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O planejamento estratégico de gestão com pessoas é a aplicação das funções administrativas partindo de uma visão de futuro, tendo como base valores organizacionais e as tendências do ambiente á longo prazo. Dada a dificuldade de sobrevivência dentro do ambiente das corporações, a gestão estratégica de pessoas (GEP) tem como objetivo buscar o alinhamento da missão e os objetivos da organização junto aos seus colaboradores, bem como as políticas, planos e ações para alcança-los, considerando os impactos das forças do ambiente e da competição mercadológica. Explicitamente essa abordagem do papel da gestão com pessoas de acordo com o perfil do curso de graduação exige ter o domínio da ciência da administração capaz de gerir o todo organizacional, fomentar o desenvolvimento do espírito empreendedor e a elaboração de políticas avançadas de gestão de recursos humanos; confere ás empresas a vantagem de poder prospectar futuros cenários, por meio de uma visão holística e de futuro analisando assim possíveis fraquezas e potencialidades na organização. Concomitantemente á essa vantagem encontra-se também a grande dificuldade de fazer com que haja real engajamento das pessoas, da organização com os objetivos organizacionais. A partir dessa abordagem, optou-se por estudar a empresa Amazon Beer, uma pequena empresa paraense que atualmente encontra-se em processo de duplicação do parque fabril e é inovadora no seu processo de produção e respectivamente em seus produtos. Outro importante motivo de tal iniciativa é a característica incomum que a Amazon Beer, assim como outras empresas do mesmo ramo apresentam, o modelo de gestão clássica, o Taylorismo Este artigo deve responder a seguinte problemática: Quais seriam as vantagens da adoção de uma política estratégica de gestão com pessoas para o modelo de gestão “Taylorizada ”? O objetivo geral desse estudo é compreender as vantagens da adoção de políticas de planejamento estratégico de gestão com pessoas em um modelo fabril de gestão “Taylorizada”. E deverá ter por objetivos específicos: (a) Identificar traços característicos do modelo de gestão da Amazon Beer; (b) Descrever as políticas de Gestão de pessoas da empresa; (c) Propor vantagens na introdução do planejamento estratégico de Gestão de pessoas para o modelo “Taylorizado” da Amazon Beer.TRANSCRIPT
CENTRO UNIVERSITÁRIO DO PARÁ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
ANDRÉ PATRÍCIO FERREIRA XAVIER
JACKELINE GUIMARÃES DOS SANTOS
MARCOS VINICIOS CARDOSO
VALÉRIA SUANY GONÇALVES
RELATO DE CASO
VANTAGENS DA ADOÇÃO DE UMA POLÍTICA ESTRATÉGICA PARA O MODELO DE
GESTÃO “TAYLORIZADA”
BELÉM-PA
2013
ANDRÉ PATRÍCIO FERREIRA XAVIER
JACKELINE GUIMARÃES DOS SANTOS
MARCOS VINICIOS CARDOSO
VALÉRIA SUANY GONÇALVES
RELATO DE CASO
VANTAGENS DA ADOÇÃO DE UMA POLÍTICA ESTRATÉGICA PARA O MODELO DE
GESTÃO “TAYLORIZADA”
Relato de caso apresentado no curso de
Administração, como requisito para obtenção de
nota parcial para os 1º e 2º bimestres do 6º
semestre, apresentado no Centro Universitário do
Pará - CESUPA, Campus José Malcher.
Orientador: Profª. MSc Hellen Lopes Noronha
BELÉM-PA
2013
“Não foram feitos para viver como
brutos, mas para seguirem a virtude e o
conhecimento”.
Alfred Tennyson
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 4
2 DELIMITAÇÃO E DESCRIÇÃO DA UNIDADE-CASO ........................................ 6
3 IDENTIFICAÇÃO DOS ASPECTOS POTENCIAIS E LIMITADORES ............. 8
4 REFERENCIAL DE ANÁLISE TEÓRICA ............................................................. 10
4.1 MODELO DE GESTÃO TAYLORIZADO ................................................................. 10
4.2 DO DEPARTAMENTO DE PESSOAL AO DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS ................................................................................................................... 12
4.3 POLÍTICA ESTRATÉGICA DE GESTÃO COM PESSOAS ..................................... 13
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS ........................................................ 16
6 PROPOSIÇÕES PRELIMINARES DE ATUAÇÃO ............................................... 19
7 CONCLUSÃO .............................................................................................................. 23
REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 24
ANEXOS ...................................................................................................................... 25
4
1 INTRODUÇÃO
No início da dec.80 inicia-se uma verdadeira revolução na qual se presenciou a
passagem da fase administrativa de Recursos Humanos para a fase estratégica de Gestão com
Pessoas, caracterizada pelo “atrelamento” dos planejamentos estratégicos centrais das
organizações às políticas de Recursos Humanos.
O planejamento estratégico de gestão com pessoas é a aplicação das funções
administrativas partindo de uma visão de futuro, tendo como base valores organizacionais e as
tendências do ambiente á longo prazo. Dada a dificuldade de sobrevivência dentro do
ambiente das corporações, a gestão estratégica de pessoas (GEP) tem como objetivo buscar o
alinhamento da missão e os objetivos da organização junto aos seus colaboradores, bem como
as políticas, planos e ações para alcança-los, considerando os impactos das forças do ambiente
e da competição mercadológica.
Explicitamente essa abordagem do papel da gestão com pessoas de acordo com o
perfil do curso de graduação exige ter o domínio da ciência da administração capaz de gerir o
todo organizacional, fomentar o desenvolvimento do espírito empreendedor e a elaboração de
políticas avançadas de gestão de recursos humanos; confere ás empresas a vantagem de poder
prospectar futuros cenários, por meio de uma visão holística e de futuro analisando assim
possíveis fraquezas e potencialidades na organização. Concomitantemente á essa vantagem
encontra-se também a grande dificuldade de fazer com que haja real engajamento das pessoas,
da organização com os objetivos organizacionais.
A partir dessa abordagem, optou-se por estudar a empresa Amazon Beer, uma pequena
empresa paraense que atualmente encontra-se em processo de duplicação do parque fabril e é
inovadora no seu processo de produção e respectivamente em seus produtos. Outro importante
motivo de tal iniciativa é a característica incomum que a Amazon Beer, assim como outras
empresas do mesmo ramo apresentam, o modelo de gestão clássica, o Taylorismo1.
A abordagem da pesquisa configura-se como qualitativa que segundo Vergara (2005 p.
