resum executiu - eic.cat · pròleg en un escenari econòmic i social en què els canvis se...

RESUM EXECUTIU

_1

L’Observatori de la Competitivitat 2012

EDITAEdició a càrrec de: l’Associació/Col·legi d’Enginyers Industrials de Catalunya

Via Laietana, 39 08003 BarcelonaTel.: 933192300www.eic.cat

Direcció:Antoni Ma Grau, director general AEIC/COEIC

Elaboració i redacció:Francesc Manyà cap del Ga-binet d’Estudis del COEIC,amb la col·laboració d’Eduard Pujolràs i Albert Comellas

PROJECTE EDITORIALDirecció:Eva Díaz, cap d’imatge i comunicació AEIC/COEIC

Coordinació i execució:Anna Carrió

Revisió lingüística:Mercè Molins i Montse Florenza

Fotografia:Isabel Marquès

Disseny i maquetació:Anna Carrió

Impressió: Vanguard Gràfic S.A.Dipòsit legal: B39109-2011

pròleg

En un escenari econòmic i social en què els canvis se succeeixen molt ràpidament i en què el teixit empre-sarial i industrial està obligat a replantejar-se un conjunt de mesures necessàries, des de l’Associació i el Col·legi d’Enginyers Industrials de Catalunya es treballa fa anys per mantenir un espai de reflexió i debat. Un espai potent en què les empreses i els enginyers trobin sinergies que els facin caminar cap a un valor imprescindible avui en dia com és la competitivitat, tant de les nostres empreses com dels professionals de l’enginyeria. Aquest espai de reflexió queda materialitzat en l’Observatori de la Competitivitat, que enguany edita la cinquena edició.

Aquest estudi té la voluntat de desenvolupar una iniciativa de pes dins del sector professional i aportar una visió complementària entorn de la competitivitat empresarial i territorial. Enguany centrem l’atenció en un aspecte innovador: dibuixar les característiques de l’empresa competitiva per detectar les preocupacions dels enginyers industrials per a la millora de la seva competitivitat. Mitjançant l’anàlisi dels factors que ca-racteritzen les empreses més competitives, s’han identificat una sèrie d’indicadors com a referència que esperem que aportaran més dades per garantir el futur de la nostra indústria.

Un any més, la participació dels enginyers industrials i altres professionals que ocupen càrrecs de respon-sabilitat en empreses industrials i de serveis de diferents sectors, ha estat clau per ajudar a veure la situació actual de la indústria i l’evolució de les nostres empreses. Des d’aquí volem donar-los les gràcies perquè sense ells aquest Observatori no hauria estat possible.

Joan Torres Joan VallvéPresident de l’AEIC Degà del COEIC

l’empresa competitiva en el punt de mira

Prefaci .................................................................................................................................................. 13Resum executiu .................................................................................................................................... 16

algunes visions sobre la competitivitat d’espanya i de catalunya ..........................26Competitivitat d’Espanya en el context internacional ............................................................................. 28Competitivitat de Catalunya en el context europeu ............................................................................... 32Competitivitat de Catalunya a nivell comarcal ....................................................................................... 36

Fonaments metodològics .....................................................................................................40Model conceptual adoptat en aquest treball ........................................................................................ 42Metodologia utilitzada per a la realització del treball ............................................................................. 44

part i: resultats de l’enQuesta sobre competitivitat ...................................................48Valoració dels diferents factors de competitivitat ................................................................................... 50• Valoració global i particular del nivell de competitivitat .................................................................... 50• Factors a favor i en contra de la competitivitat .............................................................................. 51• Grau d’importància i percepció dels diferents factors ................................................................... 54• Valoració dels factors d’entorn considerats ................................................................................... 56• Conclusions relatives als factors d’entorn ...................................................................................... 61• Opinions sobre la reforma laboral .................................................................................................. 63• Valoració dels factors interns considerats ...................................................................................... 66• Conclusions relatives als factors interns ......................................................................................... 70Conclusions dels resultats obtinguts (Part I) .......................................................................................... 72

part ii: el perFil caracterÍstic de l’empresa competitiva ...........................................74Un model per definir el perfil característic de l’empresa competitiva ...................................................... 76Resultats de l’enquesta relatius als resultats empresarials ..................................................................... 80Resultats de l’enquesta relatius a les operacions .................................................................................. 84Resultats de l’enquesta relatius als recursos ........................................................................................ 88Conclusions dels resultats obtinguts (Part II) ......................................................................................... 96

part iii: articles d’opinió sobre la competitivitat de les empreses de catalunya .......102SECTOR DE L’ALIMENTACIÓAdriana Casademont, Casademont, SA ............................................................................................. 106Andreu Puig, Corporació Alimentària Guissona. .................................................................................. 110

SECTOR DE L’AUTOMOCIÓ I EL TRANSPORTJoan Forcada, Alstom Transport ......................................................................................................... 114Jordi Boix, Doga, SA .......................................................................................................................... 120

