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ndice: Introduo ________________________________________________________________ 1 Parte I: Enquadramento _____________________________________________________ 3

1 Marketing e o Plano de Marketing_____________________________________________ 3 1.1 Marketing ____________________________________________________________________ 3 1.2 Marketing de Servios___________________________________________________________ 4 1.3 Plano de Marketing _____________________________________________________________ 5

1.3.1 Introduo ao Plano de Marketing _______________________________________________ 5 1.3.2 Contedo do Plano de Marketing ________________________________________________ 9

1.4 Marketing Estratgico __________________________________________________________ 11 2 A Empresa________________________________________________________________ 12

2.1 Identificao _________________________________________________________________ 12 2.2 Historial_____________________________________________________________________ 12 2.3 Organograma _________________________________________________________________ 14 2.4 Misso ______________________________________________________________________ 14 2.5 Descrio do Local ____________________________________________________________ 14

3 Climatizao ______________________________________________________________ 16 Parte II: Plano de Marketing ________________________________________________ 18

1 Situao actual ____________________________________________________________ 18 1.1 Auditoria Externa: anlise da atractividade do ambiente________________________________ 18

1.1.1 Tendncias do Mercado ______________________________________________________ 18 1.1.2 Comportamento dos compradores_______________________________________________ 21 1.1.3 Estrutura Concorrencial_______________________________________________________ 24

1.1.3.1 A nvel nacional ________________________________________________________ 26 1.1.3.2 A nvel regional ________________________________________________________ 29

1.1.4 Situao Macro Ambiente_____________________________________________________ 31 1.2 Auditoria Interna: anlise da competitividade ________________________________________ 37

1.2.1 Situao da empresa _________________________________________________________ 37 1.2.1.1 Recursos Humanos ______________________________________________________ 37 1.2.1.2 Recurso Financeiros _____________________________________________________ 39 1.2.1.3 Recursos Organizacionais ________________________________________________ 41

1.2.2 Fornecedores _______________________________________________________________ 43 1.2.3 Clientes ___________________________________________________________________ 44 1.2.4 Situao competitiva _________________________________________________________ 45

1.2.4.1 A nvel nacional ________________________________________________________ 45 1.2.4.2 A nvel regional ________________________________________________________ 46 1.2.4.3 Apreciao dos clientes __________________________________________________ 46

1.2.5 Situao do produto__________________________________________________________ 47 1.2.5.1 Produtos Oferecidos _____________________________________________________ 47 1.2.5.2 Marcas de artigos comercializadas __________________________________________ 49 1.2.5.3 Servios associados _____________________________________________________ 50

1.2.6 Situao da distribuio ______________________________________________________ 53 1.2.7 Situao da comunicao _____________________________________________________ 53

1.2.7.1 Internet _______________________________________________________________ 54 1.2.7.2 Propaganda ____________________________________________________________ 54 1.2.7.3 Comunicao no ponto de venda ___________________________________________ 56 1.2.7.4 Polticas de Fidelizao __________________________________________________ 56

1.2.8 Situao da poltica de preos __________________________________________________ 57 1.3 Anlise SWOT________________________________________________________________ 58

1.3.1 Foras ____________________________________________________________________ 58 1.3.2 Fraquezas _________________________________________________________________ 58 1.3.3 Oportunidades ______________________________________________________________ 58 1.3.4 Ameaas __________________________________________________________________ 58

2 Objectivos ________________________________________________________________ 59 2.1 Objectivos Financeiros _________________________________________________________ 59

2.2 Objectivos Comerciais__________________________________________________________ 59 2.3 Objectivos de Marketing ________________________________________________________ 59

3 Estratgia de Marketing ____________________________________________________ 60 3.1 Alvo________________________________________________________________________ 60 3.2 Posicionamento _______________________________________________________________ 60 3.3 Marketing-Mix e Programa de Aco ______________________________________________ 60

3.3.1 Produto/Servio_____________________________________________________________ 60 3.3.2 Distribuio________________________________________________________________ 61 3.3.3 Comunicao_______________________________________________________________ 61 3.3.4 Preos ____________________________________________________________________ 63

4 Avaliao e Controlo _______________________________________________________ 64 Concluso________________________________________________________________ 65 Anexos __________________________________________________________________ 67 Bibliografia ______________________________________________________________ 82

Agradecimentos Os meus agradecimentos dirigem-se a todos aqueles que contriburam directa e indirectamente

para o bom funcionamento do meu estgio. Este significou o fim de um ciclo e incio de outro. E deste modo, quero aqui expressar o meu apreo, para com as pessoas que contriburam para o fim desse ciclo. Quero agradecer minha Famlia e ao meu Namorado que sempre me apoiaram em tudo, dando-me fora e a motivao necessria. Agradeo aos Colegas e Amigos do curso pelo companheirismo e amizade, pela parceria e troca de vivncias que contriburam para definir a minha forma de pensar. Gostaria de agradecer ao meu orientador, Professor Filipe Coelho, pelo apoio e interesse demonstrado, bem como pelas crticas e sugestes apresentadas que contriburam para o enriquecimento do meu trabalho. Igualmente agradeo aos meus Professores do curso de Gesto que contriburam com os seus conhecimentos para a minha formao. Indispensvel agradecimento HiperClima pela disponibilidade, ateno e empenho demonstrado em ajudar na concepo deste trabalho. Principalmente ao meu supervisor na empresa, Dr. scar Arajo pela disponibilizao de um conjunto de dados essenciais para prossecuo deste trabalho. Ao Paulo Cruz, ao Eng. Narciso, D. Manuela e D. Maria Jos pela disponibilidade e pacincia demonstrada. Bem como, e no menos importantes, a outros colaboradores da HiperClima com quem me relacionei e que me mostraram grande companheirismo, simpatia e esprito de inter-ajuda, contribuindo assim para que a minha passagem na empresa resultasse tambm numa aprendizagem a nvel de humano. Muito Obrigada!

Abreviaturas

Sigla Descrio A

ADENE Agncia para a Energia

AFIQ Associao de Fabricantes e Importadores de Aparelhos de Queima

APCER Associao Portuguesa de Certificao

APIRAC Associao Portuguesa da Indstria da Refrigerao e ar condicionado

APISOLAR Associao Portuguesa da Indstria Solar

ATC Aconselhamento Tcnico Comercial

C

CAE Classificao das Actividades Econmicas

D

DGGE Direco-Geral de Geologia e Energia

F

FIL Feira Internacional de Lisboa

I

IAPMEI Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e ao Investimento

ICE Indicador de Clima Econmico

INE Instituto Nacional de Estatstica

P

PME Pequena e Mdia Empresa

PNAEE Plano Nacional de Aco para a Eficincia Energtica

Q

Quercus Associao Nacional de Conservao da Natureza

S

SA Sociedade Annima

SAT Servio de Assistncia Tcnica

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Plano de Marketing

Relatrio de Estgio Curricular

Introduo Este trabalho intitulado Plano de Marketing HiperClima Central de Distribuio

Trmica de Portugal, S.A., visa responder a uma exigncia curricular para a obteno do grau de Mestrado do curso de Gesto da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra. Para poder elaborar este trabalho, ao longo de cinco meses fiz um estgio curricular, na rea de Marketing, na empresa acima referida. Durante o meu estgio fiz um conjunto de actividades que, para alm de atingir os objectivos concretos que me foram propostos pela empresa, contriburam para a elaborao do plano de marketing da mesma.

No decurso do estgio desenvolvi as actividades: Segmentao de produtos; Inqurito sobre a satisfao dos colaboradores; Inqurito sobre a satisfao dos clientes; Remodelao na base de dados para a prestao de servios de assistncia tcnica ao consumidor final.

Estas actividades proporcionaram-me conhecer melhor a empresa, contribuir para a sistematizao das prticas de gesto na mesma, e assim pude sugerir algumas alteraes que espero serem alvo de anlise pela direco desta. As actividades que eu desenvolvi encontram-se de alguma forma reflectidas no plano de marketing que elaborei. Em tempos de mudanas, inovao constante de produtos, concorrncia e clientes cada vez mais exigentes, as empresas encontram-se frente a um ambiente cada vez mais competitivo. Actualmente pode-se considerar que as empresas bem sucedidas esto com o foco voltado para o mercado, direccionando os seus objectivos no atendimento das necessidades e desejos de seus clientes. Verifica-se que uma empresa com planeamento estratgico definido aliado a um plano de marketing pode adquirir benefcios e diferenciar-se no mercado obtendo assim resultados mais positivos. O desenvolvimento do plano de marketing na empresa HiperClima Central de Distribuio Trmica, S.A., empresa que actua h mais de dezasseis anos no sector de climatizao, vem a ser de essencial importncia devido ao surgimento de novas empresas, crescimento de outras j existentes e principalmente ao surgimento de novas oportunidades de negcio neste sector. Com um plano de marketing a empresa, poder diferenciar-se e destacar-se da concorrncia e ter uma maior participao no mercado. Este trabalho encontra-se dividido em duas partes. Na primeira parte faz-se um enquadramento do trabalho, onde num primeiro ponto so desenvolvidos conceitos tidos como bsicos, nomeadamente marketing, marketing de servios, plano de marketing e marketing estratgico; num segundo ponto d-se a conhecer a empresa e num terceiro ponto esclarece-se o que se entende por sector da climatizao. A segunda parte contm o estudo e elaborao de uma proposta de um plano de marketing para a empresa HiperClima, S.A. O plano de Marketing ser estruturado em cinco pontos, no primeiro a Anlise da Situao, onde se far uma anlise externa e interna para assim avaliar as tendncias de evoluo do mercado e a posio actual e potencial da empresa dentro deste contexto. Num segundo ponto fixar-se-o os objectivos da empresa. Num terceiro, elaborar-se- a Estratgia de Marketing onde so definidos os segmentos alvo, posicionamentos, o marketing mix e o Programa de Aco (onde se estabeleceram prazos, custos e responsabilidades). Por ltimo, num quarto ponto, o Controlo e Avaliao, que uma forma de monitorar o

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desenvolvimento do plano, o que permitir verificar que a estratgia elaborada implementada correctamente e de perceber quais os aspectos a melhorar. Por fim, surgiram as concluses extradas do trabalho e algumas sugestes para o melhoramento do desempenho da empresa neste sector.

