rei-2240 la gestion stratégique des ressources humaines
TRANSCRIPT
REI-2240
La gestion stratégique des
ressources humaines
Le plan de la séance
• La notion de stratégie• Émergence et évolution de la notion de stratégie• La gestion stratégique• Le processus de gestion stratégique• Les typologies de stratégies• La gestion stratégique des RH• Le processus de gestion stratégique des RH• Les typologies de stratégies RH• Les alignements
La notion de stratégie
• La notion de stratégie inclut non seulement les moyens les plus appropriés, mais également le processus même d'élaboration et de choix de ces objectifs de l’organisation
• La GSRH se représente alors comme– Le processus ou la séquence d'activité qui consiste en
l'élaboration et la mise en œuvre des moyens appropriés en vue d'atteindre les objectifs d'une entreprise et de réaliser sa mission, dans un environnement difficilement prévisible et fortement concurrentiel
La notion de stratégie (suite)
• Plus précisément, on peut entendre par stratégie un ensemble coordonné de choix à long terme, multidimensionnels et interactifs– À long terme
• les stratégies se distinguent ainsi des tactiques qui sont à plus court terme, et elles engagent durablement l'avenir
– Multidimensionnels• les décisions ne se réduisent pas à de simples maximisations mais
mettent en jeu des gammes différenciées d'objectifs, de moyens et de contraintes
– Interactifs• les décisions sont prises en essayant d'anticiper les initiatives et
réactions des constituantes multiples de l’organisation
Émergence et évolution de la notion de stratégie
• La notion de stratégie a paru il y a 500 ans avant J.C. Le philosophe chinois Souen-tsen auteur du «Ping-fa» a décrit l'art de la stratégie militaire comme étant un art basé sur «l’analyse, le calcul et l'établissement des manœuvres avant que ne débutent les confrontations et impliquent le développement des aptitudes nécessaires à l'action stratégique»
• Au 17ème siècle, N. Machiavel a établi la stratégie politique basée sur le principe célèbre «La fin justifie les moyens» («Le Prince»)
• Au 19ème siècle, K.V Klauswitz a développé cette notion dans son œuvre célèbre «De la guerre» comme suit : «Le choix du moyen le plus approprié pour atteindre un objectif, tenant compte de la réaction anticipée de l'adversaire»
Émergence et évolution de la notion de stratégie (suite)
• Jusqu‘en 1970, c'est le modèle rationnel qui dominait sur les théories du management. Ce modèle est basé sur le paradigme du management (Taylor, Weber et Fayol) dont le postulat de base par excellence est l'universalisme des méthodes de gestion (« One best way ») dans un environnement de certitude et de stabilité relative. Les seules tentatives d’adaptation qu'on pouvait prendre résidaient dans l'adaptation et la configuration des structures (informelles et formelles) (Lawrence et Lorsh et la théorie de la contingence).
• Le contexte ayant donné naissance à la notion de stratégie en management se rapporte aux années 70. Les caractéristiques de ce contexte peuvent ainsi être décrites– Les changements déjà susmentionnés d'où une grande incertitude dans
l'environnement organisationnel dont surtout, la mondialisation du capital
• L’apport de l'histoire des organisations– Stratégies et structures de l'entreprise (A. Chandler)
La gestion stratégique
• Les déterminants de la stratégie en management– Culture et philosophie de gestion– Vision– Valeurs– Mission– Objectifs– Environnement
La gestion stratégique (suite) Déterminants de la stratégie en management
Culture organisationnelle Philosophie de gestion
Vision Énoncé de mission Énoncé de valeurs
Comment y parvenir ?
Que va-t-on faire ?
Niveau H. Portée Types d’objectifs Types de plans
Supérieur Organisation Stratégiques Stratégiques
Intermédiaire Fonctions ou Directions Tactiques Tactiques
Inférieur Services, unités, sections Opérationnels Opérationnels
La gestion stratégique (suite)Environnement et stratégie en management : Analyse des opportunités/menaces et des forces/faiblesses
Opportunités Menaces Macro- environnement et micro- environnement Lancement de nouveaux produits ou
conquête de nouveaux segments de marché
Adoption de l’ALENA Augmentation rapide du taux de
croissance du marché Évolution démographique Baisse du taux d’intérêt Accroissement de la clientèle Augmentation du revenu disponible des
consommateurs Reprise économique etc
Transformation des goûts et des besoins des consommateurs
Implantation de concurrents étrangers sur le marché
Application de mesures de représailles par des gouvernements étrangers
Fusion de deux concurrents d’importance
Apparition d’un produit substitut Accroissement de la capacité de
production d’une entreprise rivale etc.
