reinventing your business model

l Reinventing Business ModelBy Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen , Henning Kagermann

오종택

ㅣ Index

1 Business Model 이 중요한 이유2 Business Model 혁신이 어려운 이유• Intro

4 Business Model Definition : 비즈니스 모델이 정확히 뭔데 ?

• Body

5 Existing BM 과의 상호 연관성 고려 • Outro6 Summary

3 When a New BM is Needed

人 sighter 오종택

http://cafe.naver.com/dbrinsight



• Body



ㅣ 1 Business Model 이 중요한 이유

Brand Service or Product Effect

Apple

iPod/iTunes(hardware + Software + Service) •$10 billion product, 50% of

Apple’s Revenue

• 자본규모 : 2003($1billion)2007($150billion)

* Diamond Multimedia, Rio, Best

Data’s Cabo 64) 가 Digital music

으로써 이미 portable & Stylish 한 Product 을 보유하고 있었음에도*Gillette 의 Blades-and razor

-Blades = iTunes music ( 거저줌 )

-Razor = iPod( 고수익 모델 )

Great Business Model 이 Brand 의 성공을 이끈다 ! 고객에게 Game Changing convenience 제공 ! ( 교차보조도구 )

Great Business Model 은 엄청난 브랜드 가치와 매출을 창츨 27 개중 11 개 기업이 지난 10 년내에 비즈니스 모델 혁신을 통해 Fortue 500 에 들어간 기업

Business Model 은 기업의 흥망성쇠를 가르는 Key 다



ㅣ 2 Business Model 혁신이 어려운 이유

1

2

Business Model 에 대한 Definition 이 잘못되었기 때문

기존 Business Model 에 대한 이해 부족 새로운 BM 구축시 그들의 핵심 비즈니스 역량을 어떻게 지렛대로 활용할지 모른다

BM 이 단순히 Profit formula ( 수익구조 ) 라고 착각하고 오해한다

Business Model 혁신이 이토록 어려운 이유는 무엇일까 Q.

그럼 정확한 Business Model Definition 에 대해 이해하고 , 새로운 Business Model 을 정립할 때 기존 BM 은 어떻게 고려되어야 하는지 이해할 필요가 있다 !

하지만 10% 도 안되는 글로벌 기업만이 새로운 비즈니스 모델에 관심이 있다

* 이해관계자들에게 새로운 비즈니스 모델이 매력적으로 보이지 않는 것도 또 다른 원인





• Body



● 잘 모르는 시장 , 새로운 비즈니스 모델 영역에서 새로운 성장이 요구될 때● 비즈니스 모델 변화를 요구하는 다섯가지 전략적 환경

● 기회가 크고 노력할 가치가 있다고 생각되지 않는 한 비즈니스 모델 Reinvention 에 쉽게 뛰어들어선 안된다 ● 새로운 비즈니스 모델을 혁신하는 데 있어 Game Changing 역할을 하는 Only One 이 아니라면 ( 이러한 BM 이 시장에 존재한다면 ) 시작할 이유가 없다

1 새로운 BM 이 요구될 때

2 절대 새로운 BM 을 구축해서는 안될 때

Check List

1) 기존 솔루션이 너무 비싸거나 복잡해서 시장에서 배제된 다수의 잠재 고객이 포진해 있는 경우 2) 새로운 비즈니스 모델을 얹었을 때 돈을 벌 수 있는 기회가 있을 경우 3) 아직 존재하지 않는 곳에 집중하여 기회를 창출할 수 있는 경우 ( opportunity to redefine industry profitability) - Ex. FedEx : 물류업에 진출할 시 기존 시장의 낮은 가격 , 더 나은 마케팅으로 경쟁하려 하지 않았다 . 대신 FedEx 는 더 빨리 배송을

완료하고 더 신뢰할 수 있는 물류 서비스에 집중했다 . 이를 위해 FedEx 는 리소스와 프로세스를 통합하였고 , 결과적으로 진입장벽과 경쟁우위를 창출

4) 싼 값으로 서비스 및 프로덕트를 제공할 수 있는 기회가 있을 경우 - Ex. Tata 의 Nano : 당시 제일 값싼 자동차의 ½ 가격 5) 업계 경쟁우위 요건의 기준 변화에 대한 대응이 필요한 경우 - Ex. Hilti 는 글로벌 제조 코스트가 더 낮아지고 있었기 때문에 비즈니스 모델 혁신이 필요했다

ㅣ 3 When a New BM is Needed : 비즈니스 모델 정립이 항시 필요한 건 아니지 않은가

Check List 에서 표식이 많을 경우 New Business Model 이 필요할 때다



ㅣ 4 Business Model_ Definition (Road Map & Blue Print)

•Business Model 은 단순한 Profit Formula 를 정의하는 것에 그치지 않는다

•Business Model 은 Customer Value Proposition , Profit Formula, Key resources, Key Process 이렇게 4 가지 구성요소의 효율적인 합과 구성이라고 정의할 수 있다 !