SECTOR DE L’EDUCACIÓDavid Parcerisas, EADA ...................................................................................................................... 124Juan Pérez, La Salle Technova Barcelona ........................................................................................... 128

SECTOR ELÈCTRIC, ELECTRÒNIC I TICCarlos Kinder, GTD Sistemas de Información, SA. .............................................................................. 134Jordi Giró, Lear Corporation ............................................................................................................... 138

SECTOR DE L’ENERGIA I EL MEDI AMBIENTManuel Cermerón, Aquology. .............................................................................................................. 144Jordi Mestres, BaxiRoca ..................................................................................................................... 148Eloi Planes, Fluidra ............................................................................................................................. 152

SECTOR DE L’ENGINYERIAÀlex Zaragoza, AZM Enginyers, SL ..................................................................................................... 156Pau Guarro, Solid Enginyeria .............................................................................................................. 160

SECTOR MECÀNIC I DEL METALLJesús Herrera, Fontana Fasteners Ibérica ........................................................................................... 164Màrius Gamissans, Soler&Palau. ........................................................................................................ 168

SECTOR QUÍMIC, PLÀSTICS I FARMACÈUTICAnton Valero, Dow Chemical Ibérica ................................................................................................... 174Marc Pérez, Hartmann Espanya ......................................................................................................... 178

SECTOR DELS SERVEIS A LES EMPRESESFrancesc Trisan, Johnson Controls GWS, SL ...................................................................................... 182Sergi Artigas, Centre Tecnològic LEITAT ............................................................................................. 186

anneXos ...................................................................................................................................192Annex I: Relació de professionals enquestats ..................................................................................... 194Annex II: Resultats quantitatius obtinguts a l’enquesta ........................................................................ 200Bibliografia .......................................................................................................................................... 202

_13

PREFACI

preFaci

Un any més, el Col·legi d’Enginyers Industrials de Catalunya presenta una nova edició de l’Observatori de la Competitivitat, que té per objectiu copsar l’evolució de la competitivitat

de les empreses localitzades a Catalunya, en ge-neral, i de la seva indústria en particular, a través de les opinions dels enginyers i altres professionals responsables d’aquestes empreses

Un fet àmpliament acceptat pels diferents agents socioeconòmics, i també per la classe política d’aquest país, és que la capacitat de les nostres empreses per ser competitives en els mercats in-ternacionals constitueix un factor clau per al des-envolupament econòmic i social de Catalunya. Per consegüent, si no disposem d’unes empreses competitives en el context econòmic global, no serà possible mantenir els actuals estàndards de benestar i qualitat de vida en el futur. Aquest argu-ment encara cobra més força en el cas de la indús-tria, a causa de la gran importància que té aquesta activitat per a l’economia de Catalunya.

Enguany presentem la cinquena edició de l’Observa-tori de la Competitivitat, un fet que posa de manifest l’interès i la preocupació del col·lectiu d’enginyers industrials per la situació i l’evolució de la indústria catalana en els moments actuals. Cinc edicions de-mostren també la voluntat de desenvolupar i con-solidar una iniciativa emblemàtica dins del sector professional, que aporti una visió complementària als nombrosos estudis i treballs realitzats durant els dar-rers anys en l’àmbit català, espanyol i europeu sobre la competitivitat empresarial i territorial.

De fet, la preocupació dels enginyers industrials per les qüestions referents a la competitivitat de la indús-tria catalana ja es va fer palesa, de forma indirecta, en treballs anteriors, com ara les diferents mono-grafies publicades sobre la situació de les nostres infraestructures: el tren d’alta velocitat, el sector de l’automoció, el futur del sector energètic, el sector de la construcció, la seguretat en edificis, la situació de l’aigua a Catalunya, les tendències en la gestió de re-sidus i, més recentment, sobre els sectors industrials aeronàutic i el de les TIC, entre d’altres.

Així doncs, aquesta cinquena edició de l’Observatori de la Competitivitat vol aportar dades actualitzades per a la reflexió i el debat sobre la situació de les empreses de Catalunya i contribuir, així, a endegar mesures per millorar-ne la competitivitat.

Les diferents opinions sobre aquesta qüestió s’han recollit mitjançant una enquesta adreçada a un nom-brós grup d’enginyers i altres professionals, els quals ocupen càrrecs directius en empreses industrials i de serveis de Catalunya, tant en grans companyies, com en petites i mitjanes empreses (PIMEs) de dife-rents sectors.

Com a novetat de l’edició d’enguany, cal destacar que l’enquesta utilitzada per realitzar el treball de camp constava d’un ampli bloc de qüestions rela-tives al perfil característic que ha de tenir una em-presa per ser competitiva. Aquestes qüestions ens han permès determinar els trets diferencials de les empreses que presenten uns nivells de competitivitat més alts i treure’n, per tant, conclusions que poden ser útils per a la resta.

_14


Una altra novetat destacable és el capítol especial dedicat a analitzar alguns treballs rellevants, realitzats recentment, al voltant de la competitivitat empresari-al i territorial des de diferents àmbits i enfocaments, tant a nivell global, com a nivell europeu i català.