Forces Faiblesses Environnement interne Ressources financières abondantes Équipe de gestion efficace Rendement élevé des installations de
production Système de planification sophistiqué Personnel de ventes très compétent Avantage lié à des économies d’échelle etc.
Coût de stockage élevé Gamme de produits trop limité Services après-ventes laissant à
désirer Coûts de main-d’œuvre élevés Manque de compétences en matière
de conception de produits etc.
La gestion stratégique (suite) Hiérarchie et description des déterminants Types d’objectifs Raison d’être Descritption Vision
Elle donne du sens Image mental de ce que devrait être l’organisation
Énoncé de mission
Il définit la nature de l’entreprise Énoncé général de la raison d’être de l’organisation (de la nature et de l’étendue de son marché, de sa clientèle et de ses fonctions)
Énoncé des valeurs
Il indique les valeurs et les croyances adoptées
Description de la culture de l’entreprise ainsi que des valeurs et des croyances de ses dirigeants
Objectifs stratégiques
Ils fournissent une orientation stratégique
Objectifs généraux qui orientent les activités de l’entreprise et servent à déterminer les objectifs ainsi que les plans tactiques que l’on adoptera
Objectifs tactiques
Ils visent à susciter des actions Objectifs qui touchent une division ou une autre grande composante d’une entreprise
Objectifs opérationnels
Ils apportent une motivation Objectifs qui se rattachent à une composante particulière d’une organisation, tels un service, un groupe ou un individu
La gestion stratégique (suite)
Analyse du macro-environnement
Analyse des conditions au sein de l’industrie
Analyse des éléments internes
Aspects économiques Aspects politiques et
juridiques Aspects technologiques Aspects sociaux Aspects éthiques
Entreprises rivales Nouveaux produits Produits ou services
substituts Fournisseurs Consommateurs Venue de nouveaux
concurrents
Commercialisation Distribution Recherche et
développement Production Ressources humaines Ressoucres financières Ressources physiques Ressources matérielles gestion
Opportunités Menaces Forces Faiblesses
Mission et objectifs
Stratégie
Bombardier a pour mission d’être le chef de file dans tous les marchés où elle poursuit ses
activités. Elle atteindra cet objectif en excellant dans ses activités de conception, de fabrication et de commercialisation dans les domaines du matériel de transport, de l’aéronautique, des produits de consommation motorisés et des
services reliés à ses compétences spécifiques
Source: <http:bombardier.com>
.
La gestion stratégique (suite)
STARBUCKS MISSION STATEMENTSTARBUCKS MISSION STATEMENT
To establish Starbucks as the premier purveyor of the finest coffee in the To establish Starbucks as the premier purveyor of the finest coffee in the world while maintaining our uncompromising principles as we grow.world while maintaining our uncompromising principles as we grow.
The following five guiding principles will help us measure the The following five guiding principles will help us measure the appropriateness of our decisions:appropriateness of our decisions:
• Provide a great work environment and treat each other with Provide a great work environment and treat each other with respect and dignity.respect and dignity.
• Apply the highest standards of excellence to the purchasing, Apply the highest standards of excellence to the purchasing, roasting and fresh delivery of our coffee.roasting and fresh delivery of our coffee.
• Develop enthusiastically satisfied customers all of the time.Develop enthusiastically satisfied customers all of the time.
• Contribute positively to our communities and our environment.Contribute positively to our communities and our environment.
• Recognize that profitability is essential to our future success.Recognize that profitability is essential to our future success.
