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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAEZ
DIRECCION GENERAL DE ESTUDIOS DE POSTGRADO PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE
CONTROL DE CALIDAD E INSPECCIÓN DE OBRAS.
EL LIDERAZGO COMO COMPETENCIA GERENCIAL DEL INGENIERO Y SU
INFLUENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS
CONTRATISTAS.
Autora: Ing. Luimar Dávila
San Diego, Mayo 2015
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAEZ
DIRECCION GENERAL DE ESTUDIOS DE POSTGRADO PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE
CONTROL DE CALIDAD E INSPECCIÓN DE OBRAS
EL LIDERAZGO COMO COMPETENCIA GERENCIAL DEL INGENIE RO
Y SU INFLUENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRE SAS
CONTRATISTAS.
Trabajo de Grado para optar al título de Especialista en Gerencia de Control de
Calidad e Inspección de Obras.
Autora: Ing. Luimar Dávila Tutora: MSc. Maritza Villalta
San Diego, Mayo 2015
RECONOCIMIENTOS
En primer lugar a la Dra. Marleni González por su valiosa colaboración y asesoría.
A la M.Sc. Maritza Villalta, por su atención, dedicación y tutoría.
A la Prof. Leonor Perozo, por su atención y cooperación.
A los profesores de la especialización, por la información, lecciones y el material de
apoyo entregado en clase.
DEDICATORIA
A Dios.
A mis padres y hermanos.
A mi esposo.
v
TABLA DE CONTENIDO
LISTA DE CUADROS………………………………………………………....…...vii
LISTA DE FIGURAS………………...……………………………………………...ix
RESUMEN…………………………………………………………………...……….x
ABSTRACT...…………………………………………………………..……...….....xi
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1
CAPITULO I ................................................................................................................. 3
EL PROBLEMA ........................................................................................................... 3
Planteamiento del Problema. ..................................................................................... 3
Formulación del Problema............................................................................. 4
Objetivo General. ...................................................................................................... 5
Objetivos Específicos. ............................................................................................... 5
Justificación. .............................................................................................................. 5
Alcance. ..................................................................................................................... 6
CAPITULO II ............................................................................................................... 8
MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 8
Antecedentes ............................................................................................................. 8
Bases Teóricas ......................................................................................................... 10
Sistemas de Gestión ..................................................................................... 11
Habilidades del Gerente de Proyecto........................................................... 12
Competencia Laboral ................................................................................... 14
Gestión por Competencias ........................................................................... 14
Clasificación de las Competencias .............................................................. 15
vi
Liderazgo. .................................................................................................... 20
Líder ............................................................................................................ 21
Habilidades del Líder................................................................................... 21
Liderazgo en la Gestión por competencias .................................................. 22
Relación del Éxito de las Empresas con el Gerente de Proyectos ............... 23
Clima Organizacional .................................................................................. 23
Liderazgo y Clima Organizacional .............................................................. 25
La Medición del Clima Organizacional....................................................... 25
Importancia del Clima Organizacional. ....................................................... 27
CAPÍTULO III ............................................................................................................ 29
MARCO METODOLÓGICO ..................................................................................... 29
Tipo de Investigación. ............................................................................................. 29
Diseño de la Investigación. ..................................................................................... 30
Población. ................................................................................................................ 30
Muestra. ................................................................................................................... 31
Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos ................................................... 31
Técnicas de Procesamiento y Análisis de Información. .......................................... 33
Procedimiento Metodológico. ................................................................................. 34
CAPITULO IV ............................................................................................................ 37
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS. ......... 37
Diagnóstico de la Situación Actual del Departamento de Ingeniería Eléctrica de la
Empresa Elektromek, C.A.. ..................................................................................... 37
Definir el liderazgo como competencia gerencial de los ingenieros de acuerdo a la
teoria del Modelo del Iceberg de Spencer & Spencer.. ........................................... 48
vii
Analizar la relación entre el liderazgo del ingeniero como gerente de proyectos y
el clima organizacional en el departamento de Ingeniería, basado en la teoría de
Gestión por Competencias. ..................................................................................... 52
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 56
Conclusiones. .......................................................................................................... 56
Recomendaciones. ................................................................................................... 57
REFERENCIAS .......................................................................................................... 59
Referencias Bibliográficas....................................................................................... 59
Referencias Electrónicas. ........................................................................................ 60
ANEXO ....................................................................................................................... 64
APRECIACIÓN DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS……………………...……….65
viii
LISTA DE CUADROS.
Cuadro N°1. Clasificación de competencias por tipo de puesto ................................. 17
Cuadro N°2. Resumen de competencias Directivas .................................................... 18
Cuadro N°3. Cuadro resumen de los resultados globales de las encuestas aplicadas . 38
Cuadro N°4. Resultado global de las encuestas aplicadas, Liderazgo ....................... 53
Cuadro N°5. Resultado global de las encuestas aplicadas, Clima Organizacional. .... 53
ix
LISTA DE FIGURAS.
Figura N°1. Habilidades gerenciales básicas en diferentes niveles de una organización
................................................................................................................................. …13
Figura N°2. Modelo del Iceberg de las competencias de Spencer y Spencer. ........... 16
Figura N°3. Competencias de Spencer y Spencer. ..................................................... 17
Figura N°4. Niveles de competencias directivas. ...................................................... 23
Figura N°5. Resultados Evaluación 360 Radar ........................................................... 38
Figura N°6. Resultados Evaluación 360 – Comunicación .......................................... 39
Figura N°7. Resultados Evaluación 360 – Liderazgo ................................................. 40
Figura N°8. Resultados Evaluación 360 – Motivación ............................................... 41
Figura N°9. Resultados Evaluación 360 – Seguridad, Orden y Limpieza .................. 42
Figura N°10. Resultados Evaluación 360 – Capacitación y Desarrollo ..................... 43
Figura N°11. Resultados Evaluación 360 – Actitud y Colaboración .......................... 44
Figura N°12. Resultados Evaluación 360 – Solución de problemas ........................... 44
Figura N°13. Resultados Evaluación 360 – Ambiente de Trabajo ............................. 45
Figura N°14. Resultados Evaluación 360 – Capacidad Personal ................................ 46
Figura N°15. Resultados Evaluación 360 – Productividad ......................................... 47
Figura N°16. Resultados Evaluación 360°. ................................................................ 47
Figura N°17. Resultados Promedio de la Evaluación 360°. ...................................... 48
Figura N°18 Modelo del Iceberg de competencias gerenciales .................................. 49
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
x
DIRECCION GENERAL DE ESTUDIOS DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE CONTROL DE CALIDAD E
INSPECCIÓN DE OBRAS
EL LIDERAZGO COMO COMPETENCIA GERENCIAL DEL INGENIE RO Y SU INFLUENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRE SAS
CONTRATISTAS. Autor(a): Ing. Luimar Dávila
Tutor(a): Ing. Maritza Villalta Fecha: Mayo, 2015
RESUMEN
El ingeniero tiene la responsabilidad de gestionar la planificación, dirección, organización y control de un proyecto, desarrollando procedimientos que implican la coordinación de los recursos disponibles. El éxito de dicha gestión dependerá en gran medida del liderazgo. Esta investigación permitió determinar la relación entre el liderazgo como competencia gerencial del ingeniero y el clima organizacional en el departamento de Ingeniería Eléctrica de una empresa de Proyectos, basado en el modelo del Iceberg, de Spencer & Spencer. Para ello, se realizó un diagnóstico, aplicando el cuestionario de Evaluación 360°, donde se obtuvo evidencia objetiva del desempeño del gerente y los aspectos que influyen en el clima organizacional, considerando la opinión de subordinados, jefes y compañeros. Las cualidades menos valoradas fueron: Liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, actitud y colaboración, orden y limpieza. Adicionalmente, a través del modelo del Iceberg se definió el liderazgo como una competencia del ingeniero y se determinaron los requisitos de formación requeridas para cargos gerenciales, esto es, ser capaz de definir estrategias y producir valor económico para la empresa, tener cierto nivel de habilidades interpersonales para poder comunicar a su gente las tareas a realizar y ayudarles en el logro de los objetivos. De allí, se identificaron las brechas entre las competencias teóricas y las del gerente del departamento de ingeniería. En cuanto al clima organizacional, se identificó, a nivel general, las competencias que influyen en el desempeño laboral de proyectistas y dibujantes, trayendo como consecuencia desmotivación e insatisfacción, evitando que desarrollen el trabajo y encuentren un entorno adecuados, esto afecta la productividad y el rendimiento. Finalmente, se estableció que la gestión por competencias permitiría obtener el máximo provecho de las capacidades, conocimientos y actitudes de cada uno de los trabajadores que integran el equipo de trabajo. Palabras Clave: Liderazgo, Competencia, Gerencia, Clima Organizacional, Gestión por Competencia.
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
xi
DIRECCION GENERAL DE ESTUDIOS DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE CONTROL DE CALIDAD E
INSPECCIÓN DE OBRAS
EL LIDERAZGO COMO COMPETENCIA GERENCIAL DEL INGENIE RO Y SU INFLUENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRE SAS
CONTRATISTAS. Autor(a): Ing. Luimar Dávila
Tutor(a): Ing. Maritza Villalta Fecha: Mayo, 2015
ABSTRACT
The engineer has the responsibility to make the planning, management; organization and control of a project, so it should develop procedures that involve coordinating the resources available.The success of this management depend to a large extent on the leadership. This investigation established the relationship between leadership, as a managerial competence of engineer, and organizational climate in the Department of Electrical Engineering on a project company, based on the model of the Iceberg, Spencer & Spencer. To do this, a diagnosis was made by applying the evaluation questionnaire 360, where objective evidence of performance of the manager and the aspects that influence the organizational climate was obtained, considering the opinion of subordinates, bosses and colleagues. The less valued qualities were: leadership, communication, teamwork, attitude and collaboration, housekeeping. Additionally, through the model Iceberg, leadership was defined as an ability of the engineer and the training requirements required for management positions were determined, that is, be able to define strategies and produce economic value for the company, have some level of interpersonal skills to communicate to the people the tasks and help in achieving the objectives. From there, the gap between the theoretical skills and manager of the engineering department were identified. As for the organizational climate, was identified, in general, the powers that influence job performance of designers and artists, consequently resulting in demotivation and dissatisfaction, avoiding develop work and find a suitable environment, it affects productivity and performance. Finally, it was established that management skills would make the most of the skills, knowledge and attitudes of each of the workers who make up the team. Keywords: Leadership, Competition, Management, Organizational Climate Competency Management.
1
INTRODUCCIÓN
El ingeniero, como líder de proyectos tiene la responsabilidad de gestionar el
trabajo; para ello debe aplicar ciertas competencias, siendo el liderazgo, una de las
más importantes. Un líder, debe llevar a cabo tareas de motivación y dirección para
completar los objetivos de un proyecto, tener la capacidad de comunicación y la
facilidad para lograr un buen rendimiento del equipo, así como, la empatía, ética,
honestidad, profesionalismo, actitud sobre conflictos, procesos de toma de decisiones,
tipo y cantidad de delegación. Por lo tanto, el liderazgo de los ingenieros resulta
indispensable para desarrollar y controlar proyectos, logrando dirigir al equipo de
trabajo para que su desempeño sea óptimo y estén comprometidos con la misión,
visión y los valores de la empresa.
El enfoque principal de este trabajo de investigación fue determinar la
relación entre el liderazgo como una aptitud gerencial del ingeniero y el clima
organizacional en el departamento de Ingeniería en una empresa contratista. Ahora
bien, el trabajo se dividió en cinco capítulos a saber; En el primer capítulo, titulado El
Problema, se detalló la problemática, los objetivos de la investigación y la
justificación y alcance que tiene el proyecto. Seguidamente, en el capítulo II, se
presentaron una serie de investigaciones previas que constituyen los antecedentes del
trabajo, así como, las bases teóricas que explican los términos y conceptos
involucrados en el desarrollo del texto.
En el capítulo III, titulado Marco Metodológico, se describieron las técnicas y
fases que componen el proyecto y se especificó el tipo de investigación realizada. En
el capítulo IV se desglosaron los resultados obtenidos una vez que se llevaron a cabo
las diferentes etapas que integran el proyecto. Conjuntamente, se presentó el análisis
de la información obtenida a través de técnicas de recolección de datos, como
encuestas, entre otros.
2
Luego, en las conclusiones y recomendaciones se señalaron las consecuencias
generales referentes a la realización del proyecto y las recomendaciones necesarias
para obtener una solución óptima. Finalmente, se presentaron las referencias
bibliográficas utilizadas y los anexos del proyecto.
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema.
Los constantes cambios socioeconómicos en las estructuras organizacionales a
nivel internacional, han propiciado nuevas condiciones que determinan un nuevo
perfil global para el ingeniero, quien se ha convertido en uno de los principales
factores que determinan las ventajas competitivas de las empresas contratistas. Ya sea
en un proyecto en ejecución de campo o durante actividades de planificación,
dirección, organización y control, es el ingeniero quien gestiona el trabajo; aplicando
para ello sus habilidades, aptitudes y estándares éticos de la profesión. Sin embargo,
es necesario tener arte para integrar y coordinar el trabajo de un equipo; dicha
habilidad puede ser lograda y desarrollada por líderes que hayan afianzado sus
valores, basados en fundamentos morales y conceptuales. Por lo tanto, el liderazgo es
una de las principales habilidades que un ingeniero debe tener para el desarrollo de
proyectos y la correcta toma de decisiones.
Según Castillo (2007), el líder orienta y conduce al grupo hacia objetivos
determinados manteniendo al grupo cohesionado. Se dice entonces, que el liderazgo
es el resultado de operar sobre dos factores: el interés por la producción y el interés
por las personas. Prevé asimismo, un proceso de delegación basado en la confianza y
en la sociedad entre líderes - liderados. Además, el ingeniero como líder, debe
desarrollar tareas de motivación y dirección para completar los objetivos de
un proyecto, tener la capacidad de comunicación y la facilidad para lograr un buen
rendimiento del equipo, así como, profesionalismo, actitud sobre conflictos.