Com sempre, les dades quantitatives obtingudes a les enquestes s’han complementat, al final del docu-ment, amb altra informació de caràcter més qualita-tiu, en forma d’articles d’opinió d’una vintena d’engi-nyers industrials i altres directius d’empresa.

estructura de la publicacióEl contingut del present treball s’estructura de la for-ma següent: en primer lloc, el resum executiu expo-sa, de manera sintètica, quines són les conclusions més rellevants que es desprenen del treball de camp realitzat entre l’àmplia mostra d’enginyers industrials i professionals enquestats. A continuació, en aquest mateix resum executiu, es presenta un seguit de propostes i recomanacions, aplicables tant al sector públic com al sector privat, per tal de millorar el nivell de competitivitat de les empreses catalanes a curt, mig i llarg termini.

En el capítol següent es presenten els resultats de diversos treballs, que seran útils per situar i valorar la competitivitat espanyola i catalana en diferents entorns. En el primer d’aquests treballs se situa la competitivitat d’Espanya en el context internacional, a partir de les dades extretes dels dos treballs més rellevants i exhaustius existents sobre aquesta matè-ria1. En el segon treball, es descriu i avalua la com-petitivitat de les diferents regions de la Unió Europea, entre elles Catalunya, d’acord amb un model d’anàli-si derivat de l’índex de competitivitat global del World Economic Forum. Finalment, en el tercer treball es fa una valoració de la competitivitat de Catalunya en el nostre entorn, des del punt de vista territorial i, més concretament, a nivell comarcal.

Tot seguit, a la primera part del document, es descri-uen quins són els fonaments metodològics que s’han utilitzat per elaborar el present treball. En primer lloc, s’explica quin és el model conceptual utilitzat en aquest informe per analitzar i valorar els factors de competitivitat considerats, i a continuació es fa una

descripció detallada de la metodologia específica que s’ha emprat per realitzar aquest estudi.

Més endavant es dedica una bona part del do-cument a presentar els resultats obtinguts a l’enquesta sobre competitivitat realitzada al grup d’enginyers industrials i professionals que han participat en aquest treball. En aquest apartat, es fa una valoració dels diferents factors de compe-titivitat de les empreses catalanes que s’han con-siderat a l’enquesta, desglossats en dos grans grups. D’una banda, es consideren el factors de l’entorn propis de Catalunya, que juguen un pa-per determinant a favor o contra de la compe-titivitat de les nostres empreses des d’un punt de vista macroeconòmic i, d’una altra, els seus factors interns, que incideixen igualment sobre la seva competitivitat des d’un punt de vista micro-econòmic.

A la segona part del document es dedica un ca-pítol sencer a exposar el que anomenem el “perfil característic” de l’empresa competitiva. Primera-ment, es presenta un model amb el qual prete-nem identificar aquells factors que caracteritzen les empreses més competitives i, per tant, amb més possibilitats de sortir-se’n de cara al futur. Un cop feta la seva descripció, es mostren els resultats obtinguts a l’enquesta en relació amb aquesta qüestió, d’acord amb un seguit d’indica-dors. Concretament, es fa referència als resultats de l’enquesta relatius als recursos que ha d’es-merçar l’empresa per assolir els seus objectius, la manera com gestiona les seves operacions i els resultats aconseguits com a conseqüència de les seves activitats.

L’obra es completa, a la tercera part, amb una vintena d’articles d’opinió d’enginyers industrials i altres professionals que ocupen càrrecs de res-ponsabilitat en empreses industrials i de serveis de diferents sectors, els quals exposen, de forma més qualitativa, quina és la seva visió sobre la competitivitat de les empreses de Catalunya. La visió directa d’aquest grup de professionals, ob-servadors i actors privilegiats de l’evolució de la competitivitat de les nostres empreses industrials i de serveis, en la mesura que exerceixen càrrecs

1. Que són l’informe “The Global Competitiveness Report”, del World Economic Forum (WEF), d’una banda, i l’anuari “World Competitiveness Yearbook”, de l’Institute for Management Development (IMD), d’una altra.

_15

PREFACI

directius, ens sembla una aportació rellevant del present treball.

Per últim, els dos annexos finals aporten algunes informacions complementàries. L’annex I ofereix la relació completa d’enginyers industrials i altres pro-fessionals que han participat en l’enquesta, mentre que a l’annex II es mostren els resultats quantitatius obtinguts a l’enquesta de forma numèrica i amb més nivell de detall.

En definitiva, confiem que aquesta iniciativa servei-xi per tenir un millor coneixement de la situació de les empreses industrials i de serveis localitzades a Catalunya, i que alhora permeti endegar iniciatives, tant des del sector públic com des del sector privat, que contribueixin a elevar el seu nivell de compe-titivitat. Aquesta és la intenció amb la qual ha es-tat elaborada aquesta enquesta. Desitgem, doncs, que el seu contingut resulti del vostre interès, sigui útil i aporti un valor afegit al nostre país.

