restrukturiranje kroz portfolio...
TRANSCRIPT
Restrukturiranje kroz
portfolio konglomerata
Oblici restrukturiranja (prof. Jaško)
Poslovno (portfolio): Značajne promene u strukturi sredstava ili linijama biznisa u kojima
preduzeće posluje
o Ekspanzija (ne uključuje organski rast)
Merdžeri
Akvizicije
o Kontrakcija (Dezinvestiranje)
Prodaje (sell-offs)
Prodaje dela vlasništva u preduzeću kćerki (equity carve-outs kroz inicijalnu ponudu
akcija)
Odvajanja (spin-offs)
Likvidacije
Finansijsko: Značajne promene strukture kapirala uključujući: LBO, dokapitalizacije
visokim iznosom dugova u cilju distribucije sredstava akcionarima –
(leveraged recapitalizations), zamene sopstvenog kapitala dugovima
(debt-for-equity swaps) i sl.
Organizaciono: Značajne promene u organizacionoj strukturi preduzeća uključujući
ponovno povlačenja granica divizija, poravnanje hijerarhijskih nivoa,
širenje raspona kontrole, smanjenje proizvodne diversifikacije,
podešavanje procesa, poboljšavanje upravljanja, smanjenje broja
zaposlenih i sl.
Restrukturiranje
Def: Restrukturiranje je proces
dinamičkog podešavanja i
prilagođavanja imovine, organizacije i
poslovanja kao odgovor na zahteve
za promenom, preživljavanjem i
rastom.
Dilbert o promeni
Restrukturiranje - indikacije
Restrukturiranje može biti indikacija kompanije
koja se bori za opstanak, praćeno
downsizingom i finansijskim restrukturiranjem
Restrukturiranje može biti znak dinamičke
kompanije koja razmišlja unapred
Uzroci restrukturiranja
Nova rešenja (bolje, jednostavnije, jeftinije) Omogućena novom tehnologijom
Prihvaćena od strane klijenata/kupaca
Primenjena od strane konkurenata
Novi zahtevi (Pravni, kulturni, ekonomski) Postavljeni državnom regulacijom i intervencijom
Očekivanja društva usled kulturnih i vrednosnih promena
Uzrokovani finansijskim i tržišnim krizama
Neočekivani kolapsi (interni i eksterni) Kolapsi valute i kredita
Iznenadni gubici resursa (ljudi, finansiranje, naftna kriza...)
Nagle propasti tržišta (svetska ekonomska kriza, opet naftna kriza, krah na tržištu nekretnina)
Trenutni trendovi otežavaju planiranje
Nintendo generacija (deca od 3-18 godina koja žive u interaktivnom
svetu intezivne komunikacije i znanja, nosioci nove tehnološke
revolucije, pošto za drugačije ne znaju)
Internet i ICT ubrzavaju stvari
Tehnološka konvergencija
Zelene tehnologije
Eksplozija komunikacja
Eksplozija informacija
Generacije “baby boomera” idu u penziju
Pomeranje globalnih centara moći
Rezultati trendova
Eksponencijalni rast Inovacija
Globalizacije
Novih kompanija “svetske klase”
Pojava novih Procesa
Tržišta
Proizvoda
Usluga
Distributivnih kanala
BCG matrica – 1001 predavanje
M&A, investicije
Dezinvestiranje M&A
Downsizing, gašenje
Izračunavanje osa
Relativni tržišni udeo=
Prodaja posmatrane jedinice
-----------------------------------------------------
Prodaja najvećeg konkurenta te jedinice
Rast tržišta=
Ukupna prodaja na tržištu ove godine – ukupna prodaja na tržištu
prošle godine
---------------------------------------------------------------------
ukupna prodaja na tržištu prošle godine
Portfolio bez budućnosti
10%
5%
0%
-5%
2 1 ,5 ,25
Portfolio bez gotovine
10%
5%
0%
-5%
2 1 ,5 ,25
Portfolio bez toka gotovine i
potencijala
10%
5%
0%
-5%
2 1 ,5 ,25
Balansiran portfolio
10%
5%
0%
-5%
2 1 ,5 ,25
Vežba - restrukturiranje gama
konglomerata U jednoj azijskoj zemlji ma tržištu maloprodaje koje vredi 390
milijardi rupija najveći konkurent Golubić ima promet od 20 milijardi rupija, dok Gama 1 ima 25 milijardi, Gama 2 30 Milijardi i Gama 3 25 milijardi. Tržište maloprodaje je prošle godine vredelo 400 milijardi rupija.
Gama ima dva preduzeća u gradnji nekretnina, koja imaju promet od 60 milijardi rupija i 45 milijardi rupija, dok najveći konkurent ima 30 milijardi rupija. Tržište je poraslo oko 10% u odnosu na prošlu godinu.
Gama ima jedno preduzeće u lučkoj industriji, koje ima promet od 20 milijardi rupija, dok najveći konkurent ostvaruje 60 milijardi. Tržište je prošle godine vredelo 800 milijardi, a ove godine vredi 720 milijardi
Kako restrukturirati ovaj konglomerat?
