firma fie direct, fie prin poştă, oferindu-şi forţa de muncă; aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei.

Agenţiile de forţă de muncă, publice sau private pot fi foarte utile în procesul de recrutare externă. Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent cu persoanele aflate în căutare de lucru (şomeri, tineri absolvenţi şi alţii). Recrutarea prin agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare, dar oferă în principal candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare.

IV. Selecţia personalului

Selecţia reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organizaţiei.

Selecţia se referă la stadiul final al luării deciziei în procesul de recru-tare. Ea trebuie să prezinte două caracteristici esenţiale:

a) să identifice, dintr-o mulţime de angajaţi, acea persoană potrivită postului liber şi care să realizeze performantele solicitate de organizaţie;

b) să fie eficientă, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea şi desfăşurarea procesului de selecţie să fie justificate de calitatea noilor angajaţi.

Metode de selecţie şi derularea procesului de selecţie

La baza procesului de selecţie stau diverse metode şi tehnici care uşurează efortul organizaţiei de luare a deciziei finale. Astfel selecţia se poate efectua pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale ştiinţifică, utilizând criterii riguroase de alegere şi folosind drept metode de selecţie testele, chestionarele, probele practice.

Un proces tipic de selecţie urmăreşte parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificându-se cu o anumită metodă de selecţie.

A. Cel mai adesea, răspunsul candidaţilor la eforturile de recrutare ale organizaţiei se materializează într-o scrisoare de intenţie şi un curriculum vitae, care sunt expediate prin poştă sau depuse direct la firma solicitantă. Prima fază a procesului de selecţie constă, în acest caz, în analiza şi trierea acestor documente, în raport cu exigenţele postului (experienţă, pregătire

11

profesionala, vârstă etc.). Experienţa a demonstrat că în acest fel se elimină 60 pană la 80% dintre candidaţi.

B. Interviul de angajare este probabil cea mai folosită - şi cea mai criticată - metodă de selecţie. Popularitatea sa este dată de uşurinţa cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selectează personal de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, până la funcţiile de conducere.

C. Testele de selecţie sunt foarte variate şi utilizarea lor urmăreşte, în general cunoaşterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricţii pentru postul respectiv, şi stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor can-didatului, evidenţiindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant.

Cele mai folosite teste în selecţia de personal sunt:

- testele de inteligenţă;

- testele de abilităţi specifice;

- testele de cunoştinţe;

- testele de personalitate;

- testarea comportamentului de grup sau discuţiile de grup;

- testele medicale.

D. În procesul de selecţie intervin şi alte tehnici sau metode de triere. Astfel, pot fi menţionate centrele de selecţie, în care se utilizează un pachet de teste de selectare a candidaţilor; acestea au o mare validitate şi ge-neralitate, dar sunt costisitoare şi dificil de organizat.

Decizia finală

Pasul final în procesul de selecţie este alegerea unui individ care să ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar să se facă o evaluare a tuturor informaţiilor obţinute anterior, în procesul de selecţie, pentru a alege persoana cea mai potrivită.

Responsabilitatea luării deciziei finale de selecţie poate fi împărţită în-tre personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. În organizaţiile mari, întregul proces de selecţie este condus de departamentul de resurse umane, cu excepţia deciziei finale. În firmele mici, activitatea de selecţie, ca şi decizia finală revin managerului sau patronului.

12

V. Angajarea şi integrarea personalului

Odată încheiat procesul de selecţie, prin luarea deciziei finale, se va proceda la întocmirea formalităţilor de angajare a persoanei selectate. An-gajarea se va face respectând legislaţia în vigoare; de regulă, aceasta se face prin încheierea unui contract de muncă, pe durată determinată sau ne-determinată, respectându-se condiţiile stabilite în timpul interviului.

Noul angajat va trebui "introdus" în cadrul organizaţiei, în grupul de muncă şi la locul său de muncă; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.

Responsabilitatea integrării noului angajat revine şefului ierarhic şi departamentului de resurse umane. Primului îi revine sarcina informării sa-lariatului privind condiţiile locului de muncă, natura sarcinilor, prezentării noilor colegi şi urmăririi procesului de integrare.

În mod practic, integrarea profesională se poate realiza prin diverse metode, printre care amintim:

-vizita în întreprindere, condusă eventual de şeful ierarhic;

-oferirea de informaţii necesare bunei îndepliniri a sarcinilor;

-menţinerea unui dialog permanent intre angajat şi şeful său ierarhic;

-oferirea unei "mape de întâmpinare", care să includă: structura orga-nizatorică a firmei, diverse facilităţi (economice, sociale, culturale etc.) oferite de firmă, programul zilnic de lucru, lista cu telefoanele de interior sau ale partenerilor de afaceri din afară, formalităţile privind evaluarea (date, forme, proceduri), date despre prevenirea accidentelor, regulamentele întreprinderii, ziarul propriu al firmei şi altele;

Integrarea poate fi considerată încheiată în momentul în care noul angajat a ajuns la capacitatea sa maximă de îndeplinire a sarcinilor postului respectiv; aceasta se poate întâmpla după câteva luni sau chiar un an de la angajare, în funcţie de experienţa persoanei, de complexitatea muncii sale, dar şi de eficienţa programului de integrare. Aceasta din urmă poate fi evaluată prin urmărirea feed-back-ului integrării, care se realizează prin diverse proceduri: completarea unor chestionare nesemnate de către noii angajaţi; interviuri periodice cu aceştia; discuţii în grup cu noii angajaţi şi altele. Controlul procesului de integrare revine în totalitate departamentului de resurse umane.