4) “se preocupa com aspectos da realidade que não podem ser quantificados, baseia-se em
amostras pequenas e proporcionam uma melhor compreensão do contexto do problema”.
Seguindo os procedimentos metodológicos, a finalidade desta pesquisa é descritiva, uma vez
1 Para mais conhecimento sobre o assunto, consultar Aspectos Tayloristas numa Empresa de Bebidas: tempos
contemporâneos ou “Tempos Modernos"?
5
que utiliza a coleta de dados primários, onde expõe as características do ambiente estudado
(VERGARA 2005).
Foi utilizada na investigação como meios para a obtenção de dados a pesquisa
bibliográfica (livros e artigos), os quais auxiliam para a construção do arcabouço teórico. Já
para a obtenção dos dados relacionados à organização estudada, junto aos sujeitos da
pesquisa, mostrou-se mais coerente utilizar a pesquisa de campo por meio da observação
indireta. Também houve a realização de uma entrevista por pautas junto ao gestor da área de
RH, o gerente responsável pelo brewpub e o gerente administrativo responsável pelo
funcionamento da fábrica, o mesmo método se guia por uma relação de pontos de interesses
que o entrevistador vai explorando ao longo do seu curso (GIL 1999, p120). E para enriquecer
a investigação in locu, foram aplicados questionários sobre qual a perfil de gestor de RH na
empresa, questionário (Anexo A) este utilizado nas pesquisas conduzidas por Dave Ulrich2,
com 32 questões fechadas, realizadas entre uma amostra significativa de dez Funcionários de
ambas as instalações.
Este relato de caso está dividido em delimitação da unidade caso (partindo da
observação empírica), identificação dos aspectos potenciais e limitadores, referencial de
analise teórica, preposições preliminares de atuação e conclusão.
2 Professor pesquisador da universidade de Michigan, membro da national academy human resources.
6
2 DELIMITAÇÃO E DESCRIÇÃO DA UNIDADE-CASO
A Amazon Beer é uma empresa genuinamente paraense que atua no ramo de bebidas
há doze anos no mercado local e dois anos no mercado nacional, conquistando o seu público
alvo, as classes A e B. No início dos anos 2000, o sucesso e crescimento do mercado de
cervejas artesanais na Europa e Estados Unidos inspiraram o empresário Arlindo Guimarães a
investir nesse novo segmento no Brasil. Época essa também que um novo espaço de lazer
turístico era inaugurado em Belém, a estação das Docas, aliando a estratégia de um ponto bem
localizado, alvo de turistas do mundo inteiro a uma boa oportunidade de negócios, inovando
por meio de uma cerveja artesanal, acrescentando toques regionais.
Os produtos da Amazon beer a serem comercializados junto à instalação do brewpub
em 2001 foram às cervejas Forest® de bacuri e a Witibier® de taperebá, além das clássicas
Lager River® e Forest® Pilsen. Depois de onze anos, novos rótulos foram lançados, como a
Stout® de açaí, a Red Ale® de cumarú e a Ipá® de priprioca.
A organização possui uma estrutura divisionalizada/departamentalizada por processos,
na qual subsequentemente são compostos por produção e envase na fábrica, o bar onde se
produz e comercializa-se chopp (Brewpub) e o escritório executivo onde são gerenciadas as
ações da empresa referente a gestão com pessoas.
O brewpub, criado no ano de 2001 está localizado na Avenida Boulevard Castilhos
França, às margens do rio Guamá no bairro da Campina, no centro turístico Estação das
Docas onde se empregam sessenta colaboradores divididos entre as funções de garçom,
técnicos cervejeiros, gerente operacional, chefes de cozinha e auxiliares, e ainda um operador
de caixa. O segundo polo, criado no ano de 2011, está localizado na estrada do Maracacuera,
no distrito de Outeiro, onde a sua produção é voltada somente para o envase e a distribuição
do produto. Neste segundo há apenas a produção de cerveja na qual se empregam vinte
colaboradores divididos nas funções de mestre cervejeiro e assistentes de produção, assistente
administrativo e gerente. Iniciaram os trabalhos com uma produção de 20 mil litros mensais e
atualmente operam 120 mil litros mensais, além de estarem em processo de duplicação do seu
pátio fabril. E a sala comercial, instalada no Edifício Carajás localizado na travessa São Pedro
nº 566, Bairro Batista Campos onde empregam-se 3 colaboradores, sendo todos técnicos em
gestão de recursos humanos.
A missão da Amazon Beer é “vender a floresta amazônica, seu exotismo e suas
peculiaridades”, proporcionando ao consumidor uma experiência exclusiva através de suas
cervejas e de seu brewpub. A visão organizacional da empresa é se tornar referência mundial
7
no comércio de cervejas artesanais, com alto padrão de qualidade a atender demandas
específicas e únicas no mercado, torna-se claro a pretensão de se tornar uma empresa geradora
de grandes lucros, porém sem perder os moldes artesanais, ou seja, como metas definidas. Seu
fundador não almeja o surgimento de uma grande cervejaria, pois é buscado manter o porte
artesanal, que faz parte de sua identidade.
A cultura organizacional da Amazon Beer envolve o desenvolvimento contínuo da
criatividade, corroborando para a elaboração de novos produtos, a fim de que possam
conquistar o mercado nacional através de seu diferencial. Seu clima organizacional propõe um
ambiente agradável e familiar. Segundo as observações realizadas no brewpub, percebeu-se
que todos vivem em um ambiente harmônico, sem conflitos interpessoais, pois há a prática de
respeito entre todos os que desenvolvem suas atividades ali, apesar da competividade
saudável entre os garçons para o ganho do prêmio de melhor do mês, onde estes recebem um
bônus salarial de R$100,00 e um dia de folga.
Já na fábrica, apesar de uma demanda ínfima de funcionários comparada á demanda
do bar, apresentam um comportamento diferenciado, pois os conflitos pessoais ocorrem com
mais frequência, de acordo com o gerente administrativo. Todavia, são colaboradores que
apresentam um bom relacionamento com seus gerentes, tanto administrativo quanto o de
produção, onde há um relacionamento informal entre estes e também um acesso direto, e vale
enfatizar que todos se confraternizam as sextas-feiras depois do seu horário de expediente,
que tem término por volta das 15:00.
Este artigo deverá responder a seguinte problemática: Quais seriam as vantagens da
adoção de uma política estratégica de gestão com pessoas para o modelo de gestão
“Taylorizada3”?
