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UDELAR - CIENCIAS ECONÓMICASCÁTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN
Cátedra: CAMBIO ORGANIZACIONAL
REINGENIERIA DE PROCESOS
UDELAR - CIENCIAS ECONÓMICASCÁTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
REINGENIERÍA DE PROCESOSASPECTOS GENERALES
Hammer y ChampyOtros
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DEFINICIÓN
• Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesospara alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como: costos, calidad, servicio y rapidez.
• Fuerzas que impulsan:– Clientes, competidores, cambio
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CARACTERÍSTICAS
• Distinción con “calidad”: no parte de los procesos actuales, sino que los descarta e introduce nuevos
• Enfoque:– orientación a procesos– ambición– infracción de reglas– uso creativo de la informática
• Diamante del sistema de negocios
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¿Cuándo se aplica?• Si los procesos perdieron capacidad de
generar valor• Si, tienen capacidad, pero se percibe una
amenaza en el futuro • Tienen la capacidad pero quieren ser líderes
en la industria.
• Cuando el beneficio no justifica el costo• Cuando el líder no está comprometido o está
por retirarse
¿Cuándo no se aplica?
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LOS ACTORES
• Líder: alto ejecutivo• Dueño del proceso: gerente
responsable• Equipo de reingeniería: diagnostica y
supervisa• Comité directivo: formula políticas• Zar de la reingeniería: técnicas e
instrumentos
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Conjunto de actividades, tareas, operaciones, con un principio y un fin para desarrollar una transformación de los insumos en un determinado producto (bien o servicio) de valor para el cliente.
COMERCIALIZACIÓN PRODUCCIÓN FINANZAS
DIRECCIÓN
O R G A N I Z A C I Ó N
PROVEEDOR CLIENTEP R O C E S O S
DEFINICIÓN DE PROCESO
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ESQUEMAS DE DESCOMPOSICION DE PROCESOS
P R O C E S OACTIVIDADES 1, 2, 3, ...
SUBPROCESOSUBPROCESO
SUBPROCESO
PROCEDIMIENTOPROCEDIMIENTO
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Mediciones
RequisitosdelCliente ProcesoEspeci-
ficaciónProductoServicio
VERIFICACIVERIFICACIÓÓNN
VALIDACIVALIDACIÓÓN N
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Procesos deNuestrosProveedores
NuestrosProcesos
Procesos deNuestrosClientes
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MACROPROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓNBarros Vera
PLANIFICACION DEL NEGOCIO ADMINISTRACION
DE MERCADOS
DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS
ADMINISTRACION DE LA RELACION CON EL CLIENTE
ADMINISTRACION DEL RECURSO FINANCIERO
ADMINISTRACION DE LA
PRODUCCION DEL BIEN O SERVICIO
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Y
OTROS RECURSOS
ADMINISTRACION DE LA RELACION
CON EL PROVEEDOR
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ESCALA Y ALCANCE DE LOS PROCESOS
INFRAESTRUCTURA
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
ABASTECIMIENTO
RECURSOS HUMANOS
LOGISTICA
DE
ENTRADA
OPERACIONES
LOGISTICA
DE
SALIDA
MARKETING
Y
VENTAS
SERVICIOS
AC
TIVI
DA
DES
PR
IMA
RIA
SA
CTI
VID
AD
ES
DE
SOPO
RTE
Visión de la Cadena de Valor (M. Porter, 1985)
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Modelo de Triple Rol de Juran
Productor(prestador
de servicios)PROVEEDOR CLIENTE
Insumo Producto
CLIENTE PROVEEDOR
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MERCADO
Desarrollo de capacidad manufacturera
Formulaciónde estrategia
Desarrollo deproductos
Diseño yapoyo paralos clientes
Despacho depedidos
Comunicaciones con el cliente
CLIENTEConcepto
DesarrolloManufactura
Ejemplo Texas InstrumentREINGENIERIA, Hammer y Champy
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PASOS A SEGUIRREINGENIERIA: Hammer y Champy (1993)
PASOS A SEGUIRREINGENIERIA: Hammer y Champy (1993)
• Identificación de los procesos candidatos – Enumerar los principales procesos– Determinar los límites– Evaluar la importancia estratégica
• Selección de procesos– Disfunción: fragmentación, complejidad, etc.– Importancia: impacto en el cliente– Factibilidad: técnica, económica, cultural y política
• Comprender los procesos actuales: Observarlos, identificar objetivos, aprender y entender qué es lo crítico
• Diseño
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ENTENDER LOS PROCESOS(Hammer y Champy)
• Conocer ciertos aspectos de los procesos:– qué es lo que hace (productos)– cómo lo hace (bien o mal)– cuestiones críticas que gobiernan el desempeño
• Disponer de una visión de alto nivel– entender QUÉ y POR QUÉ, más que cómo se hacen las cosas– considerar las metas y los problemas fundamentales de los clientes, de
manera de generar una relación que les ayude
• Error – Tratar de analizarlo en detalle, más que comprenderlo
• Referenciar– Buscar empresas que hacen algo en forma óptima y averiguar cómo lo
hacen para emularlas.– Puede limitar o ampliar la visión
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Métodos principales para el rediseño
REINGENIERIA: Peppard y Rowland (1995)
- Rediseño sistemático: trabaja a partir de procesos existentes, revisarlos y crear nuevos procesos para lograr los objetivos planteados.
