Palavra Digital MBA em Gesto de Pessoas

Disciplina Remunerao e Benefcios

Coordenao do Curso Dante Bonetti de Freitas

Autores Prof. Yaeko Ozaki Prof. Ivan Jos dos Santos

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Chanceler Ana Maria Costa de Sousa Reitor Guilherme Marback Neto Vice-Reitor Leocdia Agle Petry Leme Pr-Reitor Administrativo Antonio Fonseca de Carvalho Pr-Reitor de Extenso, Cultura e Desporto Eduardo de Oliveira Elias Pr-Reitor de Graduao Leocdia Agle Petry Leme Pr-Reitor de Pesquisa e Ps-Graduao Eduardo de Oliveira Elias Diretoria de Ps-Graudao e Extenso Diretor Silvio Jos Cecchi Gerentes de Ps-Graduao Vanessa Fabola Nogueira Pancioni Patrcia Paiva

Coordenador Geral de Ps-Graduao Mario Luiz Nunes Alves Coordenadora Geral de Ps-Graduao EAD Claudia Regina Benedetti Coordenadora Geral de Extenso Joise Sartorelli Melare Diretor da Anhanguera Publicaes Luiz Renato Ribeiro Ferreira Ncleo de Produo de Contedo e Inovaes Tecnolgicas Diretora Carina Maria Terra Alves Gerente de Produo Rodolfo Pinelli Coordenadora de Processos Acadmicos Juliana Alves Coordenadora de Ambiente Virtual Lusana Verissimo Coordenador de Operao Marcio Olivrio

Como citar esse documento: OZAKI, Yaeko; SANTOS, Ivan Jos dos. Remunerao e Benefcios. Valinhos, p. 1-88, 2012. Disponvel em: . Acesso em: 1 fev. 2012. 2012 Anhanguera Publicaes Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modificada em lngua portuguesa ou qualquer outro idioma. Diagramado no Brasil 2012

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LEGENDA DE CONES

Incio Links Importantes Vdeos Importantes Pontuando Referncias Vamos Pensar4

ROTEIRO DE ESTUDOS DA DISCIPLINA

Caro(a) aluno(a) Esse Roteiro de Estudos possui como objetivo principal direcion-lo em seus estudos e garantir o melhor aproveitamento possvel de sua vida acadmica e das ferramentas disponveis no Ambiente Virtual de Aprendizagem. Assim, sugerem-se os seguintes passos: 1) Visite o Guia do Aluno e acesse os links disponveis. 2) No Guia do Aluno, acesse o link Tutorial: nele voc encontra todas as orientaes iniciais e o passo a passo para a navegao no Ambiente Virtual de Aprendizagem. 3) Ainda no espao do Guia do Aluno, verifique o link Manual do Aluno: voc encontrar todas as informaes para sua vida acadmica. 4) Confira toda semana o Mural: nele voc ter informaes atualizadas periodicamente sobre comunicados, palestras, eventos e atividades complementares. 5) Acesse o Frum da disciplina: este um espao de interao entre voc, seus colegas de turma e seu tutor. uma importante ferramenta para esclarecer dvidas comuns e entrar em contato com outros estudantes. 6) Acesse o link Mensagem: caso tenha alguma dvida especfica, voc pode encaminh-la diretamente ao tutor. 7) Leia o Contedo de seu Palavra Digital, verifique os materiais disponveis e realize a leitura dos mesmos. 8) Verifique a Proposta do Desafio Profissional: voc ir desenvolv-lo e post-lo na terceira disciplina do mdulo, pois sua realizao prev o estudo de todo o contedo das trs disciplinas do mdulo. 9) Ao trmino de cada aula, faa a Verificao Leitura. Esta uma importante ferramenta de autoavaliao e serve como termmetro para que possa sistematizar seus estudos e esclarecer as dvidas posteriormente com seu tutor. 10) Fique atento ao Calendrio Acadmico de seu curso, confira os prazos de entrega e datas importantes. Bons Estudos!

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Apresentao da DisciplinaVoc ver nesta disciplina os aspectos gerais e especficos de remunerao e benefcios, tema de grande importncia para os gestores de pessoas e recursos humanos. Inicialmente, voc conferir a elaborao do plano de cargos e salrios em todas as suas etapas e a elaborao do plano de carreira. J na segunda aula, voc ver quais so os sistemas tradicionais de remunerao, os elementos que compem a remunerao estratgica e qual o melhor mtodo para ser aplicado numa organizao. A terceira aula tratar dos mtodos de Avaliao de Desempenho (AD) tradicionais e os mais inovadores, bem como a relao existente entre AD e a remunerao varivel. Por fim, a ltima aula abordar os aspectos de legislao trabalhista, composta por leis aplicadas nas relaes de trabalho e de emprego. Bons Estudos!

Aula 1- ELABORAO DE PLANO DE CARGOS E SALRIOSObjetivosCompreender a elaborao do plano de cargos e salrios em todas as suas etapas. Compreender a elaborao do plano de carreira.

1. INTRODUO SISTEMAS DE REMUNERAOTecnologicamente, as organizaes esto se igualando; o que as diferenciam so as pessoas que nelas trabalham, pois so elas que impulsionam os negcios. O trabalho um dos meios pelos quais as pessoas satisfazem as suas necessidades bsicas, de segurana, sociais, de estima e de autorrealizao. Para isso, constri-se uma relao de parceria, que vai alm da relao de troca entre a empresa e seus colaboradores. Para um bom desempenho organizacional, a empresa deve reconhecer e recompensar o desempenho dos colaboradores. Para mant-los satisfeitos e produtivos, uma das primeiras preocupaes na gesto de pessoas a existncia de um sistema de salrios e outros valores em dinheiro e benefcios, isto , um sistema de recompensas financeiras e no financeiras. As recompensas financeiras podem ser diretas e indiretas. As recompensas financeiras diretas so oferecidas em forma de salrios, bnus, participao em lucros ou resultados (PLR), prmios e comisses.

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As recompensas financeiras indiretas so decorrentes de convenes coletivas do trabalho e dos programas de benefcios e servios sociais, tais como: planos de sade, alimentao, transporte, seguro de vida e creche. As recompensas no financeiras afetam a satisfao das pessoas: reconhecimento, estabilidade no emprego e bom ambiente de trabalho so alguns exemplos (CHIAVENATO, 1999). necessrio diferenciar salrio de remunerao. Salrio o valor bsico mensal recebido e a Remunerao total a composio do salrio, dos benefcios e de outros valores pagos com caracterstica varivel (RIBEIRO, 2005). Nesse caso, as recompensas financeiras diretas, somadas s indiretas, compem a remunerao total, conforme mostra a Figura 1. Figura 1 Composio da remunerao total Fonte: Figura elaborada a partir das informaes de Chiavenato (1999) e Ribeiro (2005). O desenvolvimento para a implantao e a gesto de um sistema de remunerao so muito complexos e exigem conhecimento. Por isso, esta disciplina no tem a pretenso de formar especialistas no assunto, mas sim, de oferecer boas noes sobre alguns sistemas de remunerao. Apesar das mudanas e transformaes do mundo nos ltimos anos, 80% das organizaes pesquisadas pela Price Waterhouse Coopers, em 2004, utilizavam o sistema tradicional de remunerao baseado em cargos, isto , para cada posio h uma srie de atividades pelas quais um trabalhador responsvel (SOUZA et al., 2004). Ainda hoje, esse sistema tradicional tem sido largamente utilizado, sendo, por essa razo, um tema de estudo desta disciplina, que tambm apresenta abordagens mais atuais em termos de remunerao.

Sistema de Recompensas

Recompensas Financeiras

Diretas: salrio base, bnus, PLR, prmio, comisso Remunerao Indiretas: benefcios padro ou diferenciados e outras

Recompensas no Financeiras

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1.1. ELABORAO DE PLANO DE CARGOS E SALRIOSO plano bsico adequado de gesto de pessoas no sistema tradicional de remunerao o de cargos e salrios, que apoia os demais planos de desenvolvimento de pessoas. Chiavenato (1999) explica que o cargo compe todas as atividades desenvolvidas por um profissional, chamado de ocupante do cargo. Para desempenhar a atividade profissional, uma pessoa ocupa um cargo. Cargo um conjunto de funes de mesma natureza e complexidade e concebido considerando-se a tarefa, as estratgias, os processos, a estrutura e as pessoas (SOUZA et al., 2005, p. 39). O cargo est associado remunerao. A preocupao da empresa deve ser manter o equilbrio interno e o externo. Geralmente os trabalhadores comparam as suas remuneraes entre cargos e colegas na mesma empresa e tambm com trabalhadores em cargos iguais ou semelhantes em outras empresas; por isso, o equilbrio interno entre os cargos importante, sendo obtido por meio de alguma metodologia de avaliao de cargos, que resulta na hierarquizao dos mesmos. O equilbrio externo obtido com a adequao salarial da empresa em relao ao mercado de trabalho e importante para a atrao e reteno de trabalhadores. Com o propsito de manter os equilbrios interno e externo, uma empresa deve ter um criterioso Plano de Cargos e Salrios (PCS). As etapas para sua implantao so assim definidas: a) planejamento e divulgao do plano; b) anlise, descrio e delineamento dos cargos; c) avaliao dos cargos; d) pesquisa salarial; e) estruturao dos cargos e dos salrios; e f) definio da poltica salarial. Concludas essas etapas, definem-se a poltica de remunerao e o plano de carreira (PONTES, 2010). Todas essas etapas e suas fases so mostradas no Quadro 1. Algumas etapas so discutidas no decorrer desta aula. As etapas de estrutura salarial, definio da poltica salarial e poltica de remuneraoTtulo: Responsabilidade acima de definio de cargos Descrio: Importante reflexo sobre responsabilidade acima de definio de cargos. Fonte: Gerente Consciente Link: .

sero discutidas na aula 2 desta disciplina.

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Etapas Pesquisa salarial

Fases Importantes Estabelecimento do objetivo a ser alcanado. Elaborao do plano. Discusso do plano com as gerncias para a divulgao e a coleta de sugestes. Submisso do plano para a aprovao da alta direo. Divulgao do plano aos trabalhadores, se necessrio. Coleta de dados. Descrio dos cargos. Especificao dos cargos. Titulao dos cargos. Classificao dos cargos conforme os grupos ocupacionais. Catlogo de cargos. Escolha de cargos-chave. Formao do comit de avaliao. Escolha do mtodo de avaliao. Avaliao dos cargos-chave. Avaliao dos demais cargos. Seleo dos cargos a ser pesquisados. Escolha das empresas participantes. Elaborao do manual de coleta de dados e cadernos de respostas. Coleta de dados. Tabulao de dados. Anlise dos resultados. Resultados e recomendaes. Envio dos resultados s empresas participantes. Clculo da curva bsica. Determinao do nmero de graus. Clculo das amplitudes dos graus. Anlise de sobreposio dos graus. Sucesso de cargos. Divulgao das carreiras. Definio do planejamento de recursos humanos. Programa de desempenho. Programa de treinamento, desenvolvimento e educao. Salrio de admisso. Evoluo horizontal (mrito) e vertical (promoo). Reavaliao de cargos. Reajustes salariais coletivos e individuais. Nvel hierrquico das aprovaes. Definio de adicionais salariais. Definio do pacote de benefcios. Composio da remunerao (salrios+benefcios).

Planejamento e divulgao do plano

Delineamento e descrio de cargos

Avaliao dos cargos

Estruturao salarial

Estruturao dos cargos

Poltica de Remunerao e plano de carreira

Fonte: Adaptado de Pontes (2010).