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Parte I: Enquadramento

1 Marketing e o Plano de Marketing

1.1 Marketing O marketing uma palavra muito conhecida nos dias de hoje. acima de tudo uma

ferramenta poderosa no mundo em que nos encontramos. KOTLER (2000) argumenta que um dos motivos primordiais para se estudar marketing que ele responsvel por grande parte do crescimento e do desenvolvimento econmico da empresa e da sociedade. O marketing estimula a pesquisa e ideias inovadoras, tendo por resultado a oferta de novos e melhores bens e servios. LAMBIN (2000) afirma que o marketing um conjunto de actividades operadas por organizaes e tambm um processo social. Para o mesmo autor, marketing compreende delinear, desenvolver e entregar bens e servios que os consumidores desejam e necessitam e tambm consiste em proporcionar aos consumidores produtos, no tempo certo, no local certo e no preo que esto dispostos e podem pagar. Contudo, as definies de marketing so as mais variadas, h autores que focam determinada perspectiva e outros mesmo que se complementam, uma vez que difcil definir marketing na sua plenitude, j que este conceito tem se vindo a adaptar evoluo dos tempos, sociedade, nomeadamente s suas exigncias. Mas o marketing ser sempre, simultaneamente, um sistema de pensamento e um sistema de aco. Na definio oferecida pela American Marketing Association, marketing o processo de planejar e executar a concepo, a determinao do preo, a promoo e a distribuio de ideias, bens e servios para criar trocas que satisfaam metas individuais e organizacionais (KOTLER, 2000). Philip Kotler tem algumas outras definies interessantes:

O marketing procura o equilbrio entre a oferta e a demanda. (pg. 36) Marketing no a arte de descobrir maneiras inteligentes de descartar-se do que foi

produzido. Marketing a arte de criar valor genuno para os clientes. a arte de ajudar os clientes a tornarem-se ainda melhores. (pg. 10)

Marketing a funo empresarial que identifica as necessidades e os desejos insatisfeitos, define e mede a sua magnitude e o seu potencial de rentabilidade, especifica que os mercados-alvo sero melhor atendidos pela empresa, decide sobre produtos, servios e programas adequados para servir a esses mercados seleccionados e convoca a todos na organizao para pensar no cliente e atender ao cliente. (pg. 11)

No foco do conceito, sobressai em primeiro lugar o objecto ou razo de ser do marketing: a troca. O conceito de marketing tem na sua essncia a transaco, com o envolvimento de duas partes, que de forma voluntria fazem a troca de valores atravs da comunicao, com o intuito de satisfazerem as suas necessidades e os seus desejos. Muitas pessoas quando pensam em marketing associam apenas a sua parte mais visvel, a propaganda, mas marketing, definitivamente, no propaganda, ou pelo menos, no s propaganda. Propaganda somente uma parte do marketing. A propaganda faz sim parte de um conjunto de ferramentas de marketing, usadas para atingir o mercado. O marketing no apenas destinado a produtos tangveis, mas tambm se aplica a servios ou ideias, assim a sua aplicao estende-se a muitos aspectos da sociedade e da a importncia cada vez maior que dada a esta ferramenta indispensvel nos dias de hoje. Em suma, o marketing um tema muito abrangente e pode-se considerar que sem este seria muito difcil vingar no mundo competitivo dos negcios, onde a comercializao de produtos e ideias ocupa um papel importante.

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1.2 Marketing de Servios Na opinio de KOTLER (1986), servio qualquer acto ou desempenho que uma parte

possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de nada. O marketing de servios o marketing directamente ligado a servios entregues ao consumidor que no resultam na posse de um produto. Por exemplo, estaria includo no conceito de servios o atendimento ao pblico por parte de uma instituio, consultadoria de algum tipo, servios bancrios, assistncia tcnica a um produto, etc. Neste caso existe uma grande interaco entre o fornecedor do servio e o prprio cliente. Como tal necessrio haver um estudo adequado junto ao consumidor dos servios que so procurados (servios mais solicitados, que servios so solicitados), como devem ser entregues (pessoalmente, por telefone, por internet, etc.) e quaisquer outros aspectos considerados importantes para a satisfao do cliente (velocidade de atendimento, horrio de atendimento, facilidade de acesso das instalaes, aparncia das instalaes, etc.). Aps isto, necessrio o planeamento, manuteno e melhoramento da entrega de servios, quer em quantidade (nmero de clientes, nmero de instalaes fsicas onde o servio pode ser entregue, funcionrios disponveis de forma a acelerar a entrega de servio, etc.) quer em qualidade, sabendo o que que os diferentes tipos de clientes pretendem, quais as dificuldades que encontraram e corrigindo, dando formao profissional adequada aos fornecedores do servio, no fundo interagindo com o cliente para saber quais so as suas necessidades e desejos, sendo ao mesmo tempo inovador e apelativo nas novas formas criadas para entregar o servio ao cliente. A natureza de um servio apresenta caractersticas que devem ser entendidas para a compreenso de suas particularidades. Para KOTLER (1986), os servios possuem quatro caractersticas peculiares, que distinguem claramente um servio de um produto fsico, so elas: Intangibilidade: refira-se que os servios so intangveis, uma vez que no podem ser

vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados, o que leva os consumidores a procurarem sinais da qualidade do servio para reduzir essa incerteza, com base na localizao, funcionrios, equipamentos, material de comunicao, smbolo e preo percebidos;

Inseparabilidade: ao contrrio dos bens fsicos que so fabricados, guardados, distribudos e mais tarde consumidos, geralmente os servios so produzidos e consumidos simultaneamente. A interaco fornecedor-cliente uma caracterstica do marketing de servios, j que o cliente est presente enquanto o servio produzido, podendo ambos afectar o resultado final do servio;

Variabilidade: os servios dependem de quem os executa, bem como do lugar onde so executados, por isso so altamente variveis. Geralmente os consumidores de servios esto conscientes dessa variabilidade, o que os leva a informar antes de escolher o seu fornecedor. Da parte das empresas existem providncias que podem ser tomadas em relao ao controle de qualidade: como investir na formao do pessoal, padronizar o processo de prestao de servio em toda a organizao e acompanhar a satisfao do consumidor atravs de sistemas de sugestes, reclamaes o que possibilita detectar os pontos fracos do servio e poder corrigi-los;

Perecibilidade: os servios no podem ser guardados. A perecibilidade dos servios no um problema quando a procura estvel. Mas quando a procura instvel, surgem problemas difceis. Para combater este facto utilizam-se vrios processos de forma a uniformizar a procura.

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1.3 Plano de Marketing

1.3.1 Introduo ao Plano de Marketing O plano de marketing uma ferramenta essencial para a definio de estratgias a

adoptar para que os objectivos sejam realizveis, assim como quantificar os custos necessrios para a obteno desses mesmo objectivos de forma a ter conscincia do posicionamento da empresa face ao mercado concorrencial e como obter vantagens competitivas nesse mesmo mercado. uma ferramenta de extrema relevncia que se destina a resumir a avaliao da situao actual de marketing no plano interno e externo da empresa e realizar um planeamento quanto a aces futuras, visando o seu desenvolvimento. Este plano pode ser entendido como um processo de quantificao de custos e proveitos estimados pela empresa para implementao de uma dada estratgia com vista a alcanar determinados objectivos previamente definidos pela organizao. Tendo em conta que o princpio fundamental do marketing a satisfao das necessidades dos clientes actuais e potenciais, o planeamento torna-se imprescindvel para alcanar o sucesso. Por isso, a criao do plano de marketing tem como objectivo principal orientar as estratgias das empresas bem como instituies interessadas em ganhar maior eficincia e efectividade nas actividades orientadas para o marketing.

Segundo HELFER e MAGRO (1996), o plano de marketing o documento escrito que, com base nos objectivos comerciais da empresa, especfica, para um dado perodo de tempo, a poltica comercial de conjunto. Planear tomar decises antecipadamente (LINDON, LENDREVIE, LVY, DIONSIO e RODRIGUES, 2004). tomar simultaneamente um conjunto articulado de decises, em vez de as tomar sucessivamente uma aps outra (LINDON, LENDREVIE, LVY, DIONSIO e RODRIGUES, 2004). tomar decises de uma maneira formal (LINDON, LENDREVIE, LVY, DIONSIO e RODRIGUES, 2004). decidir no presente o que fazer no futuro (KOTLER, 1986). O plano de Marketing um instrumento de comunicao e de controlo bastante til, uma vez que nos pode fornecer informaes extremamente importantes para obtermos vantagens competitivas no mercado, nomeadamente informaes como a deteco de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. Tambm permite promover uma gesto por objectivos assim como uma antecipao das decises a tomar, ou seja, basear a tomada de deciso em elementos concretos e identificveis de forma a preparar correctamente aces a realizar, para que o aparecimento de eventuais erros seja reduzido tanto quanto possvel. O plano de marketing faz com que conheamos os nossos colaboradores, assim como o que esperamos alcanar e de que forma l chegar atravs da nossa forma de actuar no mercado previamente planeada. Segundo KOTLER (1986), o planeamento formal resultar em diversos benefcios reais para qualquer empresa que procure crescer e prosperar num ambiente que est em constante mudana. O uso do planeamento:

Encoraja o hbito de pensar com antecedncia; Leva a uma melhor coordenao dos esforos da empresa; Leva ao desenvolvimento de padres de desempenho para controlo; Faz com que a empresa torne os seus objectivos e polticas mais ntidos; Faz com que a empresa esteja melhor preparada para os acontecimentos imprevistos; Torna mais vvida a participao dos executivos nas suas actividades inter-reagentes.

