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La utilidad de los métodos de investigación cualitativaen el estudio de la problemática de la PyME*

Víctor Gabriel Sánchez Trejo y Brenda Marcel Briones Rodríguez**

RESUMEN

La PyME se ha convertido en los últimos años en un campo de investigación fructífero para las Ciencias Administrati-vas. A nivel internacional los investigadores de esta área analizan sus particularidades así como sus convergencias con las grandes empresas, principalmente desde un enfo-que descriptivo y explicativo. Sin embargo, la naturaleza de la problemática de la PyME requiere de un acercamiento más profundo hacia la organización por parte de los acadé-micos. Esta acción permitirá a los proyectos de investiga-ción trascender de una fase de descriptiva y explicativa que se cuestione el ¿Qué? y el ¿Por qué? de un fenómeno de gestión hacia una fase prescriptiva que busque el ¿Cómo? a través de conocimientos científicos para la investigación y conocimientos operativos para la organización.

En este artículo analizamos cómo la aplicación de metodologías cualitativas ofrece al investigador ventajas importantes en la realización de trabajos de investigación prescriptivos. La riqueza de la observación directa o la racionalidad producida a través de la interacción con los actores favorece la producción de conocimientos científi-cos innovadores como: la proposición de herramientas de gestión, la transformación de los comportamientos de los actores o la aplicación de nuevas prácticas de decisión.

ABSTRACT

At the last years the SMEs research has become to be an important field for management science. Around the world researches are looking for resemblances and differences between SMEs and large enterprises, by use descriptive and explanatory approach. However the situation about SMEs require deep research and disciplined approach; to get this allow to explain what and why (descriptive and explanatory phase) SMEs use management applications and also let´ us looking for how (injunctive phase) can use knowledge management for making work the small and medium enterprises.

The objective of this paper is analyzing how the qualitative methods could give to researchers advantage to develop injunctive research. Direct observation and inte-raction with the principal actors may create knowledge and innovative tools such as new management tools, new orga-nizational behaviors and new decision-making techniques.

I. INTRODUCCIÓN

El presente artículo representa una continuación de nuestra tesis de doctorado, a través de una reflexión sobre la problemática de la pequeña y mediana em-presa (PyME) y de los métodos de investigación em-pleados para su análisis, en particular los métodos de naturaleza cualitativa.

La PyME ha tenido, en los últimos 40 años aproximadamente, una importancia creciente dentro de la investigación en las Ciencias Administrativas en continuidad a los trabajos de Schumpeter sobre el emprendizaje1. Esta consideración se debe princi-palmente al reconocimiento que la sociedad tiene del impacto de la PyME en el desarrollo económico y so-cial (Julien, 1997, Suárez, 2001) y en la creación de empleos. Algunas muestras del auge de este tema son: la necesidad actual de los gobiernos para ge-nerar políticas gubernamentales ad hoc, la multipli-cación de congresos internacionales específicos, de equipos de investigación y de revistas académicas y profesionales.

En el ámbito académico existe, sin embar-go, una dificultad para delimitar la figura de la PyME dentro de un trabajo de investigación. La confusión entre campo u objeto de investigación es en muchos de los casos una primera dificultad para construir hipótesis de investigación precisas: ¿Se estudia a la PyME como objeto? O ¿Se estudia la problemática relativa a la PyME? Diversos autores consideran per-tinente efectuar la segunda pregunta constituyendo un objeto de investigación dentro de un campo de investigación.

Para Torres (1998) el campo de investigación de la PyME representa sus características heterogé-neas mientras que el objeto de estudio corresponde a sus homogeneidades. Por otro lado, para Savall y Zardet (2004) la definición de una investigación en administración empieza “decidiendo qué objeto de

1 Empleamos esta palabra para referirnos al termino entrepre neurship del idioma ingles o entrepreneuriat del idioma fran-cés ya que hasta el momento no existe una definición hispana comúnmente aceptada.

