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La búsqueda de intereses en la negociación y reframing

Por: José Ignacio Tobón L. [email protected]

Introducción Mucho se habla en la negociación acerca de la importancia de los intereses, pero muy poco se dice en torno a la forma de descubrir los intereses de las partes. En este artículo se presentan algunas recomendaciones para lograr ser exitosos en tal descubrimiento. Intereses y no posiciones Una de las frases más comunes en negociación, sobre todo después de las ideas de Fisher y Ury, consignadas en su libro “Getting To Yes”, es la de “no negocie por posiciones, sino por intereses (o principios)”. Con esta campaña en pro de los intereses, la inmensa mayoría de las personas que se aproximan al tema de la negociación piensan que los intereses son el cielo y la bondad, mientras que las posiciones son el infierno y la maldad. Invito a los lectores para que cambien sus visiones y comprendan que las posiciones son esenciales en la negociación, pues son la forma tangible de negociar. Miren las posiciones como la solución a ciertos problemas específicos. Dichos problemas son representados íntimamente por los intereses. Las posiciones son soluciones, pero la dificultad está en que dichas soluciones están en conflicto con las soluciones de otras personas o partes. Se buscan entonces otras soluciones que no tengan dicho conflicto. Metodologías La negociación se puede ver como la resolución se un problema y por esto muchas de las metodologías de solución de problemas pueden ser la fuente para la búsqueda de intereses. En la creatividad hay metodologías que nos puede ayudar, tales como la de centramiento de retos, la de reverso de asunciones, etc. En la famosa teoría de restricciones de Goldratt, que es una versión de otras teorías sistémicas como por ejemplo el justo a tiempo, se pueden ver otras formas de solucionar. Otras formas, más propias de las teorías de negociación, existe el llamado cambio de marco o “reframing”, que en otros términos también se puede llamar como “pelado de la cebolla”. En lo que sigue nos concentraremos en la metodología del reframing como herramienta para la búsqueda de intereses y la respectiva búsqueda de soluciones factibles o sea de posiciones no conflictivas. Conflicto Israel y Egipto Este es quizás el caso de negociación más analizado y es de conocimiento público. En términos simples, Israel y Egipto iniciaron una guerra en 1967 que después de seis días dejó a Egipto sin la Península del Sinaí. Las negociaciones de Camp David lograron la paz entre estas naciones.


Dichas negociaciones comenzaron, como la inmensa mayoría de las negociaciones, asumiendo cada una de las partes sus propias posiciones y buscando el beneficio mayor para si misma. Israel quería quedarse con la Península y Egipto también quería lo mismo. Esto revela unos principios fundamentales del ser humano que dificultan la negociación: i) cada uno quiere resolver sus problemas en forma unilateral, ii) cada uno quiere el mayor beneficio para si mismo, iii) si la otra parte lo permite, habrá una parte que ganará demasiado y la otra que perderá demasiado, iv) las personas quieren resolver sus problemas a través de lo mismo que quiere el otro. Cuando se negocia por posiciones se está ante una Situación Disyuntiva (SD), es decir que se trabaja con la partícula “o”. Dicha SD se puede expresar con una pregunta que tiene como respuesta una situación binaria y que revela el conflicto entre las partes. En este caso la pregunta sería: “la Península es de Israel (posición de Israel P.Is.) “o” es de Egipto (posición de Egipto P.Eg.)?”. Por la misma naturaleza disyuntiva, se pueden generar soluciones que colocarían a una de las partes como ganadora y a la otra como perdedora. Para resolver una de estas SD es preciso usar la fuerza para aumentar el costo del no acuerdo y así lograr que la otra parte ceda. En este caso, Israel podría hacer ceder a Egipto por medio de la violencia, hasta que Egipto considere que la Península no vale tantas muertes y decide ceder y no insistir más en su propiedad. Egipto puede hacer lo mismo y hacer que Israel ceda y entregue la Península, pues tantas muertes valen más que las Península. El reframing se refiere a cambiar de marco y dejar de mirar la situación al nivel de las posiciones (P.Is. y P.Eg.), para pasar a mirar la situación a un nivel más interno, es decir al nivel de intereses. De esta forma se buscan los intereses que son las razones que justifican cada una de las posiciones de las partes. Para llegar a un nivel más íntimo de los problemas es preciso hacer preguntas develadoras que tienen las siguientes estructuras: “por qué quiere ......(la posición)?” o también “para qué quiere ......(la posición)?”. En forma resumida, las preguntas más importantes del negociador son por qué o para qué quiere?. Cada vez que se haga esta pregunta se estará entrando en una capa mas profunda del problema o, como dicen algunos, en las causas de las causas. Este proceso se llama “pelar la cebolla”, pues se dice que descubrir los interese es como pelar una cebolla. Cada vez que se quita una capa de la cebolla, aparece otra. Con cada “por qué o para qué” se quita una capa de la cebolla. Algún conocedor del tema de la psiquiatría me decía alguna vez, que los siquiatras también usan el mismo término en sus terapias y dicen que “mientras más interna sea la capa de la cebolla, más llanto hay”. En el caso de Egipto e Israel las preguntas y las respuestas serían: • Para qué o por qué quiere Israel la Península (P.Is.)? Para tener seguridad (I.Is)


• Para qué o por qué quiere Egipto la Península? Para tener soberanía (I.Eg.) Las respuestas son los intereses de las partes y estos se constituyen en el real objetivo o problema que es preciso solucionar. Para esto es preciso reconocer que cada problema puede verse como un problema abierto, es decir que tiene más de una solución y este pensamiento es salvador. Debemos entonces buscar otras soluciones que no tengan ese conflicto y eso se hace a través de las siguientes preguntas ante las que pueden surgir las siguientes respuestas: • En qué formas podríamos lograr que Israel tuviese seguridad (I.Is.)?