RESUM EXECUTIU

_18


evolució de les condicions d’entornDurant l’any 2012, han prevalgut els factors adversos en les condicions de l’entorn que estem patint des de l’adveniment de la crisi econòmica i financera. A més, també se n’han agreujat d’altres a la zona euro, que per pertinença i proximitat ens han afectat i segueixen afectant-nos de forma més directa.

En efecte, l’impacte de la crisi econòmica i financera està essent molt dur a tota Europa, ja que una bona part dels països europeus estan tenint unes taxes de creixement molt baixes, o quasi nul·les, que fins i tot arriben a nivells de recessió en gairebé tots els paï-sos perifèrics. A més, els problemes macroeconòmics que arrosseguen dos països europeus grans, com són Itàlia i Espanya, amenacen i posen en qüestió el futur de l’euro si no es resolen satisfactòriament.

Espanya no és aliena a aquesta situació. De fet, durant aquest any la situació de l’Estat espanyol ha empitjorat sensiblement en diferents aspectes. L’augment imparable del deute i del dèficit públics, d’una banda, juntament amb la necessitat de rescat de la banca espanyola, i amb el destapament del forat de Bankia d’una altra, han estat alguns dels elements més visibles i importants. Però també cal destacar la creixent desconfiança dels mercats financers vers l’Estat espanyol, que ha donat lloc a una escalada de la prima de risc fins assolir valors superiors als 500 punts en diverses ocasions, una circumstància que, com és sabut, va desencadenar els rescats de Grè-cia, Irlanda i Portugal. A aquests elements cal afegir-hi l’augment continuat de la tassa d’atur i un creixent rebuig social amb motiu de les retallades en els àmbits de l’educació i la sanitat, la congelació salarial dels funcionaris, i l’entrada en vigor de la reforma laboral aprovada a principis d’any, entre d’altres motius.

En el cas de Catalunya, l’evolució dels indicadors ma-croeconòmics també ha estat negativa, en particular pel que fa al creixement econòmic, situat ja a nivell de recessió. A això cal sumar-hi el deute públic acumulat per la Generalitat i les seves dificultats de tresoreria, conseqüència de l’escanyament en el sistema de fi-nançament vigent, entre d’altres. També cal assenya-lar l’augment significatiu de l’atur i les protestes ciuta-danes motivades per les retallades del Govern català.

Però els fets més rellevants han succeït durant el mes de setembre: la negativa del pacte fiscal a Catalunya per part del Goern central, d’una banda, i la massiva

manifestació independentista de l’11 de setembre, d’un altre. Ambdós fets han portat a la convoca-tòria d’unes noves eleccions el dia 25 de novembre. Aquestes circumstàncies plantegen un escenari sobi-ranista a Catalunya que obre el debat per a la creació d’un futur estat propi.

L’evolució cap a un eventual rescat d’Espanya per part de la Unió Europea, juntament amb la concreció de les aspiracions sobiranistes de Catalunya marca-ran, doncs, l’agenda política, econòmica i social en els propers mesos

visió sobre la competitivitat de les nos-tres empresesLa percepció global dels enginyers i professionals enLa percepció global dels enginyers i professio-nals enquestats en relació amb la competitivitat del sector econòmic al qual pertanyen no és tan negativa com es podria esperar, atesa la situació actual de crisi econòmica.

Així, a la pregunta “Com valora el nivell de com-petitivitat de seu sector econòmic, en general, i el de la seva empresa, en particular?”, la majoria dels enginyers i professionals enquestats(57%) han respost dient que situen la competitivitat del seu sector econòmic en un nivell mitjà-alt, mentre que, pel que fa al nivell de competitivitat de la seva empresa en particular, existeix una valoració força més positiva, especialment en el cas de les grans empreses.

Aquesta percepció encara és més positiva si es té en compte l’evolució seguida pel nivell de com-petitivitat. En efecte, a la pregunta “Com creu que ha evolucionat el nivell de competitivitat de la seva empresa en els 3 últims anys?”, més de la meitat dels professionals enquestats (54%) han respost que aquest nivell “Ha augmentat”. Aquesta per-cepció és pràcticament igual tant entre les PIMEs com entre les grans empreses.

Factors Que juguen a Favor de la competitivitatA l’enquesta també hem preguntat als professio-nals que, en cas que el nivell de competitivitat de la seva empresa hagi augmentat o bé hagi disminuït, quins han estat els factors que, segons ells, han jugat a favor o en contra d’aquesta evolució.

RESUM EXECUTIU

_19

Pel que fa als factors que han jugat a favor de la competitivitat, les respostes més significatives so-bre aquesta qüestió han estat les següents, expo-sades per conceptes i de forma sintètica:

Mercat. Accions per a la recerca i obertura de nous mercats. Promoció de la internacionalització de l’empresa. Orientació cap a les exportacions. Accions comercials a l’exterior. Recerca de part-ners de negoci i establiment d’aliances estratègi-ques.

