rémunération et reconnaissance du rendement séance 9 01 novembre 2011
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Rémunération et reconnaissance du rendement
Séance 901 novembre 2011
• La rémunération : outil important et utile en cette période d’opportunités pour atteindre les objectifs organisationnels. Le gestionnaire doit faire un lien entre les salaires et le coût de la rémunération d’une part, et la productivité et la compétitivité de l’organisation d’autre part
• Reconnaissance du rendement : sert à bâtir un climat de confiance, à améliorer le rendement, à assurer la productivité à long terme. Plus le rendement est reconnu, plus les employés sont motivés à se dépasser
Plan de la séance
Composantes principales de la rémunération
Paiements directs Salaire de base
Rémunération compensatoire
Rémunération incitative ou d’intéressement
Paiements directs Salaire de base
Rémunération compensatoire
Rémunération incitative ou d’intéressement
Paiements indirects Heures non travaillées
Sécurité du revenu
Services et autres privilèges
Paiements indirects Heures non travaillées
Sécurité du revenu
Services et autres privilèges
part importante des
coûts d'opération
Notions d’équité
Équité externe
Équité interne
Équité légale et le respect des lois
Équité individuelle
Équité collective
Équité du processus de gestion de la rémunération
Équité externe –enquêtes salariales
Objectif principal : compétitivité
Obtenir des informations sur les salaires offerts sur le marché
Situer les salaires de base des employés à un niveau comparable, supérieur ou inférieur à ce qui est payé chez les concurrents : lien avec la notion de politique salariale
Déterminer la valeur relative des emplois sur le marché du travail
Démarche
Définir le marché des entreprises comparables
Déterminer les emplois-repères ou emplois-clés
Facteurs influençant le choix d’une
politique en matière d’équité externe
Stratégie d’affaires
Pressions syndicales
Prestige et habitudes de l’organisation
Capacité de payer
Autres activités de GRH
Facteurs compensatoires
Équité interne – évaluation des emplois
Déterminer la valeur des emplois les uns par rapport aux autres (objectif de cohérence)Évaluer les emplois et non les individus : comparaison avec le marché méthode du rangement méthode de la classification méthode des points et facteurs
Résultats de l'évaluation des emplois rangement (classement) des emplois - situer les emplois les
uns par rapport aux autres regroupement des emplois semblables établir une structure salariale de base (équité interne)
Équité légale : respect des lois
But S’assurer du respect des différentes lois concernant
la gestion de la rémunération
Exemples de lois québécoises Charte des droits et libertés Code du travail Loi sur les impôts Loi sur la santé et la sécurité au travail Loi sur les accidents du travail et les maladies
professionnelles Loi sur le régime des rentes du Québec Loi sur les décrets de conventions collectives
Équité individuelle ou reconnaissancede la contribution individuelle
But S’assurer que la rémunération des titulaires d’un
même emploi varie en fonction de leur contribution individuelle (par exemple, ancienneté, rendement)
Outils = régimes individuels de rémunération variable Salaire au mérite Prime de rendement Commission Salaire à la pièce
Équité collective ou reconnaissancede la contribution collective
But S’assurer que la rémunération des employés varie
en fonction du rendement de l’équipe, de l’unité administrative ou de l’organisation entière
Outils = régimes collectifs de rémunération variable à court ou à long terme Participation aux bénéfices Partage des gains de productivité Participation à la propriété Prime d’équipe de travail, etc.