* La comunicación de investigación que originó este artículo obtuvo el premio The 2007 Research Methods Division Best Student Paper Award en la 2da Conferencia Internacional en Metodologías de investigación, Lyon, Francia organizado por el ISEOR - l’Université Jean Moulin Lyon III – Academy of Management (Research Methods Division)

** Profesores-investigadores ICEA Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. Correo electrónico: [email protected]; [email protected]

Reporte de Investigación

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investigación será estudiado al interior de un cam-po”. De esta manera, un investigador se cuestiona dentro de sus trabajos sobre la problemática que se presentan dentro de la realidad de la PyME y no for-zosamente sobre la PyME, que es un conjunto de objetos reunidos en un mismo campo.

Ahora bien, como investigadores de la PyME nuestras hipótesis son construidas a través del plan-teamientos sobre las dificultades en las prácticas de gestión que se viven dentro de la organización. En consecuencia, una parte medular del proyecto de investigación consiste en identificar cuáles son los métodos de investigación que brindan una mayor utilidad para hacer eficaces dichas prácticas.

Esta introducción nos permite establecer la siguiente hipótesis como guía para nuestro articulo:

Los métodos de investigación cualitativa re-sultan pertinentes al momento de realizar proyectos de investigación de naturaleza prescriptiva.

Para justificar nuestra hipótesis general pre-sentamos, en primer lugar, una definición de nuestro campo de investigación (la PyME) y un análisis breve de los métodos de investigación cualitativa. Poste-riormente, abordaremos dos trabajos de investiga-ción que han aplicado el método de investigación-intervención, así como los resultados obtenidos a partir de su aplicación en el terreno de observación científica.

II. LA PYME COMO CAMPO DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Una de las principales dificultades de la PyME como campo de investigación es la identificación de una definición general que permita englobar el universo de organizaciones. Diversas tipologías, tanto cuanti-tativas como cualitativas, han sido propuestas para encerrar la naturaleza de la PyME, observar sus ca-racterísticas principales y sus límites. Sin embargo, a la fecha ninguna definición ha logrado delimitar el concepto-PyME (Torres, 1998) debido a su fuerte heterogeneidad y complejidad.

a) Definiciones cuantitativas de la PyME La diversidad de las PyMEs en cuanto a su naturaleza, forma, tamaño, sector o mercado ha obligado a los especialistas a construir diferentes tipologías para un análisis más preciso. Estas de-finiciones son las más utilizadas por la sociedad y son establecidas a partir de indicadores tradicionales como lo son: el número de empleados, los activos o las ventas. El Cuadro 1 nos muestra algunos ejem-plos de estas definiciones.

Cuadro 1. Definiciones cuantitativas de la PyME según diferentes países.

Concepto / País

U n i ó n Europea

Estados Unidos México Japón

Empleados

Micro <10

<500

<10

<300Pequeña <50 <50

Mediana <250 <250

Ventas (en €)

Micro< 2

millones-

< 225,000 à

22 millones

300 millones de yenes

Pequeña< 10

millones

Mediana< 50

millones

Fuente: Información obtenida de los siguientes documen-tos: UE : Comisión Europea (2003), The new SME defini-tion: User guide and model declaration ; México : Diario Oficial de la Federación, México (2002) ; Estados-Unidos : Small business administration (pagina web) ; Japón : Small and medium enterprise basic law (1999), artículo 2. Este cuadro nos permite claramente obser-var las limitaciones de las definiciones cuantitativas, debido a que por naturaleza las PyMEs son organi-zaciones que sufren altamente las variaciones de su entorno externo, afectando continuamente el núme-ro de sus empleados o el monto de sus ventas. Esta situación nos llevaría a la necesidad de una actua-lización constante de los datos estadísticos para te-ner información fiable al respecto. Por otro lado, los países ocupan indicadores distintos para clasificar a sus empresas, lo que dificulta la comparación de los datos emitidos.

b) Definiciones cualitativas de la PyME

Por lo general, las tipologías cualitativas ha-cen referencia a la PyME en cuanto a sus caracterís-ticas de propiedad individual y a su independencia. Algunos autores señalan la importancia de acceder a la “caja negra” de la PyME (Julien, 1997) para com-prender la naturaleza y los procesos comunes de sus practicas de gestión. Torres (1999) considera por su parte, que una tipología cualitativa de la PyME per-mite una mejor comprensión del funcionamiento de las PyMEs aun cuando es muy sensible a las especifi-cidades (culturales, económicas, sociales…) de cada país.