La gestion stratégique (suite)
Le processus de gestion stratégique
• Phase 1 : La formulation– Dans cette phase, les dirigeants et les gestionnaires
procèdent, d’une part, à l’audit externe et d’autre part, à l’audit interne
• L’audit externe consiste en un compromis entre ce que l’entreprise devrait idéalement faire pour s’adapter à son environnement externe et ce qu’elle est capable de faire étant donné sa personnalité et les ressources dont elle dispose. À cet égard, l’organisation fait ce qu’on appelle l’analyse des
menaces et des opportunités relatives à :– La surveillance de l’environnement économique : l’analyse de la
demande (son évolution, sa nature, ses caractéristiques), l’analyse de la concurrence (concurrents réels et potentiels, produit de substitution)
– La surveillance de l’environnement technologique (évolution, caractéristiques)
– La surveillance du marché du travail (pénuries, excès, nouveaux arrivants, programmes gouvernementaux, compositions et caractéristiques de la main-d’œuvre)
– La surveillance de l’évolution des institutions et des mentalités (sonder l’opinion publique)
Le processus de gestion stratégique (suite)
• Phase 1 : La formulation (suite)– L’audit interne
• ici, l’organisation se penchera sur l’analyse des forces et des faiblesses relatives aux fonctions (de production, de marketing, de finances et comptabilités et de gestion des ressources humaines) aux ressources (financières, humaines technologiques, etc.) à la structure, aux systèmes administratifs et à la culture.
Le processus de gestion stratégique (suite)
• Phase 2 : L’implantation– Dans les années 80, les stratèges
organisationnels ont constaté que le véritable défi est de réaliser dans les faits la stratégie formulée.
– À cet égard, il est nécessaire de formuler des stratégies internes
– L’évaluation des écarts• Il s’agit de mesurer les écarts entre les objectifs fixés
et les résultats obtenus
• Phase 3 : L’évaluation– L’audit stratégique
• Les plans réalisés par rapport aux plans projetés
Le processus de gestion stratégique (suite)
Les typologies de stratégies
• La stratégie selon l’avantage compétitif– Cette typologie repose sur l’idée que pour disposer d’un
avantage compétitif sur sa concurrence, une organisation se doit de choisir l’une des trois stratégies suivantes
• La stratégie de domination par les coûts (Ex . chevrolet au début du siècle)
• La stratégie de domination par la qualité (Ex. Mercedes, Porsche, Cadillac)
• La stratégie de domination par l’innovation (Ex. les téléphones cellulaires et sans fil)
Les typologies de stratégies (suite)
• La typologie des stratégies de développement selon le cycle de vie du produit
• Cette typologie est basée sur la notion de temps et d’évolution
• Elle renferme cinq stratégies– La stratégie d’émergence – La stratégie de croissance – La stratégie de maturité – La stratégie de décroissance – La stratégie de revirement
Les typologies de stratégies (suite)
les organisations vedettes :
- rentabilité élevée- besoins financiers forts
les organisations dilemmes :
- rentabilité faible- besoins financiers
forts
les vaches à lait :- rentabilité élevéebesoins financiers faibles
les points morts :- rentabilité faibles- besoins financiers
faibles
Selon la position occupée sur le marché
Les typologies de stratégies (suite)
– La typologie de Miles et Snow– Cette typologie renferme quatre types de
stratégies managériales• la stratégie du défenseur • la stratégie du prospecteur • la stratégie du réacteur• la stratégie de l'analyste
La gestion stratégique des RH
– Préalablement, une mise au point s’impose• il n’y a pas de gestion stratégique des RH sans une gestion
intégrée (systémique) des RH
– La gestion intégrée (systémique) des RH• C'est le fait de gérer de façon intégrée – systémique – les
différentes pratiques de GRH et partant d'établir une relation entre ces pratiques et les objectifs de GRH (attirer/retenir/motiver/développer) et la stratégie GRH, de façon à améliorer la cohérence et la performance de tout le système GRH
– La gestion stratégique des RH• C'est le fait d'établir une relation entre la GRH et les objectifs
stratégiques de l'entreprise de façon à améliorer la performance et développer des cultures organisationnelles qui encouragent l'innovation et la flexibilité (Dessler, 2002)
La gestion stratégique des RH
• Émergence– Après avoir en grande partie épuisé le réservoir de productivité
que représentait l'utilisation intensive des technologies nouvelles, les dirigeants des entreprises se tournèrent du coté des RH pour accroître la productivité par le biais d'efforts de restructuration et d'amélioration de la qualité des produits et des services
