restrukturiranje kroz portfolio...
TRANSCRIPT
Restrukturiranje kroz
portfolio konglomerata
Oblici restrukturiranja (prof. Jaško)
◼ Poslovno (portfolio): Značajne promene u strukturi sredstava ili linijama biznisa u kojima
preduzeće posluje
o Ekspanzija (ne uključuje organski rast)
▪ Merdžeri
▪ Akvizicije
o Kontrakcija (Dezinvestiranje)
▪ Prodaje (sell-offs)
▪ Prodaje dela vlasništva u preduzeću kćerki (equity carve-outs kroz inicijalnu ponudu
akcija)
▪ Odvajanja (spin-offs)
▪ Likvidacije
◼ Finansijsko: Značajne promene strukture kapirala uključujući: LBO, dokapitalizacije
visokim iznosom dugova u cilju distribucije sredstava akcionarima –
(leveraged recapitalizations), zamene sopstvenog kapitala dugovima
(debt-for-equity swaps) i sl.
◼ Organizaciono: Značajne promene u organizacionoj strukturi preduzeća uključujući
ponovno povlačenja granica divizija, poravnanje hijerarhijskih nivoa,
širenje raspona kontrole, smanjenje proizvodne diversifikacije,
podešavanje procesa, poboljšavanje upravljanja, smanjenje broja
zaposlenih i sl.
Restrukturiranje
Def: Restrukturiranje je proces
dinamičkog podešavanja i
prilagođavanja imovine, organizacije i
poslovanja kao odgovor na zahteve
za promenom, preživljavanjem i
rastom.
Dilbert o promeni
Restrukturiranje - indikacije
Restrukturiranje može biti indikacija kompanije
koja se bori za opstanak, praćeno
downsizingom i finansijskim restrukturiranjem
Restrukturiranje može biti znak dinamičke
kompanije koja razmišlja unapred
Uzroci restrukturiranja
◼ Nova rešenja (bolje, jednostavnije, jeftinije) ◼ Omogućena novom tehnologijom
◼ Prihvaćena od strane klijenata/kupaca
◼ Primenjena od strane konkurenata
◼ Novi zahtevi (Pravni, kulturni, ekonomski) ◼ Postavljeni državnom regulacijom i intervencijom
◼ Očekivanja društva usled kulturnih i vrednosnih promena
◼ Uzrokovani finansijskim i tržišnim krizama
◼ Neočekivani kolapsi (interni i eksterni)◼ Kolapsi valute i kredita
◼ Iznenadni gubici resursa (ljudi, finansiranje, naftna kriza...)
◼ Nagle propasti tržišta (svetska ekonomska kriza, opet naftna kriza, krah na tržištu nekretnina)
Trenutni trendovi otežavaju planiranje
◼ „Techno-toddler“ generacija (deca od 3-18 godina koja žive u
interaktivnom svetu intezivne komunikacije i znanja, nosioci nove
tehnološke revolucije, pošto za drugačije ne znaju)
◼ Internet i ICT ubrzavaju stvari
◼ Tehnološka konvergencija
◼ Zelene tehnologije
◼ Eksplozija komunikacja
◼ Eksplozija informacija
◼ Generacije “baby boomera” idu u penziju
◼ Pomeranje globalnih centara moći
https://www.goodreads.com/book/show/414999.Childhood_s_End
Rezultati trendova
Eksponencijalni rast ◼ Inovacija
◼ Globalizacije
◼ Novih kompanija “svetske klase”
Pojava novih◼ Procesa
◼ Tržišta
◼ Proizvoda
◼ Usluga
◼ Distributivnih kanala
Svet se promenio
◼ Promene u okruženju◼ Društveno-ekonomske
◼ Demografske
◼ Tehnološke
◼ Globalizacija ekonomije
◼ Deregulacija privrednog života
◼ Strategija “Najbolji u svemu”
VS
◼ Fleksibilnost i inovativnosthttps://www.linkedin.com/pulse/revolucija-i-organizacija-1-deo-mladen-
%C4%8Dudanov/
https://www.coursera.org/learn/model-thinking
Svet se promenio
◼ http://mooc.org/
◼ https://www.coursera.org/
◼ https://www.edx.org/
◼ https://www.khanacademy.org/
◼ https://www.p2pu.org/en/
◼ https://openclassrooms.com/
◼ https://www.udacity.com/
◼ http://udemy.com/
◼ …
Industrijske revolucije
1784 1870 1969 2017
Mehanizacija,
parna mašina,
mehanički razboj
Masovni transport
Zamena ljudske i
životinjske snage
mašinama
Električna struja,
pokretna traka,
Masovna
proizvodnja
Motor sa unutr.
