rencana strategi bisnis rumah sakit pusat otak … filerumah sakit pusat otak nasional (revisi 2)...
TRANSCRIPT
RENCANA STRATEGI BISNIS
RUMAH SAKIT PUSAT OTAK NASIONAL
(REVISI 2)
TAHUN 2015-2019 DIREKTORAT JENDERAL PELAYANAN KESEHATAN
KEMENTERIAN KESEHATAN RI
Jl MT Haryono Kav 11 Cawang Jakarta Timur
iii
DAFTAR ISI
Contents KATA PENGANTAR .............................................................................................................................. i
DAFTAR ISI........................................................................................................................................ iii
BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................................................ 5
I.1 LATAR BELAKANG ............................................................................................................... 5
I.2 TUJUAN .............................................................................................................................. 8
I.3 DASAR HUKUM .................................................................................................................. 8
I.4 SISTEMATIKA PENYAJIAN.................................................................................................... 9
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI ............................................................................................... 10
II.1 GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN ............................................................................... 10
II.2 GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN ................................................................................ 18
II.3 GAMBARAN KINERJA SDM, PENDIDIKAN, DAN PELATIHAN..................................................... 20
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ......................................................................................... 23
III.1 RUMUSAN PERNYATAAN VISI, MISI, DAN TATA NILAI ............................................................ 23
III.2 ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI .............................................................................................. 25
III.3 TANTANGAN STRATEGIS ...................................................................................................... 26
III.4 BENCHMARKING .................................................................................................................. 26
III.5 ANALISIS SWOT .................................................................................................................... 26
III.6 DIAGRAM KARTESIUS PILIHAN PRIORITAS STRATEGIS ........................................................... 28
III.7 ANALISA TOWS ..................................................................................................................... 33
III. 8 RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD.......................................................... 36
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS ........................................... 38
IV.1 MATRIKS IKU ........................................................................................................................ 38
IV.2 KAMUS IKU DAN PENJELASAN SASARAN STRATEGIS ............................................................. 39
IV.3 PROGRAM KERJA STRATEGIS ................................................................................................ 54
iv
BAB V ANALISA DAN MITIGASI RESIKO ............................................................................................. 57
V.1. IDENTIFIKASI RESIKO ............................................................................................................. 57
V.2 PENILAIAN TINGKAT RESIKO .................................................................................................. 58
V.3. RENCANA MITIGASI RESIKO .................................................................................................. 59
BAB VI PROYEKSI FINANSIAL ............................................................................................................ 60
VI.1. ESTIMASI PENDAPATAN ....................................................................................................... 60
VI.2. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN ..................................................................................... 61
VI.3. PERENCANAAN PENDANAAN ............................................................................................... 62
BAB VII PENUTUP ............................................................................................................................ 63
5
BAB I PENDAHULUAN
I.1 LATAR BELAKANG
Ide pembangunan Rumah Sakit Pusat Otak Nasional atau National brain center hospital
ini lahir dari kesadaran bahwa permasalahan dibidang kesehatan otak dan syaraf
(neurologi) di Indonesia mengalami peningkatan dan memerlukan penanganan yang
lebih terpadu.
Stroke merupakan salah satu sumber penyebab gangguan otak pada usia masa puncak
produktif dan menempati urutan kedua penyebab kematian sesudah penyakit jantung
pada sebahagian besar negara di dunia. Di negara barat yang telah maju, stroke
menempati urutan ketiga sebagai penyebab kematian sesudah penyakit jantung iskemik
dan kanker.
Menurut Riset Kesehatan Dasar tahun 2013 ditemukan peningkatan jumlah penderita
stroke menurut umur dibandingkan dengan tahun 2007. Pada usia 45-54 tahun
meningkat dari 8% pada 2007 menjadi 10% pada 2013. Usia 55-64 tahun meningkat
dari 15% pada 2007 menjadi 24% pada 2013. Kasus stroke pada tahun 2013 menurut
jumlah penduduk juga meningkat dibandingkan dengan tahun 2007 yaitu 8.3% per
1000 penduduk menjadi 12.1% pada tahun 2013. Dengan adanya Rumah Sakit Pusat
Otak nasional adalah milik pemerintah yang khusus menangani penyakit sistem saraf,
yang belum ada di Indonesia, sehingga rumah sakit ini menjadi pusat rujukan nasional.
Rumah Sakit Otak Nasional yang beralamat di Jalan MT Haryono Cawang, Kramat Jati,
Jakarta Timur 13630 telah diresmikan pada hari Jumat pagi 1 Februari 2013 oleh
Menteri Kesehatan RI Ibu Nafsiah Mboi, Sp.A, MPH bertepatan dengan hari lahir
almarhumah dr. Endang Rahayu Sedyaningsih, MPH, Dr.Ph, beliau yang telah melakukan
pemancangan tiang pertama pembangunan gedung Rumah Sakit Pusat Otak Nasional
Jakarta pada tanggal 1 November 2011 saat itu sebagai Menteri Kesehatan RI.
Rumah Sakit ini di dirikan untuk memberikan pelayanan otak dan sistem persarafan
yang belum tersedia di Jakarta dan akan dijadikan center of excellence atas advanced
clinical, restoration & rehabilitation, education & training, basic clinical & comprehensive
research, product development, dan community policy development serta memenuhi
amanat yang tertuang dalam Permenkes No.659/Menkes/PER/VIII tahun 2009 sebagai
Word Class Hospital.
6
Rumah Sakit Pusat Otak Nasional akan menjadi pusat rujukan nasional dalam
penanganan khusus kesehatan otak dan saraf, juga sebagai pilot project (percontohan)
dalam pelayanan khusus kesehatan otak dan saraf yang benar (lege artis) dan
diharapkan berdampak sistemik (domino effect) ke daerah lain seluruh Indonesia serta
menjadi lahan penelitian neurosains dan pendidikan khusus dibidang otak dan
persarafan.
Dengan luas lahan 11.955 M², saat ini telah berdiri gedung seluas kurang lebih 32.000
M² direncanakan mempersiapkan dokter spesialis dari berbagai kualifikasi dilengkapi
dengan teknologi mutakhir, yang terdiri atas peralatan neuroimaging, neuradiagnostik,
neurointervensi neuropatologi agar dapat memberikan pelayanan yang paripurna dan
prima. Melalui penyediaan sarana dan prasarana yang prima, serta peningkatan
pelayanan, maka diharapkan keberadaan RS Pusat Otak Nasional akan mengubah citra
rumah sakit pemerintah di mata masyarakat menjadi pemberi pelayanan kesehatan
terbaik dan dapat bersaing dengan rumah sakit swasta lain.
Sarana prasarana yang dimiliki RS Pusat Otak Nasional memiliki kualitas sangat baik
sehingga diharapkan dapat memberikan pelayanan seperti di negara maju. Saat ini RS
Pusat Otak Nasional memiliki daya tampung pelayanan rawat inap dengan kapasitas
446 tempat tidur, pelayanan gawat darurat, kamar operasi gawat darurat, kamar
operasi sentral, ICU, NICU/PICU/HC, Cath-lab, Hemodialisa, Rehabilitasi Medik Neuro,
Poliklinik Spesialis dan Subspesialis, Poliklinik Khusus Neurobehaviour dewasa dan
anak.
Sesuai dengan Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Nomor:
HK.03.05/III1818/2012 tanggal 28 September 2012 telah dibentuk Tim Persiapan
Operasional Rumah Sakit Pusat Otak Nasional (National Brain Center Hospital) yang
diketuai oleh Direktur Umum dan Operasional RSUPN Dr Cipto Mangunkusumo yaitu Dr.
Omo Sp.OG dengan tugas pokok melaksanakan persiapan pembukaan Rumah Sakit
Pusat Otak Nasional Jakarta tanggal 01 Februari 2013.
Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 045 tahun 2012 ditetapkan organisasi dan tata
kerja Rumah Sakit Pusat Otak Nasional Jakarta tertanggal 29 Oktober 2012 dan
berdasarkan surat Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi RI
Nomor: B/2668/M.PAN-RB9/2012 tanggal 24 September 2012 perubahan organisasi
semua direksi dan jabatan diluar Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum menjadi
non eselon, dan disetarakan sesuai dengan Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor
30/MENKES/SK/I/2013 tanggal 25 Januari 2013.
7
Berdasarkan Keputusan Kepala Dinas Kesehatan Provinsi DKI Jakarta Nomor: 221 tahun
2013 tanggal 30 Januari 2013 telah diberikan izin operasional sementara Rumah Sakit
Pusat Otak Nasional kepada Direktur Bina Upaya Kesehatan Rujukan Direktorat
Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan RI.
Direksi Rumah Sakit Pusat Otak Nasional Jakarta dilantik bersamaan dengan peresmian
rumah sakit yaitu Jumat 1 Februari 2013 juga oleh Menteri Kesehatan bersamaan
pelantikan pejabat lain di Kementerian Kesehatan dengan susunan Direksi sebagai
berikut: dr. Mursyid Bustami, Sp.S(K), KIC, MARS sebagai Direktur Utama, dr. Andi
Basuki Prima Birawa, Sp.S sebagai Direktur Pelayanan, drg. Sophia Hermawan, M.Kes
sebagai Direktur SDM Pendidikan dan Pelatihan dan Drs. Syamsuri, MM sebagai direktur
Keuangan dan Administrasi Umum.
Sesuai dengan amanat Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional, maka sebagai salah satu pelaku pembangunan
kesehatan, RS Pusat Otak Nasional telah menyusun Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS
Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS Pusat Otak Nasional merupakan dokumen
perencanaan yang bersifat indikatif yang memuat program-program yang akan
dilaksanakan dan telah terintegrasi antara keahlian sumber daya manusia dan sumber
daya lain agar mampu menjawab tuntutan perkembangan lingkungan strategik di segala
arah dengan tetap berada dalam tatanan sistem, untuk diimplementasikan oleh seluruh
jajaran organisasi dalam rangka pencapaian tujuan sebagai dasar penyusunan Rencana
Kerja dan Anggaran tahun 2015-2019.
Dalam perjalanan pelaksanaan program dan kegiatan muncul berbagai masalah,
tantangan, dan perubahan yang berkembang semakin besar dan semakin kompleks.
Oleh karena itu RSB RS Pusat Otak Nasional tahun 2015-2019 perlu diadakan
perubahan sesuai dengan keperluannya.
Penyusunan RSB RS Pusat Otak Nasional dilakukan melalui beberapa tahap dan
lokakarya, yang dihadiri oleh jajaran Direksi serta anggota Tim Penyusunan Rencana
Strategis yang merupakan perwakilan dari satuan kerja yang ada di rumah sakit yang
selanjutnya ditetapkan oleh Direktur Utama RS Pusat Otak Nasional menjadi Rencana
Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019.
8
Rencana Strategis Bisnis ini yang selanjutnya akan menjadi acuan dalam penyusunan
(1) Rencana Program/kegiatan masing-masing satuan kerja RS Pusat Otak Nasional dan
(2) Rencana anggaran RS Pusat Otak Nasional tahun 2015, 2016, 2017, 2018, dan 2019.
I.2 TUJUAN
Maksud penyusunan Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019
adalah sebagai berikut:
1. Memberikan arah dalam penyelenggaraan kegiatan, pengembangan, dan pembinaan
seluruh jajaran rumah sakit.
2. Menyediakan satu acuan resmi bagi seluruh jajaran RS Pusat Otak Nasional dalam
menentukan prioritas program dan kegiatan tahunan yang akan dituangkan ke
dalam Rencana Kerja Tahunan satuan kerja.
3. Menyediakan satu pedoman berwawasan jangka menengah (tahun 2015-2019)
untuk menentukan arah pengembangan RS Pusat Otak Nasional dengan
berlandaskan pada kondisi riil dan proyeksinya ke depan.