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LAMBIN (2000) sugere um conjunto de objeces normalmente apresentadas como inibidoras da aceitao do planeamento formal. Uma primeira objeco relaciona-se com a falta de informao. Nesse caso, uma anlise mais aprimorada de situaes concretas revela que o problema advm do excesso de informaes ou da falta de anlise profunda das informaes disponveis. Um sistema de informaes de marketing, que permite acompanhar continuamente os movimentos da concorrncia, do mercado e das demais foras e entidades do ambiente externo, figura como um requisito indispensvel ao gestor, independentemente da presena ou no de um sistema de planeamento formal (LAMBIN, 2000). Uma segunda objeco, identificada pelo autor, refere-se precariedade, fragilidade, ou at mesmo futilidade das previses. Os argumentos que do sustentao a essa objeco dizem respeito ao facto de que as decises estratgicas so tomadas cada vez com maior frequncia em condies de incerteza sobre o comportamento futuro das variveis do ambiente externo incontrolvel. Isto significa que o estratega tende a basear-se fortemente na subjectividade e em grau menor na objectividade que caracteriza o processo de previso em ambientes estveis. LAMBIN (2000) contrape a esses argumentos o facto de que a previso no um fim em si mesma; ela contribui apenas para o delineamento de um cenrio, podendo ser considerada um meio facilitador da tarefa de pensar sobre o que poderia ocorrer em um ambiente dinmico, incerto e incontrolvel. A previso deve ser interpretada como um instrumento que aumenta a sensibilidade, a vigilncia e, principalmente, a capacidade de reaco. Esse objectivo alcanado, ainda que as aces estabelecidas no plano no se concretizem, e que certas suposies concernentes ao cenrio no se verifiquem. Uma terceira objeco prende-se rigidez do plano e a uma concepo autoritria e formal do plano e do planeamento. Assim, uma empresa, ao colocar o plano em aco, arrisca-se a consolidar uma atitude e um comportamento burocrtico, o qual, por sua natureza, oposto desejvel flexibilidade necessria para se lidar com ambientes instveis. Como contra-argumento pode-se afirmar que um plano concebido exactamente para aumentar a flexibilidade de reaco, graas a uma interpretao rpida das alteraes observadas. Isso significa que nenhum plano deve ser considerado um produto final, e que os dirigentes devem estar abertos possibilidade e at inevitabilidade de reviso ao longo do perodo coberto pelo horizonte de planeamento determinado. Quando no se tem um planeamento de marketing, os problemas que poderemos encontrar so (MCDONALD, 2004, pg. 59):

Oportunidades perdidas de lucro; Nmeros sem sentido em planos de longo prazo; Objectivos irreais; Falta de informaes accionveis de mercado; Disputa inter-funcional; Frustrao da administrao; Proliferao de produtos e mercados; Desperdcio de verbas promocionais; Confuso de pricing; Crescente vulnerabilidade mudana ambiental; Perda de controlo do negcio.

Segundo McKENNA (1990), no seu livro Novas Estratgias de Marketing, os concorrentes intangveis so a principal razo pela qual os planos de marketing falham. Tais concorrentes implicam maneiras de pensar e maneiras de encarar o mundo. Se as empresas conseguem haver-se com esses concorrentes, tm de ter xito independente do que quer que faam as outras empresas da indstria (pg. 143). Assim, a autora identificou o que considera serem os dez concorreres intangveis com que todas as empresas se defrontam, seja qual for a indstria em que estejam. So eles:

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1 Concorrente: a mudana 2 Concorrente: a resistncia mudana 3 Concorrente: o conhecimento publico do produto 4 Concorrente: a mente do cliente 5 Concorrente: a mentalidade utilitria 6 Concorrente: a mentalidade das grandezas 7 Concorrente: cadeias quebradas 8 Concorrente: o conceito do produto 9 Concorrente: coisas que atacam pela calada 10 Concorrente: voc prprio

1 Concorrente: a mudana A nossa sociedade encontra-se num perptuo estado de mudana. As empresas mudamAs industrias mudamOs produtos mudamOs canais de distribuio mudamOs assuntos mudamEstas mudanas so uma importante fora competitiva. As empresas que se mantm cegas s mudanas esto condenadasA histria dos negcios est cheia de exemplos de empresas que no se aperceberam das mudanas no mercado, e que pagaram por isso um alto preo. Durante anos, as empresas americanas fabricantes de automveis ignoraram a procura crescente de carros pequenos. No entanto, as empresas japonesas estavam na mesma onda do mercado em mudana e roubaram rapidamente uma quota de mercado aos seus rivais americanos. (pg. 145). Assim, segundo a autora os directores de marketing podero fazer duas coisas para competir com tal concorrente: primeiro devem pr constantemente em causa as suas suposies e em segundo tm de manter os ouvidos bem abertos (Tm de auscultar o mercado, viver com ele, trabalhar com ele (pg. 146)). 2 Concorrente: a resistncia mudana Por vezes as empresas reconhecem que se esto a dar mudanas no mercado, mas mesmo assim no reagem. De acordo com a autora o que torna as empresas resistentes mudana por vezes a burocracia, mas outras vezes acontece simplesmente porque as pessoas tm receio e sentem-se intimidadas pelas coisas novas. Um exemplo dessa resistncia aconteceu com a Intel. A Intel teve a oportunidade de entrar para os computadores pessoais bastante mais cedo. Vrios profissionais de marketing da Intel visitaram um dos primeiros projectistas de computadores pessoais algures em meados dos anos setenta. Quando voltaram declararam: Uma molhada de hobbyists. Aquilo nunca ter mercado que se veja. (pg. 147) 3 Concorrente: o conhecimento publico do produto Um cliente mal informado satisfaz-se com facilidademas presentemente j no se encontram clientes mal informados. De acordo com McKENNA, para terem xito, as empresas tm de fazer com que esse conhecimento crescente dos seus produtos se transforme de obstculo em vantagem. Em vez de lutar contra um publico cptico e crtico, deviam aprender com ele. Deviam extrair informaes dos clientes, e depois ajustar os seus produtos e estratgias de forma a satisfazer as necessidades do mercado. (pg. 149) 4 Concorrente: a mente do cliente Conquistar a mente do cliente o desafio primordial do marketing. s vezes a mente do cliente pode agir como obstculo ao xito. (pg. 150) As decises do cliente so influenciadas por factores intangveis, tais como a imagem de qualidade, apoio e liderana. A autora aconselha as empresas a tentarem compreender os fantasmas psicolgicos e os factores de encorajamento que influenciam a mente do cliente, de forma a utilizar factores psicolgicos em seu beneficio. 5 Concorrente: a mentalidade utilitria O que bom para a produo nem sempre bom para o marketing. As empresas que encaram os seus produtos como utilidades vo ter cada vez mais dificuldades em competir, especialmente em mercados em evoluo. As empresas que vendem utilidades s podem atrair clientes mantendo os preos baixos. Uma estratgia de marketing que dependa de uma mentalidade

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utilitria pode ser fatal. Um automvel, por exemplo, no apenas quatro rodas e um motor. Os fabricantes podem diferenciar os seus automveis posicionando-os, por exemplo, uns como smbolo de posio social, outros com smbolo de performance, ainda que os produtos em si sejam bastante semelhantes. Para fugir mentalidade utilitria, segundo a autora, as empresas tm de encarar os seus produtos como solues para problemas e depois vend-los nessa base ou ainda mesmo que uma empresa fabrique produtos utilitrios, pode diferenciar os seus produtos por meio da assistncia, apoio ou mercado a que eles so dirigidos. (pg. 152-144) 6 Concorrente: a mentalidade das grandezas Segundo a autora, estudo aps estudo demonstra que as pequenas empresas so mais inovadoras e produtivas do que as grandes empresas. medida que as empresas crescem e se transformam em grandes empresas, a maioria delas vai enfrentar os mesmos problemas das outras grandes empresas. Tornam-se menos criativas e menos dinmicas. medida que as empresas crescem tornam-se mais relutantes em correr riscos medida que uma empresa em expanso vai acrescentando novas comisses e novos nveis de burocracia, vai-se tornando mais lenta a aperceber-se de novas oportunidades no mercado e a reagir s mudanas do mercado. (pg. 155-156) Uma das maneiras de evitar a mentalidade das grandezas manter grupos de projecto com esprito empreendedor dentro da empresa, outra maneira importante evitar a compartimentao na organizao da empresa. 7 Concorrente: cadeias quebradas O mundo dos negcios esta cheio de cadeias e ligaes. Processos e produtos encontram-se ligados uns aos outros numa grande cadeia que acaba por ligar empresas a clientes. No h problema nem deciso de negcios que seja isolado ou absolutamente independente. Uma cadeia produto-cliente comea com o projecto de planeamento do produto, tendo como outros elos de ligao o desenvolvimento do produto, fabrico, marketing, vendas, distribuio, apoio ao produto, assistncia e como elo final o cliente. O problema que aquilo que uma empresa faz numa das fases do processo pode afectar muito outras fases, nomeadamente conseguir atingir o objectivo primordial da cadeia servir o cliente. Assim as empresas tm de manter ligaes fortes entre os elos. Os diferentes departamentos tm de conversar uns com os outros e de trabalhar uns com os outros. (pg. 157-158) 8 Concorrente: o conceito do produto Ao desenvolverem as suas estratgias de marketing e posicionamento, as empresas tm de considerar e antecipar todos os novos concorrentes e competidores. (pg. 161) No se podem limitar ao conceito de produto porque sero sem dvida ignorados pelo mercado. Um exemplo clssico: Se os caminho-de-ferro se tivessem considerado empresas de transporte, em vez de empresas de caminhos-de-ferro, poderiam ter avanado para o ramo da aviao. Em vez disso, as empresas de caminhos-de-ferro agarraram-se ao seu limitado conceito de produto e viram as novas empresas de aviao roubar-lhes o negcio. (pg. 160) 9 Concorrente: coisas que atacam pela calada Novas tecnologias, novas empresas, novas aplicaes, tudo isto pode abalar uma indstria muito rapidamente. A estes acontecimentos inesperados a autora chama coisas que atacam pela calada. A principal razo disso a velocidade na inovao tecnolgica. No existe maneira de as empresas evitarem os ataques pela calada. Mas podem preparar-se para eles. Podem manter-se humildes, esperar o inesperado, e reagir rapidamente quando ocorre o inesperado. Tm de compreender que no h empresa que seja grande demais, nem indstria de demasiado capital intensivo, para estar protegida da devastao provocada pela inovao tecnolgica. (pg. 162-162) 10 Concorrente: voc prprio o concorrente mais difcil de todos. As mquinas no competem, mas as pessoas sim. H muitas maneiras de as pessoas acabarem a competir com elas prprias: quando as pessoas subestimam as suas ideias, quando acham que tm sempre razo, quando acham que nunca

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falham, quando so incapazes de ouvir, quando so incapazes de mudar, quando so incapazes de experimentar. As pessoas devem manter-se abertas ao pensamento criativo e descobrir oportunidades do mercado e aproveita-las. (pg. 162-163) KOTLER (1986) analisou no decorrer da sua vida vrios planos de marketing e argumenta que os profissionais que o confeccionam cometem muitos erros, uma vez que os objectivos e os oramentos so impraticveis alm dos planos estarem repletos de cifras do passado com controlos inadequados. Logo importante que os objectivos sejam especficos, mensurveis, realsticos, desafiadores, harmoniosos e estabelecidos de comum acordo entre a administrao e por quem cabe a responsabilidade de os atingir. Mas h tambm barreiras encontradas nas empresas quando o assunto planeamento de marketing (MCDONALD, 2004, pg. 57): Fraco apoio do conselho director; Falta de um plano para o planeamento; Confuso sobre os termos de planeamento; Nmeros no lugar de objectivos e estratgias de marketing por escrito; Muito detalhe, muito frente; Ritual que acontece uma vez por ano. O plano de marketing tem como objectivo manifestar com clareza, as opes escolhidas pela empresa na elaborao de sua estratgia de marketing de forma a assegurar o seu desenvolvimento no mdio e longo prazo, traduzindo as decises originadas da anlise em aces (LAMBIN, 2000). O plano oferece uma viso comum do futuro, serve como um instrumento de coordenao entre as diversas funes da empresa e permite manter uma coerncia entre os objectivos. O planeamento focaliza as aces prioritrias como tambm permite analisar se os objectivos estabelecidos esto sendo realizados e qual est sendo a performance dos indivduos envolvidos na busca de tais objectivos. Por fim permite uma organizao e uma gesto mais rigorosa fundadas em procedimentos, oramentos e projectos previstos.

