rencana strategis bisnis rscm fkui - e-renggar.kemkes.go.id · namun pada renstra sebelumnya irisan...
TRANSCRIPT
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI i
Rencana Strategis Bisnis RSCM – FKUI
2015 – 2019
RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo
Januari, 2017
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI i
Kata Pengantar
Rencana Strategis Bisnis merupakan salah satu perangkat
strategis untuk memandu dan mengendalikan arah gerak dan
perkembangan bisnis suatu organisasi.Rencana Strategis Bisnis
(RSB) RSCM-FKUI periode 2015-2019 ini merupakan kelanjutan
RSB 2010-2014 yang sebentar lagi akan berakhir. Sebagaimana
layaknya suatu dokumen rencana strategis, buku ini berisikan
arah, prioritas, strategi, sasaran-sasaran strategis, indikator
kinerja utama dan program kerja strategis. Berbeda dengan RSB
2010-2014, dokumen RSB 2015-2019 ini juga dilengkapi dengan
suatu bahasan khusus tentang Analisis dan Mitigasi Risiko.
Seiring dengan semakin besarnya harapan dan kekhawatiran
stakeholder, RSCM-FKUI menyadari bahwa sinergi dan
harmonisasi antara RSCM-FKUI semakin dibutuhkan. Atas dasar
itu, RSCM-FKUI menyadari bahwa pembangunan kelembagaan
dan sistem organisasi berupa AHS (Academic Health System)
menjadi prioritas utama dalam periode lima tahun mendatang.
Dengan terwujudnya AHS inilah diharapkan bahwa terjadi
integrasi yang optimal antara pelayanan, pendidikan dan
penelitian serta terbangun jejaring pelayanan, pendidikan dan
penelitian yang sinergis dan harmonis. Atas dasar itulah, RSCM-
FKUI telah menetapkan visi 2019 Creating infinite experiencefor
All melalui AHS.
Kami mengucapkan terima kasih atas bantuan segala pihak yang
terlibat dalam penyusunan buku Rencana Strategis Bisnis (RSB)
RSCM-FKUI periode 2015-2019. Semoga apa yang dimimpikan
dalam RSB ini dapat terwujud mendukung tercapainya visi 2019.
Direktur Utama RSCM-FKUI
Dr. dr.Czeresna Heriawan Soejono, SpPD-K.Ger, MEpid
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI ii
Daftar Isi
Kata Pengantar ........................................................................................ i
Daftar Isi ................................................................................................. ii
Daftar Gambar ...................................................................................... iii
Daftar Tabel .......................................................................................... iii
I. PENDAHULUAN ................................................................................... 1
1.1. Latar Belakang ............................................................................. 1
I.2 Tujuan ........................................................................................... 3
I.3 Metodologi Penyusunan Renstra .................................................. 4
II. GAMBARAN KINERJA RSCM-FKUI 2011-2014 ..................................... 8
2.1. Pencapaian KPI 2011-2014 .......................................................... 8
2.2. Evaluasi Kinerja Renstra 2010-2014 .......................................... 11
III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ................................................... 13
3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci ...................................................... 13
3.2 Tantangan Strategis .................................................................... 15
3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai ............................................... 16
3.4 Patok Duga (Benchmark) ............................................................ 18
3.5 Analisis SWOT ............................................................................. 18
3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis ............................. 20
3.7 Analisa TOWS ............................................................................. 25
3.8 Peta Strategi ............................................................................... 27
IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS .... 31
4.1 Matriks KPI ................................................................................. 31
4.2 Program Kerja Strategis ............................................................. 38
V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO ....................................................... 45
5.1 Analisis Risiko ............................................................................. 45
5.2 Rencana Mitigasi Risiko .............................................................. 50
VI. PROYEKSI FINANSIAL ....................................................................... 55
6.1 Estimasi Pendapatan .................................................................. 55
6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran ................................................... 56
LAMPIRAN KAMUS KPI ......................................................................... 57
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI iii
Daftar Gambar
Gambar 1. 1. Metodologi Penyusunan Renstra RSCM dan FKUI
Periode 2015 - 2019 ....................................................... 7
Gambar 1. 2. Sebagian Aktivitas Penyusunan Renstra RSCM dan
FKUI Periode 2015 – 2019 ............................................... 7
Gambar 3. 1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSCM-FKUI
2015-2019 ..................................................................... 24
Gambar 3. 2. Peta Strategi RSCM-FKUI 2015-2019 .............................. 28
Daftar Tabel
Tabel 2. 1. Pencapaian Kinerja 2011-2014 ........................................... 10
Tabel 3. 1. Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder Kunci ....... 14
Tabel 3. 2. Peluang (Opportunity) ........................................................ 21
Tabel 3. 3. Ancaman (Threat) ............................................................... 21
Tabel 3. 4. Kekuatan (Strength) ............................................................ 22
Tabel 3. 5. Kelemahan (Weakness) ...................................................... 22
Tabel 3. 6. Hasil Analisis TOWS ............................................................ 26
Tabel 4. 1. Indikator Kinerja Utama (KPI) ............................................. 32
Tabel 4. 2. Matriks KPI ......................................................................... 35
Tabel 4. 3. Program Kerja Strategis ...................................................... 39
Tabel 5. 1. Acuan Penilaian Risiko ....................................................... 47
Tabel 5. 2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis ..... 48
Tabel 5. 3. Rencana Mitigasi Risiko ..................................................... 52
Tabel 6. 1. Estimasi pendapatan 2015-2019 ........................................ 55
Tabel 6. 2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019........................... 56
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 1
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Dalam tata kelola sistem yang modern, organisasi publik
selayaknya dirancang atas dasar misi dan tujuannya, karena
organisasi merupakan suatu tatanan untuk mencapai tujuan.
Dalam kaitan tersebut, setiap organisasi publik perlu menyusun
prioritas pengelolaan dan pengembangnya agar segenap
komponen organisasi publik dan para mitra kerjanya bergerak
searah dan sinergis menuju tujuan keseluruhan organisasi publik.
Rencana strategis(renstra) merupakan salah satu perangkat
strategis bagi manajemen puncak dari suatu organisasi publik
yang memandu dan mengendalikan arah gerak serangkaian
prioritas pengembangan organisasi, berbagai unit kerja, dan
mitra kerjanya untuk bergerak searah dan bersinergis menuju
tujuan–tujuan keseluruhan organisasi publik.
Dengan memusatkan organisasi pada hal-hal yang sangat
penting, renstra bertindak sebagai kompas yang membantu
pengambil keputusan di berbagai tingkat organisasi publik untuk
mengetahui kapan “bertahan di jalur” dan kapan perlu
mengubah strategi organisasi dalam menghadapi dinamika
tuntutan stakeholders kunci organisasi. Apalagi, setiap
manajemen puncak organisasi menyadari betul bahwa
kemampuan inti organisasi sebetulnya dapat mengalami
penurunan baik dikarenakan perubahan tuntutan lingkungan
eksternal organisasinya yang cenderung lebih rasional dari waktu
ke waktu (misal peningkatan mutu pendidikan, peningkatan
mutu layanan, dan harga layanan rumah sakit yang kompetitif,
riset yang unggul), maupun dikarenakan turunnya kemampuan
internal organisasinya (misal pensiunnya para personil yang
mumpuni, memburuknya kualitas koordinasi antar unit kerja dan
personil, menurunnya tingkat kehandalan sarana dan prasarana
medis dan pendidikan, dsb).
Renstra bagi sebuah organisasi publik merupakan perwujudan
amanah dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan
stakeholders kuncinya. Renstra juga merupakan bentuk tanggung
jawab utama jajaran manajemen puncak organisasi publik
terhadap pemenuhan kepentingan stakeholders kuncinya. Oleh
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 2
karena itu, renstra organisasi seharusnya menjadi pedoman
utama bagi setiap jajaran manajemen puncak dari suatu
organisasi publik dalam menilai kemajuan status pencapaian visi
dan target kinerja organsisasi jangka pendek dan panjang serta
mengendalikan arah pengelolaan dan pengembangan roda
organisasinya agar sejalan dengan tuntutan utama stakeholders
kuncinya.
Di periode renstra sebelumnya (periode tahun 2010-2014), RSCM
dan FKUI secara bersama telah melakukan penyusunan renstra.
Namun pada renstra sebelumnya irisan kebersamaam dalam
arah strategis kerjasama kolaboratif baru difokuskan pada area
tertentu. Mempertimbangkan dinamika tuntutan stakeholders
kunci RSCM dan FKUI, pengalaman, dan pencapaian kinerja pada
periode yang lalu tersebut, manajemen RSCM dan FKUI
menyadari dan berkomitmen pada periode tahun 2015 – 2019
untuk meningkatkan status kerjasama strategis tersebut dari pola
kerjasama kolaboratif dengan fokus pada area tertentu menjadi
bentuk kerjasama saling bahu-membahu secara sinergis untuk
menopang pencapaian visi dan misi pendidikan, layanan, dan
riset dalam ilmu dan pelayanan kedokteran di lingkungan RSCM
dan FKUI.
Komitmen tersebut diwujudkan dalam sebuah renstra RSCM dan
FKUI untuk periode tahun 2015-2019 yang dibangun atas dasar
kesepakatan arah dan prioritas strategis bersama. Renstra
periode ini didasarkan pada pola pengelolaan berbasis AHC
(Academic Health Center). Dalam dokumen ini, AHC digambarkan
sebagai sebuah pusat pelayanan kesehatan tempat rumah sakit
pendidikan berkolaborasi dengan fakultas kedokteran tanpa
adanya batas-batas institusional, sehingga meningkatkan
efektivitas dan efisiensi kerja sama antar keduanya. AHC
diarahkan untuk mengintegrasikanfungsi pelayanan, pendidikan
dan riset kedokteran demi menciptakan pelayanan kesehatan
yang paripurna bagi stakeholders inti fakultas pendidikan dan
rumah sakit pendidikan.
Dalam perjalanan perkembangan AHC di berbagai belahan dunia,
AHC telah berevolusi menjadi AHS (Academic Health System).
AHS merupakan model pengelolaan terintegrasi antara fakultas
kedokteran dan rumah sakit pendidikan dengan melibatkan lebih
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 3
banyak pihak yang berkepentingan dalam memajukan mutu
pendidikan dan kesehatan masyarakat. Dengan pola pengelolaan
AHS tersebut, meskipun menawarkan penciptaan nilai (value
creation) jangka panjang bagi rumah sakit pendidikan dan
fakultas kedokteran, namun tanpa arah dan prioritas strategis
pengembangan dan pengelolaan yang jelas dan terukur di masa
depan, itikad kuat bersama demi penciptaan nilai yang
berkelanjutan hanya akan menjadi cita-cita belaka, yang tidak
akan pernah mewujud menjadi kinerja ekselen nyata yang
ditargetkan.
Memperhatikan pentingnya integrasi misi pendidikan, layanan
dan riset yang unggul dalam menghadapi tantangan yang
berkembang bagi FKUI dan RSCM di masa mendatang, maka
dibutuhkan sebuah dokumen rencana strategis periode tahun
2015 – 2019. Dokumen renstra ini diharapkan akan menentukan
arah dan prioritas strategis RSCM dan FKUI untuk periode tahun
2015 – 2019 dalam mengemban misi dan mencapai visi
organisasi.
I.2 Tujuan
Dengan berkomitmen untuk menjalin kerjasama sinergis antara
RSCM dan FKUI dalam payung AHS, maka penyusunan renstra
RSCM - FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019 mempunyai
tujuan pokok sebagai berikut:
(i) menentukan arah dan prioritas strategis perjalanan
kerjasama sinergis antara RSCM dan FKUI dalam payung
AHS.
(ii) menghasilkan peta jalan (road map) bersama untuk
mewujudkan visi dan misi RSCM - FKUI untuk periode
tahun 2015 - 2019
(iii) menjadi dasar untuk mengomunikasikan arah dan
prioritas strategis pengembangan dan pengelolaan RSCM
- FKUI kepada para pemangku kepentingan inti(key
stakeholders)
(iv) menjadi dasar rujukan untuk menilai keberhasilan
pemenuhan visi dan misi RSCM - FKUI
(v) menjadi salah satu acuan untuk membangun arah jalinan
kerjasama dengan para stakeholders inti RSCM - FKUI
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 4
I.3 Metodologi Penyusunan Renstra
Dalam menyusun renstra RSCM - FKUI periode tahun 2015 –
2019 ini, dilakukan sejumlah fase sebagai berikut:
(a) Menentukan analisa lingkungan dan kinerja
Fase ini dilakukan untuk menganalisa dinamika tuntutan
dari lingkungan eksternal dan internal RSCM dan FKUI
pada kurun waktu tahun 2015 - 2019. Analisa ini
dilakukan dengan mengidentifikasi apa saja harapan dan
kekhawatiran stakeholders kunci dari RSCM - FKUI untuk
kurun waktu tahun 2015 – 2019. Fase ini juga dilengkapi
dengan aktivitas: menganalisa kinerja kolaborasi selama
ini antara RSCM - FKUI, menganalisa kinerja pembanding
yang cukup baik (benchmark/patok duga), dan
mengidentifikasi aspirasi manajemen RSCM - FKUI,
khususnya harapan dan kekhawatiran manajemen
menghadapi dinamika tuntutan stakeholders kunci dalam
kurun waktu tahun 2015 – 2019.
(b) Menentukan arah dan prioritas strategis RSCM- FKUI
Fase ini bertujuan untuk menentukan arah dan prioritas
strategis RSCM - FKUI untuk kurun waktu tahun 2015 –
2019. Fase ini akan menganalisa kekuatan (strength),
kekurangan/kelemahan (weakness), peluang
(opportunity), dan ancaman (threat) dalam kerangka AHS.
Dalam fase ini, dilakukan jugaanalisa daya saing terhadap
RSCM - FKUI dalam menghadapi peluang dan ancaman
serta mempertimbangkan kekuatan dan ancaman.
Berdasarkan hasil analisa daya saing selanjutnya
dilakukan analisa TOWS. Berbagai sasaran strategis yang
direkomendasikan dari analisa TOWS menunjukkan
prioritas strategis yang hendak dilakukan oleh RSCM -
FKUI dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019. Berdasarkan
sasaran strategis yang teridentifikasi, peta strategi
ditentukan. Peta strategi dalam dokumen ini merupakan
gambaran jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis
RCM - FKUI untuk mencapai visi bersama, yakni ”creating
infinite experience for al through AHS” pada tahun 2019.
Jalinan sebab-akibat sasaran strategis tersebut
digambarkan dalam perspektif learning&growth,
perspektif internalbusinness process, perspektif
stakeholders serta perspektif finansial. Berdasarkan peta
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 5
strategi tersebut, setiap sasaran strategis ditentukan KPI
(Key Performance Indicator) yang relevan. Peran KPI ini
adalah untuk menentukan tingkat keberhasilan (kualitatif)
pencapaian suatu sasaran strategis dalam mewujudkan
visi bersama RSCM dan FKUI. Setiap KPI dilengkapi
dengan target KPI yang menggambarkan ukuran
kuantitatif keberhasilan pencapaian sasaran strategis
pada suatu tahun. Target KPI ditentukan dari tahun 2015
sampai dengan tahun 2019.
(c) Menentukan program kerja strategis RSCM - FKUI:
Bagian ini akan menjelaskan apa saja program kerja
strategis yang dibutuhkan oleh RSCM - FKUI dalam
mewujudkan visi bersamanya di tahun 2019, yakni
”creating the infinite experience for all through AHS”.
Program kerja strategis menggambarkan kumpulan
rencana aksi atau kegiatan yang diperkirakan dapat
mewujudkan suatu sasaran strategis. Program kerja
strategis ditentukan mulai dari tahun 2015 sampai
dengan tahun 2019.
(d) Analisa dan mitigasi risiko
Bagian ini bertujuan utama untuk mengidentifikasi apa
saja risiko yang dapat menggagalkan pencapaian atau
keterwujudan sasaran strategis. Bagian ini juga bertujuan
untuk menilai tingkat risiko, serta merencanakan upaya
mitigasi risiko yang dibutuhkan, sedemikian sehingga visi
bersama RSCM dan FKUI bisa dicapai.
(e) Proyeksi pendapatan dan anggaran
Bagian ini bertujuan utama untuk menyajikan informasi
tentang estimasi pendapatan usaha dan berbagai bentuk
biaya yang akan terjadi terkait dengan upaya
mewujudkan berbagai sasaran strategis guna
mewujudkan visi bersama RSCM dan FKUI.
FGD (Focus Group Discussion) digunakan untuk menyusun renstra
bersama RSCM - FKUI periode tahun 2015-2019. FGD merupakan
salah satu metode pengambilan keputusan kelompok yang
menggabungkan pengambilan suara para anggota tim ahli
(expert) dengan diskusi terbatas untuk menciptakan konsensus
dan mendapatkan keputusan tim.Penyusunan renstra bersama
antara RSCM dan FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 6
dilakukan dengan melibatkan jajaran manajemen puncak RSCM
dan Dekanat FKUI. Alasan menggunakan metode FGD dalam
penyusunan renstra adalah sebagai berikut:
FGD dihadiri oleh orang-orang yang sangat memahami
tentang seluk beluk arah dan prioritas strategis RSCM dan
FKUI, sehingga kualitas informasi yang diperoleh akan
sangat tinggi.
FGD memungkinkan proses perumusan dan pemilihan
terjadi secara interaktif, sehingga seorang pesertaakan
dapat memperbaiki rumusan atau pilihannya setelah
mendengarkan argumentasi yang disampaikan oleh
anggota FGD lainnya.
FGD dibagi dalam beberapa tahapan untuk memberikan
kesempatan kepada peserta untuk melahirkan suatu
rumusan terbaik yang dipilih atau disepakati dalam
diskusi tersebut. Dengan kata lain, pendekatan FGD ini
juga digunakan untuk mendorong semua peserta agar
mempunyai tingkat partisipasi yang sama dalam setiap
tahapan diskusi, tanpa harus dibebani oleh alasan
senioritas, jabatan, atau hambatan kepribadian.
FGD cocok diterapkan untuk permasalahan yang sensitif
dan penting, seperti dalam penyusunan renstra bersama
antara RSCM dan FKUI. Metode ini dapat digunakan
dalam pengambilan keputusan untuk tahapan-tahapan
penyusunan renstra karena diperkirakan terdapat
perbenturan gagasan dan pembahasan berbelit-belit di
antara peserta FGD.
FGD memungkinkan terbentuknya suatu komitmen di
antara peserta tentang hal-hal yang telah disepakati dan
kemudian digunakan sebagai dasar untuk eksekusi renstra
bersama antara RSCM dan FKUI pada periode tahun 2015
– 2019.
Secara keseluruhan, metodologi penyusunan renstra RSCM - FKUI
disajikan pada gambar 1.1. Gambar 1.2 menyajikan sebagian
rekaman proses penyusunan renstra dengan pendekatan FGD,
yang melibatkan jajaran manajemen RSCM dan Dekanat FKUI.
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 7
Kajian Tantangan Lingkungan
Eksternal dan Internal Analisis Aspirasi Manajemen
RSCM dan FKUI
Penentuan Arah dan Prioritas
Strategis RSCM dan FKUI
Analisa dan Mitigasi Risiko
RSCM dan FKUI
Proyeksi Pendapatan dan Biaya
2
4
5
6
Gambaran Kinerja Sebelumnya
dan Benchmark
1 3
Gambar 1.1.Metodologi Penyusunan Renstra RSCM dan FKUI Periode 2015 - 2019
Gambar 1.2.Sebagian Aktivitas Penyusunan Renstra RSCM dan FKUI Periode 2015 – 2019
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 8
II. GAMBARAN KINERJA RSCM-FKUI 2011-2014
2.1. Pencapaian KPI 2011-2014
Renstra RSCM-FKUI 2011-2014 telah dijadikan sebagai dasar
penentuan arah dan prioritas bagi korporat RSCM-FKUI dan
berbagai unit kerja dan departemen yang ada di bawahnya.
Sebuah siklus sistem manajemen kinerja juga sudah dijalankan
mulai dari penyusunan renstra beserta indikatornya secara
bersama-sama antara RSCM dan FKUI, cascading renstra
korporat RSCM-FKUI kepada unit kerja yang berada dibawahnya,
kontrak kinerja antara pimpinan RSCM-FKUI dengan unit-unit
kerja berdasarkan renstra yang telah ditetapkan, monitoring
pencapaian kinerja, coaching dan mekanisme reward &
consequences.