Clients. Orientació al client i adaptació permanent a les seves demandes. Millora del servei, fent-lo més flexible i ràpid. Cerca permanent de la satis-facció i fidelització dels clients. Publicitat. Millores en les estratègies de comunicació i màrqueting. Més presència comercial. Accions comercials per Internet.

Innovació i producte. Desenvolupament i llança-ment regular de nous productes. Diversificació a través de nous productes, serveis i activitats. Aposta per la recerca i el desenvolupament (R+D). Innovació tecnològica i de producte. Qualitat del portafoli de productes.

Inversió. Inversions en equipament, maquinària i instal·lacions per millorar l’eficiència i la produc-tivitat. Desenvolupament i millora dels processos productius. Aplicació de les tecnologies de la infor-mació i la comunicació a tota l’organització.

Equip humà. Desenvolupament del talent, del co-neixement i els valors del treball en equip. Aposta decidida per la formació del personal de l’empresa. Formació contínua i millora de les qualificacions. Consolidació dels equips. Dedicació al desenvo-lupament de les persones. Ajust i dimensionament adequats de la plantilla. Motivació, implicació i compromís del personal. Flexibilitat laboral per adaptar-se a les condicions de l’entorn.

Costos i operacions. Promoure la reducció de costos en totes les àrees. Dur a terme una acu-rada gestió de compres i control de la despesa. Introducció d’eines de millora contínua. Recerca d’economies d’escala. Increment de la productivi-tat. Implantació del lean manufacturing a les ope-racions per reduir costos d’una manera continua-da. Disminució dels costos laborals. .

Organització. Organització interna de l’empresa per millorar l’eficiència i la productivitat. Aplicació de programes de canvi organitzatiu i lideratge. In-corporació de nous sistemes de management. Apli-cació de noves eines de gestió i planificació. Adap-tabilitat cultural de tota l’organització.

Factors Que juguen en contra de la competitivitatEls professionals consultats també han assenyalat el conjunt de factors que, segons ells, han jugat en con-tra de la competitivitat. Les respostes més significati-ves que han aportat sobre aquesta qüestió han estat les següents, exposades per conceptes i de forma sintètica:

Economia i globalització. La situació de crisi econòmica. La caiguda de l’activitat i dels projectes a causa de la crisi. La crisi de l’euro a tota Europa. Els canvis de divises desfavorables. La inflació. La com-petència dels països emergents, distorsionadora en alguns casos.

Mercat. L’estancament del mercat i la contracció de la demanda. La disminució de les vendes a causa de la saturació del mercat. Les continuades baixa-des de preus i marges al sector. La guerra de preus. L’intrusisme per part d’empreses i professionals inde-pendents sense preparació

Infraestructures. L’existència d’infraestructures de transport insuficients. La manca d’una xarxa ferro-viària amb ample de via internacional.

Entorn. L’entorn regulador i una normativa legal mas-sa complexa. L’excessiva burocràcia i regulació per part de les administracions (massa ‘bastons a les rodes’). L’increment general d’impostos i de tot tipus de taxes. La destrucció del teixit productiu local. La manca de prestigi de la marca ‘Espanya’ a l’exterior.

Finançament. Les dificultats en el finançament dels projectes empresarials i en l’accés al crèdit per a l’operativa quotidiana. Els costos de finançament. El fre a l’activitat i les desinversions com a conseqüència de l’estat del sistema financer.

Equip humà. Els perills de la sortida de talents. La manca de personal altament qualificat i/o especialitzat en algunes tasques. Baix nivell de

_20


personal amb domini de llengües estrangeres. L’impacte de les rutines. La manca de valors i de proactivitat. El clima laboral amb empleats desmotivats.

Costos. Els costos laborals. L’increment del preu de les matèries primeres. Els increments salarials marcats pels convenis col·lectius. Una productivi-tat insuficient. Dificultat per vincular retribucions a resultats de l’empresa i a paràmetres de produc-tivitat. La inflació. L’augment dels costos ener-gètics. Les despeses financeres. La morositat.

Organització. Excessiu enfocament en el curt termini. Dispersió en els objectius. Organització interna poc eficient. Poca flexibilitat. Rigidesa la-boral. Alts nivells d’absentisme. Dificultat per as-sumir tots plegats (direcció i treballadors) que les regles de joc han canviat a tots els nivells, des de l’aportació de valor essencial de l’empresa, fins a les relacions laborals.

impacte dels Factors d’entorn sobre la competitivitatEntre els diferents factors d’entorn que han estat valorats pels enginyers industrials i els professio-nals enquestats com a més importants per a la competitivitat de les empreses, enguany s’han assenyalat els següents: (1) el sistema financer; (2) el sistema educatiu; (3) el mercat i la legisla-ció laborals; i (4) les infraestructures de transport i de telecomunicacions, per aquest ordre, entre d’altres. Analitzem cadascun d’aquests aspectes:

El sistema financer. Com és sabut, l’elevat en-deutament i les importants necessitats de capi-talització de la banca espanyola estan provocant serioses restriccions en el finançament i l’accés al crèdit per a les empreses. Això ha generat difi-cultats econòmiques en moltes d’elles, cosa que ha limitat les seves possibilitats de creixement o bé ha posat en qüestió la seva continuïtat, en el pitjor dels casos. Un any més, per tant, les em-preses s’han vist obligades a treballar de valent en la gestió de les seves finances i a orientar les seva gestió financera cap a l’autofinançament, en la mesura del possible.