1.3.2 Contedo do Plano de Marketing Quanto formalizao do plano de marketing, vasto o universo de formatos

encontrados nas bibliografias disponveis. necessrio ter ateno na hora da escolha de um modelo de plano de marketing, pois importante escolher um plano que focalize esforos de marketing da empresa num mercado-alvo bem definido e que considere os efeitos do ambiente externo. apresentado de seguida, Figura I. 1, uma possvel estrutura de um plano de marketing que uma conjugao de vrios autores.

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Figura I. 1 Estrutura de um plano de marketing I

Anlise da Situao

II Objectivos

III

Estratgia de Marketing

IV

Programa de aco

V Avaliao e

Controlo

I Anlise da Situao Permite avaliar as tendncias de evoluo do mercado e a posio actual e potencial da empresa dentro deste contexto. Assim, o objectivo desta fase do plano perceber como funciona o mercado e quais os cenrios de desenvolvimento mais provveis. O diagnstico vai ser feito a trs nveis: mercado, concorrncia e empresa. A concluso do diagnstico externo e interno a anlise SWOT. Atravs da anlise empresa, identificam-se os Pontos Fortes (Strenghts) onde somos melhores que os outros, isto , vantagens internas da empresa em relao aos seus principais concorrentes e os Pontos Fracos (Weaknesses) algo que fazemos/temos substancialmente pior do que os outros, isto , desvantagens internas da empresa atravs da analise aos seus principais concorrentes. Os pontos fortes e fracos so depois confrontados com as Oportunidades (Opportunities) aspectos externos positivos com potencial de fazer crescer o negcio e a vantagem competitiva da empresa, e com as Ameaas (Threats) aspectos negativos com potencial de comprometer o negcio e a vantagem competitiva da empresa. II Objectivos Nesta fase de primordial importncia o estabelecimento dos objectivos, uma vez que se inicia o processo de definio de estratgia. III Estratgia de Marketing O objectivo deste passo definir os princpios bsicos da estratgia, que inclui a definio de segmentos alvo, posicionamentos e do marketing mix.

Anlise Externa Anlise Interna

Fora do controlo da organizao

Dentro do controlo da organizao

Oportunidades e Ameaas

Foras e Fraquezas

Anlise SWOT

Fixao de Objectivos.

Determinar o Alvo o Posisionamento e 4Ps.

Elaborao do programa de aco com prazos, custos e responsabilidades.

Avaliao e controlo.

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IV Programa de aco Corresponde transformao da estratgia em aces concretas a empreender ao nvel do produto, do preo, da distribuio e comunicao. Estabelecer prazos, custos e responsabilidades, para uma utilizao eficaz do plano de marketing, imprescindvel, porque quantifica todas as aces planeadas, o que permite o controlo da execuo do plano no dia-a-dia. V Avaliao e Controlo A avaliao e o controlo de um Plano de Marketing permitem reduzir a diferena entre o desempenho esperado e o desempenho real, garantindo a sua eficcia. Por isso, devem ser realizados antes, durante e aps a implementao do Plano. importante para a implementao do plano que ocorram reunies peridicas de reviso ao longo do ano. As estratgias devem ser constantemente discutidas e ajustadas s incontrolveis mudanas do ambiente. No plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os gestores responsveis pela realizao das vrias actividades previstas no programa de aces. Os gestores devero participar do processo por constiturem os agentes facilitadores do mecanismo de consecuo das aces contidas no plano de marketing. Como elementos comportamentais desejveis nesses gestores, destacam-se (CAMPOMAR, 1983):

Habilidade de entender os outros e saber negociar; Fora para ser justo, a fim de colocar as pessoas e conjugar os recursos onde sero mais eficientes; Eficincia sobre os aspectos crticos do desempenho ao administrar as tarefas de marketing; Habilidade de criar uma ambiente informal propcio para enfrentar cada problema com o qual se defronte.

Ressalte-se, ainda, que a aprovao final do plano de marketing cabe ao CEO ou ao presidente, embora muitas organizaes recorram a comits executivos, que avaliam e filtram os planos de marketing antes de submet-los ao dirigente que o aprovar (FERRELL & HARTLINE, 2005).

1.4 Marketing Estratgico O marketing estratgico apoia-se na anlise das necessidades dos indivduos e organizaes. A funo do marketing estratgico seguir a evoluo do mercado de referncia e identificar os diferentes produtos-mercado e segmentos actuais ou potenciais, baseando-se na anlise das necessidades que se pretende satisfazer. Para LAMBIN (2000) a funo do marketing estratgico orientar a empresa para oportunidades existentes ou criar oportunidades atractivas bem adaptadas aos seus recursos e seu know-how, que ofeream um potencial de crescimento e rentabilidade. No plano organizacional, a orientao do marketing estratgico na empresa manifestado no nvel das decises que esto sob responsabilidade da funo de marketing, com uma estreita ligao com pesquisa e desenvolvimento e a funo produo.

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2 A Empresa

2.1 Identificao Designao social: HiperClima Central de Distribuio Trmica de Portugal, S.A.. Identificao do negcio CAE1: 467402 - Comrcio por grosso de ferragens, ferramentas manuais e artigos para canalizaes e aquecimento. A HiperClima dedica-se essencialmente comercializao e distribuio de produtos de climatizao e prestao de servios de assistncia ps-venda. Capital Social: 500.000 Nmero de Scios: 8

2.2 Historial A constituio e entrada da HiperClima, S.A. na actividade de distribuio de

equipamentos e materiais de climatizao e aquecimento, em 1992, foi impulsionada pela conjugao de esforos de um conjunto de profissionais, que desde ento vm representando as mais prestigiadas marcas de equipamentos para aquecimento central, ar condicionado e acessrios para a instalao dos mesmos. O desenvolvimento do mercado de equipamentos e materiais de climatizao acentuou-se ao longo dos ltimos anos, em resultado da evoluo dos conceitos de bem-estar e conforto, motivando uma progressiva aderncia e procura de bens susceptveis de satisfazerem essas novas necessidades. Nomeadamente, acentuou-se uma profunda transformao estrutural do mercado, atravs de uma intensificao da agressividade concorrencial, originada em:

Maior e melhor informao, esclarecimento, sofisticao e grau de exigncia do utilizador final;

Crescimento do nmero de profissionais dedicados distribuio de equipamentos e materiais de climatizao;

Lanamento e introduo no mercado nacional das principais marcas europeias; Inovao e sofisticao tecnolgica crescentes; Procura de novos produtos e solues para agradar e conquistar a confiana do mercado.

Ano Acontecimentos Importantes

1994 A associao a um dos maiores fabricantes europeus do ramo de aquecimento

central e ar condicionado (Grupo FRROLI - Itlia), atravs da cedncia de 25% do capital sua associada espanhola FRROLI ESPANHA, S.A., permitiu HiperClima passar a ter um relacionamento privilegiado com um fabricante conceituado e este, associou-se a um distribuidor possuindo canais de distribuio j actuantes, facilitando assim, a penetrao da marca no mercado portugus.

1 CAE Classificao Portuguesa de Actividades Econmicas, Reviso 3. 2 Fonte: INE

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1996 Implantao de filiais no Porto e em Lisboa, com aquisio de instalaes prprias.

2002 Implantao de uma filial em Viseu, com rea de self-service e armazm de carga pesada.

2005 Implantao de uma filial em Loul, com rea de self-service e armazm de carga pesada

2008 Aquisio de terreno e construo de novas instalaes em Viseu.

2009 Inaugurao de novas instalaes em Viseu. Incio da construo das novas instalaes para a filial do Porto.

Consciente de que num mercado aberto fortemente competitivo, sobretudo no plano estratgico que a sobrevivncia da organizao se sustenta, a gesto da HiperClima vem sendo conduzida pela adopo de um posicionamento estratgico ajustado s novas e mais amplas circunstncias de mercado e de concorrncia: atitude global de inovao, criatividade e antecipao, modernizao e flexibilidade estrutural permanentes. O acelerado ritmo de expanso dos negcios induziu e impulsionou o redimensionamento e apetrechamento da empresa, necessrios ao desenvolvimento estratgico, a nvel de recursos: financeiros, humanos e organizacionais. Tais como:

Ampliao das instalaes de Leiria (sede); Aquisio de terrenos contguos sede, como reserva estratgica; Instalaes prprias adequadas no s para o funcionamento como armazm de retm,

mas tambm para a exposio e para o sistema de venda Auto-Servio; Equipamento de instalaes modernas e funcionais, com vista ao seu adequado e bom

funcionamento; Reforo da frota de material de transporte; Demonstrao/Exposio dos equipamentos; Clara aposta no desenvolvimento do servio de apoio Pr e Ps-venda, concretizada no

processo de reestruturao interna do Departamento Tcnico, traduzido no reforo das respectivas competncias, nas suas vertentes de Servio de Assistncia Tcnica pr e aps Venda (S.A.T.), bem como na rea da divulgao vocacionada para apoio ao instalador de aquecimento e/ou ar condicionado; com a contratao de quadros tcnicos, a aquisio de software especfico para os clculos de circuitos de aquecimento e climatizao e, a profunda reestruturao introduzida;

Evoluo das tecnologias de comunicao e Sistema Integrado de Informao de Gesto. A assinalvel expanso (em nmero e complexidade) dos recursos informticos, que quadruplicaram, quer em hardware quer em equipamento para modernizar o sistema de comunicaes. A intercomunicao informtica entre Lisboa Leiria Porto Viseu, exigiu um extraordinrio aumento da capacidade dos recursos, assim como a velocidade de tratamento da informao, pelo que os recursos informticos em hardware se tornaram uma rea muito sensvel, exigindo igualmente reconverso e modernizao de algumas aplicaes informticas, para integrao.