Hasil pencapaian indikator renstra 2011-2014 dapat dilihat pada
Tabel 1. Beberapa indikator tidak memiliki capaian yang lengkap
mulai dari 2011-2013 karena 1) indikator tersebut adalah
indikator baru yang menggantikan indikator sebelumnya yang
dianggap kurang tajam 2) pada tahun tersebut belum dilakukan
pengukuran.
Hasil pencapaian yang sangat membanggakan adalah
diperolehnya akreditasi JCI pada bulan April 2013 dan adanya
tren kenaikan pencapaian dari hampir semua indikator yang
diukur.
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 10
Tabel 2.1. Pencapaian Kinerja 2011-2014
No KPI Renstra 2010-2014 CAPAIAN
2011 2012 2013
1 Rasio staf akademik klinik dengan kinerja ekselen - 39% 47%
2 Rerata nilai impact publikasi jurnal internasional 0.06 0.23 0.47
3 Indeks budaya korporat - 93.30% Diukur 2014
4 Indeks kinerja pegawai - 0.89 0.89
5 Persentase ketersediaan sarana pada kasus tersier - - 92.6%
6 Opini Audit Laporan Keuangan WDP WTP WTP
7 Jumlah penelitian operasional yang dilaksanakan 3 4 12
8 Level integrasi IT Rumah Sakit Siloed 1 Siloed 2 Siloed 2
9 Persentase rujukan yang tepat (atas dan bawah) 64,25% 88% 94.50%
10 Persepsi Keselamatan Budaya Pasien (patient safety) - Sedang Diukur 2014
11 Tingkat kepuasan peserta didik (metode DREEM) 46,2% 89.66% 90,7%
12 Tingkat kepuasan staf - 72.32% Diukur 2014
13 Persentase komplain yang ditindaklanjuti 100% 100% 100%
14 Cost recovery rate (CRR) pada pelayanan dan pendidikan di klinik 79.10% 86% 87%
15 Tingkat realisasi tagihan 88.32% 72% 90%
16 Akreditasi RS International (JCI) Implementasi Implementasi Tersertifikasi
17 Sinkronisasi jumlah modul layanan dan pendidikan terintegrasi yang baru 0 2 8
18 Rasio kelompok pasien non-subsidi dan bersubsidi - 1:2 1:2,6
19 SHU unit potensial 20% 20% 30%
20 Tingkat Keandalan sarfas sesuai Best Practice 94,46% 75% 88,1%
21 Capaian indikator medik kasus sulit sesuai target medis 35% 70,86% 64,16%
22 Hasil penelitian yang diaplikasikan dalam standar pelayanan Ditunda terkait
FK-UI Ditunda terkait
FK-UI 4
23 SHU RSUPN-CM Kecana KPI Baru 2011 20% 29%
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 11
2.2. Evaluasi Kinerja Renstra 2010-2014
Selain capaian-capaian terkait indikator renstra periode tahun
2010 – 2014 di atas, implementasi renstra 2010-2014 telah
mampu membangun beberapa fondasi yang diperlukan bagi
RSCM-FKUI untuk mampu memiliki sistem manajemen kinerja
sesuai best practice, antara lain:
1. Munculnya budaya kinerja berbasis renstra RSCM & FKUI
pada berbagai departemen RSCM & FKUI
2. Pengelolaan rencana biaya dan anggaran (RBA) dilakukan
telah berbasis renstra RSCM & FKUI
3. Berlakunya kontrak kinerja antara RSCM & FKUI dan
berbagai satuan kerjanya (departemen dan bagian) yang
diharapkan mampu memicu kinerja berbagai satuan kerja
di RSCM & FKUI
4. Adanya data base yang menunjang pelacakan status
kemajuan pencapaian kinerja renstra RSCM & FKUI
Berdasarkan realisasi renstra RSCM dan FKUI untuk periode
tahun 2010 – 2014 ditemukan fakta bahwa belum optimalnya
pencapaian target kinerja yang disasar tiap tahun adalah sebagai
berikut:
1. Mindset dan pemahaman terhadap renstra dan peta strategi
pada periode tahun 2010 -2014 masih belum merata pada
tingkatan organisasi di bawah Direksi dan Dekanat
2. Tidak ada kelembagaan yang secara khusus memonitor
implementasi renstra dan memberi masukan kepada
Direksi/Dekanat
3. KPI (termasuk target dan instrumen pengukuran) tidak
ditinjau ulang setelah implementasi. Banyak KPI yang sudah
down-grade dari disain awalnya, namun tidak direvisi lagi
dalam perjalanan implementasi di kurun waktu selanjutnya
4. Budget/anggaran terbatas (masih fokus kepada operasional)
dalam mengupayakan program-program kerja yang bersifat
pengembangan (pelayanan, pendidikan, dan riset).
5. Departemen memiliki stakeholder yang lain, sehingga
Departemen mempunyai agenda lain yang membuat belum
fokus dalam menjalankan renstra.
6. Koordinasi RSCM dan FKUI belum optimal
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 12
7. Beberapa fungsi kerja pada proses bisnis penunjang yang
belum sepenuhnya mendukung fungsi-kerja pada proses
bisnis utama RSCM dan FKUI
8. Fungsi ICT (Information and Communication Technology) yang
belum optimal menunjang pengambilan keputusan dan
tindakan di berbagai tingkatan organisasi dan proses bisnis
RSCM dan FKUI
9. Ketidakmerataan beban kerja SDM pada berbagai proses
bisnis dan ketidakmerataan kemampuan SDM dalam
mengeksekusi berbagai jenis proses bisnis
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 13
III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
Arah ke mana sebuah institusi publik hendak diwujudkan di masa
depan akan sangat tergantung pada dinamika tuntutan
stakeholders kunci terhadap keberadaan institusi publik tersebut.
Kondisi ini juga berlaku bagi RSCM dan FKUI yang secara
bersama-sama berkomitmen saling bahu-membahu dan
bekerjasama secara sinergis dalam mewujudkan visi dan misi
bersama. Kemampuan mengidentifikasi harapan dan
kekhawatiran stakekolders kunci sebagai bagian dari tuntutan
utama stakeholders kunci merupakan salah satu tahap kritis awal
dalam menentukan arah dan prioritas strategis pengelolaan
kerjasama RSCM dan FKUI secara bersama di tahun-tahun
mendatang. Selain itu, informasi tentang patok duga
(benchmark) juga ikut menentukan arah dan prioritas strategis
pengelolaan RSCM - FKUI dalam menjalankan misi layanan,
pendidikan, dan penelitiannya di masa mendatang. Untuk
kepentingan ini, bagian ini akan menyajikan informasi tentang
proyeksi tuntutan stakeholders kunci dan benchmark yang kelak
menentukan arah dan prioritas strategis renstra RSCM - FKUI
pada kurun waktu tahun 2015-2019.
3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci
Bagian ini menyajikan informasi tentang harapan dan
kekhawatiran utama dari para stakeholders inti RSCM - FKUI pada
kurun waktu tahun 2015 – 2019. Tabel 3.1 di bawah ini
menyajikan informasi harapan dan kekhawatiran utama para
stakeholdersinti terhadap RSCM dan FKUI.
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 14
Tabel 3.1. Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder Kunci
No Komponen Stakeholder Harapan Kekhawatiran
1 Kemenkes RSCM sebagai acute tertiary care
Sistem remunerasi yang semakin baik
Sistem rujukan dan jejaring yang lebih baik
Sistem rujukan tidak berjalan baik
2 Kemenkeu Peningkatan kinerja dan kemandirian keuangan BLU serta laporan keuangan yang WTP
Laporan keuangan yang tidak akuntabel
3 Pemda DKI Sistem rujukan dan jejaring yang lebih baik Sistem rujukan tidak berjalan baik
4 Pasien Layanan yang cepat, aman, ramah, worth it, berbasiskan evidence, nyaman
Layanan yang tidak memuaskan
5 Peserta Didik Pelaksanaan pendidikan dan penelitian yang bermutu dengan standar internasional, suasana yang nyaman dan apresiatif
Lulus dengan waktu melebihi batas
6 Staf Medik Budaya collegial, sarana kerja yang mendukung, beban kerja yang seimbang (pendidikan, penelitian dan pelayanan), memberikan kesejahteraan, kondusif untuk berkarya
Kesejahteraan kurang diperhatikan dan banyaknya tugas dan koordinasi manajerial yang menghabiskan waktu
7 Staf Non-medik Beban kerja yang seimbang, memberikan kesejahteraan, merasa dihargai, mendapatkan pelatihan kompetensi, dan peluang pengembangan karir
Kesejahteraan kurang diperhatikan
8 Masyarakat Secara proaktif memberikan promosi kesehatan, mampu membantu masyarakat mencegah timbulnya penyakit
Kurangnya kontribusi langsung RSCM-FKUI ke masyarakat
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 15
3.2 Tantangan Strategis
Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholders kunci dan
informasi dari benchmark serta evaluasi atas pelaksanaan renstra
RSCM dan FKUI pada periode tahun 2010 - 2014, maka tantangan
strategis yang akan dihadapi oleh RSCM dan FKUI untuk periode
tahun 2015 – 2019 sebagai berikut :
(i) Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja
(ii) Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi
komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif
dan interdisipliner
(iii) Terwujudnya integrasi riset dalam pelayanan dan
pendidikan
(iv) Terwujudnya riset operasional, translasional, dan HTA
(health technology assessment berupa produk)
(v) Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan
menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care
(vi) Cost-containment dalam pendidikan, layanan, dan riset
(vii) Terwujudnya pelayanan yang beyond expectation
pengguna jasa
(viii) Terwujudnya sistem manajemen terintegrasi RSCM dan
FKUI
(ix) Advokasi kepada pemerintah untuk mengoptimalkan
fleksibilitas agar kemandirian finansial lembaga
meningkat
(x) Terwujudnya kematangan proses bisnis dan organisasi di
Departemen secara merata
(xi) Keberlangsungan eksekusi proses bisnis berdasar JCI
(xii) Terwujudnya kesejahteraan pegawai
Butir (i), (ii), (iii), (iv), (v) di atas sudah muncul pada renstra RSCM
dan FKUI periode tahun 2010 – 2014, dan periode renstra tahun
2015 – 2019 dinilai masih belum sepenuhnya tuntas.
Manajemen RSCM dan Dekanat menilai bahwa aspek-aspek
tersebut masih diperlukan untuk menunjang misi layanan,
pendidikan, dan riset, sehingga layak untuk kembali
dipertimbangkan dalam renstra periode tahun 2015 – 2019.
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 16
3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai
Rumusan Visi RSCM-FKUI 2019 adalah:
Creating infinite experience for all through Academic
Health System (AHS) atau Menciptakan Pengalaman yang
Istimewa untuk Semua melalui AHS
Definisi Operasional:
Yang dimaksud dengan infinite adalah gambaran sesuatu beyond
the expectation yang merupakan ujung dari suatu kontinum
kepuasan berikut: basic – expected – desired – beyond
expectation (infinite).
Makna infinite experience bagi setiap stakeholder adalah:
Bagi Pasien: Layanan yang cepat, aman, ramah, worth it,
berbasiskan evidence, nyaman, empati dan
“unik”/inovatif pada saat pra, durante, dan pasca layanan
Bagi Peserta didik: Pelaksanaan pendidikan dan penelitian
yang bermutu dengan standar internasional, suasana
yang nyaman dan apresiatif, dan pengalaman belajar 1)
dengan para pakar berlandaskan profesionalisme, 2)
dalam berbagai setting pelayanan kesehatan, 3) dengan
teknologi terkini, 4) dalam penanganan kasus-kasus
khusus
Bagi Staf Medik: budaya collegial, sarana kerja yang
mendukung, beban kerja yang seimbang (pendidikan,
penelitian dan pelayanan), memberikan kesejahteraan,
kondusif untuk berkarya dan difasilitasi untuk aktualisasi
pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi
kedokteran
Bagi Staf Non-Medik: beban kerja yang seimbang,
memberikan kesejahteraan, merasa dihargai,
mendapatkan pelatihan kompetensi, dan peluang
pengembangan karir dan profesi yang menarik
Bagi Masyarakat: secara proaktif memberikan promosi
kesehatan, mampu membantu masyarakat mencegah
timbulnya penyakit, menurunkan angka kejadian sakit,
menciptakan perilaku hidup sehat, meningkatkan kualitas
hidup (cerdas dan produktif).
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 17
Rumusan Misi 2015-2019 RSCM-FKUI adalah:
1. Memberikan pelayanan kesehatan paripurna dan
bermutu serta terjangkau oleh semua lapisan masyarakat.
2. Menyelenggarakan pendidikan yang menghasilkan lulusan
terbaik, berbasis riset dalam rumah sakit bertaraf
internasional.
3. Melaksanakan penelitian kedokteran dan penelitian
pendidikan kedokteran bertaraf internasional, lintas
disiplin untuk mengantisipasi masalah kesehatan di masa
depan.
4. Berperan aktif membantu pemerintah pusat dan
pemerintah daerah dalam bidang pelayanan kesehatan,
pendidikan dan penelitian kedokteran.
5. Menyelenggarakan tatakelola organisasi yang terintegrasi,
efektif, efisien, dan akuntabel, sehingga terwujud
pertumbuhan finansial serta manajemen yang handal.
Rumusan Tata Nilai RSCM-FKUI dapat dilihat pada Tabel 3.2.
Tabel 3.2.Rumusan Tata Nilai RSCM-FKUI
No. Nilai Makna Nilai Perilaku Utama
1 Integrity – Integritas
Keselarasan antara perkataan dan perbuatan sesuai etika, moral, dan kemanusiaan
Beriman & Bertakwa Jujur & Konsisten Memegang teguh etika
2
Professio-nalism – Profesionalisme
Kompeten dan bertanggung jawab dalam menjalankan tugas
Kompeten & Belajar berkelanjutan
Bertanggung jawab & berdedikasi
Disiplin & Taat pada aturan
3 Care for Others – Kepedulian
Melayani dengan empati, tulus dan peduli
Peduli & Empati Cepat Tanggap Saling menghargai
4 Collaboration – Kolaborasi
Bekerjasama secara terpadu dalam kesetaraan untuk mencapai tujuan bersama
Proaktif bekerjasama Saling menolong & bersinergi Integrasi dalam kesetaraan
5 Excellence – Keunggulan
Menghasilkan yang terbaik secara kreatif, inovatif, dan berkelanjutan
Berorientasi pada standar tertinggi
Inovatif, kreatif & mutakhir Terbuka terhadap perubahan
& berwawasan ke depan
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 18
3.4 Patok Duga (Benchmark)
Dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019, RSCM dan FKUI telah
berkomitmen untuk mengelola secara bersama dan sinergis misi
layanan, pendidikan, dan penelitian.Untuk kepentingan ini,
konsep AHS telah digunakan sebagai pola dalam mewujudkan visi
dan misinya.Karena pola pengelolaan berbasis AHS bersifat baru
bagi RSCM dan FKUI, maka RSCM dan FKUI telah menggunakan
institusi di bawah ini yang telah menggunakan AHS sebagai acuan
patok duga kinerjanya.
1. National University Health System, Singapura
2. University of Pennsylvania, USA
3.5 Analisis SWOT
Analisis SWOT yang dilakukan merupakan upaya
merepresentasikan berbagai faktor eksternal yang dinilai
sebagian tidak sepenuhnya bisa dikendalikan dan bahkan
sebagian sisa lainnya di luar kendali RSCM & FKUI dan berbagai
faktor internal yang sepenuhnya dapat dikendalikan oleh RSCM &
FKUI dalam rangka mewujudkan visi organisasinya. Faktor
eksternal direpresentasikan dalam analisis SWOT melalui
OPPORTUNITIES dan THREATS, sedangkan STRENGTHS dan
WEAKNESSES merepresentasikan faktor internal RSCM & FKUI.
Analisis dilakukan pertama-tama dengan menganalisa faktor-
faktor eksternal organisasi yang akan memengaruhi jalannya
roda organisasi AHS RSCM & FKUI dan kemudian berdasarkan
pemahaman atas faktor eksternal tersebut dilanjutkan dengan
menganalisa faktor internal organisasi RSCM dalam mewujudkan
visi RSCM & FKUI untuk periode tahun 2015-2019.
Berikut ini disajikan analisis faktor eksternal dan internal yang
dinilai faktor-faktor OPPORTUNITIES dan THREATS serta
STRENGTHS dan WEAKNESSES dalam mewujudkan visi periode
2011-2015.
Peluang
o Adanya JKN
o Meningkatnya health literacy dan kemampuan ekonomi
masyarakat
o Transisi demografi dan emerging diseases
o Perkembangan teknologi IT dan kedokteran
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 19
o Jejaring kerjasama dengan PEMDA, universitas dan
institusi lain terkemuka di dunia
o Mendapatkan status kemandirian dan fleksibilitas
pengelolaan (UI sebagai PTN BH)
o UU pendidikan kedokteran: Pentingnya hubungan antara
FK dan RS Pendidikan (AHC menjadi mungkin untuk
diwujudkan)
o Keberadaan rumpun ilmu kesehatan dan RS UI Depok
Ancaman
o Pertumbuhan industri rumah sakit dan munculnya jejaring
RS asing & FK asing
o Ketidakpastian kebijakan dan dukungan suprasistem
belum berjalan optimal
o Perkembangan budaya masyarakat yang lebih menuntut
terhadap pelayanan dan pendidikan
o Sistem rujukan nasional yang belum tertata
o Penugasan layanan publik yang membebani anggaran
o Ketidakpastian pendanaan dari suprasistem
Kekuatan
o Status UI yang sudah PTN BH dan RSCM yang sudah BLU
o Status dan reputasi RSCM & FKUI di tingkat nasional,
internasional, dan international acrreditation (JCI)
o Engagement staf medik dan non-medik yang tinggi
o Staf medik dengan kualifikasi paling tinggi di bidangnya
dan mempunyai integritas yang tinggi di Indonesia
o Peserta didik PPDS yang berkualitas tinggi
o Sudah memiliki layanan multi unggulan
o Kesamaan visi dan keharmonisan RSCM & FKUI
Kelemahan
o Belum meratanya tingkat kematangan organisasi dan
proses bisnis departemen
o Sarana &prasarana terbatas, termasuk kemampuan dan
biaya operasional pemeliharaan
o Proses bisnis pendidikan dan layanan yang masih belum
seamless
o Soft skill staf medik dan staf non-medik secara umum
yang belum memadai
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 20
o Sistem manajemen kinerja yang belum inherent pada
semua lini
o Remunerasi yang belum sepenuhnya berlaku
o Level integrasi IT yang masih rendah
o Inefisensi pemanfaatan (pengendalian biaya belum
tumbuh) sedangkan sumber daya finansial terbatas
o Penguasaan metodologi pendidikan kedokteran masih
lemah
3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis
Tujuan bagian ini adalah untuk menentukan posisi bersaing
RSCM dan FKUI untuk mewujudkan visi periode tahun 2015 –
2019.Penilaian posisi bersaing ini dilakukan dengan
memperhatikanbenchmark (patok duga) berbagai institusi yang
mempunyai arah pengembangan yang berbasis AHS (academic
health system). Posisi bersaing RSCM dan FKUI dilakukan dengan
memperhatikan hasil analisa SWOT dan benchmark.
Berikut ini disajikan analisa posisi bersaing RSCM & FKUI untuk
periode tahun 2015 – 2019.