Adapun tujuan penyusunan Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Tahun
2015-2019 adalah sebagai berikut:
1. Tersedianya acuan resmi bagi satuan kerja di lingkungan RS Pusat Otak Nasional
dalam penyusunan perencanaan pengembangan RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-
2019.
2. Sebagai acuan dalam menyusun Rencana Strategis Satuan Kerja Tahun 2015-2019
serta Rencana Kerja setiap tahunnya secara partisipatif melalui rangkaian kegiatan
perencanaan.
I.3 DASAR HUKUM
Dasar hukum penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSP Otak Nasional Tahun 2015-
2019 adalah sebagai berikut:
1. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang sistem Perencanaan Pembangunan Nasional
(Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004 Nomor 104, Tambahan Lembaran Negara
Republik Indonesia No. 4421).
2. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang
Nasional tahun 2005-2025.
9
3. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan (Lembaran Negara Tahun 2009
Nomor 144, Tambahan Lembaran Negara Nomor 5063).
4. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit (Lembaran Negara Tahun 2009
Nomor 153, Tambahan Lembaran Negara Nomor 5072).
5. Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah
Nasional Tahun 2010-2014.
6. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 374/Menkes/SK/V/2009 tentang Sistem Kesehatan
Nasional.
7. Peraturan Pemerintah No. 21 Tahun 2004 tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran
Kementerian Negara/Lembaga.
I.4 SISTEMATIKA PENYAJIAN
Sistematika penyajian RSB RS Pusat Otak Nasional tahun 2015-2019 ini disusun sebagai
berikut:
BAB I Pendahuluan
BAB II Gambaran Kinerja Saat Ini
BAB III Arah dan Prioritas Strategis
BAB IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis
BAB V Analisa dan Mitigasi Risiko
BAB VI Proyeksi Finansial
BAB VII Penutup
10
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI
Tahapan operasional di mulai saat soft opening pada bulan Februari 2013. Pelayanan poliklinik
mulai dibuka pada bulan Juli 2014. Sedangkan untuk pelayanan rawat inap dan gawat darurat di
mulai pada bulan Januari 2014. Saat itu pelayanan dilakukan bertahap oleh karena
ketidaksiapan SDM dan alat kesehatan, yaitu alat laboratorium, farmasi, penunjang radiologi,
alat-alat dan kamar operasi.
Tahun 2015 pelayanan kesehatan telah dapat lebih optimal dilaksanakan meskipun pasien yang
dilayani masih terbatas jumlahnya.
Dalam Bab II ini akan dibahas mengenai gambaran kinerja RS Pusat Otak Nasional sejak tahun
2014-2016, yang terbagi atas 3 aspek yaitu aspek pelayanan, aspek keuangan, serta aspek SDM
dan Diklit.
II.1 GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN
Kinerja aspek pelayanan dinilai melalui pelayanan rawat jalan, rawat inap, IGD, pelayanan
cathlab dan operasi, pelayanan khusus seperti Neurokognitif, Neurodiagnostik, Psikologi,
Fisioterapi, serta pelayanan penunjang seperti laboratorium dan radiologi.
II.1.1 Pelayanan Rawat Jalan, Rawat Inap, dan IGD
Gambar 2.1 Tren Kunjungan Rawat Jalan Tahun 2014-2017
Pada gambar 2.1 terlihat tren kunjungan rawat jalan per bulan antara tahun 2014 sampai
dengan 2016. Rata-rata kunjungan per bulan di tahun 2014 adalah 519 kunjungan,
sedangkan di tahun 2015 meningkat hampir 3 kali lipat dengan rata-rata kunjungan per
bulan sebanyak 1375. Di tahun 2016 terjadi peningkatan kembali sebanyak 2 kali lipat dari
rata-rata kunjungan tahun 2015, yaitu sebanyak 3221 kunjungan. Di tahun 2017 kunjungan
11
rawat jalan adalah 4915 Hal ini memperlihatkan bahwa pelayanan rawat jalan RS Pusat
Otak Nasional semakin meningkat dari tahun ke tahun (Gambar 2.2).
Gambar 2.3 Tren Rata-Rata Kunjungan Rawat Jalan per Bulan Tahun 2014-2017
Gambar 2.3 Tren Kunjungan Rawat Inap per Bulan Tahun 2014-2017
Tren kunjungan rawat inap RS Pusat Otak Nasional per bulan antara tahun 2014 sampai
dengan tahun 2017 juga mengalami peningkatan yang cukup signifikan.
12
Gambar 2.4 Tren Rata-Rata Kunjungan Rawat Jalan Tahun 2014-2017
Berdasarkan gambar 2.4 dapat terlihat tren rata-rata kunjungan per bulan antara tahun
2014 sampai dengan tahun 2015. Jumlah kunjungan rata-rata dari tahun 2014 ke tahun
2015 kurang lebih meningkat sebanyak 2 kali lipat, dari 68 kunjungan menjadi 146
kunjungan di tahun 2015, dan kembali meningkat sebanyak hampir 2 kali lipat menjadi 266
kunjungan di tahun 2016. Rata-rata kunjungan di tahun 2017 kembali meningkat menjadi
301
Gambar 2.5 Tren Kunjungan IGD per Bulan Tahun 2014-20167
Begitu pula dengan tren kunjungan IGD, dari tahun 2014 sampai dengan tahun 2015
mengalami peningkatan yang cukup bermakna. Hal ini kemungkinan karena nama RS Pusat
Otak Nasional mulai dikenal oleh masyarakat luas.
13
Gambar 2.6 Tren Rata-Rata Kunjungan per Bulan IGD Tahun 2014-2017
Berdasarkan gambar 2.6 terlihat bahwa rata-rata kunjungan IGD tahun 2014 adalah sebanyak
68 kunjungan, kemudian meningkat sebanyak lebih dari 2 kali lipat di tahun 2015 menjadi
sebanyak 190 kunjungan, dan begitu pula di tahun 2016 terjadi peningkatan 2 kali lipat menjadi
sebanyak 384 kunjungan dan pada tahun 2017 rata-rata kunjungan IGD sebanyak 385.
II.1.2 Pelayanan Cathlab dan Operasi
Gambar 2.7 Tren Tindakan Operasi per Bulan Tahun 2014-2017
14
Gambar 2.8 Tren Rata-Rata Tindakan Operasi Tahun 2014-2107
Gambar 2.9 Tren Tindakan Cathlab per Bulan Tahun 2014-2017
Gambar 2.10 Tren Rata-Rata Tindakan Cathlab Tahun 2014-2107
15
II.1.3 Pelayanan Neurokognitif, Neurodiagnostik& Neurobehaviour, Psikologi Dan
Fisioterapi
Gambar 2.11 Pelayanan Neurokognitif & Neurodiagnostik Tahun 2017
Gambar 2.12 Tren Pelayanan Psikologi per Bulan 2015-2017
16
II.1.4 Pelayanan Laboratorium dan Radiologi
Gambar 2.13 Tren Pelayanan Laboratorium per Bulan Tahun 2015-2017
Gambar 2.14 Tren Pelayanan Radiologi per Bulan Tahun 2014-2017
II.1.5 Pelayanan Pasien BPJS Kesehatan
Dalam memberikan pelayanan kepada pasien, Rumah Sakit Pusat Otak Nasional sudah
melakukan kerjasama dengan BPJS Kesehatan dan sebagian besar pasien yang dirawat
adalah pasien dengan severity level III, seperti yang terlihat pada gambar di bawah ini.
17
Tahun Jumlah Pasien Tarif RS Total Verifikasi
2014 3,827
12,326,134,105
7,329,429,699
2015 12,078
48,890,610,159
17,758,946,000
2016 23,514
83,940,140,306
44,425,135,823
TOTAL
39,419
145,156,884,570
69,513,511,522
Tabel Verifikasi BPJS berdasarkan jumlah pasien per Tahun
18
II.2 GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN
II.2.1 Penerimaan Jasa Pelayanan Rumah Sakit
Rekapitulasi Penerimaan Fungsional RS Tahun 2013-2016 Berdasarkan Sumber Penerimaan
NO JENIS PENERIMAAN TAHUN 2013 TAHUN 2014 TAHUN 2015 TAHUN 2016
1 RAWAT INAP
-
6,945,597,291
17,091,533,508
36,675,722,094
2 RAWAT JALAN
20,460,000
829,807,057
2,408,462,020
6,879,521,094
3 PENUNJANG MEDIK
-
336,823,491
1,660,712,317
3,625,089,027
4 IGD
-
234,690,776
733,854,760
1,245,053,213
5 POLI EKSEKUTIF
-
1,095,294,639
6,693,443,872
6 LAIN -LAIN :
- DIKLAT -
-
78,351,020
165,150,000
- PENELITIAN -
-
16,600,000
8,000,000
- AMBULANCE -
-
31,670,000
195,645,914
- STERILISASI ALAT -
-
-
2,680,000
TOTAL 20,460,000 8,346,918,615 23,116,478,264 55,490,305,214
Tabel 2.1 Rekapitulasi Penerimaan Fungsional Tahun 2013-2016
Gambar 2.15 Tren Penerimaan Fungsional RS Tahun 2013-2016
19
II.2.2 Pendapatan dan Penerimaan Rumah Sakit Tahun 2013-2016
TAHUN PENDAPATAN PENERIMAAN
2013 20,460,000 20,460,000
2014 14,193,990,490 8,346,918,615
2015 60,751,825,221 23,870,347,993
2016 126,276,203,518 56,145,931,652
JUMLAH 201,242,479,228 88,383,658,260
Tabel 2.2 Pendapatan dan Penerimaan RS Tahun 2013-2106
II.2.3 Pengeluaran Operasional Rumah Sakit
URAIAN
TH 2014 TH 2015 TH 2016
ALOKASI
REALISASI %
REALISASI ALOKASI REALISASI %
REALISASI ALOKASI REALISASI %
REALISASI
OPERASIONAL RS OTAK (Total) 94,677,203 74,900,960 79.1 242,140,135 213,572,579 88 188,298,071 158,023,774 84
Pembayaran Gaji dan Tunjangan 10,614,501 7,772,007 73 20,948,572 18,633,753 89
Belanja Operasional Badan Layanan Umum (BLU) 45,280,095 24,904,108 55
Belanja Operasional (RM) 6,894,616 6,383,411 93 49,805 28,078,092 56 22,597,249 20,191,449 90
Belanja Modal (RM) 1,115,000 1,098,911 90.4 174,000,001 169,564,599 97 71,905,156 66,792,061 93
Belanja Tupoksi (RM) 7,886,600 4,143,612 70 600,860 71,679 12 27,566,999 27,502,401 99
Tabel 2.3 Pengeluaran Operasional RS Pusat Otak Nasional Tahun 2014-2106 (dalam ribuan
Rupiah)
20
Gambar 2.15 Pengeluaran Operasional RS Pusat Otak Nasional Tahun 2014-2016 (dalam Ribuan
Rupiah)
II.3 GAMBARAN KINERJA SDM, PENDIDIKAN, DAN PELATIHAN
Direktorat SDM, Pendidikan dan Penelitian mempunyai 3 Bagian, yang terdiri dari:
1. Bagian Sumber Daya Manusia
2. Bagian Pendidikan dan Pelatihan (DIKLAT)
3. Bagian Penelitian dan Pengembangan (LITBANG)
Hasil Kinerja Direktorat SDM, Pendidikan dan Penelitian adalah sebagai berikut:
1. Pengembangan SDM
Proses rekruitmen CPNS tahun 2013 sebanyak 208 orang
Bimbingan penyusunan grading pegawai
Bimbingan pemahaman SKP
Persiapan persyaratan proses pengusulan dan implementasi tunjangan kinerja
2. Pengembangan DIKLAT
Orientasi CPNS alokasi tenaga tahun 2014 sebanyak 208 orang
Pelatihan Basic Neurology Life Support untuk perawat
Pelatihan Advance Neurologi Life Support untuk dokter umum
Pelatihan Service Excellence
Pelatihan Corporate Building
Pelatihan perawat ICU, OK, CSSD dan Laundry
Pelatihan dokter, pemulasaraan jenazah, radiologi, laboratorium dan fisioterapi