Así mismo, las percepciones y respuestas de un buen clima laboral se
relacionan, en términos generales, con el adecuado desempeño de la organización, y
más específicamente con la calidad directiva (liderazgo). En esta misma línea
4
derazonamiento, investigaciones anteriores reafirman la idea de que el estilo de
liderazgo afecta los procesos de trabajo grupal, el clima social y los resultados.
Además, se dice que el estilo de liderazgo influye sobre el clima y el clima influye
sobre la creatividad y la productividad.
Instrumentos como el Cuestionario de Descripción de Conducta del Líder
(LBDQ) de Halpin (1957); el Cuestionario de Descripción de Conductas del
Supervisor (SBDQ) de Fleishman, (1989), el Cuestionario de Opinión del Líder
(LOQ) de Fleishman (1989), y otras referencias como la Norma Internacional ISO
9001:2000, en el Punto 6.4, Ambiente de Trabajo, evidencian la importancia del
clima laboral y la influencia del liderazgo.
En el caso estudio, se apreció que el gerente de ingeniería de la empresa
contratista no ha logrado influenciar y dirigir al equipo de trabajo en su desempeño,
de modo que estén comprometidos con la misión, visión y valores de la empresa.
Asimismo, la relación entre el ingeniero y los proyectistas y dibujantes se ve afectada,
generando conflictos que impiden el desarrollo efectivo de proyectos, y en
consecuencia no se cumplen las expectativas de clientes y de la empresa en sí.
Formulación del Problema
• ¿Existe influencia del liderazgo como competencia gerencial, en el clima
organizacional del departamento de Ingeniería de la empresa contratista
Elektromek, C.A.?
• ¿En qué medida el liderazgo del ingeniero se relaciona con la calidad de la
gestión del departamento de Ingeniería eléctrica de Elektromek, C.A.?
5
Objetivo General.
Determinar la relación entre el liderazgo como competencia gerencial del
ingeniero y el clima organizacional en el departamento de Ingeniería de una empresa
contratista, basado en el modelo de gestión por competencia de Spencer & Spencer,
para la gestión integral y efectiva de proyectos.
Objetivos Específicos.
1. Diagnosticar la situación actual del departamento de Ingeniería Eléctrica de la
empresa Elektromek, C.A usando el Cuestionario de Evaluación 360°.
2. Definir el liderazgo como competencia gerencial de los ingeniero de acuerdo a
la teoría del Modelo del Iceberg de Spencer & Spencer.
3. Analizar la relación entre el liderazgo del ingeniero como gerente de
proyectos y el clima organizacional en el departamento de Ingeniería, basado
en la teoría de Gestión por Competencias.
Justificación.
El propósito fundamental de toda empresa es contar con los recursos humanos
idóneos que garanticen un rendimiento eficiente en las actividades a realizar dentro
de ellas, por lo que el ingeniero, como líder o gerente de proyectos debe desarrollar su
habilidad de diagnosticar las necesidades individuales, grupales y de estructuras
organizacionales, con la finalidad de crear un ambiente laboral favorable donde se
pueda alcanzar un máximo nivel de productividad, lograr que los objetivos clave de
alcance, costo, tiempo, calidad y satisfacción del cliente, se cumplan.
Por lo tanto, la presente investigación se convierte en una importante
herramienta de direccionamiento gerencial que permite incrementar los niveles de
satisfacción, calidad del ambiente de trabajo e identidad y pertenencia en ingenieros y
dibujantes del departamento de ingeniería de Elektromek, C.A., facilitando el proceso
de Diseño y Desarrollo. Servirá además, para conocer y aplicar estrategias que
6
ayuden a incrementar la eficiencia de los trabajadores y mejorar, a través de la
comunicación asertiva, los niveles de liderazgo en los entornos de servicios y
gerencia, la generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación
de los recursos humanos, la toma de decisiones de forma objetiva y con criterios
homogéneos.
Finalmente, el estudio conlleva a la generación de una propuesta académica en
que se articulan niveles formativos e interdisciplinarios que sirve de marco de
referencia a futuros investigadores aportando información básica acerca de los
aspectos inherentes al liderazgo y de cómo este repercute en el desarrollo
organizacional de las empresas contratistas, como es el caso, y permite la
optimización de recursos financieros al contemplar aspectos tales como disminución
en la rotación de personal y el ausentismo del trabajador, el grado de desperdicios y
de gastos productos del reproceso, elevar la producción y reducir los defectos de
producción.
Alcance.
Se contempla la definición del liderazgo como aptitud que rige el
comportamiento de un ingeniero como gerente, en las distintas fases del desarrollo de
proyectos y responsable de un equipo de trabajo.
Dentro del concepto de gestión de proyectos, se enfatizan las cualidades del
ingeniero que afectan e influyen directamente en el desarrollo y cultura
organizacional. De este modo, se determinó la relación que existe entre el liderazgo
como competencia de los ingenieros y el clima organizacional del departamento de
ingeniería eléctrica de una empresa contratista.
• Delimitación espacial: El caso estudio para la aplicación de la presente
investigación es el Departamento de Ingeniería Eléctrica de la Empresa de
proyectos Elektromek, C.A, ubicada en Valencia, Estado Carabobo.
7
• Delimitación demográfica: El estudio estuvo orientado a recoger información
de las personas que laboran directamente en el departamento de ingeniería
eléctrica, los cuales desarrollan el procedimiento de Diseño y Desarrollo de
nuevos productos.
• Delimitación temporal: Se consideró como tiempo máximo de abordaje de la
investigación, aproximadamente Ocho (8) meses calendario, comprendidos en
el período Enero del año 2014 y el Agosto de 2014.
8
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes.
De acuerdo con la investigación, se seleccionaron algunos temas que tienen
relación directa con la cultura y clima organizacional, las habilidades gerenciales y el
liderazgo en ingenieros.
Goyes, J. (2012) realizo una investigación sobre el Clima organizacional en la
universidad del valle, paraidentificar la percepción que tienen los colaboradores de la
Universidad del Valle sobre el clima organizacional y establecer posibles soluciones.
Para ello, se aplicaron encuestas a los funcionarios de la Universidad, según la
Facultad, Antigüedad, Género y Nivel Educativo. Como resultado se determinó que
la percepción individual de los empleados afecta las relaciones y reacciones, por tanto
afectan el desarrollo productivo. Realizado el análisis, se consideró que una de las
principales falencias es la comunicación y se evidencio la necesidad de evaluar la
estructura organizacional, de manera que se puedan incluir las opiniones y
participación de los funcionarios en la toma de decisiones. El análisis y resultados
obtenidos por el autor, aportaron una metodología que sirvieron de base para
determinar la relación entre el liderazgo y el clima organizacional de una empresa.
Por su parte, Cárdenas S. y Gómez V. (2010), realizaron un Estudio del clima
organizacional de las cooperativas de trabajo asociado, Salud Integral CTA y la
ESE, en el Hospital San Jorge De Pereira, para formular una propuesta de desarrollo
organizacional de la cooperativa y contratitas vinculados al hospital, a partir de los
resultados obtenidos en el estudio del clima organizacional. En relación con los
factores humanos que inciden en la productividad, competitividad y sostenibilidad de
la organización, se determinó que con una mayor estabilidad y compromiso del
hospital con el personal, se podría obtener un aumento en el sentido de pertenecía y
9
un vínculo más arraigado de las metas personales e institucionales de la entidad.
Finalmente, se recomendó el diseño de un sistema de administración del talento
humano, que permitiera alcanzar la profesionalización y eficiencia de los empleados.
Lo anterior, aporto una serie de razonamientos que sirvieron para explicar la
influencia del comportamiento gerencial en el desarrollo del clima organizacional.
Más tarde, Jiménez, Monserrat y Moedano (2009) desarrollaron una
Propuesta para formar líderes en la carrera de ingeniería industrial de la UPIICSA,
la idea era desarrollar una herramienta que pueda incluirse dentro del currículo del
ingeniero industrial como materia o curso que fortalezca la formación del estudiante
como líder. Se propuso un taller de “Cultura Y Eficiencia” fomentando el desarrollo
de habilidades comunicativas y de crecimiento personal, para incrementar el
marketing personal, lo que permitiría al estudiante responder a las nuevas exigencias
del mercado laboral. Se aplicaron técnicas como el FODA y Benchmarking, y se
concluyó que el liderazgo situacional es el más adecuado para un ingeniero industrial
ya que labora en diversas áreas y panoramas, en diferentes niveles de la organización.
Esta información sirvió como marco referencial, para detallar algunas cualidades
ingeniero como líder de proyectos.
Henríquez G. y Salazar C. (2008), describieron El rol del gerente de proyectos
en el siglo XXI: Actividades, Habilidades, Responsabilidades Y Criterios. El objetivo
principal de la investigación fue, describir el rol del gerente de proyectos,
concluyendo que es de planificación, organización, control y dirección, con un
enfoque de organización de pirámide invertida y control desde el liderazgo,
motivación, delegación y autoridad. Adicionalmente, mencionaron que el éxito de las
empresas está íntimamente vinculado con la eficacia de su gerente. Se recomendó;
que las empresas brinden capacitación continúa a sus empleados ya que el
crecimiento personal y profesional del gerente se traduce en el éxito para la
organización. Estos mismos principios se utilizaron en el desarrollo de esta
investigación para relacionar la gestión del líder con el trabajo del personal que labora
en el departamento de ingeniería en una empresa de proyectos.
10
Finalmente, Contreras P., Vivas J. (2006) realizaron una investigación en la
cual presentaron Lineamientos estratégicos para optimizar el clima organizacional
en las áreas de administración y mantenimiento de la empresa BentonVinccler C.A.
De acuerdo a los resultados, se evidencio que el clima organizacional, tendrá
consecuencias para la organización, definidas por la percepción de sus miembros. Es
decir, el clima organizacional será “bueno”, si hay condiciones favorables de trabajo,
organización, un sistema de recompensas justas y de esta forma, mejora el desempeño
y eso conduce a mejores niveles de satisfacción. Por otra parte, el liderazgo
democrático orienta al grupo y fomenta la participación del equipo en la toma de
decisiones. Asimismo, en esta investigación se obtuvo una solución a las necesidades
del departamento de ingeniería a través de la determinación de la influencia que tiene
la labor del gerente en el desempeño del personal.
Bases Teóricas.
Gerencia es el proceso de trabajar con y a través de otras personas y grupos,
para alcanzar metas organizacionales. En la gerencia se desarrollan los
procedimientos que implican la coordinación de todos los recursos disponibles en
una organización bien sea, humanos, físicos, tecnológicos o financieros, para que a
través de los procesos de administración se logren los objetivos de la misma.
Los actores del proceso gerencial involucrados en el proyecto, tienen la
posibilidad de influir sobre la ejecución del mismo. Para Miranda (2004), los actores
del proceso gerencial dependen del tipo de proyecto, es así como para el caso de un
proyecto autónomo existen dos actores principales: los administradores del proyecto
que actúan a nombre de los inversionistas (clientes); y los contratistas externos. El
contratista es la entidad contratada por el cliente para llevar a cabo el trabajo y el
cliente es quien define las características del proyecto y los costos. Por lo tanto, el
contratista es responsable de las elecciones técnicas inherentes a la realización del
trabajo de acuerdo a los requisitos del cliente.
11
Y, para el caso de proyectos dependientes de la empresa matriz, se presenta
tres actores, en primer lugar la empresa, la cual será propietaria del proyecto, a la cual
también se le llama cliente; la unidad encargada de garantizar la ejecución del
proyecto; y en tercer lugar, a los contratistas externos, encargados y responsables de
las actividades específicas (ibídem.).
Un proyecto se define como un esfuerzo temporal comprometido para crear
un producto o servicio único (PMI, 2004). En los proyectos se desarrollan una serie
de actividades, fases y eventos debidamente planeados y coordinados, con límites y
alcances definidos cuyo objetivo es satisfacer necesidades humanas, dentro de un
marco de referencia previamente establecido. Por su parte, el gerente de proyectos,
llamado director o administrador de proyectos, es la persona nombrada por la
organización ejecutante para lograr los objetivos de proyecto. Esta función suele
hacerla un ingeniero. Entonces, gerencia de proyectos, es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para
satisfacer los requisitos del mismo. Planificación, organización, motivación y control,
son consideradas básicas cuando se habla de gerencia organizacional.
Sistemas de Gestión.
El sistema de gestión y el estilo de dirección propician la adopción de
actitudes y el desarrollo de motivaciones diferentes, por lo que la evolución de las
estructuras organizativas se puede clasificar principalmente en tres modelos:
1) La organización jerárquica y la dirección por tareas: Este tipo de organización
surge desde la administración científica con el trabajo de Fayol y Taylor;
donde el aspecto central era el qué hay que hacer. Esto obligaba a manejar
una estructura jerárquica acompañada de una dirección por tareas que
garantizara el logro de los objetivos. Dentro de este modelo el empleado toma
la posición de subordinado que al recibir una serie de órdenes
se muestra reactivo, de manera que desarrolla su talento para trabajar
con calidad pero sin iniciativa, con la intención solo de cumplir dando
12
resultados mínimos, motivado por una recompensa (principalmente
económica).
2) La organización profesional y la dirección por objetivo: Con el tiempo se vio
la necesidad de reducir los niveles jerárquicos y simplificar
los procedimientos para que las empresas puedan tener mayor flexibilidad, de
modo que se pasó de un modelo de tareas a objetivos, dando origen a un
modelo de liderazgo que se basa en la delegación, donde el empleado ya no
recibe órdenes, sino que conoce los objetivos de la empresa, y concibe su
trabajo como una aportación al logro de esos objetivos.
3) La organización competente y la dirección (liderazgo) por competencias: Este
modelo reconoce las ventajas del liderazgo por objetivos y busca
complementarlo en el sentido de cómo son logrados. Este enfoque surge ante
un entorno globalizado, competitivo y cambiante, donde el conocimiento,
el análisis y la gestión de competencias de las personas en la empresa son más
adecuados.
Habilidades Del Gerente De Proyectos.