•Puede usar referenciamiento (benchmarking)•corto plazo•más incremental
- Método de hoja en blanco Volver a pensar la forma como se ofrece el producto o servicio y diseñar nuevos procesos a partir de cero.
•Más radical•Más resistido
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Rediseño sistemático de procesos existentes:
Reglas a aplicar (ESIA)REINGENIERIA: Peppard y Rowland (1995)
ELIMINE:SobreproducciónTiempos de esperatransporteprocesoInventariosDefectos/fallasDuplicaciónReformateadoInspecciónConciliación
SIMPLIFIQUE:FormasProcedimientosComunicaciónTecnologíaAreas con problemaFlujosProcesos
INTEGRE:Puestos de trabajoEquiposClientesProveedores
AUTOMATICE:SucioDifícilPeligrosoAburridoCaptura de datosTransferencia de datosAnálisis de datos
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Hoja en blanco: cómo diseñar un proceso nuevo
• Responder las siguientes preguntas:– ¿Cuáles son las necesidades que queremos satisfacer y para quién?– ¿Porqué se adapta? ¿Contribuye a la estrategia de la organización?– ¿Dónde es el mejor lugar para prestar el servicio?– ¿Cuál es el mejor momento para hacerlo?– ¿Cómo lo hacemos? Qué procesos, con quiénes, con qué tecnología.– ¿Cómo definiría a un competidor?– ¿Cómo se vería el proceso ideal? ¿Y la organización?
• Etapas:– Entender los procesos existentes– Verificar las especificaciones– Diseñar el proceso– Ratificación
REINGENIERIA: Peppard y Rowland (1995)
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RECONSTRUCCIÓN DE PROCESOS
REINGENIERIA: Hammer y Champy (1993)
Varios oficios se combinan en unoLos trabajadores toman decisionesEjecutar el proceso en orden naturalEl trabajo se realiza en el sitio razonableReducción de verificaciones y controlesMinimiza la conciliaciónUnico punto de contacto: Gerente de casoCentralización-descentralización
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EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO TIPOS DE CAMBIOS EN LAS
ORGANIZACIONESREINGENIERIA: Hammer y Champy
Departamentos: de funcionales a equipos por procesos o casos
Oficios: de tareas simples a multidemensionales
Trabajador: de controlado a facultado
Capacitación: de entrenamiento a educación
Desempeño: de actividad a resultados
Valores: de proteccionistas a productivos
Gerentes: de supervisores a entrenadores
Estructuras: de jerárquicas a planas
Ejecutivos: de anotadores de tantos a líderes
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Contribución de la Tecnología de Información y Comunicación (TIC): Cambio
de paradigmas
FACILITADOR TIBD compartidas, Intranet, Correo electrónico
Sistemas expertosModelos de simulación
Redes de telecomunicaciones
Acceso a BD, DWH, modelos de simulación, Data Mining
ANTESInformación en un solo lugar
Expertos para trabajos complejos
Hay que optar por centralización o descentralización
Los gerentes toman todas las decisiones
AHORAInformación donde se la requiere
Un generalista puede hacer un trabajo complejo
La centralizacion y la descentralizacion son posibles simultáneamente
Tomar decisiones es parte del oficio de todos
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Contribución de la Tecnología de Información y Comunicación (TIC): Cambio
de paradigmasFACILITADOR TIRadiocomunicación, INTERNET, Laptops, Handys, celulares, TPL, Correo electrónico
Video cámaras, teleconferencia
Identificación automática y tecnológica del rastreo(track and trace del Correo)
Computadoras de alto rendimiento
ANTESSe requieren oficinas para recibir, almacenar, consultar y trasmitir información
Contacto personal
Uno tiene que descubrir donde están las cosas
Los planes se revisan periódicamente
AHORALa información se puede enviar y recibir desde donde uno esté
Contacto eficaz
Las cosas le dicen a uno donde están
Los planes se revisan instantáneamente
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Sistemas Integrados de Gestión
¿Qué son?: sistemas informáticos que soportan toda la operativa de la empresa de una forma integrada
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Sistemas Integrados de Gestión
• Módulos contables• Concentrados en la
registración de información• Múltiples sistemas o base de
datos no vinculados:– diversos ingresos– múltiples controles– necesidad de cerrar conciliar
la información• Intercambio de información
manual• Demoras en el acceso a la
información
Módulos que abarcan toda la empresa
Concentrados en ayudar en la operativa de la empresa
Un sólo sistema, con múltiples módulos:
– ingreso por única vez
– bases de datos integradas
– controles una sola vez
– controles automáticos
Intercambio electrónico
Información en línea
Antes Ahora
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La Informática ...