Reorganizao da estrutura interna, nomeadamente ao nvel do desenho e funcionamento, de modo a melhorar substancialmente a eficcia do sistema e a eficincia no tratamento da informao/comunicao e, arquitectar a implementao de novas tecnologias de comunicao.

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Redefinio do enquadramento do Departamento de Informtica na organizao da empresa;

Estruturao do Departamento de Marketing de modo a adquirir-se melhor conhecimento do mercado e avaliao do posicionamento da empresa;

No Departamento Tcnico, apoiada pela informatizao, procedeu-se sistematizao de mtodos e racionalizao de processos, de modo a prosseguir um esforo de melhor funcionamento interno, com clarificao das linhas hierrquicas, maior responsabilizao das hierarquias, reforo das competncias e descentralizao da autoridade, simultaneamente com uma mais eficaz coordenao e controle dos nveis mais elevados da hierarquia. A associao de capacidade tcnica, experincia profissional e complementaridade de competncias, permitiram reunir numa nica organizao dimenso, Know-How e flexibilidade organizacional, ajustadas dinamizao e direco do projecto de reforo da competncia nacional no domnio da distribuio e aplicao das mais modernas tecnologias de climatizao. A empresa representa uma equipa de 68 colaboradores, com cerca de 10.000 m2 de rea coberta, (85% de armazns), uma frota de mais de 30 veculos, um servio de Aconselhamento Tcnico-Comercial e de Assistncia Tcnica em todo o pas.

2.3 Organograma Conforme podemos ver na Figura I. 2, a estrutura organizacional da HiperClima,

caracterizada por uma hierrquia horizontal simples, do tipo funcional, com funes, tarefas e responsabilidades distribudas.

Figura I. 2 Organograma geral da HiperClima

Direco da QualidadePaulo Cruz

Direco doAprovisionamento

Agostinho da Ponte

Direco ComercialJoaquim Meneses

DirecoTcnica

Agostinho da Ponte

DirecoAdministrativa

e Financeirascar Arajo

Direco dosRecursosHumanos

scar Arajo

Presidente do Conselho de Administrao

Agostinho da Ponte

2.4 Misso Criar e fornecer solues de Climatizao com o compromisso de qualidade e eficincia,

a preos competitivos, com marcas de renome, atravs de colaboradores competentes e motivados; e assim, criar valor aos nossos clientes.

2.5 Descrio do Local Actualmente, a HiperClima, comercializa e distribui em todo o mercado nacional,

possuindo filiais em Lisboa, no Porto e em Viseu, e ainda um escritrio em Loul, o que lhe

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permite assegurar entregas num breve espao de tempo e um servio de assistncia ps-venda de qualidade. Leiria (Sede) Canhestro Pousos -Apartado 4216 2414-023 LEIRIA Tel.: 244 816 600 Fax: 244 816 618 email: [email protected] Lisboa (Filial) 1 Complexo Industrial -Armazm c11 -Granja 2625-607 VIALONGA Tel.: 219 738 010 Fax: 219 730 577 email: [email protected] Porto (Filial) Porto Rua das herdades, 68 Santa Rita 4445-454 ERMESINDE Tel.: 229 773 060 Fax: 229 773 069 email: [email protected] Viseu (Filial) Recta do Seixal -Oliveira de Barreiros 3500-892 VISEU Tel.: 232 460 637 Fax: 232 461 714 email: [email protected] Loul (Escritrio) Tel.: 962 047 251

Figura I. 3 Localizao da HiperClima

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3 Climatizao O homem o nico mamfero que no possui um ambiente especfico para sua a

espcie. Desde os primrdios3 da civilizao ele reorganiza o ecossistema natural, mediante uma interveno consciente, "mede", "controla" e usa o espao e o tempo. O homem adaptou o ambiente s suas necessidades e adaptou-se ao ambiente. O homem coloca-se na posio de criar, verdadeiramente, a totalidade do mundo em que vive. Enquanto a disponibilidade de energia restrita, o homem optimiza o seu uso, maximizando a aplicao dos recursos disponveis e produz. O desenvolvimento tecnolgico e cientfico experimentado pelo mundo aps a II Guerra Mundial, proporcionou uma sensvel melhoria nos nveis de qualidade de vida, principalmente dos pases industrializados, e possibilita que o homem, finalmente, assuma o "controlo" do planeta, e construa ambientes climatizados que evidenciem a sua vitria sobre a natureza. O surgimento das mquinas do conforto e o desenvolvimento da cultura consumista modifica os valores e padres de conforto do homem. Os novos edifcios passam a ser tratados como objectos dentro dos quais se deve criar, artificialmente, uma temperatura agradvel. Os choques do petrleo, ocorridos nas dcadas de 70 e 80, a crescente ameaa da poluio e o surgimento de movimentos alternativos4 evidenciam a fragilidade dos modelos adoptados at a, tornando imperativo o estabelecimento de uma nova ordem na economia mundial. Assim, surgem os programas de consolidao econmica nos pases industrializados, que passam a dar prioridade conservao de energia e ao desenvolvimento de novas tecnologias destinadas a consumir menos energia. A nova arquitectura desenvolve-se fora dos padres tradicionais, revolucionando o saber anterior. Conforme BEGUIN (1991), o espao passa de bem de uso para bem de troca, tendo trs funes positivas:

(1) Funo distributiva distribuio ordenada dos indivduos e dos servios; (2) Funo prtica o espao e os equipamentos arquitectnicos devem facilitar a vida e a higiene das pessoas; (3) Funo climtica o habitat edificado deve permitir a captao e circulao da luz e do ar, e as diversas canalizaes devem ser incorporadas sua estrutura.

As diferentes maneiras de construir edifcios, os mtodos de trabalho e os nveis de ocupao, foram criando novos parmetros a que os arquitectos devem prestar ateno. Os edifcios modernos produzem, hoje em dia, maiores cargas trmicas5 que h 50 anos, por vrios motivos6:

a. Temperatura exterior as paredes que separam o interior dos edifcios para o exterior no so impermeveis passagem de calor, mas pode ser convenientemente isoladas. b. Radiao solar com o desenvolvimento de novos edifcios, as novas tcnicas foram favorecendo a utilizao do vidro e o incremento trmico considerado quando a radiao solar os atravessa. c. Ocupao o nmero de ocupantes aumentam nos edifcios, gerando cada um 220W de carga trmica.

3 Desde a Pr-Histria, o homem descobriu que, nas estaes frias, era conveniente habitar em cavernas com a abertura orientada na direco dos raios solares. 4 Na dcada de 60, surgem os questionamentos guerra do Vietname, msica (rock), aos valores (movimento hippie); na dcada de 70, surgem os movimentos ecolgicos e feminista, que na dcada de 80 se integram em torno da poltica verde e surgem as primeiras manifestaes de arquitectura regenerativa de energia. 5 A carga trmica definida como a quantidade de calor latente e sensvel que deve ser retirada de um ambiente, a fim de garantir o conforto trmico dos seus ocupantes ou as condies necessrias para a manuteno de um processo ou produto. 6 Fonte: Wikipedia.es

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d. Burtica computadores, impressoras e fotocopiadoras, so uma parte integrante de escritrios modernos e geram cargas trmicas importantes. e. Iluminao muitas lojas modernas podem aquecer-se exclusivamente do seu sistema de iluminao e do calor produzido pelos prprios usurios. f. Ventilao a introduo de ar exterior no edifcio pode mudar a temperatura interna do mesmo, que pode representar um problema quando o ar exterior de 30 C.

A comodidade trmica, importante para o bem-estar, esta sujeita a trs factores7:

i.O factor humano a maneira de vestir, o nvel de actividade e o tempo durante o qual as pessoas permanecem na mesma situao;

ii.O espao a temperatura de radiao e a temperatura ambiental; iii.O ar A sua temperatura, a sua velocidade e a sua humidade.

Todos estes factores influenciam a comodidade trmica. No caso do factor humano pode ser muito varivel, uma vez que depende do gosto ou actividade das pessoas. No caso dos outros dois factores, estes podem controlar-se de modo a oferecer uma sensao de bem-estar. A Climatizao assume hoje em dia um papel preponderante, pelo facto de reflectir a importncia da existncia de ambientes confortveis e saudveis.

Assim, define-se8 Climatizao como um conjunto de meios que permitem manter num recinto fechado um grau de humidade e uma temperatura desejados.

Entende-se que o mercado da Climatizao engloba sistemas de Aquecimento, Ventilao e Ar Condicionado, tambm conhecido pelas siglas AVAC.

Sistemas de Aquecimento O aquecimento em recintos fechados muito utilizado em pases de clima temperado e frio. H muito tempo utilizado, desde que os homens das cavernas incendiavam madeira, aquecendo o ar no interior do recinto. Com o passar do tempo, e o descobrimento de novas formas de energia, criou-se o radiador, caldeiras, recuperadores de calor, cho radiante e o mtodo actualmente em crescimento os sistemas de aquecimento atravs da energia solar, como exemplo os painis solares.

Sistemas de Ventilao A Ventilao um processo de separao de substncias slidas heterogneas, isto , um processo de renovao do ar, num espao fechado. Um espao com ventilao evita o desenvolvimento de bolor, o crescimento de microrganismos e insectos.

Sistemas de Ar condicionado O ar condicionado, no seu conceito mais lato, abrange, por um lado, o controlo de temperatura e humidade (com uma determinada instalao pretende-se ter num determinado local uma determinada temperatura e humidade), e por outro lado, o controlo da qualidade, o qual tem por objectivo manter no local um ar com um determinado nvel de qualidade no que respeita a poeiras, odores, fumos, etc., bem como a sua distribuio. O Ar Condicionado tem duas vertentes: o aquecimento ou climatizao de Inverno, e a refrigerao ou climatizao de Vero. Considera-se por Sistemas de Ar Condicionado o aparelho de ar condicionado propriamente dito, que poder ser de dois tipos9: split mural ou split consola; e tambm se consideram outros aparelhos como por exemplo desumidificadores.