Business Model?



CVP

1) Target2) Problem 정의3) Solution 정의 * 어떤 것이 문제를 해결할 수 있을지 * 무엇을 팔지 뿐만 아니라 어떻게 팔지 또한 정의* Insufficient Wealth / Access / skill / Time

Profit Formula1) Revenue Model*price X volume* 시장에서 얼마나 돈을 벌 수 있는지2) Cost Structure* 비용이 얼마나 들어갈지* 직 , 간접비용 등3) Margin Model * 각 거래별로 목표한 이익을 달성하기 위해 얼마나 순이익을 달성해야 하는지4) Resource Velocity* 얼마나 빠른 속도로 자원을 유통시킬 수 있는지

1) People2) Technology 3) Equipment4) Information 5) Channels6) Partnerships, alliances7) Brand….

Key Resources고객가치제언을 딜리버하기 위해 필요한 것

Key ProcessValue 를 어떻게 잘 운영하고 관리할건지

1) Process * design, product Development, sourcing, manufacturing, marketing, IT, hiring and training 2) Rules and metrics * Margin requirements for investment, credit terms, lead times, supplier terms3) Norms

경쟁자가 제공하지 못하는 고객가치 제언회사가 얼마나 가치를 창출할 수 있는지를 정의 Profit Formula = Business Model 1

2

34

1 23 4

- 회사와 고객가치 객관적 정의- 그 가치가 고객과 회사에게 어떻게 딜리버 될 지 정의

3) 네 가지 요소는 서로 상호의존적 ( 영향 )

1 2 3 41) Steps

2) Role

ㅣ 4 Business Model_ Definition (Road Map & Blue Print) 人 sighter 오종택







회사가 얼마나 가치를 창출할 수 있는지를 정의 Profit Formula = Business Model

2

34

CVP


경쟁자가 제공하지 못하는 고객가치 제언1

11) CVP 없이 Business Model 개발은 불가능 2) Case study A. Tata ‘s CVP 너무나 비싼 자동차 시장에서 배제되어 있는수천만의 고객들도 구매할 수 있는 자동차 개발 ( 당시 오토바이에 몇 명이 매달려 타는 아찔한 상황이 연출되고 있었다 )

B. Hilti’s CVP 건설업계에 공구를 판매하던 기존 모델을 ‘ 대여’모델로 바꿈 ( 공구를 팔던 당시 수금에 어려움 . 프로젝트가 끝나면 공구를 보관할 필요 X )

3) 중요한 점은 정확성 & 간결함 (Precision) ! - 너무 많은 것을 하려하면 안됨 : Ex. 모든 것을 하려하면 그에 수반되는 모든 자원을 갖춰야 하는데 그건 불가능 . : Resource 와 Process 의 통합 또한 불가능- 4 가지 가장 중요한 것에 집중하기

CVP

▪ Insufficient Wealth : ex. Tata ▪ access▪ skill : ex. Intuit’s Outbooks ▪ time : ex. MinuteClinic


* Intuit’s Outbooks - 단순화한 accounting software 를 제공하여 Training 이 부족한 소상공업체 사장들이 복잡한 소프트웨어에서 탈피해 쉽게 사용할 수 있도록 제공 ▪ MinuteClinic’s drugstore-based basic health care provider 작은 이슈는 굳이 의사를 찾지 않아도 되도록 서비스 제공







34

CVP



2 Profit Formula



2

2) Case : tata , Hilti

A. Tata - 목표 : 2500$ ( 가장 싼 자동차의 반가 ) - Cost Structure ↓ / margin ↓ Resource Velocity ↑ ↑ / Volume ↑ ↑

B. Hilti - 목표 : Monthly fee (subscription model)

Revenue↑

1) Steps #1. Setting the Price to deliver CVP #2. determine Cost and gross Margin#3. determine what the scale and resource velocity needs to be to achieve the profits


Profit Formula 의 구성요건이 근본적 변화



CVP



3 Key Resources & Process



2



3 Key ProcessValue 를 어떻게 잘 운영하고 관리할건지


4

41) Case study

- Service Firm : Key resource ) People : Key process ) people related training , development 등등 - package goods company : Key resource ) strong brands, well selected channel retailers : Key process ) brand building , channel Management process