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A responsabilidade pela implantao e reviso do PCS da rea de Recursos Humanos (RH), embora possa ser realizada por empresa de consultoria externa. Para iniciar um PCS, so necessrios os seguintes instrumentos e informaes: a) organogramas da empresa; b) relao nominal dos trabalhadores por centro de custo; c) relao nominal de salrios em ordem crescente (do menor ao maior salrio); d) relao de cargos existentes na empresa, classificados em ordem alfabtica; e) relao, por centro de custo, dos responsveis de cada setor da empresa (MARRAS, 2002).

2. DELINEAMENTO E DESCRIO DE CARGOS E SALRIOSO processo de delineamento de cargos inicia-se com o levantamento minucioso das tarefas que constituem os cargos na organizao. Esse levantamento pode ser realizado por meio de entrevistas, questionrios, testes de verificao e observao no local de trabalho do ocupante do cargo. A estruturao dos cargos pode ser feita de duas formas: cargo amplo (inclui sob o mesmo ttulo uma maior quantidade de funes) ou cargo restrito. O nome dos cargos (titulao) deve ser descritivo, isto , descrever o trabalho executado. Para fazer a titulao, necessrio observar as ocupaes oficialmente regulamentadas, como nos casos de secretria, psiclogo e outros profissionais tcnicos especializados, que possuem legislao especfica. A descrio de cargo (Anexo A) deve discriminar as tarefas que o ocupante do cargo realiza, como, quando e porque as realiza. Especificar um cargo significa explicar quais so os requisitos mnimos que o ocupante do cargo deve ter para o bom desempenho das atribuies, com a finalidade de alcanar os objetivos organizacionais. Fazem parte da especificao de cargo: nvel de escolaridade, experincia mnima necessria, iniciativa e responsabilidades (SOUZA et al., 2005, p. 39). No Anexo A, voc poder encontrar um exemplo de uma descrio de cargo, contendo sua especificao.

3. AVALIAO DE CARGOS E SALRIOSAps a Primeira Guerra Mundial, em funo dos princpios tayloristas e fordistas de produo e de gesto de pessoas, passou-se a medir o valor dos cargos. Quanto mais alto era considerado um cargo, maior deveria ser o seu salrio. O valor dos cargos era baseado nas caractersticas das tarefas realizadas, nvel de exigncia em responsabilidade, conhecimentos e habilidades necessrios execuo e condies gerais de trabalho (FRANA, 2010). O valor relativo do cargo e sua respectiva hierarquizao podem ser definidos por alguma metodologia de avaliao. As metodologias permitem tambm o estabelecimento da estrutura salarial a partir do ordenamento dos cargos. Para tal, mtodos quantitativos e no quantitativos podem ser utilizados (PONTES, 2010).

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A avaliao de cargos o processo pelo qual se adotam critrios de comparao dos cargos para se obter valorao relativa interna dos salrios de diferentes cargos, alm de estabelecer a estrutura salarial. H mtodos quantitativos (por pontos e por comparao de fatores) e no quantitativos (escalonamento, comparao de cargos e graus predeterminados). O mtodo de escalonamento dispe os cargos em ordem crescente ou decrescente em relao a um critrio (complexidade, responsabilidade e importncia so alguns exemplos) como padro de comparao. O mtodo de graus predeterminados separa cargos mensalistas e horistas, por exemplo, como critrio de comparao. O mtodo por comparao de fatores proporciona comparao de um fator ou fatores de um cargo com os de outros cargos (CHIAVENATO, 1999). O mtodo de avaliao de cargos por pontos o mais utilizado no mundo e ser explicado a seguir.

3.1. MTODO DE AVALIAO DE CARGOS POR PONTOSChiavenato (1999) aponta as seguintes etapas: a) Elaborao das descries e anlises de cargos a ser avaliados. b) Escolha dos fatores de avaliao os fatores funcionam como critrios de comparao e avaliao dos cargos. c) Definio dos fatores de avaliao cada fator deve ter um preciso significado para ser usado como instrumento de avaliao (exemplo na figura 2). d) Graduao dos fatores em subfatores de avaliao cada fator deve ter cinco ou seis nveis de graduao (um exemplo de um fator de avaliao est no quadro 2). e) Ponderao dos fatores de avaliao a cada fator deve ser atribudo um peso relativo nas comparaes entre os cargos (exemplo no quadro 2). f) Atribuio de pontos aos nveis de avaliao a escala de pontos estabelecida para cada fator (exemplo no quadro 3).

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Figura 2 Exemplos de fatores de avaliao de cargos- Habilidades mentais requeridas - Instruo necessria - Experincia anterior - Iniciativa - Aptides

Requisitos Mentais

Requisitos FsicosFatores de especificaes

- Esforo fsico - Concentrao visual ou mental - Destrezas ou habilidades fsicas - Compleio fsica

Fatores de especifica es

Responsabilidades

- Superviso de pessoas - Materiais, equipamentos e ferramentas - Dinheiro, ttulos ou documentos - Contatos internos ou externos

Condies de Trabalho

- Ambiente fsico de trabalho - Risco de acidentes

Fonte: Chiavenato (1999, p. 236). Quadro 2 Exemplo de definio de um fator, sua conceituao e respectivos subfatores de avaliao.

Instruo necessria para exerccio do cargoEste fator considera o grau de instruo exigido para o desempenho adequado do cargo. Deve-se considerar a instruo aplicvel ao cargo e no ao nvel de educao da pessoa que atualmente ocupa o cargo. Grau A B C Descrio O cargo requer que o ocupante saiba ler e escrever ou tenha apenas o curso de alfabetizao. O cargo requer nvel de formao escolar correspondente a quatro anos do ensino fundamental. O cargo requer ensino fundamental completo. Pontos 15 30 45

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D E

O cargo requer ensino mdio completo. O cargo requer ensino superior completo.

60 75

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999). Quadro 3 Exemplo de uma escala de pontosFatores / Subfatores >> de Avaliao Instruo necessria Experincia anterior Iniciativa Esforo fsico necessrio Concentrao mental Superviso de pessoas Responsabilidades Material ou equipamento Dinheiro, documentos Condies de trabalho Ambiente fsico de trabalho Riscos envolvidos

Grupos de Fatores

Grau A 15 25 15 5 5 10 5 5 5 10

Grau B 30 50 30 10 10 20 10 10 10 20

Grau C 45 75 45 15 15 30 15 15 15 30

Grau Grau D E 60 100 60 20 20 40 20 20 20 40 75 125 75 25 25 50 25 25 25 50

Requisitos mentais

Requisitos fsicos

Fonte: Chiavenato (1999, p. 237). A fase seguinte a avaliao dos cargos, isto , a atribuio de pontos para cada cargo existente na estrutura organizacional. Utiliza-se uma tabela de dupla entrada para atribuir o valor em pontos para cada fator. Soma-se o nmero de pontos obtido e relaciona-se o salrio atualmente pago aos ocupantes do cargo (exemplo na Tabela 1). A partir da obteno do total de pontos e do salrio atualmente pago a cada cargo, h duas alternativas que podem ser adotadas: a) construir um grfico de distribuio de frequncias de salrios versus pontos, a fim de estabelecer a correlao entre as variveis; b) aplicar o mtodo dos mnimos quadrados para obter a curva salarial.

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Cargos Escriturrio Secretria Desenhista Projetista Encarregado

Tabela 1 Dupla entrada para avaliao de cargos Graus e Pontos Total de .... Pontos Instruo Experincia IniciativaC 45 D 60 D 60 E 75 E 75 C 75 C 75 D 100 D 100 E 125 C 45 C 45 C 45 C 45 E 60 ... ... ... ... ... 358 331 315 429 565

Salrio Atual 550,00 620,00 610,00 745,00 890,00

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999, p. 238).

4. PESQUISA SALARIALA pesquisa salarial o estudo sobre o comportamento dos salrios praticados no mercado em determinado setor de atividade e a reao do mercado quanto relao Empresa-Sindicato-Governo. Seu objetivo conseguir o equilbrio externo dos salrios praticados por uma empresa quando comparados com empresas do mesmo setor. Geralmente a pesquisa salarial realizada para a implantao do PCS e para revises anuais de acompanhamento da evoluo do mercado de trabalho (PONTES, 2010). As pesquisas salariais tradicionais usam o conceito de cargos. Devido concorrncia, s rpidas mudanas e aos diferentes nveis de evoluo das organizaes, os cargos vo se modificando, pois se tornam dinmicos, dificultando a comparao entre eles e a confiabilidade dessas pesquisas. No entanto, tais pesquisas tm sido ainda muito utilizadas. A pesquisa salarial compreende as seguintes etapas: 1) seleo dos cargos a serem pesquisados; 2) seleo das empresas participantes; 3) preparao do manual de coleta de dados; 4) execuo da coleta de dados; 5) tabulao dos dados coletados; 6) anlise dos resultados; 7) elaborao das recomendaes; e 8) relatrio de resultados para as empresas participantes.

4.2. SELEO DOS CARGOS A SEREM PESQUISADOSGeralmente so pesquisados os cargos que podem ser facilmente comparados entre as empresas, como Analista de Recursos Humanos, Eletricista, Engenheiro de Processos, Secretria e outros. Esse elenco conhecido como cargos-chaves ou cargos tpicos.

4.2. SELEO DAS EMPRESAS PARTICIPANTESPontes (2010) explica que o nmero ideal de empresas a serem convidadas a participar da pesquisa deve estar entre 10 a 20. So critrios utilizados pela empresa pesquisadora na escolha das empresas: a) Existncia de cargos semelhantes.

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b) Mesmo ramo de atividade (concorrente ou no). c) Mesmo porte de faturamento anual ou quantidade de trabalhadores. d) Localizao na mesma regio geogrfica. e) Ter estrutura de cargos e salrios definida. f) Oferecimento de salrios competitivos no mercado.

4.3. PREPARAO DO MANUAL DE COLETA DE DADOSAs empresas costumam aproveitar a pesquisa salarial para levantar tambm informaes sobre benefcios e polticas de gesto de pessoas. O manual de coleta de dados deve conter os dados da empresa pesquisadora e instrues para que as empresas pesquisadas possam responder pesquisa, possibilitando a comparao dos dados. Quando se pesquisam cargos executivos, importante inserir o organograma. O manual deve conter os seguintes dados: a) Carta de apresentao, contendo instrues para preenchimento das respostas, lista das empresas participantes da pesquisa e lista dos cargos pesquisados. b) Descrio simplificada dos cargos, contendo conhecimento, instruo e experincia requeridos. c) Remunerao dos cargos, contendo salrio e frequncia e outras verbas pagas. d) ltimos reajustes concedidos, coletivos e individuais. e) Benefcios e poltica salarial. O manual com os dados da empresa pesquisadora deve conter um caderno ou planilha especfica destacvel para as respostas da empresa pesquisada. Nesse caso, a empresa pesquisada devolve somente o caderno ou a planilha com as respostas.

4.4. COLETA DE DADOS praxe, na entrega do manual e do caderno/planilha de respostas empresa pesquisada, a insero de uma carta assinada pelo executivo responsvel pela pesquisa, assegurando sigilo absoluto dos dados e o compromisso pela entrega do relatrio final com a tabulao dos dados coletados na pesquisa. A melhor alternativa da coleta de dados o encontro pessoal entre representantes da empresa pesquisadora e da empresa pesquisada, para esclarecer dvidas e evitar falhas de percepo na comparao entre os cargos e as estruturas organizacionais.