7 Fonte: Wikipedia.es 8 Fonte: Dicionrio Priberam da Lngua Portuguesa

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Parte II: Plano de Marketing

1 Situao actual

1.1 Auditoria Externa: anlise da atractividade do ambiente

1.1.1 Tendncias do Mercado

Tendncias dos Produtos O mercado da climatizao est na moda e as quantidades vendidas so positivas em relao crise actual em que vivemos. Por exemplo, o facto de ao comprar uma casa, esta ter j instalado o ar condicionado ou aquecimento central uma pratica bastante comum, e uma mais-valia tanto para o mercado da climatizao como para o comprador. Devido s exigncias dos consumidores, o ciclo de vida dos produtos deste mercado cada vez mais reduzido, nomeadamente porque h maiores exigncias de segurana e eficincia. Considerados hoje como indispensveis para uma boa qualidade de vida, os sistemas de ar condicionado so ainda um tema tabu para muita gente, devido aos mitos que se foram criando sua volta. Desde inestticos e altamente consumidores de energia, passando por causadores de constipaes e gripes, at serem considerados como prejudiciais camada de ozono e responsveis pelo aquecimento global. Estes mitos j desmistificados, retardaram o seu crescimento no mercado, mas actualmente um produto muito bem aceite. O aumento de utilizao de energias renovveis acentuado principalmente nas grandes empresas e instituies. O cidado comum tende a escapar a esta tendncia, embora sejam notrias cada vez mais campanhas e incentivos venda de painis solares e outros equipamentos de energias renovveis. Existem j solues inovadoras a nvel de equipamentos solares para aquecimento central e de guas sanitrias que permitem uma poupana significativa na factura de electricidade. Por outro lado existe uma grande preocupao com o ambiente, que se verifica nomeadamente na crescente valorizao e utilizao de resduos de madeira (pellets10). Assim os sistemas de energia renovvel, encontram-se numa fase de introduo, mas prev-se um crescimento acentuado. A rea das energias renovveis importante para o futuro, visto que os combustveis fsseis e as matrias-primas so limitadas e a tendncia do preo aumentar. O segmento de Aquecimento tem j uma posio consolidada no mercado. Nomeadamente as caldeiras, termoacumuladores ou os esquentadores, que se encontram numa fase de maturidade pois, trata-se de um tipo de produto que j vendido algum tempo e que conhecido e aceite pelo pblico em geral. Mas as tendncias do futuro, em termos de aquecimento, vo ser para um maior aproveitamento de energia solar trmica no aquecimento de guas domsticas (j bastante usual) no apoio ao aquecimento central (tambm j com alguma procura) quer atravs do apoio ao aquecimento por radiadores, toalheiros e ventiloconvectores, quer por cho radiante. 9 O termo split refere-se s partes constituintes do aparelho, significando que o aparelho fixo e constitudo por uma unidade exterior. Os outros termos referem-se no s ao aspecto, mas sobretudo colocao das unidades interiores. Mural quer dizer fixao na parede, em ter-mos gerais a dois metros de altura, e consola significa de colocao na parede junto ao rodap ou tecto. 10 Os Pellets so uma fonte de energia renovvel pertencente classe das Biomassa, so um combustvel slido de granulado de resduos de madeira prensado, proveniente de desperdcios de madeira. Fonte: http://pellets.blogs.sapo.pt

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Preos De acordo com um estudo da ADENE, os consumos para climatizao correspondem a 70% dos consumos finais de energia nos centros comerciais, a 30% nos hipermercados e variam entre 30% e 35% nos hotis de 4 ou 5 estrelas. A DGGE estima que os consumos de energia nos edifcios residenciais tenham a seguinte distribuio aproximada: cozinhas e guas quentes sanitrias 50%, iluminao e equipamentos 25% e climatizao 25%. Reportando-nos evoluo dos ltimos anos das fontes de energia, conclu-se que a tendncia do aumento de custo dos combustveis fsseis ou dos seus derivados, ser sempre superior ao da energia elctrica, acentuando-se cada vez mais quanto maior for a independncia desta fonte de energia dos derivados do petrleo, e quanto maior for a utilizao de fontes alternativas e renovveis. Entretanto, na ltima dcada, acentuou-se significativamente a tendncia de crescimento da procura de sistemas de climatizao no nosso pas, desde os mais simples e de pequena dimenso, no sector residencial e dos pequenos servios, aos sistemas complexos de grandes dimenses, sobretudo em edifcios do sector tercirio. Isto surge em resposta melhoria do nvel de vida das populaes e do seu maior grau de exigncia em termos de conforto, mas, tambm, como consequncia da elevada taxa de crescimento do parque construdo. Por outro lado, no contexto internacional, em relao com o programa de combate s alteraes climticas, Portugal, em articulao com os compromissos da Unio Europeia no mbito do Protocolo de Quioto, tambm assumiu responsabilidades quanto ao controlo das emisses de gases de efeito de estufa. Os acontecimentos reportados em cima, originam que os preos no mercado da climatizao sejam muito mais apetecveis do que uns anos atrs e existe uma tendncia a que os preos continuem a diminuir, uma vez que a procura cada vez maior e h muita concorrncia. Assim, actualmente, Tabela II. 1, os preos neste sector variam:

Tabela II. 1 Variao de preos no sector da climatizao Produto Preos11

Ar condicionado 175 4500 Caldeiras 182 1400 Painis solares 1400 5000 Esquentadores 108 408 Desumidificadores 80 471

de notar, que os preos dos equipamentos variam de acordo com a dimenso da casa, se para uso domstico ou industrial, etc.

Estrutura sazonal das vendas As variaes climticas influenciam directamente o consumo. As empresas de climatizao so as principais afectadas pelo clima, tendo mesmo uma variao de 50 a 150 porcento nos seus resultados. Os caprichos do clima determinam uma grande parte da economia. De uma forma directa, afectando a produo, a gesto de stocks, vendas, as campanhas comerciais e de publicidade e as promoes. Por outro lado, afectando os fornecedores directos e indirectos.

11 Comparador de preos on-line: preos.pt / izideal.pt / baratix.com (pesquisa efectuada dia 9/07/09)

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O mercado da climatizao um mercado refm da evoluo climtica. Este mercado j de si um mercado voltil e sazonal. O facto de em Portugal ainda termos muitas habitaes com deficiente isolamento trmico e ainda um nmero reduzido de lares possuir climatizao central obriga os consumidores a procurarem solues alternativas. Estas passam muitas vezes por solues especficas ou localizadas para uma diviso da casa. Por outro lado, mesmo em muitas habitaes novas, no ainda (apesar de ser cada vez mais frequente) prtica comum instalar de raiz um sistema de climatizao. Muitas vezes deparamo-nos com instalaes apenas de aquecimento, obrigando a um segundo sistema de ar condicionado ou apenas pr-instalaes que obrigam a um investimento adicional. Ou ainda em situaes onde no existe um sistema adequado e o inquilino ou condmino no pode instalar um ar condicionado sem violar a lei, porque esta impede (salvo excepes) a colocao dos mesmos no exterior do edifcio. De acordo com o estudo de mercado realizado pelo Grupo GFK Portugal, publicado em 8 de Outubro de 2008: O mercado de Aquecimento Dezembro tem um peso muito grande num mercado que se resume aos 3 meses de frio, sendo responsvel por cerca de 50% das vendas deste produto. 2007 fecha com uma quebra de cerca de 8% face ao ano de 2006, muito por causa do ms de Dezembro, que apresentou uma quebra superior a 20% face ao perodo homlogo de 2006. A tipologia de produto com mais vendas continua a ser os termoventiladores, que aumentam mesmo a sua quota de mercado, acima dos 40%. Logo a seguir com cerca de um tero das vendas, mas em queda, apresenta-se os aquecedores a leo. Juntos fazem o grosso das vendas nos diferentes canais. Mas se as vendas em unidades baixam, no foi certamente pelo preo elevado, uma vez que o preo mdio dos aparelhos voltou a baixar, fixando-se num patamar 4% inferior ao do ano transacto. Relativamente aos canais, as grandes superfcies e as cadeias apostam mais nestes produtos no pico das vendas, ganhando quota de mercado neste perodo. As lojas de electrodomsticos tradicionais independentes e associadas foram o canal lder em, 2006, embora com as cadeias a ganharem peso no ltimo ano. O Ar Condicionado Nos canais de consumo, excluindo o segmento de instalao e construo, o ar condicionado tem tido um comportamento deveras dinmico. No entanto em 2007 o facto de termos tido um Vero discreto, levou a que as vendas destes aparelhos sofressem uma retraco significativa. Assim em 2007 reportamos cerca de 20.000 unidades a menos do que em 2006, num total de cerca de 60.000 unidades. Esta reduo acompanhada pela reduo no nmero de lojas a vender ar condicionado teve ao mesmo tempo um efeito de crescimento do preo mdio, que ficou ligeiramente acima do patamar dos 450 (domstico). Este um produto de maior envolvimento do consumidor e que obriga a uma instalao, o que tem beneficiado naturalmente o retalho tradicional, que aumentou mesmo a sua liderana, ultrapassando os 50% de quota de mercado. Seguem-se algumas opinies/depoimentos retirados da RevisMarket, publicao de 8 de Setembro de 2008: Jos Morgado, Division Head AC Division da Samsung Electrnica Portuguesa: Em condies climatricas extremas, essencial a climatizao para se conseguir atingir os nveis de conforto desejados. Os veres quentes so um bom exemplo, durante o qual as temperaturas nocturnas so tambm elevadas, o que tem um impacto muito positivo nas vendas de ar condicionado. Contudo, como nota Jos Morgado, apesar da influncia do clima e da sazonalidade, as marcas tentam cada vez mais contrari-la, atravs da associao com outros sectores de actividade, que permitem a venda de ar condicionado durante todo o ano. o caso