Sagorevanjem,
automobili
Radio i TV
Elektronika,
kompjuteri
Automatizacija
Informaciona
tehnologija
Cyber/fizički sistemi
IOT
Senzorske mreže
Napredna robotika
Big Data
Machine learning
Automatska vozila
3D/4D štampa
Blokčejn
https://www.linkedin.com/pulse/revolucija-i-organizacija-1-deo-mladen-%C4%8Dudanov/
10.000 BC
Prelazak sa
lovačko-
sakupljačke
privrede na
poljoprivredno-
stočarsku
Tok procesa portfolio restrukturiranja
13
Post-TPred-TStrategija
Strategija
• Formulisanje ideje kako će funkcionisati celina
• Identifikovanje prilika u okruženju
• Dizajniranje buduće celine strukture, procesa i modela poslovanja
Pred-transakcije
• Identifikovanje i dijagnosticiranje ključnih rizika transakcije
• Procena budućih tokova prihoda
• Razvoj plana rešavanja problema
• Procena budućih troškova
Post-transakcije
• Strukturna i kulturna integracija entiteta
• Izvršavanje plana odgovornosti
BCG matrica – 1001 predavanje
M&A, investicije
DezinvestiranjeM&A
Downsizing, gašenje
Izračunavanje osa
◼ Relativni tržišni udeo=
Prodaja posmatrane jedinice
-----------------------------------------------------
Prodaja najvećeg konkurenta te jedinice
◼ Rast tržišta=
Ukupna prodaja na tržištu ove godine – ukupna prodaja na tržištu
prošle godine
---------------------------------------------------------------------
ukupna prodaja na tržištu prošle godine
Portfolio bez budućnosti
10%
5%
0%
-5%
2 1 ,5 ,25
Portfolio bez gotovine
10%
5%
0%
-5%
2 1 ,5 ,25
Portfolio bez toka gotovine i
potencijala
10%
5%
0%
-5%
2 1 ,5 ,25
Balansiran portfolio
10%
5%
0%
-5%
2 1 ,5 ,25
Vežba - restrukturiranje gama
konglomerata◼ U jednoj azijskoj zemlji ma tržištu maloprodaje koje vredi 390
milijardi rupija najveći konkurent Golubić ima promet od 20 milijardi rupija, dok Gama 1 ima 25 milijardi, Gama 2 30 Milijardi i Gama 3 25 milijardi. Tržište maloprodaje je prošle godine vredelo 400 milijardi rupija.
◼ Gama ima dva preduzeća u gradnji nekretnina, koja imaju promet od 60 milijardi rupija i 45 milijardi rupija, dok najveći konkurent ima 30 milijardi rupija. Tržište je poraslo oko 10% u odnosu na prošlu godinu.
◼ Gama ima jedno preduzeće u lučkoj industriji, koje ima promet od 20 milijardi rupija, dok najveći konkurent ostvaruje 60 milijardi. Tržište je prošle godine vredelo 800 milijardi, a ove godine vredi 720 milijardi
◼ Kako restrukturirati ovaj konglomerat?