Generalmente, existen tres áreas de destrezas necesarias para llevar a cabo el
proceso de gerencia: técnicas, humanas y conceptuales, todas estas, relacionadas con
la habilidad para utilizar conocimientos técnicos y recursos en la realización de un
trabajo, La habilidad técnica, implica la capacidad para usar
el conocimiento, métodos, técnicas y equipo necesario para ejecutar tareas
específicas, adquiridas de la experiencia, educación o entrenamiento.
Según Coulter&Robbins (2005), las habilidades conceptuales: Son las que
deben poseer los gerentes para pensar y conceptuar situaciones abstractas y
complicadas. Con estas habilidades los gerentes contemplan la organización en su
totalidad, comprenden las relaciones entre sus unidades y ven el lugar que ocupa en el
entorno general. Algunas de estas habilidades son la coordinación, habilidad para
visualizar escenarios múltiples, capacidad de análisis y síntesis y toma de dediciones.
13
Y, las destrezas humanas se refieren a la habilidad y juicio para trabajar con y
través de la gente, incluyendo el conocimiento de motivación y la aplicación de un
liderazgo efectivo. Fernández, (2005) define las aptitudes humanas como las
habilidades del mando para trabajar con sus compañeros y subordinados tanto de
forma individual como grupal, estas son, dirigir, motivar y generar confianza en su
equipo, comunicación, inteligencia, liderazgo, integridad moral y ética, creatividad.
La combinación apropiada de estas destrezas varía según el nivel, tal como se
presenta en el gráfico siguiente:
Figura 1. Habilidades gerenciales básicas en diferentes niveles de una organización.
Fuente: Hersey, Paul y Kenneth Blanchard. Management of.p,7. (1993)
Finalmente, uno de los elementos que forman parte del mínimo común
denominador del perfil de los líderes, es su capacidad para establecer y desarrollar
relaciones con otras personas. Existe una correlación muy estrecha entre la capacidad
de establecer una red amplia y efectiva de relaciones, la generación de nuevas
oportunidades de negocio y la excelencia en la dirección de personas; entonces, se
dice que es necesaria la habilidad política en el gerente. La perspectiva política pone
en evidencia la presencia de coaliciones de poder, y la lucha constante que existe
entre los miembros, por los recursos de la organización. El líder político ve
claramente la necesidad de negociar con los distintos actores organizacionales, crear
bases sólidas de poder y desarrollar alianzas (Abellán, 2006).
14
Competencia Laboral.
Probablemente un factor que ha impulsado a las organizaciones a trabajar con
este modelo ha sido la mención que de manera explícita hace la norma ISO
9000:2000 al requerir la identificación de un perfil de competencia laboral. En ese
contexto, Perdomo (2008) define a la competencia laboral como la "Aptitud de una
persona para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos de
trabajo con base en los resultados de calidad esperados por el sector productivo.
Refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la
realización de un trabajo efectivo de calidad". Gramigna (2002) en su artículo
"Gestión por competencias" destaca: En el contexto actual, Competencias, son:
"comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más
eficaces en una determinada situación".
Finalmente, Spencer y Spencer (1993) consideran que es: “una característica
subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento
efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio”
Gestión por competencias.
Lo que tradicionalmente fueron conceptos psicológicos tratados de manera
independiente, tales como rasgos de personalidad, capacidades y auto concepto, el
modelo de competencias los ha integrado en forma de variables multidimensionales
porque implican la conjugación de los conocimientos, las habilidades y las actitudes,
y son contextualizadas porque sólo son observables en un determinado ambiente y
bajo ciertas condiciones. McClelland (1973) intentó comprender qué diferenciaba
realmente el desempeño y producía el éxito de un empleado, en este sentido, define el
concepto de competencia como una característica subyacente de una persona que le
permite tener un desempeño superior en un empleo, puesto y situación dada.
La gestión por competencias aporta innumerables ventajas como:
el desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área
15
específica de trabajo, la identificación de los puntos débiles, permitiendo
intervenciones de mejora que garantizan los resultados, gerenciamiento del
desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad
de observación directa, aumento de la productividad, optimización de los resultados y
la concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su
autodesarrollo.
Clasificación de las competencias.
Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias:
• Motivación: los intereses que una persona considera o desea
consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan
el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.
• Características: tipologías físicas y respuestas consistentes a situaciones o
información.
• Concepto propio: las actitudes, valores o imagen propia de una persona.
• Conocimiento: la información que una persona posee sobre áreas específicas.
• Habilidad: la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.
Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características
visibles, mientras que las competencias de concepto de sí mismo, características y
motivaciones están escondidas, "adentro" de la personalidad. Spencer & Spencer
introducen el Modelo del Iceberg, como una forma de representar en dos grandes
grupos los elementos de la cultura organizacional de una empresa, al igual que un
Iceberg este modelo tiene una parte visible, compuesta por las competencias más
fáciles de detectar y desarrollar como las destrezas, conocimientos, la inteligencia, y
una parte invisible donde se encuentran las competencias difíciles de detectar y
desarrollar, desde el punto de vista de la personalidad, como el concepto de uno
mismo, las actitudes, los valores, rasgos, motivos, roles que producen y predicen
resultados superiores sostenidos en el tiempo, y que dirigen y controlan la conducta
observable que se encuentra en la parte superficial del iceberg.
La analogía del iceberg permite entender la gestión por competencias, ésta
explica que mientras algunos elementos son fácilmente identificables y cuantificables
en la superficie del iceberg, otros son más difíciles de detectar, aunque en la mayoría
de los casos éstos, son los más significativos. Mientras más complejo sea el cargo, es
más probable que el excelente desempeño sea dirigido por las características que se
encuentran en niveles más bajos del iceberg y no por las destrezas y conocimientos de
la punta. Para el perfil de un ingeniero, se da mayor peso a reforzar habilidades
sociales y de comunicación, justo la fase invisible del Iceberg.
Figura 2. Modelo del Iceberg de las competencias de Spencer y Spencer.
Fuente: El Iceberg organizacional, elementos y características. [Página Web En
Para Spencer y Spencer las competenc
16
resultados superiores sostenidos en el tiempo, y que dirigen y controlan la conducta
observable que se encuentra en la parte superficial del iceberg.
La analogía del iceberg permite entender la gestión por competencias, ésta
que mientras algunos elementos son fácilmente identificables y cuantificables
en la superficie del iceberg, otros son más difíciles de detectar, aunque en la mayoría
de los casos éstos, son los más significativos. Mientras más complejo sea el cargo, es
s probable que el excelente desempeño sea dirigido por las características que se
encuentran en niveles más bajos del iceberg y no por las destrezas y conocimientos de
la punta. Para el perfil de un ingeniero, se da mayor peso a reforzar habilidades
es y de comunicación, justo la fase invisible del Iceberg.
Modelo del Iceberg de las competencias de Spencer y Spencer.
El Iceberg organizacional, elementos y características. [Página Web En Línea].
Para Spencer y Spencer las competencias se clasifican en:
resultados superiores sostenidos en el tiempo, y que dirigen y controlan la conducta
La analogía del iceberg permite entender la gestión por competencias, ésta
que mientras algunos elementos son fácilmente identificables y cuantificables
en la superficie del iceberg, otros son más difíciles de detectar, aunque en la mayoría
de los casos éstos, son los más significativos. Mientras más complejo sea el cargo, es
s probable que el excelente desempeño sea dirigido por las características que se
encuentran en niveles más bajos del iceberg y no por las destrezas y conocimientos de
la punta. Para el perfil de un ingeniero, se da mayor peso a reforzar habilidades
Modelo del Iceberg de las competencias de Spencer y Spencer.
El Iceberg organizacional, elementos y características. [Página Web En
Así como las competencias son la base y son muy importantes para
un individuo, también lo son para la empresa. Las competencias individuales se
identifican a través del análisis de los comportamientos, y las competencias de la
empresa, utilizando métodos
Valdés, en su artículo "Desarrollar el
clasificar los diferentes tipos de competencias, se encuentran una gran variedad que
se clasifican de la siguiente manera:
Cuadro 1. Clasificación de
PUESTO
Ejecutivos
Cuadro 1. (Cont.)
Competencias de logro y acción
Orientación al logro
Preocupación por el orden, calidad y
precisión
Iniciativa
Búsqueda de información
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Figura 3. Competencias de Spencer y Spencer.
Fuente: Dávila, L. 2014.
Así como las competencias son la base y son muy importantes para
individuo, también lo son para la empresa. Las competencias individuales se
identifican a través del análisis de los comportamientos, y las competencias de la
métodos de análisis de mercado y de evolución de
Valdés, en su artículo "Desarrollar el capital humano" indica que:
clasificar los diferentes tipos de competencias, se encuentran una gran variedad que
se clasifican de la siguiente manera:
Clasificación de competencias por tipo de puesto.
COMPETENCIAS
Razonamiento estratégico.
Liderazgo del cambio.
Gestión de las relaciones.
(Cont.)
COMPETENCIAS
Preocupación por el
Competencias de ayuda y servicio
Entendimiento interpersonal
Orientación al cliente
Competencias de influencia
Influencia e impacto
Construcción de relación es
Conciencia organizacional
COMPETENCIAS GERENCIALES
Desarrollo De Personas
Dirección De Personas
Trabajo En Equipo Y Cooperación
LIDERAZGO
Competencias de Spencer y Spencer.
Así como las competencias son la base y son muy importantes para
individuo, también lo son para la empresa. Las competencias individuales se
identifican a través del análisis de los comportamientos, y las competencias de la
y de evolución de proyectos.
capital humano" indica que: al momento de
clasificar los diferentes tipos de competencias, se encuentran una gran variedad que
por tipo de puesto.
Competencias cognoscitivas
Pensamiento analítico
Razonamiento conceptual
Experiencia técnica / profesional /de
dirección
Competencias de eficacia personal
Autocontrol
Confianza en sí mismo
Comportamiento ante los fracasos
Flexibilidad
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Directores Introducción del cambio.
Sensibilidad interpersonal.
Delegación de responsabilidades.
Trabajo en equipo.
Empleados Motivación para buscar información y capacidad de aprender.
Orientación hacia el logro.
Motivación para el trabajo bajo presión del tiempo.
Colaboración en grupos multidisciplinares.
Orientación hacia el cliente.
Fuente: Modelo de gestión por competencia. [Página Web En Línea].
Mientras que las competencias directivas se clasifican tal como se muestran
en el siguiente cuadro:
Cuadro 2. Resumen de competencias Directivas
Gestión Pensamiento analítico
Planificación
Toma de decisiones
Orientación hacia resultados Ambición de logro
Orientación hacia el cliente
Sentido del negocio
Interés por el aprendizaje
Interpersonales Comunicación oral
Sensibilidad interpersonal
Habilidad relacional
Trabajo en equipo
Cuadro 2. (Cont.)
Orientación al cambio Iniciativa
Asunción de riesgos
19
Innovación
Adaptabilidad, flexibilidad
Liderazgo Ascendencia, autoridad
Capacidad para motivar
Desarrollo de otros
Fuente: Modelo de gestión por competencia. [Página Web En Línea].
En líneas generales, los principales beneficios que las empresas que están
utilizando el modelo dicen obtener son: menos costos y mayor producción al contar
con un sistema integrado de recursos humanos, ventaja gerencial pues se incrementa
la comunicación efectiva, mejoran las medidas de productividad y calidad,
empleados motivados y comprometidos, incrementa la efectividad ya que los
esfuerzos de todos los niveles de la organización están en sintonía, facilita los
cambios y mejora el clima organizacional al estar orientados en la misma dirección
estratégica de la empresa y mayor permanencia en el mercado
Un ejemplo de ello está en la conclusiones del estudio sobre el uso y
aplicación de la gestión por competencias en el entorno empresarial español,
realizado por la firma Arthur Andersen en 2009, donde se comentaba que el 76 % de
las empresas estima que la gestión por competencias ayuda a gestionar el desempeño
de forma más eficaz; el 72 % considera que facilita la alineación de los profesionales
con la estrategia de negocio; el 69 % manifiesta que mejora el desarrollo de carreras,
y el 61 % que orienta la inversión en formación.
Liderazgo.
Durante años las teorías de liderazgo se han centrado en cómo y cuándo dar
directrices y órdenes que obedecieran los subordinados. Los movimientos sociales
posteriores que valoraban la igualdad repercutieron en el ámbito organizacional,
desarrollando nuevas teorías de liderazgo orientadas a la participación y procesos
20
consultativos de grupos. Según Hax y Majluf, (1997), “El éxito de la aplicación del
modelo de gestión propuesto, tanto en el nivel corporativo, como de las unidades de
negocios y de cada área funcional, dependerá en última instancia del liderazgo”.
Gerencia y liderazgo pueden ser definidos como sinónimos, sin embargo, hay
una importante diferencia entre ambos conceptos. Liderazgo, es un concepto más
amplio que gerencia. Esta última, puede considerarse como una clase especial de
liderazgo, en el que el logro de objetivos organizacionales es esencial. La diferencia
clave entre ambos conceptos, descansa en la palabra organización. Liderazgo es
cuando se trata de influir en la conducta de un individuo o de un grupo,
independientemente de la razón que fuese; por alcanzar objetivos, que pueden estar o
no relacionados con los objetivos organizacionales.
El gerente de proyectos debe ser un dirigente y un líder, con la facilidad de
comunicarle a su equipo la misión y visión de la organización, además de hacerles
involucrarse con ese conjunto de creencias sólidas que sirven de premisas a todas las
políticas y acciones de la empresa. El objeto del liderazgo debe consistir en mejorar el
comportamiento del hombre y la máquina para mejorar la calidad, incrementar la
producción y al mismo tiempo conseguir que las personas estén orgullosas de su
trabajo (ibídem).
Hersey y Blanchard (1999) definen el liderazgo como el proceso en el cual el
líder ejerce poder, es decir, motiva o ayuda a otros a trabajar con entusiasmo para
alcanzar objetivos determinados. Según Koontz y O´Donell (1994), liderazgo es “el
arte o proceso de influir sobre las personas de modo que éstas se esfuercen
voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo”. Por su parte, García (1981), lo
define como el proceso mediante el cual, una persona modifica el comportamiento de
las otras, de tal manera que se refleja en la actitud de éstas ante el medio ambiente
reforzado su capacidad para dominarlo.