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da construo, uma vez que, hoje em dia, existe uma tendncia notria para os edifcios de servios e residenciais inclurem j instalao de ar condicionado desde o incio do projecto. Nuno Loureno, director de vendas de Ar Condicionado da LG Electronics Portugal, assume que o clima influencia claramente o negcio, principalmente em modelos especficos, que so mais procurados em pocas de muito calor ou muito frio. Apesar das vendas de ar condicionado terem, neste momento, uma estabilidade ao longo do ano, durante os meses de Vero, sofrem um aumento de 50 por cento relativamente aos restantes. No entanto, devido s alteraes climticas, que infelizmente esto tambm a afectar o nosso pas, os equipamentos de ar condicionado so cada vez mais um equipamento indispensvel no dia a dia, seja em casa, no escritrio, nos espaos comerciais ou no prprio carro, pois so a melhor e mais econmica soluo para a climatizao. No caso da LG, os modelos de gama baixa e os mono-split so tambm os produtos directamente afectados por alteraes drsticas do clima, originando uma compra quase impulsiva destes equipamentos, pois so de instalao mais rpida e simples. Filipa Teixeira da Silva, directora comercial da LSY Companies, empresa que em Portugal representa a General Electric (GE), concorda que o clima tem muita influncia nas vendas de ar condicionado, principalmente porque a GE comercializa splits simples, um produto cuja venda est muito dependente do calor, j que , em grande parte, uma venda por impulso. A humidade outro dos factores climatricos com influncia nas vendas e afecta particularmente os desumidificadores, que s se vendem quando estas condies ocorrem. O consumidor portugus s se lembra deste produto quando no suporta mais as consequncias do excesso de humidade em casa, lembra Filipa Teixeira da Silva. O ano de 2008 foi, na opinio da directora comercial da LSY Companies, um bom exemplo de como o clima tem influncia nas vendas, visto que o calor apenas comeou no final de Junho, o que limitou a procura. Para piorar, o cenrio, o ano de 2007 acabou com excesso de stocks das marcas, j que se previa ser o ano mais quente de todos e no o foi, visto que o anticiclone dos Aores empurrou o calor para a Grcia. Isto afectou o negcio do ar condicionado negativamente, e em duplicado, porque no s diminuiu drasticamente as vendas, resultado da fraca procura, mas tambm os preos, devido a presso dos stocks.

1.1.2 Comportamento dos compradores

Perfil Socio-econmico De acordo com o artigo publicado a 19 de Junho de 2009, na Agncia Financeira o consumidor est a mudar. O preo j mais importante que a convenincia. Se antes era fiel e tinha confiana nas marcas, sobretudo nas mais caras, porque as associava a uma maior qualidade, hoje em dia as coisas j no so bem assim. Com a crise econmica e um novo estilo de vida, marcado pela falta de tempo, o consumidor hoje mais exigente, tambm porque tem uma maior possibilidade de escolha. Um estudo da OMNITrends, apresentado a 18 de Junho, conclui que o consumidor est mais racional, e por isso mesmo, o preo cada vez mais um factor decisivo, mais at do que a convenincia. medida que aumenta a racionalidade, diminui a fidelidade. Hoje o consumidor frequenta cada vez mais lojas diferentes. O nmero mdio de insgnias visitadas por lar tem vindo a aumentar e em 2008 atingiu as 4,7. O estudo mostra que 71% dos consumidores so objectivos, 87% utilizam cupes de desconto e 77% comparam preos. O novo consumidor passa pelas vrias lojas procura da melhor relao qualidade/preo.

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Poder de Compra Os dados disponveis no sistema de informao Sales Index da Marktest, no Estudos sobre os Concelhos/Regies publicado no dia 1 de Abril de 2008, mostram que 6% do territrio continental concentra 50% do seu poder de compra. Uma anlise dos dados relativos ao ndice de poder de compra regional12, permite verificar como este indicador se concentra num nmero muito restrito de concelhos: 25 dos 278 concelhos do Continente concentram metade (50,1%) do ndice de poder de compra regional.

Figura II. 1 Concelhos com maior ndice de Poder de Compra Regional

Como podemos verificar na Figura II. 1, a lista dos concelhos com maior ndice de poder de compra regional encabeada por Lisboa, responsvel por 11,1% do poder de compra do Continente. O Porto concentra 3.6% deste ndice e Sintra 3,3%. Vila Nova de Gaia tem um ndice de 2,4% e Cascais 2,2%. Estes cinco concelhos concentram, no seu conjunto, mais de um quinto (22,6%) do poder de compra do Continente. Fazem ainda parte do grupo de 25 concelhos onde est metade do poder de compra os concelhos de Loures, Oeiras, Almada, Coimbra, Braga, Amadora, Matosinhos, Seixal, Setbal, Leiria, Guimares, Maia, Gondomar, Santa Maria da Feira, Loul, Odivelas, Vila Franca de Xira, V. N. de Famalico, Viseu e Aveiro. No seu conjunto, estes 25 concelhos ocupam 5,8% da rea total do Continente e concentram 44,9% da populao a residente. Aqui esto tambm localizados 45,6% dos estabelecimentos empresariais e 52,7% das suas pessoas ao servio. Da mesma forma, concentram 44,8% das empresas e 69,2% da sua facturao.

Hbitos de consumo Segundo os dados do Estudo Consumidor da Marktest Consumo/Utilizao de Bens/Servios/Produtos, feito em 11 Dezembro 2007, tem aumentado em Portugal o nmero de lares que possuem sistema de aquecimento central.

12 O ndice de poder de compra regional (ou sales index) um ndice expresso em permilagem que permite comparar os concelhos entre si e analisar a contribuio de cada um para um total de 1000, que corresponde soma dos 278 concelhos do Continente. calculado com base em informao indicadora do potencial de rendimento e consumo de cada concelho, nomeadamente a populao residente, as receitas fiscais, as vendas de automveis, os consumos de electricidade, as dependncias bancrias e os estabelecimentos comerciais.

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O Consumidor 2006 da Marktest, Figura II. 2, contabiliza 488 mil lares no Continente com sistema de aquecimento central, um valor que representa 13,9% do universo composto pelos lares do Continente. O nmero de lares com sistema de aquecimento central tem aumentado nos ltimos anos, crescendo 48% face aos 9,4% de lares possuidores deste sistema contabilizados em 2002.

Figura II. 2 Evoluo dos lares com Sistema de Aquecimento Central

Na anlise da penetrao deste sistema de aquecimento, Figura II. 3, a classe social e a ocupao do chefe de famlia (indivduo que contribui com maior rendimento para o lar) so as variveis mais descriminantes, pois so as que revelam maiores diferenas entre os indivduos. A existncia de aquecimento central mais frequente nos lares das classes sociais alta ou mdia alta e naqueles onde o chefe de famlia exerce ocupao como quadro mdio ou superior. Com penetrao mais significativa, encontramos os lares onde: - a dona de casa (indivduo responsvel pelas compras para o lar) tem entre 35 e 44 anos (18,7% possui aquecimento central); -o chefe de famlia exerce ocupaes como quadro mdio e superior (28,8%), tcnico especializado ou pequeno proprietrio (22,4%); -as classes sociais, tm diferenas muito significativas, com os valores a oscilar entre os 27,5% observados nos lares das classes sociais alta e mdia alta e os 5,8% nos lares da classe baixa; -as diferenas regionais, pelas razes bvias relacionadas com o clima. As maiores diferenas so observadas entre os lares do Interior Norte (20,2%) e os lares da regio Sul (apenas 5,5%); -a composio familiar no ter grande importncia nesta anlise uma vez que no revela grandes diferenas, a percentagem situa-se entre os 17,6% para as famlias com 7/13 anos e entre ao 13,1% para famlias com mais de 44 anos.

Figura II. 3 Variveis de penetrao do sistema de aquecimento central em 2006

Hbitos de aquisio Os dados do estudo Consumidor da Marktest publicados no dia 15 de Maio de 2007, dia em que se comemorou o Dia Internacional das Famlias, ajudam a entender melhor como vivem as famlias portuguesas. Os dados do estudo Consumidor 2006 da Marktest permitem responder a esta questo. Numa anlise de penetrao dos principais equipamentos domsticos, Figura II. 4, vemos que o frigorfico ou combinado est em todos os lares do Continente. Da mesma forma, o fogo e o

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televisor so indispensveis, encontrando-se em 99,8% e 99,6% dos lares. A mquina de lavar roupa tambm muito frequente, estando presente em 97,8% deles. Com taxas bastante elevadas encontramos ainda o esquentador a gs, presente em 78,0% dos lares do Continente, enquanto o cilindro/termoacumulador ou outros sistemas elctricos de aquecimento de gua esto presentes em 19,6% dos lares. Equipamentos (ainda) no presentes na maioria dos lares nacionais so a mquina de lavar loia (47,6%), o gravador de DVD (14,0%) e ainda em fase de introduo nos lares nacionais, o sistema de aquecimento central (13,9%) ou o ar condicionado (9,7%).

Figura II. 4 Posse de bens/equipamentos nos lares do Continente

Papis de Compra No processo de compra existem vrios papis (ou funes) que podem ser desempenhados por pessoas diferentes: o Iniciador (quem identifica uma necessidade e sugere a compra do produto); o Influenciador (quem influencia na deciso de compra); o Decisor (quem decide que a compra deve ser feita e qual ser o produto escolhido); o Comprador (quem faz o pagamento e efectua a compra) e o Usurio (quem utiliza o produto). A Tabela II. 2 mostra quais os papis de compra e agentes no mercado da climatizao:

Tabela II. 2 Papis de compra e agentes no mercado da climatizao Papel Agente

Iniciador Projectistas, instaladores, engenheiros e tcnicos da rea.

Influenciador Amigos, famlia, clientes, parceiros, instaladores, tcnicos da rea.

Decisor Engenheiros e tcnicos da rea.

Comprador Gerentes dos sectores de compra, financiadores, bancos, estado, centros comerciais, hotis, hospitais, empresas, indstrias, revendedores, construtores.

Usurio Consumidor particular, empresas.

1.1.3 Estrutura Concorrencial Ganhar um conhecimento profundo das aces da concorrncia obviamente

indispensvel para qualquer empresa, sendo til para prever alguns aspectos do seu comportamento futuro. Conforme j foi referido anteriormente, nos ltimos anos, acentuou-se a profunda transformao estrutural do mercado de climatizao, atravs de uma intensificao da agressividade

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concorrencial. O crescimento do nmero de profissionais dedicados distribuio de equipamentos e materiais de climatizao foi bastante notvel.

Dimenso do mercado Nos ltimos anos, acentuou-se uma profunda transformao estrutural do mercado de climatizao. O crescimento do nmero de profissionais dedicados distribuio de equipamentos e materiais de climatizao foi bastante notvel. Para alm disso, o mercado de climatizao encontra-se num ponto de viragem, uma vez que novas formas de negcio so exploradas devido evoluo do sector. Na Tabela II. 3, a seguir apresentada, pode-se observar o nmero de empresas a actuar no mercado de climatizao em Portugal, estando filtradas por distrito e tambm por actividade. De acordo com os resultados obtidos no site das Pginas Amarelas, existem 563 empresas no mercado da climatizao em Portugal, sendo as cidades de Lisboa e Porto os distritos com maior nmero de empresas. A actividade, dentro do mercado, com mais empresas sem duvida o Ar Condicionado (220).