• Quedándose con la Península • Desarmando al enemigo • Haciendo que no pueda o no quiera usar sus armas • Teniendo acuerdos de no agresión • Teniendo territorios no permitidos para el enemigo • Logrando el aval de organismos internacionales que vigilen el acuerdo

• En qué formas podríamos lograr que Egipto tuviese soberanía (I.Eg.)? • Recibiendo la Península

Con estas respuestas se comienzan a probar diferentes arreglos de soluciones. Pensar en “matar dos pájaros de un tiro” es bastante ingenuo y por eso lo recomendado es i) matar dos pájaros de dos tiros y ii) primero el uno y después el otro. En este caso podemos solucionar primero el problema de Egipto y le entregamos la Península. Luego pasamos a resolver el problema de Israel con otra solución diferente a recibir la Península, pues ya se la entregamos a Egipto. Surge entonces la solución de un acuerdo de no agresión avalado por ONU.

Pregunta SD De quién es la Península?

Partes Israel Egipto

Respuesta SD (posiciones)

La Península es de Israel (P.Is.)

La Península es de Egipto (P.Eg.)

Por qué/ para qué quiere la posición)? Para tener seguridad (I.Is.) Para tener soberanía

(I.Eg.)

En qué formas podrían satisfacerse los intereses

Teniendo la Península Teniendo la Península

Cómo más... Acuerdo de no agresión


Cómo más... Vigilancia de ONU

Resultado Acuerdo de no agresión vigilado por la ONU

Recibe la Península

El Profesor de Boston Estamos organizando un congreso internacional y queremos conseguir un conferencista internacional. Uno de los candidatos es un Profesor de Boston, pero tiene una gran barrera para su contratación. El cobra US$15.000 y nosotros tenemos sólo $US5.000 para pagarle. Para negociar con este profesor podemos usar la metodología del reframing y averiguar los reales intereses que explican las posiciones de cada una de las partes. Nosotros queremos contratarlo a él pues queremos un evento de calidad y le ofrecemos $US5.000 pues queremos estar dentro del presupuesto. El profesor quiere colaborarnos y nos pide $US15.000 pues un compañero de cubículo de él estuvo en nuestro país hace dos meses y cobró $US9.000; dicho compañero fue alumno suyo y de los de menor rendimiento. El nos cobra esa tarifa para lograr un reconocimiento de su capacidad y diferenciarse de su compañero. Se puede hacer la misma tabla presentada en el caso de Israel y Egipto.

Pregunta SD Cuánto se debe pagar?

Partes Nosotros El Profesor de Boston


Pagamos $US 5.000 (P.N.) Me deben pagar $US 15.000 (P.PB.)

Por qué/ para qué quiere la posición)?

Para estar dentro de presupuesto (I.N.)

Para tener reconocimiento y diferenciación (I.PB.)


Pagando $US 5.000 Recibiendo $US 15.000

Cómo más... Transporte y alojamiento preferencial

Cómo más... Ruedas de prensa, contactos VIP, ....


Resultado Se pagan $US 5.000

...con transporte y alojamiento preferenciales, ruedas de prensa, contactos VIP

El descuento confidencial La empresa Alimentos Global (AG) toma la decisión de eliminar un descuento confidencial que tiene Cadena de Supermercados Asociados (CSA), uno de sus clientes y que fue producto de una mala negociación de los vendedores de AG. Dicho descuento es mucho mayor que los descuentos de clientes de mayor facturación que CSA. Si esto se conoce sería una gran pérdida para AG. Para poder negociar con CSA se puede aplicar la misma tabla de los ejemplos anteriores.

Pregunta SD Se sostiene el descuento confidencial?

Partes Alimentos global (AG) Supermercados (CSA)


No se puede sostener el descuento (P.AG.)

Me tienen que sostener el descuento (P.CSA.)

Por qué/ para qué quiere la posición)?

Para no crear caos en el mercado (I.AG.)

Para no perder beneficios de $US 60.000 anuales (I.CSA.)


Eliminando el descuento No eliminando el descuento

Cómo más...

Recibiendo una asesoría de AG en punto de venta (mejora de $US 40.000 anuales

Cómo más... Otra asesoría de AG en manejo de inventarios (mejora de $US 20.000)

Resultado Se elimina el descuento ...se le entrega asesorías en punto de venta y manejo de inventarios

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