Maxwell (2006) define el liderazgo de la siguiente manera: El liderazgo es la
influencia. Todo líder tiene estas dos características: (A) va a alguna parte y (B) es
21
capaz de persuadir a otros de acompañarlo. Finalmente, desde su carácter
organizacional y social el liderazgo cobra especial importancia, ya que las
consecuencias de decisiones de los dirigentes afectan en gran medida el éxito o
fracaso de una empresa.
Líder.
Belker y Topchik (2007) establecen que el líder es la persona con la que otros
cuentan, la persona cuyos criterios son respetados porque usualmente son razonables.
Líderes son aquellos que pueden adentrarse en el futuro y visualizar los resultados de
sus propias decisiones. Para Huerta y Rodríguez (2006) el líder eficiente es aquel
que inspira a la gente a trabajar con ahínco para aumentar la productividad.
Habilidades del líder.
Ecofield (2009), citando a Miranda, dice que para lograr un clima motivador,
donde el alto desempeño sea corriente, el líder debe contar con un balance de tres
rasgos: madurez emocional, creatividad y resiliencia.
• La madurez emocional implica la capacidad de mantener la calma en la
adversidad, una actitud positiva, que no reprime a sus colaboradores. Trata de
entablar una relación de empatía, tiene buena escucha, y sabe interpretar las
complejidades de las personas con las que trabaja.
• La creatividad está dada por características personales o competencias, que
en general se entienden como dadas por la naturaleza.
• En cuanto a la resiliencia, se trata de la capacidad de repensar la estrategia y
de reinventarse. La psicología más moderna la ve como un ajuste saludable
frente a la adversidad.
Ramírez (2007) menciona que un líder es inteligente, tiene valores, fomenta
el diálogo, ve a futuro, tiene capacidad para guiar, evaluar y formar a su gente, visión
22
y comunicación trascendentales, trabajo en equipo y formación de
la cultura organizacional y habilidades sociopolíticas.
Liderazgo en la Gestión por Competencia.
El liderazgo dentro de la gestión por competencias es indispensable en
las organizaciones; visión, iniciativa, relaciones efectivas, la comunicación, saber
trabajar en equipo, solución de problemas, negociación, autoconocimiento, ética,
actitud de aprendizaje continuo y el saber manejar los recursos (tiempo, personal,
y materiales), son las principales características del líder. Cardona y García (2007)
definen los siguientes niveles de competencias directivas:
• Competencias de negocio: son aquellas que se dirigen al logro de un mayor
valor económico para la empresa. Estas competencias se refieren
al conocimiento del sector y de la organización, a la gestión y negociación de
los recursos.
• Competencias interpersonales: son aquellas que permiten el desarrollo de las
capacidades de los empleados y su correcta funcionalidad en el trabajo. Estas
competencias se refieren sobre todo al trato efectivo de las relaciones
interpersonales como la comunicación, el trabajo en equipo o la delegación,
además de todo lo relacionado con la actitud y la aptitud de los colaboradores.
• Competencias personales: desarrollan la confianza y la identificación de los
colaboradores. Estas competencias se refieren a aquellos aspectos del
liderazgo que promueven la profesionalidad y la ejemplaridad del directivo.
Fuente: Modelo de gestión por competencia. [Página Web En Línea].
Relación Del Éxito De Las Empresas Con El Gerente De Proyectos.
La gerencia es la responsable del éxito o fracaso de la organización; estando
sustentada en el gerente. Se puede decirse entonces, que el alcance del éxito es
responsabilidad del gerente, y las habilidades que tenga para gestionar los recursos
con los que cuenta. Para Santos (2007) el crecimiento de las empresas a nivel mundial
está gobernado por el
importancia relevante dentro de la empresa, cultivar las características de una
gerencia emergente, consistentemente eficaz, eficiente en la administración de sus
procesos y altamente efectiva en
Dentro de una concepción amplia del
las actitudes de los empleados están influidas por algo más que la disposición y la
habilidad personal, está influenciada po
la organización, desde factores objetivos, como estructura, políticas y reglas, hasta
atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. Por lo tanto, se
dice que la conducta de los individuos no nace solo
sino que también es influenciada por la situación total en la que se encuentra.
23
Figura 4. Niveles de competencias directivas.
Modelo de gestión por competencia. [Página Web En Línea].
Relación Del Éxito De Las Empresas Con El Gerente De Proyectos.
La gerencia es la responsable del éxito o fracaso de la organización; estando
gerente. Se puede decirse entonces, que el alcance del éxito es
responsabilidad del gerente, y las habilidades que tenga para gestionar los recursos
con los que cuenta. Para Santos (2007) el crecimiento de las empresas a nivel mundial
está gobernado por el comportamiento de sus gerentes. Es por esto, que tiene una
importancia relevante dentro de la empresa, cultivar las características de una
gerencia emergente, consistentemente eficaz, eficiente en la administración de sus
procesos y altamente efectiva en su capacidad de seducir al mercado.
Clima Organizacional.
Dentro de una concepción amplia del clima organizacional, las conductas y
de los empleados están influidas por algo más que la disposición y la
personal, está influenciada por el comportamiento
organización, desde factores objetivos, como estructura, políticas y reglas, hasta
atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. Por lo tanto, se
dice que la conducta de los individuos no nace solo de sus características individuales
sino que también es influenciada por la situación total en la que se encuentra.
competencias directivas.
Modelo de gestión por competencia. [Página Web En Línea].
Relación Del Éxito De Las Empresas Con El Gerente De Proyectos.
La gerencia es la responsable del éxito o fracaso de la organización; estando
gerente. Se puede decirse entonces, que el alcance del éxito es
responsabilidad del gerente, y las habilidades que tenga para gestionar los recursos
con los que cuenta. Para Santos (2007) el crecimiento de las empresas a nivel mundial
comportamiento de sus gerentes. Es por esto, que tiene una
importancia relevante dentro de la empresa, cultivar las características de una
gerencia emergente, consistentemente eficaz, eficiente en la administración de sus
su capacidad de seducir al mercado.
organizacional, las conductas y
de los empleados están influidas por algo más que la disposición y la
comportamiento generado por
organización, desde factores objetivos, como estructura, políticas y reglas, hasta
atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. Por lo tanto, se
de sus características individuales
sino que también es influenciada por la situación total en la que se encuentra.
24
Según Goyes(2012), dentro del estudio del clima organizacional existen dos
enfoques: el estructural y el subjetivo. El estructural, describe el clima organizacional
como: el conjunto de factores permanentes que definen y estructuran una
organización y afectan el comportamiento de las personas que trabajan dentro de ella,
haciéndola única y diferente. Dentro de las variables estructurales objetivas que más
se tienen en cuenta para el estudio del clima son: el tamaño, la estructura
organizacional (jerarquía), la complejidad de los sistemas, la pauta de liderazgo y
direcciones de metas. Se considera que el enfoque estructural es más objetivo porque
se basa en variables que son constantes dentro de la organización y definidas por la
dirección de la misma.
El subjetivo, describe el clima organizacional en términos de la opinión que el
empleado se forma de la organización. Dessler (1976), basado en Halpin y Crofts
dice, por ejemplo, que un aspecto importante del clima es el esprit, término que
indica la percepción que el empleado tiene de que sus necesidades sociales se están
satisfaciendo y de que está gozando del sentimiento de la labor cumplida. Otra
dimensión que describe es la consideración, término que refleja hasta qué punto el
empleado juzga que el comportamiento de su superior es sustentador o
emocionalmente distante. Otras dimensiones subjetivas del clima son la intimidad, el
alejamiento y la obstaculización.
Batlis (1980) indica que el clima organizacional puede ser conceptualizado
como una variable interviniente influenciada por características organizacionales tales
como estilo de liderazgo y actividades laborales específicas. Dicha variable, a su vez
influye en el desempeño individual y actitudes hacia el trabajo. Brunet (1987) afirma
que varias propiedades grupales, tales como "liderazgo", "normas", "roles", "cohesión
grupal", "procesos grupales" y "estructura grupal", conjuntamente con los procesos
organizacionales (evaluación de rendimiento y toma de decisiones, entre otros),
contribuyen al clima organizacional. Por eso, afirma que su medición ha de ser
perceptual y multidimensional.
25
Liderazgo y Clima Organizacional
En términos generales, los cimientos de un buen clima laboral estarían
relacionados con el adecuado desempeño de la organización, y más específicamente
con la calidad directiva (liderazgo). En relación a este último, se dice que goza de tal
relevancia que, es el aspecto que más incide en el clima. Es así que, las empresas
parecen haber centrado su atención en el liderazgo como una ventaja competitiva,
considerando que el concepto de "clima laboral" alude a los factores ambientales
percibidos de manera consiente por las personas que trabajan en las organizaciones,
los cuales se traducen en normas y pautas de comportamiento.
La Medición del Clima Organizacional.
De acuerdo a Álvarez (1992), los estudios sobre el clima organizacional
pueden ser clasificados en tres categorías tomando como referencia los tres tipos
de variables más frecuentes utilizadas en los estudios científicos. La primera
categoría corresponde a las investigaciones que observan el clima organizacional
como un factor que "influye sobre..." (Variable independiente); en la segunda
categoría se encuentran las investigaciones que tratan al clima organizacional como
un "interpuesto entre..." (Variable interviniente); y la tercera categoría ubica a las
investigaciones que analizan el clima organizacional como un "efecto de..." (Variable
dependiente).
Cuando es tomada como una variable independiente, sugiere que la manera
como el integrante de la organización percibe su clima organizacional puede influir
tanto en su satisfacción como en su rendimiento. Cuando es tomada como variable
interviniente, actúa como un puente, un conector de cosas tales como la estructura, la
satisfacción o el rendimiento. Finalmente, cuando es tomada como variable
dependiente, se considera:
26
• La estructura organizacional formal, incluye la división del trabajo, los
patrones de comunicación, las políticas y procedimientos. El grado en que la
organización sea mecánica o burocrática influye en esa percepción. Así
mismo la naturaleza de la tecnología del trabajo.
• Los programas de adiestramiento pueden tener un efecto importante sobre el
clima organizacional.
• Factores tales como la personalidad y la necesidad de los miembros de la
organización, la orientación y políticas organizacionales influyen en la
percepción del clima organizacional.
• Los gerentes que proveen a sus subordinados feedback, autonomía e
identificación con las metas del trabajo, contribuyen en un grado significativo
a la creación de un clima orientado hacia el logro, donde los miembros se
sienten más responsables por la organización y por los objetivos del grupo.
• La tecnología, la estructura, el liderazgo, los supuestos y las prácticas
administrativas influyen en el clima organizacional.
Dentro de una organización existen tres estrategias para medir el clima
organizacional, la primera, es observar el comportamiento y desarrollo de sus
trabajadores; la segunda, es realizar entrevistas directas a los trabajadores; y la tercera
y más utilizada es realizar una encuesta a todos los trabajadores. Según Brunet
(1987), la mayor parte de los cuestionarios utilizados se distinguen por tener ciertas
dimensiones comunes, a saber:
• El nivel de autonomía individual que viven los actores dentro del sistema.
Esta dimensión incluye la responsabilidad, la independencia del individuo y la
rigidez de las leyes de la organización.
• El grado de estructura y obligaciones impuestas a los miembros de una
organización. Esta dimensión mide el grado en que los objetivos y métodos de
trabajo se establecen y se comunican a los empleados por sus superiores.
27
• El tipo de recompensa o de remuneración que la empresa otorga a sus
empleados. Esta dimensión se basa en los aspectos monetarios y posibilidades
de promoción.
• La consideración, el agradecimiento y el apoyo que un empleado recibe de sus
superiores.
La finalidad básica de la medición, reviste en la detección de situaciones
organizacionales críticas o favorables, que caracterizan el funcionamiento de las
organizaciones, y que inducen a la implementación de nuevos esquemas de acción o a
la modificación de las existentes.
Importancia del Clima Organizacional.
El clima en las organizaciones, de acuerdo con algunas investigaciones
previas, se dice que está integrado por elementos como: (a) el aspecto individual de
los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los
valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir el empleado en la organización; (b)
los grupos dentro de la organización, su estructura, proceso, normas y papeles; (c) la
motivación, necesidades, esfuerzos; (d) liderazgo, poder, políticas, influencia y
estilos; (e) la estructura; (f) los procesos organizacionales, evaluación, sistema de
remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones. Estos cinco
elementos determinan el rendimiento del personal en función de: Alcance de los
objetivos, satisfacción en la carrera, la calidad del trabajo, su comportamiento dentro
del grupo, la moral, resultados y cohesión; que desde el punto de vista de la
organización redundará en la producción, eficacia, satisfacción, adaptación,
desarrollo, supervivencia y ausentismo.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación
acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo además introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional. La importancia de
28
esta información se basa en la comprobación de que el clima organizacional influye
en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones
estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y
rendimiento profesional, entre otros.
La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella
hacen, reviste una vital importancia para la organización. Si las características
psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la
personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad
que los rodea, éstas también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la
organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno
circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condicionan la
percepción de los trabajadores, es decir determinan el clima de trabajo de los
empleados.
De acuerdo a Ramírez, (1996), un clima favorable genera fuerzas atractivas
que procuran la cohesión del grupo y favorecen la cooperación, la moral y la eficacia.
Un clima negativo favorece las tensiones y conflictos, originan fuerzas disgregadoras
y antagónicas. Y, según Robbins (1991), el clima organizacional es un espejo para
cada gerente, que le habla de su eficacia gerencial, al analizar el ambiente como las
fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional.
29
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se hace referencia a los distintos métodos y procedimientos
aplicados en la ejecución de la investigación.
Tipo de Investigación.