2) Key Resources 와 Process 는 통합될 필요가 있다 3) 명확하고 단순한 가치 제언이 Resource 와 Process 의 통합을 용이케 한다 - Ex. 폐질환에만 집중하여 치료하는 병원 4) Case study - Tata ‘s Nano # Status : 거의 모든 것을 새롭게 해야 헀다 - 디자인 , 제조 등# Resource : 숙련공 보단 Young Engineers 로 팀 구성- 경험보단 제약없는 상상력이 더 중요해서 # process : 85% 를 아웃소싱 / 60% 보다 낮은 비율로 벤더 활용 # process : 새로운 차량 조립 프로세스 고안 - 독립된 조립공장이 조립 (Build – to – Order) - Hilti # Status : 새로운 가치제언을 고객에게 설득하기 위한 새로운 Fleet Management 및 process 가 요구됨 # Reource ,Process: 새로운인력 , 새로운 IT 시스템 및 기술 , ware house, Inventory management system, website

ㅣ 4 Business Model_ Definition (Road Map & Blue Print) 人 sighter 오종택


ㅣ 5 Existing BM 과의 상호 연관성 고려

“ 새로운 비즈니스 모델 구축이 기존의 모델이 파괴되거나 변화되어야 함을 의미하는 것은 아니다 . ”

ㅣ 5 Existing BM 과의 상호 연관성 고려 Case study

• 기존 BM 과 Culture 가 high Priced, innovative product, Service Packages 에 모두 초점이 맞춰져 있었다는 것

Problem

결국 New BM 은 단순히 가격 할인을 통해 서비스 내용을 줄이는 것을 넘어 자동화 등을 위한 완전히 새로운 BM 을 요구했음 ex. New profit formula / New IT system / Internet

• 가격 할인 / 자동화

Requirement : Standardized (low-touch, self service 등 )

• 서비스 표준화와 목표한 바를 이루기 위해 훨씬 더 엄격한 Rule 적용 ex. Order Size Volume 이 훨씬 작아져야 •New Business Model 을 위한 새로운 팀 구성

기존의 관습 , 기존의 프로세스 , Corporate Antibodies ( 항체 ) 은 NEW Business Model 구축을 방해한다

• 기존 솔루션 침체되고 있었던 상황

Barrier

Solution

Solution

실리콘 기반의 상품과 기술서비스를 제공하는 업체

가격을 15% 로 다운 시킬 경우 많은 Cost 발생 ( 더 빨리 상품을 팔아야하고 , 프로세스 자동화를 위해선 인터넷활용도를 높여하는 상황



결과 ㅣ 5 Existing BM 과의 상호 연관성 고려

Effect: NEW BM, Xiameter New BM avoided cannibalizing its traditional Business even as it found new profits at the low end

•3 달만에 손익분기점을 넘음 . 기존 BM 에 없던 Online 사업은 다우코닝의 30% 매출을 차지하게 됨 . • 온라인의 대부분의 고객은 새로운 고객들을 얻게 된 것 .

• Xiameter 는 더군다나 기존 주요 Business 를 지원해줌 . 대체적인 저가의 솔루션을 제공하기 때문에 외려 기존의 premium 이 부각될 수 있었음 .

•New Resource 를 통한 새로운 브랜드 아이덴티티 구축

3) 새로운 브랜드 아이덴티티를 위해선 .. 새로운 적합 구성원 수혈이 필요 ( 유연한 사고 , 의사결정 능력 , Risk Taking)

2) New BM 구축은 기존 Rule 로부터 자유로워져야 한다 ( 새로운 브랜드 아이덴티티가 필요하다 ) - 1) 기존 비즈니스가 New Business Model 을 구축하는데 방해하게 둬선 안된다

• 새로운 비즈니스 모델 구축이 기존의 모델이 파괴되거나 변화되어야 함을 의미하는 것은 아니다 .