O objetivo geral desse estudo é compreender as vantagens da adoção de políticas de
planejamento estratégico de gestão com pessoas em um modelo fabril de gestão
“Taylorizada”. E deverá ter por objetivos específicos: (a) Identificar traços característicos do
modelo de gestão da Amazon Beer; (b) Descrever as políticas de Gestão de pessoas da
empresa; (c) Propor vantagens na introdução do planejamento estratégico de Gestão de
pessoas para o modelo “Taylorizado” da Amazon Beer.
3 Martins: O comportamento mecânico ainda presente em modernas organizações da atualidade, mundialmente
reconhecidas por sua eficiência.
8
3 IDENTIFICAÇÃO DOS ASPECTOS POTENCIAIS E LIMITADORES
Na identificação dos aspectos potenciais e limitados, tais dados foram obtidos através
da observação da empresa, entrevistas dirigidas aos funcionários e gestores e na aplicação de
questionários, que geraram a constatação das potencialidades e limitações representadas no
seguinte quadro, e que deverão ser analisadas no decorrer deste relato de caso.
LIMITAÇÕES POTENCIALIDADES
Localização do departamento de RH Futuras instalações físicas
Sobrecarga e Ineficiência nos processos
administrativos Especialista administrativo
Falta de políticas de gestão estratégica de
Recursos Humanos Órgão de Staff
Comunicação
Falta de apoio ao colaborador Adequação as normas da CLT E DA CIPA
O departamento de recursos humanos (DRH) da cervejaria Amazon beer, pode ser
visto como um órgão de estrutura linha- staff4, O que significa que as colaboradoras deste
departamento desempenham somente as funções burocráticas da empresa, relacionadas as
folhas de pagamento, admissão e demissão de novos colaboradores, registros legais,
aplicações e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias, leis trabalhistas e normas
disciplinares, caracterizando um departamento pessoal, apenas auxiliando os donos da
empresa em seu controle e direção, já que a cervejaria é uma empresa familiar e centralizada.
A cada três meses, anúncios oferecendo vagas para o serviço operacional referente a
fábrica e o bar são lançados nos jornais da capital, em busca de novos colaborados para o
grupo e ainda para a composição do banco de currículos do Departamento de Recursos
Humanos, já que há um fluxo intenso de entrada e saída, principalmente no serviço de
garçons, de acordo a gerente de Rh.
4 Linha staff - Departamento ligado indiretamente aos objetivos básicos da organização através dos setores de
linha, e sua autoridade é apenas funcional.
Quadro 1: Potencialidades e limitações
Fonte: Pesquisa de campo
9
O DRH realiza a primeira parte da entrevista com o candidato, a segunda fase da
entrevista e dos testes é realizado pelo gerente de departamento de origem da vaga, e se
aprovado no teste, o candidato realiza os exames admissionais e permanece como contratado
em teste durante o período de três meses e depois torna-se efetivado pela organização.
O recém admitido é apresentado para a empresa através do DRH, momento na qual
são apresentadas as normas da empresa, os horários, remuneração e benefícios, e por fim, lhe
é entregue o uniforme de trabalho e os que são destinados a fábrica, são acrescentados os
equipamentos de segurança exigidos pela Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
(CIPA).
Na Amazon beer, o salário dos garçons é o chamado “salário profissional”, pois são
remunerados de acordo com a convenção da categoria5, os operários técnicos são
remunerados de acordo com as leis da CLT6, o mestre cervejeiro, seu auxiliar possuem um
salário diferenciado, até mesmo para que possam ser mantidos na empresa, já que há uma
carência de mão de obra qualificada deste seguimento no estado.
Todos os colaboradores da empresa, independentemente de seu cargo, são gratificados
através de benefícios, tem direito ao vale refeição, vale transporte e a metade do plano de
saúde individual, além do seguro de vida. Vale ressaltar ainda, que apenas alguns operários da
fábrica recebem ainda um adicional referente a periculosidade.
Os treinamentos, tanto na fábrica quanto no bar, são realizados de acordo com a
necessidade que há de ser ensinado novas técnicas, e no caso específico da fábrica, são
realizados de acordo com a demanda dos recém admitidos, pois trata-se de treinamentos
relacionados a segurança do trabalho ministrados pela CIPA, é sempre um processo de
assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos,
habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas.
Por se tratar de uma fábrica, são exigidos pela CIPA alguns padrões para a assegurar a
vida do trabalhador, tais como o uso de capacetes, botas especiais e óculos, protetores
auriculares. Como supracitado anteriormente, há treinamentos específicos principalmente na
fábrica, sempre que há a contratação de novos colaboradores, esses treinamentos são
agendados pelo departamento de pessoal, e são realizados com a massa dos operários
geralmente nos sábados pela parte da manhã.
5 Convenções e acordos coletivos de trabalho são instrumentos de caráter normativo, firmados entre
entidades sindicais ou entre estas e empresas
6 Consolidação das leis do trabalho
10
4 REFERENCIAL DE ANÁLISE TEÓRICA
4.1 Modelo de gestão Taylorizado
Desde o Sec.XIX as organizações já podiam ser vistas como máquinas. Frederick
Winslow Taylor compartilhava assim como outros estudiosos da época a busca para
“desenvolver princípios e técnicas de eficiência, que possibilitassem resolver os grandes
problemas enfrentados pelas empresas industriais” (MAXIMIANO 2008, p.52), suas
contribuições atualmente ainda é a base para toda a construção organizacional do sec. XXI,
uma vez que no atual momento organizacional, a eficiência econômica ainda é um dos
objetivos principais a serem perseguidos.
Ao se verificar todas as facetas dessas organizações, Morgan (1996) explana sobre a
forte presença das contribuições de Taylor, onde cita a necessidade das organizações em
aperfeiçoarem suas ações e desenvolverem resultados autênticos. Mesmo hoje os princípios
de Taylor ainda como estudo de tempos e movimentos, padronização de ferramentas e
instrumentos, padronização de movimento, conveniência de uma área de planejamento,
cartões de instruções, sistema de pagamento de acordo com o desempenho, cálculos de custos,
ainda marca sua forte influencia no modelo de produção fabril apoiando a diminuição de
custos na produção, porem também assume outra faceta na constituição e organização do
setor de serviços. Apropriando o exemplo sobre lanchonetes de refeições rápidas e em
empresas prestadoras de serviços de entrega de encomendas de Martins (2001 p.5)
“há padronização de técnicas, os tempos de movimentos são cuidadosamente
estudados, o comportamento das pessoas (o sorriso amável, o atendimento
prestativo, a cordialidade, os agradecimentos, os cumprimentos) é mecânico, pré-
determinado, passível de avaliação. Até olhar o cliente nos olhos faz parte da lista
de atribuições que o empregado deve cumprir para ser considerado eficiente.