21
3. Pengembangan Mutu
Pelatihan dasar pengenalan KARS 2012 dan JCI
Simulasi dasar akreditasi oleh KARS
Evaluasi kesiapan dokumen standar akreditasi
Evaluasi pemahaman indikator akreditasi
4. Jumlah Pegawai RS Pusat Otak Nasional sebanyak 646 orang, yang terdiri dari:
a. Pegawai PNS sebanyak 574 Pegawai
b. Pegawai Non PNS sebanyak 67 Pegawai
c. Kerjasama sebanyak 5 orang
NO PENDIDIKAN PNS HONORER KERJASAMA JUMLAH
1 Magister Epidemiologi 1 1
2 Spesialis Saraf 21 2 2 25
3 Spesialis Bedah Saraf 4 2 6
4 Spesialis Anestesi 5 5
5 Spesialis Orthopedi 2 2
6 Spesialis Patologi Klinik 2 1 3
7 Spesialis Radiologi 2 1 3
8 Spesialis Anak 1 1 2
9 Spesialis Paru 2 2
10 Spesialis THT, Bedah Kepala dan Leher 1 1
11 Spesialis Bedah Plastik Rekonstruksi Estetik 1 1
12 Spesialis Penyakit Dalam 1 1
13 Spesialis Farmasi Rumah Sakit 1 1
14 Dokter Gigi 1 1
15 Dokter Umum 17 1 18
16 Magister Psikologi Klinis 1 1
17 Magister Kesehatan Masyarakat 1 1
18 Magister Akuntansi 1 1
19 Magister Administrasi Rumah Sakit 3 3
20 Magister Keperawatan Medical Bedah 1 1
21 Magister Administrasi Publik 2 2
22 Magister Administrasi dan Kebijakan Kesehatan 1 1
23 Magister Manajemen 7 7
24 Magister Ekonomi Kesehatan 1 1
25 Magister Ilmu Administrasi 1 1
26 Apoteker 8 8
27 S.1 Farmasi Perapotikan 1 1
28 S.1 Kesehatan Masyarakat 4 1 5
29 S.1 Administrasi Publik 1 1
30 S.1 Fisika Medik 1 1
22
31 S.1 Gizi 7 7
32 S.1 Psikologi 1 1 2
33 S.1 Hukum 3 3
34 S.1 Sistem Informasi 4 2 6
35 S.1 Ekonomi 8 6 14
36 S.1 Teknik 1 1
37 S.1 Teknik Informatika 3 1 4
38 S.1 Biokimia 1 1
39 S.1 Komunikasi 2 2
40 S.1 Administrasi Negara 1 1
41 NERS 144 144
42 D.IV Fisioterapi 2 5 7
43 D.III Keperawatan 183 1 184
44 D.III Teknik Radiologi 16 16
45 D.III Farmasi 21 21
46 D.III Analis Kesehatan 22 22
47 D.III Fisioterapi 5 1 6
48 D.III Okupasi Terapi 1 1 2
49 D.III Terapi Wicara 1 2 3
50 D.III Gizi 8 1 9
51 D.III Rekam Medik 15 15
52 D.III Manajemen Informatika 6 2 8
53 D.III Manajemen Komputer 1 1
54 D.III Perpustakaan 1 1
55 D.III Ekonomi Akuntansi 7 7
56 D.III Manajemen Keuangan 3 3
57 D.III Sekretaris 3 3
58 D.III Administrasi Perkantoran 1 1
59 D.III Teknik Informatika 2 2
60 D.III Kesehatan Lingkungan 1 1
61 D.III Teknik Elektromedik 3 3
62 D.III Teknik Komputer 1 1
63 SMA/Sederajat 3 35 38
JUMLAH 574 67 5 646
23
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
III.1 RUMUSAN PERNYATAAN VISI, MISI, DAN TATA NILAI
III.1.1 Visi
Sesuai dengan visinya RS Pusat Otak Nasional adalah sebagai berikut:
“Menjadi Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional bidang Otak dan Sistem
Persarafan”
RS Pusat Otak Nasional bertujuan dapat memberikan pelayanan yang prima, bermutu, dan
professional serta memiliki kemampuan mengikuti perkembangan teknologi yang canggih dan
modern, serta dapat menempatkan dirinya sekelas yang terbaik di Asia Tenggara atau Dunia.
III.1.2 Misi
Dalam mewujudkan Visi RS Pusat Otak Nasional diperlukan kerjasama dan tekad yang baik agar
permasalahan yang dihadapi akan mudah diselesaikan, sehingga misi rumah sakit dirumuskan
sebagai berikut:
1. Mewujudkan pelayanan otak dan sistem persarafan bermutu tinggi dan terjangkau oleh
semua lapisan masyarakat.
2. Mewujudkan pendidikan dan penelitian yang mampu memberikan kontribusi pada
pemecahan masalah otak dan sistem persarafan di tingkat nasional dan internasional.
3. Mewujudkan penapisan IPTEK di bidang ilmu kesehatan otak dan sistem persarafan
4. Mewujudkan kenyamanan dan kesejahteraan pegawai
III.1.3 Tujuan
Tujuan merupakan pengejawantahan visi dan misi yang telah ditetapkan, dan berorientasi pada
operasionalisasi visi dan misi. Tujuan adalah penjabaran atau implementasi dari pernyataan
misi, yang akan dihasilkan dalam jangka waktu satu sampai dengan lima tahun.
Tujuan utama Rumah Sakit Pusat Otak Nasional
1. Meningkatnya kompentensi tenaga rumah yang sakit dalam rangka optimalisasi pelayanan
2. Meningkatnya mutu pelayanan rumah sakit bagi pelanggan ekstern dan intern
3. Meningkatnya sistem manajemen keuangan dan pengelolaan sumber daya secara efisiensi,
transaparan dan akuntabel
24
III.1.4 Nilai – Nilai
Guna mewujudkan visi dan misinya, Rumah Sakit Pusat Otak Nasional menganut dan
menjunjung tinggi nilai-nilai yaitu:
B R A I N
Benevolent : senantiasa melayani pasien dengan tulus
Responsive : selalu siap tanggap
Attentive : memberi perhatian penuh terhadap pasien
Innovative : mengikuti perkembangan ilmu
Noble : sesuai dengan motto RS yaitu “Melayani Dengan Mulia”
Sedangkan motto Rumah Sakit Pusat Otak Nasional adalah sigap, tepat, cepat, ramah dan
efisien serta berkomitmen untuk selalu fokus dan peduli pada kesehatan dan keselamatan
pasien. “Melayani dengan Mulia”.
25
III.2 ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI
No Komponen Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran
1 Kementerian Kesehatan 1.Terwujudnya
pelayanan
ekselen(integrasi
pelayanan,
pendidikan, dan
penelitian)
Tidak tercapai target
yang diinginkan
2 Organisasi Profesi (PERDOSSI dan
PERSEBSI
Berperan dalam
pengembangan ilmu
Neurologi & bedah
saraf serta mencetak
Neurolog dan bedah
saraf yg berkualitas
Tersedianya banyak alat
canggih dapat terjadi
overuse teknologi
kedokteran, spt CT
Scan,MRI, sehingga
dokter sp Neurologi
cenderung
meninggalkan
kemampuan anamnesa
dan pemeriksaan fisik
utk menegakkan
diagnosa
3 Kolegium Neurologi Indonesia
Kolegium Bedah Saraf Indonesia
Berperan dalam
menetapkan clinical
privilege dan clinical
appointment bagi
dokter sp Neurologi
dan Bedah Saraf dan
bisa dijadikan
panduan bagi RS
lain
Kesulitan untuk
menjalankan rumah
sakit yang baru, perlu
kerja keras dan
dukungan segenap
masyarakat Neurologi
dan bedah saraf
Indonesia
4 Departemen Neurologi RS
Pendidikan
RS Pusat Otak
Nasional menjadi
pionir dalam
pelayanan tersier
Perlu disiapkan sumber
daya manusia
utk menjalankan alat-
alat kedokteran yg
26
dan kuartener
canggih. Tarif yg tidak
sesuai dengan klaim.
5 Pejabat Struktural Menjadi RS BLU dan
tipe A
Pendapatan belum
mencukupi
6 Staf Fungsional Menjadi RS BLU dan
tipe A
Pendapatan belum
mencukupi
7 Masyarakat sekitar Kemudahan akses
pelayanan
Tidak mencukupinya
sarana dan prasarana
III.3 TANTANGAN STRATEGIS
1. Kebutuhan pelayanan kesehatan yang prima dan paripurna
2. Terpenuhi akreditasi standar rumah sakit skala Nasional dan Internasional (KARS dan
JCI)
3. Terselenggaranya manajemen yang efektif dan akuntabel
4. Menjadi RS Pendidikan dan penelitian di bidang neurologi dan bedah saraf
5. Tingginya kebutuhan SDM yang kompeten
III.4 BENCHMARKING
1) NUHS (National University Hospital Singapore)
2) RS Pusat Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita.
III.5 ANALISIS SWOT
Analisis SWOT adalah salah satu metoda analisa yang dilakukan dengan mengidentifikasi
faktor-faktor internal dan eksternal yang secara sistematis dapat menentukan status
posisi rumah sakit saat ini. Adapun faktor internal meliputi strength (kekuatan) dan
weakness (kelemahan), serta faktor eksternal meliputi opportunity (peluang) dan threat
(ancaman) yang mempengaruhi perkembangan kinerja organisasi (rumah sakit).
27
Tabel Faktor-faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan
FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN
1. Peralatan kesehatan yang canggih
untuk beberapa bidang medis
1. Sebagian besar SDM RS Pusat Otak
Nasional masih baru dan belum
berpengalaman
2. Kondisi RS Pusat Otak Nasional
memiliki gedung yang relatif baru,
terpelihara dan lingkungan yang
nyaman
2. RS Pusat Otak Nasional merupakan RS
Khusus yang baru dan RS Saraf
pertama di Indonesia dan dengan
manajemen baru
3. Memiliki konsultan ahli bidang
Neurologi dan bedah saraf
3. Unit cost tinggi sehingga sulit bersaing
dengan tarif RS lain
4. Alokasi anggaran dari Pemerintah
(APBN) dan PNBP
4. SIMRS belum maksimal
5. Rumah Sakit sebagai pusat rujukan
Neurologi
5. Jumlah dan Jenis SDM medis dan non-
medis masih kurang
Selanjutnya, berdasarkan hasil kekuatan dan kelemahan yang teridentifikasi dilakukan
identifikasi hal-hal apa saja peluang dan ancaman RS Pusat Otak Nasional.
Tabel Faktor-faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman
FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN
1. Belum ada RS khusus Neurologi Pertumbuhan rumah sakit swasta dengan
pelayanan canggih semakin meningkat
2. Tingginya angka kesakitan, kecacatan,
dan kematian akibat penyakit saraf
(Riskesdas 2007)
INACBG’s untuk pelayanan neurologi
belum sesuai dengan unit cost rumah sakit
3. Trend kesadaran masyarakat terhadap
kesehatan yang semakin membaik
Sistem rujukan berjenjang dari BPJS
4. Dukungan politik dan kebijakan
Pemerintah sebagai RS Khusus pusat
rujukan Nasional
Meningkatnya tuntutan masyarakat akan
pelayanan kesehatan di rumah sakit
5. Belum ada pelayanan preventif pada
penyakit saraf (Brain Check Up)
6. Pengembangan pusat pendidikan dan
penelitian di bidang Neurologi
kerjasama dengan institusi pendidikan
28
dan penelitian pemerintah,
swasta,LSM
III.6 DIAGRAM KARTESIUS PILIHAN PRIORITAS STRATEGIS
Langkah-langkah yang dilakukan untuk mendapatkan posisi total nilai peluang, ancaman,
kekuatan, dan kelemahan untuk mendapatkan posisi bersaing RS Pusat Otak Nasional:
(1) Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang menentukan peluang
(2) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan peluang dalam
kurun waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk peluang adalah
100%.