Tabela II. 3 Nmero de empresas no mercado da Climatizao em Portugal

N Empres

as Climatizao: 563 Por distrito: Lisboa 163 Porto 121 Setbal 64 Braga 37 Faro 35 Aveiro 33 Leiria 31 Santarm 29 Coimbra 25 Viseu 22 Castelo Branco 11 vora 9 Ilha da Madeira 7 Guarda 6 Bragana 5 Por actividade:

Ar Condicionado 220 Aquecimento Domstico 63 Ar Condicionado Artigos e Equipamentos 37 Energia Solar Equipamentos e Sistemas 30 Ventilao Equipamentos e Montagem 22 Aquecimento Central 19 Gs Projectos, Instalao e Reparaes 17 Energias Renovveis Equipamentos e Servios 15

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Canalizao gua e Gs Artigos e Equipamentos 15 Refrigerao Equipamentos e Instalao 13 Ar Condicionado Montagem e Reparao 13 Frio Instalaes 13 Materiais de Construo 11 Projectos, Estudos e Servios (Arquitectura e Engenharia) 7 Hotelaria Artigos e Equipamentos 7

Fonte: Pesquisa em www.pai.pt13

1.1.3.1 A nvel nacional

Principais concorrentes:

Figura II. 5 Principais concorrentes da HiperClima a nvel Nacional

13 Pesquisa efectuada dia 16/06/2009.

Vulcano Termodomsticos, SA

BaxiRoca Sistemas de Aquecimentos, Unipessoal, Lda.

Saunier Duval Adratrmica -Sociedade Distribuidora de Produtos Trmicos Lda.

Ariston Thermo Portugal Equipamentos Termodomsticos - Sociedade Unipessoal, Lda.

Fagor Lusitana, Lda.

LG Electronics Portugal

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Onde esto localizados:

Figura II. 6 Localizao dos principais concorrentes da HiperClima a nvel Nacional

H quanto tempo esto neste mercado: A Vulcano iniciou a sua actividade em Cacia, Aveiro, a 17 de Maro de 1977. Dedicou-se fabricao e comercializao de esquentadores a gs em Portugal, baseando o seu funcionamento num contrato de licenciamento com a Robert Bosch para a transferncia da tecnologia utilizada pela empresa alem para produo dos seus esquentadores. Em 1983 a empresa introduz a marca Vulcano no mercado Portugus. Em apenas 2 anos, a marca Vulcano torna-se lder no mercado de esquentadores em Portugal. Em 1993, Criao de um Centro de Investigao e Desenvolvimento (I&D) que permitiu Vulcano ir apresentando sucessivas inovaes no mercado, a nvel mundial. Em 2001, escreve-se mais uma pgina na histria do mercado dos esquentadores, aps vrios anos de pesquisa e desenvolvimento, a Vulcano lana no mercado uma nova dimenso de esquentadores agora, compactos, que reduzem em cerca de 27% o tamanho do aparelho. Fazem parte das suas principais marcas a Bosch com equipamentos de gama mdia/alta e a Junkers de gama baixa. Em 1972, ano de Fundao de Roca Portugal Lda. Importao de produtos de Aquecimento. Em 1986 deu-se incio das vendas de Sanitrio Roca. Em 1996 construo da nova fbrica Leiria 2 (atingindo 230.000 peas). Em 2002 optou-se pela automatizao (robots) na escolha final e na embalagem. Assim, a Roca consegue aliar a produo e distribuio de equipamento de climatizao com o de equipamento sanitrio, o que para os construtores e instaladores cria a possibilidade de encontrar num s fornecedor vrios materiais de que necessita. Em 2005 a Roca comprada pelo Baxi Group dando origem BaxiRoca Sistemas de Aquecimentos, Unipessoal, Lda. A Saunier Duval desenvolve e produz os seus aparelhos de aquecimento e gua quente em vrias fbricas situadas em diferentes pases da Europa e, mais recentemente na sia. Fundada em 1907, a Saunier Duval actualmente uma grande potncia industrial que emprega directamente mais de 2.000 pessoas e factura anualmente mais de 400 milhes de Euros. A Saunier Duval o fabricante que desenvolveu a primeira caldeira mural mista a gs e, a partir de

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1963, o grupo Saunier Duval lidera o sector de aquecimento e da gua quente a gs para o sector domstico. Com sede central em Paris, este grupo empresarial dispe de centros de elevada produtividade em Frana, Holanda, Itlia, Inglaterra, Espanha, na Repblica Checa, na China e centros de montagem noutros pases. As suas filiais comerciais e empresas distribuidoras independentes esto distribudas pelos cinco continentes. Em Portugal, a Saunier Duval Adratrmica, Lda. com sede em Vila Nova de Gaia, alm de servios centrais, dispes de escritrios comerciais, servios de assistncia tcnica e centros de distribuio que, de forma progressiva, esto a implantar-se tanto em Lisboa como no resto do territrio nacional. As indstrias Merloni nascem em 1930 por aco de Aristide Merloni, que cria em Albacina, Itlia, uma pequena fbrica de balanas. Durante os primeiros 50 anos diversifica a sua produo, entrando no sector termo sanitrio, convertendo-se, em pouco tempo, num ponto de referncia para os consumidores em todo o pas. Em 1960 nasce a marca ARISTON, que passar a identificar todos os produtos desenvolvidos pela empresa ao longo dos anos. Em 2001, tem lugar a aquisio da marca francesa especialista em caldeiras murais e sistemas de aquecimento para profissionais: a Chaffoteaux & Maury. Desde 1914, a marca converteu-se num autntico ponto de referncia para o sector do aquecimento; um plo de inovao e um dos principais produtores europeus de produtos para o aquecimento ambiente e produo de guas quentes sanitrias. Grupo de dimenso internacional: Ariston Thermo Group, lder mundial no fabrico e comercializao de produtos para o aquecimento e arrefecimento do ambiente, bem como para o aquecimento de gua. A filial Portuguesa, em 2009, muda de designao social, convertendo-se em Ariston Thermo Portugal Equipamentos Termodomesticos, Sociedade Unipessoal, Lda., com as marcas Ariston, Fleck e Chaffoteaux, conseguiu uma forte presena no mercado portugus, posicionando-se como lder nos produtos termo elctricos e a gs. As origens da Fagor remontam a 1956, em Espanha, quando o sacerdote Don Jos Maria Arizmendiarrieta fundou a Ulgor. Em 1989, a Ulgor adopta a dominao pela qual eram conhecidos os seus produtos Fagor Electrodomsticos Sociedade Cooperativa. Nesse mesmo ano houve uma integrao com a Fabrelec (hoje, Edesa). Em 2002, fez-se um consrcio com a empresa israelita Electra Consumers Products Ltd. (Elco). Neste mesmo ano tambm adquire 10% do Grupo Brandt, lder no mercado francs de electrodomsticos com marcas como Brandt, De Dietrich, Thomson y Vedette. Em Abril de 2005, a cooperativa comprou o 90% restante da assinatura gaulesa, o que sups a imediata integrao das seis projectos, cinco filiais e 4.700 trabalhadores da mesma, a organizao viu assim duplicadas suas dimenses actuais. A Fagor actualmente tem como unidades de negcio: electrodomsticos, moveis/portas de cozinha, gama de conforto (ar condicionado, caldeira, esquentadores, termos, painis solares) e sistemas avanados para o lar. Segundo um estudo da Associao Espanhola de Marcas Registadas, Fagor considerada a oitava marca espanhola mais conhecida no mundo. A LG Electronics foi fundada em 1958 e, desde ento, tem aberto o seu caminho atravs da era digital avanada, graas sua experincia tecnolgica, adquirida atravs do fabrico de diversos electrodomsticos. uma empresa lder global e tecnologicamente inovadora nas reas de electrnica de consumo, electrodomsticos e comunicaes mveis, empregando mais de 82 mil colaboradores, em 81 subsidirias e em unidades de marketing por todo o mundo, que actuam em mais de 110 operaes. A empresa engloba quatro unidades de negcio Mobile Communications, Digital Appliance, Digital Display e Digital Media sendo fabricante mundial de telemveis, sistemas de ar condicionado, mquinas de lavar, produtos de armazenamento ptico, leitores de DVD, sistemas de Home Cinema e Televises Plasma e LCDs. A Diviso de Digital Appliance da LG Electronics lder em tecnologia e pioneira na convergncia de dispositivos domsticos. Esta diviso disponibiliza uma diversificada gama de produtos digitais para ambientes domsticos, nos quais se incluem sistemas de ar condicionado, frigorficos, mquinas de lavar, electrodomsticos para a cozinha e aspiradores. Em 2001 lanam primeiro aparelho de ar condicionado equipado com Internet, em todo o mundo. O objectivo da empresa passa por estar na vanguarda da inovao tecnolgica e dos benefcios que as tecnologias inteligentes propiciam mas tambm por transformar mquinas que h

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bem pouco tempo eram vistas exclusivamente pela sua funcionalidade em objectos de design, cujo estilo e a elegncia so, s por si, elementos de diferenciao. Por detrs do produto acabado est toda uma mquina de desenvolvimento tecnolgico e apuramento esttico. O primeiro baseia-se num sistema global de I&D com 29 laboratrios prprios e o segundo apoiado pela estreita colaborao que a empresa mantm com dois dos maiores e mais conceituados gabinetes de design e arquitectura ao nvel mundial: Designers Guild e Swarovsky. Na produo, so trs as fbricas de onde saem anualmente milhares de unidades de electrodomsticos LG Electronics. Esto localizadas na Coreia do Sul, na China e na Polnia. Como lder mundial desde 2000 em vendas de sistemas de ar condicionado, a LG aposta em produtos que se destacam pelo seu design e performance. O produto de destaque a gama Art Cool, para o segmento domstico. A gama Art Cool apresenta-se disponvel com uma imagem do quadro The Kiss do famoso pintor Gustav Klimt, em que se torna possvel colocar imagens de paisagens ou at mesmo fotografias da famlia ou amigos. Os ar condicionados Art Co

relatorio sara rosa.pdf

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