Acolhida sincera é outra exigência. Enfim, a organização espera de seus
participantes comportamentos que denotem emoção, afetividade, simpatia,
criatividade. Tudo, porém, planejado, dosado, cotejado, enfim, mecanizado. Na
maioria das organizações, devem-se seguir mecanicamente ordens que determinam
um padrão humano simpático, flexível”.
Aprofundando em Morgan (1996) na análise do modelo taylorista e a constituição de
novos modelos de gestão, este autor argumenta sobre os autores Henry Fayol, F. W. Mooney
e Cell Lyndall Urwick, quando cita que todos, influenciados por Taylor interessam-se em
problemas práticos de administração e procuram sistematizar suas experiências. Culminando
assim na concepção da Administração por objetivos (APO) Morgan (1996 p.27) diz que:
11
“A crença básica desses autores é resgatada pela ideia de que a administração seja
um processo de planejamento, organização, direção, coordenação e controle. Em
conjunto, definiram as bases de muitas das técnicas da moderna administração, tais
como administração por objetivos”.
Com o emprego de duas atividades de recursos humanos, ele pode ser capaz de prover
tanto treinamentos para que haja uma maior adequabilidade das ações dos funcionários ao
padrão exigido pela empresa, como também a criação de condições que possam favorecer o
desenvolvimento da motivação do colaborador através de seus salários e benefícios.
Avançando neste tema a partir do argumento Ferraz (2001 p.6)
“Será que Frederick Taylor agia em sintonia com a modernidade não considerando
as organizações formais como espaços apropriados para a desalienação e para a auto
realização das pessoas? [...] Não estamos sendo ingênuos ao promovermos a fusão
pessoas e organizações, submetendo as primeiras a diretivas institucionais e relações
sempre desiguais entre os empresários e investidores de um lado, e “colaboradores”
de outro?”.
Desta forma, vemos que a modernidade das contribuições de Taylor não podem ser
negadas, mas relativizada em função do espírito racionalista da sociedade de sua época. Para a
pessoa do século XXI é muito mais natural o raciocínio de que o homem tem grande
diversidade de necessidades, às quais estão associados cenários específicos; que o sistema de
mercado e as motivações econômicas atendem apenas parcialmente as nossas necessidades;
que o tempo e o espaço também têm diferentes significados em função de contextos
organizacionais específicos; que a aprendizagem e a produtividade não são lineares e que
podem ter sentidos diferentes em função da diversidade dos espaços organizacionais
(FERRAZ 2001).
Seguindo essas ideias, evidencia-se que as teorias tayloristas além de terem sido
essenciais para a constituição dos princípios da administração científica que trata das
estratégias gerenciais adotadas pela abordagem clássica da administração as quais são: seleção
e treinamento de pessoal, salários altos e custos baixos de produção, identificação da melhor
maneira de executar a tarefa e cooperação entre trabalhadores e administração se mostraram
como fator principal para salvar a economia americana no início do século XX, esta última de
extrema importância nas organizações contemporâneas, desenvolvera um papel significativo
relacionado ao setor produtivo das organizações modernas, culminando para o sucesso
financeiro.
Face ao exposto, o objetivo desse modelo de gestão está enraizado na premissa de que
há a necessidade de investimentos em treinamento e capacitação, direcionada as atividades
12
fins da organização, logo a figura do DRH entra em foco, uma vez que este é o órgão que lida
diretamente com o nível operacional das empresas, porém no mundo contemporâneo some a
figura das empresas fechadas e seu ambiente interno, advento provocado pela acirrada
competição dentre as diversas instituições que buscam uma posição no atual ambiente
globalizado.
De modo causal, a quebra dessas fronteiras introduz um novo nível de competitividade
baseado no dinamismo das mudanças. Tais mudanças cobram então a adoção de uma política
diferenciada de gestão de pessoas mesmo dentro desse modelo “Taylorizado”. Uma
organização nunca vai perder todas as suas características, porém, poderá adotar diferenciadas
formas de gestão apoiadas na abordagem contingencial para incremento das decisões e quem
sabe até a participação deste ente organizacional no processo decisório central das empresas
caracterizado, o que resulta então na subida de degrau do DRH operacional para o DRH
estratégico.
4.2 Do departamento de pessoal ao departamento de recursos humanos
Com a revolução industrial o mundo vislumbrou o crescimento da produção e do
capital, a derrubada de fronteiras territoriais com o advento da globalização, guerras a nível
industrial e outros grandes marcos históricos. A partir desse momento, a presença humana
dentro das organizações fez-se de extrema importância para a realização dos objetivos
organizacionais.
Com a necessidade de ter o controle sobre o capital humano, nasce o departamento
com ênfase nas pessoas da organização, Tose apud Marras (2000, p. 26) divide a trajetória
deste departamento de acordo com as seguintes fases: Contábil até 1930, Legal de 1930 a
1950, Tecnicista de 1950 a 1965, Administrativa de 1965 a 1985 e a Estratégica de 1985 a
época atual7.
Baseado no contexto empresarial da época que era alicerçada na abordagem clássica
da administração surge o departamento pessoal, seu foco era totalmente direcionado em
controle de frequência, faltas ao trabalho, pagamentos, admissões e demissões e o
cumprimento das regras trabalhistas da época. Dentro desse departamento, destacava-se o
Chefe de pessoal, Segundo Marras (2000 p.23).
7 Para mais informações sobre as fases da gestão com pessoas consultar Marras
13
“A Dec. 20 trouxe um desafio extremo a função com o movimento das relações
humanas. Como se sabe, esse novo modelo de administração teve como base de
mudança a relação entre empregados e empregadores. Enquanto a escola clássica
operava a base da força e do autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a
produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos”.
A luz da chegada do Behaviorismo em 1945 contribui para o surgimento na Dec. 50
do Gerente de Relações Industriais (GRI) trazendo em si a visão mecanicista herdada da
abordagem clássica da administração partindo de uma lógica tecnicista. Influenciado pela
evolução da escola das relações humanas em meados de 1970 teve seu status modificado, o
que culminou na criação de mais um cargo, o Gerente de Relações Humanas (GRH), aquele
que seria o especialista sobre questões humanas (MARRAS 2000).