El cuadro 2 muestra el enfoque tomado por Julien para definir a la PyME a partir de sus diferen-cias con la grande empresa.

Las tipologías cualitativas se enfrentan tam-bién al problema de la heterogeneidad y a las nue-vas formas de organización, los cuales generan nue-

La utilidad de los métodos de investigación cualitativa en el estudio de la problemática de la PyME

vas características que deberían ser incluidas en las definiciones existentes.

Buscando mediar estos problemas expues-tos hemos propuesto una definición de la PyME que integra indicadores cuantitativos y cualitativos, fun-damentada en otras definiciones anteriores, con la intención de constituir una muestra representativa de nuestro campo de investigación:

La PyME es una empresa que actúa cerca-namente a su medio ambiente (interno y externo), donde la propiedad es generalmente independiente.

Cuadro 2. Diferencias entre PyME y Grande Em-presa

PYME Gran EMPrEsa

La dimensión ge-neralNúmero de em-pleados, activos, ventas 0-1

$200-500 millo-nes

El sector:Tradicional, madu-ro, productos para los consumidores

Sectores moder-nos productos secundarios o de punta

Tipo de mercado:Local, protegido

I n t e r n a c i o n a l , abierto

Control y organi-zaciónCentralizada

Descedntralizada en uno o varios niveles en red (sa-telital)

Estrategia:Intuitiva, e super-vivencia, con ries-go bajo

Formalizada, de crecimiento, con riesgo alto

Tecnología:Tradicional, ma-dura, innovación débil, espontánea, incremental

De punta, organi-zada, radical

Fuente : Julien P.A. (1997) Esta empresa no es dominante de su sector donde opera y el límite de sus empleados lo estable-ce el nivel de formalidad de su estructura organiza-cional, generalmente hasta 200 ó 250 personas.

Otra de las particularidades de nuestro cam-po de estudio consiste en su problemática, la cual es generalmente específica y le dificulta el mante-nimiento de su actividad así como el desarrollo de un desempeño global durable (Julien, 1997; Suárez, 2001; Marchesnay, 2003). Esta problemática es la que se convierte en los objetos de estudio de los investigadores de la PyME, la cual puede ser obser-vada en dos conjuntos:

- Problemas externos, que son la causa de una dis-minución de sus ingresos actuales y futuros, es decir una falta de creación de potencial. Dentro

de esta problemática encontramos el difícil ac-ceso al mercado y al financiamiento, el variante poder de compra de los clientes, o la carga de legislaciones administrativas;

- Problemas internos, como la falta de personal

capacitado, la ausencia de un sistema formal de administración o el lento desarrollo de su infra-estructura, que en conjunto merman su produc-tividad.

Sin embargo, diversos estudios muestran que las PyMEs no consideran necesaria la aplicación de nuevas formas de organización o se les dificul-ta identificar sus problemas más relevantes (Unión Europea, 2003). Esto nos muestra que la PyME en general sabe que se encuentra en dificultades pero no llega siempre a definir específicamente en que áreas, o desconoce la manera de solucionarlas. Es aquí donde la investigación tiene un rol preponde-rante al tener la obligación de acercar a los practi-cantes de la gestión (en nuestro caso los dirigentes-propietarios de las PyMEs) con las herramientas y métodos de gestión que le permitan resolver sus deficiencias administrativas. Para comprender e interpretar las causas de estos problemas, con la intención de prescribir he-rramientas de gestión, el investigador debe aproxi-marse al objeto de estudio, delimitarlo y analizarlo para realizar interpretaciones de esa realidad. De esta manera, será posible inferir conocimientos, modelos o herramientas de gestión que mejoren la actividad de la PyME. Veremos a continuación cómo los métodos de investigación cualitativa pueden pro-porcionar una respuesta amplia a esta inquietud.