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 21
Tabel 3.3. Peluang (Opportunity)
OPPORTUNITY BOBOT Nilai Skor
1.Adanya JKN 13 4 0.52
2.Meningkatnya health literacy dan kemampuan ekonomi masyarakat 10.25 4 0.41
3.Transisi demografi dan emerging diseases 12.5 5 0.63
4.Perkembangan teknologi IT dan kedokteran 15.25 4 0.61
5.Jejaring kerjasama dengan PEMDA, universitas dan institusi lain terkemuka di dunia 15 5 0.75
6.Mendapatkan status kemandirian dan fleksibilitas pengelolaan (UI sbg PTN BH) 13.5 4 0.54
7.UU pendidikan kedokteran: Pentingnya Hubungan antara FK dan RS Pendidikan (AHC menjadi mungkin untuk diwujudkan) 13.5 5 0.675
8.Keberadaan rumpun ilmu kesehatan dan RS UI Depok 7 4 0.28
TOTAL 100
4.41
Tabel 3.4. Ancaman (Threat)
THREAT BOBOT Nilai Skor
1.Pertumbuhan industri rumah sakit dan munculnya jejaring RS asing & FK asing
21 -4 -0.84
2.Ketidakpastian kebijakan dan dukungan supra-sistem belum berjalan optimal
17.5 -4 -0.7
3.Perkembangan budaya masyarakat yang lebih demanding terhadap pelayanan dan Pendidikan
12.5 -2 -0.25
4.Sistem rujukan nasional yang belum tertata 14 -2 -0.28
5.Penugasan layanan publik yang membebani anggaran 16.5 -2 -0.33
6.Ketidakpastian pendanaan dari suprasistem 18.5 -4 -0.74
TOTAL 100
-3.14
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 22
Tabel 3.5. Kekuatan (Strength)
STRENGTH BOBOT Nilai Skor
1.Status UI yg sudah PTN BH dan RSCM yg sudah BLU 11.3 3 0.34
2.Status dan reputasi RSCM & FKUI di tingkat nasional, internasional, dan international acrreditation (JCI) 12.8 4 0.51
3.Engagement staf medik dan non-medik yang tinggi 16.0 3 0.48
4.Staf medik dengan kualifikasi paling tinggi di bidangnya dan mempunyai integritas yang tinggi di Indonesia 18.4 4 0.74
5.Peserta didik PPDS yang berkualitas tinggi 12.9 4 0.52
6.Sudah memiliki layanan multi unggulan 14.5 4 0.58
7.Kesamaan visi dan keharmonisan RSCM & FKUI 14.3 5 0.71
TOTAL 100
3.87
Tabel 3.6. Kelemahan (Weakness)
WEAKNESS BOBOT Nilai Skor
1.Belum meratanya tingkat kematangan organisasi dan proses bisnis departemen 11.1 -2 -0.22
2.Sarana & Prasarana terbatas, termasuk kemampuan dan biaya operasional pemeliharaan 10.0 -3 -0.30
3.Proses bisnis pendidikan dan layanan yang masih belum seamless 12.9 -4 -0.52
4.Soft skill staf medik dan staf non-medik secara umum yang belum memadai 8.5 -3 -0.26
5.Sistem manajemen kinerja yg belum inherent pada semua lini 11.7 -3 -0.35
6.Remunerasi yang belum sepenuhnya berlaku 11.9 -3 -0.36
7.Level integrasi IT yg masih rendah 11.5 -4 -0.46
8.Inefisensi pemanfaatan (pengendalian biaya belum tumbuh) sedangkan sumber daya finansial terbatas 11.5 -3 -0.35
9.Penguasaan metodologi pendidikan kedokteran masih lemah 10.9 -4 -0.44
TOTAL 100
-3.24
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 23
Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 3.2 hingga 3.5, posisi
bersaing RSCM & FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019 berada
di kuadran I pada diagram kartesius (lihat gambar 3.1).
Walaupun total skor kekuatan lebih besar dari kelemahan,
namun selisih atau resultante antara keduanya dinilai belum
cukup besar. Kondisi ini mengindikasikan bahwa strategi RSCM -
FKUI masih perlu memfokuskan pada penguatan mutu
kelembagaan dan pengembangan pasar sasarannya sebagai arah
strategis yang ditekankan dalam mewujudkan visinya hingga
tahun 2019. Patut dicatat di sini bahwa di waktu yang lalu
periode tahun 2010- 2014, RSCM dan FKUI berada di posisi di
kuadran II diagram kartesius. Hal ini mengindikasikan bahwa ada
kemajuan berarti selama 4 (empat) terakhir membangun mutu
kelembagaan bagi RSCM - FKUI. Namun demikian RSCM & FKUI
masih perlu terus menguatkan mutu kelembagaannya karena
hasil evaluasi pencapaian renstra RSCM dan FKUI periode tahun
2015-2019 menunjukkan bahwa masih ada banyak pekerjaan
untuk menata kembali mutu kelembagaan RSCM & FKUI, dan
upaya penataan ini menjadi suatu keniscayaan terlebih dalam
perjalanan mewujudkan bingkai AHS pada kurun waktu tahun
2015-2019. Dan alasan ini pula yang menunjukkan mengapa
sumbu X pada diagram kartesius, yang menggambarkan
resultante upaya kekuatan terhadap kelemahan RSCM & FKUI,
dinilai belum cukup besar pada kurun waktu tahun 2015 – 2019.
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 24
Gambar 3.1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSCM-FKUI 2015-2019
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 25
3.7 Analisa TOWS
Berdasarkan posisi bersaing RSCM - FKUI untuk periode tahun
2015 – 2019, maka analisa TOWS dilakukan dengan menekankan
arah strategis pada penguatan mutu kelembagaannya. Berikut
disajikan hasil analisa TOWS (Tabel 3.6). Setiap sel matriks TOWS
diisi oleh sasaran strategi yang menunjukkan prioritas strategis
yang dipilih oleh RSCM & FKUI pada kurun waktu tahun 2015 –
2019 dalam menghadapi salah satu dari 4 (empat) keadaan
berikut:
(i) memanfaatkan strength tertentu untuk menghadapi
suatu threat
(ii) memanfaatkan strength tertentu untuk menggapai
opportunity
(iii) meminimasi atau meniadakan weakness tertentu
dengan menghadapi threat tertentu
(iv) meminimasi atau meniadakan weakness tertentu
dengan memanfaatkan opportunity tertentu
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 26
Tabel 3.7. Hasil Analisis TOWS
OPPORTUNITY THREAT
1.Adanya JKN1.Pertumbuhan industri rumah sakit dan munculnya jejaring RS
asing & FK asing
2.Meningkatnya health literacy dan kemampuan ekonomi
masyarakat
2.Ketidakpastian kebijakan dan dukungan supra-sistem belum
berjalan optimal
3.Transisi demografi dan emerging diseases3.Perkembangan budaya masyarakat yang lebih demanding
terhadap pelayanan dan pendidikan
4.Perkembangan teknologi IT dan kedokteran 4.Sistem rujukan nasional yang belum tertata
5.Jejaring kerjasama dengan PEMDA, universitas dan institusi
lain terkemuka di dunia5.Penugasan layanan publik yang membebani anggaran
6.Mendapatkan status kemandirian dan fleksibilitas
pengelolaan (UI sbg PTN BH)
7.UU pendidikan kedokteran: pentingnya hubungan antara FK
dan RS Pendidikan
8.Keberadaan rumpun ilmu kesehatan dan RS UI Depok
1.Status UI yg sudah PTN BH dan RSCM yg sudah BLU
2.Status dan reputasi RSCM & FKUI di tingkat nasional, internasional,
dan international acrreditation (JCI)
S1 O4: Mengupayakan berbagai sumber pembiayaan untuk
investasi teknologiS1,7 T2,6: Mewujudkan advokasi
3.Engagement staf medik dan non-medik yang tinggi
S2,3,4 O2 -4 : Mewujudkan Pusat Unggulan (Transplantasi
Center, Pelayanan Stemcell, Bank Jaringan, Clinical Research
Unit, dll)
S1,2,4 T1,6: Mewujudkan strategic Public Private Partnership
4.Staf medik dengan kualifikasi paling tinggi di bidangnya dan
mempunyai integritas yang tinggi di Indonesia S1,2,3,7 O6,7,8: Mewujudkan AHC T4: Mewujudkan penguatan pemberdayaan rumah sakit se-DKI
5.Peserta didik PPDS yang berkualitas tinggiS3,4,5,6 O1: Mewujudkan RSCM-FKUI sebagai acute tertiary
care center dan top referral institution
6.Sudah memiliki layanan multi unggulan
7.Kesamaan visi dan keharmonisan RSCM & FKUI
1.Belum meratanya tingkat kematangan organisasi dan proses bisnis
departemen
2.Sarana & Prasarana terbatas, termasuk kemampuan dan biaya
operasional pemeliharaanO1 W1,3,5,6,7,8: Penyempurnaan proses bisnis dan tatakelola
W1,3,4,5 T3: Mewujudkan sistem penjaminan mutu yang
berkesinambungan
3.Proses bisnis pendidikan dan layanan yang masih belum seamless O4 W1,2,3,5,7,8: Mewujudkan percepatan integrasi ITW2,6 T1: Mewujudkan RSCM-FKUI to be the best place to work
(remunerasi, recognition, sarana prasarana, karir, dll)
4.Soft skill staf medik dan staf non-medik secara umum yang belum
memadaiW4,9 : Mewujudkan kompetensi pendidik klinik
5.Sistem manajemen kinerja yg belum inherent pada semua lini
6.Remunerasi yang belum sepenuhnya berlaku
7.Level integrasi IT yg masih rendah
8.Inefisensi pemanfaatan (pengendalian biaya belum tumbuh)
sedangkan sumber daya finansial terbatas
9.Penguasaan metodologi pendidikan kedokteran masih lemah
STR
ENG
THW
EAK
NES
S
6.Ketidakpastian pendanaan dari suprasistem
ANALISIS TOWS
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 27
3.8 Peta Strategi
Berdasarkan hasil analisa posisi bersaing dan analisa TOWS, maka
dapat disusun peta strategi. Dalam buku ini, peta strategi
menggambarkan jalinan hubungan sebab dan akibat atas
berbagai sasaran strategis pada 4 (empat) perspektif, yakni
perspektif stakeholders, perspektif proses bisnis, perspektif
learning & growth, dan perspektif finansial. Peta strategi yang
disusun diadaptasi dari pendekatan Balanced Scorecard.Gambar
4 menyajikan peta strategi RSCM & FKUI untuk kurun waktu
tahun 2015 – 2019. Peta strategi RSCM & FKUI periode tahun
2015 – 2019 disusun atas 16 (enam belas) jenis sasaran strategis
yang dikembangkan berdasarkan pada analisa TOWS sebagai
berikut:
1. Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang
ekselen
2. Terwujudnya strategic Public Private Partnership
3. Terwujudnya cost-containment dalam pendidikan,
layanan dan riset
4. Terwujudnya kelembagaan AHC
5. Terakreditasi internasional
6. Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan
pendidikan yang terintegrasi
7. Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan
menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care
8. Terwujudnya Pendidikan Dokter Spesialis dalam rangka
menunjang layanan primer
9. Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada
stakeholder
10. Sasaran Strategis
11. Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu
ditingkat unit kerja
12. Terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi
13. Terwujudnya percepatan integrasi IT
14. Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work
15. Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja
16. Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi
komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif
dan interdisipliner
Berikut ini disajikan peta strategi RSCM dan FKUI untuk periode
tahun 2015 – 2019 (Gambar 3.2).
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 28
Gambar 3.2. Peta Strategi RSCM-FKUI 2015-2019
Terakreditasi Nasional & Internasional
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 29
Peta strategi tersebut dimaknai sebagai berikut.Peta strategi
disusun untuk mewujudkan visi RSCM 2019, yakni “to create
infinite experience for al through AHS”. Dalam rangka
mewujudkan visi tersebut, sasaran strategis yang diperlukan
pada perspektif stakeholder adalah terwujudnya kepuasan
stakeholder, yang hanya bisa terjadi bila RSCM dan FKUI
mewujudkan sasaran strategis terwujudnya pelayanan,
pendidikan, dan riset yang excellent. Dan untuk mewujudkan
sasaran strategis terwujudnya pelayanan, pendidikan, dan riset
pada perspektif stakeholder, RSCM dan FKUI perlu terlebih
dahulu mewujudkan sasaran strategis terwujudnya kelembagaan
AHS dan mewujudkan sasaran strategis terakreditasi
internasional pada perspektif proses bisnis internal. Untuk dapat
merealisasikan sasaran strategis terwujudnya kelembagaan AHS,
RSCM & FKUI terlebih dahulu perlu mengupayakan tiga jenis
sasaran strategis, yakni terwujudnya sistem jaringan pelayanan
dan pendidikan menuju RSCM & FKUI sebagai acute tertiary care,
sasaran strategis terwujudnya pusat unggulan nasional riset,
pelayanan, dan pendidikan yang terintegrasi, dan sasaran
strategis terwujudnya sistem kesehatan layanan primer. Kedua
jenis sasaran strategis pertama hanya bisa direalisasikan bila
RSCM & FKUI berkomitmen untuk membangun sasaran strategis
terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi dan
juga sasaran strategis terwujudnya sistem advokasi yang efektif
kepada stakeholders.
Pada perspektif proses bisnis internal, selain berkomitmen untuk
sasaran strategis terwujudnya kelembagaan AHS, RSCM & FKUI
perlu berkomitmen untuk merealisasikan sasaran strategis
terakreditasi internasional, yang dicapai melalui sasaran strategis
terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi dan
terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu di tingkat
unit kerja.
Untuk mampu mewujudkan berbagai sasaran strategis pada
perspektif proses bisnis internal sebagaimana dijelaskan di atas,
maka RSCM & FKUI perlu mewujudkan berbagai sasaran strategis
di perspektif learning&growth sebagai fondasi dasar perwujudan
visi organisasi RSCM & FKUI di akhir tahun 2019. RSCM & FKUI
perlu berkomitmen untuk merealisasikan terwujudnya budaya
menolong dan berkinerja. Namun, untuk mampu
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 30
mewujudkannya, RSCM & FKUI perlu terlebih dahulu
merealisasikan tiga jenis sasaran strategis pada perspektif
learning & growth: sasaran strategis terwujudnya percepatan
integrasi IT (information technology), sasaran strategis
terwujudnya staf yang memiliki kompetensi komprehensif yang
unggul, dan sasaran strategis terwujudnya RSCM & FKUI menjadi
the best place to work.
Perspektif finansial pada peta strategi berfungsi sebagai enabler
yang memampukan percepatan perwujudan ketiga jenis
perspektif lainnya (perspektif stakeholder, perspektif proses
bisnis internal, dan perspektif learning&growth). Ada dua jenis
sasaran strategis yang perlu direalisasikan oleh RSCM & FKUI
dalam perspektif finansial, yakni sasaran strategis terwujudnya
strategic public private partnership dan sasaran strategis
terwujudnya cost containment dalam pendidikan, layanan, dan
riset.
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 31
IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
4.1 Matriks KPI
Berdasarkan peta strategi yang telah ditetapkan sebagai bingkai
arah dan prioritas strategis RSCM & FKUI demi mewujudkan visi
bersama AHS di penghujung tahun 2019, maka dapat disusun
Indikator Kinerja Utama atau KPI (Key Performance Indicator) dan
target KPI serta bobot KPI dan PIC (Person in Charge) atas suatu
KPI. Berbagai jenis KPI telah dirumuskan untuk renstra bersama
antara RCM & FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019. Sebagian
jenis KPI adalah bertipe outcome, dan lainnya bertipe output,
proses, dan input. KPI berfungsi untuk mengukur secara kualitatif
tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada
peta strategi.KPI berjenis outcome merupakan indikator kinerja
utama yang mengukur keberhasilan RSCM & FKUI untuk
menghasilkan sasaran strategis tertentu. Jenis KPI outcome
hanya bisa diwujudkan bila ditunjang oleh berbagai KPI berjenis
output, yang berfungsi untuk mengukur tingkat keberhasilan
keluaran suatu sasaran strategis pada peta strategis. Berbagai KPI
bertipe proses merupakan kumpulan indikator keberhasilan
sasaran strategis yang dibutuhkan untuk mewujudkan KPI bertipe
output. Dalam buku ini, KPI bertipe proses hanya bisa diwujudkan
bila RSCM dan FKUI mewujudkan KPI bertipe input, yang
mengukur pencapaian keberhasilan RSCM & FKUI dalam
menyediakan sumber daya organisasi tertentu sebagai masukan
untuk melakukan berbagai sasaran strategis pada proses bisnis
internal.
Tabel 4.1 menggambarkan berbagai KPI untuk mengukur tingkat
keberhasilan suatu sasaran strategis pada peta strategi RSCM &
FKUI periode tahun 2015 – 2019.
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 32
Tabel 4.1. Indikator Kinerja Utama (KPI)
No Perspektif Sasaran Strategis KPI
1 Stakeholder Terwujudnya kepuasan stakeholder 1 Tingkat kepuasan pasien
2 Tingkat kepuasan peserta didik
2 Stakeholder Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang ekselen
3 Jumlah translational research yang diterapkan dalam layanan
4 % kasus sulit yang berhasil ditangani (survive atau meninggal dengan kualitas yang baik) diganti dengan KPI (Persentase pasien paliatif yang dikelola sesuai dgn SPO pelayanan paliatif)
5 Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model (yan, lit, dik) (dihapuskan tahun 2016)
6 % lulusan yang mendapatkan pengalaman lebih
3 Finansial Terwujudnya strategic Public Private Partnership 7 Jumlah layanan baru yang pembiayaannya berbasis PPP (>10M)
4 Finansial Terwujudnya cost-containment dalam pendidikan, layanan dan riset
8
Tingkat kewajaran biaya pelayanan, pendidikan, dan riset berbasis cost containtment diganti (KPI Persentase KSO yang pembiayaannya bekerja sama dengan pihak swasta (≤5M) yang ditelaah)
9 Tingkat efisiensi anggaran
5 BPI Terwujudnya kelembagaan AHC 10 Terbitnya dasar hukum pembentukan AHC
11 % proses bisnis terintegrasi yang dikelola AHC
6 BPI Terakreditasi internasional 12 Akreditasi JCI
13 Akreditasi LAMP-PTKes
7 BPI Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi
14 Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi dengan kinerja ekselen
8 BPI Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care
15 % rujukan ke RSCM-FKUI yang tidak tepat (dihapuskan tahun 2016)
16 Jumlah RS binaan yg mampu menjadi RS rujukan balik
17 Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI
9 BPI Terwujudnya Pendidikan dokter spesialis dalam rangka menunjang layanan primer
18 Jumlah lulusan yang bekerja di sistem jejaring kesehatan primer RSCM-FKUI
10 BPI Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholder
19 Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 33
Tabel 4.1.Indikator Kinerja Utama (KPI) (Lanjutan)
No Perspektif Sasaran Strategis KPI
11 BPI Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja
20 % unit kerja (Unit & Dept) yang mendapatkan nilai ekselen (tatakelola ISO, leadership, continuous improvement, integrasi pendidikan, pelayanan, dan riset)
21 % unit kerja melaksanakan RTL (Rencana Tindak Lanjut) audit mutu internal dan tracer
22 %unit kerja yang capaian indikator medik ekselen (JCI)
12 BPI Terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi
23 Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan
13 L&G Terwujudnya percepatan integrasi IT 24 Level integrasi IT
14 L&G Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work
25 Indeks kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja
15 L&G Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja
26 % staf medik dengan kinerja ekselen
27 % staf non-medik dengan kinerja ekselen
28 Indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI
16 L&G Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner
29 % staf medik yg memiliki perilaku integratif dan interdisipiliner
30 % staf non-medik yang memiliki kompetensi sesuai
31 % pimpinan unit kerja yang memiliki kompetensi manajerial
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 34
Target matriks KPI berfungsi untuk mengukur tingkat
keberhasilan secara kuantitatif di tiap tahun atas kemajuan
pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi.Target KPI
yang ditetapkan tiap tahun diupayakan ada peningkatan secara
kuantitatif hingga terwujudnya visi RSCM & FKUI di tahun 2019.
Bobot KPI ditentukan untuk menunjukkan tingkat kepentingan
relatif suatu jenis KPI dibandingkan dengan jenis KPI lainnya.
Total bobot semua jenis KPI adalah 100 (seratus) persen. Dengan
demikian, bila ada suatu jenis KPI mempunyai nilai bobot lebih
tinggi daripada jenis KPI lainnya, jenis KPI tersebut dinilai lebih
menentukan dalam mewujudkan visi bersama RSCM & FKUI di
akhir tahun 2019. Kondisi ini juga mengindikasikan bahwa bobot
KPI yang lebih tinggi merepresentasikan keinginan kuat jajaran
manajemen RSCM dan Dekanat FKUI untuk merealisasikan suatu
sasaran strategis yang dinilai lebih penting dan mendesak untuk
mewujudkan visi bersama RSCM & FKUI di akhir tahun 2019.
PIC (person in charge) menggambarkan penanggung jawab
utama terhadap pencapaian suatu jenis KPI dalam menilai tingkat
keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta
strategi RSCM & FKUI periode tahun 2015 – 2019. PIC
mengondisikan bahwa penanggung jawab tersebut akan
memantau, mengukur, dan mengevaluasi secara berkala status
pencapaian kemajuan atau keberhasilan suatu sasaran strategis
pada peta strategi dan pada waktu tertentu bersama-sama
dengan PIC lainnya, PIC terkait melakukan secara berkala
koordinasi untuk mengendalikan status pencapaian visi bersama
RSCM & FKUI.
Tabel. 9 menggambarkan informasi bobot KPI, target KPI tiap
tahun dan PIC terkait.