(3) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan peluang dalam kurun
waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk peluang berkisar
antara nol (0) sampai dengan seratus (100).
(4) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan peluang dalam kurun
waktu periode RSB. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot
(yang diperoleh dari butir 2) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 3) untuk
setiap faktor pembentuk peluang
(5) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk peluang yang diperoleh
dari butir 4, sebagai jumlah dari semua nilai terbobot
Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Peluang
FAKTOR PELUANG BOBOT RATING (0-100) NILAI TERBOBOT
1. Belum ada RS khusus Neurologi 0.25 75 18.75
2. Tingginya angka kesakitan,
kecacatan dan kematian akibat
penyakit saraf.
0.1 70 7
3. Trend kesadaran masyarakat
terhadap kesehatan yang semakin
membaik
0.15 60 6
4. Dukungan politik dan kebijakan
Pemerintah sebagai RS Khusus
pusat rujukan Nasional
0.15 75 11.25
5. Belum ada pelayanan preventif pada
penyakit saraf (Brain Check Up)
0.2 80 16
29
6. Pengembangan pusat pendidikan
dan penelitian di bidang Neurologi,
bekerjasama dengan institusi
pendidikan dan penelitian
pemerintah, swasta, LSM
0.15 70 10.5
Jumlah 72,25
(6) Identifikasi dan penentuan apa saja faktor-faktor yang menentukan ancaman dalam
kurun waktu periode RSB.
(7) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan ancaman dalam kurun
waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk ancaman adalah 100%.
(8) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan ancaman dalam kurun
waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk ancaman berkisar
antara nol (0) sampai dengan seratus (100).
(9) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan ancaman dalam kurun
waktu periode RSB. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot
(yang diperoleh dari butir 7) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 8) untuk setiap
faktor pembentuk ancaman.
(10) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk ancaman yang diperoleh dari
butir 9.
30
Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Ancaman
FAKTOR ANCAMAN BOBOT RATING (0-100) NILAI TERBOBOT
1. Pertumbuhan rumah sakit swasta
dengan pelayanan canggih
semakin meningkat
0.2 60 12
2. INACBG’s untuk pelayanan
neurologi belum sesuai dengan
unit cost rumah sakit
0.3 65 19.5
3. Sistem rujukan berjenjang dari
BPJS
0.25 65 16.25
4. Meningkatnya tuntutan
masyarakat akan pelayanan
kesehatan di rumah sakit
0.25 60 16.25
JUMLAH 64
(1) Identifikasi dan penentuan apa saja faktor-faktor yang menentukan kekuatan dalam
kurun waktu periode RSB.
(2) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan kekuatan dalam kurun
waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk kekuatan adalah 100%.
(3) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan kekuatan dalam kurun
waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk kekuatan berkisar
antara nol (0) sampai dengan seratus (100).
(4) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan kekuatan dalam kurun
waktu periode RSB. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot
(yang diperoleh dari butir 12) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 13) untuk
setiap faktor pembentuk kekuatan.
(5) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk kekuatan yang diperoleh dari
butir 14.
31
Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Kekuatan
FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING (0-100) NILAI TERBOBOT
1. Peralatan kesehatan yang canggih
untuk beberapa bidang medis
0.25 80 20
2. Kondisi RS Pusat Otak Nasional yang
memiliki gedung baru dan lingkungan
yang nyaman
0.15 80 12
3. Memiliki konsultan ahli bidang
Neurologi dan Bedah Saraf
0.25 80 20
4. Alokasi anggaran dari pemerintah
(APBN) dan PNBP
0.15 70 10.5
5. Image rumah sakit sebagai pusat
rujukan Neurologi
0.2 70 14
Jumlah 76.5
(6) Identifikasi dan penentuan apa saja faktor-faktor yang menentukan kelemahan dalam
kurun waktu periode RSB
(7) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan kelemahan dalam
kurun waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk kelemahan
adalah 100%.
(8) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan kelemahan dalam kurun
waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk kelemahan berkisar
antara nol (0) sampai dengan seratus (100).
(9) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan kelemahan dalam kurun
waktu periode RSB. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot
(yang diperoleh dari butir 17) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 18) untuk
setiap faktor pembentuk kelemahan.
(10) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk kelemahan yang diperoleh
dari butir 19.
32
Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Kelemahan
FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING (0-100) NILAI TERBOBOT
1. Sebagian besar SDM RS Pusat Otak
Nasional masih baru, dan belum
berpengalaman
0.25 60 15
2. RS Pusat Otak Nasional merupakan rumah
sakit khusus yang baru dan rumah sakit
saraf pertama di Indonesia dan dengan
manajemen baru
0.2 60 12
3. Unit cost tinggi sehingga sulit bersaing
dengan tarif RS lain
0.15 60 9
4. SIMRS belum maksimal 0.15 60 9
5. Jumlah dan jenis SDM medis dan non medis
masih kurang
0.25 60 15
Jumlah 60
Berdasarkan 20 (dua puluh langkah) langkah di atas dilakukan penempatan nilai dalam diagram
kartesius. Penentuan nilai untuk masing-masing sumbu X dan Y ditentukan sebagai berikut:
Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot peluang dikurangi total nilai terbobot ancaman
Nilai Sumbu Y = 72,25 – 64 = 8.25
Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai terbobot kelemahan
Nilai Sumbu X = 76.5 – 60 = 16.5
Sumbu Y
Sumbu X
Kuadran 3
Kuadran 2 Kuadran 1
Kuadran 4
33
Berdasarkan Analisa SWOT saat ini, RS Pusat Otak Nasional berada di kuadran 1, yaitu pada
situasi yang menguntungkan. Rumah Sakit mempunyai peluang dan kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan komplain, demi meningkatkan kepuasan
pelanggan dan pendapatan rumah sakit. Oleh karena itu dibutuhkan dukungan dari Direktorat
Jenderal Pelayanan Kesehatan-Kementerian Kesehatan RI dalam menyusun kebijakan terkait
dengan pengembangan dan pelayanan di RS Pusat Otak Nasional; rumah sakit menciptakan
inovasi-inovasi pelayanan; meningkatkan kualitas pelayanan seiring dengan peningkatan
jumlah kunjungan pasien dan komitmen pimpinan dan staf dalam mengawal dan melaksanakan
evaluasi terhadap Renstra
III.7 ANALISA TOWS
Berikut merupakan sasaran strategis yang akan dilakukan RS Pusat Otak Nasional dalam
kurun waktu 2015-2019 berdasarkan Analisa TOWS. Analisa dilakukan dengan
mendasarkan pada masing-masing kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara
mempertemukan:
(i) hasil identifikasi kekuatan dan peluang
(ii) hasil identifikasi kekuatan dan ancaman
(iii) hasil identifikasi kelemahan dan peluang
(iv) hasil identifikasi kelemahan dan ancaman
34
ANALISIS TOWS
FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN
(1) Peralatan kesehatan yang canggih untuk
beberapa bidang medis
(2) Kondisi RS Pusat Otak Nasional yang
memiliki gedung baru dan lingkungan
yang nyaman
(3) Memiliki konsultan ahli bidang
Neurologi dan bedah saraf
(4) Alokasi anggaran dari Pemerintah
(APBN) dan PNBP
(5) Rumah Sakit sebagai pusat rujukan
neurologi
(1) Sebagian besar SDM dokter spesialis RS
Pusat Otak Nasional masih baru dan
belum berpengalaman
(2) RS Pusat Otak Nasional merupakan RS
khusus yang baru dan RS saraf pertama
di Indonesia dan dengan manajemen
baru
(3) Unit cost RS Pusat Otak Nasional tinggi
sehingga sulit bersaing dengan tarif RS
lain
(4) SIMRS belum maksimal
(5) Jumlah dan jenis SDM medis dan non-
medis masih kurang
FAKTOR PELUANG
(1) Belum ada RS khusus neurologi
(2) Tingginya angka kesakitan, kecacatan
dan kematian akibat penyakit saraf
(3) Trend kesadaran masyarakat terhadap
kesehatan yang semakin membaik
(4) Dukungan politik dan kebijakan
Pemerintah sebagai RS Khusus pusat
Rujukan Nasional
(1) Terwujudnya kepuasan stakeholder
(2) Terwujudnya pelayanan kesehatan yang
unggul dengan endali mutu dan kendali
biaya
(3) Terwujudnya RS sebagai pusat
pendidikan penyakit otak dan system
persarafan
(4) Terjalin kerjasama untuk semua bidang
(1) Terwujudnya SDM yang kompeten
(2) Terwujudnya budaya kinerja yang baik
35
(5) Belum ada pelayanan preventif pada
penyakit saraf (Brain Check Up)
(6) Pengembangan pusat pendidikan dan
penelitian di bidang Neurologi
bekerjasama dengan institusi
pendidikan dan penelitian pemerintah,
swasta, LSM
pelayanan
FAKTOR ANCAMAN
(1) Pertumbuhan rumah sakit swasta
dengan pelayanan canggih semakin
meningkat
(2) INACBG’s untuk pelayanan neurologi
belum sesuai dengan unit cost rumah
sakit
(3) Sistem rujukan berjenjang dari BPJS
(4) Meningkatnya tuntutan masyarakat
akan pelayanan kesehatan di rumah
sakit
(1) Terwujudnya layanan unggulan
(2) Tersedianya tarif yang kompetitif sesuai
dengan pelayanan yang diberikan
(1) Terwujudnya manajemen dan tata
kelola yang baik
(2) Terwujudnya kehandalan sarana,
prasarana dan alat kesehatan
(3) Terwujudnya optimalisasi surplus RS
36
III. 8 RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD
Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi pada bagian sebelumnya (sub-
bagian 3.7), maka disusun peta strategi RS Pusat Otak Nasional untuk kurun waktu 2015-
2019. Dalam pedoman ini, peta strategi BSC menggambarkan jalinan sebab-akibat
berbagai sasaran strategis dalam kurun waktu periode RSB yang dikelompokkan dalam
perspektif finansial, konsumen, proses bisnis, dan pengembangan personil dan organisasi
RS Pusat Otak Nasional. Sasaran strategis yang ditentukan didasarkan atas upaya-upaya
strategis yang dihasilkan dari analisa TOWS.