III. LAS METODOLOGÍAS CUALITATIVAS

Las Ciencias Administrativas se encuentran en la ac-tualidad en una fase de maduración donde existe, desde hace varios años, un debate entre los inves-tigadores académicos sobre sus posibles posturas epistemológicas (Savall y Zardet, 2004; Martinet, 1990). Este debate se funda en la oposición clásica entre el Positivismo y el Constructivismo, entre los métodos de investigación cuantitativos y cualitativos, y entre los razonamientos deductivos e inductivos. Nuestro trabajo no pretende acrecentar este debate epistemológico que a nuestro parecer es infructuoso. Sin embargo, nuestros trabajos de investigación se posicionan dentro de la postura constructivista con un enfoque metodológico cualitativo por su aproxi-mación con la realidad de la empresa y por la cons-tante interacción con sus actores. De esta manera, el investigador puede observar los objetos de inves-tigación profundamente para percibir los fenómenos organizacionales y prescribir soluciones pertinentes a las diversas problemáticas de las organizaciones.

Los métodos cualitativos cumplen con esta función al buscar aproximarse al objeto de estudio,

Ciencia Administrativa 2008-1 Reporte de Investigación

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acceder al campo de lo real, buscando penetrar la caja negra de las organizaciones con la intención de comprender su realidad más que “validar algu-nas hipótesis que contienen un numero pequeño de variables” (Savall, Zardet, 2004). En esta misma línea, Wacheux (1996) considera que las metodo-logías cualitativas permiten estudiar profundamente el objeto de investigación, comprendiendo el porqué y el cómo de los eventos en situaciones concretas, aceptando las especificidades del contexto.

En un posicionamiento meramente construc-tivista las metodologías cualitativas permiten la ge-neración de un conocimiento científico de naturaleza prescritiva2, en interacción con los actores de la or-ganización, el cual facilita una transformación en las organizaciones como lo muestra la figura 1.

Figura 1. El investigador constructivista.

A través de este posicionamiento, el investi-gador va a proponer, durante el análisis de sus tra-bajos, interpretaciones que no son la realidad sino “construcciones basadas en una realidad que son susceptibles de explicarla” (Wacheux, 1996). Ahora bien, existe una diversidad de métodos cualitativos con objetivos y enfoques variables como lo muestra el cuadro 3, entre los que podemos citar3:

- Los estudios de caso,- La observación directa,- La investigación acción,- La investigación intervención,- La investigación experimental.

2 Savall y Zardet (2004) consideran que las hipótesis prescriptivas son un “intento de predicción”. Son las recomendaciones que el investigador propone para “transformar el objeto de estudio” al que se ha aproximado y analizado.

3 Al final del artículo anexamos una descripción más precisa de las definiciones y características de los principales métodos de investigación cualitativos.

Cuadro 3. Análisis de métodos de investigación en gestión.

ObjEtivO

COnstruCCión MEntal dE la

rEalidad

COnstruCCión COnCrEta dE la

rEalidad

MEtO

dO

lO

Gía

Partir de lo e x i s t e n t e (observación de hechos o trabajo de grupo sobre su propio c o m p o r t a -miento)

O b s e r v a c i ó n participante O nO

Elaborar un modelo del funcionamien-to del sistema estudiado

investigación-acción

Ayudar a transformar el sistema a partir de su propia re-flexión sobre sí mismo, en una óptica participativa

Partir de una s i t u a c i ó n idealizada o de un pro-yecto concre-to de trans-formación

cOncepción de mOdelOs de ges-tión

Elaborar he-rramientas de gestión po-tenciales, mo-delos posibles de funciona-miento, sin lazo directo con el terreno

investigación-intervención

Ayudar, en el terreno, a concebir y a poner en práctica mo-delos y he-rramientas de administra-ción adecua-dos a partir de un pro-yecto más o menos com-pletamente definido.

Fuente: David A. (2000). Este cuadro nos permite observar la necesi-dad de clarificar los objetivos de investigación y los modos de acceso al terreno de observación científica al momento de iniciar un proyecto de investigación. A partir de este requerimiento, las investigaciones presentadas en este artículo se inscriben dentro de la investigación-intervención, la cual fue desarrolla-da en dos PyMEs.