El sistema educatiu. La qualitat d’aquest sis-tema constitueix un pilar bàsic per assegurar un

bon nivell de formació i qualificació de les perso-nes en el moment d’entrar en el mercat de treball. La percepció existent sobre aquest tema és que disposem d’un sistema educatiu no prou satisfac-tori, sobretot pel que fa a l’ensenyament secun-dari. Aquest fet ve corroborat pels resultats de diversos estudis realitzats al respecte en l’àmbit català, espanyol i europeu. Alguns dels aspectes que preocupen tenen a veure amb l’existència d’indicadors encara baixos en algunes matèries, la relativa baixa taxa de graduació i l’elevat grau de fracàs escolar, entre d’altres.

Les infraestructures de transport i de tele-comunicacions. Constitueixen dos elements clau per a la competitivitat de les empreses. En el cas de les infraestructures de transport, pel seu paper fonamental en la connexió i disponibilitat de béns i persones de forma eficient arreu del territori. A Catalunya es detecten encara dèficits importants relatius als aeroports (gestió des del territori, connexions intercontinentals, etcètera), ports (ampliació del port de Barcelona, connexió intermodal amb les xarxes de transport per ferro-carril, etcètera), ferrocarrils (millora dels trens de Rodalies, corredor mediterrani, etcètera), i carre-teres (desdoblament i millora d’alguns eixos viaris amb molt de tràfic). Pel que fa a les infraestructu-res de telecomunicacions, el seu paper també re-sulta clau per a la competitivitat de les empreses, gràcies a la seva contribució en la reducció dels costos, la millora de l’eficiència i l’augment de la productivitat. En aquest sentit, la situació és més bona, gràcies al desplegament de les xarxes de fibra òptica i de xarxes de telefonia mòbil de gran capacitat. Però cal realitzar encara un important esforç inversor, per tal d’equilibrar la disponibilitat d’aquest tipus d’infraestructures en tot el territori.

El mercat i la legislació laborals. Sembla existir la percepció que aquests dos factors no acaben de proporcionar la flexibilitat necessària perquè les em-preses puguin ser més competitives en l’actual con-text de crisi econòmica i financera. Si bé la reforma laboral aprovada aquest any pel Govern espanyol ha millorat alguns aspectes relatius a la contrac-tació, l’acomiadament i l’adaptació dels convenis col·lectius, aquesta encara no és percebuda per les empreses com una eina definitiva, degut a que no ha estat el fruit d’un acord consensuat entre els di-ferents agents socials.

RESUM EXECUTIU

_21

Opinions sobre la reforma laboralA l’enquesta d’enguany també ens interessava conèixer quina és l’opinió dels enginyers i profes-sionals enquestats sobre la reforma laboral intro-duïda pel Govern espanyol el passat mes de febrer de 2012.

Els resultats de l’enquesta sobre aquest aspecte revelen que no hi ha una posició comuna clara en-tre el grup de professionals enquestats. Així, a la pregunta “Creu que la reforma laboral aprovada aquest any pel Govern espanyol ajudarà a millorar la competitivitat de les empreses?”, un 57% dels enquestats s’inclinen a donar una resposta afir-mativa. Però tot i que el percentatge de respostes positives és dominant, les opinions recollides su-bratllen clarament que els enquestats no compar-teixen una visió comuna sobre aquest aspecte. A més, es constata també que els directius de les PIMES, en particular de les més petites, no te-nen una percepció tan positiva sobre les bondats d’aquesta reforma per a la seva competitivitat.

Preguntats pels motius de les seves respostes en sentit positiu o negatiu, els professionals en-questats s’han manifestat a favor i en contra de la reforma laboral esmentada per les raons que recollim tot seguit:

Les opinions a favor de la reforma laboral se cen-tren, sobretot, en els aspectes següents: (1) pro-porciona més facilitats per a la contractació; (2) redueix el cost de l’acomiadament i facilita el di-mensionament de la força laboral; (3) permet una major flexibilitat i adaptació de la plantilla a les necessitats de l’empresa; (4) abarateix els costos laborals de les empreses; (5) flexibilitza les con-dicions laborals i la mobilitat dels treballadors; (6) disminueix l’absentisme al lloc de treball i aug-menta la productivitat; i (7) possibilita la modifi-cació i l’adequació dels convenis col·lectius a les situacions particulars de cada empresa.