De acuerdo al problema se describe el tipo de investigación, en el cual se
ubica el estudio, los métodos y el objetivo que se pretende lograr. Según lo anterior la
investigación se clasifico como: Investigación Correlacional, ya que el objetivo fue
determinar la relación que existe entre el liderazgo del ingeniero como gerente de
proyectos y el clima organizacional del departamento de ingeniería en la empresa de
proyectos Elektromek, C.A. Según Hernández Sampier(2004), la investigación
correlacional tiene como objetivo medir el grado de relación que existe entre dos o
más conceptos o variables, en un contexto en particular, pero sin pretender dar una
explicación completa (de causa y efecto) al fenómeno investigado, sólo investiga
grados de correlación, dimensiona las variables.
La utilidad y el propósito principal de los estudios correlaciónales son saber
cómo se puede comportar un concepto o variable conociendo el comportamiento de
otra u otras variables relacionadas, pudiéndose incluir varios planes de evaluaciones
de esta naturaleza en una única investigación.
Así mismo, la investigación se planteó con una modalidad de tipo proyectiva,
ya que consiste en la “Elaboración de un diseño o propuesta generada a partir de un
diagnóstico preciso de las necesidades del momento o modelo, con el fin de
solucionar un problema, necesidad de tipo práctico o mejorar las condiciones
existentes”. (Ibídem).
30
Diseño de la Investigación.
Considerando que el propósito principal se centró en especificar y
caracterizar la gestión de un ingeniero como líder y gerente de proyectos, La
confección del estudio ameritó de un Nivel Descriptivo. El nivel de investigación se
refiere al grado de profundidad con que se aborda el objetivo de estudio. Por
consiguiente, Sampieri (1998), dice: “Los estudios descriptivos buscan especificar las
propiedades más importantes o sobresalientes de los elementos o fenómenos. Es
decir, cómo es y cómo se manifiesta determinado evento. Miden o evalúan diversas
situaciones, dimensiones o componentes del objeto a investigar”.
Finalmente, el diseño de investigación se refiere a dónde y cuándo se recopila
la información, así como a la amplitud de la misma. Por las características que
presenta la investigación propuesta, ésta se pudo enmarcar en la tipología o diseño de
campo, ya que la información se recoge en un contexto natural, al estar en constante
interacción con el personal que labora en el departamento de ingeniería de la
organización en estudio. Al respecto, Luna (1998), afirma que: “La investigación de
campo es la que se practica en el sitio de la acción. Además de sustentarse en un
marco teórico, recurre al lugar donde suceden los eventos o fenómenos para estudiar
ciertas características de los mismos”.
Población.
Según Arias, (2006), se entiende por población el conjunto finito o infinito de
elementos con características comunes, para los cuales serán extensivas las
conclusiones de la investigación. Esta queda limitada por el problema y por los
objetivos del estudio. En este caso, la población está conformada por el personal que
labora en el departamento de ingeniería eléctrica de la empresa contratista, los cuales
totalizan Once (11) empleados, divididos en Cuatro (4) Dibujantes, Cuatro (4)
Ingenieros, un (1) Administrador de Contrato, el Director Técnico y el Gerente de
ingeniería, que constituye el sujeto en estudio.
31
Muestra.
Se consideró como muestra, a todos y cada uno de los caracteres componentes
de una población; debido a que la misma es finita o manejable. Para Levin&Rubin
(1996), algunas veces es posible y práctico examinar a cada persona o elemento de la
población que se desea describir. A esto se le llama numeración completa o censo.
Según Arias (2006), población finita es aquella cuyo elemento en su totalidad son
identificables por el investigador.
Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos
Las técnicas de recolección de datos, según Hurtado (2000), son los
procedimientos y actividades que le permiten al investigador obtener la información
necesaria para dar cumplimiento a su objetivo de investigación. En otras palabras, las
técnicas corresponden a las distintas maneras de obtener los datos que luego de ser
procesados, se convertirán en información.
En este caso, la recolección de datos se realizó a través de encuestas,
aplicando cuestionarios de preguntas cerradas, según la escala de Likert, con el
propósito de obtener información de la población estudiada. Méndez (1999), al hacer
referencia a la técnica de encuestas, señala que esta se hace a través de formularios,
los cuales tienen aplicación a aquellos problemas que se pueden investigar por
métodos de observación, análisis de fuentes documentales y demás sistemas de
conocimiento. La encuesta permite el conocimiento de las actitudes y las opiniones de
los individuos con relación al objeto de investigación.
El cuestionario se utilizó para registrar los datos y describir estadísticamente
algunas relaciones entre variables de interés. En este sentido, Sabino (2000), define el
cuestionario como un instrumento de recopilación de datos, rigurosamente
estandarizados, que traduce y operacionaliza determinados problemas que son objeto
de investigación. Para los efectos de esta investigación, se realizó la encuesta al
32
personal del departamento de Ingeniería Eléctrica, aplicando el cuestionario
denominado Modelo de Evaluación de Desempeño 360°
El modelo 360° proporciona información objetiva y cuantificada respecto a
áreas claves del desempeño como son el liderazgo, la comunicación, el trabajo en
equipo, la solución de problemas, entre otros. Adicionalmente, permite diagnosticar
el clima organizacional de manera que constituye una descripción del ambiente
interno, ya que se consideran todas las relaciones representativas que tiene el líder
con su alrededor, solicitando retroalimentación sobre su desempeño en las
competencias clave del puesto, por lo tanto el resultado es sustancioso en información
ya que proporciona las debilidades, cualidades, habilidades y actitudes que el
evaluado posee y que se relacionan directamente con el desempeño del grupo de
trabajo.
El proceso de validación depende del diseño del instrumento, de lo que se
desee medir y la consistencia del grupo evaluado. En este caso, por tratarse de un
instrumento estandarizado no se requirió juicio de experto ya que anteriormente se ha
demostrado el cumplimiento de requisitos mínimos de validez y confiabilidad. Sin
embargo, se aseguró la congruencia teórica con relación a las dimensiones y criterios
propuestos y el marco teórico de referencia y se corroboró la representación de estos,
entre los elementos que integran el concepto de clima organizacional que fue
asumido.
También para llevar a cabo este trabajo de investigación se aplicaron las
siguientes técnicas; Partiendo de información primaria, la Observación Participativa:
como técnica de investigación, la observación tiene como fin estudiar a las personas
en sus actividades de grupo y como miembros de la organización. Para tal efecto,
Lázaro B. (2008), define la observación como la técnica de investigación básica,
sobre las que se sustentan todas las demás, ya que establece la relación básica entre el
sujeto que observa y el objeto que es observado, que es el inicio de toda comprensión
de la realidad.
33
En este caso, se aplicó la técnica de observación no estructurada y
participante. Briones (1998) cita el libro Metodología de la observación de las
ciencias humanas de Anguera M., donde se proponían algunos criterios para realizar
la observación no estructurada: entre ellos se encuentra precisar a los participantes, el
ambiente, el objetivo o propósito que ha unido a los participantes y el
comportamiento. Para el registro delas observaciones, se tomó notas en el lugar y
tiempo de su ocurrencia, con el fin de evitar distorsiones, usando un diario de campo.
Por tratarse de una observación Participante el investigador se integró al grupo que
estudió como un miembro más del mismo sin influir en el grupo. Esta técnica,
permitió registrar comportamientos no verbales y llegar a una comprensión más
íntima de las conductas de los miembros del grupo para comprenderlos desde dentro.
Por otra parte, a partir de información secundaria se realizó la revisión de
documentos relacionados con la temática, como: Material obtenido de páginas web de
instituciones como: Universidad Iberoamericana De Liderazgo (UNILID) y material
bibliográfico como: Código de ética profesional, tesis previas, entre otros.
Técnicas de Procesamiento y Análisis de Información.
Esta investigación se basó en el análisis descriptivo. Sobre ello, Trillo (1998)
señala: “El análisis descriptivo es la parte de la estadística que se encarga de la
recolección de los datos para su clasificación, ordenación y manejo sistemático que
permita explicar el comportamiento del fenómeno que se estudia”. Se realizó un
análisis basado en gráficas para mostrarel promedio de las calificaciones obtenidas
por cada grupo evaluado, así como el promedio total.
Con respecto al nivel del análisis, Ander – Egg (2000) plantea: “La finalidad
del análisis es resumir y comparar las observaciones llevadas a cabo en forma tal que
servirá para materializar los resultados de la investigación, con el fin de proporcionar
respuestas a las interrogantes elaboradas en el problema”. Por tratarse de datos
cuantitativos (preguntas cerradas) se utilizó la estadística descriptiva para organizar,
resumir y presentar los datos de forma sencilla. Se usaron cuadros y reportes para
34
organizar los datos, lo cual permitió determinar el promedio de calificaciones por
aptitudes y su influencia sobre el problema en estudio.
Procedimiento Metodológico.
Con el propósito de determinar la relación entre el liderazgo como
competencia gerencial del ingeniero y su influencia en el clima organizacional del
departamento de ingeniería eléctrica Elektromek, C.A., se llevaron a cabo las
siguientes etapas:
1. Diagnóstico de la Situación Actual del Departamento de Ingeniería
Eléctrica de la Empresa Elektromek, C.A.
En esta fase se realizó un diagnóstico del departamento de ingeniería eléctrica,
y de este modo, se determinó la percepción del grupo de trabajo sobre los aspectos
que influyen en el clima organizacional y su relación con el liderazgo del gerente.
Para ello, se usaron dos técnicas; la primera de ellas fue la observación no
estructurada y participante, y en segundo lugar, se realizó una encuesta al personal
involucrado con la gerencia del departamento, y se registró usando el Método de
Evaluación de Desempeño 360°.
Este modelo, también conocido como evaluación integral, permitió medir el
desempeño del gerente y sus competencias, a través de una perspectiva lo más
adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: Jefes, compañeros y
subordinados, de forma anónima. Los colaboradores y los directivos ofrecieron una
visión particular de cómo perciben el trabajo del gerente.
El cuestionario estuvo compuesto por una serie de premisas relacionadas con
habilidades inherentes al Liderazgo y el clima organizacional del departamento de
ingeniería eléctrica, con el objetivo de que el personal encuestado señalara la opción
que considera concuerda con su percepción en una escala (Likert) del 1 a 5, en donde
cada número correspondió a una descripción específica del comportamiento esperado
35
de acuerdo a la variable a medir (Anexo 1). Donde un valor bajo (1) representa
inconformidad o desacuerdo por parte del encuestado y un valor elevado (5)
demuestra aceptación. Para tal efecto, se identificaron de 10 factores críticos.
• Comunicación
• Liderazgo
• Motivación
• Seguridad, orden y limpieza
• Capacitación y desarrollo
• Actitud y colaboración
• Solución de problemas
• Ambiente de trabajo
• Capacidad personal
• Costo y productividad
Se aplicó el cuestionario al personal del departamento dividido de la siguiente
forma:
a. Nivel superior: Se encuesto al director técnico, cuyo cargo se encuentra un
nivel superior al gerente del departamento de ingeniería eléctrica, de acuerdo
al organigrama de la empresa.
b. Nivel igual: En este caso, se tomó un promedio entre los resultados obtenidos
de las encuestas aplicadas al administrador de contratos y el jefe de diseño
eléctrico.
c. Nivel inferior: Los valores tabulados en este nivel se obtuvieron luego de
promediar los resultados que arrojaron las encuestas aplicadas a los
proyectistas eléctricos y dibujantes que laboran dentro del departamento de
ingeniería y que reportan sus actividades al gerente.
2. Definir el liderazgo como competencia gerencial de los ingeniero de
acuerdo a la teoría del Modelo del Iceberg de Spencer & Spencer.
Se realizó un análisis de la teoría de gestión por competencia, aplicando el
modelo del Iceberg de Spencer & Spencer para definir el liderazgo como una
competencia gerencial que debe poseer el ingeniero. En esta etapa se identificaron los
requisitos en cuanto a formación y experiencia que se requieren de un funcionario que
ocupe dicho cargo, con el fin de identificar las competencias responsables del
36
cumplimiento de las funciones. Para ello, se revisó diferentes documentaciones
bibliográficas sobre formación empresarial y liderazgo.
3. Analizar la relación entre el liderazgo del ingeniero como gerente de
proyectos y el clima organizacional en el departamento de Ingeniería,
basado en la teoría de Gestión por Competencias.
A partir de las etapas anteriores, y según la teoría de gestión por competencia
y clima organizacional, se determinaron las brechas que existen entre las
competencias del liderazgo del ingeniero y las del gerente del departamento, las
cuales influyen en el desempeño laboral de proyectistas y dibujantes, basado en los
resultados del diagnóstico de desempeño de 360º. Esto permitió responder la
interrogante formulada en el planteamiento del problema y de esta manera verificar la
influencia que ejerce el liderazgo del ingeniero y su función como gerente, en el
equipo de trabajo del departamento que está bajo su responsabilidad.
37
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTAD OS.
De acuerdo con el procedimiento metodológico, se recopilo, interpreto y edito
la información para facilitar su análisis. Esta información se registró en cuadros y
gráficos, lo que permitió obtener resultados efectivos en cuanto al liderazgo como
competencia gerencial y su influencia en el clima organizacional en el departamento
de Ingeniería Eléctrica de la empresa contratista.
1. Diagnóstico de la Situación Actual del Departamento de Ingeniería
Eléctrica de la Empresa Elektromek, C.A.
En esta etapa del trabajo de grado, se recolecto la información sobre los
aspectos relacionados con el clima organizacional y el liderazgo actual en el área de
ingeniería. Para ello, se aplicó el cuestionario del modelo de evaluación 360° a los
miembros del grupo de trabajo, para el registro de la información.
Los puntajes implican una alta o baja aceptación, de acuerdo a como se
percibe el clima organizacional en función de las competencias del gerente del
departamento, y los encuestados respondieron a esta afirmaciones seleccionando un
punto en sucesión del asentamiento-rechazo,el índice total se obtuvo con la suma de
las actitudes parciales vertidas en cada respuesta.
El siguiente cuadro representa la información estadística de tendencias y los
resultados promedio de los encuestados en las diferentes competencias gerenciales.