IV. TERRENO DE OBSERVACIÓN CIENTÍFICA

Los casos de investigación que analizamos en este artículo se realizaron en dos PyMEs del Estado de Hi-dalgo. En ambos casos el proceso de investigación-intervención se desarrolló durante tres años, entre el 2003 y el 2005, con la finalidad de conocer y trans-formar profundamente las prácticas de gestión de los actores. Para mostrar brevemente las acciones realizadas junto con los resultados logrados hare-mos un análisis simultáneo de ambas empresas a las que nos referiremos como empresa A y B por


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Ontología relativista: realidades construidas

Investigadores

Actores

Postura interactiva transformativa

Fuente: Giordano Y. (2003)

Epistemología = constructivista (el investigador y los actores construyen

mutuamente) el proyecto)

cuestiones de anonimato.

La empresa A se localiza en la ciudad de Pa-chuca. Su actividad es la producción y la distribución de productos de calidad para consumo en 4 áreas: Pan tradicional y repostería, charcutería y quesos, vinos y abarrotes, y rosticería. Esta empresa posee un catálogo de más de 6,000 productos con ventas de 45 millones de pesos en promedio por año. La empresa inició sus actividades en el año de 1991 con un solo establecimiento, pero a la fecha cuen-ta con una casa matriz y tres sucursales repartidas en la misma ciudad. En la actualidad esta empresa esta compuesta por 90 trabajadores: 1 director, 5 personas de staff, 10 responsables de sucursal y 74 personas operativas.

Las entrevistas directas con el propietario principal de la empresa y su director aportó el cono-cimiento de las principales dificultades en la activi-dad de la empresa entre las que se encuentran:

- rotación de personal elevada: 25 % de la parte del personal de base y de las vendedoras,

- mercado saturado con una competencia fuerte y desleal,

- falta de inversiones materiales,

- problemas en el control de los productos: robo regular interno y externo, así como una merma elevada principalmente en panadería.

La empresa B pertenece al sector de servicios y está ubicada en la ciudad de Tulancingo de Bravo. Su principal actividad es la preparación de comida tradicional mexicana y de la región hidalguense. Sus actividades comenzaron en 1948 y desde entonces la empresa cuenta con una gran aceptación de sus clientes, gracias a sus precios bajos y buena calidad de sus productos. Actualmente tiene una estructura organizacional simple conformada por 58 personas: el director general, 1 responsable administrativo, 1 contador, 3 encargados y 52 personas operativas. Su edificio puede recibir a 260 clientes al mismo tiem-po. Sus ventas anuales representan en promedio 3.2 millones de pesos.

La empresa labora 362 días al año, y vive presiones comerciales fuertes que se incrementan en los periodos de mayor tensión: horarios pico, días festivos y fines de semana. Esta situación, más al-gunas deficiencias en las prácticas de formación y de comunicación tienen un efecto en las relaciones interpersonales, generando conflictos entre los indi-viduos y entre los grupos de trabajo.

A partir de la problemática de ambas empre-sas se estableció un protocolo de investigación con cada una de ellas para identificar las causas profun-das de sus disfuncionamientos. Esta información se

obtuvo aplicando al mismo tiempo la metodología de investigación-intervención para aproximarse a la empresa y a sus actores, y el método de interven-ción socio-económica para mejorar la actividad or-ganizacional (Savall, Zardet, 1995a, 1995b).

El protocolo de investigación es un meca-nismo que coordina una investigación longitudinal y participante que en nuestro caso tuvo una duración de 3 años con periodos de inmersión, de 3 meses cada uno en la empresa, y estuvo compuesto por cuatro fases generales4:

1. Elaboración de un diagnóstico socioeconómico, para detectar los disfuncionamientos generales y específicos de la empresa. El diagnóstico se elaboró a partir de entrevistas semi-directivas (individuales y colectivas) con todos los acto-res;

2. creación de grupos de proyecto con el objetivo de analizar los disfuncionamientos detectados y encontrar en conjunto sus posibles soluciones;

3. sesiones colectivas de capacitación para la apli-cación de herramientas socio-económicas;

4. evaluación de los resultados en cuanto a las acciones transformativas realizadas por los actores y la aplicación de las herramientas so-cioeconómicas.

En lo referente a la aplicación de la meto-dología de investigación-intervención, el cuadro 4 nos muestra la profundidad del contacto entre el investigador-interventor y la organización así como la información obtenida por esta relación.