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 35
Tabel 4.2. Matriks KPI
NO KPI Bobot PIC Target
2015 2016 2017 2018 2019 1 Tingkat kepuasan pasien 2 Dir Bang 79% 82% 85% 88% 91%
2 Tingkat kepuasan peserta didik 2 Deputy Dir Pendidikan
60% 65% 70% 73% 75%
3 Jumlah translational research yang diterapkan dalam layanan
2 Deputy Dir Penelitian
4 5 5 5 6
4
% kasus sulit yang berhasil ditangani (survive atau meninggal dengan kualitas yang baik)
2 Dir Med 70% 72%
KPI Persentase kasus sulit yang berhasil ditangani” Tahun 2016 : 94.79%
- -
Persentase pasien paliatif yang dikelola sesuai dgn SPO pelayanan paliatif
2 Dir Med - - Trend
Meningkat 60% 80%
Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model (yan, lit, dik)
2 Dir Med 1 Dihapus
5 % lulusan tepat waktu dan mendapatkan pengalaman lebih
3 Deputy Dir Pendidikan
12% 15% 17% 20% 22%
6
Jumlah layanan baru yang pembiayaannya berbasis PPP (>10M)
3 Dir Keu CMU3 Pembangunan
awal Cancer center
Pembangunan awal Pusat
Geriatri Nasional Penyelesaian Penyelesaian
Persentase KSO yang pembiayaannya bekerja sama dengan pihak swasta (≤5M) yang ditelaah
3 Dir Keu 100% 100%
7
Tingkat kewajaran biaya pelayanan, pendidikan, dan riset berbasis cost containtment
3 Wadek II BL 3% 5% 7% 7%
8 Tingkat efisiensi anggaran / biaya DireKeu 7% 10% 7% 7% 7%
9 Terbitnya dasar hukum pembentukan AHC 6 Dirut 1.Terbentuk 1.Terbentuk Terbentuknya Terbentuknya Terbentuknya
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 36
NO KPI Bobot PIC Target
2015 2016 2017 2018 2019 nya Tim Advokasi
2.Terbentuknya kebijakan &
SPO operasional,
Resntra bersama,
system remun, IT terintegrasi
kebijakan & SPO operasional, Renstra Bersama, system remun, IT terintegrasi
Juknis anggaran ,
marketing & sumber biaya
Juknis anggaran,
marketing & sumber biaya
juknis SDM, sarpas &
pengedaan
10 % proses bisnis terintegrasi yang dikelola AHC
4 Dekan FKUI 5/11 5/11 8/11 8/11 11/11
11 Akreditasi JCI 4 Dir Bang Sustainability Acredited Sustainability Sustainability Re Acredited
dg AMC
12 Akreditasi LAMP-PTKes 4 Manajer
Pendidikan Persiapan Persiapan
6 Prodi yang melaksanakan
Akreditasi mendapat
nilai A
10 Prodi yang melaksanakan
Akreditasi mendapat
nilai A
100% Prodi yang
melaksanakan Akreditasi mendapat
nilai A
13 Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi (riset translasional)dengan kinerja ekselen
3 Dekan 1 3 4 5 5
% rujukan dari RS Binaan ke RSCM-FKUI yang tidak tepat
2 Dir Med 40% Dihapus
14 Jumlah RS binaan yg mampu menjadi RS rujukan balik
2 Dir Med 4 6 8 10 12
15 Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI
2 Wadek I 7 10 13 16 19
16 Jumlah lulusan yang bekerja di sistem 2 Dekan 5 5 25 30 50
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 37
NO KPI Bobot PIC Target
2015 2016 2017 2018 2019 jejaring kesehatan primer RSCM-FKUI
Jumlah dokter spesialis baru FKUI yang bekerja di RSUD
2 Dekan
17 Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder
3 Dirut 1 1 1 1 1
18
% unit kerja (Unit & Dept) yang mendapatkan nilai ekselen (tatakelola ISO, leadership, continuous improvement, integrasi pendidikan, pelayanan, dan riset)
5 Dirut & Dekan
35% 40% 50% 65% 75%
19 % unit kerja melaksanakan RTL (Rencana Rindak Lanjut) audit mutu internal dan tracer
3 Dirbangsar &
Wadek II 100% 100% 100% Dihapus
20 %unit kerja yang capaian indikator medik ekselen (JCI)
4 Dir Med 70% 75% 80% Dihapus
21 Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan
5 Dirut &
Dekan FKUI 10 10 10 10 10
22 Level integrasi IT 6 Deputy Dir
IT Level 3-4 Level 4 Level 4-5 Level 4-5 Level 5
23 Indeks kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja
4 Dir Umum BL+10% BL+17.5% BL+22.5% BL+27.5% BL+30%
24 % staf medik dengan kinerja ekselen 4 Dir SDM BL+15% +12% +8% +6% +4%
25 % staf non-medik dengan kinerja ekselen 3 Dir SDM 9.50% 34% 44.50% 11% 11.50%
26 Indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI 5 Dekan BL (34%) Tidak diukur 68.16% Tidak diukur 79.5%
27 % staf medik yg memiliki perilakuintegratif dan interdisipiliner
4 Wadek II 30% 50% 70% 90% 100%
28 % staf non-medik yang memiliki kompetensi sesuai
3 Dir SDM BL+5% +5% +5% +5% +5%
29 % pimpinan unit kerja yang memiliki kompetensi manajerial
3 Wadek II 30% 50% 70% 90% 100%
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 38
4.2 Program Kerja Strategis
Untuk mewujudkan target KPI yang telah ditentukan di atas, ada
serangkaian program kerja strategis yang perlu dilakukan oleh
RSCM & FKUI pada periode tahun 2015 - 2019. Penentuan
program kerja strategis RSCM & FKUI untuk mewujudkan sasaran
strategis dan target KPI nya diarahkan pada tiga tipe berikut ini:
a) Program kerja strategis yang bersifat pemantapan :
Tujuan dari diusulkannya program kerja strategis ini
adalah untuk membantu memastikan bahwa pelaksanaan
suatu mekanisme atau sistem manajemen tertentu yang
dilakukan selama ini dinilai sudah berjalan efektif untuk
terus dilanjutkan di masa-masa mendatang dalam
membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSCM &
FKUI pada periode tahun 2015 - 2019.
b) Program kerja strategis yang bersifat perbaikan :
Tujuan dari direkomendasikannya program kerja strategis
ini adalah untuk membantu menyempurnakan atau
menata ulang pelaksanaan suatu mekanisme atau sistem
manajemen tertentu yang dilakukan selama ini dinilai
belum berjalan cukup efektif dalam membantu
mewujudkan suatu sasaran strategis RSCM & FKUI.
c) Program kerja strategis yang bersifat pengembangan :
Tujuan dari direkomendasikannya program kerja strategis
ini adalah untuk mengembangkan inisiatif baru
pelaksanaan suatu mekanisme atau sebuah sistem
manajemen tertentu dalam membantu mewujudkan
suatu sasaran strategis RSCM & FKUI.
Berikut ini disajikan berbagai program kerja strategis untuk
masing-masing perspektif peta strategi yang perlu dilakukan
RSCM & FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019.
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 39
Tabel 4.3. Program Kerja Strategis
KPI 2015 2016 2017 2018 2019
1 Terwujudnya Kepuasan Pasien
Program improvement pelayanan sesuai hasil temuan
Program improvement pelayanan sesuai hasil temuan
Program improvement pelayanan sesuai hasil temuan
Program improvement pelayanan sesuai hasil temuan
Program improvement pelayanan sesuai hasil temuan
2. Terwujudnya kepuasan peserta didik
Program improvement pendidikan sesuai hasil temuan
Program improvement pendidikan sesuai hasil temuan
Program improvement pelayanan sesuai hasil temuan
Program improvement pelayanan sesuai hasil temuan
Program improvement pelayanan sesuai hasil temuan
3. Jumlah translational research yang diterapkan dalam layanan
Prioritas fokus riset , Penyempurnaan fasilitas riset, DIARC, Alokasi dana sesuai fokus riset, Kolaborasi akademik, bisnis dan government (ABG)
Pendiri ME-RC (Medical education and reseach center) kolaborasi ABG
Optimalisasi ME-RC kolaborasi ABG
Optimalisasi ME-RC kolaborasi ABG
Menuju IMRI (Indonesia Medical Reseach Institute) Kolaborasi ABG
4.
% kasus sulit yang berhasil ditangani (survive atau meninggal dengan kualitas yang baik)
1. Pembuatan sistem penanganan kasus medik sulit
2. Pengukuran hasil 3. Evaluasi 4. Penyempurnaan sistem
1. Pembuatan sistem penanganan kasus medik sulit
2. Sosialisasi sistem yang baru 3. Implementasi 4. Evaluasi
1. Pembuatan sistem penanganan kasus medik sulit
2. Sosialisasi sistem yang baru 3. Implementasi 4. Evaluasi
1. Pembuatan sistem penanganan kasus medik sulit
2. Sosialisasi sistem yang baru 3. Implementasi 4. Evaluasi
1. Pembuatan sistem penanganan kasus medik sulit
2. Sosialisasi sistem yang baru
3. Implementasi 4. Evaluasi
5.
Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model (yan, lit, dik)
Program penetapan model kasus sulit terintegrasi (Yan,Lit,Dik)
Program penetapan model kasus sulit terintegrasi (Yan,Lit,Dik)
Program penetapan model kasus sulit terintegrasi (Yan,Lit,Dik)
Program penetapan model kasus sulit terintegrasi (Yan,Lit,Dik)
Program penetapan model kasus sulit terintegrasi (Yan,Lit,Dik)
6.
% lulusan yang mendapatkan pengalaman dan kompetensi lebih dari standar
Peningkatan pengalaman dan kompetensi peserta didik
Peningkatan pengalaman dan kompetensi peserta didik
Peningkatan pengalaman dan kompetensi peserta didik
Peningkatan pengalaman dan kompetensi peserta didik
Peningkatan pengalaman dan kompetensi peserta didik
7. Jumlah layanan baru yang pembiayaannya berbasis PPP (>10M)
Pembangunan CMU3 Pembangunan awal cancer center
Pembangunan awal Pusat Geriatri Nasional
Penyelesaian Penyelesaian
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 40
KPI 2015 2016 2017 2018 2019
8.
Tingkat kewajaran biaya pelayanan, pendidikan, dan riset berbasis cost containtment
1. Program pembuatan dokumen pengendali biaya Rumah Sakit
2. Program quick win budaya sadar biaya
3. Program pemetaan titik rawan pemborosan
Program quick win budaya sadar biaya
Program Sadar Biaya Tingkat Menengah Awal
Program Sadar Biaya Tingkat Menengah Akhir
Program Sadar Biaya Tingkat Advanced
9. Tingkat efisiensi anggaran
1. Program pembuatan dokumen biaya Rumah Sakit
2. Program quick win budaya sadar biaya
3. Program pemetaan titik rawan pemborosan
Program quick win budaya sadar biaya
Program Sadar Biaya Tingkat Menengah Awal
Program Sadar Biaya Tingkat Menengah Akhir
Program Sadar Biaya Tingkat Advanced
10. Terbitnya dasar hukum pembentukan AHC
1. Pembentukan Tim dan Advokasi
2. Pembentukan kebijakan payung SKB Menteri
3. Pembentukan kebijakan & SPO operasional, Renstra bersama, Sistem Remun, IT terintegrasi, Hukum & Humas
Pembentukan kebijakan & SPO operasional, Renstra bersama, Sistem Remun, IT terintegrasi, Hukum & Humas
Pembentukan Juknis Anggaran, Marketing & Sumber Biaya
Pembentukan Juknis Anggaran, Marketing & Sumber Biaya
Pembentukan Juknis SDM, Sarfas, & Pengadaan
11. % proses bisnis terintegrasi yang dikelola AHC
Program integrasi 5 fungsi (Kebijakan Pedoman Standar Renstra, Remun, IT, Hukum & Humas)
Program integrasi 5 fungsi (Kebijakan Pedoman Standar Renstra, Remun, IT, Hukum & Humas)
Program integrasi 3 fungsi (Anggaran, Marketing, dan Sumber Biaya)
Program integrasi 3 fungsi (Anggaran, Marketing, dan Sumber Biaya)
Program integrasi 3 fungsi (SDM, Sarfas, & Pengadaan)
12. Akreditasi JCI Sustainability Akreditasi JCI AMC Sustainability Sustainability Re- Akreditasi JCI AMC
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 41
KPI 2015 2016 2017 2018 2019
13. Akreditasi LAMP-PTKes Implementasi standar, monitoring dan quality improvement
Implementasi standar, monitoring dan quality improvement , Prodi spesialis accredited (regional/international)
Implementasi standar, monitoring dan quality improvement , Prodi spesialis accredited (regional/international)
Implementasi standar, monitoring dan quality improvement , Prodi spesialis accredited (regional/international)
Implementasi standar, monitoring dan quality improvement , Prodi spesialis accredited (regional/international)
14.
Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi (riset translasional)dengan kinerja ekselen
Pembentukan 1 pusat unggulan
Pembentukan 1 pusat unggulan
Pembentukan 1 pusat unggulan
Pembentukan 1 pusat unggulan
Pembentukan 1 pusat unggulan
15.
% rujukan dari RS Binaan ke RSCM-FKUI yang tidak tepat
Pembuatan sistem monev rujukan, umpan balik dan Pembinaan, Perbaikan sistem rujukan
Pembuatan sistem monev rujukan, umpan balik dan Pembinaan, Perbaikan sistem rujukan
Pembuatan sistem monev rujukan, umpan balik dan Pembinaan, Perbaikan sistem rujukan
Pembuatan sistem monev rujukan, umpan balik dan Pembinaan, Perbaikan sistem rujukan
Pembuatan sistem monev rujukan, umpan balik dan Pembinaan, Perbaikan sistem rujukan
16. Jumlah RS binaan yg mampu menjadi RS rujukan balik
1. Pembuatan sistem manev rujukan umpan balik
2. Pembinaan 3. Evaluasi kemampuan RS
Binaan
1. Pembuatan sistem manev rujukan umpan balik
2. Pembinaan 3. Evaluasi kemampuan RS
Binaan
1. Pembuatan sistem manev rujukan umpan balik
2. Pembinaan 3. Evaluasi kemampuan RS
Binaan
1. Pembuatan sistem manev rujukan umpan balik
2. Pembinaan 3. Evaluasi kemampuan
RS Binaan
1. Pembuatan sistem manev rujukan umpan balik
2. Pembinaan 3. Evaluasi
kemampuan RS Binaan
17.
Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI
Diklat RS Jejaring di RS Persahabatan, RS Tangean, RS Fatmawati, RS AB Harapan Kita
Diklat RS Jejaring di RS Karawang, RSUD Koja
Diklat RS Jejaring di RS Diklat RS Jejaring di RS Diklat RS Jejaring di RS
18.
Jumlah lulusan yang bekerja di sistem jejaring kesehatan primer RSCM-FKUI
Pembentukan Departemen Layanan Primer, Pembentukan Prodi, Rekrutmen dokter umum, Pembentukan
Rekrutmen dokter umum, Pembentukan jejaring layanan primer
Rekrutmen dokter umum, Pembentukan jejaring layanan primer
Rekrutmen dokter umum, Pembentukan jejaring layanan primer
Rekrutmen dokter umum, Pembentukan jejaring layanan primer
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 42
KPI 2015 2016 2017 2018 2019
jejaring layanan primer
19.
Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder
Program penyusunan kajian strategis dan advokasi ke stakeholder
Program penyusunan kajian strategis dan advokasi ke stakeholder
Program penyusunan kajian strategis dan advokasi ke stakeholder
Program penyusunan kajian strategis dan advokasi ke stakeholder
Program penyusunan kajian strategis dan advokasi ke stakeholder
20.
% unit kerja (Unit & Dept) yang mendapatkan nilai ekselen (tatakelola ISO, leadership, continuous improvement, integrasi pendidikan, pelayanan, dan riset)
1. Penentuan sistem penilaian
2. Coaching 3. Penilaian
1. Penyempurnaan sistem penilaian
2. Penilaian unit kerja Coaching
3. Evaluasi
1. Penyempurnaan sistem penilaian
2. Penilaian unit kerja Coaching
3. Evaluasi
1. Penyempurnaan sistem penilaian
2. Penilaian unit kerja Coaching
3. Evaluasi
1. Penyempurnaan sistem penilaian
2. Penilaian unit kerja Coaching
3. Evaluasi
21.
% unit kerja melaksanakan RTL (Rencana Rindak Lanjut) audit mutu internal dan tracer
Penguatan mutu unit kerja (audit mutu internal, evaluasi RTL)
Penguatan mutu unit kerja (audit mutu internal, evaluasi RTL)
Penguatan mutu unit kerja (audit mutu internal, evaluasi RTL)
Penguatan mutu unit kerja (audit mutu internal, evaluasi RTL)
Penguatan mutu unit kerja (audit mutu internal, evaluasi RTL)
22. %unit kerja yang capaian indikator medik ekselen (JCI)
1. Penentuan kriteria indikator medik yang dapat dipilih
2. Pembuatan sistem penilaian
3. Penilaian dan Evaluasi
1. Penyempurnaan sistem 2. Sosialisasi 3. Penilaian dan Evaluasi
1. Penyempurnaan sistem 2. Sosialisasi 3. Penilaian dan Evaluasi
1. Penyempurnaan sistem
2. Sosialisasi 3. Penilaian dan Evaluasi
1. Penyempurnaan sistem
2. Sosialisasi 3. Penilaian dan
Evaluasi
23. Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan
1. Penetapan BTP 2. Seminar hasil BTP 3. Sosialisasi hasil BTP 4. Perbaikan sistem
1. Penetapan BTP 2. Seminar hasil BTP 3. Sosialisasi hasil BTP 4. Perbaikan sistem
1. Penetapan BTP 2. Seminar hasil BTP 3. Sosialisasi hasil BTP 4. Perbaikan sistem
1. Penetapan BTP 2. Seminar hasil BTP 3. Sosialisasi hasil BTP 4. Perbaikan sistem
1. Penetapan BTP 2. Seminar hasil BTP 3. Sosialisasi hasil BTP 4. Perbaikan sistem
24. Level integrasi IT Peningkatan integrasi IT Peningkatan integrasi IT Peningkatan integrasi IT Peningkatan integrasi IT Peningkatan integrasi IT
25. Indeks kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja
Peningkatan Sarpas kerja Peningkatan Sarpas kerja Peningkatan Sarpas kerja Peningkatan Sarpas kerja Peningkatan Sarpas kerja
26. % staf medik dengan Program peningkatan Program peningkatan Program peningkatan Program peningkatan Program peningkatan
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 43
KPI 2015 2016 2017 2018 2019
kinerja ekselen kinerja. Penyempurnaan remunerasi, implementasi jenjang karir, transformasi budaya
kinerja. Penyempurnaan remunerasi, implementasi jenjang karir, transformasi budaya
kinerja. Penyempurnaan remunerasi, implementasi jenjang karir, transformasi budaya
kinerja. Penyempurnaan remunerasi, implementasi jenjang karir, transformasi budaya
kinerja. Penyempurnaan remunerasi, implementasi jenjang karir, transformasi budaya
27. % staf non-medik dengan kinerja ekselen
Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan remunerasi, transformasi budaya
Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan remunerasi, transformasi budaya
Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan remunerasi, transformasi budaya
Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan remunerasi, transformasi budaya
Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan remunerasi, transformasi budaya
28. Indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI
Identifikasi budaya AHC, Sosialisasi Budaya AHC, Survey Budaya AHC, Implementasi Budaya AHC, Uji Kompetensi, Penilaian GAP Kompetensi, Pelatihan, dan Pendidikan sesuai GAP Kompetensi
Identifikasi budaya AHC, Sosialisasi Budaya AHC, Survey Budaya AHC, Implementasi Budaya AHC, Uji Kompetensi, Penilaian GAP Kompetensi, Pelatihan, dan Pendidikan sesuai GAP Kompetensi
Identifikasi budaya AHC, Sosialisasi Budaya AHC, Survey Budaya AHC, Implementasi Budaya AHC, Uji Kompetensi, Penilaian GAP Kompetensi, Pelatihan, dan Pendidikan sesuai GAP Kompetensi
Identifikasi budaya AHC, Sosialisasi Budaya AHC, Survey Budaya AHC, Implementasi Budaya AHC, Uji Kompetensi, Penilaian GAP Kompetensi, Pelatihan, dan Pendidikan sesuai GAP Kompetensi
Identifikasi budaya AHC, Sosialisasi Budaya AHC, Survey Budaya AHC, Implementasi Budaya AHC, Uji Kompetensi, Penilaian GAP Kompetensi, Pelatihan, dan Pendidikan sesuai GAP Kompetensi
29.