13

VI. Gestiunea carierelor

VI.1. Aprecierea personalului

Reprezintă evaluarea obiectivă globală a activităţii şi comportamentului fiecărui salariat efectuată de şeful acestuia pe baza unor criterii care privesc rezultatele obţinute în muncă.

Aprecierea personalului trebuie să urmărească ca principale obiective:

a) evaluarea performanţelor reale ale salariaţilor organizaţiei, în vederea:

-identificării potenţialului real al acestora;

-evidenţierii progresului realizat în perioada scursă de la aprecierea

precedentă;

-îmbunătăţirii performanţelor actuale;

-stabilirii cerinţelor de perfecţionare;

-corelării retribuţiei cu nivelul performanţelor;

b) stabilirea potenţialului de conducere, în vederea:

-identificării persoanelor ce posedă un asemenea potenţial;

-stabilirii planului de promovare;

-stabilirii cerinţelor de perfecţionare în vederea promovării;

c) revizuirea retribuţiei, în vederea:

-diferenţierii acesteia în raport cu nivelul performanţelor;

-motivării materiale adecvate a personalului.

14

VI.2. Promovarea personalului

Reprezintă procesul de trecere a salariaţilor organizaţiei în funcţii su-perioare.

Promovarea este caracterizată prin trei aspecte:

- schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare: promovarea în funcţii de conducere înseamnă schimbarea funcţiei, iar promovarea în funcţii de execuţie superioare (de exemplu, de la economisit III la economist II) înseamnă schimbarea nivelului de încadrare;

- creşterea nivelului responsabilităţii;

- sporirea nivelului retribuţiei şi a satisfacţiilor morale.

Promovarea trebuie să fie: obiectivă, echitabilă, echilibrată din punctul de vedere al vârstei salariaţilor susceptibili de promovare, al profesiunii sau calificării acestora, al domeniilor în care ei lucrează.

Promovarea se bazează pe următoarele elemente diverse:

- principiul promovării interne, dintre salariaţii organizaţiei;

- criteriile de promovare menţionate;

- planul de promovare, care trebuie să detalieze şansele de promovare pe care le oferă fiecare post, precum si perspectivele concrete, evident diferite ale ocupanţilor diferitelor posturi.

VI.3. Formarea şi perfecţionarea personalulul

Pregătirea profesională este activitatea desfăşurată în scopul însuşirii de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice, de un anumit gen şi nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de către lucrători a sarcinilor ce le revin în exercitarea, în procesul muncii a unei profesiuni sau meserii.

Formarea profesională este activitatea cu caracter preponderent infor-mativ desfăşurată în instituţii de învăţământ sau în organizaţii în vederea lărgirii şi actualizării cunoştinţelor.

Aceste activităţi se desfăşoară în mai multe etape ce se succed logic:

15

a) stabilirea cerinţelor imediate şi de perspectivă de formare şi perfecţionare;

b) elaborarea planului şi programelor de formare şi perfecţionare a personalului organizaţiei;

c) desfăşurarea programelor.

VI. Salarizarea personalului

Conform legii salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale, nu pot fi comunicate, sub sancţiunea suportării rigorilor legii altor persoane fizice sau juridice.

Principiile sistemului de salarizare sunt considerate simultan pentru a satisface toate părţile interesate în raporturile de muncă. Cele mai importante sunt:

la muncă egală, salariu egal; salariul se diferenţiază după nivelul studiilor; argumente solide arată

că productivitatea muncii este condiţionată de competenţa profesională; salarizarea se diferenţiază în raport cu funcţia îndeplinită: funcţiile

complexe şi de răspundere din întreprindere sunt remunerate cu salarii mai mari;

diferenţierea salariului în funcţie de cantitatea şi calitatea muncii;. diferenţierea salariului în raport de condiţiile de muncă;. caracterul confidenţial al salariului; indexarea salariilor; creşterea salariului într-o anumită relaţie cu creşterea productivităţii

muncii; transparenţa sistemului de salarizare şi cunoaşterea acestuia de către

salariaţi.

16

Concluzie:

Societatea modernă se prezintă ca o reţea de organizaţii (întreprinderi, instituţii, societăţi comerciale, firme etc.), care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiţii oamenii reprezintă o resursă comună şi, totodată, o ramură-cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora.

Bibliografie:

Constantinescu Dumitru si Tumbăr Constantin - Economia intreprinderii, Editura Vlad & Vlad Craiova,1995.

Dima Ioan Constantin - Economia şi gestiunea firmei, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

Roşca Constantin - Economia Intreprinderii, Editura Certi, Craiova,1999.

Burloiu Petre - Managementul resurselor umane. Editura Lumina Lex S.R.L., Bucureşti, 1997 si Economia şi organizarea ergonomică a muncii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,1990.

17