Sujets d’actualité en gestion de la rémunération
Équité salariale
élimination de la discrimination salariale
systémique en proposant un salaire égal aux :
-classes d’emploi dominées par les hommes
-classes d’emploi dominées par les femmes
de valeur égale
Équité salariale
élimination de la discrimination salariale
systémique en proposant un salaire égal aux :
-classes d’emploi dominées par les hommes
-classes d’emploi dominées par les femmes
de valeur égale
Sujets d’actualité en gestion de la rémunération
Équité salariale
- doit s’assurer qu’il n’y ait aucun biais basé sur le
sexe dans l’évaluation des emplois
- comme solution long-terme, que les hommes et les
femmes soient également représentés dans tous les
emplois i.e. aucuns emplois à prédominance
masculine ou féminine (ségrégation occupationnelle)
Équité salariale
- doit s’assurer qu’il n’y ait aucun biais basé sur le
sexe dans l’évaluation des emplois
- comme solution long-terme, que les hommes et les
femmes soient également représentés dans tous les
emplois i.e. aucuns emplois à prédominance
masculine ou féminine (ségrégation occupationnelle)
Structures salariales traditionnelles
Nombre de structures salariales groupes distincts d'employés (familles d'emplois)
Droite de tendance des salaires Selon les emplois repères et les taux de salaire courants ($) Selon le nombre de points Nombre de classes salariales
Taux fixe vs taux variable À taux variable, on peut tenir compte de l'ancienneté ou du mérite (ou des deux) pour situer le niveau précis du salaire à verser à l'employé entre un point minimal et maximal
Nombre d'échelons à l'intérieur des fourchettes salariales (aussi appelées échelles salariales) Mécanismes d'ajustement des salaires de base
Établissement des taux de salaire
Points d’évaluation des emplois
Taux de salaire moyens
* * * * *
* ** *
* * **
Courbesalariale
Réglage des taux de salaire
I II III IV V VI
Structure salariale
Tendances: bandes salariales élargiesSystèmes traditionnels de gestion des salaires
Approche par bandes salariales élargies
Nombreux niveaux hiérarchiques et nombreuses classes d’emploi
Réduction du nombre de niveaux hiérarchiques et des classes d’emplois
Gestion centralisée entre les mains de spécialistes de la rémunération dont le rôle est d’assurer le respect de règles précises
Gestion décentralisée : les cadres décident et sont responsables, les spécialistes en ressources humaines peuvent conseiller les cadres
Accent mis sur le contenu et les exigences des emplois
Accent mis sur les contributions des personnes (compétences, rendement)
Système rigide, bureaucratique, lent et procédurier qui incite à la course aux promotions et aux statuts
Gestion flexible et plus individualisée favorisant les mouvements de carrières horizontaux et verticaux
Valorisation de l’équité interne Valorisation de l’équité individuelle
Source : Thériault et St-Onge p. 442, inspiré d’Abosh et Hand (1994) et Gilbert et Abosch (1996)
Bandes salariales élargies
• Facilite le recrutement et la rétention du personnel
• Simplifie la gestion des salaires et la structure salariale
• Permet des mouvements latéraux de carrière
• Permet plus de pouvoir discrétionnaire aux cadres dans la définition des rôles et responsabilités
• Favorise le développement des compétences et l’amélioration des contributions individuelles
• Vient appuyer les changements structurels
Réglage des taux de salaire
Professionnels
Cadres
Direction
Bandes salariales élargies
$80,000 $160,000
$30,000 $90,000
$26,000 $60,000
Tendances :
bandes cheminement de carrière
Analyser les emplois et les regrouper en un nombre très restreint de bandes de carrière. Ces bandes correspondent à des échelles de salaires très longues, permettant une flexibilité accrue
Tendances : compétences
Rémunération des compétences
Rémunération traditionnelle
Liée à la personne Répertoire d’habiletés Les habiletés constituent le
seul critère La rémunération est fonction
de la capacité à maîtriser les habiletés
Liée à l’emploi Un emploi spécifique Les habiletés représentent un
critère parmi d’autres La rémunération est fonction
d’occuper un poste à un moment donné dans le temps
Source : Racines du savoir, Nouveau contexte, nouvelle GRH, p. 317
Tendances : compétences Rémunération des compétences Rémunération traditionnelle Les augmentations reposent sur une