% staf medik yg memiliki perilakuintegratif dan interdisipiliner (mengikuti pendidikan dasar dokter klinik, mempunyai sertifikat Good Clinical Practice, pernah menangani kasus medik sulit)
Program Pelatihan untuk calon staf, staf muda, senior, (Sergos, GCP, AA, Pekerja, Clinical Teacher). Program penanganan kasus sulit dan case manager
Program Pelatihan untuk calon staf, staf muda, senior, (Sergos, GCP, AA, Pekerja, Clinical Teacher). Program penanganan kasus sulit dan case manager
Program Pelatihan untuk calon staf, staf muda, senior, (Sergos, GCP, AA, Pekerja, Clinical Teacher). Program penanganan kasus sulit dan case manager
Program Pelatihan untuk calon staf, staf muda, senior, (Sergos, GCP, AA, Pekerja, Clinical Teacher). Program penanganan kasus sulit dan case manager
Program Pelatihan untuk calon staf, staf muda, senior, (Sergos, GCP, AA, Pekerja, Clinical Teacher). Program penanganan kasus sulit dan case manager
30. % staf non-medik yang memiliki kompetensi sesuai
Diklat staf non medik Diklat staf non medik Diklat staf non medik Diklat staf non medik Diklat staf non medik
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 44
KPI 2015 2016 2017 2018 2019
31. % pimpinan unit kerja yang memiliki kompetensi manajerial
Program Pendidik MM / MARS
Program Pendidik MM / MARS
Program Pendidik MM / MARS
Program Pendidik MM / MARS
Program Pendidik MM / MARS
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 45
V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO
5.1 Analisis Risiko
Setiap sasaran strategis RSCM-FKUI sebagaimana dijelaskan pada
bagian terdahulu diperkirakan akan mengalami kemungkinan
dapat tidak terwujud atau sebagian saja yang bisa diwujudkan
karena potensi risiko yang dapat dialami organisasi, baik risiko
finansial maupun non finansial. Untuk mengantisipasi potensi
risiko yang akan dan tengah dihadapi oleh RSCM & FKUI dalam
mewujudkan visi bersamanya di tahun 2019, maka diperlukan
sebuah pemetaan resiko. Dalam buku ini, tujuan dari pemetaan
risiko adalah untuk menentukan jenis risiko yang dinilai akan
muncul dan diperkirakan kelak mempunyai dampak yang cukup
signifikan dalam menggagalkan perwujudan visi bersama antara
RSCM & FKUI di akhir tahun 2019.
Adanya risiko yang diidentifikasi dan dipetakan ini akan menjadi
dasar bagi RSCM & FKUI dan pihak-pihak lain yang terkait untuk:
(a) menyusun sebuah rencana mitigasi risiko sebagai
rangkaian upaya untuk menghindari atau meniadakan atau
mengurangi kemunculan suatu jenis risiko dan potensi
tingkat dampak negatif yang dapat terjadi atas
kemunculan suatu risiko dan
(b) merekomendasikan suatu kebijakan agar pola penanganan
suatu jenis risiko dinilai efektif apabila ada dukungan
kepastian suatu payung hukum, yang berisi suatu
kewenangan untuk diterapkan pada pengendalian risiko
terkait.
Tanpa antisipasi berbagai risiko tersebut diperkirakan akan sulit
di masa mendatang bagi jajaran manajemen RSCM dan Dekanat
FKUI untuk dapat mewujudkan berbagai sasaran strategisnya
pada periode tahun 2015 - 2019. Dampak lanjutannya dapat
diduga bahwa target KPI RSCM & FKUI pada suatu tahun dapat
tidak dicapai.
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 46
Dalam pemetaan risiko, sangatlah mungkin bahwa sebuah
sasaran strategis RSCM & FKUI dapat mengandung lebih dari satu
jenis risiko. Jenis risiko yang dipetakan yang dinilai penting
bersumber baik dari lingkungan eksternal maupun internal RSCM
& FKUI, yang diperkirakan akan mengancam perwujudan suatu
sasaran strategis.
Setelah pemetaan resiko dilakukan, tahap selanjutnya adalah
menganalisis atau menentukan tingkat risiko yang diidentifikasi.
Upaya yang dilakukan untuk mendefinisikan tingkat (level) risiko
adalah sebagai berikut:
(i) Menentukan kemungkinan risiko terjadi dengan patokan
sebagai berikut:
kemungkinan sangat besar : dipastikan akan sangat
mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran
strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar
di atas 0,8 sampai 1,0
kemungkinan besar : kemungkinan besar terjadi untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai
kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai
dengan 0,8
kemungkinan sedang : kemungkinan sedang terjadinya
risiko untuk memengaruhi suatu sasaran strategis
dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara
0,4 sampai dengan 0,6
kemungkinan kecil : kemungkinan kecil risiko dapat
terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis
dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara
0,2 sampai dengan 0,4
kemungkinan sangat kecil : kemungkinan sangat kecil
risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran
strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar
antara 0 sampai dengan 0,2
(ii) Menentukan dampak risiko dengan patokan sebagai berikut:
Dampak tidak signifikans : risiko mempunyai pengaruh
sangat kecil pada suatu sasaran strategis, namun sasaran
strategis masih bisa dicapai
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 47
Dampak minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada
suatu sasaran strategis dan memerlukan sedikit upaya
penanganan
Dampak medium : risiko mempunyai pengaruh sedang
pada suatu sasaran strategis dan membutuhkan upaya
cukup serius penanganannya
Dampak mayor : risiko mempunyai pengaruh besar pada
suatu sasaran strategis dan membutuhkan serius
penanganannya
Dampak malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak
terpenuhinya suatu sasaran strategis dan membutuhkan
upaya sangat serius penanganannya
Berdasarkan pertemuan antara kemungkinan risiko terjadi dan
jenis dampak risiko pada suatu sasaran strategis dapat dinilai
suatu level risiko dengan kualifikasi sebagai berikut (lihat tabel
11):
(a) Risiko Rendah (kode R)
(b) Risiko Moderat (kode M)
(c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)
(d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)
Tabel 5.1.Acuan Penilaian Risiko
Tabel 5.2menyajikan hasil analisa risiko yang menggambarkan
sasaran strategis, identifikasi risiko, tingkat kemungkinan, skala
dampak, dan level risiko bagi RSCM & FKUI dalam rangka
mewujudkan visi bersamanya di tahun 2019.
Keterangan: R: Risiko Rendah M: Risiko Moderat T: Risiko Tinggi E: Risiko Ekstrim
TTM RRSANGAT
KECIL
ETMRRKECIL
EETM RSEDANG
EETTMBESAR
EEETT
5. MALA PETAKA
4. MAYOR
3.MEDIUM
2.MINOR
1.TDK Signf
Level DAMPAKLevel
KEMUNG -
KINAN
SANGAT BESAR
I.
II
III
IV
V
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 48
Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis
No Sasaran Strategis Identifikasi Faktor Risiko (Faktor yang menyebabkan Sasaran
Tidak Tercapai) TINGKAT
KEMUNGKINAN SKALA
DAMPAK LEVEL RISIKO
1 Terwujudnya strategic Public Private Partnership
Terbatasnya model acuan kerjasama PPP B 4 T
2 Terwujudnya cost-containment dalam pendidikan, layanan dan riset
Belum terbangunnya budaya cost-containtment C 4 T
Belum tersedianya unit cost dalam proses pendidikan, layanan dan riset
C 3 T
3 Terwujudnya kelembagaan AHC
Belum adanya regulasi teknis AHC (keuangan dan SDM) B 5 E
Belum siapnya integrasi proses bisnis C 4 T
4 Terakreditasi internasional Belum terintegrasinya di RSCM disiplin selain kedokteran B 3 M
5 Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi
Belum ditetapkannya prioritas pusat unggulan RSCM-FKUI A 4 T
Belum terbangunnya kerjasama interdisipliner C 5 E
Anggaran terbatas (pengalokasian dari suprasistem tidak sesuai dengan pusat unggulan yang direncanakan)
D 4 E
6
Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care
Sulitnya pencairan anggaran pemerintah (suprasistem terkait regulasi Kemenkeu dan LKPP)
C 4 T
Belum adanya surat penugasan dari Kemkes (Dukungan suprastruktur)
B 3 M
Belum adanya anggaran dan regulasi yang mendukung sistem jejaring (PP, SK Gubernur)
C 5 E
Problem dalam integrasi struktural RSCM dan FKUI C 4 T
7 Terwujudnya sistem kesehatan layanan primer
Puskesmas dan RSUD tidak merasa butuh D 4 E
Ketidakmauan dokter umum untuk menjadi dokter layanan primer
C 3 T
Lemahnya dukungan dari suprasistem (Kemenkes, Pemda, DPRD, Dinkes, RSUD) dan organisasi profesi (IDI, KKI)
C 3 T
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 49
Tabel 5.2.Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis (Lanjutan)
No Sasaran Strategis Identifikasi Faktor Risiko (Faktor yang menyebabkan Sasaran
Tidak Tercapai) TINGKAT
KEMUNGKINAN SKALA
DAMPAK LEVEL RISIKO
8 Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholder
Stakeholder kurang sensitif terhadap permasalahan D 3 T
Keterbatasan kemampuan dan metode advokasi B 3 M
9 Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja
Belum terbangunnya budaya mutu B 4 T
Keterbatasan kompetensi manajemen pimpinan unit C 4 T
Pimpinan unit kerja tidak proaktif mengembangkan sistem tata kelola
C 4 T
PJ penjamin mutu menganggap pekerjaan penjaminan mutu pekerjaan tambahan (dikerjakan part-time)
C 4 T
10 Terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi
Kelemahan pimpinan unit kerja dalam memahami integrasi antar unit kerja
C 4 T
SOP dan organisasi belum mendukung integrasi D 4 E
Pimpinan unit kerja cenderung lebih mementingkan unitnya sendiri dan meminta unit lain yang menyesuaikan
C 4 T
11 Terwujudnya percepatan integrasi IT
Kemampuan dan jumlah SDM IT terbatas D 4 E
Perubahan kebijakan nasional (mis. JKN) D 3 T
Leadership pengelola IT lemah D 3 T
12 Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work
Tingkat fasilitas, keuangan, suasana kerja dan pengembangan karir yang terbatas
C 3 T
13 Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja dalam paradigma AHC
Skeptis terhadap efektivitas paradigma AHC B 3 M
Insentif tidak tersedia memadai B 3 M
14
Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner
Sistem di Institusi belum mendukung untuk pengembangan kompetensi integratif dan multidisipliner
C 3 T
Belum terbangunnya soft skill menunjang integratif dan multidisplin
C 3 T
Merasa kompetensi sudah cukup dan resisten untuk meningkatkannya menjadi unggul
B 3 M
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 50
5.2 Rencana Mitigasi Risiko
Berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya, rencana mitigasi risiko
didefinisikan. Rencana mitigasi risiko menggambarkan upaya
nyata yang dibutuhkan oleh RSCM & FKUI untuk menangani
kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis
di peta strategi. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk
menangani berbagai jenis risiko yang dinilai EKSTRIM dan TINGGI
bagi RSCM & FKUI.
Tabel 5.3 berikut menyajikan sasaran strategis, risiko, level risiko,
dan rencana mitigasinya, khususnya untuk menangani level risiko
yang berstatus ekstrim atau tinggi.
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 52
Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko
No Sasaran Strategis Identifikasi Faktor Risiko (Faktor yang menyebabkan
Sasaran Tidak Tercapai) LEVEL RISIKO
Program Mitigasi (Khusus untuk Level E dan T)
1 Terwujudnya strategic Public Private Partnership
Terbatasnya model acuan kerjasama PPP T Benchmark dan studi banding
2 Terwujudnya cost-containment dalam pendidikan, layanan dan riset
Belum terbangunnya budaya cost-containtment T Program pembentukan budaya
Belum tersedianya unit cost dalam proses pendidikan, layanan dan riset
T Penyusunan unit cost pendidikan, layanan dan riset.
3 Terwujudnya kelembagaan AHC
Belum adanya regulasi teknis AHC (keuangan dan SDM) E Mendorong terbentuknya PP RS Pendidikan (workshop, seminar, dll). Menyiapkan kertas kerja MenPan dan Menkeu
Belum siapnya integrasi proses bisnis T
4 Terakreditasi internasional Belum terintegrasinya di RSCM disiplin selain kedokteran
M
5 Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi
Belum ditetapkannya prioritas pusat unggulan RSCM-FKUI
T Workshop penetapan prioritas pusat unggulan RSCM-FKUI 2015-2019
Belum terbangunnya kerjasama interdisipliner E idem no 16
Anggaran terbatas (pengalokasian dari suprasistem tidak sesuai dengan pusat unggulan yang direncanakan)
E Mencari alternarif pendanaan untuk investasi.
6
Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care
Sulitnya pencairan anggaran pemerintah (suprasistem terkait regulasi Kemenkeu dan LKPP)
T Mencari alternarif pendanaan untuk investasi.
Belum adanya surat penugasan dari Kemkes (Dukungan suprastruktur)
M
Belum adanya anggaran dan regulasi yang mendukung sistem jejaring (PP, SK Gubernur)
E Advokasi ke Dinkes dan Gubernur DKI
Problem dalam integrasi struktural RSCM dan FKUI T Mendorong terbentuknya PP RS Pendidikan (workshop, seminar, dll)
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 53
Tabel 5.3.Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)
No Sasaran Strategis Identifikasi Faktor Risiko (Faktor yang menyebabkan
Sasaran Tidak Tercapai) LEVEL RISIKO
Program Mitigasi (Khusus untuk Level E dan T)
7 Terwujudnya sistem kesehatan layanan primer
Puskesmas dan RSUD tidak merasa butuh E
Melakukan advokasi ke Kemenkes (memonitor status kemajuan RPP Layanan Primer). Melakukan seminar. Jangka Pendek: Debat Capres
Ketidakmauan dokter umum untuk menjadi dokter layanan primer
T
Lemahnya dukungan dari suprasistem (Kemenkes, Pemda, DPRD, Dinkes, RSUD) dan organisasi profesi (IDI, KKI)
T
8 Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholder
Stakeholderkurang sensitif terhadap permasalahan T Advokasi berbasis data, Melakukan allignment dengan prioritas pemerintah, Mengefektifkan ARSPI dan asosiasi lainnya
Keterbatasan kemampuan dan metode advokasi M
9 Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja
Belum terbangunnya budaya mutu T
Peningkatan Efektivitas Unit Penjamin Mutu dan PJ Penjamin Mutu, KnowledgeManagement
Keterbatasan kompetensi manajemen pimpinan unit T
Pimpinan unit kerja tidak proaktif mengembangkan sistem tata kelola
T
PJ penjamin mutu menganggap pekerjaan penjaminan mutu pekerjaan tambahan (dikerjakan part-time)
T
10 Terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi
Kelemahan pimpinan unit kerja dalam memahami integrasi antar unit kerja
T Pemetaan proses bisnis lintas unit dengan akuntabilitasnya (JointResponsibility), Penyempurnaan SLA (SLG), Penyempurnaan mekanisme reporting
SOP dan organisasi belum mendukung integrasi E
Pimpinan unit kerja cenderung lebih mementingkan unitnya sendiri dan meminta unit lain yang menyesuaikan
T
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 54
Tabel 5.3.Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)
No Sasaran Strategis Identifikasi Faktor Risiko (Faktor yang menyebabkan
Sasaran Tidak Tercapai) LEVEL RISIKO
Program Mitigasi (Khusus untuk Level E dan T)
11 Terwujudnya percepatan integrasi IT
Kemampuan dan jumlah SDM IT terbatas E Outsource IT, Pemetaan SDM IT
Perubahan kebijakan nasional (mis. JKN) T Outsource IT
Leadership pengelola IT lemah T Coaching, Review Struktur Organisasi
12 Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work
Tingkat fasilitas, keuangan, suasana kerja dan pengembangan karir yang terbatas
T
Program Efisiensi FMS, Workshop dan Roadmap Dept untuk Prioritas & Pengembangan Sarpras, Penambahan jam pelayanan, Insentif untuk inovasi (dilombakan), Kejelasan status jabatan staf yang PKWT (jabatan fungsional dosen)
13 Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja dalam paradigma AHC
Skeptis terhadap efektivitas paradigma AHC M
Insentif tidak tersedia memadai M
14
Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner
Sistem di Institusi belum mendukung untuk pengembangan kompetensi integratif dan multidisipliner
T Penyempurnaan reward & consequences, BTP Kolaboratif
Belum terbangunnya soft skill menunjang integratif dan multidisplin
T Program akselerasi transformasi budaya
Merasa kompetensi sudah cukup dan resisten untuk meningkatkannya menjadi unggul
M
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 55
VI. PROYEKSI FINANSIAL
6.1Estimasi Pendapatan
Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode Renstra
berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya
pertahun selama lima tahun. Estimasi pendapatan RSCM-FKUI dapat
dilihat pada tabel 6.1.
Tabel 6.1. Estimasi pendapatan 2015-2019
No Sumber pendapatan Baseline 2014
Estimasi Pendapatan (Rp)
2015 2016 2017 2018 2019
1 Dana Pemerintah 285.228.305.000 543.278.982.000 349.877.344.000 384.865.078.400 423.351.586.240 465.686.744.864
a. Belanja Operasional 215.228.305.000 318.070.313.000 349.877.344.000 384.865.078.400 423.351.586.240 465.686.744.864
b. Belanja Modal 70.000.000.000 225.208.669.000
2 Pendapatan PNBP (BLU) 904.955.615.000 932.276.846.000 978.890.680.000 1.027.835.214.000 1.079.226.975.000 1.187.149.673.000
a. Pelayanan Operasional RS 883.656.842.000 910.335.048.428 955.851.792.745 1.003.644.382.382 1.053.826.601.794 1.159.209.262.461
b. Pendapatan Hasil
Kerjasama 18.546.006.000 19.105.922.647 20.061.218.610 21.064.279.540 22.117.493.523 24.329.242.886
c. Pendapatan Jasa Layanan
Perbankan 2.752.767.000 2.835.874.925 2.977.668.646 3.126.552.078 3.282.879.683 3.611.167.653
3 Pendapatan Hibah, dll
TOTAL 1.190.183.920.000 1.475.555.828.000 1.328.768.024.000 1.412.700.292.400 1.502.578.561.240 1.652.836.417.864
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 56
6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran
Rencana kebutuhan anggaran terdiri atas dua kelompok, yakni
kegiatan operasional dan program pengembangan.Anggaran
kegiatan operasional ditujukan untuk menjaga kegiatan
operasional yang tidak dapat ditangguhkan.Anggaran program
pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-program
strategis yang bersumber dari:
Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU
Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko.
Program kerja strategis yang dipilih adalah yang ditujukan
untuk mitigasi risiko.
Estimasi kebutuhan anggaran RSCM-FKUI 2015-2019 dapat
dilihat pada tabel 6.2
.
Tabel 6.2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019
No Kelompok Anngaran Baseline 2014
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
2015 2016 2017 2018 2019
1 Kegiatan Operasional 1.204.384.314.000 1.218.133.807.451 1.294.944.004.921 1.377.185.072.365 1.465.287.579.903 1.611.816.337.893
2 Program Pengembangan &
Mitigasi Risiko 142.942.575.000 257.422.020.559 33.824.019.138 35.515.220.094 37.290.981.099 41.020.079.209
a. Belanja Modal 142.942.575.000 257.422.020.559 33.824.019.138 35.515.220.094 37.290.981.099 41.020.079.209
TOTAL 1.347.326.889.000 1.475.555.828.010 1.328.768.024.059 1.412.700.292.459 1.502.578.561.002 1.652.836.417.102
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 58
KPI 1 Tingkat Kepuasan Pasien KPI 2 Tingkat Kepuasan Peserta Didik
1. Nama Indikator : Tingkat Kepuasan Pasien 1 Nama Indikator : Tingkat kepuasan peserta didik
2. Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") :
V Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : √ Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
3. Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder 3 Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder
4. Bobot KPI (%) : 2% 4 Bobot KPI (%) : 2%
5. Alasan memilih indikator : Pasien merupakan salah satu stakeholder kunci RSCM-FKUI. Pasien memandang bahwa visi RSCM-FKUI 2019 hanya akan bisa tercapai, jika terwujud kepuasan bagi mereka.
5 Alasan memilih indikator : Peserta didik merupakan salah satu stakeholder kunci RSCM-FKUI. Peserta didik memandang bahwa visi RSCM-FKUI 2019 hanya akan bisa tercapai, jika terwujud kepuasan bagi mereka.