Gambar Peta Strategi
Visi: Menjadi Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional
di bidang Otak dan Sistem Persarafan
37
Strategi yang dilakukan rumah sakit untuk melakukan hal tersebut adalah :
o Merencanakan Sumber daya manusia yang kompeten
o Optimalisasi Sumber daya rumah sakit
o Pengembangan pelayanan yang ada dan yang baru
o Kerja sama dengan pihak ketiga
o Efisiensi dan pengendalian biaya
o Penyesuaian tarif rumah sakit yang kompetitif
o Penetapan sebagai rumah sakit khusus rujukan nasional
o Sistem rumah sakit yang berbasis teknologi informasi
o Fokus terhadap potensi revenue center
o Peningkatan kesejahteraan pegawai
Upaya Minimalisasi hambatan dalam SWOT
1. Melakukan pembuatan tarif berdasarkan unit cost
2. Melakukan promosi unggulan pelayanan neurologi
3. Melakukan perencanaan anggaran berdasarkan prioritas dan pengendalian biaya
4. Fleksibilitas dalam melakukan kebijakan rumah sakit berdasarkan ketentuan
5. Melakukan pelayanan prima kepada pelanggan
38
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA
STRATEGIS IV.1 MATRIKS IKU
Untuk menentukan indikator kinerja utama dan program kerja strategis berdasarkan
tujuan rumah sakit sebagai berikut:
Secara rinci Matrik Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Utama Strategis adalah:
Tabel 4.20 Matrik Indikator Kinerja Utama
PERSPEKTIF SASARAN
STRATEGIS INDIKATOR KINERJA
UTAMA BOBOT
(%) PIC
TARGET
2015 2016 2017 2018 2019
Learning and Growth
Terwujudnya SDM yang Kompeten
Persentase SDM yang tersertifikasi
6 Dir SDM dan
Diklit 30% 40% 50% 70% 90%
Terwujudnya sistem informasi RS yang
terintegrasi
Level integrasi IT
Rumah Sakit 6
Dir Keu dan Adm Umum
Siloed-1 Siloed-2 Integrated-1 Integrated-2 Advanced
Kehandalan sarana,
prasarana dan peralatan kesehatan
Tingkat kehandalan sarana, prasarana dan
alat kesehatan sesuai best practice
7 50% 60% 70% 80% 100%
Budaya kinerja yang baik
Persentase SDM dengan kinerja optimal
7 Dir SDM dan
Diklit 70% 80% 85% 90% 90%
Internal Business Process
Terwujudnya manajemen dan tata kelola yang baik
Opini audit atas laporan
keuangan oleh KAP 7
Dir Keu dan
Adm Umum WTP WTP WTP WTP WTP
Akreditasi Rumah Sakit 7
Dir SDM dan Diklit
KARS Kontinuitas
KARS Kontinuitas
KARS KARS
SNARS 1 Akreditasi
Internasional
Terwujudnya RS sebagai sarana pendidikan otak dan sistem persarafan
Akreditasi RS pendidikan
7 Persiapan Persiapan Persiapan Pengajuan Terakreditasi
RS Pendidikan
Terselenggaranya layanan unggulan dalam bidang Otak
dan Sistem Persarafan
Jumlah Layanan Unggulan
7 Dir Yan 3 5 6 7 7
Terjalinnya kerjasama dalam bidang
pelayanan, pendidikan, dan penelitian
Jumlah kerjasama 6 Dir Keu dan Adm Umum
5 7 10 12 15
Terwujudnya pelayanan kesehatan yang unggul dengan
kendali mutu & kendali biaya
Persentase kasus sesuai PPK
7
Dir Yan
75% 80% 85% 90% 95%
Persentase capaian 5 indikator medik
7 75% 80% 85% 90% 95%
Stakeholder Terwujudnya kepuasan stakeholder
Tingkat kepuasan pasien dan keluarga
7 Dir SDM dan Diklit
70% 70% 80% 90% 90%
Tingkat kepuasan staf 6 70% 75% 80% 85% 90%
Financial Peningkatan pendapatan dan
efisiensi anggaran
Peningkatan surplus rumah sakit per tahun
7 Dir Keu dan Adm Umum
- 2% 5% 8% 10%
Peningkatan sistem
akuntansi 6 - 1 4 5 6
39
IV.2 KAMUS IKU DAN PENJELASAN SASARAN STRATEGIS
IKU-1 : PERSENTASE SDM YANG TERSERTIFIKASI
Perspektif : Learning and Growth
Sasaran
Strategis
: Terwujudnya SDM yang kompeten
IKU : Persentase SDM yang tersertifikasi
Definisi : SDM yang memiliki sertifikasi sesuai dengan lingkup profesinya
Formula : Jumlah SDM yang memiliki sertifikasi sesuai lingkup profesi dibagi
dengan jumlah total SDM yang wajib memiliki sertifikasi (Dokter dan
tenaga kesehatan lainnya) dikali 100%
Bobot IKU : 6
Person In
Charge
: Direktur SDM dan Diklit
Sumber Data : Berkas SDM
Periode
Pelaporan
: Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
30% 40% 50% 70% 90%
Penjelasan;
Terwujudnya SDM RS Pusat Otak Nasional yang tersertifikasi diharapkan mencapai 90% pada
tahun 2019.
40
IKU-2: LEVEL INTEGRASI IT RUMAH SAKIT
Perspektif : Learning and Growth
Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem informasi RS yang terintegrasi
IKU : Level integrasi IT Rumah Sakit
Definisi : Tingkatan/klasifikasi kemapanan sistim informasi ter-integrasi sebagai berikut:
a. Basic/Siloed Enterprises. (Siloed 1): Infrastruktur dan platform bersifat manual, konstan;
sehingga diperlukan pemantauan dan perbaikan yang tersendiri untuk tiap kasus;
b. Standard/Integrated Enterprises. (Siloed 2): Infrastruktur dan platform mengacu pada
integrasi autentifikasi, sehingga seluruh sistem saling terhubung dan memudahkan
pemanfaatan dan perawatannya. Infrastruktur terpasang dan system informasi disiapkan
untuk sistem rawat jalan terintegrasi dengan admisi, kasir (billing system), serta instalasi
farmasi;
c. Advance/Extended Enterprises (Integrated 1): Infrastruktur dan platform mengacu pada
kemampuan otomisasi manajemen, peningkatan keamanan dan kebijakan yang
memungkinkan self provisioning. Infrastruktur dan platform mengacu pada integrasi
instalasi rawat inap, inventory, laboratorium, radiologi, dan penunjang diagnostik;
d. Dynamic/Business Network (Integrated 2): Infrastruktur dan platform mencapai potensi
penuh sebagai aset strategis untuk bisnis, dan memungkinkan semua pengguna untuk
mendapatkan informasi yang cepat, akurat dan dinamis untuk kemajuan bisnis.
Infrastruktur dan platform lebih mendukung kegiatan backoffice seperti keuangan (LAN),
SDM, Tata Usaha (surat Menyurat melalui Electronic Filling System (EFS));
e. Advance/Extended: infrastruktur dan platform mengacu pada peningkatan keamanan
dan sistem remunerasi.
Formula : Hasil Self Assessment di akhir tahun tercapai sesuai target yang telah ditetapkan
Bobot IKU : 6
Person In Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : Hasil Self Assessment
Periode
Pelaporan
: Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Siloed-1 Siloed-2 Integrated-1 Integrated-2 Advanced
Penjelasan: tujuan yang ingin dicapai adalah terwujudnya sistem informasi rumah sakit yang
terintegrasi pada level advanced pada tahun 2019.
41
IKU-3: TINGKAT KEHANDALAN SARANA DAN PRASARANA DAN ALAT KESEHATAN SESUAI
BEST PRACTICE
Perspektif : Learning and Growth
Sasaran Strategis : Kehandalan sarana, prasarana dan peralatan kesehatan
IKU : Tingkat kehandalan sarana, prasarana, dan alat kesehatan sesuai best practice
Definisi : Persentase prasarana yang memenuhi persyaratan OEE (Overall Equipment
Effectiveness) sesuai best practice yang mencakup tiga aspek yaitu ketersediaan,
kinerja dan atau kualitas.
Ketersediaan (availability) adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari
kerja sesuai best practice.
Kinerja adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia. Kualitas adalah
hasil yang dapat dipergunakan.
Formula : OEE = Ke x Ki x Ku
Bobot IKU : 7
Person In Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : a) Kartu kendali pemeliharaan alat
b) Data Hasil Pemeriksaan Kualitas Air Limbah
c) Data Hasil Pemeriksaan Air Bersih
d) Data Pemakaian Alat
e) Kartu Pemeliharaan Genset
Periode
Pelaporan
: Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
50% 60% 70% 80% 100%
Penjelasan:
Alat Kesehatan yang diukur tingkat keandalannya adalah: CT Scan, DR/X-Ray, USG di ruang
Radiologi
Sarana Prasarana: IPAL, Fasilitas Air Bersih, Mesin Genset
Kriteria penilaian: nilai ≤50 = 50% , 51-60 = 60%, 61-70= 70%, 71-80 = 80%, ≥81 = 100%
42
IKU-4: PERSENTASE STAF DENGAN KINERJA OPTIMAL
Perspektif : Learning and Growth
Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kinerja yang baik
IKU : Persentase SDM dengan kinerja optimal
Definisi : Staf yang berkinerja baik (optimal) berdasarkan hasil Penilaian Sasaran Kerja
dengan nilai capaian SKP 76-90%.
Formula : Jumlah staf yang termasuk dalam kriteria baik sesuai capaian SKP dibagi dengan
total staf yang dinilai SKP (PNS) x 100%
Bobot IKU : 7
Person In Charge : Direktur SDM, Diklat dan Litbang
Sumber Data : Hasil Penilaian Kinerja
Periode
Pelaporan
: Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
70% 80% 85% 90% 90%
Penjelasan:
Terwujudnya sumber daya manusia pada tahun 2015 dengan target 70% dari jumlah pegawai
secara bertahap, setiap tahun dengan harapan terjadi peningkatan kinerja setiap pegawai.
43
IKU-5: OPINI AUDIT ATAS LAPORAN KEUANGAN
Perspektif : Internal Business Process
Sasaran Strategis : Terwujudnya manajemen dan tata kelola keuangan yang akuntabel
IKU : Opini audit atas laporan keuangan
Definisi : Hasil audit atas laporan keuangan oleh KAP berupa opini, yang terdiri dari :
1. Wajar Tanpa Pengecualian (WTP)/Unqualified
2. Wajar Dengan Pengecualian (WDP)/Qualified
3. Tidak Wajar/Adverse
4. Tidak Memberikan Pendapat/Disclaimer
Formula : Sesuai standar audit yang dilakukan KAP untuk laporan keuangan tahun
sebelumnya
Bobot IKU : 7
Person In Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : Laporan Hasil Audit KAP
Periode
Pelaporan
: Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
WTP WTP WTP WTP WTP
Penjelasan:
Opini terhadap laporan keuangan per tahun oleh akuntan publik berupa predikat Wajar
Tanpa Pengecualian (WTP).
2015 mengikuti hasil audit Kementerian Kesehatan RI
44
IKU-6: AKREDITASI RUMAH SAKIT
Perspektif : Internal Business Process
Sasaran Strategis : Terwujudnya manajemen dan tata kelola yang baik
IKU : Akreditasi Rumah Sakit
Definisi : Manajemen rumah sakit mendapatkan akreditasi KARS dan akreditasi
internasional dari pihak yang berwenang mengeluarkan/menerbitkan akreditasi
tersebut.
Formula : Sesuai standar yang ditetapkan assessor
Bobot IKU : 7
Person In Charge : Direktur SDM, Pendidikan dan Penelitian
Sumber Data : a) Hasil assesment
b) Dokumen aplikasi
Periode
Pelaporan
: Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
KARS
Kontinuitas
KARS
Kontinuitas
KARS
KARS
SNARS 1
Akreditasi
Internasional
Penjelesan: Akreditasi KARS tahun 2015 dan pada tahun 2015 sampai dengan 2017 dilakukan
rekareditasi dan kontinuitas KARS. Secara bertahap tahun berikutnya akreditasi internasional
sebagai dasar kualitas pelayanan kepada masyarakat.
45
IKU-7: AKREDITASI RUMAH SAKIT PENDIDIKAN
Perspektif : Internal Business Process
Sasaran Strategis : Terwujudnya rumah sakit sebagai sarana pendidikan otak dan sistem persarafan
IKU : Akreditasi rumah sakit pendidikan
Definisi : Standarisasi terhadap pelayanan rumah sakit yang diakui sesuai ketentuan
Formula : Standar yang diakui oleh institusi formal
Bobot IKU : 7
Person In Charge : Direktur SDM, Pendidikan dan Penelitian
Sumber Data : Tim akreditasi RS Pendidikan
Periode
Pelaporan
: Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Persiapan Persiapan Persiapan Pengajuan
Terakreditasi
RS
Pendidikan
Penjelasan: Akreditasi sebagai rumah sakit pendidikan ditargetkan pada tahun 2015 mencapai
target persiapan sehingga rumah sakit dapat melakukan kerja sama dengan lembaga
pendidikan/universitas sebagai rumah sakit pendidikan, kemudian secara bertahap dan akan
diajukan untuk dinilai (visitasi) menjadi RS Pendidikan pada tahun 2018 sehingga mencapai
target terakreditasi sebagai RS Pendidikan di tahun 2019.