• 긍정적인 임팩트를 끼칠 수도

성공한 비즈니스 ( 회사 ) 는 이미 어떻게 Key Resource 와 Key Process 를 활용하여 이익이 되는 가치제언을 이행할 수 있는지 이해하고 있다 . 그들은 이러한 이해를 바탕으로 근본적으로 다른 CVP 를 이행하는데 얼마나 동일한 모델이 잘 활용할 수 있는지 판단한다



ㅣ 6 Summary

Tata’s Nano Hilti

CVP

Profitformula

KeyResourceProcess

기존 BM New BM

Sales of industrial andProfessional Power tools and accessories

Leasing a comprehensiveFleet of tools to increase contractors’ on site productivity

Low margins, High inventory turnover

Higher margins, asset heavy, monthly payments for tool maintenance, repair, and replacement

Distribution Channel, low cost manufacturing plants in developing countries, R&D

Strong direct sales approach, contract management, IT systems for inventory management and repair, ware house

CVP

Profitformula

KeyResourceProcess

Traditional Market New BM당시 오토바이에 몇 명이 매달려 타는 아찔한 상황이 연출되고 있었음에도자동차가 너무 비싸 구매X

구매력이 없어 자동차를 탈 수 없는 고객에게 구매할 수 있는 자동차 제공

$2500 의 자동차 생산( 제일 값싼 자동차의 반가 )

최소 $5000 에 이르는 비싼 자동차 가격

# Status : 거의 모든 것을 새롭게 해야 헀다 - 디자인 , 제조 등# Resource : 숙련공 보단 Young Engineers 로 팀 구성- 경험보단 제약없는 상상력이 더 중요해서 # process : 85% 를 아웃소싱 / 60%보다 낮은 비율로 벤더 활용 # process : 새로운 차량 조립 프로세스 고안 - 독립된 조립공장이 조립 (Build – to – Order



Check List

1) 기존 솔루션이 너무 비싸거나 복잡해서 시장에서 배제된 다수의 잠재 고객이 포진해 있는 경우 2) 새로운 비즈니스 모델을 얹었을 때 돈을 벌 수 있는 기회가 있을 경우 3) 아직 존재하지 않는 곳에 집중하여 기회를 창출할 수 있는 경우 ( opportunity to redefine industry profitability) - Ex. FedEx : 물류업에 진출할 시 기존 시장의 낮은 가격 , 더 나은 마케팅으로 경쟁하려 하지 않았다 . 대신

FedEx 는 더 빨리 배송을 완료하고 더 신뢰할 수 있는 물류 서비스에 집중했다 . 이를 위해 FedEx 는 리소스와 프로세스를 통합하였고 , 결과적으로 진입장벽과 경쟁우위를 창출

4) 싼 값으로 서비스 및 프로덕트를 제공할 수 있는 기회가 있을 경우 - Ex. Tata 의 Nano : 당시 제일 값싼 자동차의 ½ 가격 5) 업계 경쟁우위 요건의 기준 변화에 대한 대응이 필요한 경우 - Ex. Hilti 는 글로벌 제조 코스트가 더 낮아지고 있었기 때문에 비즈니스 모델 혁신이 필요했다6) 새롭게 고안한 비즈니스 모델의 핵심 비즈니스에 대한 네거티브 영향으로부터 자유로울 수 있는지 ? Canni-balization 주의 ( 기존 비즈니스와의 상호 연관성 고려 ) - Ex. 다우 코닝 사례 7) ETC• Patience: 초기 실패와 비즈니스 모델의 반복적 수정을 감수할 수 있어야 •작은 경비로 린하게 실험해볼 수 있어야

ㅣ 6 Summary

NEW Business Model 고안시 Check List

CVP

ProfitFormula

KeyResource

KeyProcess

#1

#2

#3#4

NEW Business Model Definition : 4 요소 회사 및 브랜드의 성공은 BM 에 따라 좌우된다 !



1) 재미있고 신선한 Business Model 사례 소개해보자

ㅣ ISSUE

Or 자신의 관점 ( 자신의 회사 , 자신이 목표로 하는 회사 등 ) 에서 해당 Reinventing Business Model 을 어떻게 활용할 수 있을 지 자유롭게 이야기해보자

2) 본문에선 New BM 을 실행함에 있어 기존 BM 의 방해가 존재한다면 이를 제거해야 한다고 말하고 있다 . 그리고 그 방법론으로 새로운 Resource 를 투입하는 것을 소개하고 있는데 새로운 팀구성 , 새로운 인력 수혈 외에 새로운 Resource 를 어떻게 투입해야 할까 3) 기존에 존재하는 시장중에 시장잠식등의 이유로 New Business Model 이 필요한 회사 및 비즈니스를 선정하고 자기가 해당 업의 CEO 로써 어떤 New BM (CVP, Profit Formula, Key resource, Key Process 관점으로 ) 을 구성해야 할 지 이야기해보자 . - 모든 구성 요소를 이야기하기 어렵다면 최소 CVP, Profit Formula 라도 생각하기