• Tecnología como medio facilitador de la innovación– Permite a las empresas rediseñar sus procesos
preguntándose: ¿cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo?
•P.e.: consultas de historias clínicas en línea, pagar un cheque en cualquier sucursal, firmar un expediente sin ver un papel, realizar una transferencia electrónica por Internet, etc.
• Tecnología no es lo mismo que automatización• Importancia de romper reglas
– Desafío: buscar reglas que la tecnología permita romper y ver qué oportunidades crea
•P.e.: hay que conciliar la cuenta corriente con el saldo contable, hay que crear una carpeta de compra, hay que enviar una copia de la O.C. al Almacén, ... los saldos contables están el 15!
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Sistema de ContabilidadSistema de
ContabilidadSistema de FacturaciónSistema de Facturación
Base de datos Base de datos
Conexión manual entre sistemas
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Base de datos
Sistema de ContabilidadSistema de
ContabilidadSistema de FacturaciónSistema de Facturación
Integración de sistemas (Bases de datos compartidas)
UDELAR - CIENCIAS ECONÓMICASCÁTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
Sistema integradoSistema integradoComprasCompras ProducciónProducción VentasVentas
ContabilidadContabilidad
Ingreso de órdenes
Ingreso de órdenes
Consulta de stock
Consulta de stock
¿Qué es un sistema integrado?
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Ejemplo de Integración -Recepción de Mercadería
Confirmaciónbaja O.C.
Confirmaciónbaja O.C.
Actualización de Stocks
Actualización de Stocks Actualización
de CostosActualización
de Costos
Desempeño Proveedor
Desempeño Proveedor
Control de Calidad
Recepción
Control de Calidad
Recepciónetc.etc.
Liquidación Fiscal
Liquidación Fiscal
Cuentas a Pagar
Cuentas a PagarFlujo de CajaFlujo de Caja
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LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO EN UN PROCESO DE
REINGENIERÍA
Peppard y Rowland
UDELAR - CIENCIAS ECONÓMICASCÁTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
Revisión
Proceso piloto y aplicación (PP)
Analizar, diagnosticary rediseñar
los procesos (ADR)
Crear el entorno(CE)
Volver realidad la estrategia (VER)
Reestructurar la empresa (RE)
Visión
Procesos rediseñados
GESTIÓN DEL CAMBIO
LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO EN UN PROCESO DE REINGENIERÍA
Peppard y Rowland
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LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
- Crear el entorno -
• Pasos para crear el entorno:– Crear una visión– Obtener el apoyo de la gerencia– Formular un plan y proporcionar la
capacitación necesaria– Identificar los procesos centrales– Nombrar al equipo/realizador del programa– Comunicar la visión y objetivos, la necesidad
de mejora y el plan
PPADR
CE VER
RE
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LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
- Analizar, diagnosticar y rediseñar -
• Pasos :1. Reclutar y entrenar equipos2. Identificar resultados y vinculaciones entre los procesos3. Analizar los procesos actuales y medirlos4. Diagnosticar la situación5. Verificar las especificaciones para la mejor práctica6. Rediseñar los procesos, de manera sistemática o a partir de hoja en
blanco, o un poco de ambos7. Revisar las necesidades del personal en el nuevo proceso8. Revisar requerimientos técnicos del nuevo proceso9. Ratificar el nuevo diseño del proceso
PPADR
CE VER
RE
UDELAR - CIENCIAS ECONÓMICASCÁTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
- Reestructurar la empresa -
• Pasos :1. Revise los recursos humanos de la empresa: estructura,
competencia y motivación2. Revise la estructura y capacidad tecnológica3. Formule el nuevo método empresarial4. Defina los nuevos papeles, guíe y capacite a los empleados5. Proporcione servicios de reubicación de personal, fuera y dentro
de la empresa, según se requiera6. Genere una nueva infraestrucutra tecnológica y de aplicaciones
PPADR
CE VER
RE