6. Definisi :
Pasien adalah mereka yang mendapatkan pelayanan dari RSCM-FKUI, terdiri dari pasien rawat jalan dan pasien jalan inap. Tingkat kepuasan pasien adalah persepsi pasien terhadap pelayanan yang diperoleh di RSCM. Tingkat kepuasan diukur berdasarkan suatu instrumen (kuesioner) yang disebar secara acak kepada pasien.
6 Definisi :
Tingkat kepuasan peserta didik adalah Presepsi peserta didik terhadap proses pendidikan yang dilaksanakan dengan menggunakan survey.
7. Numerator : 7 Numerator :
8. Denominator : 8 Denominator :
9 Formula : Tingkat kepuasan pasien = rata-rata nilai kepuasan pasien yang dinilai dari survey pihak ke 3
9 Formula : - Tingkat kepuasan (nilai komposit) hasil pengukuran - Tingkat kepuasan (nilai komposit) maksimal
10.
Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Pasien yang mendapat perawatan dirawat inap, rawat jalan, rawat darurat, ruang tindakan dan pelayanan penunjang Pasien yang menolak mengisi kuesioner. Pasien yang tidak melengkapi kuesioner. Pasien yang tidak dapat membaca
10 Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Peserta didik di lingkungan RSCM-FKUI
Peserta didik yang tidak melengkapi kuesioner, peserta didik non FKUI
11. Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan
tanda "") O Struktur O Proses √ Outcome O Proses & Outcome 11
Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur O Proses √ Outcome O Proses & Outcome
12 Sumber Data :
12 Sumber Data : - hasil survei DREEM untuk S1 dan Unit Pelayanan - hasil survei PHEEM untuk Spesialis Survei Kepuasan Peserta Didik di RSCM
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak V Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Minimal 10% dari jumlah pasien
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Jika total populasi (n) ≥ 640, sampel yang diambil adalah 128 sampel • Jika “n”= 320-639, sampel yang dinilai adalah 20% dari total populasi • Jika “n”= 64-319, sampel diambil 64 sampel • Jika “n”= <64, sampel yang dinilai adalah 100% atau seluruh populasi dinilai
14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis ☐ Diagram Batang
☐Diagram Pie V Lainnya, Sebutkan : Analisis per dimensi faktor kepuasan dan per departemen/unit layanan
14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis ☐ Diagram Batang
☐Diagram Pie √ Lainnya, Sebutkan : Analisis per dimensi faktor kepuasan, per departemen dan unit kerja
15 Wilayah pengamatan : Rawat inap, rawat jalan, rawat darurat, ruang tindakan dan pelayanan penunjang 15 Wilayah pengamatan : Seluruh lingkungan RSCM-FKUI
16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
V Retrospektif O Concurrent 16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif O Concurrent
17 Penanggung Jawab Indikator : Bagian Penelitian RSCM 17 Penanggung Jawab Indikator : Manajer Pendidikan FKUI
18 Pengumpul Data Indikator : Bagian Penelitian RSCM 18 Pengumpul Data Indikator : Manajer Pendidikan FKUI
19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan 19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan
20 Periode pelaporan : Tahunan 20 Periode pelaporan : Tahunan
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Rapim dan Rapimtas
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Rapimtas, Rapimkap, Performance Board korporat dan unit kerja
22 Formulir Pengumpulan Data : Lembar Kuesioner 22 Formulir Pengumpulan Data : Kuesioner DREEM dan PHEEM
23. Target capaian:
2015 2016 2017 2018 2019
79 % 82 % 85 % 88 % 91 %
23 Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019
60 % 65 % 70 % 73 % 75 %
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 59
KPI 3 Jumlah translational /operasional research yang diterapkan dalam pelayanan KPI 4 Persentase Kasus Sulit yang Berhasil di tangani
1 Nama Indikator : Jumlah translational /operasional research yang diterapkan dalam pelayanan 1 Nama Indikator : Persentase kasus sulit yang berhasil di tangani
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") :
√ Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Stakeholder O Finansial √ Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
3 Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang ekselen 3 Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang ekselen
4 Bobot KPI (%) : 2% 4 Bobot KPI (%) : 2%
5 Alasan memilih indikator : Riset translational/operasional merupakan salah satu bentuk dan hasil integrasi pelayanan dan penelitian, dan sangat penting dilakukan untuk mewujudkan kepuasan stakeholder 5 Alasan memilih indikator :
KPI ini merupakan salah satu ukuran pencapaian pelayanan yang ekselen. Karena RSCM-FKUI telah ditetapkan menjadi acute tertiary care, maka kualitas layanan hendaknya diukur dalam penanganan kasus sulit
6 Definisi :
Penelitian translasional adalah penelitian yang dapat mentranslasikan penelitian pada laboratorium termasuk penelitian hewan) melalui uji klinis sehingga dapat diterapkan dalam pelayanan pasien maupun pada tingkat pelayanan komunitas. Penelitian Operasional adalah berbagai kegiatan penelitian pada berbagai aspek kehidupan organisasi RSCM (manajemen medik dan keperawatan, manajemen keuangan, manajemen operasional, manajemen operasional, manajemen procrument, manajemen sumber dsaya, dan manajemen pendidikan). Penelitian Operasional/penelitian translational yang diimplementasikan dalam layanan apabila sudah menjadi kebijakan/SK, Standar Prosedur Operasional (SPO), instruksi Kerja (IK), Clinical Pathway, Panduan Pelayanan Klinis (PPK). Penelitian translational/ penelitian operasional yang dimaksud adalah penelitian yang telah dilaksanakan sebelumnya yang kemudian diterapkan dalam pelayanan pada tahun berjalan (tahun pengukuran indikator)
6 Definisi :
Kasus medik sulit dan kompleks adalah keadaan yang mengancam jiwa/kondisi medik buruk cenderung menetap, dengan/tanpa masalah non medik yang perlu penanganan interdisiplin untuk mendapatkan hasil terbaik. Yang dimaksud berhasil ditangani adalah survive atau meninggal dengan kualitas yang baik. Berhasil ditangani survive adalah hasil penanganan sesuai target perawatan; Meninggal dengan kualitas yang baik: - sesuai dengan perjalanan natural penyakit - pada kasus paliatif: sesuai dengan SPO pasien paliatif (bebas nyeri, telah kontrak dengan rohaniawan). Yang dimaksud dengan kasus sulit mengacu kepada definisi yang telah ditetapkan bersama.
7 Numerator : Jumlah translational/operasional research yang diterapkan dalam pelayanan 7 Numerator : Jumlah pasien kasus sulit yang survive atau meninggal dengan kualitas yang baik
8 Denominator : 8 Denominator : Jumlah semua kasus sulit yang ditangani
9 Formula : Jumlah translational/operasional research yang diterapkan dalam pelayanan dalam satu tahun tersebut
9 Formula : Jumlah pasien kasus sulit yang survive atau meninggal dengan kualitas yang baik x 100%
Jumlah semua kasus sulit yang ditangani
10.
Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Semua research translational/operasional
Penelitian translational/operasional yang tidak diaplikasikan
10 Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Kasus sulit yang survive atau meninggal dengan kualitas yang baik
Kasus sulit yang menolak pengobatan dan atau tindakan medik dengan menandatangani surat penolakan pengobatan/tindakan
11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur O Proses √ Output O Proses & Outcome 11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur O Proses √ Output O Outcome O Proses & Outcome
12 Sumber Data : Pelaporan 12 Sumber Data : Rekam Medik
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: √ Tidak O Ya >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : N/A
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : populasi
14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis √ Diagram Batang
☐Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan........... 14 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
☐ Diagram Garis ☐ Diagram Batang
☐Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan : Run Chart
15 Wilayah pengamatan : Unit Kerja 15 Wilayah pengamatan : Rawat inap dan ruang intensif
16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif O Concurrent 16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif O Concurrent
17 Penanggung Jawab Indikator : PJ Mutu Unit Kerja 17 Penanggung Jawab Indikator : Bidang Pelayanan Medik
18 Pengumpul Data Indikator : Manajer Riset FKUI dan Bagian Penelitian RSCM 18 Pengumpul Data Indikator : Bidang Pelayanan Medik
19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan 19 Frekuensi Penilaian Data : Bulanan
20 Periode pelaporan : Tahunan 20 Periode pelaporan : Bulanan
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board setiap tahunan dan rapat internal setiap tahunan KMKK : Laporan setiap tahunan Dirut : Laporan setiap tahunan Publik : /setiap... Lainnya : Pencapaian target tiap departemen dan kualitas riset translational
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan kinerja RSCM-FKUI
22 Formulir Pengumpulan Data : Formulir Persentase Riset Operasional yang diimplementasikan dalam layanan 22 Formulir Pengumpulan Data :
23. Target capaian:
2015 2016 2017 2018 2019
4 5 5 5 6
23 Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019
70% 72% 74% 78% 80%
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 60
KPI 5 Persentase lulusan tepat waktu yang mendapat pengalaman lebih KPI 6 Persentase KSO yang pembiayaannya bekerjasama dengan pihak swasta ≥ 5M yang ditelaah
1 Nama Indikator : Persentase lulusan tepat waktu yang mendapat pengalaman lebih
1 Nama Indikator : Persentase KSO yang pembiayaannya bekerja sama dengan pihak swasta ≥ 5M yang ditelaah
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") :
√ Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Stakeholder √ Finansial O Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
3 Sasaran Strategis : Terwujudnya peserta didik yang lulus dalam tahun berjalan yang mendapat pengalaman lebih 3 Sasaran Strategis : Terwujudnya strategic Public Private Partnership
4 Bobot KPI (%) : 3% 4 Bobot KPI (%) : 5%
5 Alasan memilih indikator : KPI ini merupakan ukuran ekselen dalam aspek pendidikan 5 Alasan memilih indikator : Agar lebih mudah memonitor kerja sama dengan pihak swasta
6 Definisi :
Lulusan yang tepat waktu adalah peserta didik yang menyelesaikan studi sesuai dengan standar waktu kelulusan oleh Departemen terkait Pengalaman lebih digambarkan dalam kegiatan atau program yang dijalani peserta didik selama masa pendidikan lebih dari yang ditetapkan, yang diperoleh melalui kesempatan yang diciptakan oleh sistem pendidikan dan atmosfir akademik di FKUI RSCM (studi lanjut/ pelatihan khusus di LN/ pusat studi / training khusus) Program yang dimaksud yaitu kerjasama program studi dengan pihak institusi Luar Negeri / pusat studi atau training unggulan yang memungkinkan peserta didik mengikuti kegiatan tambahan sehingga terjadi peningkatan pengalaman Catatan : Kriteria "Persentase lulusan tepat waktu yang mendapatkan pengalaman lebih" ditetapkan sesuai dengan ketentuan departemen masing-masing dengan persetujuan pimpinan FKUI
6 Definisi : Persentase KSO yang pembiayaan bekerja sama dengan pihak swasta ≥ 5M yang sudah ditelaah
7 Numerator : Jumlah peserta didik yang mendapat pengalaman lebih 7 Numerator : Rencana KSO yang telah ditelaah bisnis plannya
8 Denominator : Jumlah peserta didik seluruhnyadalam tahun berjalan 8 Denominator : Jumlah rencana KSO
9 Formula : Jumlah peserta didik yang mendapat pengalaman lebih x 100% Jumlah peserta didik seluruhnyadalam tahun berjalan ,,,,,,,,,,,
9 Formula : Rencana KSO yang telah ditelaah bisnis plannya x 100%
jumlah rencana KSO
10.
Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Seluruh peserta didik RSCM-FKUI
10 Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Data KSO dengan nilai ≥ 5M
Data KSO dengan nilai dibawah 5M
11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur O Proses √ Output O Outcome O Proses & Outcome 11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur √ Proses O Output O Outcome O Proses & Outcome
12 Sumber Data : - Laporan manajer pendidikan - Laporan KPS
12 Sumber Data :
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Total sampling
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : N/A
14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis ☐ Diagram Batang
√ Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan 14 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
☐ Diagram Garis ☐ Diagram Batang
√ Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan...........
15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM-FKUI 15 Wilayah pengamatan : Semua Transaksi yang berkaitan dengan KSO
16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif O Concurrent 16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif O Concurrent
17 Penanggung Jawab Indikator : Wakil Dekan I FKUI 17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Keuangan RSCM
18 Pengumpul Data Indikator : Wakil Dekan I FKUI 18 Pengumpul Data Indikator : Bagian Akutansi
19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan 19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan
20 Periode pelaporan : Tahunan 20 Periode pelaporan : Tahunan
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan kinerja RSCM-FKUI
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan kinerja RSCM-FKUI
22 Formulir Pengumpulan Data : Form pengumpulan data 22 Formulir Pengumpulan Data : Formulir telaah Bisnis Plan
23. Target capaian:
2015 2016 2017 2018 2019
BL 15% 17% 20% 22%
23 Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019
100% 100%
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 61
KPI 7 Tingkat kewajaran biaya pelayanan, pendidikan, dan riset berbasis cost containtment KPI 8 Tingkat Efisiensi Anggaran
1 Nama Indikator : Tingkat kewajaran biaya pelayanan, pendidikan, dan riset berbasis cost containtment 1 Nama Indikator : Tingkat Efisiensi anggaran
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Stakeholder √ Finansial O Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Stakeholder √ Finansial O Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
3 Sasaran Strategis : Terwujudnya cost-containtment dalam pendidikan, layanan dan riset 3 Sasaran Strategis : Terwujudnya cost-containment dalam pendidikan, layanan dan riset
4 Bobot KPI (%) : 3% 4 Bobot KPI (%) : 2%
5 Alasan memilih indikator : Kendali kegiatan dilakukan sehingga efektivitas biaya dapat tercapai 5 Alasan memilih indikator : Kendali anggaran harus dilakukan sehingga effisiensi anggaran dapat tercapai
6 Definisi :
Tingkat kewajaran diukur dari kesesuaian biaya yang dikeluarkan dengan standar yang telah ditetapkan untuk melaksanakan proses pelayanan, pendidikan, dan riset berbasis cost containment dengan tetap mempertahankan standar mutu pelayanan. Capaian dikatakan baik jika capaian ≤100%. Untuk tahun 2015 dan 2016, KPI ini dihitung di 3 unit (Dept. Ilmu Bedah, Dept. Ilmu Penyakit Dalam, dan RSCM Kencana) serta tidak menghitung biaya riset.
6 Definisi :
Efisiensi anggaran adalah penghematan biaya pada kegiatan, dengan pencapaian KPI sesuai dengan beban anggaran yang disepakati. Misal, apabila realisasi program memenuhi bobot KPI 90% maka dinyatakan efisien 8% jika realisasi anggarannya 90% (100%-8%X90%) = 82.80%. Dinyatakan efisien apabila realisasi anggaran untuk seluruh program adalah kurang atau sama dengan 82,80%
7 Numerator : Jumlah biaya yang dikeluarkan (unit cost untuk pendidikan, pelayanan dan riset) 7 Numerator : Rencana belanja dibagi realisasi belanja (diluar investasi)
8 Denominator : standar biaya 8 Denominator : rencana alokasi anggaran
9 Formula : Jumlah biaya yang dikeluarkan (unit cost untuk pendidikan, pelayanan dan riset) x100%
standar biaya 9 Formula :
Rencana belanja dibagi realisasi belanja (diluar investasi) x 100% rencana alokasi anggaran ,
10.
Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Biaya pendidikan, pelayanan, dan riset
10 Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Anggaran untuk pembiayaan seluruh program yang direncanakan dalam RAA
Program yang tidak ada dalam RBA
11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur O Proses √ Output O Outcome Proses & Outcome 11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur √ Proses O Outcome O Proses & Outcome
12 Sumber Data :
Laporan Unit di RSCM, Laporan Keuangan
12 Sumber Data :
Bila pengukuran indikator menggunakan sampling, rumusnya sbb: Bila jumlah populasinya dalam satu bulan < 50, semuanya dihitung. Bila jumlahnya ≥ 50 diambil 10% nya. Namun jika 10 % tersebut < 50, diambil jumlah sampel minimal sebanyak 50. (Ref: Using Sampling to Improve Efficiency, dalam "Managing Performance Measurement Data in Health Care" Edisi 2, Joint Commission Resources 2008, Hal: 27-28)
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Populasi
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Populasi
14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis √ Diagram Batang
☐Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan........... 14 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
☐ Diagram Garis √ Diagram Batang
☐Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan...........
15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM-FKUI 15 Wilayah pengamatan :
16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif O Concurrent 16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif O Concurrent
17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Keuangan RSCM 17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Keuangan
18 Pengumpul Data Indikator : Bagian Akutansi 18 Pengumpul Data Indikator : Bagian Anggaran RSCM
19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan 19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan
20 Periode pelaporan : Tahunan 20 Periode pelaporan : Tahunan
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan kinerja RSCM-FKUI
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Rapimtas/ Laporan kinerja RSCM-FKUI
22 Formulir Pengumpulan Data : 22 Formulir Pengumpulan Data :
23. Target capaian:
2015 2016 2017 2018 2019
BL 3% 5% 7% 7%
23
Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019
7% 10% 7% 7% 7%
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 62
1 Nama Indikator : Terbitnya dasar hukum pembentukan Academic Health Center 1 Nama Indikator : Persentase proses bisnis terintegrasi yang dikelola AHC
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Stakeholder O Finansial √ Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Stakeholder O Finansial √ Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
3 Sasaran Strategis : Terwujudnya kelembagaan Academic Health Center 3 Sasaran Strategis : Terwujudnya kelembagaan Academic Health Center
4 Bobot KPI (%) : 5% 4 Bobot KPI (%) : 4%
5 Alasan memilih indikator : Integrasi fungsional RSCM-FKUI yang selama ini berjalan perlu dikuatkan secara struktural. Kelembagaan AHC secara struktural sangat tergantung kepada dukungan suprasistem dalam bentuk terbitnya dasar hukum pembentukan AHC
5 Alasan memilih indikator : Integrasi AHC secara struktural sangat tergantung kepada dukungan suprasistem. Seiring dengan itu, integrasi secara proses bisnis diperlukan, yang dilakukan secara bertahap selama lima tahun ke depan
6 Definisi : Terbitnya PP tentang AHC yang didalamnya termasuk mengenai pengaturan tentang SDM, aset dan keuangan
6 Definisi : Proses Bisnis Internal (PBI) terintegrasi adalah tata kelola di RS dan di FKUI yang memungkinkan dikelola secara bersama-sama, contoh : Tata kelola PBI bersama adalah Hukum dan Organisasi, Pendidikan, Penelitian, IT, Kehumasan
7 Numerator : Terbitnya dasar hukum pembentukan AHC 7 Numerator : Jumlah kelompok proses bisnis yang sudah terintegrasi
8 Denominator : 8 Denominator : Jumlah total kelompok proses bisnis (ada 11), secara kumulatif dari tahun-tahun sebelumnya
9 Formula : N/A
9 Formula : Jumlah kelompok proses bisnis yang sudah terintegrasi X 100%
Jumlah total kelompok proses bisnis (ada 11), secara kumulatif dari tahun-tahun sebelumnya
10.
Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Biaya pendidikan, pelayanan, dan riset
10 Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Proses bisnis dalam AHC
11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
√ Struktur O Proses O Outcome O Proses & Outcome 11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur √ Proses O Outcome O Proses & Outcome
12 Sumber Data : PP AHC 12 Sumber Data : Dokumen AHC FKUI RSCM
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Populasi
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Populasi
14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis ☐ Diagram Batang
☐Diagram Pie √ Lainnya, Sebutkan: Perkembangan kelembagaan
14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis ☐ Diagram Batang
☐Diagram Pie √ Lainnya, sebutkan : Evaluasi tahapan integrasi AHC
15 Wilayah pengamatan :
Lingkungan RSCM-FKUI
15 Wilayah pengamatan :
1) Kebijakan, Pedoman, Standar RSCM-FKUI untuk pendidikan, pelayanan dan riset 2) Renstra Dept & KPI 3) Alokasi dan pengendalian anggaran 4) IT integrasi lintas departemen 5) Rekrutmen dan pengembangan SDM 6) Pengadaan 7) Hukum dan Humas 8) Pengembangan dan Perawatan Sarana Prasarana 9) Remunerasi 10) Marketing 11) Sumber biaya.