38
Cuadro N°3. Cuadro resumen de los resultados globales de las encuestas
aplicadas.
Cargo Superior Cargo Igual Cargo Inferior Promedio
Comunicación 3 3 2 2,67
Liderazgo 2 2 2 2,00
Motivación 3 2 1 2,00
Seguridad, Orden Y Limpieza 2 1 1 1,33
Capacitación Y Desarrollo 4 2 3 3,00
Actitud Y Colaboración 2 3 2 2,33
Solución De Problemas 3 2 3 2,67
Ambiente De Trabajo 2 2 1 1,67
Capacidad Personal 4 3 4 3,67
Productividad 4 2 4 3,33
TOTAL 2,90 2,20 2,30 2,47
Fuente: Dávila, L. 2014.
Los resultados anteriores se representaron en la siguiente gráfica:
Figura N°5. Resultados Evaluación 360 Radar
Fuente: Dávila, L. 2014
0
1
2
3
4COMUNICACIÓN
LIDERAZGO
MOTIVACION
SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA
CAPACITACION Y DESARROLLO
ACTITUD Y COLABORACION
SOLUCION DE PROBLEMAS
AMBIENTE DE TRABAJO
CAPACIDAD PERSONAL
PRODUCTIVIDAD
SUPERIOR
IGUAL
INFERIOR
PROMEDIO
Ahora bien, de acuerdo a los resultados de cada área evaluada se presentan los
siguientes gráficos:
1. Comunicación
El medio fundamental en la relación entre el jefe y los subordinados es la
comunicación organizacional y uno de sus principales objetivos es c
opinión favorable, para que todos los acontecimientos que se desarrollen dentro de la
empresa, sean asimilados en forma positiva por el personal. (Homs, 1999). Por esta
razón, la comunicación es una variable de vital importancia para medir
gerente y su influencia en el clima laboral del departamento de ingeniería. Pero la
comunicación no solo significa intercambio de información sobre aspectos
relacionados en el trabajo, también implica la actitud que lo acompaña.
El resultado promedio demuestra que el gerente se comunica poco,
esencialmente cuando requiere y no escucha las opiniones e ideas del personal en el
desarrollo de los proyectos. (Figura N°6).
Figura N°6. Resultados Evaluación 360
39
Ahora bien, de acuerdo a los resultados de cada área evaluada se presentan los
Comunicación
El medio fundamental en la relación entre el jefe y los subordinados es la
comunicación organizacional y uno de sus principales objetivos es c
opinión favorable, para que todos los acontecimientos que se desarrollen dentro de la
empresa, sean asimilados en forma positiva por el personal. (Homs, 1999). Por esta
razón, la comunicación es una variable de vital importancia para medir
gerente y su influencia en el clima laboral del departamento de ingeniería. Pero la
comunicación no solo significa intercambio de información sobre aspectos
relacionados en el trabajo, también implica la actitud que lo acompaña.
El resultado promedio demuestra que el gerente se comunica poco,
esencialmente cuando requiere y no escucha las opiniones e ideas del personal en el
desarrollo de los proyectos. (Figura N°6).
Figura N°6. Resultados Evaluación 360 – Comunicación
Fuente: Dávila, L. 2014
3 3
2
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0
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SUPERIOR IGUAL INFERIOR PROMEDIO
Ahora bien, de acuerdo a los resultados de cada área evaluada se presentan los
El medio fundamental en la relación entre el jefe y los subordinados es la
comunicación organizacional y uno de sus principales objetivos es crear un clima de
opinión favorable, para que todos los acontecimientos que se desarrollen dentro de la
empresa, sean asimilados en forma positiva por el personal. (Homs, 1999). Por esta
razón, la comunicación es una variable de vital importancia para medir la gestión del
gerente y su influencia en el clima laboral del departamento de ingeniería. Pero la
comunicación no solo significa intercambio de información sobre aspectos
relacionados en el trabajo, también implica la actitud que lo acompaña.
El resultado promedio demuestra que el gerente se comunica poco,
esencialmente cuando requiere y no escucha las opiniones e ideas del personal en el
Comunicación
PROMEDIO
2. Liderazgo
El liderazgo es el proceso en el cual el líder ejerce
otros a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos determinados (Hersey,
Blanchard, 1999). E
personal encuestado, donde se concluyó que poca gente confía en la labor del gerente
ya que no ha sabido dirigir a su equipo con seguridad y se tiene dudas de lo que
quiere y del procedimiento que impone para el logro de las metas del departam
(Figura N°7).
Figura N°7. Resultados Evaluación 360
Este resultado representa una falla del gerente de proyectos, pues no es capaz
de alterar, influir y dirigir el comportamiento del grupo del cual forma parte,
afecta el mantenimiento y el logro de las metas, con lo que
resulta perturbado.
3. Motivación
Esta respuesta permitió verificar si efectivamente las personas encuestadas se
sienten motivadas y responden a sus funciones por la gestión del ingeniero. Los
40
es el proceso en el cual el líder ejerce poder, motiva o ayuda a
otros a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos determinados (Hersey,
En la gráfica se puede observar unanimidad en las o
personal encuestado, donde se concluyó que poca gente confía en la labor del gerente
ya que no ha sabido dirigir a su equipo con seguridad y se tiene dudas de lo que
quiere y del procedimiento que impone para el logro de las metas del departam
Figura N°7. Resultados Evaluación 360 – Liderazgo
Fuente: Dávila, L. 2014
Este resultado representa una falla del gerente de proyectos, pues no es capaz
de alterar, influir y dirigir el comportamiento del grupo del cual forma parte,
afecta el mantenimiento y el logro de las metas, con lo que el clima organizacional
Esta respuesta permitió verificar si efectivamente las personas encuestadas se
sienten motivadas y responden a sus funciones por la gestión del ingeniero. Los
2 2 2 2,00
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SUPERIOR IGUAL INFERIOR PROMEDIO
poder, motiva o ayuda a
otros a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos determinados (Hersey,
n la gráfica se puede observar unanimidad en las opiniones del
personal encuestado, donde se concluyó que poca gente confía en la labor del gerente
ya que no ha sabido dirigir a su equipo con seguridad y se tiene dudas de lo que
quiere y del procedimiento que impone para el logro de las metas del departamento.
Liderazgo
Este resultado representa una falla del gerente de proyectos, pues no es capaz
de alterar, influir y dirigir el comportamiento del grupo del cual forma parte, lo que
el clima organizacional
Esta respuesta permitió verificar si efectivamente las personas encuestadas se
sienten motivadas y responden a sus funciones por la gestión del ingeniero. Los
resultados obtenidos demuestran que
ocasiones hay pasividad y actitud negativa en el departamento. (Figura N°8)
propósito de esto, Goncalves (1997) define el clima organizacional como un
fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales, que se traducen en un
la organización tales como la productividad, satisfacción.
Figura N°8. Resultados Evaluación 360
4. Seguridad, Orden y Limpieza
Este elemento tan pocas veces considerado de
clima laboral reviste una importancia básica. Aquí se encontró que en el
departamento hay deficiencias notables en limpieza, orden y seguridad, lo que refleja
una mala imagen del área de trabajo. (Figura N°9)
41
resultados obtenidos demuestran que el grupo de trabajo no está motivado y en
vidad y actitud negativa en el departamento. (Figura N°8)
propósito de esto, Goncalves (1997) define el clima organizacional como un
fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre
la organización tales como la productividad, satisfacción.
Figura N°8. Resultados Evaluación 360 – Motivación
Fuente: Dávila, L. 2014.
Seguridad, Orden y Limpieza
Este elemento tan pocas veces considerado dentro de las investigaciones del
clima laboral reviste una importancia básica. Aquí se encontró que en el
departamento hay deficiencias notables en limpieza, orden y seguridad, lo que refleja
una mala imagen del área de trabajo. (Figura N°9)
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SUPERIOR IGUAL INFERIOR PROMEDIO
el grupo de trabajo no está motivado y en
vidad y actitud negativa en el departamento. (Figura N°8). A
propósito de esto, Goncalves (1997) define el clima organizacional como un
fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
comportamiento que tiene consecuencias sobre
Motivación
ntro de las investigaciones del
clima laboral reviste una importancia básica. Aquí se encontró que en el
departamento hay deficiencias notables en limpieza, orden y seguridad, lo que refleja
PROMEDIO
Figura N°9. R
5. Capacitación y Desarrollo
“Los grupos se vuelven equipos cuando todos los miembros comprenden el
propósito común. Es decir, cuando los miembros integran sus habilidades para
acentuar sus puntos fuertes y disminuir los débiles, y de esta forma se alcanzan los
objetivos del equipo”. (González, 2000).
En esta gráfica se refleja la preocupación del gerente por aprovechar las
capacidades y habilidades del personal para el desarr
mismo tiempo contribuir al crecimiento profesional del departamento de ingeniería
anticipándose a las necesidades que haya en éste sentido.
De acuerdo a la información recolectada, se evidencio la falta de programas de
capacitación y adiestramiento de algunas personas del equipo de trabajo, resulta
necesario realizar mejores cursos y de manera más frecuente. (Figura N°10)
42
Figura N°9. Resultados Evaluación 360 – Seguridad, Orden y Limpieza
Fuente: Dávila, L. 2014.
Capacitación y Desarrollo
“Los grupos se vuelven equipos cuando todos los miembros comprenden el
propósito común. Es decir, cuando los miembros integran sus habilidades para
acentuar sus puntos fuertes y disminuir los débiles, y de esta forma se alcanzan los
objetivos del equipo”. (González, 2000).
En esta gráfica se refleja la preocupación del gerente por aprovechar las
capacidades y habilidades del personal para el desarrollo de las actividades y al
mismo tiempo contribuir al crecimiento profesional del departamento de ingeniería
anticipándose a las necesidades que haya en éste sentido.
De acuerdo a la información recolectada, se evidencio la falta de programas de
tación y adiestramiento de algunas personas del equipo de trabajo, resulta
necesario realizar mejores cursos y de manera más frecuente. (Figura N°10)
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SUPERIOR IGUAL INFERIOR PROMEDIO
Seguridad, Orden y Limpieza
“Los grupos se vuelven equipos cuando todos los miembros comprenden el
propósito común. Es decir, cuando los miembros integran sus habilidades para
acentuar sus puntos fuertes y disminuir los débiles, y de esta forma se alcanzan los
En esta gráfica se refleja la preocupación del gerente por aprovechar las
ollo de las actividades y al
mismo tiempo contribuir al crecimiento profesional del departamento de ingeniería
De acuerdo a la información recolectada, se evidencio la falta de programas de
tación y adiestramiento de algunas personas del equipo de trabajo, resulta
necesario realizar mejores cursos y de manera más frecuente. (Figura N°10)
PROMEDIO
Figura N°10. Resultados Evaluación 360
6. Actitud Y Colaboración
El Trabajo en equipo es el esfuerzo conjunto, ordenado y solidario de un
grupo de personas unidas por un objetivo común; es por así decirlo, la suma de
esfuerzos que un grupo de personas lleva a cabo para maximizar su potencial,
enriqueciendo las decisiones empresariales con diversos puntos de vista (Lechuga,
2004). Se pudo observar que en la unidad de estudio seleccionada consideran que
hay colaboración y actitud de servicio en el equipo, aunque el gerente se aprecia falta
de apoyo y deficiencias en cuanto a su actitud de servicio. (Figura N°11).
La importancia de éste ítem radica en que al trabajar en equipo se cumple
adecuadamente las áreas de trabajo, con la mejor de las actitudes y usando las
competencias y capacidades personales como son
y temperamentos, para que sumadas se logre un propósito común.
43
Figura N°10. Resultados Evaluación 360 – Capacitación y Desarrollo
Fuente: Dávila, L. 2014.
Colaboración
El Trabajo en equipo es el esfuerzo conjunto, ordenado y solidario de un
grupo de personas unidas por un objetivo común; es por así decirlo, la suma de
esfuerzos que un grupo de personas lleva a cabo para maximizar su potencial,
las decisiones empresariales con diversos puntos de vista (Lechuga,
2004). Se pudo observar que en la unidad de estudio seleccionada consideran que
hay colaboración y actitud de servicio en el equipo, aunque el gerente se aprecia falta
cias en cuanto a su actitud de servicio. (Figura N°11).
La importancia de éste ítem radica en que al trabajar en equipo se cumple
adecuadamente las áreas de trabajo, con la mejor de las actitudes y usando las
competencias y capacidades personales como son conocimientos destrezas, actitudes
y temperamentos, para que sumadas se logre un propósito común.
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SUPERIOR IGUAL INFERIOR PROMEDIO
Capacitación y Desarrollo
El Trabajo en equipo es el esfuerzo conjunto, ordenado y solidario de un
grupo de personas unidas por un objetivo común; es por así decirlo, la suma de
esfuerzos que un grupo de personas lleva a cabo para maximizar su potencial,
las decisiones empresariales con diversos puntos de vista (Lechuga,
2004). Se pudo observar que en la unidad de estudio seleccionada consideran que
hay colaboración y actitud de servicio en el equipo, aunque el gerente se aprecia falta
cias en cuanto a su actitud de servicio. (Figura N°11).
La importancia de éste ítem radica en que al trabajar en equipo se cumple
adecuadamente las áreas de trabajo, con la mejor de las actitudes y usando las
conocimientos destrezas, actitudes
y temperamentos, para que sumadas se logre un propósito común.
PROMEDIO
Figura N°11. Resultados Evaluación 360
7. Solución De Problemas
Como habilidad estratégica, la solución de problemas
formulación de nuevas ideas y conceptos en la resolución creativa de problemas.
Estas habilidades tienen que ver con la capacidad del gerente de tomar decisiones
integrando distintos puntos
los resultados obtenidos se determinó que
aunque en ocasiones en destiempo a los problemas y situaciones que se presentan
gráfica (Figura N°12)
Figura N°
44
Figura N°11. Resultados Evaluación 360 – Actitud y Colaboración
Fuente: Dávila, L. 2014.