O cargo de GRH perdurou até 1999 dentro do campo de estudo da gestão com pessoas,
o qual gradativamente está sendo substituído por uma nova abordagem sobre a participação
deste ente dentro das organizações partindo de um modelo de gestão que participa e apoia a
implementação da estratégia empresarial. Percebe-se então que há uma evolução do
departamento do nível operacional para o estratégico, que deverá ser tratado no seguinte sub-
topico. Em Anexo B a figura que estabelece todas as funções exercidas pelos gerentes de
acordo com a época.
4.3 Política estratégica de gestão com pessoas
Antes de se começar um debate sobre a Política estratégica de gestão com pessoas,
aconselha-se entender antes estes três elementos que se relacionam para assim conceber esse
modelo de gestão. O que é Estratégia Organizacional e Planejamento Estratégico, o que é
Política e o que é Gestão estratégica de Pessoas.
Estratégia organizacional trata do principal pressuposto para que uma organização
alcance um estado desejável num período de tempo pré-determinado, caracterizado pelos três
questionamentos: O que somos agora? O que queremos nos tornar? E qual caminho se deve
tomar para chegar onde queremos em um prazo de cinco anos? Tais questões acabam por si só
determinando o planejamento que a organização detém para tornar realidade seus desejos.
Drucker defende que o planejamento estratégico é um processo contínuo, sistemático,
organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decisões que minimizem riscos.
Trata-se de um planejamento realizado para ser executado de médio a longo prazo, sempre
elaborado por sua cúpula maior, o nível estratégico da organização.
14
A política transcende a natureza econômica dos empreendimentos, trata-se de um
acordo pré-formulado levando em conta os objetivos empresarias, porém passa a ser algo que
apoiado pela natureza orgânica das empresas, transfere parte das responsabilidades de
modificar as políticas aos Stakeholders nas organizações. Ampliando essa discussão, significa
dizer que a política nada mais é que o acordo legal e psicológico que media as diferenças
existentes dentro das diversas instituições presentes dentro das organizações expressa não
apenas nas coalizões dos empregados, patrões, mas também em investidores, sociedade,
famílias, meio ambiente e economia. Todos presentes dentro do ambiente em que a empresa
está instalada e no ambiente em que ela atua caracterizado pelo que se chama Ambiente de
tarefa. A figura 01 retirada de Fleury (2002) ilustra a empresa e seus diversos Stakeholders.
Nesse contexto, então se pode entender que a gestão de pessoas depende das Decisões
Estratégicas empresariais, subsidiadas pelo diagnostico e análise das variáveis que afetam a
empresa e seu negócio direta e indiretamente (LUCENA, 2007).
Figura 1: Ambiente social e de tarefa
Fonte: Fleury (2002).
15
A partir desse ponto então a área de recursos humanos deve prover a organização de
toda a informação necessária para orientar as decisões estratégicas de RH, resultando assim
num trabalho integrado entre o planejamento do negócio e o planejamento de RH culminando
para a abordagem das três fases estudadas por este autor que são: Previsão de necessidades de
recursos humanos requeridas pelo negócio; Análise da capacidade instalada vs. Metas
estratégicas; Análise do ambiente e do mercado de trabalho.
Para Ulrich (1997 p. 233) “Recursos Humanos Estratégicos refere-se ao papel de
vincular as práticas de RH à estratégia empresarial” no qual a estratégia de RH diz respeito a
elaborar uma proposta para a função desse setor, trabalhando assim para gerar valor as
organizações através de uma missão, visão e prioridades de RH (ULRICH 1997), indo além, o
mesmo autor define então o RH como tendo então quatro características influenciadas pelos
profissionais deste departamento na qual pode se sobressair às outras três, ou simultaneamente
afirmando assim que “para que os profissionais de RH de hoje adicionem valor para a
empresa, precisam exercer múltiplos papeis e não exclusivos”. Essas quatro características
demostram qual a postura desempenhada pelo RH sendo então a de parceiro estratégico,
especialista administrativo, defensor dos funcionários e agente de mudança.
O termo parceiro estratégico é utilizado para profissionais de RH que ajudam a
realizar metas empresariais. Especialistas administrativos são profissionais que criam
estruturas de processos eficientes e trabalham praticando reengenharia na buscar por mais
eficiência. O Defensor dos funcionários concentra-se em descobrir o equilíbrio correto entre
demandas e recursos. Os Agentes de mudança são profissionais que ajudam as organizações a
reagir às iniciativas de mudança, processos de mudanças e mudança de cultura. Estes quatro
perfis desempenham importante papel na definição do modelo de gestão de recursos humanos
a ser seguido pela organização.
Partindo da concepção dessas características presentes no RH, suas peculiaridades
podem resultar na concepção de modelos de gestão estratégicos bem interessantes, como
exemplo o modelo baseado nos resultado e o modelo por competências, onde há um
alinhamento entre os três níveis estratégicos da organização para definir os objetivos
empresariais e definir, desenvolver e coordenar as competências necessárias para alcançar tais
objetivos, respectivamente (Pearson 2010). Em suma, a seguinte figura ilustra meramente as
etapas do processo de formulação de Albuquerque apud Fleury (2002 p. 41).
16
Para Fleury, (2002, p. 41) “a estratégia de recursos humanos deve seguir as etapas do
processo de formulação e implementação da estratégia corporativa, baseando-se na visão do
negócio para desenvolver as diversas etapas da estratégia funcional”. Tais estratégias deverão
ser bem pensadas, pois estas irão se materializar como parte do planejamento quando faz-se
alusão a mensuração de seu resultado.
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
As análises amostrais de cunho qualitativo deste relato de caso foram realizadas na
primeira semana do mês de novembro de 2013, mais precisamente nas datas do dia 06 ao dia
08, nos polos do brewpub e fábrica respectivamente. Na qual foram entrevistados uma
amostra de cinco funcionários no brewpub, e mais quatro na fábrica por meio de questionários
aplicados onde as análises também foram levantadas de acordo com as entrevistas, onde os
excertos significativos contribuíram para a configuração do caráter de atuação do DRH.
De acordo com a pesquisa, tanto os colaboradores do brewpub, quanto os da fábrica
apontam que sua visão e concepção das atividades do departamento de recursos humanos da
Amazon beer, estão voltadas para as especialidades administrativas, os dados apontaram que
28,97% dos funcionários da fábrica 35,25% do brewpub concordam com essa afirmativa.
Fator este que afirma que este departamento pode ser caracterizado como um departamento de
Figura 2: Integração da estratégia de RH com a estratégia da empresa.
Fonte: Albuquerque Apud Fleury 2002.