4.5. TABULAO DOS DADOS COLETADOSOs dados coletados so tratados estatisticamente. Sempre haver diferenas salariais que extrapolam os valores mdios do mercado e que podero provocar distores nos resultados. Para evit-las, tomam-se os seguintes cuidados: a) calcula-se a mediana dos dados; b) estabelece-se a amplitude de faixa: por exemplo, 50% acima e 50% abaixo da mediana; c) eliminam-se os salrios que esto alm dos limites da faixa escolhida; d) a amostra est

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preparada para clculos finais da pesquisa (MARRAS, 2002). Exemplo: A Tabela 2 apresenta os resultados de uma pesquisa para o cargo de Engenheiro de Processos. Tabela 2 Resultados da pesquisa para o cargo de Engenheiro de ProcessosCdigo da empresa H C G D A B H F A E I Frequncia 2 1 3 1 1 1 1 1 2 2 1 Frequncia acumulada 2 3 6 7 8 9 10 11 13 15 16 Salrio em R$ 1.350,00 1.500,00 1.850,00 2.150,00 2.300,00 2.750,00 2.850,00 3.050,00 3.200,00 4.100,00 (*) 4.720,00 (*)

Fonte: Tabela elaborada pelos autores. Nesse exemplo, a mediana do mercado est em R$ 2.300,00. Assumindo-se que os valores que estejam 50% acima e 50% abaixo da mediana sero eliminados, os salrios inferiores a R$ 1.150,00 e superiores a R$ 3.450,00 sero eliminados [(*) salrios eliminados pelo critrio de corte]. Assim, o clculo estatstico ser realizado a partir do exemplo mostrado na Tabela 3. Tabela 3 Resultados finais para tratamento estatstico para o cargo de Engenheiro de ProcessosCdigo da empresa H C G D A B H F A Totais Frequncia 2 1 3 1 1 1 1 1 2 13 Frequncia acumulada 2 3 6 7 8 9 10 11 13 Salrio em R$ 1.350,00 1.500,00 1.850,00 2.150,00 2.300,00 2.750,00 2.850,00 3.050,00 3.200,00 Frequncia x salrio 2.700,00 1.500,00 5.550,00 2.150,00 2.300,00 2.750,00 2.850,00 3.050,00 6.400,00 29.250,00

Fonte: Tabela elaborada pelos autores. Aps a preparao das informaes salariais de cada cargo, calculam-se as medidas de tendncia (mdia, mediana, quartis e decis) para cada cargo pesquisado. Devido ao volume de informaes, o tratamento estatstico pode ser realizado com softwares especficos ou planilha MS Excel. A apresentao

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dos dados pode ser por cargo, por empresa e viso geral do mercado (PONTES, 2010). Tabulados os dados, realiza-se a anlise dos salrios praticados pela empresa. Uma tabulao mais sucinta, devidamente codificada, deve ser preparada para devolutiva s empresas pesquisadas.

4.6. ANLISE DOS RESULTADOSNesta fase, comparam-se os dados obtidos cargo a cargo na pesquisa com os da empresa pesquisadora. A elaborao de grficos com curvas salariais auxilia na interpretao dos resultados (PONTES, 2010).

4.7. RECOMENDAESAs recomendaes devem estar alinhadas com as estratgias e polticas da organizao. As recomendaes devem estar embasadas tecnicamente, no sentido de implementar as estruturas de cargos e salrios ou revis-las, podendo ocorrer, na estrutura vigente, upgrade ou downgrade de cargos por fora de mercado de trabalho. Os resultados tambm podem apontar reviso: a) no pacote de benefcios, de forma a decidir-se pela implementao de novo benefcio; b) de elegibilidade, valor de coparticipao etc. de benefcio existente; c) da prtica da PLR, ou seja, composio das metas e valor pago. As lideranas da empresa devem decidir quais informaes devem ser compartilhadas com todos os trabalhadores.

4.8. RELATRIO DE RESULTADOSO nome das empresas deve ser substitudo por letras (cdigo), para evitar identific-las no relatrio devolutivo s mesmas, que deve ser acompanhado de uma carta de agradecimento pela participao na pesquisa, incluindo a informao sobre o cdigo da empresa participante e da empresa pesquisadora. Cada empresa recebe os respectivos salrios comparados com os demais participantes da pesquisa.

5. ELABORAO DE PLANO DE CARREIRACarreira a trajetria profissional percorrida por uma pessoa ao longo de sua vida [...]. A noo de carreira implica constncia e linearidade. Devido s mudanas e rupturas do mundo na atualidade, que exigem flexibilidade, adaptabilidade e evoluo da qualificao profissional constante, preciso ter uma nova percepo sobre a gesto de pessoas. Em sistemas tradicionais, a evoluo da carreira acontece de forma vertical na hierarquia (WOOD JR. e PICARELLI FILHO, 2004, p. 108). O PCS deve valorizar as pessoas e propiciar-lhes uma carreira. Por isso, diferentemente do passado, as empresas devem compartilhar o PCS com os trabalhadores, oferecendo-lhes acesso s descries, especificaes e hierarquia dos cargos, e at mesmo das faixas salariais do prprio cargo, como incentivo ao desenvolvimento profissional. Alm disso, deve estar alinhado a outros programas de gesto de pessoas: recrutamento interno, avaliao de desempenho, treinamento, desenvolvimento e educao e outros. Independentemente de como os cargos foram desenhados e classificados e de como foram elaboradas a avaliao e a estrutura salarial, esses itens, naturalmente, passam a representar

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carreiras para os trabalhadores e a empresa passa a ter uma ferramenta para o desenvolvimento de seus profissionais (PONTES, 2010). H que se diferenciar dois conceitos importantes: o plano de carreira e o planejamento de carreira. O plano de carreira um instrumento que defineEste artigo resultado de uma pesquisa quantitativa percepo e das qualitativa mulheres que analisa a em executivas

a trajetria de carreiras existentes na empresa, de sua responsabilidade e tem a finalidade de possibilitar o desenvolvimento e a ascenso profissional. O planejamento de carreira a formulao do plano de desenvolvimento individual e responsabilidade de cada profissional, podendo receber ajuda da empresa nesse processo; a carreira depende da tomada de deciso do trabalhador, pois somente a ele cabe a opo de sua trajetria (PONTES, 2010). No sistema de remunerao e carreira por habilidades, que uma tendncia atual, a evoluo ocorre de forma horizontal e vertical, medida que o profissional vai adquirindo habilidades formalmente preestabelecidas pela organizao. Nesse sistema, os profissionais com habilidades para atuar em diferentes funes so diferenciados (WOOD JR. e PICARELLI FILHO, 2004).

relao aos desafios da carreira. Apesar das dificuldades em conciliar vida profissional e pessoal, elas continuam apostando na carreira. CARVALHO TANURE, NETO, Betania; Antonio Moreira de;

ANDRADE,

Juliana.

Executivas: carreira, maternidade, amores e preconceitos. RAE Eletrnica, So Paulo, v. 9, n. 1, jun. 2010. Disponvel em: . Acesso em: 3 mai. 2012.

5.1. ESTRUTURA DE CARREIRASPara delinear um plano de carreira, duas estruturas so possveis: uma atravs dos cargos, compondo a trajetria de carreira, e outra atravs de cargos amplos que vo constituir segmentos de carreira. Nessa segunda estrutura, o foco o desenvolvimento de pessoas, j que os cargos so descritos por competncias. As duas estruturas podem ser desenvolvidas pelos seguintes tipos: hierrquica, em Y, por linha de especializao, por polivalncia, generalista e mista (PONTES, 2010). Essas formas de construo das carreiras podem ser observadas na Figura 3. Em seguida, cada uma delas ser explicada.

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Figura 3 Formas e tipos de carreiraHierarquia dos cargos (avaliao dos cargos) Linha Hierrquica Em Y Linha de Especializao Formas de construo das carreiras Segmentos de carreiras TIPOS

Linha de Polivalncia Linha Generalista Linha Mista

Formas de construo das carreiras

Hierarquia dos cargos (avaliao dos cargos)

Linha Hierrquica Em Y Linha de Especializao Linha de Polivalncia

Segmentos de carreiras

Linha Generalista Linha Mista

Fonte: Pontes (2010, p. 345).

5.2. ESTRUTURA DE CARREIRA ATRAVS DE CARGOSNesse tipo de carreira, a estrutura dos cargos crescente, em linha, e segue a hierarquizao preestabelecida no PCS (PONTES, 2010). Um operador de mquinas, por exemplo, pode fazer carreira no setor de produo, assumindo sucessivamente os cargos de operador especializado de mquinas, encarregado de produo e supervisor de produo, at alcanar o topo, atuando como gerente de produo (Figura 4). Figura 4 Exemplo de estrutura de carreira atravs de cargos

Gerente de Produo

Gerente de Produo

Supervisor de Produo

Supervisor de Produo

Encarregado de Produo

Encarregado de Produo

Operador Especializado em Mquinas

Operador Especializado em MquinasOperador de Mquinas

Operador de Mquinas

Fonte: Figura elaborada pelos autores.

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5.3. ESTRUTURA ATRAVS DE SEGMENTOS DE CARREIRANesse tipo de estrutura, que mais se alinha com as necessidades atuais das organizaes, a importncia no est no cargo em si, mas na evoluo da capacitao profissional. O segmento de carreira constituise de nveis crescentes de escolaridade, qualificao, conhecimentos, experincia e habilidades. A definio de cada nvel no est na atividade ou na rea especfica de trabalho, mas nos requisitos de qualificao ou maturidade profissional, isto , naquilo que o trabalhador capaz de realizar (PONTES, 2010). Exemplo: Programador nvel I, II, III, IV e V.

5.4. TIPO DE CARREIRA POR LINHA HIERRQUICA o mais rgido e o mais utilizado nas organizaes, mas existe a tendncia de sua substituio. O trajeto da carreira culmina com o topo da estrutura, onde se encontram as posies gerenciais e de direo. Esse tipo de carreira inibe o desenvolvimento profissional, pois as posies gerenciais so mais escassas (PONTES, 2010). Exemplo: Auxiliar em Processos de RH I, II, III; Analista em Processos de RH I, II, III; Especialista em Processos de RH I, II, III e Gerente de RH (Figura 5). Figura 5 Exemplo de tipo de carreira por linha hierrquica

Gerente de RH

Espec. Proc. RH III

Espec. Proc. RH II

Gerente de RH

Espec. Proc. RH III

Espec. Proc. RH II

Espec. Proc. RH I

Espec. Proc. RH I

An. Processos RH III

An. Processos RH III

An. Processos RH II

An. Processos RH I

Aux. Proc. RH III

An. Processos RH II

An. Processos RH I

Aux. Proc. RH II

Aux. Proc. RH I

Aux. Proc. RH III

Aux. Proc. RH II

Aux. Proc. RH I

Fonte: Figura elaborada pelos autores.