46
IKU-8: JUMLAH LAYANAN UNGGULAN
Perspektif : Internal Business Process
Sasaran Strategis : Terselenggaranya layanan unggulan bidang otak dan sistem persarafan
IKU : Jumlah layanan unggulan
Definisi : Layanan yang merupakan produk khusus RS Pusat Otak Nasional. Untuk tahun
2015-2019 direncanakan pembentukan 7 produk unggulan yang terdiri dari:
Brain Check-Up, Comprehensive Stroke Care, Gangguan Memori dan
Neurobehavior, Neurointensif, Neurointervensi, Brain Micro Surgery, dan
Neurorestorative and Paliative Ward
Formula : Jumlah layanan unggulan yang terealisasi dan terlaksana
Bobot IKU : 7
Person In Charge : Direktur Pelayanan
Sumber Data : Bidang Medik
Periode
Pelaporan
: Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
3 5 6 7 7
Penjelasan: pada tahun 2015 ditargetkan tiga produk unggulan terbentuk dan berjalan sampai
akhirnya akan tercapai target 7 produk unggulan pada tahun 2019.
47
IKU-9: JUMLAH KERJASAMA
Perspektif : Internal Business Process
Sasaran Strategis : Terjalinnya kerjasama dalam bidang pelayanan, pendidikan dan penelitian
IKU : Jumlah kerjasama
Definisi : Ikatan kerja sama dengan pihak ketiga dalam rangka meningkatkan kualitas
pelayanan, pendidikan, dan penelitian di lingkungan RS
Formula : Jumlah program kerjasama yang telah memiliki MOU dan terlaksana
Bobot IKU : 6
Person In Charge : Direktur SDM, Pendidikan dan Penelitian/Direktur Keuangan dan Administrasi
Umum
Sumber Data : Perjanjian Kerjasama
Periode
Pelaporan
: Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
5 7 10 12 15
Penjelasan: Target tahun 2015 ikatan kerja sama ini mencapai 5 kerjasama dan setiap tahun
diharapkan mengalami peningkatan sampai mencapai tingkat optimal sesuai kebutuhan
pelayanan rumah sakit.
48
IKU-10: PERSENTASE KASUS SESUAI PANDUAN PRAKTEK KLINIK (PPK)
Perspektif : Internal business process
Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan kesehatan yang unggul dengan kendali mutu dan kendali
biaya
IKU : Persentase kasus sesuai Clinical Pathway
Definisi : Tatalaksana kasus sesuai dengan Panduan Praktek Klinik (PPK)/Clinical Pathway
diisi dan ditetapkan di RS Pusat Otak Nasional
Formula : Jumlah kasus tertentu yang diisi sesuai Panduan Praktek Klinik (PPK)/Clinical
Pathway dibagi dengan total kasus yang termasuk dalam criteria Clinical Pathway
dikali 100%
Bobot IKU : 7
Person In Charge : Direktur pelayanan
Sumber Data : -
Periode
Pelaporan
: Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
75 % 80% 85% 90% 95%
Penjelasan: Target persentase kasus yang diisi sesuai dengan Clinical Pathway pada tahun 2017
diharapkan sebanyak 85% dan meningkat setiap tahunnya hingga mencapai 95% pada tahun
2019.
49
IKU-11: PERSENTASE CAPAIAN INDIKATOR MEDIK
Perspektif : Internal business process
Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan kesehatan yang unggul dengan kendali mutu dan kendali
biaya
IKU : Jumlah capaian indikator medic
Definisi : Komite Medik RS telah menetapkan 5 indikator medik, yaitu: 1. Meningitis TB, 2.
Transient Ischemic Attack (TIA) dengan faktor resiko hipertensi, dislipidemia,
hiperurisemia, obesitas, dan merokok 3. Stroke Iskemik tanpa penyulit 4.
Stroke Perdarahan tanpa penyulit 5. Concussion Cerebri dengan kesadaran
menurun <6 jam tanpa tindakan operasi, dengan atau tanpa cedera servikal
Formula : -
Bobot IKU : 7
Person In Charge : Direktur pelayanan
Sumber Data : -
Periode
Pelaporan
: Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
75% 80% 85% 90% 95%
Penjelasan: Target tercapainya 5 indikator medik pada tahun 2015 diharapkan sebanyak 75%
dan meningkat hingga mencapai 95% pada tahun 2019.
50
IKU-12: TINGKAT KEPUASAN PASIEN DAN KELUARGA
Perspektif : Stakeholder
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder
IKU : Tingkat kepuasan pasien dan keluarga
Definisi : Tingkat kepuasan pasien terhadap kegiatan pelayanan di RS
Formula : Penilaian dilakukan melalui survey tingkat kepuasan pasien dan keluarga. Jumlah
pasien rawat inap yang puas (nilai ≥3 skala 4) dibagi dengan jumlah pasien rawat
inap yang mengisi lembar kuesioner kepuasan pasien dikali 100%
Bobot IKU : 7
Person In Charge : Direktur SDM, Pendidikan dan Penelitian
Sumber Data : Hasil survey kepuasan pelanggan
Periode
Pelaporan
: Semesteran
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
70% 70% 80% 90% 90%
Penjelasan: tingkat kepuasan pasien dan keluarga tahun 2015 sebesar 70% sedangkan tahun
berikutnya meningkat terus.
51
IKU-13: TINGKAT KEPUASAN STAF
Perspektif : Stakeholder
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder
IKU : Tingkat kepuasan staf
Definisi : Tingkat kepuasan staf adalah tingkat penerimaan staf terhadap kondisi yang
berhubungan dengan iklim dan lingkungan kerja, beban kerja, kepemimpinan,
karir, dan kesejahteraan
Formula : Penilaian dilakukan melalui e-survey tingkat kepuasan staf. Jumlah staf yang puas
dibagi jumlah seluruh staf yang menginput form e-survey dikali 100%
Bobot IKU : 6
Person In Charge : Direktur SDM, Pendidikan dan Penelitian
Sumber Data : Hasil survey kepuasan pelanggan
Periode
Pelaporan
: Semesteran
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
70% 75% 80% 85% 90%
Penjelasan: tingkat kepuasan staf tahun 2015 sebesar 70% sedangkan tahun berikutnya
meningkat terus.
52
IKU-14: PENINGKATAN SURPLUS RUMAH SAKIT PER TAHUN
Perspektif : Financial
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Pendapatan dan Efisiensi Anggaran
IKU : Peningkatan surplus rumah sakit per tahun
Definisi : Surplus adalah selisih antara seluruh pendapatan rumah sakit dikurangi dengan
seluruh belanja rumah sakit pada periode tertentu
Formula : Selisih antara surplus tahun ini dengan surplus tahun sebelumnya dibagi surplus
tahun sebelumnya dikali 100%
Bobot IKU : 7
Person In Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : Laporan Keuangan Tahunan
Periode
Pelaporan
: Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
- 2% 5% 8% 10%
Penjelasan: Peningkatan Surplus Rumah Sakit per Tahun sebagai rumah sakit yang baru
beroperasi tahun 2015 nihil, kemudian pada tahun berikutnya diharapkan dapat terus
meningkat.
53
IKU-15: PENINGKATAN SISTEM AKUNTANSI
Perspektif : Financial
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Pendapatan dan Efisiensi Anggaran
IKU : Peningkatan sistem akuntansi
Definisi : Sistem akuntansi yang sesuai dengan ketentuan PP Nomor 71/2010 tentang
Standar Akuntansi Pemerintahan, Pedoman Akuntansi Rumah Sakit BLU dan
ketentuan lainya.
Formula : Jumlah sistem akuntansi yang dibuat sesuai dengan peraturan dalam PP Nomor
71/2010, Pedoman Akuntansi Rumah Sakit BLU dan ketentuan lainnya
Bobot IKU : 6
Person In Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : Laporan Keuangan Tahunan
Periode
Pelaporan
: Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
- 1 4 5 6
Penjelasan: Target 2016 dan seterusnya diharapkan sistem akuntansi rumah sakit sudah sesuai
dengan standard akuntansi pemerintahan dan ketentuan akuntansi lainnya yang berlaku serta
ditetapkan dengan Surat Keputusan Direktur Utama.
54
IV.3 PROGRAM KERJA STRATEGIS
Berikut adalah Program Kerja Strategis yang akan dilakukan oleh RS Pusat Otak Nasional untuk
mewujudkan target IKU pada setiap tahun. Program kerja strategis yang dipilih merupakan
gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis
dalam kurun waktu 2015-2019.
Program Kerja Strategis RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019
Tujuan 1 : Meningkatkan kompentensi tenaga rumah yang sakit dalam rangka
optimalisasi pelayanan
Sasaran : 1. Terwujudnya SDM yang Kompeten
2. Terwujudnya budaya kinerja yang baik
Tujuan 2 : Meningkatkan sistem manajemen keuangan dan pengelolaan sumber daya
secara efisiensi, transaparan dan akuntabel
Sasaran :
1. Kehandalan sarana prasarana dan alat kesehatan
2. Terwujudnya manajemen dan tata kelola yang baik
3. Terwujudnya optimalisasi surplus RS
Tujuan 3 : Meningkatkan mutu pelayanan rumah sakit bagi pelanggan eksternal dan
internal
Sasaran : 1. Terselenggaranya layanan produk unggulan
2. Terwujudnya RS sebagai Sarana pendidikan pelayanan
primer neurologi
3. Terjalinnya kerjasama untuk semua bidang pelayanan
4. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang unggul dengan
kendali mutu dan kendali biaya
5. Terwujudnya kepuasaan stakeholder
55
Tabel 4.21 Program Kerja Strategis Tahun 2015-2019
SASARAN
STRATEGIS
INDIKATOR
KINERJA
UTAMA
PIC
PROGRAM
2015 2016 2017 2018 2019
Terwujudnya
SDM yang
kompeten
Persentase
SDM yang
tersertifikasi
Dir SDM
dan Diklit
Program training
dan pendidikan
utk staff
1. Program
training dan
pendidikan utk
staff
1. Program
training dan
pendidikan utk
staff
1. Program
training dan
pendidikan utk
staff
1. Program training
dan pendidikan utk
staff
2. Evaluasi
Training staff
2. Evaluasi
Training staff
2. Evaluasi
Training staff
2. Evaluasi Training
staff
Terwujudnya
sistem
informasi RS
yang
terintegrasi
Level
integrasi IT
RS
Dir Keu
dan Adm
Umum
Pengintegrasian
sistem informasi
RS
Pengintegrasian
sistem informasi
RS
Pengintegrasian
sistem informasi
RS
Pengintegrasian
sistem informasi
RS
Pengintegrasian
sistem informasi RS
Kehandalan
sarana,
prasarana
dan
peralatan
kesehatan
Tingkat
kehandalan
sarana,
prasarana
dan alat
kesehatan
sesuai best
practice
1.Pengembangan
sarana dan
prasarana
1.Pengembangan
sarana dan
prasarana
1.Pengembangan
sarana dan
prasarana
1.Pengembangan
sarana dan
prasarana
1.Pengembangan
sarana dan prasarana
2.Pengembangan
sistem
monitoring
kehandalan
sarana dan
prasarana
2.Pengembangan
sistem
monitoring
kehandalan
sarana dan
prasarana
2.Pengembangan
sistem
monitoring
kehandalan
sarana dan
prasarana
2.Pengembangan
sistem
monitoring
kehandalan
sarana dan
prasarana
2.Pengembangan
sistem monitoring
kehandalan sarana
dan prasarana
Terwujudnya
budaya
kinerja yang
baik
Persentase
SDM
dengan
kinerja
optimal
Dir SDM
dan Diklit
1.Program
pengembangan
sistem penilaian
kinerja
2. Program
pengembangan
sistem untuk
menentukan
pola ketenagaan
staf yang tepat
untuk tiap unit
dari jumlah dan
tingkat keahlian
Implementasi
program
pengembangan
sistem untuk
menentukan dan
mendefinisikan
pola ketenagan
staff
Evaluasi sistem
ketenagaan dan
rencana
pengembangan
staff
Implementasi
pengembangan
staff
Implementasi
pengembangan staff
Terwujudnya
manajemen
dan tata
kelola yang
baik
Opini audit
atas laporan
keuangan
Dir Keu
dan Adm
Umum
Pengembangan
sistem
pengendalian
internal rumah
sakit
1.