Paral·lelament, les opinions en contra de la re-forma laboral giren particularment al voltant dels següents aspectes: (1) no acaba d’afavorir i flexibilitzar prou la contractació de personal; (2) generarà més acomiadaments; (3) no acaba de ser prou flexible per resoldre les necessitats de l’empresa; (4) no aborda ni resol determi-nats casos de condicions laborals (necessitat

de 4 torns, mobilitat laboral, etc); (4) no lluita ni està pensada per reduir l’absentisme i augmen-tar la productivitat; (5) tot i que dóna preferèn-cia als acords d’empresa, no entra a resoldre les ineficiències de la negociació col·lectiva; (6) és d’interpretació i aplicació dubtosa en alguns aspectes, cosa que donarà lloc a moltes resolu-cions per via judicial; i (7) arriba massa tard, és insuficient, i no afronta ni resol els problemes de fons que tenen les empreses.

impacte dels Factors interns sobre la competitivitatA més dels factors d’entorn anteriorment descrits, hem analitzat també la influència sobre la competiti-vitat a les empreses que tenen els factors interns i els propis del seu sector. En aquests cas, les respostes dels enginyers i professionals enquestats han des-tacat, per la seva importància, els factors següents: (1) la productivitat; (2) la formació i qualificació de la mà d’obra; (3) la cultura i els valors organitzatius; (4) l’organització interna i la gestió dels processos; i (5) la capacitat emprenedora i de lideratge, per aquest or-dre, entre d’altres. Tot seguit, en comentem breument cadascun d’ells:

La productivitat. Destaca com un dels factors més importants per a la competitivitat de les empreses in-dustrials i de serveis de Catalunya. Pel que fa a aquest tema, sembla existir la idea que la taxa de producti-vitat actual de les empreses catalanes, considerades en el seu conjunt, és encara moderada, i que convé millorar-la, per tal de mantenir el nostre nivell de com-petitivitat en el futur. Això és particularment important en el cas de les PIMEs, que semblen presentar uns ni-vells de productivitat inferiors als assolits per les grans empreses, també en termes generals.

La formació i qualificació de la mà d’obra. Cons-titueix un altre aspecte clau per assegurar i mantenir la posició competitiva en el mercat. L’experiència de-mostra que les empreses que disposen d’una força laboral amb uns elevats nivells de formació i qualifica-ció realitzen la seva feina millor i de manera més pro-ductiva. Els resultats de l’enquesta posen de manifest que convé avançar encara en aquests aspectes.

La cultura i els valors organitzatius. Entesos com el conjunt de normes, valors i actituds al si de les empreses, han estat assenyalats també

_22


com un important vector de competitivitat. En-tre els aspectes culturals que han merescut una millor valoració hi trobem el lideratge i la capaci-tat emprenedora, els quals continuen, de fet, la vocació tradicional de les empreses catalanes. Per contra, també s’han posat de relleu alguns aspectes que cal millorar, com és el cas de la motivació del personal i la seva implicació en l’empresa, el treball en equip, etcètera.

L’organització interna i la gestió dels pro-cessos. Han estat assenyalats com un altre fac-tor important de competitivitat per a les empre-ses de Catalunya. En efecte, la manera com les empreses organitzen i disposen els seus recur-sos humans i materials té un impacte de prime-ra magnitud en els seus resultats i, per tant, en l’assoliment dels objectius que aquestes s’hagin fixat, tant de tipus econòmic com no econòmic, així com en la seva competitivitat en el mercat. En aquest cas, els resultats de l’enquesta mostren una valoració positiva, tot i que sempre hi ha as-pectes que cal millorar.

La capacitat emprenedora i de lideratge. Ca-talunya ha destacat històricament per l’esperit em-prenedor dels seus empresaris i pel dinamisme de les seves empreses. Però actualment ens trobem en un moment delicat, en què caldrà seguir man-tenint aquesta capacitat emprenedora. Existeixen vàries plataformes, creades per iniciativa pública i privada, per promoure i donar suport a nous pro-jectes d’emprenedors. En aquest sentit, la inicia-tiva Enginova, endegada pel Col·legi d’Enginyers Industrials de Catalunya, vol contribuir a aquesta missió aportant el seu modest gra de sorra.

propostes i recomanacionsEls resultats de l’enquesta realitzada per a l’elaboració d’aquest informe posen en relleu la necessitat de promoure algunes mesures orienta-des a la millora de la competitivitat de les empre-ses industrials i de serveis de Catalunya. D’entre aquestes mesures en proposem unes quantes, a títol d’exemple, l’execució de les quals seria res-ponsabilitat del sector públic, en uns casos, i del sector privat, en d’altres.

Exigir un major esforç al sistema financer. El desenvolupament normal de l’activitat empresa-

rial requereix, avui més que mai, disponibilitat per accedir a les fonts de finançament d’una manera àgil, per la qual cosa les entitats financeres assu-meixen, en aquests moments, un rol cabdal per sortir de la crisi. Per tant, i tenint en compte els fons públics aportats per l’Estat, i properament per la UE, per donar suport al sector financer, en-tenem que és exigible un major esforç als agents d’aquest sector per tal de no restringir el crèdit a les empreses, -i en especial a les de caràcter in-dustrial-, que presentin projectes d’empresa rao-nables i línies de desenvolupament versemblants.