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5.5. TIPO DE CARREIRA EM YEste modelo, diferentemente do anterior, estabelece a trajetria em duas direes, uma de natureza gerencial e outra de natureza tcnica. A ascenso permite mobilidade ao profissional e, para a empresa, melhor aproveitamento do perfil pessoal e profissional dos trabalhadores. Sua caracterstica a flexibilidade; permite o deslocamento de uma linha de carreira para outra; valoriza tambm o trabalho tcnico/especialista e satisfaz as necessidades individuais de carreira. Geralmente, a adoo da carreira em Y (Figura 6) considera a remunerao igual em cada grau, tanto na linha gerencial como na linha de especializao. Atualmente, esse tipo de carreira tem sido aplicado tambm na rea administrativa e operacional (PONTES, 2010). Figura 6 Exemplo de tipo de carreira em Y

GRAU XI X IX VIII VII VI V IV III II I

LINHA DE ESPECIALIZAO Profissional Consultor II Profissional Consultor I Profissional Snior III Profissional Snior II Profissional Snior I Profissional Pleno III Profissional Pleno II Profissional Pleno I Profissional Jnior III Profissional Jnior II Profissional Jnior IFonte: Pontes (2010, p. 351).

LINHA GERENCIAL Superintendente Gerente III Gerente II Gerente I Supervisor

Linha Bsica

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5.6. TIPO DE CARREIRA POR LINHA DE ESPECIALIZAOA opo por esta trajetria privilegia a especializao do profissional numa determinada rea. A vantagem o desenvolvimento profissional com maior rapidez; todavia, no permite maior conhecimento e alinhamento com outras reas da organizao (PONTES, 2010). Um exemplo dessa trajetria mostrado na Figura 7. Figura 7 Exemplo de trajetria de carreira por linha de especializaoVice-presidente Administrativo

Superintendente de Marketing

Superintendente de RH

Superintendente de Finanas

Gerente de Produto

Gerente de Remunerao

Gerente de Contabilidade

Analista de Produto Snior

Analista de Cargos Snior

Analista Contbil Snior

Analista de Produto Pleno

Analista de Cargos Pleno

Analista Contbil Pleno

Analista de Produto Jnior

Analista de Cargos Jnior

Analista Contbil Jnior

Auxiliar de Produto

Auxiliar de Anlise de Cargos

Auxiliar de Contabilidade

Fonte: Pontes (2010, p. 352).

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5.7. TIPO DE CARREIRA POR POLIVALNCIAEste tipo de carreira privilegia o desenvolvimento profundo em diferentes reas, ao contrrio da carreira por linha de especializao. Nessa situao, as promoes verticais so mais lentas, mas a integrao entre as diferentes reas maior (PONTES, 2010). Observa-se, na Figura 8, um exemplo. Figura 8 Exemplo de trajetria de carreira por linha de polivalnciaVice-presidente Administrativo

Superintendente de Marketing

Superintendente de RH

Superintendente de Finanas

Gerente de Produto

Gerente de Remunerao

Gerente de Contabilidade

Analista de Produto Snior

Analista de Cargos Snior

Analista Contbil Snior

Analista de Produto Pleno

Analista de Cargos Pleno

Analista Contbil Pleno

Analista de Produto Jnior

Analista de Cargos Jnior

Analista Contbil Jnior

Auxiliar de Produto

Auxiliar de Anlise de Cargos

Auxiliar de Contabilidade

Fonte: Pontes (2010, p. 353).

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5.8. TIPO DE CARREIRA POR LINHA GENERALISTAEsta trajetria oferece um crescimento a partir de um conhecimento profundo numa rea especfica agregado ao conhecimento geral, com menor profundidade em outras reas da organizao. medida que o profissional aprofunda seus conhecimentos e agrega experincia em reas especficas, ele alcana novos graus (PONTES, 2010). A figura 9 mostra um exemplo. Figura 9 Exemplo de carreira por linha generalista

SEGMENTOS DE CARREIRA GRAUSMaior exigncia de conhecimentos e atividades genricas de reas de especialidade ou de processos da empresa.

Nvel V Nvel IV NvelGRAUS III Nvel II Nvel I

Maior exigncia de conhecimentos e atividades em uma das reas de especialidade.

Exigncia de conhecimentos e atividades genricas em uma das reas de especialidade.

Fonte: Pontes (2010, p. 354).

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5.9. TIPO DE CARREIRA MISTANesta abordagem, no h uma trajetria com linha definida. H um modelo hbrido que permite uma trajetria por vrios caminhos na estrutura de cargos, at simultaneamente (Figura 10), que pode ser adaptado conforme as necessidades da organizao. (PONTES, 2010). Figura 10 Exemplo de carreira mista

Fonte: Pontes (2010, p. 355).

6.

CARREIRA

POR

HABILIDADES

E

POR

COMPETNCIASA evoluo da carreira e da remunerao no se vincula ao tempo na funo ou cargo, mas determinada por dois fatores: a) as necessidades da organizao e das equipes de trabalho, o que inclui o nvel de multifuncionalidade e da estratgia de capacitao dos profissionais da organizao; b) o esforo individual na aquisio de novas habilidades. Trs pontos devem ser considerados para se compreender as definies de competncia: 1) competncia significa conhecimento aplicado e orientado para melhorar o desempenho do grupo e da organizao; 2) a competncia deve ter relao com as atividades principais, possibilitando melhor desempenho; 3) a competncia deve ser observvel e medida por meio de padres. Trs tambm so os componentes bsicos das competncias: 1) conhecimentos, que so os conceitos, tcnicas, teorias e metodologias relativas ao trabalho; 2) habilidades, que so a aplicao do conhecimento; 3) atitudes, relacionadas aos comportamentos

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do profissional (WOOD JR. e PICARELLI FILHO, 2004). As competncias podem ser classificadas conforme o Quadro 4. Quadro 4 Classificao das competncias

Tipos de competncias

Caractersticas So utilizadas no sistema de remunerao e carreira por competncias, atravs das quais os profissionais sero capacitados e remunerados. Estabelecem as condies bsicas. Refletem a misso e a viso organizacional. Direcionam ao alcance dos objetivos estratgicos. Tambm so chamadas de competncias gerais, bsicas ou organizacionais.

Genricas

Por nvel hierrquico ou por espao ocupacional

Direcionam os profissionais de um mesmo nvel hierrquico ou de um mesmo espao ocupacional. Direcionam a aplicao de habilidades e conhecimentos necessrios ao alcance de resultados tticos e operacionais. Devido ao grau de especificidade, devem ser planejadas e avaliadas para cada contexto, rea ou processo organizacional. Tambm so chamadas de competncias da funo ou do processo.

Tcnicas ou especficas

Fonte: Elaborado a partir das informaes de Wood Jr. e Picarelli Filho (2004). As competncias gerenciais esto diretamente relacionadas viso, valores e estratgias organizacionais, direcionando as lideranas para um desempenho eficaz.

7. Vamos Pensar?Explique o que uma poltica de remunerao e qual a sua finalidade.

8. PontuandoNesta aula, foram apresentados os planos de cargos e salrios e o plano de carreira. Observa-se que os planos tradicionais evoluem para novos modelos, mais adequados aos cenrios de negcio em contnuas mudanas e alinhados s estratgias organizacionais,

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para melhor atender s necessidades de cada organizao e seus colaboradores.

9. REFERNCIASCHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. MARRAS, Jean Pierre. Administrao da remunerao. So Paulo: Thomson Learning, 2002. PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios: carreiras e remunerao. 14. ed. So Paulo: LTr, 2010. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gesto de pessoas. So Paulo: Saraiva, 2005. SOUZA, Maria Zlia de Almeida et al. Cargos, carreira e remunerao. Rio de Janeiro: FGV, 2005. WOOD JR., Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remunerao e carreira por habilidades e por competncias: preparando a organizao para a era das empresas de conhecimento intensivo. 3.ed. So Paulo: Atlas, 2004, p. 122-139.

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1. ANEXO A EXEMPLO DE UMA DESCRIO DO CARGO DE ALMOXARIFE CARGO ALMOXARIFE SUBORDINAO SUPERVISO INSTRUO EXIGIDA PARA O CARGO ENSINO FUNDAMENTAL COMPLETO RESPONSABILIDADES Atender aos colaboradores, conforme necessitarem de materiais. Entregar aos colaboradores materiais, como: insertos, dispositivos e parafusos. Realizar movimentaes de estoque de materiais. Conferir materiais novos ao receb-los. Guardar e conferir estoques de materiais. Preencher ordens de compras de materiais que esto em falta. Auxiliar na limpeza e organizao do setor. Operar terminal de computador para incluir, consultar cdigos e estoque e dar baixa dos materiais e ferramentas. Executar demais tarefas do setor, sempre que necessrio, a critrio de seu superior hierrquico. HABILIDADES - Ateno concentrada; agilidade, comunicao, destreza, organizao e raciocnio lgico. CONHECIMENTOS NECESSRIOS Relacionamento interpessoal. Informtica bsica: Word, Excel. Conhecimentos da poltica de meio ambiente, da qualidade e de segurana da empresa. Atitudes Assertividade, colaborao, disponibilidade, flexibilidade, iniciativa, dinmica e preocupao com a qualidade. Logstica de almoxarifado. LID. Metrologia. CONHECIMENTOS EM APERFEIOAMENTO INSTRUO DESEJADA PARA O CARGO ENSINO MDIO COMPLETO CDIGO 11 SETOR XPTO CBO 4141-05 REA INDUSTRIAL

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Aula 2 - SISTEMAS DE REMUNERAOObjetivosCompreender os sistemas tradicionais de remunerao. Entender os elementos que compem a remunerao estratgica. Perceber qual o melhor mtodo a ser aplicado em uma organizao.

1. INTRODUONa aula anterior, voc estudou sobre a elaborao do plano de cargos e salrios, que d sustentao s polticas de remunerao e tambm apoia os demais planos e polticas de gesto de pessoas. Chiavenato (2002) enumera os desafios dos sistemas de remunerao: 1) Salrios de mercado alguns cargos recebem maior remunerao devido s foras de oferta e procura do mercado salarial. 2) Produtividade para poder remunerar, uma organizao precisa balancear a contribuio dos trabalhadores com os incentivos, pois precisa haver reciprocidade, necessrio produzir para que a empresa possa remunerar. 3) Imposies legais interferem nas polticas organizacionais internas. 4) Desempenho excelente como melhor-lo continuamente? Seis objetivos dos sistemas de remunerao so apontados por Harris (1997), citado por Frana (2010): 1) Cumprir as obrigaes legais. 2) Manter senso de igualdade e justia. 3) Atrair profissionais com elevado nvel de qualificao. 4) Reter os profissionais na organizao. 5) Motivar os profissionais, direcionando-os ao bom desempenho e ao desenvolvimento contnuo. 6) Controlar os custos, j que os gastos da mo de obra oneram a organizao. Os benefcios e servios sociais, citados na aula 1 como componentes da remunerao total, so as facilidades oferecidas pela organizao aos trabalhadores. Observe, nesta seo, a descrio dos benefcios. Chiavenato (2002) aponta alguns objetivos em se oferecer benefcios: 1) Objetivos econmicos funcionam como instrumento de atrao e reteno dos melhores profissionais. 2) Objetivos sociais preenchem lacunas, carncias ou deficincias da previdncia social e outros servios oferecidos pelos rgos governamentais. 3) Objetivos individuais procuram atender s necessidades individuais na vida pessoal, familiar e profissional.