Pengembangan
sistem akuntansi
keuangan RS
2.
Pengembangan
sistem akuntansi
berbasis IT
Pengembangan
sistem akuntansi
berbasis IT
Pengembangan
sistem akuntansi
berbasis IT
Pengembangan
sistem akuntansi
berbasis IT
Akreditasi
Rumah Sakit
Dir SDM
dan Diklit
Akreditasi Akreditasi Akreditasi Akreditasi Akreditasi
Terwujudnya
RS sebagai
sarana
pendidikan
otak dan
sistem
persarafan
Akreditasi
RS
Pendidikan
Dir SDM
dan Diklit
Pengembangan
Mutu Pendidikan
Pengembangan
Mutu Pendidikan
Pengembangan
Mutu Pendidikan
Pengembangan
Mutu Pendidikan
Pengembangan Mutu
Pendidikan
56
Terselenggaranya layanan unggulan
Jumlah Layanan Unggulan
Dir Yan Pengembangan
Brain Check-Up,
Comprehensive
stroke care,
gangguan
memori dan
neurobehaviour
1.
Pengembangan
neuro
intervensi,
neurointensif,
brain micro
surgery
2. optimalisasi
brain check up,
comprehensive
stroke care,
gangguan
memori dan
behaviour
3. Pemasaran
1.Optimalisasi
Brain Check up,
comprehensive
stroke care,
gangguan
memori dan
neurobehaviour,
neurointensif,
brain micro
surgery
2. pemasaran
1.Optimalisasi
Brain Check up,
comprehensive
stroke care,
gangguan
memori dan
neurobehaviour,
neurointensif,
brain micro
surgery
2. pemasaran
1.Optimalisasi Brain
Check up,
comprehensive
stroke care,
gangguan memori
dan
neurobehaviour,
neurointensif, brain
micro surgery
2. pemasaran
Terjalinnya kerjasama dalam bidang pelayanan, pendidikan, dan penelitian
Jumlah kerjasama
Dir SDM
dan
Diklit, Dir
Keu dan
Adm
Umum
Proses
pengembangan
jejaring
Proses
pengembangan
jejaring
Proses
pengembangan
jejaring
Proses
pengembangan
jejaring
Proses
pengembangan
jejaring
Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas dengan kendali mutu & kendali biaya
Persentase kasus sesuai PPK
Dir Yan Penyusunan SOP
dan penerapan
PPK
Penerapan PPK Penerapan PPK Penerapan PPK Penerapan PPK
Persentase capaian 5 indikator medik
Pengembangan
SOP dan tata
kelola medik
Pengembangan
SOP dan tata
kelola medik
Pengembangan
SOP dan tata
kelola medik
Pengembangan
SOP dan tata
kelola medik
Pengembangan SOP
dan tata kelola
medik
Pengembangan SOP dan tata kelola medik
Tingkat kepuasan pasien dan keluarga
Dir SDM
dan Diklit
1. Depth
interview
2. memenuhi
kebutuhan
fasilitas publik
3. Survey
kepuasan
pelanggan
1. Depth
interview
2. memenuhi
kebutuhan
fasilitas publik
3. Survey
kepuasan
pelanggan
1. Depth
interview
2. memenuhi
kebutuhan
fasilitas publik
3. Survey
kepuasan
pelanggan
1. Depth
interview
2. memenuhi
kebutuhan
fasilitas publik
3. Survey
kepuasan
pelanggan
1. Depth interview
2. memenuhi
kebutuhan fasilitas
publik
3. Survey kepuasan
pelanggan
Tingkat kepuasan staf
1. Memenuhi
kebutuhan akan
fasilitas staf
2. Survey
Kepuasan staf
1. Memenuhi
kebutuhan akan
fasilitas staf
2. Survey
Kepuasan staf
1. Memenuhi
kebutuhan akan
fasilitas staf
2. Survey
Kepuasan staf
1. Memenuhi
kebutuhan akan
fasilitas staf
2. Survey
Kepuasan staf
1. Memenuhi
kebutuhan akan
fasilitas staf
2. Survey Kepuasan
staf
Peningkatan pendapatan dan efisiensi anggaran
Peningkatan surplus rumah sakit per tahun
Dir Keu
dan Adm
Umum
1. Kerjasama
dengan pihak
ketiga
2. Efisiensi dan
pengendalian
biaya
3. Penyesuaian
tarif dan
menjadi rs
pusat
4. Fokus
terhadap
revenue
center
1. Kerjasama
dengan
pihak ketiga
2. Efisiensi dan
pengendalia
n biaya
3. Penyesuaian
tarif dan
menjadi rs
pusat
4. Fokus
terhadap
revenue
center
1. Kerjasama
dengan pihak
ketiga
2. Efisiensi dan
pengendalian
biaya
3. Penyesuaian
tarif dan
menjadi rs
pusat
4. Fokus
terhadap
revenue
center
1. Kerjasama
dengan pihak
ketiga
2. Efisiensi dan
pengendalian
biaya
3. Penyesuaian
tarif dan
menjadi rs
pusat
4. Fokus
terhadap
revenue
center
1. Kerjasama
dengan pihak
ketiga
2. Efisiensi dan
pengendalian
biaya
3. Penyesuaian
tarif dan menjadi
rs pusat
4. Fokus terhadap
revenue center
Peningkatan sistem akuntansi
57
BAB V ANALISA DAN MITIGASI RESIKO
V.1. IDENTIFIKASI RESIKO
Indentifikasi resiko sebagai berikut yang didasarkan pada sasaran strategis rumah sakit
mencakup seluruh perspektif terhadap resiko yang akan terjadi dalam periode lima tahun,
yaitu:
SASARAN STRATEGIS
RESIKO
Terwujudnya SDM rumah sakit yang kompeten Pengalaman SDM belum merata
Kompetensi SDM belum merata
Terwujudnya sistem informasi RS yg terintegrasi Keterbatasan anggaran
Terwujudnya budaya kinerja yang baik Tidak semua berubah perilaku
Terwujudnya kehandalan sarana prasarana dan alat
kesehatan Pelayanan tidak maksimal
Terwujudnya sistem manajemen dan tata kelola yang
baik
Pelaksana belum dapat menyusun laporan keuangan
Keterbatasan anggaran
Terwujudnya RS sebagai pusat pendidikan otak dan
sistem persarafan Keterbatasan anggaran
Terselenggaranya Layanan Unggulan bid. Otak dan
sistem persarafan Keterbatasan anggaran
Terjalinnya kerjasama di bidang pelayanan,
pendidikan, dan penelitian Investor belum tertarik
Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas
dengan kendali mutu dan kendali biaya
Belum adanya lengkapnya standar mutu dan
pengendalian pengeluaran
Terwujudnya penambahan pendapatan dan efisiensi
anggaran Belum optimalnya pelayanan
Terwujudnya kepuasan stakeholder
Belum ramahnya SDM
Fasilitas Terbatas
Daerah banjir
58
V.2 PENILAIAN TINGKAT RESIKO
Penilaian resiko sebagai menilai kemungkinan resiko yang akan terjadi meliputi, dampak
terhadap resiko tersebut, tingkat resiko yang akan timbul dan warna terhadap resiko
tersebut.
SASARAN STRATEGIS RESIKO KEMUNGKINAN
RESIKO TERJADI
DAMPAK
RESIKO
TINGKAT
RESIKO WARNA
Terwujudnya SDM rumah sakit
yang kompeten
Pengalaman SDM belum
merata S Minor Medium Kuning
Kompetensi SDM belum
merata S Minor Medium Kuning
Terwujudnya budaya kinerja
yang baik
Tidak semua berubah
perilaku S Minor Medium Kuning
Terwujudnya sistem informasi
RS yang terintegrasi
Data tidak valid dan
update B Minor Medium Kuning
Terwujudnya kehandalan sarana
prasarana dan alat kesehatan Pelayanan tidak maksimal B Minor Medium Merah
Terwujudnya sistem manajemen
dan tata kelola yang baik
Pelaksana belum dapat
menyusun laporan
keuangan
Keterbatasan anggaran
S Minor Medium Kuning
Terwujudnya RS sebagai pusat
pendidikan otak dan sistem
persarafan
Keterbatasan anggaran
dan sumber daya S Minor Medium Kuning
Terselenggaranya Layanan
Unggulan Keterbatasan anggaran S Minor mediun Kuning
Terjalinnya kerjasama semua
bidang pelayanan Investor belum tertarik S Minor Medium Kuning
Terwujudnya pelayanan
kesehatan yang unggul dengan
kendali mutu dan kendali biaya
Belum adanya lengkapnya
standar mutu dan
pengendalian
pengeluaran
S Minor Medium Kuning
Terwujudnya peningkatan
pendapatan dan efisiensi
anggaran
Belum optimalnya
pelayanan B Minor Medium Kuning
Terwujudnya kepuasan
stakeholder Belum ramahnya SDM S Minor Medium Kuning
Fasilitas Terbatas S Minor Medium Kuning
Daerah banjir S Minor Medium Kuning
59
V.3. RENCANA MITIGASI RESIKO
Rencana mitigasi resiko merupakah langkah konngkrit dalam upaya mengnedalikan resiko
yang akan timbul terhadap sasaran strategi, yang diambil dari penilaian resiko dengan
melakukan rencana mitigasi resiko dan penanggungjawab resiko:
SASARAN STRATEGI RESIKO
KEMUNGKINAN RESIKO TERJADI
DAMPAK RESIKO
TINGKAT RESIKO
WARNA RENCANA MITIGASI
RESIKO
PENANGGUNG JAWAB
Terwujudnya SDM rumah sakit yang kompeten
Pengalaman SDM belum merata
S Minor Medium Kuning Pelatihan
Dir SDM dan Diklit
Kompetensi SDM belum merata
S Minor Medium Kuning Pendidikan dan
pelatihan Dir SDM dan
DIklit
Terwujudnya budaya kinerja yang baik
Tidak semua berubah perilaku
S Minor Medium Kuning Sosialisasi Budaya
kinerja
Dir SDM dan DIklit
Terwujudnya sistem informasi RS yang terintegrasi
Data tidak valid dan update
B Minor Medium Kuning Software IT Dir Keuangan
& Adum Terwujudnya kehandalan sarana prasarana dan alat kesehatan
Pelayanan tidak maksimal
B Minor Medium Merah
Monev rutin terhadap sarana, prasarana, dan
alkes
Dir Keuangan & Adum
Terwujudnya sistem manajemen dan tata kelola yang baik
Pelaksana belum dapat menyusun laporan keuangan Keterbatasan anggaran
S Minor Medium Kuning
Pengelolaan data berdasarkan IT dan
peningkatan pelayanan
Dir SDM & Diklit, Dir Pelayanan
Terwujudnya RS sebagai pusat pendidikan penyakit otak dan sistem persarafan
Keterbatasan anggaran dan sumber daya
S Minor Medium Kuning Prioritas Anggaran Dir SDM & Diklit, Dir Pelayanan
Terwujudnya layanan unggulan bidang otak dan sistem persarafan
Keterbatasan anggaran
S Minor Medium Kuning Prioritas Anggaran Dir Keuangan & Adum
Terjalinnya kerjasama di bidang pelayanan, pendidikan, dan penelitian
Investor belum tertarik
S Minor Medium Kuning Kelengkapan
sarana Dir Keuangan
& Adum
Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas dengan kendali mutu dan kendali biaya
Belum adanya lengkapnya standar mutu dan pengendalian pengeluaran
S Minor Medium Kuning
Pengembangan pelayanan dan
optimilasi pelayanan
Dir Pelayanan
Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi anggaran
Belum optimalnya pelayanan
B Minor Medium Kuning Optimalisasi
pelayanan dan IKS
Dir SDM & Diklit, Dir Pelayanan
Terwujudnya kepuasan stakeholder
Belum ramahnya SDM
S Minor Medium Kuning Diklat Dir SDM &
DIklit
Fasilitas Terbatas S Minor Medium Kuning Prioritas anggaran Dir Keuangan
& Adum
Daerah banjir
B Mayor Ekstrim Merah Prioritas Anggaran Dir Keuangan
& Adum
60
BAB VI PROYEKSI FINANSIAL
Proyeksi finansial untuk periode lima tahun rencana strategis bisnis didasarkan kepada peluang
rumah sakit setelah perubahan penerimaan Negara bukan pajak mendapat persetujuan menjadi
rumah sakit badan layanan umum yaitu
VI.1. ESTIMASI PENDAPATAN
Estimasi pendapatan bersumber dari dana pemerintah berupa rupiah murni yang terdiri
dari belanja pegawai, belanja operasional, belanja modal, dan belanja tupoksi serta yang
bersumber dari dana BLU rumah sakit. Dana BLU rumah sakit diperoleh dari pelayanan
pasien rawat jalan, rawat inap, pelayanan penunjang dan lainnya, sedangkan pemasukan
lain-lain diperoleh dari sewa lahan kepada pihak ketiga.