démonstration des compétences, il y a une certification
En général, les salaires n’augmentent pas lorsqu’il y a un changement de poste
Le plan encourage la mobilité horizontale
Les chances d’avancement et
d’employabilité sont plus grandes Le plan est maison, adapté à
l’organisation
Les augmentations reposent généralement sur l’ancienneté et parfois sur le mérite
Les augmentations sont généralement automatiques lors d’un changement d’emploi
Le plan encourage la mobilité verticale ou le changement de classe de salaire
Plafonnement rapide, tant au plan structurel que du contenu
Le plan est plus général et universel
Source : Racines du savoir, Nouveau contexte, nouvelle GRH, p. 317
La rémunération des compétences
• Productivité supérieure
• Qualité accrue des produits et services
• Travail d’équipe plus efficace
• Meilleure utilisation des nouvelles technologies
• Réduction du roulement du personnel
• Recrutement plus facile
• Personnel plus polyvalent pour faire face aux fluctuations de la demande
Tendances : stratégique
Rémunération traditionnelle Rémunération stratégique Supporte, commande et contrôle
la gestion et les niveaux hiérarchiques traditionnels
Dirigée par les tâches et responsabilités ; focalise sur les tâches
Design hautement structuré avec peu d’ouverture à la flexibilité
Communication fortement contrôlée, seule base : « besoin de savoir »
Alignée sur les objectifs et le plan stratégique de l’entreprise
Motive et récompense les comportements critiques ; met l’emphase sur la contribution
Design flexible s’adaptant aux changements dans les priorités de l’entreprise
Communique ouvertement la vision partagée, les attentes de performance et le succès
Source : Dessler p. 459, tiré du magasine Workforce de mai 1999, pp. 36-40
Tendances : rémunération variable
De bons vieux programmes servis à la moderne – implantation et gestion davantage considérées comme des moyens pour réaliser la stratégie d’affaires de l’organisation
Ils lient davantage les coûts de main-d’œuvre à la capacité de payer de l’organisation et à la stabilisation du nombre d’employés
Rémunération pour les postes professionnels et cadres
• Salaire (-) emphase
• Avantages sociaux
• Incitatifs court-terme (+) emphase
• Incitatifs long-terme
• Avantages non pécuniaires
• Salaire (-) emphase
• Avantages sociaux
• Incitatifs court-terme (+) emphase
• Incitatifs long-terme
• Avantages non pécuniaires
Gestion de la rémunération indirecte
Avantages sociaux
Régimes publics (obligatoires)
Régimes privés (volontaires) Paiement pour les heures non travaillées Assurances collectives Régimes privés de retraite Services divers
Tendances : rémunération indirecte
Avantages sociaux flexibles
Impartition de l’administration des programmes d’avantages sociaux
Réduction des coûts des plans de santé et des avantages sociaux pour les retraités
Invalidité à long terme
Changements technologiques sur administration avantages sociaux
Conjoint de même sexe
Garderie
Avantages complémentaires
Semaine de 4 jours
Consultation en-ligne
Produits à rabais/gratuits
Tendances : rémunération indirecte
Formes de reconnaissance
Communication directe
Comportements (montrer notre reconnaissance)
Symboles honorifiques
Visibilité (rendre visibles les performances)
Reconnaissance matérielle (biens et services)
Conditions de travail
Rémunération (rémunérer les performances)
Formes de reconnaissance non pécuniaires
Moins coûteuses
Plus flexibles
Plus personnalisées
Plus rapides dans l'octroi
Moins perçues comme des droits acquis
Plus symboliques des valeurs des dirigeants
La gestion des récompenses Récompenser les bonnes choses :
- définir les critères et les comportements sur lesquels repose le succès de l’entreprise
récompenser les contributions réelles : les bonnes choses
Bien évaluer la bonne mesure du rendement : un prix ne se justifie que par des contributions réelles
Relier les récompenses au rendement
Former les cadres
Bâtir un système de récompenses intégré et cohérent : outil de communication pour messages désirés, efficacité des récompenses et coût, « sécurité » d’emploi et salaire décent
Revoir l’efficacité du système de récompenses : adaptation au nouveau contexte, liens étroits entre les objectifs d’affaires et les récompenses