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Segundo a empresa de consultoria em benefcios Hewitt Associates (2011), benefcios tradicionais compem programas elegveis pela organizao para a participao dos trabalhadores conforme o cargo e/ou localidade. So eles: seguro de vida, previdncia privada, assistncia mdica e odontolgica. Os benefcios flexveis possuem mecanismos que definem um valor para o pacote de benefcios. A organizao oferece um menu de opes para a escolha individual dos trabalhadores. Essa prtica melhora a satisfao, proporcionando eficincia de custos e melhores resultados organizacionais. Alguns exemplos so: seguro de vida, previdncia privada, assistncia mdica, assistncia odontolgica, valealimentao, vale-refeio, vale-transporte e estacionamento. A HP, por exemplo, desde 1997, aplica o seguinte sistema de benefcios flexveis: a) cada profissional recebe um pacote de 10 benefcios fixos (planos de sade e seguro de vida so alguns); b) h um menu de onze benefcios opcionais (auxlio-creche, assistncia mdica complementar, vale-alimentao e outros); c) cada profissional faz a gesto da prpria conta corrente virtual ao utilizar os benefcios opcionais; d) o trabalhador paga pelo benefcio e debita o valor correspondente na conta virtual; e) a empresa faz o reembolso. (Fonte: Portal do RH Central. Disponvel em: . Acesso em: 18 jan. 2011). Segundo Chiavenato (2010), os benefcios podem ser classificados de acordo com: a) Exigibilidade: so oriundos de legislao trabalhista, previdenciria, ou ainda por conveno coletiva; alguns pagos pela empresa e outros pela Previdncia Social; outros benefcios so concedidos por liberalidade das empresas, por serem diferenciais na atrao e reteno de profissionais: Legais: 13 salrio, frias, auxlio-doena, aposentadoria etc. Espontneos: refeies subsidiadas, seguro de vida, complementao de aposentadoria etc. b. Natureza: pode ser financeira e no financeira e, em geral, os benefcios so concedidos via folha de pagamento ou so oferecidos atravs de servios: Monetrios: frias, 13 salrio, gratificaes etc. No monetrios: refeitrio, clube ou grmio etc. c. Objetivos: tm foco em proporcionar ao funcionrio e dependentes condies de segurana e previdncia em momentos de emergncia ou fora de seu controle; visam tambm propiciar momentos de diverso, lazer, condies fsicas e sociais e, por fim, proporcionar convenincias para melhorar a qualidade de vida. Assistenciais: creche para filhos, seguro de vida, assistncia mdico-hospitalar etc. Recreativos: grmio, atividades esportivas e comunitrias etc. Supletivos: transporte, restaurante, cooperativas etc.

2. O PACOTE DE REMUNERAOA remunerao COMBI Possui parcelas bsicas e variveis. A parcela bsica chamada de salrio. A remunerao bsica inclui salrio e benefcios. A remunerao varivel paga em decorrncia de resultados alcanados mediante

30

responsabilidades, desempenho, resultados ou performance1 individual, grupal ou organizacional. O desenho e a arquitetura deTtulo: Negcios & Solues - Remunerao em Equipe Descrio: Entrevista com Gustavo Carrer Azevedo (consultor) e Andria Huggard-Caine (consultora de RH), na qual os participantes discutem a remunerao varivel e as recompensas no financeiras. Paulo Melchor, consultor jurdico, apresenta alguns aspectos legais sobre PLR e pagamentos de comisses para vendedores. Fonte: TV SEBRAE Link: http://www.youtube.com/watch?v= wBx1tRXiIyU&feature=related

um

sistema de

de cada

remunerao devem atender s necessidades organizao e dependem de cada situao. H programas com foco e em pessoas com (individual) individuais a remunerao outros

foco em grupos. Os planos contemplam de cada

trabalhador, tendo em vista o cargo e o desempenho. Em situaes em que as tarefas forem independentes e autnomas, so os os planos mais individuais

indicados. Alguns planos individuais e coletivos, segundo Chiavenato (2002), so citados a seguir. Planos individuais: 1. Salrio pelo tempo trabalhado o mais comum. O pagamento proporcional ao tempo de trabalho, seja por hora, dirio, semanal, quinzenal ou mensal. 2. Incentivo por tempo de casa a concesso de incentivo pelos anos de trabalho prestados organizao. o caso do chamado abono anual ou bienal. 3. Incentivo por mrito o incentivo ao desempenho considerado excepcional. Pode ser uma bonificao ou gratificao, um valor adicional agregado ao salrio. 4. Prmio de produo o incentivo atrelado diretamente ao volume de produtividade ou desempenho individual, por pea ou resultado produzido. 5. Comisso o pagamento por meio de um valor percentual do preo de venda ou do volume de vendas. 6. Curva de maturidade o incentivo pela experincia profissional, especialmente para cargos que necessitam de atualizao constante. o caso dos cientistas, pesquisadores, engenheiros e outros. 7. Habilidades a remunerao pela aquisio de habilidades, ou seja, a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas preestabelecidas e alcanadas.A avaliao da performance realizada pelo cumprimento de metas predeterminadas pela organizao. Ela ocorre em trs nveis: organizacional, de setor (em equipe) e individual. Frana (2010) recomenda que se remunerem os trs nveis.1

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Planos coletivos: 1. Incentivo produo o incentivo de curto prazo relacionado aos objetivos especficos de produo ou produtividade. 2. Participao nos ganhos de produtividade tambm chamado de gainsharing, o ganho em decorrncia do aumento da produtividade. aferido e dividido entre a organizao e o grupo de profissionais envolvidos. 3. Planos grupais assentados em comisses de empregados essas comisses podem auxiliar a organizao na tomada de deciso participativa e melhorar a eficcia. 4. Incentivo melhoria contnua motiva continuamente os profissionais melhoria do desempenho, satisfao e ao alcance de objetivos e resultados.

3. MODELO TRADICIONALConhecido como remunerao funcional, ou remunerao por cargo, a modalidade mais utilizada pelas organizaes. Tem foco nas estruturas e faixas salariais, enquadrando as recompensas nessas estruturas, geralmente rgidas e pouco flexveis (CHIAVENATO, 2002). Baseia-se na determinao do salrio-base e na poltica salarial para a remunerao direta (HANASHIRO, 2008). Algumas caractersticas das limitaes dos sistemas tradicionais de remunerao so apontadas por Wood Jr. e Picarelli Filho (2004): a) inflexibilidade (no consideram as especificidades de cada organizao, rea ou funo); b) falsa objetividade (viso reducionista da realidade organizacional); c) metodologia desatualizada (trabalhosa, inflexvel e pouco gil); d) conservadorismo (reforo burocracia); e) anacronismo (representa entrave aos processos de mudana); f) divergncia (falta de viso estratgica e de futuro). Por outro lado, os autores ressaltam que as desvantagens e dificuldades da remunerao tradicional podem ser superadas atravs de: a) alinhamento dos esforos individuais s diretrizes organizacionais; b) orientao para processos e resultados; c) gesto participativa; d) aperfeioamento contnuo dos colaboradores. Vicente Picarelli Filho, scio-diretor da consultoria Deloitte Touche Tohmatsu, em entrevista Bispo (2010), citou que os resultados de uma pesquisa realizada por sua empresa apontam que a remunerao funcional ainda predomina em 75% dos cargos executivos, 76% nos gerenciais, 81% nos cargos de profissionais com formao universitria, 83% nos administrativos e 83% nos operacionais. O processo de elaborao de um sistema de remunerao tradicional visa conhecer precisamente o cargo, pois se for bem descrito e o trabalhador tiver os requisitos necessrios ao exerccio profissional, uma vez que o cargo comum a vrios trabalhadores, a lgica que se receba a mesma remunerao. Essa modalidade de remunerao parte de duas avaliaes: uma que mensura o valor relativo do cargo

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na empresa e outra que compara o valor do cargo no mercado de trabalho (SOUZA et al., 2005). Voc aprendeu na aula 1 que, a partir dos resultados da tabulao da pesquisa salarial, a empresa estabelecer a estrutura salarial. Essa estrutura fixa as faixas salariais para os cargos e define a sua progresso no plano de carreira, compondo, desta maneira, a poltica de remunerao (poltica de salrios somada de benefcios). A poltica salarial o conjunto de princpios e diretrizes que orientam as prticas relacionadas aos salrios. Chiavenato (2009) recomenda que uma poltica salarial contenha o seguinte contedo: a) estrutura dos cargos e salrios (classificao dos cargos e as respectivas faixas salariais para os cargos); b) salrios de admisso (cerca de 10% a 20% do limite mnimo da classe salarial de cada cargo); c) previso de reajustes salariais (por conta dos acordos ou convenes coletivas ou reajustes individuais (por promoo, por enquadramento ou por mrito). Segundo o mesmo autor, uma poltica eficaz deve ser: 1. Adequada, distanciando-se dos padres mnimos estabelecidos pelos rgos governamentais ou acordos sindicais. 2. Equitativa proporcionalmente aos esforos, habilidades e qualificao profissional. 3. Balanceada em termos de recompensas financeiras diretas e indiretas. 4. Eficaz quanto aos custos, seguindo as possibilidades da organizao. 5. Segura, a fim de satisfazer as necessidades dos colaboradores. 6. Incentivadora no sentido de promover motivao e estmulo. 7. Aceitvel para os colaboradores. A poltica salarial deve considerar os benefcios que compem um sistema de remunerao e so concedidos a todos os empregados, independentemente de seu desempenho. Atualmente, so consideradas alternativas que favorecem a competitividade organizacional na atrao e reteno dos melhores profissionais. Acompanhando as transformaes do mundo globalizado e competitivo, os modelos tradicionais de remunerao esto passando por modificaes, migrando para modelos mais estratgicos capazes de estimular os trabalhadores a alcanar os objetivos e metas organizacionais individualmente ou em grupos/equipes de trabalho.

4. MODELO ESTRATGICOEsse sistema tambm combina parcelas de remunerao bsica e varivel, considerando tambm os benefcios e servios sociais. Nos modelos estratgicos, o diferencial est na parcela varivel que premia os profissionais que se destacam. Algumas modalidades de remunerao estratgica so apontadas por Marras (2002): a) remunerao por habilidade (SBP Skill Based Pay); b) remunerao por competncia (Pay for

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Professional Skill); c) participao acionria (Stock Ownership); d) distribuio de ganhos (Gain Sharing); e) distribuio de lucros (Profit Sharing); e f) remunerao por resultados (Payfor-Performance). Outras modalidades so apontadas por Pontes (2010): a) sugestes premiadas; b) bnus; c) comisses e d) prmios. Para que a remunerao estratgica tenha sucesso, importante que os objetivos sejam claros e estejam ao alcance dos trabalhadores. A Figura 2 mostra os componentes do sistema de remunerao estratgica. A parte fixa (salrio) pode ser de dois tipos: funcional e por competncias. O salrio funcional atribudo em decorrncia do cargo, e o salrio por competncias estimula a capacitao profissional contnua. A remunerao varivel pode ser de vrias modalidades. Os salrios indiretos incluem os benefcios fixos e/ou variveis. Figura 2 Componentes do sistema de remunerao estratgica Visite o portal do RH, que uma referncia em assuntos de gesto de pessoas. Disponvel em: . Acesso em: 3 mai. 2012.

COMPONENTES DA REMUNERAO ESTRATGICAComponentes da remunerao estratgica Parte fixa (salrio) Parte mvel (remunerao varivel) Salrio indireto Tipos de Remunerao

Funcional Sugestes premiadas

Competncias Participao acionria Participao nos lucros ou resultados Prmios

Bnus Benefcios fixos

Comisso Benefcios flexveis

Fonte: Pontes (2010, p. 364).