17
pessoal, onde as funções desempenhadas são principalmente voltadas às formalidades
burocráticas da empresa como mostra a tabela e gráfico abaixo.
Ulrich (1998, p. 109) “os profissionais de RH toram-se especialistas administrativos
criando infraestruturas eficientes e praticando a reengenharia de sua liberação de serviços,
tanto para o processo dessa área quanto para empresa como um todo”.Todavia, constatou-se
que há elevada ineficiência nos processos administrativos devido à sobrecarga deste
departamento, uma vez que o mesmo é responsável pelas duas instalações, além de mais outra
empresa do grupo que detém a propriedade da Amazon Beer.
Outro grande obstáculo observado é quanto a localização do DRH, pois, se localiza
distante das duas frentes de atuação da empresa, respectivamente Brewpub e fábrica. Tais
fatores que corroboram para que a comunicação seja dificultada entre DRH e colaboradores,
comunicação esta que acaba sendo intermediada pelos gerentes de linha, criando assim
gargalos no fluxo dos processos. O fator determinante para a constatação desse resultado se
deu também pelas respostas dadas pelos pesquisados quando eram questionados sobre como a
empresa poderia sanar esse problema, por conseguinte os pesquisados responderam que a
presença ativa do departamento dentro das instalações seria determinante para melhoria dos
processos administrativos e relacionamento.
Diante dessa realidade ainda foi percebido a situação alarmante do posicionamento do
DRH quanto ao quesito que se referia a característica de defensor dos funcionários, onde
notou-se que somente 22,12 % dos colaboradores da fábrica e 22,86% do brewpub enxergam
o departamento de recursos humanos com esta característica. Nesse sentido Ulrich (1998,
p.186) afirma que “esses profissionais são responsáveis de descobrir maneiras criativas para
fomentar os recursos de sorte que os funcionários não se sintam esmagados por aquilo que é
Fonte: Pesquisa de campo.
18
deles esperado, consequentemente, na pesquisa das características comuns das empresas
cervejeiras, ficou provado que a característica taylorista é comum e legitimam o modelo de
gestão por elas praticado, o que faz de extrema relevância o posicionamento do DRH em
relação a mediação dos conflitos entre colaborador e empresa. Identificou-se que os gerentes
que tomam parte dessa responsabilidades e trabalham unilateralmente na valorização e
comprometimento deste funcionário.
Ao longo dessa pesquisa, pode-se perceber que a maioria dos colaboradores não
conhecem a gerente de RH e vice-versa, até mesmo o gerente administrativo da fábrica não a
conhece pessoalmente, relação esta que se deve a falta de conhecimento e relacionamento que
o RH não desenvolve com os funcionários desta organização. A demora na solução dos
problemas pessoais, a falta de políticas voltadas para a satisfação dos trabalhadores e as suas
necessidades familiares, são pontos que devem ser considerados para a eleição deste baixo
índice levantado por esta pesquisa de campo. Por meio das observações e visitas feitas a
fábrica, além do baixo resultado aferido pela pesquisa em relação a especialidade
administrativa, notou-se que há grande insatisfação dos funcionários, no procedimento dessas
atividades, a sobrecarga de trabalho no departamento de pessoal da organização dificulta a
solução de processos simples, a comunicação e a localização deste departamento, colaboram
para que as especialidades administrativas sejam sanadas em um longo período de tempo
maior que o esperado, chegando a ser resolvidos depois de meses.
A pesquisa aponta ainda, que cerca de 25,55% dos colaborados da fábrica e 34,75 %
do brewpub, acreditam que o DRH pode também ser considerado como um agente de
mudanças que segundo Ulrich (2000, p.48) “as ações dos agentes de mudança incluem a
identificação e estruturação de problemas, construção de relações de confiança, solução de
problemas e criação e execução de planos de ação”. Analisou-se que o esse índice percentual
desse quesito, deve-se ao acesso de comunicação existente apenas entre os gerentes de linha e
o DRH, onde há construção de confiança, e a solução de problemas e execução dos planos de
ação, pois são somente eles que detém conhecimento pessoal de cada colaborador atuante em
seu setor, quando há a necessidade do apoio, da reclamação de algum problema casual
referente a diversas situações, os primeiros procurados são os gerentes, e logo em seguida
estes repassam tais problemáticas ao RH.
Quando perguntados sobre estratégia e a integração do DRH a esse elemento, os dados
sinalizaram que 23,36% dos servidores da fábrica e 33,75% do brewpub acreditam que o RH
19
é um parceiro estratégico da empresa, porque o departamento de pessoal é visto como um
órgão de staff8 dentro da estrutura linear, o que significa que as colaboradoras deste
departamento desempenham não somente as funções burocráticas da empresa e podem atuar
como uma consultoria interna. Entretanto o que se notou a partir da observação e dialogo foi o
desconhecimento das estratégias organizacionais e dessa real integração do departamento
foram encontrados elementos que favorecem essa integração, porém estão desalinhados, a
exemplo do banco de dados mantido pela gerente de recursos humanos, e igualmente pela sua
busca por qualificação tanto dela quanto de seus auxiliares.
6 PROPOSIÇÕES PRELIMINARES DE ATUAÇÃO
Na construção do presente estudo, através da pesquisa qualitativa e das entrevistas
realizadas com um amostra de funcionários e com os gerentes de linha, foram levantadas
algumas divergências relacionadas a atuação do DRH do grupo Amazon beer, as quais são
consideradas como limitações deste departamento. No quadro esquemático abaixo estarão as
limitações e as propostas interventivas para a solução de cada problemática.
LIMITAÇÕES AÇÕES PROPOSITIVAS
Localização do departamento de RH;
Sobrecarga e Ineficiência nos processos
administrativos
Falta de políticas de gestão estratégica de
Recursos Humanos
Comunicação
Falta de apoio ao colaborador
Criação de linha de comunicação direta e
posterior mudança das instalações
Contratação de Aux de RH
Adoção de política estratégica de Recursos
humanos
Criação de linha de comunicação direta
Aproximar a relação
8 Linha-staff: pois está ligado indiretamente aos objetivos básicos da organização através dos setores de linha, e
sua autoridade é apenas funcional
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O primeiro ponto deste quadro apresenta a localização deste departamento como uma
limitação, uma vez que o DRH da empresa está localizado fora dos outros ambientes da
empresa. É necessário que esta limitação seja o primeiro problema a ser trabalhado, pois
acreditamos que sem a ponte da comunicação e a construção de confiança por meio da
convivência, torna-se impossível conhecer o colaborador e suas necessidades individuais.