– C'est ainsi qu'ils en sont venu à conclure que la RH bien sélectionnée, bien formée et bien rémunérée pourrait procurer à l'entreprise un avantage compétitif durable
– Au fur et à mesure qu'une telle vision s'enracine dans l'esprit des dirigeants d'entreprise, un éventail assez considérable de chercheurs élaborent des modèles pouvant intégrer la planification stratégique des RH à l'effort de planification stratégique des entreprises
La gestion stratégique des RH (suite)
• Déterminants de la stratégie RH– Objectifs organisationnels– Stratégie d’évolution ou de développement– Environnement externe RH
• Menaces et opportunités visualisées par le marché de l’emploi
– Environnement interne RH• Forces et faiblesses du profil RH de l’entreprise
La gestion stratégique des RH (suite)
Environnement politique culturel et économique
Système de GRH
Mission et stratégie
Rémunération
Structure organisationnelle
Formation, DVPT et planification de carrières
Performance ou rendement au travailSélection
Appréciation de la performance
Modèle de Fombrun, Tichy et Devanna
La gestion stratégique des RH (suite)
Environnement interne:Pratiques passées
Valeurs des dirigeantsRessources
Décisions ou choixObjectifs
Moyens
Environnement organisationnel:
StructureTechnologie
Stratégie de développement de
l’entreprise
Environnement externe:Syndicat
LégislationMarché du travail
Modèle de Dayer & Holder
Le processus de GSRH
• Le processus stratégique au niveau de la gestion des RH repose sur trois phases distinctes mais complémentaires– LA FORMULATION DE LA STRATÉGIE RH– L’IMPLANTATION DE LA STRATÉGIE RH– L’ÉVALUATION STRATÉGIQUE DES ÉCARTS RH
Le processus de GSRH (suite)
• La formulation de la stratégie RH– La formulation d’une stratégie de RH doit
regrouper les actions de GRH les plus appropriées à l’intégration des RH au contexte stratégique
Le processus de gestion stratégique des RH (suite)
• Exercice de formulation d’une stratégie RH– Ubisoft figure parmi les leaders en production, édition et
distribution de jeux interactifs dans le monde. C’est la société qui a connu la croissance la plus rapide dans l’industrie du jeu vidéo et elle s’est considérablement développée grâce à sa gamme de produits et des partenariats forts et diversifiés. Ubisoft est présent dans 21 pays et distribue ses produits dans plus de 50 pays à travers le monde. Le groupe s’engage à fournir au public des jeux vidéo innovateurs et d’excellente qualité. Pour l’exercice 2004-2005, son chiffre d’affaires atteint 537 millions d’euros. Ubisoft Montréal est le plus important studio de développement interne pour la société à travers le monde.
– Ubisoft emploi des animateurs et modeleurs 3D avec un sens artistique très développé et une grande créativité. La compréhension de la mécanique du jeu, la créativité et le sens de l’analyse sont des qualités recherchées chez les concepteurs. .
Le processus de gestion stratégique des RH (suite)
• L’implantation de la stratégie RH– Pour implanter, la stratégie RH, il est
nécessaire de faire les choses suivantes• L’organisation des systèmes opérationnels de
planification et de contrôle des RH• L’organisation structurelle du service de RH• La mobilisation des cadres hiérarchiques et leur
formation sur les aspects de la GRH• La disponibilité et la diffusion des informations
pertinentes
Le processus de gestion stratégique des RH (suite)
• L’évaluation stratégique des écarts RH– L’évaluation des stratégies de RH est peu
développée. Toutefois, elle semble bénéficier aujourd’hui d’une attention particulière
Une typologie de stratégies RH
• Selon Dyer et Holder, les objectifs sont definis sous les quatre volets suivants– La contribution, c'est‑à‑dire les objectifs de rendement ou les
comportements attendus des individus et des groupes a l'emploi de l'entreprise
– La composition de l'effectif, c'est‑à‑dire la distribution des compétences, la proportion de l'effectif d'encadrement sur l'effectif d'exécution, le nombre de niveaux d'autorité
– La compétence, c'est‑à‑dire le niveau général de qualification que l'entreprise exige des différentes catégories de personnel qui composent l'effectif
– L'engagement, c'est‑a‑dire le degré d'identification des employés aux objectifs de l'entreprise et le degré d'attachement visé
Une typologie de stratégies RH (suite)
• Dyer et Holder, pour compléter leur modèle, ont retenu trois grandes stratégies de RH qui font partie du répertoire des stratégies déjà connues– une stratégie d'incitation ou d'encouragement
fortement axée sur la reduction des coûts– une stratégie d'investissement dont l’élément
principal est la promotion de la qualité– enfin, une stratégie d'engagement mettant
l'accent sur la flexibilité et l'innovation