5. REMUNERAO VARIVEL o principal elemento da remunerao estratgica, que atende s necessidades de curto, mdio e

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longo prazos. Geralmente, a remunerao varivel atrelada ao desempenho (individual, grupal, do setor ou da empresa como um todo) e sujeita aos encargos trabalhistas. Em empresas brasileiras, dos 40% das deLeia sobre as metodologias de remunerao varivel adotadas pelas empresas brasileiras e sua influncia na mudana organizacional. O artigo apresenta uma reviso das metodologias de remunerao e faz uma anlise comparativa das prticas em algumas empresas brasileiras e suas influncias nos processos de mudana organizacional. Os resultados obtidos junto a empresas como Cetrel, Computer Associates, Lojas Renner e WEG mostraram que a remunerao varivel influencia positivamente a mudana organizacional. VILAS BOAS, Ana Alice; BATISTA, Luciene Gouveia. As metodologias de remunerao varivel adotadas pelas empresas brasileiras e sua influncia na mudana organizacional. Revista Eletrnica de Cincia Administrativa (RECADM), Campo Largo, v. 3, n. 1, mai. 2004. Disponvel em: . Acesso em: 3 mai. 2012.

remuneraes

presidentes

organizaes so fixas e 60% so variveis (MANO; GIANINI e CAMARGOS, 2009). A ideia compartilhar com os colaboradores os riscos e os sucessos dos negcios, tornando-os parceiros, por contribuir direta e claramente para a realizao dos objetivos organizacionais. Por isso, esse modelo remunera os colaboradores pelo alcance de metas estabelecidas (HANASHIRO, 2008). Por fim, a remunerao varivel creditada a favor dos trabalhadores periodicamente (trimestral, semestral ou anualmente) e tem carter seletivo (para alguns trabalhadores e executivos).

6. SUGESTES PREMIADASEsta modalidade estimula a participao e a criatividade individual ou em equipes de trabalhadores por meio da apresentao de sugestes para melhoria de produtos e de processos de trabalho, aumentando a eficcia organizacional.

7. PARTICIPAO ACIONRIAEsta modalidade pode ser aplicada em qualquer organizao de capital aberto que tenha aes negociadas em Bolsa de Valores. possvel tambm que seja aplicada em organizaes de capital fechado (aes no negociadas em Bolsa de Valores). Nesse caso, o trabalhador se torna acionista, se sente dono do negcio e recebe os dividendos das aes; ao finalizar o contrato de trabalho, as aes

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podem ser readquiridas pelas organizaes (PONTES, 2010). uma forma complexa e de alto nvel de sofisticao na remunerao. Uma das principais vantagens que tal modalidade no exige desembolso pela empresa. As principais formas de participao acionria so: a) distribuio de aes entre os empregados da empresa; b) venda de aes aos empregados, limitando a quantidade de aes a serem vendidas, com condies especiais de pagamento; c) opo de compra aos empregados, a um preo fixado em data futura (FRANA, 2010). Adota-se esta modalidade de remunerao principalmente aos profissionais de nveis estratgicos organizacionais (cpula administrativa, diretores, gerentes).

8. REMUNERAO POR HABILIDADE uma modalidade que recompensa as habilidades dos profissionais operacionais, previamente estabelecidas como metas a serem alcanadas. Este tipo de remunerao sustenta-se em trs dimenses: habilidades horizontais, profundidade e verticalidade. As habilidades horizontais caracterizam as carreiras multifuncionais, em que os fluxos horizontais e laterais representam as habilidades de nveis de complexidade semelhantes, como habilidades de operao e manuteno. A profundidade relaciona-se ao fluxo de carreira em que predomina a especializao ou o conhecimento profundo de reas do conhecimento, como habilidade em processos industriais. A verticalidade tem relao com a evoluo em nveis mais altos de complexidade, como liderana tcnica (SOUZA et al., 2005). A habilidade a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas para atender aos padres exigidos e estabelecidos pela organizao. Esta modalidade valoriza uma habilidade especfica ou conjunto de habilidades e o foco est nas habilidades da pessoa e no no cargo (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004).

9. REMUNERAO POR COMPETNCIAS uma modalidade que reduz a subjetividade nas avaliaes, tornando claros os critrios de avaliao das competncias na vinculao com a remunerao e alinhando as necessidades da organizao. Este modelo mais aderente s carreiras tcnicas e nveis gerenciais (SOUZA et al., 2005). A identificao das competncias uma das tarefas mais importantes neste modelo. Os requisitos de competncias devem ter alinhamento com: a) o plano estratgico da organizao; b) necessidades amplas e especficas do negcio; c) perfil tcnico e modelo de liderana. O conceito de competncias composto por trs elementos bsicos: a) conhecimentos (saber adquirido); b) habilidades (conhecimento aplicado); e c) atitudes (comportamentos).

36

O

Quadro

1

apresenta

a

comparao

entre

as

modalidades

de

remunerao funcional, por habilidades e por competncia. Quadro 1 Comparao entre as diferentes formas de remunerao.Critrio Base de comparao Quantificao Converso em pagamento Avaliao de cargos Fatores de avaliao. Graduao e pesos para cada fator. Atribuio de pontos que refletem os critrios da estrutura de remunerao. Pagamento baseado no valor do trabalho realizado. Remunerao por habilidades Blocos de habilidades. Nveis de habilidades. Remunerao por competncias Competncias. Nveis de competncia.

Certificao e valorao no mercado. Flexibilidade. Reduo do pessoal. Recompensa ao aprendizado contnuo.

Certificao e valorao no mercado.

Vantagens

Flexibilidade. Recompensa ao desenvolvimento. Indefinio. Difcil de medir. Pode tornar-se obsoleta.

Burocratizao potencial. Pode tornar-se onerosa e/ Desvantagens Inflexibilidade. ou burocrtica. Homogeneizao. Pode tornar-se obsoleta.

Fonte: Chiavenato (2009, p. 313).

10. BNUSA base desta modalidade de bnus2 remunerar os resultados operacionais e financeiros estabelecidos em um plano de metas. Geralmente adota-se para executivos, lideranas, especialistas e profissionais de vendas. Normalmente, os indicadores (vendas, faturamento e novos clientes so alguns exemplos), melhoria em processos e respectivas mtricas so monitorados por business scorecards (BSC). As metas individuais e corporativas podem compor o clculo dos resultados finais para o pagamento.

2 Paulo Valled Perry Filho, scio do setor Trabalhista/Previdencirio do escritrio Siqueira Castro Advogados e

especialista em Advocacia Contenciosa, em consultoria na rea de Direito do Trabalho e Previdencirio e Direito Desportivo, publicou ,em 27 de setembro de 2010, um artigo denominado Bnus e stock options: a remunerao dos executivos em nosso pas, do ponto de vista doutrinrio e jurisprudencial. Disponvel em: . Acesso em: 3 mai. 2012.

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11. COMISSO uma modalidade de remunerao varivel, geralmente utilizada para profissionais de vendas e televendas, e refere-se a um percentual do valor das vendas ou a uma fatia do valor de venda (PONTES, 2010).

12. PRMIOSSo ganhos em funo de aumento de produtividade ou qualidade e podem ser pagos em espcie ou em produtos, viagens ou outra forma de premiao (PONTES, 2010).

13. PARTICIPAO NOS LUCROSA ideia de participao nos lucros e nos ganhos no recente, como se observa no quadro 2. Quadro 2 Retrospectiva histrica sobre a participao nos lucros e ganhos.

Ano1794 1812 1886 1891 1901

Autor e suas propostasAlbert Gallatin, secretrio do Tesouro do governo Thomas Jefferson, sugeriu a adoo do conceito de participao nos lucros. Napoleo I autorizou a participao dos trabalhadores nos lucros da Comdie Franaise. Henry Towne criou o plano de participao nos ganhos na indstria. O papa Leo XIII mencionou a participao nos lucros na encclica Rerum Novarum como medida de justia social. Henry Gantt criou o plano de tarefa e bonificao para motivar os trabalhadores.

Fonte: Quadro elaborado a partir das informaes de Ribeiro (2005). O programa de participao nos lucros permite distribuir em espcie parte dos lucros da empresa a todos os funcionrios igualitariamente ou no. Est amparado pela lei n 10.101, de 19 de dezembro de 20003, que dispe sobre a participao nos lucros e resultados da empresa. Essa lei regula a PLR como instrumento de integrao entre capital e trabalho e como incentivo produtividade, como objeto de negociao entre a empresa e seus empregados, composta por uma comisso escolhida pelas partes ou por conveno coletiva, e estabelece que a PLR no substitui nem complementa a remunerao devida pela empresa aos empregados; veta o pagamento em perodo inferior a um semestre e estabelece que no devem incidir encargos trabalhistas (BRASIL, 2000).

3 Lei 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Dispe sobre a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa. Disponvel em:. Acesso em: 24 jan. 2011.

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14. PARTICIPAO NOS RESULTADOSEsta modalidade de remunerao varivel e de incentivo em grupo a mais usual nas organizaes. Est amparada pela lei n 10.101, de 19 de dezembro de 2000, a mesma que regula a participao nos lucros; este tipo de remunerao isento de encargos trabalhistas, consta de muitos acordos coletivos de trabalho, permite alterar critrios anualmente e no tem risco de incorporao ao salrio (PONTES, 2010). uma das formas mais utilizadas por empresas brasileiras. A organizao estabelece parmetros mensurveis de metas a serem atingidas e os trabalhadores so reconhecidos por atingi-las.

15. PREVIDNCIA COMPLEMENTARSurgiu no Brasil em 1835, proposta pelo Visconde de Sepetiba, o Ministro de Justia do Imprio na poca, com o objetivo de proteger os dependentes em caso de falecimento dos funcionrios pblicos. Para isso, cada funcionrio pblico deveria contribuir com uma determinada quantia (UNIBANCO SEGUROS, 2010). A previdncia complementar a acumulao de capital para a formao de uma reserva financeira, cuja inteno garantir o recebimento de renda no perodo ps-carreira profissional ou no momento em que o plano permitir. No Brasil, todos os trabalhadores, obrigatoriamente, contribuem para a previdncia social. Em contrapartida, alguns benefcios so: garantia de renda em casos de doena, invalidez, morte, maternidade e recluso. Outro benefcio dessa contribuio a aposentadoria por tempo de servio ou por idade avanada. Como o valor da aposentadoria fixado ao mximo de 10 salrios mnimos, podem ocorrer perdas na remunerao (Grfico 1), por ocasio da aposentadoria. Por isso, os trabalhadores podem optar pela previdncia complementar.

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Grfico 1 Porcentagem do salrio recebido na aposentadoria

PREVIDNCIA COMPLEMENTARPorcentagem do salrio recebido na aposentadoria100,00 80,00

Porcentagem do salrio

60,00 40,00 20,00 0,00

14

20

30

40

50

60

70

80

90

Nmeros de salrios mnimos Faixa salarial (% do salrio que o trabalhador receber aposentado) Salrios integrais na ativa

Fonte: Bradesco Vida e Previdncia (2011). Na Figura 2, os blocos menores representam os percentuais salariais que o trabalhador receber aposentado, e os blocos maiores representam os salrios integrais. O Modelo dos Trs Pilares (BRADESCO, 2011) a proposta encontrada nos pases em que o sistema previdencirio est consolidado. Esse modelo consiste nos seguintes pilares: 1. Primeiro pilar a previdncia social pblica garante benefcios bsicos aos trabalhadores. 2. Segundo pilar planos empresariais complementares com a participao conjunta de empresas e trabalhadores cujos limites so estabelecidos at um percentual dos benefcios pagos pela previdncia social. 3. Terceiro pilar planos individuais de previdncia complementar opcional para pessoas fsicas.