Desta forma, sugere-se que haja a construção de um elo de ligação direto e imediato entre
funcionário e RH, e a visita inicialmente esporádica nas demais instalações da empresa. Sabe-
se que dentro da fábrica está sendo construindo escritórios e salas para possível instalação
deste departamento, o que seria a solução parcial para este problema, não esquecendo o
brewpub, aproveitando a potencialidade levantada, da sua nova estrutura física, acreditamos
que as mudanças na estrutura do DRH da Amazon beer iniciarão a partir desta ação.
A análise amostral indica que o DRH da empresa apresenta características de um
especialista administrativo. No entanto, o excerto da fala dos funcionários aponta que os
processos burocráticos executados por este são eficazes, porém ineficientes, pois as soluções
de pequenos problemas acontecem em um longo prazo de tempo devido a sobrecarga de
trabalho existente, uma vez que a gerente do DRH é responsável por realizar processos
administrativos voltados para as três empresas pertencentes ao grupo, totalizando uma soma
de quase cem funcionários.
Como medida de intervenção, sugere-se para esse problema a contratação de mais
técnicos em recursos humanos que então serão responsáveis de auxiliar na execução dos
procedimentos burocráticos, assim contribuindo para que haja uma participação mais ativa do
DRH no cotidiano do colaborador e na solução em tempo hábil dos problemas pessoais do
funcionário.
Verifica-se por meio desta investigação que há os colaboradores não enxergam o DRH
como seu defensor, onde o conceito de defensor do funcionário já foi exposto no tópico
anterior, sendo uma das principais falhas deste departamento. Esta é uma falha decorrente
pela falta de comunicação e agravada pela ausência da participação do DRH na vida do
colaborador, no entanto algumas propostas de melhorias já citadas, como a contratação de
pessoal e a nova localização do departamento, são medidas que contribuem para amenizar tal
situação, porém a adoção de um planejamento estratégico é a proposta mais viável para a
solução dessa falha.
Percebe-se que apesar das inúmeras tecnologias usadas para a fabricação e envase da
cerveja, seu modelo de produção ainda segue os moldes dos ideais de Taylor caracterizando a
cervejaria como uma organização adepta do Taylorismo moderno. Analisou-se também que o
21
DRH da empresa não acompanhou a evolução da gestão com pessoas no ambiente
globalizado, suas práticas são extremamente voltadas as questões burocráticas da empresa e
dentre suas atividades, uma das principais e realizadas como mais eficiência e eficácia
segundo os entrevistados, está em monitorar a pontualidade e assiduidade de cada
colaborador.
Vale evidenciar neste relato, que os próprios funcionários da empresa concordam que
não houve essa evolução no DRH, fato este percebido por eles através das experiências
concedidas com o RH de empresas cujo trabalharam anteriormente, e tem de se frisar que
todos os setores envolvidos no funcionamento da Amazon beer anseiam por esta mudança no
departamento, pois estes acreditam que é há uma grande necessidade para que o DRH se
adeque a essas mudanças.
Lucena (1990, p.83) afirma que:
Planejamento de Recursos Humanos compreende o processo gerencial de
identificação e análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o
consequente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que
satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista
assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua
continuidade sob condições de mudança.
O que se entende inicialmente é que há necessidade deste DRH em alinhar suas
estratégias tanto externamente de acordo com as diretivas da empresa, quanto internamente
quanto aos seus processos e subsistemas. O que deverá acontecer para que este departamento
assuma um caráter estratégico dentro da estrutura organizacional reside no diagnóstico das
fragilidades. Sugere-se então uma consultoria especializada em RH para ajudar a implementar
processos de desenvolvimento de pessoal em relação ao aprimoramento de suas competências
e a aceitação dos ideais, missão e visão da empresa e os valores internos da organização
De maneira geral, as empresas que adotam o modelo de planejamento estratégico de
Recursos Humanos (PERH), conseguem dimensionar a quantidade e qualidade de sua mão de
obra, onde há ênfase nas habilidades e competências para que a organização possa engajar-se
ao processo contínuo de mudanças realizadas pela complexidade do mundo moderno, além de
assegurar a continuidade da empresa.
Para que o PERH possa ser executado de maneira eficaz trazendo resultados positivos,
deve haver a integração de duas dimensões: a de ação imediata, seguida da ação futura, onde
está ligada ao planejamento anual do trabalho, visa a ações para os objetivos empresariais em
curto prazo vinculado à continuidade da empresa visando a sucessão adequada para a Alta
administração (LUCENA 1990). A adoção desse modelo de planejamento traz a empresa a
22
diminuição dos erros e riscos relacionados a continuidade do seu sucesso organizacional, no
qual a dinâmica de adaptação dos Recursos Humanos as mudanças do ambiente geral, ajudam
no comprometimento dos funcionários para o alcance das metas empresariais e ainda na
adaptação das mudanças operacionais.
Em suma, o planejamento estratégico em recursos humanos ajudará a empresa a
manter-se competitiva, sempre disposta a analisar tecnologias e maneiras criativas para que os
funcionários trabalhem para a conquista dos objetivos e metas sem sentir esmagados por
aquilo que é deles esperado. Além de promover a avaliação e desempenho dos colaboradores,
plano de cargos e salários auxiliados por uma gestão de competências e resultados. São esses
as principais vantagens da adoção do PERH que nos motivam a sugerir a Amazon beer este
modelo de negócio, uma vez que todas as problemáticas levantadas pelos funcionários
entrevistados são proposições interventivas que almejam propiciar à cervejaria
competitividade frente ao mercado, sucesso empresarial e reconhecimento tanto para os
clientes externos quanto internos.
23
7 CONCLUSÃO
A evolução da área de Recursos Humanos tem cobrado alternativas criativas das
empresas no que concerne o aprimoramento de seus colaboradores e uma gestão mais
eficiente dos gastos e custos com o quadro de pessoal. O que se vê é uma busca quase insana
pelo ganho de excedentes para acumulo e aumento de competitividade.
Nesse sentido, a problemática que foi estudada, arguia sobre as vantagens da adoção
de uma política estratégica de gestão com pessoas para o modelo de gestão Taylorizado
implantando da cervejaria Amazon Beer.
O primeiro objetivo foi identificar os trações característicos do modelo de gestão da
Amazon Beer, trata-se de um modelo Taylorizado baseado na divisão do trabalho e na
distância entre o departamento que cuida das relações humanas e os demais departamentos, o
que o caracterizou como departamento pessoal.