Solución De Problemas
Como habilidad estratégica, la solución de problemas
formulación de nuevas ideas y conceptos en la resolución creativa de problemas.
stas habilidades tienen que ver con la capacidad del gerente de tomar decisiones
integrando distintos puntos de vista y poder anticiparse a eventos futuros.
los resultados obtenidos se determinó que el gerente aporta soluciones adecuadas,
aunque en ocasiones en destiempo a los problemas y situaciones que se presentan
gráfica (Figura N°12).
Figura N°12. Resultados Evaluación 360 – Solución de problemas
Fuente: Dávila, L. 2014.
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SUPERIOR IGUAL INFERIOR PROMEDIO
Actitud y Colaboración
Como habilidad estratégica, la solución de problemas involucra la
formulación de nuevas ideas y conceptos en la resolución creativa de problemas.
stas habilidades tienen que ver con la capacidad del gerente de tomar decisiones
de vista y poder anticiparse a eventos futuros. A partir de
el gerente aporta soluciones adecuadas,
aunque en ocasiones en destiempo a los problemas y situaciones que se presentan
Solución de problemas
PROMEDIO
8. Ambiente De Trabajo
La actitud del trabajador hacia su propio trabajo, en función de aspectos
vinculados como: posibilidades de desarrollo personal, beneficios laborales y
remunerativos, políticas administrativas, relaciones con otros miembros de la
organización y relaciones con la autoridad, condiciones físicas y materiales que
faciliten su tarea y desempeño de tareas, son los aspectos relacionados con la
percepción efectiva del
encuestados están insatisfechos con
(Figura N°13)
Adicionalmente, en ocasiones se han presentado situaciones entre el gerente y
el personal que ha generado
que el ambiente de trabajo junto con las estructuras y características organizacionales
y los individuos que la componen, forman un sistema dependiente altamente
dinámico que tiene repercusiones en e
Figura N°13. Resultados Evaluación 360
45
Ambiente De Trabajo
La actitud del trabajador hacia su propio trabajo, en función de aspectos
vinculados como: posibilidades de desarrollo personal, beneficios laborales y
erativos, políticas administrativas, relaciones con otros miembros de la
organización y relaciones con la autoridad, condiciones físicas y materiales que
faciliten su tarea y desempeño de tareas, son los aspectos relacionados con la
percepción efectiva del ambiente de trabajo. En este caso, se observó que los
encuestados están insatisfechos con el ambiente en que desempeñan sus funciones.
Adicionalmente, en ocasiones se han presentado situaciones entre el gerente y
el personal que ha generado molestia y conflictos constantes. Es importante destacar
que el ambiente de trabajo junto con las estructuras y características organizacionales
y los individuos que la componen, forman un sistema dependiente altamente
dinámico que tiene repercusiones en el clima organizacional.
Figura N°13. Resultados Evaluación 360 – Ambiente de Trabajo
Fuente: Dávila, L. 2014.
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SUPERIOR IGUAL INFERIOR PROMEDIO
La actitud del trabajador hacia su propio trabajo, en función de aspectos
vinculados como: posibilidades de desarrollo personal, beneficios laborales y
erativos, políticas administrativas, relaciones con otros miembros de la
organización y relaciones con la autoridad, condiciones físicas y materiales que
faciliten su tarea y desempeño de tareas, son los aspectos relacionados con la
ambiente de trabajo. En este caso, se observó que los
el ambiente en que desempeñan sus funciones.
Adicionalmente, en ocasiones se han presentado situaciones entre el gerente y
molestia y conflictos constantes. Es importante destacar
que el ambiente de trabajo junto con las estructuras y características organizacionales
y los individuos que la componen, forman un sistema dependiente altamente
Ambiente de Trabajo
PROMEDIO
9. Capacidad Personal
En general, el gerente siempre ha demostrado una
habilidad personal, que no han dejado lugar a
el ingeniero evaluado cuenta con las herramientas necesarias para el desarrollo de
proyectos de ingeniería, tal como se refleja en la gráfica de los resultados obtenidos
en las encuestas (Figura N° 14)
Figura N°14
10. Productividad
En esta área, los resultados indican que tanto el gerente como
tienen cierta conciencia del costo aunque falta ser más constantes en el esfuerzo por
mejorar la productividad ya que se observan deficiencias en el aprovechamiento de
los recursos del área, especialmente el recurso humano y capacidad del personal de
trabajo. (Figura N°15). Este factor es de gran importancia pues se traduce en
efectividad organizacional, claridad de roles y diseño de trabajo.
46
Capacidad Personal
En general, el gerente siempre ha demostrado una capacidad, experiencia y
habilidad personal, que no han dejado lugar a dudas. Desde el punto de vista Técnico,
el ingeniero evaluado cuenta con las herramientas necesarias para el desarrollo de
proyectos de ingeniería, tal como se refleja en la gráfica de los resultados obtenidos
en las encuestas (Figura N° 14)
Figura N°14. Resultados Evaluación 360 – Capacidad Personal
Fuente: Dávila, L. 2014.
Productividad
En esta área, los resultados indican que tanto el gerente como
tienen cierta conciencia del costo aunque falta ser más constantes en el esfuerzo por
ejorar la productividad ya que se observan deficiencias en el aprovechamiento de
los recursos del área, especialmente el recurso humano y capacidad del personal de
trabajo. (Figura N°15). Este factor es de gran importancia pues se traduce en
ganizacional, claridad de roles y diseño de trabajo.
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SUPERIOR IGUAL INFERIOR PROMEDIO
capacidad, experiencia y
dudas. Desde el punto de vista Técnico,
el ingeniero evaluado cuenta con las herramientas necesarias para el desarrollo de
proyectos de ingeniería, tal como se refleja en la gráfica de los resultados obtenidos
Capacidad Personal
En esta área, los resultados indican que tanto el gerente como el departamento
tienen cierta conciencia del costo aunque falta ser más constantes en el esfuerzo por
ejorar la productividad ya que se observan deficiencias en el aprovechamiento de
los recursos del área, especialmente el recurso humano y capacidad del personal de
trabajo. (Figura N°15). Este factor es de gran importancia pues se traduce en
Figura N°15. Resultados Evaluación 360
De este modo, las variables con baja valoración (menor a 3) en promedio, se
consideraron como las principales falencias en el desempeño del ingeniero que ocupa
el cargo gerencial del departamento de ingeniería eléctrica de la empresa
por tanto en el clima organizacional. (Figura N° 16).
0
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47
Figura N°15. Resultados Evaluación 360 – Productividad
Fuente: Dávila, L. 2014.
De este modo, las variables con baja valoración (menor a 3) en promedio, se
consideraron como las principales falencias en el desempeño del ingeniero que ocupa
el cargo gerencial del departamento de ingeniería eléctrica de la empresa
o en el clima organizacional. (Figura N° 16).
Figura N°16. Resultados Evaluación 360°.
Fuente: Dávila, L. 2014.
4
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43,33
00,5
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SUPERIOR
INFERIOR
Productividad
De este modo, las variables con baja valoración (menor a 3) en promedio, se
consideraron como las principales falencias en el desempeño del ingeniero que ocupa
el cargo gerencial del departamento de ingeniería eléctrica de la empresa en estudio, y
SUPERIOR IGUAL
INFERIOR PROMEDIO
Se dice entonces que el diagnóstico realizado permitió obtener una perspectiva
general de la labor del gerente del departamento de ingenie
desde todos los ángulos: Jefes, compañeros y subordinados. Y de acuerdo a cada
nivel laboral se obtuvieron los siguientes resultados:
Figura N°17. Resultados Promedio de la Evaluación 360°.
Finalmente, la calificación global del desempeño del ingeniero como gerente
de proyectos de la empresa en cuestión, se obtuvo a partir del promedio de los
puntajes otorgados por el personal de acuerdo a cada nivel jerárquico (superior, igual
e inferior). Dicho resultad
significó un 49,4% de aceptación (Menor al 50%).
2. Definir el liderazgo como competencia gerencial de los ingeniero de
acuerdo a la teoría del Modelo del Iceberg de Spencer & Spencer
En esta fase, se identificó el liderazgo como una competencia gerencial,
usando el modelo del iceberg descrito por Spencer y Spencer (1993).
48
Se dice entonces que el diagnóstico realizado permitió obtener una perspectiva
general de la labor del gerente del departamento de ingeniería, al obtener aportes
desde todos los ángulos: Jefes, compañeros y subordinados. Y de acuerdo a cada
nivel laboral se obtuvieron los siguientes resultados:
Figura N°17. Resultados Promedio de la Evaluación 360°.
Fuente: Dávila, L. 2014
a calificación global del desempeño del ingeniero como gerente
de proyectos de la empresa en cuestión, se obtuvo a partir del promedio de los
puntajes otorgados por el personal de acuerdo a cada nivel jerárquico (superior, igual
e inferior). Dicho resultado fue de 2,47 puntos en una escala del 1 al 5, lo que
significó un 49,4% de aceptación (Menor al 50%).
Definir el liderazgo como competencia gerencial de los ingeniero de
acuerdo a la teoría del Modelo del Iceberg de Spencer & Spencer
En esta fase, se identificó el liderazgo como una competencia gerencial,
usando el modelo del iceberg descrito por Spencer y Spencer (1993).
2,90
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SUPERIOR IGUAL INFERIOR
Se dice entonces que el diagnóstico realizado permitió obtener una perspectiva
ría, al obtener aportes
desde todos los ángulos: Jefes, compañeros y subordinados. Y de acuerdo a cada
Figura N°17. Resultados Promedio de la Evaluación 360°.
a calificación global del desempeño del ingeniero como gerente
de proyectos de la empresa en cuestión, se obtuvo a partir del promedio de los
puntajes otorgados por el personal de acuerdo a cada nivel jerárquico (superior, igual
o fue de 2,47 puntos en una escala del 1 al 5, lo que
Definir el liderazgo como competencia gerencial de los ingeniero de
acuerdo a la teoría del Modelo del Iceberg de Spencer & Spencer.
En esta fase, se identificó el liderazgo como una competencia gerencial,
usando el modelo del iceberg descrito por Spencer y Spencer (1993). Este enfoque
49
permitió discriminar cuales son las competencias críticas del ingeniero como líder.
Ahora bien, la competencia laboral refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes necesarias para la realización de un trabajo efectivo de calidad. De acuerdo
al modelo del “Iceberg” existen diferentes niveles de competencias: algunos
elementos son fácilmente identificables, mientras que otros son más difíciles de
detectar y que, sin embargo, son más significativos en la mayoría de los casos.
Figura 18. Modelo del Iceberg de competencias gerenciales
Fuente: Las competencias como herramienta para identificar individuos con alto
desempeño [Paper de HayGroup en Línea].
Las características de un ingeniero no necesariamente ayudan a un excelente
desempeño como gerente, de hecho, esas características pueden incluso ser
obstáculos. Por ejemplo, el impulso para alcanzar metas o producir los mejores
diseños de forma personal, interferirá con la obtención de resultados grupales a través
de otras personas, cosa que debe hacer un gerente en forma rutinaria. Según Spencer
y Spencer (2003), los gerentes de todo tipo y nivel comparten un mismo perfil
general de competencias, donde se clasificaron las siguientes competencias
gerenciales:
• Desarrollo de personas
• Dirección de personas
50
• Trabajo en equipo y cooperación
• Liderazgo
Cardona y García (2007), establecen que el liderazgo, como competencia
directiva, permite el desarrollo de las capacidades de los empleados y su correcta
funcionalidad en el trabajo, esto es, el trato efectivo de las relaciones
interpersonales como la comunicación, el trabajo en equipo, la delegación, la actitud
y la aptitud.De lo anterior, se concluye que el clima organizacional está determinado
por la respuesta del personal a estímulos externos, como lo es el desempeño del
gerente.
Ahora bien, la teoría de gestión por competencias establece que una serie de
condiciones mínimas deben satisfacerse cuando se habla de liderazgo como
competencia gerencial. El ingeniero, como líder, debe tener un grado suficiente de
desarrollo de todas las dimensiones gerenciales, es decir, debe darse una situación
de equilibrio. Un líder debe ser capaz de definir estrategias y
producir valor económico para la empresa, pero también necesita cierto nivel de
competencias interpersonales para poder comunicar a su gente las tareas a realizar y
ayudarles en el logro de los objetivos. Para todo ello es imprescindible que sepa
dirigirse a sí mismo, gestionar su rol social y su desarrollo personal.
De acuerdo al “Diccionario de Competencias” de Alles, el liderazgo es la
habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos en una dirección
determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo,
estableciendo claramente directivas, objetivos y prioridades; es comunicarse,
motivando e inspirando confianza, tener valor para defender ideas y asociaciones,
manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo, plantear
abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad
de la organización y proveer coaching y feedback para el desarrollo de los
colaboradores.
51
En este sentido, la formación del líder dependerá de donde se desempeñará, ya
que las competencias varían según el contexto, así como del equipo que lo apoye. Sin
embargo, basado en la teoría de gestión por competencia, se tomaron las siguientes
variables que debe manejar un gerente cuando se habla de liderazgo:
• Toma de decisiones
• Comunicación
• Trabajo en equipo
• Autoridad
• Motivación
• Desarrollo de otros
• Manejo de recursos
• Solución de problemas
• Actitud
El liderazgo, la motivación y la actitud y colaboración, si bien son
competencias que se relacionan directamente con el individuo en particular, tienen
repercusión en quienes son guiados por quien las posea, estas son claramente
competencias que involucran a otros individuos y en ellas es más clara la repercusión
en los colaboradores. Por lo tanto, estas características constituyen las áreas de
mejora que deberán trabajarse para impulsar el liderazgo.
Por otro lado, la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente
de Trabajo (Lopcymat) En el título IV, Capítulo I, se refiere a los derechos y deberes
de los trabajadores y trabajadoras, allí se establece (Articulo 53) que los trabajadores
tendrán derecho a desarrollar sus labores en un ambiente de trabajo adecuado y
propicio para el pleno ejercicio de sus facultades físicas y mentales, y que garantice
condiciones de seguridad y bienestar adecuadas. Adicionalmente, en el ejercicio de
sus funciones, los trabajadores tendrán derecho a recibir formación teórica y práctica,
suficiente, adecuada y en forma periódica, para la ejecución de las funciones
52
inherentes a su actividad y expresar libremente sus ideas y opiniones. De allí, la
importancia de analizar el clima organizacional dentro de la empresa.