16. IMPLANTAO DO MODELO ESTRATGICOQuatro aspectos essenciais para a implantao desse sistema so recomendados por Wood Jr. e Picarelli Filho (2004): 1. Realizar um diagnstico organizacional, levando-se em conta o ambiente interno e o externo, e

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100

tambm o planejamento estratgico. 2. Conhecer em profundidade as diferentes modalidades de remunerao. 3. Definir o sistema, determinando os componentes que sero adotados. 4. Garantir transparncia e funcionalidade na implantao. Para a elaborao de um sistema consistente, os princpios centrais de remunerao (Quadro 3) devem ser estabelecidos, alinhados aos objetivos estratgicos organizacionais e focados nos comportamentos para alcan-los. Quadro 3 Princpios de um sistema de remunerao estratgicaPrincpios Empresa de gesto tradicional Empresa de gesto moderna Aproveita as oportunidades de mercado para atingir taxas significativas de crescimento. Paga uma parte substancial do salrio em funo dos resultados. Recompensa desempenhos excepcionais. Reduo do tempo entre a apurao dos resultados para a composio da parte varivel do salrio e o pagamento desta. Metas so propostas pelas clulas e equipes de trabalho com base nos objetivos estratgicos do negcio.

Princpio da melhoria do desempenho

Identifica e comunica o desempenho que pretende motivar. Identifica e comunica as diretrizes relacionadas ao valor da recompensa, incluindo o aspecto objetivo (monetrio) e o aspecto simblico.

Consolida a posio de liderana, mantendo a rentabilidade. Paga salrios fixos compatveis com a estratgia de remunerao adotada pela empresa. Paga bnus aos gerentes e diretores mediante o atendimento de metas.

Princpio do valor da recompensa

Princpio do timing de reconhecimento

Define o timing entre o cumprimento dos objetivos e o reconhecimento.

Bnus e outras formas de remunerao varivel so pagos anualmente.

Princpio do estabelecimento de metas

Garante que as metas sejam estabelecidas de forma negociada.

Metas so negociadas entre lderes e liderados com base nos objetivos estratgicos da empresa.

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Princpio do desenvolvimento

Define como prioridade o desenvolvimento das habilidades e competncias individuais e grupais. Define e divulga a orientao da empresa sobre o tipo de profissional que deseja atrair.

A empresa mantm programas bem estruturados de educao e treinamento para todos os funcionrios.

O desenvolvimento dos funcionrios gerenciado no contexto do sistema de remunerao e carreira por habilidades e competncias. A empresa pretende atrair jovens empreendedores, dispostos a assumir riscos.

Princpio da atrao e reteno

A empresa pretende atrair profissionais maduros e experientes.

Fonte: Wood Jr. e Picarelli Filho, 2004, p. 98. A empresa de consultoria SER (2010), especializada em gesto estratgica de recursos humanos, sugere os seguintes passos para a implantao do modelo de remunerao estratgica: 1 passo - quando a solicitao ao setor de RH para o desenvolvimento desse programa parte da cpula administrativa e/ou conselho de acionistas, representa um comprometimento efetivo. 2 passo proposio das condies essenciais para o desenvolvimento do programa. 3 passo - estruturao de uma proposta contendo regras, clculo e formato, elegibilidade, limites de valor, percentuais ou valores de distribuio, datas-chave, critrios para avaliao (produtividade, lucros, resultados, competncias etc.), fatores para apurao de resultados (avaliao de desempenho, metas etc.) e frmula de clculo do prmio. 4 passo planejamento da implantao do programa. 5 passo divulgao para dar transparncia e obter engajamento e comprometimento das pessoas envolvidas. 6 passo implantao conforme as especificaes, normas e manuais propostos. 7 passo operacionalizao e monitoramento dos resultados, emitindo reports e feedback. 8 passo avaliao e reviso constante para garantir o alinhamento dos resultados, expectativas e estratgias da empresa. Um modelo estratgico de remunerao deve sustentar-se na capacidade de agregar valor aos colaboradores, organizao, aos clientes e aos acionistas. Todos eles so considerados stakeholders,

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isto , grupos e pessoas que interferem e recebem interferncia no ambiente organizacional (Quadro 4).

Quadro 4 Valor agregado a alguns stakeholders.Valor agregado Aos colaboradores Permite o reconhecimento pelos resultados agregados organizao, a partir do desempenho individual ou grupal. Refora comportamentos necessrios para o alcance dos objetivos, contribuindo para o desenvolvimento de competncias organizacionais reconhecidas e valorizadas pelos clientes. Ganhos decorrentes de desempenhos mensurados com indicadores de produtividade, qualidade e reduo de custo, pois estimulam comportamentos dos colaboradores da empresa voltados criatividade e inovao. Valor econmico agregado e retorno dos investimentos.

organizao

Aos clientes

Aos acionistas

Fonte: Quadro elaborado a partir das informaes de Hanashiro (2010).

17. TENDNCIAS DE REMUNERAO NO BRASILEm entrevista Manager (SILVA NETO, 2011), o diretor de Recursos Humanos da Danone, Reinaldo Chaguri, tambm autor de livros sobre salrios e desempenho, apontou como tendncias de poltica de remunerao numa mesma empresa: a) manuteno ou introduo de plano tradicional de cargos e salrios para funes no estratgicas ou com pouco valor agregado empresa; b) introduo da remunerao por habilidades para funes tcnicas e operacionais mais estratgicas, como produo, qualidade, desenvolvimento de produtos, assistncia tcnica e algumas funes administrativas; c) remunerao por competncias para funes de liderana atreladas a programas de avaliao 360 graus; d) participao nos lucros ou resultados para todos os trabalhadores, considerando desafios de produtividade e qualidade; e) benefcios sociais flexveis; f) alguma forma de remunerao vinculando mais o trabalhador ao valor das aes da empresa, do tipo stock options ou semelhante. Retomando a explicao de Picarelli Filho em entrevista a Bispo (2010), o autor afirma que uma pesquisa realizada por sua empresa de consultoria mostrou que algumas organizaes aplicam a remunerao funcional combinada com a remunerao por habilidades ou competncias para 19% dos profissionais com formao universitria, 17% dos cargos administrativos e 17% dos operacionais. Apontou tambm que existe tendncia para a adoo de novos sistemas de remunerao.

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18. CONCLUSES possvel perceber que o modelo de remunerao tradicional privilegia a avaliao dos cargos, e o modelo estratgico tem foco nos esforos individuais e grupais, no sentido de recompensar trabalhadores que participam do cumprimento de objetivos, resultados e metas preestabelecidas pela organizao em alinhamento com suas estratgias. Novos elementos vm sendo adotados nos modelos de remunerao estratgica combinados com a remunerao tradicional. Corroborando as informaes de Chaguri (Silva Neto, 2011), j existem multinacionais com subsidirias no Brasil utilizando o modelo de participao acionria. A deciso de migrar de um sistema para outro ou de agregar novos modelos de remunerao a serem adotados pela organizao vai depender do contexto de atuao, suas estratgias e cultura, e do conhecimento e discusso dos responsveis pela remunerao com a cpula administrativa. Voc viu que a existncia da estrutura de cargos e de salrios no modelo tradicional (funcional) ou no modelo estratgico (com avaliao das habilidades, competncias, performance) contribui para a evoluo da carreira profissional. Em relao aos benefcios, pode-se ter um pacote tradicional standard, estratgico ou hbrido, como, por exemplo, parte do pacote standard e parte flex ou outro formato, diferenciando benefcios por nveis hierrquicos (exemplo: 1 ou 2 carro, motorista, viagens internacionais) ou vinculando-os a outros critrios. Algumas empresas no classificam a PLR como remunerao varivel. H controvrsias, mas essa classificao pode ser considerada no desenho tradicional. No entanto, nessa modalidade de remunerao varivel que as empresas moldam a estratgia e carregam suas prticas para diferenciar, por exemplo, alta performance e reconhecer talentos. Bnus e stock options tambm podem estar combinados com o modelo tradicional de cargos acrescidos de salrios. Em resumo, pode-se encontrar uma organizao pequena, por exemplo, com os trs elementos tradicionais; tambm possvel encontrar outra com a adoo dos trs elementos totalmente estratgicos. Finalmente, pode-se encontrar um modelo hbrido.

19. Vamos Pensar?Redija um texto a respeito de remunerao em que, necessariamente, sejam apresentadas, ao menos duas caractersticas da remunerao tradicional e duas da remunerao estratgica.

20. PontuandoNesta aula voc aprendeu sobre:

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Os sistemas tradicionais de remunerao. Os elementos que compem a remunerao estratgica. O melhor mtodo a ser aplicado em uma organizao.

21. REFERNCIASBISPO, Patrcia. Novas tendncias de remunerao. 2010. DISPONVEL EM: . Acesso em: 18 jan. 2011. BRADESCO VIDA E PREVIDNCIA. O que previdncia. DISPONVEL EM: . Acesso em: 19 jan. 2011. BRASIL. Lei n 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Dispe sobre participao dos trabalhadores nos lucros e resultados da empresa. Presidncia da Repblica. Disponvel em: . Acesso em: 24 jan. 2011. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em gestores de pessoas. 4. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. ______. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. So Paulo: Atlas, 2010. HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori. Recompensando pessoas. In: Gesto do fator humano: uma viso baseada nos stakeholders. HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA, Maria Luisa; ZACCARELLI, Laura Menegon (orgs.). 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2008. MANO, CRISTIANE; GIANINI, TATIANA; CAMARGOS, DANIELLA. O QUE DEU ERRADO COM O BNUS. 19 MAR. 2009. EXAME.COM. DISPONVEL EM: . Acesso em: 18 jan. 2011. MARRAS, Jean Pierre. Administrao da remunerao: remunerao tradicional e estratgica, elementos de estatstica aplicada, normas legais, benefcios. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

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PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios: carreiras e remunerao. 14. ed. So Paulo: Ltr, 2010. RIBEIRO, ANTONIO RIBEIRO. GESTO DE PESSOAS. SO PAULO: SARAIVA, 2005. rhcentral.com.br. CENRIOS E TENDNCIAS DOS BENEFCIOS NO BRASIL. 14 DEZ. 2010. DISPONVEL EM: . Acesso em: 18 jan. 2011. ser HUMAN CAPITAL MANAGEMENT. OS PASSOS PARA UM PROCESSO DE REMUNERAO VARIVEL. 23 MAR. 2010. DISPONVEL EM: . Acesso em: 18 jan. 2011. SILVA NETO, LUIZ GONZAGA. A APLICAO SIMULTNEA DE DIFERENTES MODELOS DE REMUNERAO. MANAGER ONLINE. DISPONVEL EM: . Acesso em: 30 jan. 2011. UNIBANCO. O que previdncia complementar. Disponvel em: . Acesso em: 19 jan. 2011.

AULA

3

AVALIAO

DE

DESEMPENHO

E

REMUNERAO VARIVELObjetivosO objetivo desta aula apresentar os mtodos de Avaliao de Desempenho (AD) tradicionais e os mais inovadores, bem como a relao existente entre AD e a remunerao varivel.