La primera etapa del protocolo de investiga-ción consistió en el diagnóstico socioeconómico don-de se aplicaron entrevistas de estilo semi-directivo, individuales como colectivas, para tener una inter-pretación más objetiva de las situaciones de ges-tión que se viven cotidianamente en una empresa. De esta manera, podemos ver que en el caso de la empresa B, la fase de diagnóstico identificó 361 disfuncionamientos que fueron clasificados en las 6 familias de disfuncionamiento de la teoría socioeco-nómica (Savall, Zardet, 1995b).

4 En este articulo detallamos la fase 1 (diagnóstico) y 2 (grupos de proyecto) ya que presentan una mayor relación con las cualitati-vas. En la metodología de investigación-intervención estas fases representan la etapa donde el investigador penetra a la organi-zación e interactúa con los actores para percibir el problema y comenzar la etapa de racionalidad de los actores.

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Cuadro 4. Interacción investigador-empresa A y B

Empresa A Empresa B

Personas entrevis-tadas

54 personas

58 personas

% de personal en-trevistado

65 % 100 %

No. de eNtrevistas 90 entrevistas

50 entrevistas

Tiempo en la em-presa

200 horas aprox.

190 horas aprox.

Fuente: Elaboración propia.

El análisis de los disfuncionamientos es mos-trado en el cuadro 5.

Cuadro 5. Disfuncionamientos de la empresa A

Dominios de disfunciona-mientos

Porcentaje Frases Testimonio

Organización de trabajo 27.70% 100

Control del tiempo 30.75% 111

Comun i cac i ón -coordinación-con-certación

9.42% 34

Formación inte-grada 4.43% 16

Aplicación de la estrategia 6.09% 22

Condiciones de trabajo 21.61% 78


En lo que se refiere a la empresa B, los disfuncionamientos más citados por los actores se concentraron igualmente en las deficiencias de las prácticas de organización del trabajo, dando como consecuencia retrasos en el servicio a los clientes, fallas en la preparación de los platillos, relaciones conflictivas y desmotivación en el trabajo. Estos dis-funcionamientos se agruparon bajo los siguientes rubros:

- falta de precisión de las políticas generales de la empresa,

- carga de trabajo excesiva de los encargados y del

personal de base,

- falta de precisión y de respeto a las reglas y pro-cedimientos,

- falta de precisión en las definiciones de las fun-ciones del personal.

En ambos casos, la percepción del proble-ma creada por el investigador tiene un alto nivel de aceptación debido al porcentaje de personal entre-vistado (cuadro 4) y por la observación directa que se realizó en las instalaciones. Esta etapa constitu-ye el inicio de la fase prescriptiva de un proyecto socio-económico, ya que la información descriptiva y explicativa obtenida por el diagnóstico es una base fundamentada para desarrollar hipótesis que bus-quen dar solución a la problemática expresada por los individuos.

Al diagnóstico le siguió la segunda fase del protocolo de investigación donde se forman los gru-pos de proyecto a partir de la reflexión crítica de la organización sobre sus propias deficiencias (ex-presadas en las entrevistas). Esta etapa caracterís-tica de los enfoques metodológicos constructivistas (como en el caso de la investigación-acción) permite aumentar una racionalidad de los actores enfocada en problemas específicos a los cuales deberán dar respuesta proponiendo acciones de mejora. El obje-tivo del investigador es iniciar una fase experimental a través de la interacción de nuevos comportamien-tos de los actores (reflexión sobre problemáticas, coordinación de actores y de acciones) apoyado con la capacitación sobre la aplicación de las herramien-tas socioeconómicas. El cuadro 6 muestra algunas acciones que fueron propuestas por los grupos de proyecto de ambas empresas y que generaron cam-bios en sus actividades.

Cuadro 6. Ejemplos de acciones de mejora de los grupos de proyecto

Empresa A Empresa B

Elaboración de manuales de trabajo y edición del regla-mento de trabajo

Organización de sesiones externas de capacitación

Creación de formatos para la distribución interna de productos

Modificación del formato de las comandas de pedido

Formación de un grupo di-rectivo

Remodelación de un área de cocina

Organización del reparto de proveedores

Reorganización de las res-ponsabilidades y funciones del personal


Las acciones de mejora propuestas por los grupos de proyecto fueron planteadas a la dirección de las empresas A y B para su decisión de las cuales fueron elegidas aquellas que por su naturaleza eran factibles y simples, que no involucraban inversiones económicas ni tiempo excesivo. Durante la fase de evaluación que se realizó en las etapas posteriores pudimos obtener, entre otras, las observaciones si-guientes:

1. El personal que participó en los grupos de pro-yecto tuvo una actitud de incertidumbre al ini-cio de esta fase, que se convirtió en involucra-


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miento/participación al momento de observar que los disfuncionamientos analizados eran los expresados en el diagnóstico;

2. al efectuar una reflexión sobre una problemática establecida, las acciones propuestas son más pertinentes y coherentes con la actividad de la empresa cuando las personas que estudian la problemática son internos a la organización y no externos a ella;

3. en el momento en que las decisiones fueron to-madas por la dirección, se observó una diná-mica innovadora en las empresas. Este nuevo comportamiento es, a nuestro punto de vista, el resultado de una consideración del personal al momento de analizar cuestiones estratégicas de la empresa;

4. la instalación de una nueva manera de analizar los disfuncionamientos favoreció las relaciones de intercambio y compartió competencias indi-viduales (teóricas y prácticas) que construye-ron competencias colectivas y un compromiso mayor para respetar las acciones de mejora propuestas;

5. los grupos de proyecto motivaron la creatividad y la aceptación de las decisiones tomadas co-lectivamente, en particular a través de una es-timulación de los comportamientos individuales y colectivos hacia una mayor participación y cooperación.

De esta manera, podemos señalar que la detección de los disfuncionamientos se vuelve un motor significativo para producir y movilizar las ac-ciones de mejora y que la fertilidad de los grupos de proyecto, está tanto en el análisis de la problemática realizada por los actores para proponer acciones de mejora, como por la decisión del dirigente-propieta-rio de aplicar aquellas que sean, desde su punto de vista, más viables. Estas actividades son una fuente de conocimientos y una guía para establecer líneas de acción que generen nuevos comportamientos en los actores. Gran parte de los cambios que se ob-servaron en las empresas A y B provienen de las mejoras en el funcionamiento interno de la empresa, en particular en las condiciones de trabajo y en una definición más precisa de la organización del traba-jo.

Los grupos de proyecto han permitido igual-mente una mayor coordinación entre los miembros de la empresa y con las acciones propuestas por ellos se ha podido resolver ciertos problemas específicos (conflictos, retrasos, deficiencias...) Estos cambios se ven sostenidos por la implantación de las herra-mientas socioeconómicas. Por ejemplo, la matriz de competencias ha conducido a reformular las prácti-cas de formación y la organización de cada área de trabajo. El plan de acciones estratégicas internas y

externas así como el plan de acciones prioritarias han ayudado al equipo de dirección a visualizar ob-jetivamente su estrategia y a hacer una mejor dis-tribución acción-responsable. Estos cambios se han visto reflejados en el mejoramiento del desempeño de la empresa, principalmente en el ámbito social, donde se observa una mayor participación e interés en el trabajo por parte de los actores.

V. CONCLUSIONES

La PyME constituye un campo de investigación joven dentro de las Ciencias Administrativas, por lo que todos sus objetos de estudio no han llegado a ser abordados por los investigadores. Por lo general, los trabajos presentados en este campo son descripti-vos y explicativos, viéndose limitados los trabajos de investigación que prescriban cambios en las si-tuaciones de gestión de las PyMEs a partir de obser-vaciones directas de su realidad.

Las metodologías cualitativas pueden ser, por sus características intrínsecas, una opción viable para la formulación de proyectos de investigación que propongan soluciones a los diversos problemas de las PyMEs. Esto se debe a que el investigador se encuentra cercano a la organización con una interac-ción constante con los actores, que le permite tener una percepción más objetiva del problema. Igual-mente, la participación de los actores en diferentes etapas de la investigación, genera nuevas dinámicas en la organización como la participación o el involu-cramiento.

Otra de las ventajas de los métodos cuali-tativos, en particular de la investigación-interven-ción, es la posibilidad de observar paulatinamente la transformación y la evolución de las prácticas de gestión y los comportamientos de los actores. Hat-chuel (1994) explica que la investigación-interven-ción no es sólo la exploración de un sistema, sino la producción de conocimientos y de conceptos que permiten discutir sobre las posibles trayectorias por seguir.