3. Analizar la relación entre el liderazgo del ingeniero como gerente de
proyectos y el clima organizacional en el departamento de Ingeniería,
basado en la teoría de Gestión por Competencias.
Tal y como se mencionó en el apartado anterior, dentro de la teoría de gestión por
competencia existen variables que debe manejar un gerente cuando se habla de
liderazgo, dichas características fueron evaluadas en el diagnostico aplicado al
gerente de departamento de ingeniería, específicamente
• Comunicación
• Liderazgo
• Motivación
• Capacitación Y Desarrollo
• Actitud Y Colaboración
• Solución De Problemas
• Capacidad Personal
Allí se determinó que el gerente cuenta con un alto grado de conocimientos,
habilidades y experiencia, ya que obtuvo mayor valoración en el ítem destinado a
evaluar su capacidad personal con 3,67 puntos (En escala del 1 al 5) lo que representa
un 73,4% de aceptación. En cuanto a la comunicación y la capacidad para solucionar
problemas el resultado fue de 53,4% de asentimiento. En último lugar, se observó que
el gerente presenta fallas en lo que se refiere a motivación, actitud y colaboración, y
liderazgo, ya que dichas categorías tuvieron menor porcentaje de conformidad, entre
los ingenieros y dibujantes encuestados, esto es 46,6% y 40% respectivamente. Lo
anterior se refleja en la siguiente tabla en la que se incorporaron las respuestas de los
53
encuestados y donde se realizó la priorización de las variables relacionadas
directamente con el liderazgo del gerente.
Cuadro N°4. Resultado global de las encuestas aplicadas, Liderazgo
Cargo Superior Cargo Igual Cargo Inferior Promedio
Liderazgo 2 2 2 2,00 Motivación 3 2 1 2,00 Actitud Y Colaboración 2 3 2 2,33 Comunicación 3 2 2 2,67 Solución De Problemas 3 2 3 2,67 Capacidad Personal 4 3 4 3,67
Fuente: Dávila, L. 2014.
Estos resultados mostraron un alto grado de coherencia con la situación del
departamento de ingeniería. Al observar el cuadro anterior, se aprecia la relevancia
que los encuestados otorgan a aquellas cualidades que tienen un impacto directo
sobre ellos y que a su vez, fueron las de menor apreciación.
Por otra parte, las variables de seguridad, orden y limpieza, la capacitación y
desarrollo, la productividad y el ambiente de trabajo permitieron determinar la
percepción que tiene el grupo de trabajo sobre el clima organizacional dentro del
departamento de Ingeniería Eléctrica.
Cuadro N°5. Resultado global de las encuestas aplicadas, Clima Organizacional.
Cargo Superior Cargo Igual Cargo Inferior Promedio
Seguridad, Orden Y Limpieza 2 1 1 1,33
Ambiente De Trabajo 2 2 1 1,67
Capacitación Y Desarrollo 4 2 3 3,00
54
Cuadro N°5. (Cont.)
Productividad 4 2 4 3,33
Fuente: Dávila, L. 2014.
El Orden, la limpieza y el Ambiente de trabajo fueron apreciados
negativamente por el personal, al obtener las menores puntuaciones, con un 26,6% y
33,4%, respectivamente. Asimismo, en el área de capacitación y el desarrollo se
determinó que hace falta adiestramiento en algunas personas del equipo de trabajo
por lo que se obtuvo una baja votación, de 60%. Sin embargo, cabe destacar que en lo
que se refiere a productividad el resultado promedio fue de 3,33 puntos, que
represente un 66,6% de aceptación.
Conjuntamente, las respuestas y opiniones del grupo de trabajo (Obtenidas a
través de la interacción diaria y la observación participativa no estructurada)
coinciden en que, las actitudes y habilidades del gerente que influyen negativamente
en el desempeño del personal son «Falta de empatía con el personal», «Dificultad
para transmitir sus conocimientos y experiencia personal», «Ausencia de voluntad de
trabajar con personas y no con empleados», «Poca iniciativa para realizar acuerdos
con el personal», «Mal manejo de las relaciones con el personal».
Por lo que se comprobó que las deficiencias en el clima organizacional y en la
integración fluida de cada uno de los miembros del grupo de trabajo, es respuesta al
liderazgo del gerente. Esta condición, afecta el desempeño de los ingenieros y
dibujantes evitando que las personas desplieguen el talento adecuado para desarrollar
el trabajo y encuentren un entorno adecuados, por lo que no perciben las
consecuencias de su trabajo como algo valioso y deseable.
Finalmente, esta condición tiene consecuencias en lo que se respecta a la
motivación y a la satisfacción de los trabajadores. A nivel de la organización, afecta a
la productividad, a la calidad del producto y finalmente al beneficio y a la proporción
55
de rendimiento por acción. Turcotte (1986) señala que los principales indicadores de
la calidad de vida en el trabajo se refieren al ausentismo y a la proporción de rotación
de la mano de obra, al número de quejas, o los conflictos, y al estrés y a la perdida
de creatividad. El resultado final se refleja en la salud física y psicológica del
trabajador.
56
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El presente trabajo de investigación centro su interés en visualizar, de modo
no sesgado, el nivel de desempeño del factor humano dentro del departamento de
ingeniería eléctrica de la empresa contratista Elektromek, C.A. Donde, los
colaboradores y directivos ofrecieron una visión particular de cómo perciben el
trabajo del gerente y a su vez, del clima organizacional del área en estudio.
Coherentemente con los objetivos, la metodología planteada y los resultados o
productos del estudio, se presentan las siguientes conclusiones y recomendaciones.
Conclusiones.
El resultado del diagnóstico permitiódetectar las necesidades del departamento
y obtener evidencia objetiva del desempeño del gerente. Las competencias menos
valoradas son Liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, actitud y colaboración,
seguridad, orden y limpieza.
Para el caso del ingeniero como gerente, las competencias definidas por
Spencer y Spencer (2003), son perfectamente aplicables. Y dada la valoración
otorgada a cada una de ellas por los proyectistas, director, administrador y dibujantes,
se puede decir que ellas son necesarias para el desempeño eficaz del gerente de
ingeniería eléctrica.
En cuanto a las experiencia de aplicación del diagnóstico, se destaca que el
método aplicado contribuyo a que el gerente lograra clarificar las expectativas que el
grupo de trabajo tiene sobre él, y a darse cuenta de las habilidades y conocimientos
específicos que necesita desarrollar, lo cual posibilita el éxito, tanto en el logro de
metas empresariales como individuales.
En lo que respecta al clima organizacional, se identificó la percepción que los
individuos tienen del departamento. A nivel general, se determinó que existe una
57
gestión deficiente y mal manejo del grupo de trabajo. Asimismo, el clima
organizacional tiene consecuencias en lo que respecta a la motivación y a la
satisfacción de los trabajadores y a nivel de la organización, esto afecta a la
productividad, a la calidad del producto y finalmente al beneficio y a la proporción de
rendimiento por acción.
La gestión por competencias es una forma que resulta apropiada para dirigir y
llevar a cabo la gerencia del departamento, basado en obtener el máximo provecho de
las capacidades, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de cada uno de los
trabajadores que integran el equipo de trabajo. En esta valoración de los "talentos"
individuales, el Líder, encontrara el potencial para el crecimiento de todos los
integrantes del grupo de trabajo, ya que no sólo se evalúan las potencialidades de
cada persona para desempeñar una labor, sino que es posible favorecer el desarrollo
de nuevas competencias en el personal, que les haga más eficientes y lleven a la
empresa a ser más competitiva.
La retroalimentación de la información contribuyo al crecimiento profesional
y personalmente del ingeniero que ocupa el cargo de líder de proyectos, e influyo en
la reacción y aceptación del mismo en el grupo de trabajo. Adicionalmente,
proporciono información acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales.
Los impactos esperados del trabajo incluyen; lamejora en el clima
organizacional y mejora en indicadores de procesos de gestión de recursos humanos.
Recomendaciones.
De acuerdo a los resultados obtenidos del proceso de diagnóstico 360°, se
recomienda
Desarrollar planes de formación gerencial para el ingeniero y procesos de
mejora que le permitan mejorar aquellas oportunidades detectadas. Las deficiencias
58
pueden estar en Cuatro (4) elementos: Conocimientos, actitudes, habilidades y
valores. Cualquiera puede ser modificado, siempre y cuando exista actitud.
Realizar evaluaciones de desempeño semestralmente con cada miembro del
personal y con base en los resultados de esta, hacer conversatorios individuales (jefe
inmediato-colaborador) o colectivos (jefes inmediatos-colaboradores), para fomentar
la retroalimentación continua para el mejoramiento y mantenimiento de la entidad.
Introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional del departamento en estudio, asi
como incluir programas de capacitación y adiestramiento a todo el personal para
asegurar el crecimiento y desarrollo profesional del grupo de trabajo.
59
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64
ANEXOS
65
ANEXO
APRECIACION DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS
Nombre del evaluado Puesto del evaluado
Nombre de quien evalúa Puesto de quien evalúa
Fecha Sup. I
gual nf.
Indicar con una "X" el nivel
organizacional * De acuerdo la escala de calificación, por favor a signe en el
cuadro a la derecha de cada grupo la calificación q ue considere más adecuada.
COMUNICACIÓN
Su forma de comunicarse es permanente, clara y objetiva, en ambos sentidos con todos.
Se comunica permanentemente, de forma clara y objetiva, en ambos sentidos pero NO con todos.
Se comunica cuando requiere, de forma clara y objetiva, aunque casi no escucha.
Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva, además no escucha.
Comunicación prácticamente nula y es difícil de entender, además de no escuchar.
LIDERAZGO
Ha logrado GRAN influencia en su equipo, la gente sabe a dónde va, y como hacerlo. Tienen gran seguridad.
Ha logrado cierta influencia en su equipo, la gente sabe a dónde va, y como hacerlo. Tiene seguridad.
Tiene el respeto de la mayoría, ha sabido dirigirlos sin problemas y sienten confianza, más no plena seguridad.
Poca gente le tiene confianza, no ha sabido dirigir a su equipo con seguridad, hay dudas de lo que quiere.
Nula confianza y seguridad hacia él por parte de su equipo, graves deficiencias de dirección.
MOTIVACION
Su forma de ser y de comunicarse mantienen permanentemente muy motivado a su todo su equipo de trabajo.
Ha sabido mantener elevada y constante la motivación de su equipo, pero en ocasiones no en todos.
Hay motivación, aunque no es en todos y no siempre.
Poca gente está motivada y de vez en cuando, hay pasividad y actitud negativa en la gente.
Su equipo de trabajo se ve sumamente desmotivado hacia su trabajo.
66
SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA
Sobresaliente apego a normas y procedimientos de SOL.
Limpieza y orden en su área de trabajo, sin embargo en seguridad puede mejorar.
La inconsistencia en SOL haprovocado de vez en cuando problemas y accidentes leves.
Hay deficiencias notables en limpieza, orden y seguridad.
La falta de trabajo en SOL da muy mala imagen de su área de trabajo.
CAPACITACION Y DESARROLLO
Excelente capacitación y adiestramiento en su departamento, anticipándose inclusive a necesidades futuras.
Buen nivel de capacitación y adestramiento, aunque en ocasiones falta hacerlo mejor y más frecuentemente.
Hace falta un poco de capacitación y adiestramiento, sobre todo en algunas personas de su equipo.
Parece que a muy pocos son a los que se preocupa por capacitar y adiestrar.
Hay deficiencias serias en capacitación y adiestramiento en todo su equipo de trabajo.
ACTITUD Y COLABORACION
En él y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud excepcional y permanente de colaboración y de servicio.
Su equipo de trabajo y él, se ven con buena actitud y colaboración todos los días.
Hay buena colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él mismo, aunque no se ve diario así.
En ocasiones se aprecia falta de colaboración entre algunos miembros de su equipo y en él mismo.
Deficiencias notables y permanentes en cuanto a colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él mismo.
SOLUCION DE PROBLEMAS
Encuentra soluciones efectivas y de forma oportuna a todas y diversas situaciones que se le presentan.
Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y problemas que se le presentan.
Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un poco lento a los problemas que se presentan.
Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en destiempo a los problemas y situaciones que se presentan.
La mayoría de sus decisiones dejan mucho que desear y generalmente cuando ya es tarde.
AMBIENTE DE TRABAJO
En todo su equipo de trabajo se aprecia un ambiente de trabajo extraordinario y esto es así permanentemente.
Hay buen ambiente de trabajo y es constante, todo el mundo parece estar contento.
La gente trabaja a gusto, dentro de un ambiente de trabajo tranquilo, seguro y confiable.
Hay ocasiones y personas que debido a diversas situaciones han provocado mal
67
ambiente de trabajo.
El ambiente de trabajo en su equipo de trabajo es deplorable, se nota molestia y conflictos constantes.
CAPACIDAD PERSONAL
Siempre ha demostrado conocimientos, habilidades y experiencia sorprendentes y excepcionales.
Su capacidad, experiencia y habilidad personal, nunca han dejado lugar a dudas. Es bueno en general.
En alguna ocasión ha demostrado ciertas deficiencias en su capacidad, aunque no es muy notable.
Ha habido varias ocasiones en que su falta de conocimientos, habilidad o experiencia le ha provocado problemas.
Denota grandes deficiencias personales para llevar a cabo su trabajo.
COSTOS Y PRODUCTIVIDAD
El evaluado y su departamento demuestran actitud y resultados excepcionales en reducción de costos y productividad.
Hay buena conciencia del costo y productividad, además de hechos importantes que así lo demuestran.
Falta ser más constantes en su esfuerzo por mejorar la productividad y reducir costos.
Deficiencias notorias en el aprovechamiento de los recursos de su área, generando costos y baja productividad.
Total falta de administración y aprovechamiento de recursos, provocando elevados costos y la más baja productividad