UDELAR - CIENCIAS ECONÓMICASCÁTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
- Proceso piloto y su aplicación -
• Pasos :1. Seleccionar el proceso piloto2. Formar el equipo para el proceso piloto3. Comprometer a clientes y a proveedores seleccionados en el
proceso4. Lanzar el proceso piloto, vigilarlo y apoyarlo5. Revisar el proceso piloto y retroalimentar el aprendizaje a otros
equipos del proceso6. Decidir la prioridad de la aplicación y empezar a ponerla en práctica
por fases en toda la empresa
PPADR
CE VER
RE
UDELAR - CIENCIAS ECONÓMICASCÁTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO - Visión en realidad -
• Pasos :1. Juzgar el rendimiento del proceso con la reingeniería2. Capitalizar el rendimiento alcanzado, reconociéndolo
como producto del proyecto y difundiéndolo adecuadamente
3. Identificar nuevos usos para las capacidades ofrecidas por los procesos de reingeniería
4. MEJORAR CONTINUAMENTE
PPADR
CE VER
RE
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REINGENIERÍA EN LA GERENCIA
Cómo modificar el trabajo gerencial para rediseñar con éxito
si la práctica de la administración no cambia, la reingeniería fracasará
James Champy
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Preguntas a responder
¿QUÉ NEGOCIO?
¿CÓMO HAREMOS EL TRABAJO?¿QUÉ CULTURA?
¿CON QUÉ CLASE DE PERSONAS?
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Preguntas a responder
• Analizar el horizonte histórico mundial de los negocios actuales.
• Qué cambios impone su industria particular y cuáles son las causas
• Detalles, hechos, números que explique el grado de dificultad que enfrenta la empresa
• Propósito y visión: quiénes queremos llegar a ser? Expresado en números, metáforas y conceptos.
• Significado personal: movilizar las energías personales
¿QUÉNEGOCIO?
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Preguntas a responder
• ¿Qué ve usted en su mercado? ¿Qué significa tener competencia global? ¿Qué aporta esto a la argumentación a favor del cambio?
• ¿Cuál es el contexto histórico en el que se opera? ¿Quépuede aprender del pasado?
• ¿Qué capacidades específicas se necesitarán para operar en el futuro, en su industria, tal como se redefinirá?
• ¿Para quién es su negocio, a quiénes trata de servir y cómo debe proceder para servirles?
¿QUÉNEGOCIO?
UDELAR - CIENCIAS ECONÓMICASCÁTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
Preguntas a responder
• Determinar qué valores comparten profundamente las personas
• Identificar el comportamietno malo: dónde están las malezas
• Expresar los valores y conductas hacia los cuales debemos avanzar
• Examinar si los procesos administrativos sustentan estas aspiraciones en cuanto a valores y comportamientos
• Empezar a enseñar, a hacer y a vivir los valores que se aspira que definan la cultura.
¿QUÉCULTURA?
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Preguntas a responder
• Facultar: va junto con aprender. Es crucial ver las equivocaciones como aprendizaje. Significa que hay que soltar el control, prestar atención a las ideas de los empleados.
• Definir: Los clientes quieren que no se cometan errores: cero defecto. Definir normas y objetivos desde el punto de vista del cliente. Funcionar como una sola compañía
• Medir: la satisfacción del cliente, rendimiento del personal. Los procesos de medida y recompensa deben reforzar la cultura que un quiere crear.
• Comunicar: Hacer conocer el porqué de la reingeniería. Utilizar varios medios.
¿CÓMO HAREMOS
EL TRABAJO?
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Preguntas a responder
• Educar: en forma continua y extensa. A todo nivel. Enseñanza formal, ayuda de colegas, crítica constructiva de los trabajadores.
• Contratar: emplear procesos sofisticados de seleccionar y contratar. Tratar con respeto a las personas. No aplicar prácticas obsoletas: antigüedad o jerarquía
• La paga: realizarla en función del valor que cada uno agrega. Tiene que sostener el negocio y la cultura.
• El nuevo pacto: respetar, participar en la solución de problemas, vivir en la cultura
¿CON QUÉPERSONAS?