16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif O Concurrent 16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif O Concurrent
17 Penanggung Jawab Indikator : Dekan FKUI 17 Penanggung Jawab Indikator : Dekan FKUI
18 Pengumpul Data Indikator : Dekan FKUI 18 Pengumpul Data Indikator : Dekan FKUI
19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan 19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan
20 Periode pelaporan : Akhir Tahun 20 Periode pelaporan : Tahunan
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan kinerja RSCM-FKUI
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan kinerja RSCM-FKUI
22 Formulir Pengumpulan Data : Dokumen Pembentukan AHC 22 Formulir Pengumpulan Data : Dokumen integrasi AHC
23. Target capaian:
2015 2016 2017 2018 2019
1. Terbentuknya Tim Advokasi
2. Terbentuknya Kebijaksanaan & SPO Operational, Renstra Bersama
Terbentuknya struktur
organisasi secara resmi
Terbentukny
a Juknis Anggaran, Marketing, & Sumber
Biaya
Terbentuknya Juknis
Anggaran, Marketing, & Sumber
Biaya
Terbentuknya Juknis SDM. Sarpras & Pengadaan
23 Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019
5/11 5/11 8/11 8/11 11/11
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 63
KPI 9 Terbitnya dasar hukum pembentukan Academic Health Center KPI 10 Persentase proses bisnis terintegrasi yang dikelola AHC
KPI 11 Akreditasi JCI KPI 12 Akreditasi LAM-PTKes
1 Nama Indikator : Akreditasi JCI 1 Nama Indikator : Akreditasi LAM-PTKes
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 64
KPI 13 Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi dengan kinerja ekselen KPI 14 Jumlah RS Binaan yang mampu menjadi RS Rujukan Balik
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Stakeholder O Finansial √ Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Stakeholder O Finansial √ Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
3 Sasaran Strategis : Terakreditasi internasional 3 Sasaran Strategis : Terakreditasi internasional
4 Bobot KPI (%) : 4% 4 Bobot KPI (%) : 4%
5 Alasan memilih indikator : Pentingnya akreditasi JCI dalam mendukung peningkatan standar mutu dan keselamatan di RSCM-FKUI terutama dalam aspek pelayanan dan Pendidikan
5 Alasan memilih indikator : Regulasi syarat menyelenggarakan program studi yaitu terakreditasi dari LAMP-PTKes
6 Definisi :
RSCM disebut terakreditasi internasional apabila lulus survey akreditasi/ reakreditasi oleh JCI. Mempertahankan sertifikasi akreditasi JCI yang sudah diperoleh dengan menjalankan semua standar yang ada didalam chapter yang ditetapkan oleh JCI selama 3 tahun masa berlakunya sertifikat tersebut.
6 Definisi : Akreditasi LAM-PTKes merupakan indikator terakreditasi nasional sesuai instrumen akreditasi dari LAM-PTKes. Tercapaianya asesmen/akreditasi program studi oleh LAMP-PTKes yaitu mendapat nilai akreditasi tertinggi (sampai saat ini penilaian tertinggi yaitu A)
7 Numerator : Akreditasi / reakreditasi JCI 7 Numerator : Jumlah Prodi yang terakreditasi nasional
8 Denominator : - 8 Denominator :
9 Formula : Akreditasi / reakreditasi JCI 9 Formula : Jumlah Prodi yang terakreditasi nasional
10.
Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Seluruh standar JCI dan unit kerja yang masuk dalam ruang
Unit kerja/pelayanan yang tidak masuk dalam scope yang diajukan JC
10 Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Semua Program Studi Sp1 yang melaksanakan akreditasi
Program studi Sp1 yang belum berusia 2 tahun
11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur O Proses √ Output O Outcome O Proses & Outcome
11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur O Proses √ Output O Outcome O Proses & Outcome
12 Sumber Data : Dokumen pelayanan, pendidikan, dan penelitian di RSCM-FKUI sesuai hasil self assessment pokja-pokja akreditasi JCI. Sertifikat akreditasi dan reakreditasi JCI
12 Sumber Data :
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : N/A
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : N/A
14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis ☐ Diagram Batang
√ Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan........... 14 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
☐ Diagram Garis ☐ Diagram Batang
☐Diagram Pie √ Lainnya, Sebutkan : Evaluasi Hasil Akreditasi LAMP-PTKes dan dalam hal updating pemenuhan penyelesaian tindak lanjut dari umpan
15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM-FKUI yang masuk dalam ruang lingkup akreditasi dan reakreditasi JCI 15 Wilayah pengamatan : Lingkungan FKUI-RSCM
16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif O Concurrent 16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
O Retrospektif √ Concurrent
17 Penanggung Jawab Indikator : KMKK 17 Penanggung Jawab Indikator : Manajer Pendidikan FKUI
18 Pengumpul Data Indikator : KMKK dan seluruh unit kerja dan Pokja akreditasi 18 Pengumpul Data Indikator : Manajer Pendidikan FKUI
19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan 19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan
20 Periode pelaporan : 3 Tahunan 20 Periode pelaporan : Akhir Tahun
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Rapim, Rapimtas, Milist JCI
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan kinerja RSCM-FKUI
22 Formulir Pengumpulan Data : N/A 22 Formulir Pengumpulan Data :
23. Target capaian:
2015 2016 2017 2018 2019
Sustain-ability Acredited dengan AMC
Sustain-ability
Sustain-ability Re-Acredited dengan AMC
20.
Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019
Persiapan Persiapan 100% dari 6 Prodi
mendapat nilai A
100% Prodi yang
melaksanakan Akreditasi mendapat
nilai A
100% Prodi yang
melaksanakan Akreditasi mendapat
nilai A
1 Nama Indikator : Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi dengan kinerja ekselen
1 Nama Indikator :
Jumlah RS Binaan yang mampu menjadi RS Rujukan Balik
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Stakeholder O Finansial √ Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Stakeholder O Finansial √ Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
3 Sasaran Strategis : Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi 3 Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 65
academic tertiary care
4 Bobot KPI (%) : 3% 4 Bobot KPI (%) : 2%
5 Alasan memilih indikator :
Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan hanya akan terjadi jika pusat tersebut memiliki kinerja ekselen. Tantangan yang lebih besar adalah bagaimana memastikan pusat tersebut berkinerja ekselen, tidak sebatas hanya membentuk suatu pusat
5 Alasan memilih indikator :
Sebagai acute academic tertiary care, RSCM-FKUI hanya menangani kasus severitas level 3 hasil rujukan dari jejaring dan ketika sudah ditangani harus mampu di rujuk balik. Oleh karena itu RSCM-FKUI berkepentingan untuk membangun RS yang akan menjadi tujuan rujuk balik tersebut. Tanpa itu, akan terjadi penumpukan pasien di RSCM-FKUI
6 Definisi :
Yang dimaksud pusat unggulan adalah pusat riset berbasis pelayanan yang mengendalikan riset - 6 pusat riset : INA - Repromed, PRVKP, Stem Cell, CSU, Kedokteran tranfusi, drug development and clinical trial. Dikatakan ekselen bila memenuhi 4 kriteria di bawah ini: 1. menghasilkan penelitian multidisiplin / high technology yang diterapkan dalam pelayanan dan / atau pendidikan 2 melakukan pendidikan dan/atau pelatihan bagi peserta didik di lingkungan FKUI-RSCM dan institusi lainnya. 3. memiliki publikasi dalam jurnal internasional terindeks di PubMed atau Scopus (2) 4. mengelola dana penelitian minimal sebesar Rp.1 M / tahun
6 Definisi :
Rumah sakit binaan adalah rumah sakit level lebih rendah yang menjalin kerjasama dengan RSCM, untuk mempersiapkan sarana dan prasaranan dan meningkatkan kompetensi SDM sehingga mampu menjadi rumah sakit rujukan balik
7 Numerator : 7 Numerator : Jumlah RS Binaan RSCM - FKUI yang mampu menerima pasien rujukan balik dari RSCM
8 Denominator : 8 Denominator :
9 Formula : Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi dengan kinerja ekselen pada tahun tersebut (kumulatif dari tahun sebelumnya) 9 Formula :
Jumlah RS Binaan RSCM - FKUI yang mampu menerima pasien rujukan balik dari RSCM pada tahun tersebut (dihitung kumulatif) Rumah sakit hasil program pembinaan RSCM-FKUI
10.
Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Pusat unggulan riset, pelayanan, dan pendidikan
10 Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur O Proses √ Output O Outcome O Proses & Outcome 11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur √ Proses O Outcome O Proses & Outcome
12 Sumber Data : Laporan masing-masing pusat riset dari Manajer Riset 12 Sumber Data : Rekam medik
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak O Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : N/A
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Populasi
14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : √ Diagram Garis ☐ Diagram Batang
☐Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan........... 14 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
√ Diagram Garis ☐ Diagram Batang
☐Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan...........
15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM-FKUI 15 Wilayah pengamatan : Rumah sakit hasil program pembinaan RSCM-FKUI
16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif O Concurrent 16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif O Concurrent
17 Penanggung Jawab Indikator : Wakil Dekan I FKUI 17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Medik dan Keperawatan RSCM
18 Pengumpul Data Indikator : WakilDekan I FKUI 18 Pengumpul Data Indikator : Bidang Pelayanan Medik RSCM
19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan 19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan
20 Periode pelaporan : Tahunan 20 Periode pelaporan : Tahunan
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan kinerja RSCM-FKUI
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan kinerja RSCM-FKUI
22 Formulir Pengumpulan Data : Form Pengumpulan data 22 Formulir Pengumpulan Data : Form Pengumpulan data
23. Target capaian:
2015 2016 2017 2018 2019
1 3 5 5 6
20.
Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019
4 6 8 10 12
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 66
KPI 15 Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI KPI 16 Jumlah Dokter Spesialis baru FKUI yang bekerja di RSUD
1 Nama Indikator : Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI 1 Nama Indikator : Jumlah Dokter Spesialis baru FKUI yang bekerja di RSUD
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Stakeholder O Finansial √ Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
3 Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care
3 Sasaran Strategis :
4 Bobot KPI (%) : 2% 4 Bobot KPI (%) :
5 Alasan memilih indikator : Sebagai acute academic tertiary care, RSCM-FKUI berkepentingan untuk membangun RS jejaring. Keberhasilan jejaring pelayanan tergantung dari program pendidikan pelatihan yang dilakukan di RS Jejaring
5 Alasan memilih indikator : RSCM-FKUI harus menjadi inisiator dalam mewujudkan sistem kesehatan di Jakarta dengan menempatkan lulusannya di sistem jejaring RSCM-FKUI
6 Definisi :
Program pendidikan pelatihan RS jejaring meliputi pendidikan pelatihan yang sama dengan dosen di RS Pendidikan utama agar mencapai kriteria staf yang "Excellent" meliputi : - Pelatihan pendidikan kedokteran (12 roles medical teacher) - pelatihan GCP, patient safety, dan research enterpreneur - pelatihan AA dan pekerti - pelathan evidence based medicare - pelatihan sistem rujukan pasien dan rujukan balik
6 Definisi :
Dokter Spesialis baru FKUI adalah dokter yang mengkhususkan diri dalam suatu bidang Ilmu Kedokteran tertentu dan sudah menyelesaikan pendidikan spesialisnya RSUD adalah Rumah Sakit Umum Daerah yang berada di Jakarta
7 Numerator : Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan 7 Numerator : Jumlah Dokter Spesialis baru FKUI yang bekerja di RSUD
8 Denominator : 8 Denominator : NA
9 Formula : Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI dalam satu tahun tersebut
9 Formula : Jumlah Dokter Spesialis baru FKUI yang bekerja di RSUD
10.
Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
RS Jejaring
10 Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Seluruh Dokter Spesialis baru
11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur √ Proses O Outcome O Proses & Outcome 11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur O Proses √ Outcome O Proses & Outcome
12 Sumber Data : Dokumen pendidikan dan pelatihan RS Jejaring 12 Sumber Data : Laporan dari Manajer Pendidikan dan ILUNI FKUI
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : N/A
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: √ Tidak O Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel :
14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis √ Diagram Batang
☐Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan........... 14 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
☐ Diagram Garis √ Diagram Batang
☐ Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan...........
15 Wilayah pengamatan : Program pendidikan dan pelatihan 15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM - FKUI
16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif O Concurrent 16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif ☐Concurrent
17 Penanggung Jawab Indikator : Wakil Dekan I FKUI 17 Penanggung Jawab Indikator : Manajer Pendidikan FKUI
18 Pengumpul Data Indikator : Wakil Dekan I FKUI 18 Pengumpul Data Indikator : Sekretariatan PPDS
19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan 19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan
20 Periode pelaporan : Tahunan 20 Periode pelaporan : Tahunan
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan kinerja RSCM-FKUI
21 Rencana penyebaran hasil capaian: Pimpinan RSCM FKUI : Laporan /setiap Tahun
22 Formulir Pengumpulan Data : Dokumen program pendidikan dan pelatihan 22 Formulir Pengumpulan Data : Formulir Rekapitulasi Jumlah Dokter Spesialis baru FKUI yang bekerja di RSUD
23. Target capaian:
2015 2016 2017 2018 2019
7 12 17 17 19
23 Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019
BL 9 9 12
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 67
KPI 17 Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder KPI 18 Persentase unit kerja yang mendapatkan nilai ekselen
1 Nama Indikator : Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder
1 Nama Indikator : Persentase unit kerja yang mendapatkan nilai ekselen (tatakelola ISO, leadership, continuous improvement, integrasi pendidikan, pelayanan, dan riset)-->
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Stakeholder O Finansial √ Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
3 Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholder 3 Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja
4 Bobot KPI (%) : 3% 4 Bobot KPI (%) : 5%
5 Alasan memilih indikator : Advokasi yang efektif kepada suprasistem membutuhkan dukungan data dan kajian akademis strategis
5 Alasan memilih indikator : Hasil penyempurnaan sistem tata kelola dan penjaminan mutu di tingkat unit kerja seyogyanya terukur dari kinerja proses yang dibangun oleh unit kerja
6 Definisi : Kajian strategis memuat isu strategis nasional di bidang kesehatan, elaborasi dari isu tersebut dan perumusan masalahnya, diikuti dengan alteratif penyelesaian masalah serta rekomendasi dan usulan rencana implementasi. Minimal dalam 1 tahun dihasilkan satu kajian strategis
6 Definisi :
Yang dimaksud nilai ekselen adalah berdasarkan indikator komposit proses-proses yang dibangun oleh unit dan departemen dengan memperhatikan (2 dari 3 kriteria): 1. Tatakelola ISO yang dibangun (unit yang belum melakukan ISO, dilakukan dengan audit internal dengan tim asesor internal) 2. Leadership yang dijalankan (IKI Kepala Unit Kerja = 1, Penilaian SPK >=85) 3. Membimbing penelitian peserta didik sejak awal masuk berdasarkan pohon penelitian , sehingga semua cabang ranting pohon penelitian terbagi rata ke seluruh peserta didik. (tatakelola ISO, IKI Kepala unit 1, membuat PDSA yg ditandatangani KMKK, utk Departemen ditambah membimbing penelitian peserta didik sejak awal masuk berdasarkan pohon penelitian)
7 Numerator : Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder dalam tahun tersebut 7 Numerator : Jumlah unit kerja yang mendapatkan nilai ekselen
8 Denominator : 8 Denominator : jumlah total unit kerja
9 Formula : Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder dalam tahun tersebut
9 Formula : Jumlah unit kerja yang mendapatkan nilai ekselen x100%
jumlah total unit kerja ,
10.
Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Hasil kajian strategis
10 Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
unit kerja yang mendapat nilai ekselen
11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur O Proses √ Output O Outcome O Proses & Outcome 11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur O Proses √ Output O Outcome O Proses & Outcome
12 Sumber Data : Dokumen kajian strategis 12 Sumber Data : Dokumen hasil tracer
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Populasi
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Jumlah unit kerja
14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis ☐ Diagram Batang
☐Diagram Pie √ Lainnya, Sebutkan Melakukan telaah dan evaluasi
14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis √ Diagram Batang
☐Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan...........
15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM-FKUI dan Kemenkes 15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM-FKUI
16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif O Concurrent 16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif O Concurrent
17 Penanggung Jawab Indikator : Dirut RSCM 17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Utama RSCM dan Dekan FKUI
18 Pengumpul Data Indikator : Dirut RSCM 18 Pengumpul Data Indikator : KMKK
19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan 19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan
20 Periode pelaporan : Tahunan 20 Periode pelaporan : Tahunan
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Rapim dan Rapat direksi dengan Dewas
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan kinerja RSCM-FKUI
22 Formulir Pengumpulan Data : Dokumen kajian strategis 22 Formulir Pengumpulan Data : Form Pengumpulan data
23. Target capaian:
2015 2016 2017 2018 2019
1 1 1 1 1
23 Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019
35% 40% 50% 65% 75%
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 68
KPI 19 Persentase unit kerja melaksanakan rencana tindak lanjut (RTL) audit mutu internal dan tracer KPI 20 Persentase Departemen dengan capaian indikator medik ekselen
1 Nama Indikator : Persentase unit kerja melaksanakan rencana tindak lanjut (RTL) audit mutu internal dan tracer 1 Nama Indikator : Persentase Departemen dengan capaian indikator medik ekselen
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Stakeholder O Finansial √ Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Stakeholder O Finansial √ Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
3 Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja 3 Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja
4 Bobot KPI (%) : 3% 4 Bobot KPI (%) : 4%
5 Alasan memilih indikator : Penyempurnaan sistem penjaminan mutu dapat dilakukan dengan melaksanakan RTL hasil adit mutu internal dan tracer
5 Alasan memilih indikator : Hasil penyempurnaan sistem tata kelola dan penjaminan mutu di tingkat unit kerja seyogyanya terukur dari kinerja capaian indikator medik ekselen
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 69
6 Definisi : Unit kerja dikatakan melaksanakan RTL jika capaian indikator persentase temuan atau rekomendasi yang ditindaklanjuti tuntas sesuai tupoksi unit kerja minimal 80%
6 Definisi : Indikator medik ekselen: indikator medik yang dicapai memperoleh nilai ekselen; yang ditentukan oleh Departemen baik jenis indikator maupun nilai ekselen (sesuai benchmark)
7 Numerator : Jumlah unit kerja yang melaksanakan RTL Audit Mutu Internal dan Tracer 7 Numerator : Jumlah departemen yang memperoleh capaian indikator medik ekselen
8 Denominator : jumlah total unit kerja 8 Denominator : Jumlah departemen
9 Formula : Jumlah unit kerja yang melaksanakan RTL Audit Mutu Internal dan Tracer x100%
jumlah Total unit kerja , 9 Formula :
Jumlah departemen yang memperoleh capaian indikator medik ekselen x 100% Jumlah departemen
10.
Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Rencana tindaklanjut (RTL), audit mutu internal dan tracer
10 Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Capaian indikator medik ekselen
11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur √ Proses O Outcome O Proses & Outcome 11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur √ Proses O Outcome O Proses & Outcome
12 Sumber Data : Dokumen hasil tracer 12 Sumber Data : Rekam Medik
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Populasi
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Populasi
14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis ☐ Diagram Batang
√ Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan........... 14 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
☐ Diagram Garis √ Diagram Batang
☐Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan...........
15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM-FKUI 15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM-FKUI
16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif O Concurrent 16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif O Concurrent
17 Penanggung Jawab Indikator : Dir. Pengembangan dan Pemasaran RSCM dan Wakil Dekan II FKUI 17 Penanggung Jawab Indikator : Dir. Medik dan Keperawatan RSCM
18 Pengumpul Data Indikator : KMKK 18 Pengumpul Data Indikator : Bidang Pelayanan Medik
19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan 19 Frekuensi Penilaian Data : Bulanan
20 Periode pelaporan : Tahunan 20 Periode pelaporan : Bulanan
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan kinerja RSCM-FKUI
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan kinerja RSCM-FKUI
22 Formulir Pengumpulan Data : 22 Formulir Pengumpulan Data :
23. Target capaian:
2015 2016 2017 2018 2019
100% 100% 100% 100% 100%
23 Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019
70% 75% 80% 85% 90%
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 70
KPI 21 Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan
1 Nama Indikator : Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Stakeholder O Finansial √ Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi
3 Sasaran Strategis : Terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi
4 Bobot KPI (%) : 5%
5 Alasan memilih indikator : BTP merupakan salah satu metode dan strategi untuk mewujudkan proses bisnis yang seamless dan terintegrasi
6 Definisi : BTP merupakan project yang diinisiasi oleh korporat untuk mewujudkan integrasi proses bisnis yang lebih efisien, yang melibatkan beberapa unit kerja dan departemen. Topik BTP ditentukan di awal tahun, berdasarkan usulan direktorat atau pimpinan fakultas. BTP dinyatakan berhasil jika mencapai indikator yang ditetapkan untuk masing-masing BTP di tahun tersebut. Implementasi BTP melibatkan minimal 3 unit.
7 Numerator : Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan pada tahun tersebut
8 Denominator : Tidak ada
9 Formula : Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan pada tahun tersebut
10.
Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Break Thru Project
11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Struktur √ Proses O Outcome O Proses & Outcome
12 Sumber Data :
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Populasi
14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis √ Diagram Batang
☐Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan...........
15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM-FKUI
16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√") √ Retrospektif O Concurrent
17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Utama RSCM dan Dekan FKUI
18 Pengumpul Data Indikator : Bagian Perencanaan
19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan
20 Periode pelaporan : Tahunan
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan kinerja RSCM-FKUI
22 Formulir Pengumpulan Data :
23. Target capaian:
2015 2016 2017 2018 2019
10 10 10 10 10
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 71
KPI 22 Level integrasi IT
1 Nama Indikator : Level integrasi IT
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi
3 Sasaran Strategis : Terwujudnya percepatan integrasi IT
4 Bobot KPI (%) : 5%
5 Alasan memilih indikator : Pentingnya teknologi informasi dalam upaya peningkatan mutu dan keselamatan pelayanan, pendidikan, dan penelitian
6 Definisi :
Level integrasi ditetapkan berdasarkan pencapaian kriteria setiap level Level I 1. Sistem Administrasi Pasien 2. Sistem Biling Fitur minimal: Sistem Administrasi Pasien ADM.02. Cetak kartu pasien ADM.03. Perjanjian kunjungan rawat jalan ADM.04. Kunjungan pasien ADM.05. Cetak label pasien ADM.06. Penjadualan admisi ADM.07. Admisi (Admission) ADM.08. Discharge ADM.09. Laporan pasien ADM.10. Bridging Kepesertaan BPJS ADM.11. Perjanjian Kunjungan Rawat Jalan ADM.12. Rujukan Internal ADM.13. Permintaan RM ADM.14. Inform Consent ADM.16. Jadual Dokter Sistem Billing BIL.01. Tagihan BIL.02. Penerimaan BIL.03. Uang muka BIL.04. Laporan penerimaan Cakupan Unit Kerja Sistem Administrasi Pasien: 103 (terlampir) Sistem Billing: 103 (terlampir) Level II : 1. Bridging Sistem administrasi pasien dan sistem Billing dengan sistem BPJS 2. Satu sistem penunjang (sistem laboratorium/ sistem radiologi/ sistem farmasi) Fitur minimal Sistem Farmasi FAR.01. Master data obat bernama dagang FAR.02. Master data obat generik FAR.03. Master data bahan obat FAR.04. Formularium obat FAR.05. Master data alat medis habis pakai FAR.06. Master data bahan medis habis pakai FAR.07. Daftar plafon harga obat Formularium Nasional (Fornas) FAR.07. Daftar plafon harga obat (DPHO) Askes FAR.08. Master data produsen material farmasi FAR.09. Master data tarif material farmasi FAR.10. Penyimpanan material farmasi FAR.11. Distribusi material farmasi FAR.12. Template perbekalan farmasi FAR.13. Produksi perbekalan farmasi FAR.14. Resep elektronik
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 72
FAR.16. Verifikasi resep FAR.17. Dispense terjadual FAR.18. Dispense langsung FAR.19. Tagihan farmasi FAR.20. Pemberian material farmasi Cakupan unit kerja: Sistem Farmasi: 221 lokasi (terlampir)cek update ! Level III: 1. Tiga sistem penunjang (sistem laboratorium, sistem radiologi, sistem farmasi) Fitur minimal Sistem Laboratorium LAB.01. Order Pemeriksaan Lab LAB.02 Kirim Tagihan Pemeriksaan Lab ke Billing LAB.03. Entry Hasil Lab LAB.04. Approval Hasil Lab LAB.05. Panel Lab Klinik LAB.06. Laporan Lab Klinik Sistem Radiologi RAD.01. Order Pemeriksaan Radiologi RAD.02 Kirim Tagihan Pemeriksaan Radiologi ke Billing RAD.03. Koneksi ke PACS RAD.04. Entry Hasil Radiologi RAD.05. Approval Hasil Radiologi RAD.06. Panel Radiologi RAD.07. Laporan Radiologi Cakupan unit kerja: Sistem Laboratorium: 4 lokasi Laboratorium Klinik Rawat Inap Laboratorium Klinik Rawat Jalan Laboratorium Klinik 24 Jam Laboratorium Klinik IGD Sistem Radiologi: 3 lokasi Departemen Radiologi Radiologi IGD Radiologi Kiara Level IV : 1. Rekam medis elektronik dasar (Resume Medis, Laporan Operasi, Hasil Pemeriksaan penunjang) 2. Dua sistem manajemen (sistem logistik, sistem pengadaan, sistem aset, sistemSDM, Sistem perencanaan, Sistem keuangan) Fitur minimal Rekam medis elektronik dasar REK.01. Diagnosis REK.02. Obat REK.03. Catatan medis REK.04. Pencatatan tindakan REK.05. Flowsheet REK.06. Laboratorium REK.07. Resume Medis REK.08. Laporan Operasi Sistem Logistik LOG.01. Master data barang LOG.02. Master data tempat penyimpanan LOG.03. Master data manufaktur LOG.04. Master data distributor LOG.05. Master data tarif barang LOG.06. Kontrak pengadaan barang
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 73
KPI 23 Indeks kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja KPI 24 Persentase staf medik dengan kinerja ekselen
LOG.07. Pemesanan dan pembelian barang LOG.8. Manajemen penerimaan dan penyimpanan LOG.9. Daftar barang kontrak LOG.10. Cek penerimaan LOG.11. Laporan logistik Sistem Keuangan: ? Cakupan unit kerja: Rekam Medis Elektronik Dasar: 103 lokasi (terlampir) Sistem Logistik: 221 lokasi (terlampir) cek update ! Sistem Keuangan: 3 lokasi Bagian Akuntansi Bagian Perbendaharaan Bagian Anggaran Level V : 1. Rekam medis elektronik menengah (initial assesment, catatan terintegrasi) 2. empat sistem manajemen ( Sistem logistik, sistem pengadaaan, sistem aset, sistem SDM, sistem perencanaan, Sistem keuangan)
7 Numerator :
8 Denominator :
9 Formula : Level
10.
Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Sistem informasi yang diterapkan setelah tahun 2012
1. Sistem informasi yang telah ada sebelum tahun 2012 2. Sistem Informasi atau kebijakan baru dari pemerintah
11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur √ Input O Proses O Outcome O Proses & Outcome
12 Sumber Data : Form Pengisian Level Terintegrasi
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: √ Tidak O Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : N/A
14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis ☐ Diagram Batang
☐Diagram Pie √ Lainnya, Sebutkan : Tabel Pencapaian Target
15 Wilayah pengamatan : Seluruh RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo
16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
O Retrospektif √ Concurrent
17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Pengembangan dan Pemasaran
18 Pengumpul Data Indikator : Koordinator Administrasi, Pendidikan dan Dukungan Pengguna
19 Frekuensi Penilaian Data : Semesteran
20 Periode pelaporan : Semesteran
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Surat Pemberitahuan
22 Formulir Pengumpulan Data :
23. Target capaian:
2015 2016 2017 2018 2019
Level 3-4 Level 4 Level 4-5 Level 4-5 Level 5
1 Nama Indikator : Indeks kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja 1 Nama Indikator : Persentase staf medik dengan kinerja ekselen
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 74
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi
3 Sasaran Strategis : Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work 3 Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja
4 Bobot KPI (%) : 4% 4 Bobot KPI (%) : 4%
5 Alasan memilih indikator : Kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja merupakan indikator outcome dari bukti bahwa RSCM-FKUI telah menjadi best place to work
5 Alasan memilih indikator : Budaya berkinerja tergambar dari persentase staf yang memiliki kinerja ekselen
6 Definisi : Indeks kepuasan diukur melalui suatu instrumen dengan indikator kepuasan terhadap sarana, prasarana, kesehatan lingkungan, kemanan, keselamatan dan kesehatan kerja serta kenyamanan
6 Definisi :
Persentase staf medik yang hasil penilaian kinerjanya minimal 2 Bidang sesuai dengan kriteria excellent 1. Pelayanan : penilaian kinerja medik ekselen; 2. Pendidikan : Edakop; 3. Penelitian: 1 publikasi Nasional per 2 tahun atau 1 publikasi internasional per 4 tahun
7 Numerator : 7 Numerator : Jumlah staf medik dengan kriteria ekselen
8 Denominator : 8 Denominator : Jumlah seluruh staf medik
9 Formula : Rata-rata indeks kepuasan semua staf 9 Formula : Jumlah staf medik dengan kriteria ekselen x 100%
jumlah seluruh staf medik ,,,,,,,,,,,,,
10.
Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
seluruh pegawai RSCM dan FKUI
pegawai masa kerja kurang dari 1 tahun
10 Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Semua staf medik melaksanakan tugas di RSCM
Staf medik yang tidak dapat dilakukan evaluasi kinerja (cuti LTN, sakit lama) yang diluar RSCM
11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur O Proses √ Outcome O Proses & Outcome 11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur O Proses √ Output O Outcome O Proses & Outcome
12 Sumber Data : survey
12 Sumber Data : - survey EDAKOP - penilaian kinerja medik - Data publikasi penelitian
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Populasi
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Populasi
14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis ☐ Diagram Batang
☐Diagram Pie √ Lainnya, Sebutkan: kualitatif dan kuantitatif
14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : √ Diagram Garis ☐ Diagram Batang
☐Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan...........
15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM-FKUI 15 Wilayah pengamatan : Departemen, UPT, Unit pelayanan
16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif O Concurrent 16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif O Concurrent
17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Umum RSCM, Sekpim Fakultas UI 17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur SDM RSCM
18 Pengumpul Data Indikator : Bag.Administrasi 18 Pengumpul Data Indikator : Bag.SDM
19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan 19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan
20 Periode pelaporan : Tahunan 20 Periode pelaporan : Tahunan
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan Kinerja RSCM-FKUI
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan Kinerja RSCM
22 Formulir Pengumpulan Data : Kuesioner 22 Formulir Pengumpulan Data :
23. Target capaian:
2015 2016 2017 2018 2019
BL BL+17,5% BL+22,5% BL+27,7% BL+30%
23 Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019
BL 12% 8% 6% 4%
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 75
KPI 25 Persentase Staf Non Medik dengan Kinerja Ekselen KPI 26 Indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI
1 Nama Indikator : Persentase Staf Non Medik dengan Kinerja Ekselen 1 Nama Indikator : Indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi
3 Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja 3 Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja
4 Bobot KPI (%) : 3% 4 Bobot KPI (%) : 5%
5 Alasan memilih indikator : Budaya berkinerja tergambar dari persentase staf yang memiliki kinerja ekselen
5 Alasan memilih indikator : Budaya menolong dan berkinerja tergambar dari hasil survei budaya, diukur dalam suatu indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI
6 Definisi :
Presentase staf non medik dengan IKI ≥ 1, yang dimaksud dengan staf non medik adalah tenaga keperawatan, tenaga keteknisan medik dan keterapian fisik (KMKF), dan tenaga non kesehatan termasuk staf medik yang ditugaskan sebagai manajerial di unit kerja 6 Definisi :
Budaya menolong, berkinerja adalah budaya kerja, berperilaku dalam AHC RSCM - FKUI yang mengutamakan sikap saling membantu dalam pekerjaan agar menghasilkan kinerja yang terbaik. Indeks diperoleh berdasarkan survei (kuesioner) dengan indikator komposit. Nilai2 AHC: Profesionalisme, Integritas, Kepedulian (Care for Others), Kolaborasi, Ekselen. Dengan cara Pengukuran survei dengan 5 nilai dan 10 prilaku
7 Numerator : jumlah staf non medik dengan IKI ≥1 dikali 100 7 Numerator : -
8 Denominator : jumlah seluruh staf non medik 8 Denominator : -
9 Formula : jumlah staf non medik dengan IKI ≥1 x100%
jumlah seluruh staf non medik ,,,,,,,, 9 Formula :
Rata-rata indeks budaya individu
10.
Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Semua staf non medik
Staf non medik yang tidak dapat dilakukan evaluasi kinerja (cuti LTN, Sakit lama)
10 Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
seluruh pegawai RSCM dan FKUI
pegawai masa kerja kurang dari 1 tahun
11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur O Proses √ Output O Outcome O Proses & Outcome 11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur O Proses √ Output O Outcome O Proses & Outcome
12 Sumber Data : -IKI Bulanan '-'-IKI 6 Bulanan
12 Sumber Data : Survey budaya menolong dan berkinerja
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Populasi
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Populasi
14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis √ Diagram Batang
☐Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan........... 14 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
☐ Diagram Garis √ Diagram Batang
☐Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan...........
15 Wilayah pengamatan : 15 Wilayah pengamatan : RSCM-FKUI
16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif O Concurrent 16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif O Concurrent
17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur SDM dan Pendidikan 17 Penanggung Jawab Indikator : Dekan
18 Pengumpul Data Indikator : Bagian SDM RSCM 18 Pengumpul Data Indikator : Dekan
19 Frekuensi Penilaian Data : Semesteran 19 Frekuensi Penilaian Data : 2 tahun sekali
20 Periode pelaporan : Tahunan 20 Periode pelaporan : 2 tahun sekali
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan Kinerja RSCM
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan kinerja RSCM-FKUI
22 Formulir Pengumpulan Data : Form Pengumpulan Data 22 Formulir Pengumpulan Data : Form Pengumpulan Data
23. Target capaian:
2015 2016 2017 2018 2019
9.50% 10% 10.50% 11% 11,50%
23 Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019
Tahun 2016 BL BL+8% 2017 + 7% 2017 + 6%
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 76
KPI 27 Persentase Staf Medik yang Memiliki Perilaku Integratif dan Interdisipiliner
1 Nama Indikator : Persentase Staf Medik Yg Memiliki Perilaku Integratif Dan Interdisipiliner
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi
3 Sasaran Strategis : Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner
4 Bobot KPI (%) : 4%
5 Alasan memilih indikator : KPI ini merupakan KPI output dari sasaran strategis
6 Definisi :
Yang dimaksud perilaku integratif dan interdisipliner adalah perilaku staf medik yang melakukan pendidikan, pelayanan, dan penelitian secara terintegrasi dan mampu melakukan kolaborasi dengan bidang lainnya baik antar divisi / departemen / fakultas / universitas. Kriteria penilaiannya sebagai berikut: 1. Ikut dalam kegiatan pendidikan yang terintegrasi , seperti (salah 1): - laporan jaga minimal 60% kehadiran. - ronde besar minimal 60% kehadiran. - konferensi kasus minimal 60% kehadiran. - keterlibatan modul minimal 2 (baik dalam menyusun dan atau mengajar dan atau menguji) 2. Ikut dalam pelayanan / pengabdian masyarakat terintegrasi dan interdisipliner seperti penyusunan careplan terintegrasi pada kasus sulit minimal 1 atau bakti sosial minimal 1, Yang dimaksud kegiatan bakti sosial adalah ikut dalam tim medis, penanggulangan bencana atau menjadi pengurus organisasi / yayasan sosial terkait profesi medis. 3. Ikut dalam kegiatan penelitian yang terintegrasi dan interdisipliner minimal 1 penelitian yang terintegrasi dan interdisipliner adalah penelitian yang melibatkan lintas kompetensi (antar spesialis (Sp.1) atau antar subspesialis (Sp2). 4. Mempunyai jabatan fungsional dosen
7 Numerator : Jumlah staf medik dengan perilaku terintegrasi dan interdisipliner
8 Denominator : jumlah staf medik dengan masa kerja >= 2 tahun
9 Formula : Jumlah staf medik dengan perilaku terintegrasi dan interdisipliner / jumlah staf medik dengan masa kerja >= 2 tahun x 100
10.
Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Staf Medik RSCM FKUI
Staf dengan masa kerja <2 tahun
11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Struktur O Proses √ Output O Outcome O Proses & Outcome
12 Sumber Data :
- Laporan Departemen dan UPJT, - Manajer Umum, - Koordinator SDM FKUI - Direktur Yanmed (daftar dokter yang menangani kasus medik sulit) - Bagian Penelitian RSCM - Manajer Riset
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel : Populasi
14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : √ Diagram Garis ☐ Diagram Batang
☐Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan...........
15 Wilayah pengamatan : Lingkungan RSCM-FKUI
16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√") √ Retrospektif O Concurrent
17 Penanggung Jawab Indikator : Wakil Dekan II FKUI
18 Pengumpul Data Indikator : Wakil Dekan II FKUI
19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan
20 Periode pelaporan : Tahunan
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya : Laporan kinerja RSCM-FKUI
22 Formulir Pengumpulan Data : Form pengumpul data
23. Target capaian:
2015 2016 2017 2018 2019
30% 50% 70% 90% 100%
Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 77
KPI 28 Persentase staf non-medik yang memiliki kompetensi sesuai KPI 29 Persentase pimpinan unit kerja yang memiliki kompetensi manajerial
1 Nama Indikator : Persentase staf non-medik yang memiliki kompetensi sesuai 1 Nama Indikator : Persentase pimpinan unit kerja yang memiliki kompetensi manajerial
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi
2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Stakeholder O Finansial O Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi
3 Sasaran Strategis : Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner
3 Sasaran Strategis : Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi kompehersif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipline
4 Bobot KPI (%) : 3% 4 Bobot KPI (%) : 3%
5 Alasan memilih indikator : Ketercapaian sasaran strategis ini bagi staf non-medik tergambar dari kesesuaian kompetensi dengan kebutuhan kompetensi (persyaratan jabatan)
5 Alasan memilih indikator : Pimpinan Unit kerja merupakan ujung tombak dalam pencapaian visi RSCM, untuk itu mereka harus memiliki kompetensi manajerial sesuai tuntutan jabatan
6 Definisi : Presentase staf non medik yang hasil uji kompetensinya sesuai atau lebih tinggi dari standar kompetensinya. Note: bagi pegawai yang tidak memenuhi standar kompetensi akan dilakukan uji kompetensi ulang tiap tahun
6 Definisi :
Kompetensi manajerial yang dimaksud tergambar dari matris Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ) dan dijabarkan dalam kamus direktori kompetensi jabatan. Dapat diukur dari sertifikat yang dimiiki atau hasil asesmen kompetensi. Definisi pimpinan unit kerja adalah hingga level Kepala Departemen/Unit Kerja
7 Numerator : Jumlah staf non medik yang hasil uji kompetensinya sesuai atau lebih tinggi dari standar kompetensi
7 Numerator : Jumlah pimpinan unit Kerja yang memiliki kompetensi manajerial yang komperensif
8 Denominator : jumlah seluruh staf non medik 8 Denominator : jumlah total pimpinan Unit Kerja
9 Formula : Jumlah staf non medik yang hasil uji kompetensinya sesuai atau lebih tinggi dari standar kompetensi dibagi jumlah seluruh staf non medik dikali 100
9 Formula : Jumlah pimpinan unit Kerja yang memiliki kompetensi manajerial yang komperensif dibagi dengan jumlah total pimpinan Unit Kerja.
10.
Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Semua staf non medis
Pegawai yang sakit/tidak dapat dilakukan uji kompetensi
10 Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :
Pimpinan unit kerja
11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur O Proses √ Output O Outcome O Proses & Outcome 11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
O Struktur √ Proses O Outcome O Proses & Outcome
12 Sumber Data : - hasil uji kompetensi pegawai non medik - data jenis tenaga dan level nya
12 Sumber Data : Personal File
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak O Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel :
13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling: O Tidak √ Ya, >Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling >Besar Sampel :
14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis √ Diagram Batang
☐Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan........... 14 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
☐ Diagram Garis √ Diagram Batang
☐Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan
15 Wilayah pengamatan : Semua Unit kerja 15 Wilayah pengamatan : RSCM-FKUI
16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif O Concurrent 16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
√ Retrospektif √ Concurrent
17 Penanggung Jawab Indikator : 17 Penanggung Jawab Indikator : Wakil Dekan II FKUI
18 Pengumpul Data Indikator : Bagian SDM RSCM 18 Pengumpul Data Indikator :
19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan 19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan
20 Periode pelaporan : Tahunan 20 Periode pelaporan : Tahunan
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya :
21 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board/Laporan Jaga/Rapat internal/Morning Briefing/Lainnya........., setiap.... KMKK : /setiap... Pimpinan RS : /setiap... Pihak Terkait : /setiap... Publik : /setiap... Lainnya :
22 Formulir Pengumpulan Data : 22 Formulir Pengumpulan Data : Formulir Pengumpulan Data
23. Target capaian:
2015 2016 2017 2018 2019
BL+5% 5% 5% 5% 5%
23 Target capaian: 2015 2016 2017 2018 2019
30% 50% 70% 90% 100%