Es importante tomar en cuenta las posibles desventajas o inconvenientes que pueden ser obser-vados en la aplicación de estos métodos, como el rechazo por parte de los dirigentes hacia la observa-ción detallada de su empresa (Wacheux, 1996) o la gestión informal de las PyMEs que retrasa la dinámi-ca de las acciones propuestas. Otro punto sensible consiste en lo extenso de la duración de un proyec-to de investigación cualitativa que desmotiva a los dirigentes de la PyME acostumbrados a una visión de corto plazo (Briones, Sánchez, 2004). Algunos mecanismos metodológicos como la elaboración, al inicio del proyecto, de un protocolo de investigación pueden limitar el efecto de estas desventajas.

Los métodos de investigación cualitativa son una fuente de información profunda y objetiva sobre

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la realidad de las organizaciones. Esta información presenta un alto grado de pertinencia en hipótesis de investigación prescriptivas, que busquen estable-cer nuevas técnicas de administración. La validez de los resultados obtenidos en metodologías cualitati-vas depende, según Wacheux (1996) del contexto, del espacio y del tiempo. Finalmente, y para dar una mayor validez externa en la generalización de los conocimientos obtenidos en este tipo de proyectos, los investigadores pueden optar por una aplicación posterior de metodologías cuantitativas que comple-menten los resultados alcanzados inicialmente.

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WACHEUX F. (1996), Méthodes qualitatives en recherche en ges-tión, ECONOMICA, Paris, p. 290


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tiPO dE MétOdO/CritEriO

EstudiO dE CasOinvEstiGaCión

/aCCión

invEstiGaCión ClíniCa

invEstiGaCión /intErvEnCión

Definición Estudio detallado de una categoría de fenó-menos en su contexto cotidiano y analizado a partir de un marco teórico

Prepara a un grupo al cambio a través de la observación social ob-jetiva

Consiste en la pro-ducción de conoci-mientos al servicio de la acción

Método interactivo con intención transforma-tiva entre el investi-gador y su terreno de investigación

Objetivo - Descubrir nuevos pro-blemas- Ilustrar un fenómeno- Verificar hipótesis- Identificar evolucio-nes en el tiempo

-Inven tar dispositivos nuevos de gestión- Describir y compren-der una situación

ransformar la em-presa a partir de una autorreflexión y un proceso par-ticipativo

- Describir y transfor-mar- Ayudar a t- Ayudar a los actores a concebir y aplicar herramientas de gestión adecuados a un problema espe-cífico

Paradigma y enfoque Positivismo (general-mente) / Descriptivo

Constructivismo (con intenciones positivis-tas) / Comprensivo

Constructivismo (generalmente) / Compresivo

Constructivismo / Comprensivo

Posicionamiento res-pecto al objeto estu-diado

- Ambiguo: el inves-tigador mantiene una posición exterior- Actitud contemplativa

- Neutralidad hacia la empresa- Cooperación entre in-vestigador y empresa

- observación par-ticipante- el investigador propone una solu-ción a seguir

- Co-productor de co-nocimiento- Facilitador del cam-bio

Referencias Yin (1994) Kurt Lewin (1951), Ta-vistock Institute

Argyris (1985), Centre de Recher-che en Gestion

Centre de Gestion Scientifique, ISEOR

Ventajas - Pertinente en presen-cia de un marco teórico bien definido- Poco control de varia-bles

- Estudio de los problemas ligados al cam-bio- La interacción genera información inacce-sible en la observación

- Observación diná-mica- Comprensión del sentido de los com-portamientos para ge-nerar conceptos

Limites - Débil generalización- Observaciones limi-tadas- Mala interpretación - Falta de distanciación hacia el objeto

Complejidad metodológica o metodología mal definida- Poca generalización debido a estudios muy específicos

- Subjetividad en la interpretación- Débil generalización

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Fuente: Modificado, traducido y resumido de SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion, op. cit. p. 106.

Anexo 1. Cuadro comparativo de los principales métodos de investigación cualitativa.

reporte de investigación - uv.mx · sobre la problemática de la pequeña y mediana em-presa...

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