1. AVALIAO DE DESEMPENHO E REMUNERAO VARIVELA AD um instrumento que permite mensurar os resultados alcanados por um trabalhador ou grupo de trabalhadores, em determinado perodo e rea especfica em termos de conhecimentos, habilidades, atitudes, metas etc. (MARRAS, 2002). As premissas (evidncias) de um programa de AD so: a) suportar o processo de avaliao; b) clarificar

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o papel e as responsabilidades do avaliado; c) estabelecer relao entre resultados alcanados e reconhecimento (financeiro ou no); d) elevar a autoestima do avaliado; e) melhorar os resultados organizacionais (RIBEIRO, 2005). Alm disso, funciona como coaching, no plano de desenvolvimento e alinhamento de expectativas. As vantagens da aplicao da AD so: a) traar plano de desenvolvimento individual; b) apurar o nvel de contribuio individual ou grupal em relao aos resultados; c) mapear novos talentos; d) oferecer feedback; e) subsidiar aes de reconhecimento prtica de mrito salarial, promoo, transferncias e outras formas (MARRAS, 2002). Embora haja controvrsias sobre o uso da AD, principalmente devido subjetividade do processo e o vnculo a reconhecimento financeiro, ter um instrumento para suportar a deciso de reconhecer financeiramente ou no os trabalhadores torna-se essencial. Essa a relao que se tem da AD com os sistemas de remunerao varivel, temas que envolvem esta aula. Veja, previamente, a definio para recompensa e reconhecimento. Recompensa incentivo para estimular que determinados comportamentos continuem a acontecer; so alguns exemplos: salrios, promoes, transferncias para posies mais desafiadoras que possibilitem evoluo na carreira (CHIAVENATO, 2009). Reconhecimento um dos fatores includos na necessidade de estima do ser humano, segundo a teoria das necessidades, de Maslow; pode ser representado de vrias formas nas organizaes: cumprimento pelo desempenho, demonstrao de gratido, elogio, a celebrao do sucesso das equipes, declarao e confirmao de alguma importante contribuio so alguns exemplos (ROBBINS, 2002). A prtica de remunerao varivel vem sendo difundida e diversificada entre as organizaes. Ela vincula o desempenho e o reconhecimento para incentivar o profissional e o grupo a buscarem a melhoria contnua. Sob esta perspectiva, a empresa tem como objetivo compartilhar resultados positivos e negativos, assim como tratar custo fixo em custo varivel.

1.1 PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHOMarras (2002) identifica cinco fatores que devem estar presentes num processo de AD, de forma que possa influir nos resultados: a) o objetivo; b) o saber; c) o querer; d) a condio; e e) o reconhecimento. O objetivo inclui metas e finalidade a se alcanar. O saber (saber fazer e como fazer) considera o nvel de conhecimento. O querer envolve a motivao do trabalhador para a realizao; trata-se da atitude de querer alcanar o objetivo aceito. A condio relaciona-se a ferramentas disponibilizadas para a realizao de uma atividade. O reconhecimento/recompensa deve estar acompanhado da AD. Todos estes fatores esto interligados: o objetivo precisa ser compreendido e aceito; o trabalhador precisa ser detentor do saber e do querer para poder alcanar o objetivo; para isso, ele precisa de condies para fazer acontecer e, por isso, receber o reconhecimento por atingir o objetivo. A Figura 1 mostra a relao

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entre esses cinco fatores. O objetivo, o saber, o querer e a condio vo conduzir ao desempenho, que poder ser avaliado, e os resultados dessa AD levaro a reconhecimento/recompensas. Figura 1 Fatores presentes no processo de AD

Fatores que influenciam nos resultadosO objetivo

O saberDesempenho AD Reconhecimento Recompensas

O querer

A condio

Fonte: elaborada a partir das informaes de Marras (2002) Alguns conceitos importantes so necessrios compreenso do processo de AD: a) Competncia conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes para realizao das atividades que compem um cargo. b) Estratgia conjunto de objetivos e polticas para guiar e orientar o comportamento de uma empresa em mdio e longo prazos. c) Feedback comunicao de resultados e alinhamento de expectativas. d) Indicador de desempenho medida expressa em nmero, percentual e descrio para verificar se um objetivo est sendo alcanado. e) Padro de desempenho medida quantitativa e/ou qualitativa estabelecida em cada um dos indicadores de desempenho definidos, e serve de base para a avaliao de resultados. Independentemente da finalidade ou do mtodo escolhido, o princpio da avaliao sempre o mesmo: a) avaliar o desempenho; b) verificar se o desempenho est condizente com as exigncias do cargo; c) verificar o alinhamento do trabalho aos objetivos e metas preestabelecidos; d) comparar resultados (NASSIF, 2008). Benefcios intermedirios podem ser alcanados com a AD, como aponta Chiavenato (2009): a)

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adequao do trabalhador ao cargo; b) levantamento de necessidades de treinamento, desenvolvimento e educao; c) promoes; d) recompensas financeiras ao bom desempenho; e) melhoria dos relacionamentos interpessoais; f) estimativa do potencial de desenvolvimento profissional; g) melhoria da produtividade; h) oferecimento de feedback; i) melhoria na tomada de decises para transferncias e desligamentos. O mesmo autor aponta as responsabilidades pela AD: a) Do gestor, avaliando e comunicando resultados do avaliado. b) Do prprio trabalhador, realizando autoavaliao, com parmetros estabelecidos pela organizao. c) Do gestor e do trabalhador conjuntamente, formulando os objetivos a serem alcanados, fornecendo os recursos e meios necessrios para alcanar os objetivos, estabelecendo os critrios para AD, criando mecanismos para medio dos resultados e planejando o feedback. d) Da equipe de trabalho, fazendo a avaliao de cada um de seus integrantes e definindo respectivas metas e objetivos. e) Do RH, estabelecendo os critrios para o processo de AD. f) De uma comisso especfica para AD, avaliando coletivamente, moderando e calibrando todas as avaliaes de acordo com padres da organizao; a comisso pode ser composta por pessoas de diferentes unidades da empresa e assessorada por um profissional de RH.

O ponto mais relevante do processo de AD a escolha e a elaborao do instrumento para AD, que so apresentados no decorrer desta aula. O instrumento de avaliao pode ser suportado por formulrio impresso, arquivo eletrnico, tela do sistema de gerenciamento de RH e aplicao especfica via web. O papel do avaliador de vital importncia para a eficcia da AD. Avaliador e avaliado precisam estar preparados para uma conversa aberta, fornecendo e recebendo feedback adequado. As conversas de feedback compem-se pelas seguintes etapas: a) preparao do avaliador (gestor/lder); b) preparao do avaliado; e c) discusso do desempenho, do atingimento das metas e do cumprimento do plano de desenvolvimento. O Quadro 1 apresenta algumas tcnicas e posturas adequadas para uso na conversa de feedback para a AD.

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Quadro 1 A conversa de feedbackPreparao do avaliador Agendar avaliao, definindo local e horrio, para evitar interrupes. Analisar registros de desempenho do avaliado (resultados obtidos, os pontos fortes e pontos a serem melhorados). Comparar o desempenho do avaliado com os padres estabelecidos anteriormente. Anotar os pontos importantes que pretende discutir. Fazer uma autoavaliao para perceber se o seu comportamento tem interferido no desempenho do avaliado (contribuindo para sucessos ou fracassos). Apontar fatos, sem ser vago. Analisar: Fatores que podem ter contribudo no desempenho e que estavam fora do controle do avaliado. A orientao passada; se pode ter influenciado no desempenho do avaliado. O grau de delegao e correlacionar com o desempenho demonstrado. Conhecimento tcnico, habilidades e outros fatores importantes. Os objetivos alcanados e trabalhos no planejados, mas realizados. O desenvolvimento profissional do avaliado. O futuro do avaliado na empresa. Preparao do avaliado Refletir sobre o desempenho, sucessos, fracassos e fatos que possam ter contribudo. Analisar resultados alcanados e comparar com padres de desempenho ou planos de ao estabelecidos anteriormente. Refletir sobre respectivas habilidades, qualificao, perspectiva de crescimento profissional e treinamentos recebidos. Analisar tomadas de deciso, planejamento, relacionamento interpessoal, desenvolvimento de pessoas e fatores relevantes para o desempenho do cargo. Conversa de feedback (na tica do avaliador) Desenvolver autoconfiana no avaliado, enfatizando comportamentos, habilidades e atitudes positivas. Ouvir a autoavaliao do avaliado antes de passar a do avaliador. Fazer sempre elogios sinceros. Ser franco e especfico ao discutir deficincias. No fazer julgamentos, mas basear-se em fatos. Falar do desempenho e nunca sobre a pessoa do avaliado. No fugir do foco da reunio: oferecer feedback sobre o desempenho e planos futuros. A anlise de desempenho deve ser com o avaliado e nunca para o avaliado. Verificar as expectativas profissionais e planos do avaliado. Encerrar o dilogo estimulando o avaliado ao desenvolvimento e lembrar os pontos fortes. Registrar os resultados da avaliao e os planos negociados para o futuro.

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Conversa de feedback (na tica do avaliado) Demonstrar atitude receptiva. Evitar julgamentos. Responder aps ouvir o avaliador. Discutir fatos. Traar planos para mudar comportamento, se houver necessidade.

Fonte: elaborada a partir das informaes de Pontes (2008). Como se pode observar, a postura do avaliador outro ponto importante para o sucesso do processo de AD. o conjunto destas aes bem realizadas que vo direcionar ao sucesso: a escolha e a elaborao do mtodo e do instrumento, as respostas do avaliador e a conversa de feedback.

1.2 MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS

AsLeia o artigo indicado; ele aborda os sistemas de remunerao baseados em habilidades e competncias na percepo dos profissionais de gesto de pessoas de sete empresas localizadas em So Paulo, Rio de Janeiro e Paran. As entrevistas coletaram dados sobre principais dificuldades, objetivos, deficincias e fatores restritivos adoo dos sistemas de remunerao citados. CARDOSO, Luiz Roberto. Avaliando sistemas de remunerao baseados em habilidades e competncias: a viso dos profissionais de gesto de pessoas. RBGN, So Paulo, v. 8, n. 21, p. 13-23, maio/ago. 2006. Disponvel em: http://200.169.97.104/seer/index.php/RBGN/article/ viewFile/57/51.

competncias por das

so

extradas

das

atividades/atribuies dos cargos e so agrupadas ferramentas avaliao similaridade. personalizadas competncias Construir para mapeadas

e mensuradas de cada cargo envolve: descrio de cargo/funo; ferramentas de seleo por competncias; instrumento de avaliao por competncias; necessidade de desenvolvimento plano das de competncias evoluo de identificadas;

competncias e histrico de evoluo de competncias (RABAGLIO, 2010). Exemplos de medidores de competncias para desenvolvimento da ferramenta de avaliao so apresentados nos Quadros 2 e 3.

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Quadro 2 Exemplos de alguns medidores de competnciasCompetncias Capacidade de risco Medidores de competncias capaz de analisar, calcular e correr riscos dentro dos padres estabelecidos pela empresa. Est sempre pronto a colaborar com a equipe ou clientes. Investe em si mesmo, na equipe e nos resultados da sua rea. Reage de forma positiva e bem-humorada diante de frustraes, dissipando qualquer mal-estar. Grau 1 a 5

Cooperao

Empreendedorismo Resistncia frustrao

Fonte: RABAGLIO, 2010, p. 68-72. Esse tipo de avaliao pode ser dividido em duas partes: AD atrelada ao Plano de Cargos e Salrios (PCS) e avaliao por competncias no atrelada ao PCS. No caso da AD atrelada ao PCS, alguns cuidados precisam ser tomados: Os medidores de competncias podem estar focados em competncias