O segundo objetivo foi descrever as políticas de Gestão de pessoas da empresa, que
foram classificadas como às diretrizes clássicas realizadas nesse departamento, desde a
contratação, salários, benefícios e os demais tramites e processos guiados por esse
departamento, geralmente de cunho burocrático, e pautado na eficiência e no perfil de
especialista administrativo.
E por fim no item anterior a esta conclusão, este relato objetivou propor vantagens na
introdução do planejamento estratégico de Gestão de pessoas para o modelo “Taylorizado” da
Amazon Beer, que vão desde a integração entre departamentos, alinhamento das estratégias
organizacionais as estratégias de recursos humanos, o exercício e aprimoramento da
comunicação, o estudo do ambiente em que a organização está inserida, a valorização do
colaborador e o fortalecimento dos ideias, missão, visão e valores da organização para os
demais integrantes da organização.
Diante dos objetivos estabelecidos para o objetivo principal deste breve estudo,
constatou-se que as vantagens da adoção de uma política estratégica de gestão com
pessoas para o modelo de gestão “Taylorizada está em agregar valor à Amazon beer através
do investimento em habilidades e competências, o que resulta na obtenção de vantagem
competitiva frente as outras organizações, modelo este que apresenta singularidade.
Por fim, este relato contribuiu para a construção e o domínio da ciência da
administração, com a finalidade de construir o perfil de gestores capazes de gerir o todo
organizacional, fomentar o desenvolvimento do espírito empreendedor e a elaboração de
políticas avançadas de gestão de recursos humanos.
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8 REFERÊNCIAS
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Review, Boston, v. 74, n. 5, p. 65-77, set. /out. 1996.
DRUCKER, Peter F . Introdução a Administração. São Paulo: Pioneira, 1977.
FREEMAN, Christopher (Ed.). The economics of innovation. England: Edward Elgar,
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GIL, Antônio. Método e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo. Atlas. 5a
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MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do Operacional ao
Estratégico. 11. Ed. São Paulo: Futura, 2000.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração. Da revolução urbana
à revolução digital. 6. ed . São Paulo: Atlas, 2008
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2008.
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resultados – Tradução Cid Knipel. – São Paulo: Futura 1998.
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<http://www.amazonbeer.com.br/index1.html#> Acesso em 09/03/2013 as 11:05 hrs
SANTOS, Max S. dos. OLIVEIRA, Franklin S. de. FARIAS, Viviani Q. R. de. Aspectos
Tayloristas numa Empresa de Bebidas: tempos contemporâneos ou " Tempos Modernos"?
(2011) artigo disponível em <http://revistas.usp.br/anagrama/article/view/35615> acesso em
14/11/2013
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9 ANEXOS
ANEXO A
ITEM ASPECTO
QUALIDADE CORRENTE
O RH ajuda a
organização
a....
Alcançar as metas empresariais ① ② ③ ④ ⑤
Melhorar a eficiência operacional ① ② ③ ④ ⑤
Cuidar das necessidades pessoais dos funcionários ① ② ③ ④ ⑤
Adaptar-se à mudanças ① ② ③ ④ ⑤
O RH
participa
no(a)...
Processo de definição das estratégias empresariais ① ② ③ ④ ⑤
No desenvolvimento dos processos de RH ① ② ③ ④ ⑤
Aumento da dedicação dos funcionários ① ② ③ ④ ⑤
Modelagem de mudança de cultura para renovação e transformação ① ② ③ ④ ⑤
O RH garante
que...
As estratégias de RH estejam ajustadas a estratégia empresarial ① ② ③ ④ ⑤
Os processos de RH sejam administrados com eficiência ① ② ③ ④ ⑤
As políticas e programas de Rh respondam as necessidades pessoais
dos funcionários ① ② ③ ④ ⑤
Os processos e programas de RH aumentem a capacidade de
mudança da organização ① ② ③ ④ ⑤
A eficácia da
área de RH é
medida por
sua
capacidade
de...
Ajudar a fazer com que a estratégia aconteça ① ② ③ ④ ⑤
Liberar com eficiência os processos de RH ① ② ③ ④ ⑤
Ajudar os funcionários a satisfazer suas necessidades pessoais ① ② ③ ④ ⑤
Ajudar uma organização a antecipar-se e adaptar-se a questões
futuras ① ② ③ ④ ⑤
O RH é visto
como....
Parceiro estratégico ① ② ③ ④ ⑤
Especialista administrativo ① ② ③ ④ ⑤
Defensor dos funcionários ① ② ③ ④ ⑤
Agente de mudança ① ② ③ ④ ⑤
O RH dedica
tempo a...
Questões estratégicas ① ② ③ ④ ⑤
Questões operacionais ① ② ③ ④ ⑤
Ouvir e responder aos funcionários ① ② ③ ④ ⑤
Apoiar novos comportamentos para manter a empresa competitiva ① ② ③ ④ ⑤
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O RH
participa
ativamente
em...
Planejamento empresarial ① ② ③ ④ ⑤
Conceber e facilitar a execução dos processos do setor de RH ① ② ③ ④ ⑤
Ouvir e responder aos funcionários ① ② ③ ④ ⑤
Renovação, mudança ou transformação organizacional ① ② ③ ④ ⑤
O RH trabalha
para...
Ajustar as estratégias de RH à estratégia organizacional ① ② ③ ④ ⑤
Monitorar processos administrativos ① ② ③ ④ ⑤
Oferecer assistência para ajudar os funcionários a satisfazer
necessidades familiares e pessoais ① ② ③ ④ ⑤
Remodelar comportamento para a mudança organizacional ① ② ③ ④ ⑤
O RH
desenvolve
processos e
programas
para...
Encadear estratégias de RH para realizar a estratégia empresarial ① ② ③ ④ ⑤
Processar eficientemente documentos e transações ① ② ③ ④ ⑤
Cuidar das necessidades pessoais dos funcionários ① ② ③ ④ ⑤
Ajudar a organização a se transformar ① ② ③ ④ ⑤
A
credibilidade
da área de RH
provem de...
Ajudar a cumprir metas estratégicas ① ② ③ ④ ⑤
Aumentar a produtividade ① ② ③ ④ ⑤
Ajudar os funcionários a atender suas necessidades ① ② ③ ④ ⑤
Fazer com que a mudança aconteça ① ② ③ ④ ⑤
Questionário Perfil do gestor
Fonte: Pesquisa de campo
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ANEXO B
Quadro das funções de departamento de Rh
Fonte: Marras (2000)