Vežba
RB
Neto imovina (mil
RSD)
Povraćaj na neto imovinu
(%) Obim
prodaje
Obim prodaje glavnog
konkurenta
Prodaja u industriji
2017
Prodaja u industriji
2013
1 500 10 800 500 2000 1200
2 1000 15 600 1000 11000 7000
3 200 7 500 800 5000 5000
4 500 8 800 300 1600 1000
5 300 20 300 800 5000 3000
6 100 14 200 700 2000 1000
7 1000 12 700 2000 550 500
8 500 6 1500 500 1500 1000
9 100 7 100 1000 3000 2000
10 200 9 600 300 1400 1000
PORTFOLIO 2 - Hill & Jones 1992
Konkurentska pozicija
Visoka Srednja Slaba
Atra
ktiv
no
st ind
ustrije
Visoka
Investiranje,
rast
Investiranje,
rast
U zavisnosti
od konteksta
Srednja
U zavisnosti od
konteksta
U zavisnosti od
konteksta
U zavisnosti
od konteksta
Slaba
Održavanje,
korišćenje
Dezinvestiranje
/ korišćenje
Dezinvestiranje
Kriterijumi za ocenjivanje
atraktivnosti industrije
Veličina (,15)
Rast industrije (,15)
Profitabilnost industrije (,2)
Kapitano intenzivna (,1)
Tehnološka stabilnost (,1)
Intenzitet rivaliteta (,2)
Nezavisnost od poslovnih
oscilacija (,1)
Kriterijumi za ocenjivanje
konkurentske pozicije
Tržišni udeo (,3)
Tehnološki know-how (,1)
Kvalitet proizvoda (,1)
Post-prodajne usluge (,1)
Cenovna kompetitivnost (,2)
Niski troškovi poslovanja (,1)
Produktivnost (,1)
Kriterijumi, a posebno ponderi, su dati kao predlog i ne treba ih usvajati bez
razmatranja.
Izbor kandidata za restrukturiranje
Razlozi dezinvestiranja
Razdvajanje konglomerata (Gulf&Western –
Paramount, ITT)
Napuštanje inicijalne delatnosti (Agilent spin-off &HP,
Wurlitzer Pianos ka Baldwin Piano i Wurlitzer)
Promena strategije nakon restrukturiranja (na primer
TRW dezinvestirao oko milijardu dolara iz
niskotehnoloških biznisa)
Dodavanje vrednosti kroz prodaju u win-win
aranžmanu (na primer Dow Jones prodaje textbook
diviziju Richard D. Irwin Times Mirroru da bi se
koncentrisao na poslovno izdavaštvo)
Razlozi dezinvestiranja (2)
Potreba za velikim dodatnim investicijama (Na primer
Gould u vojnoj industriji prodaje antipodmorničku
jedinicu Westinghouse Electrics-u koji je spreman na
potrebne investicije)
Naplaćivanje prethodnih uspeha (na primer Hanson
PLC, poznata po kupovini loših kompanija i njihovom
restrukturiranju, Hilton i Marriott lanci hotela
http://www.youtube.com/watch?v=71nOmscwakg)
Oslobađanje prethodnih neželjenih delova akvizicija
(na primer Pullman prodaje Bruning Hydraulics i
Waterman Hydraulics Parker Hannifin-u, nakon
kupovine Clevite Industires-a)
Razlozi dezinvestiranja (3)
Finansiranje prethodnih akvizicija (Na primer DuPont, nakon kupovine Conoco 1981, dezinvestira 2 milijarde USD)
Izbegavanje preuzimanja (Prodaja “kraljevskog nakita” da bi se izbeglo preuzimanje, npr Brunswick prodaje svoju diviziju u medicini da bi izbegao preuzimanje od strane Whittaker-a. Dobio je 100 miliona$ više od inicijalne Whittaker ponude za celo preduzeće)
Poštovanje zakonskih regulativa (ukoliko država ne odobri merdžer ili akviziciju na primer Santa Fe Souther Pacific Corp je bio primoran od ICC-a da proda jednu železnicu)
Razlozi dezinvestiranja (4)
Prodaja poslovanja menadžerima (2001 11% od ukupnih dezinvestiranja)
Prodaja nepovezanih poslovanja (na primer Xerox i povlačenje iz osiguranja)
Prodaja proizvodnih linija sa niskom profitnom stopom ( na primer Shell prodao 7 od 20 divizija sa najnižom profitnom stopom u hemijskoj industriji)
Zauzimanje pozicije u drugoj firmi (kupovina udela u drugoj firmi)
Ispravljanje grešaka u u akvizicijama (na primer Exxon-ova akvizicija Reliance Electric-a , ispravljena kroz management byout)
Učenje (na primer dezinvestiranje kompanija nakon što je o njima naučeno više nego što je naučeno tokom due-dilligence-a, ARA services dezinvestirala konsulting firmu nakon što je uvidela da je bazirana na znanju pojedinaca umesto na formalnim aspektima)