Estimasi Pendapatan BLU Selama Lima Tahun Periode RSB Tahun 2015 – 2019
No. Uraian
Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Proyeksi Target
Target Realisasi Target Realisas Target Real s/d Meret Estimasi s.d
Des 2018 2019
A. PENERIMAAN PNBP BLU
19,966,258,000
22,989,857,244
45,280,095,000
56,144,741,833
56,750,119,000
34,768,676,654
85,359,041,103
106,961,392,005
123,005,600,807
I. Penerimaan Fungsional
19,966,258,000
22,989,857,244
45,000,000,000
55,118,829,300
56,470,024,000
34,199,568,051
85,000,000,000
106,250,000,001
122,187,500,002
1 IGD
1,430,000,000
733,854,760
1,250,000,000
1,245,053,213
1,250,000,000
242,700,781
1,562,500,000
1,953,125,000
2,246,093,750
2 Rawat Jalan
1,650,000,000
2,408,462,020
2,000,000,000
6,879,521,094
2,000,000,000
5,722,349,587
7,000,000,000
8,750,000,000
10,062,500,000
3 Rawat Inap
9,086,258,000
17,091,533,508
28,250,000,000
36,675,722,094
38,769,905,000
24,283,346,373
63,194,945,150
78,993,681,438
90,842,733,654
4 Penunjang Medik
7,800,000,000
1,660,712,317
8,500,000,000
3,625,089,027
8,500,000,000
1,021,821,838
5,804,906,100
7,256,132,625
8,344,552,519
5 Poli Eksekutif -
1,095,294,639
5,000,000,000
6,693,443,872
5,950,119,000
2,929,349,472
7,437,648,750
9,297,060,938
10,691,620,079
II. Penerimaan Non Fungsional
- -
280,095,000
1,025,912,533
280,095,000
569,108,603
359,041,103 711,392,004
818,100,805
1 Sewa lahan - - - 72,600,000 - - - - -
2 Ambulance - - -
195,645,914 - - - - -
3 Diklit - -
280,095,000
173,150,000
280,095,000
280,090,000 70,022,500 350,118,750
402,636,563
4 Jasa Keuangan - - -
581,836,619 -
289,018,603
289,018,603
361,273,254
415,464,242
5 Sterilisasi alat - - - 2,680,000 - - - - -
Total
19,966,258,000
22,989,857,244
45,280,095,000
56,144,741,833
56,750,119,000
34,768,676,654
85,359,041,103
106,961,392,005
123,005,600,807
61
Dengan adanya peningkatan pelayanan berupa dibukanya ruang perawatan baru, pelayanan
poli eksekutif, pelayanan unggulan Brain Check-Up, dan penambahan pelayanan kamar bedah,
maka berikut ini gambaran target penerimaan PNBP/BLU RS Pusat Otak Nasional tahun 2017:
No. Uraian
Tahun 2017
Target Real s/d Maret % Proyeksi
Penerimaan s.d Desember
A. PENERIMAAN PNBP BLU 56.750.119.000 34.768.676.654 61,27 85.359.041.103
I. Penerimaan Fungsional 56.470.024.000 34.199.568.051 60,56 85.000.000.000
1 IGD 1.250.000.000 242.700.781 19,42 1.562.500.000
2 Rawat Jalan 2.000.000.000 5.722.349.587 286,12 7.000.000.000
3 Rawat Inap 38.769.905.000 24.283.346.373 62,63 63.194.945.150
4 Penunjang Medik 8.500.000.000 1.021.821.838 12,02 5.804.906.100
5 Poli Eksekutif 5.950.119.000 2.929.349.472 49,23 7.437.648.750
II. Penerimaan Non Fungsional 280.095.000 569.108.603 203,18 359.041.103
1 Sewa lahan - - - -
2 Ambulance - - - -
3 Diklit 280.095.000 280.090.000 100,00 70.022.500
4 Jasa Keuangan - 289.018.603 - 289.018.603
5 Sterilisasi alat - - - -
Total 56.750.119.000 34.768.676.654 61,27 85.359.041.103
VI.2. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN
Kebutuhan Anggaran Selama Lima Tahun RSB
Tahun Anggaran 2015-2019 Sumber
Anggaran 2015 2016 2017 2018 2019
Alokasi/Target Realisasi Alokasi/Target Realisasi Alokasi/Target Estimasi s.d Des Estimasi Estimasi
APBN 222,173,877,000 222,173,877,000 143,017,976,000 143,017,976,000 120,258,019,000 120,258,019,000 188,038,607,995 206,842,468,795
PNBP/BLU 19,966,258,000 60,751,825,221 45,280,095,000 88,910,128,658 56,750,119,000 85,359,041,103 106,961,392,005 123,005,600,807
Total 242,140,135,000 282,925,702,221 188,298,071,000 231,928,104,658 177,008,138,000 205,617,060,103 295,000,000,000 329,848,069,602
62
Faktor-faktor yang mempengaruhi kenaikan target penerimaan adalah:
1. Peningkatan volume pelayanan
2. Peningkatan utilitas tempat tidur
3. Peningkatan jangkauan pelayanan
4. Peningkatan sarana dan prasaran
5. Peningkatan pelayanan baru sebagai strategis bisnis
6. Peningkatan pengawasan dalam menimalkan kebocoran penerimaan dengan
mengoptimalkan pengelolaan biling system
7. Kenaikan Tarif Pelayanan
Faktor-faktor yang mempengaruhi estimasi pendapatan yang menurun pada tahun-
tahun tertentu adalah:
1. Turunnya pendapatan dari APBN di tahun 2016 disebabkan karena pembangunan gedung
perkantoran, parkir dan rumah singgah diperkirakan sudah selesai.
2. Turunnya pendapatan dari APBN di tahun 2017 disebabkan karena kebutuhan biaya yang
sifatnya investasi sudah berkurang.
VI.3. PERENCANAAN PENDANAAN
Rencana pendanaan membandingkan estimasi pendapatan dalam lima tahun periode
dengan estimasi anggaran operasional atau pengeluaran. Melalui perbandingan ini dapat
diketahui posisi keuangan UPT vertikal serta rencana pendanaanya. Dalam bagian ini juga
perlu disampaikan tingkat prioritas untuk masing-masing program kerja strategis,
sebagai antisipasi jika estimasi pendapatan tidak tercapai.
Kekurangan biaya akan dialokasikan dari pendapatan penerimaan Negara bukan pajak
periode lima tahun berikutnya. Dengan melakukan prioritas terhadap program dan
kegiatan yang akan dilaksanakan, penanggulangan banjir dan kebutuhan dasar agar
rumah sakit melakukan pelayanan menjadi prioritas utama didalam memilah alokasi
prioritas.
63
BAB VII PENUTUP
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019 merupakan pedoman
bagi semua satuan kerja di lingkungan RS Pusat Otak Nasional dalam menyusun Rencana
Strategis Bisnis, Rencana Kegiatan serta Program Satuan Kerja dilingkungan Rumah Sakit Pusat
Otak Nasional.
Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019 bersifat fleksibel, tidak
mengesampingkan kebijakan-kebijakan lainnya dari Kementerian Kesehatan RI, maupun
pemerintah, dan apabila terjadi hal-hal yang menuntut untuk dilakukan
perbaikan/penyempurnaan selama tahun rencana berjalan, maka Rencana Strategis Bisnis RS
Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019 dapat diperbaiki/direvisi sesuai kebutuhan.
Dengan disusunnya Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional selama 5 (lima) tahun,
kami harapkan kesinambungan pengembangan pelayanan mendatang dapat berjalan dengan
baik, dan diharapkan Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional untuk masa berikutnya.
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional ini dilakukan sedemikian rupa
sehingga hasil pencapaiannya dapat diukur dan dipergunakan sebagai bahan penyusunan
laporan kinerja tahunan RS Pusat Otak Nasional. Semoga upaya RS Pusat Otak Nasional sampai
dengan tahun 2019 dapat lebih terarah dan terukur.
Kepada semua pihak yang terlibat dalam penyusunan RSB ini disampaikan penghargaan yang
setinggi-tingginya. Kami berharap RSB ini dilaksanakan dengan dedikasi yang tinggi dan kerja
keras dari segenap karyawan sehingga semua tujuan yang ditetapkan dapat tercapai.
Demikian RSB RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019 disusun untuk dipergunakan
sebagaimana seharusnya.
64
TIM PENYUSUN
PENGARAH
dr Mursyid Bustami, Sp.S(K), KIC, MARS
Dr. dr. Andi Basuki Prima Birawa, Sp S, (K), MARS
dr. Adin Nulkhasanah, Sp.S, MARS
Diana Mutiara, SE, M.Akun
KONTRIBUTOR
dr. Kemal Imran, Sp.S, MARS
MG. Enny Mulyatsih, M.Kep, SpS.KMB
Mirnawaty, S. Kp. MARS
Dra. Nura Ridhawati, MSi.
Meuthia Helma, SE, MM.
dr. Adin Nulkhasanah, Sp.S
Ida Bagus Ngurah Semadi, SE, MM
Tosan Pambudi Witjaksono, SE, MM
dr. Lia Fatimah, MARS
dr. Lyna Soertidewi, Sp S(K), M.Epid
dr. Wenny Rinawati, Sp.PK, MARS
Sri Jumiati Agustina, SKM
Jatmiko, SE, MM
Ali Usman, SE
Pelita Apriany, SKM, MM
Nur Muhammad, SKM, MKM
dr. Made Ayu Wedariani, Sp.S
dr. Mustaqim Prasetya, SpBS
Dra. Tri Andayani
dr. Eka Musridartha, Sp.S, KIC
Linda Karolina, AMK
PENYUSUN
dr. Ade Yudhistira, MARS
Ade Maulana, A.Md
Agustina Setiawati, Amd.RS
Febrian Sidiq, S.Kom