Vežba
RB
Neto imovina (mil
RSD)
Povraćaj na neto imovinu
(%)Obim
prodaje
Obim prodaje glavnog
konkurenta
Prodaja u industriji
2017
Prodaja u industriji
2013
1 500 10 800 500 2000 1200
2 1000 15 600 1000 11000 7000
3 200 7 500 800 5000 5000
4 500 8 800 300 1600 1000
5 300 20 300 800 5000 3000
6 100 14 200 700 2000 1000
7 1000 12 700 2000 550 500
8 500 6 1500 500 1500 1000
9 100 7 100 1000 3000 2000
10 200 9 600 300 1400 1000
PORTFOLIO 2 - Hill & Jones 1992
Konkurentska pozicija
Visoka Srednja Slaba
Atra
ktiv
nost in
du
strije
Visoka
Investiranje,
rast
Investiranje,
rast
U zavisnosti
od konteksta
Srednja
U zavisnosti od
konteksta
U zavisnosti od
konteksta
U zavisnosti
od konteksta
Slaba
Održavanje,
korišćenje
Dezinvestiranje
/ korišćenjeDezinvestiranje
Kriterijumi za ocenjivanje
atraktivnosti industrije
◼ Veličina (,15)
◼ Rast industrije (,15)
◼ Profitabilnost industrije (,2)
◼ Kapitano intenzivna (,1)
◼ Tehnološka stabilnost (,1)
◼ Intenzitet rivaliteta (,2)
◼ Nezavisnost od poslovnih
oscilacija (,1)
Kriterijumi za ocenjivanje
konkurentske pozicije
◼ Tržišni udeo (,3)
◼ Tehnološki know-how (,1)
◼ Kvalitet proizvoda (,1)
◼ Post-prodajne usluge (,1)
◼ Cenovna kompetitivnost (,2)
◼ Niski troškovi poslovanja (,1)
◼ Produktivnost (,1)
Kriterijumi, a posebno ponderi, su dati kao predlog i ne treba ih usvajati bez
razmatranja.
Izbor kandidata za restrukturiranje
Razlozi dezinvestiranja
◼ Razdvajanje konglomerata (Gulf&Western –
Paramount, ITT)
◼ Napuštanje inicijalne delatnosti (Agilent spin-off &HP,
Wurlitzer Pianos ka Baldwin Piano i Wurlitzer)
◼ Promena strategije nakon restrukturiranja (na primer
TRW dezinvestirao oko milijardu dolara iz
niskotehnoloških biznisa)
◼ Dodavanje vrednosti kroz prodaju u win-win
aranžmanu (na primer Dow Jones prodaje textbook
diviziju Richard D. Irwin Times Mirroru da bi se
koncentrisao na poslovno izdavaštvo)
Razlozi dezinvestiranja (2)
◼ Potreba za velikim dodatnim investicijama (Na primer
Gould u vojnoj industriji prodaje antipodmorničku
jedinicu Westinghouse Electrics-u koji je spreman na
potrebne investicije)
◼ Naplaćivanje prethodnih uspeha (na primer Hanson
PLC, poznata po kupovini loših kompanija i njihovom
restrukturiranju, Hilton i Marriott lanci hotela
http://www.youtube.com/watch?v=71nOmscwakg)
◼ Oslobađanje prethodnih neželjenih delova akvizicija
(na primer Pullman prodaje Bruning Hydraulics i
Waterman Hydraulics Parker Hannifin-u, nakon
kupovine Clevite Industires-a)
Razlozi dezinvestiranja (3)
◼ Finansiranje prethodnih akvizicija (Na primer DuPont, nakon kupovine Conoco 1981, dezinvestira 2 milijarde USD)
◼ Izbegavanje preuzimanja (Prodaja “kraljevskog nakita” da bi se izbeglo preuzimanje, npr Brunswick prodaje svoju diviziju u medicini da bi izbegao preuzimanje od strane Whittaker-a. Dobio je 100 miliona$ više od inicijalne Whittaker ponude za celo preduzeće)
◼ Poštovanje zakonskih regulativa (ukoliko država ne odobri merdžer ili akviziciju na primer Santa Fe Souther Pacific Corp je bio primoran od ICC-a da proda jednu železnicu)
Razlozi dezinvestiranja (4)
◼ Prodaja poslovanja menadžerima (2001 11% od ukupnih dezinvestiranja)
◼ Prodaja nepovezanih poslovanja (na primer Xerox i povlačenje iz osiguranja)
◼ Prodaja proizvodnih linija sa niskom profitnom stopom ( na primer Shell prodao 7 od 20 divizija sa najnižom profitnom stopom u hemijskoj industriji)
◼ Zauzimanje pozicije u drugoj firmi (kupovina udela u drugoj firmi)
◼ Ispravljanje grešaka u u akvizicijama (na primer Exxon-ova akvizicija Reliance Electric-a , ispravljena kroz management byout)
◼ Učenje (na primer dezinvestiranje kompanija nakon što je o njima naučeno više nego što je naučeno tokom due-dilligence-a, ARA services dezinvestirala konsulting firmu nakon što je uvidela da je bazirana na znanju pojedinaca umesto na formalnim aspektima)