Seguir adequant la legislació laboral. Les successives reformes laborals promogudes pel Govern central durant els últims anys no han sa-tisfet cap dels agents socials, ja que no han estat fruit d’un acord comú. Tot i que la darrera reforma laboral de principis del 2012 ha facilitat a les em-preses alguns aspectes relatius a la contractació, l’acomiadament, la flexibilitat de la plantilla i la regulació dels convenis col·lectius, resten encara força aspectes per millorar perquè sigui accepta-da plenament per part dels agents socials. Els as-pectes assenyalats abans en contra de la reforma laboral en són alguns exemples.

Millorar la qualitat del sistema educatiu. Les deficiències del sistema educatiu ja fa temps que han estat posades de manifest des de diverses instàncies. Tenint en compte la complexitat de les seves causes, la seva millora cal abordar-la des de diferents vessants. Cal, per una banda, un millor aprofitament dels recursos i de la des-pesa realitzada en el capítol de l’educació. Això és particularment important en un moment com l’actual, caracteritzat per les retallades en aquest sector. Però, d’altra banda, també cal avançar en la millora d’altres aspectes qualitatius, com ara la formació i la motivació dels mestres, la profes-sionalització dels centres educatius, i el replan-tejament dels mètodes de la reforma educativa, entre d’altres mesures. Tot això sense oblidar la necessitat d’una major implicació dels pares en el procés educatiu, els quals no poden eludir la seva responsabilitat en aquest àmbit.

Millorar les infraestructures. És un fet reco-negut que Catalunya pateix dèficits importants en aquest apartat, en particular pel que fa a les infraestructures de transport, com ja hem comen-

RESUM EXECUTIU

_23

tat abans. Per tant, calen inversions urgents en aquests tipus d’infraestructures, a fi de millorar la competitivitat de les nostres empreses. En l’actualitat, però, aquestes inversions es veuen amenaçades per les retallades pressupostàries, sobretot per part del Govern espanyol, encamina-des a reduir el dèficit públic. Des de les diferents institucions de la societat civil, caldrà estar atents i fer un seguiment periòdic, any rere any, del com-pliment estricte del grau d’execució de les inver-sions públiques previstes, per tal d’assegurar que, efectivament, es corregeixen els dèficits existents en l’àmbit de les infraestructures durant els propers anys.

Augmentar la productivitat. Aquest aspecte resulta fonamental per a la millora de la compe-titivitat de les empreses catalanes. El tractament d’aquest terme és delicat, doncs toca aspectes sensibles dins de l’empresa, com el rendiment, la motivació i la implicació del personal, entre d’altres. Per tant, cal comunicar bé i en positiu el concepte de productivitat, a qui pertoqui, i ajudar a que s’entengui com un procés de millora con-tínua. Estem en un moment adient per plantejar obertament un debat sobre la productivitat en el nostre país, que ens permeti anar més enllà i tenir una entesa d’interessos entre organitzacions de treballadors i organitzacions empresarials.

Millorar la qualificació i la formació de la mà d’obra. En aquest sentit, cal evitar en la mesura del possible situacions de persones sobrequali-ficades o infraqualificades pel lloc de treball que ocupen. Ambdues situacions representen un mal-baratament, per excés o per defecte, de les ha-bilitats del personal. També és necessari que les empreses facin esforços i inverteixin els mitjans i el temps necessaris per formar el seu personal en aquelles àrees on es detectin mancances de for-mació. Paral·lelament, calen accions també des del sector públic per incidir sobre el sistema edu-catiu i fer front als desequilibris entre oferta i de-manda existents actualment en el mercat laboral.

Invertir més en innovació i R+D. Els resultats de l’enquesta duta a terme en l’edicióEls resultats de l’enquesta realitzada en l’edició d’enguany re-velen que les empreses industrials i de serveis de Catalunya dediquen unes inversions consi-derables a aquests dos conceptes. Però malgrat

aquest fet positiu, es fa palesa la necessitat de redoblar els esforços en aquests camps per tal de continuar mantenint els avantatges compe-titius de les nostres empreses, i avançar cap al necessari canvi de model de la nostra economia, apostant per la indústria, l’economia productiva, i les activitats d’alt valor afegit.

el perFil caracterÍstic de l’empresa competitivaCom a novetat de l’edició d’enguany d’aquest in-forme, hem definit un model que anomenem “per-fil característic” de l’empresa competitiva. Amb aquest model pretenem identificar aquells factors que caracteritzen les empreses més competitives i, per tant, amb més possibilitats de sortir-se’n de cara al futur.

Els diferents elements que configuren el model són els que hem fet servir com a qüestions de l’enquesta, per recollir dades empíriques al voltant de la realitat de les empreses catalanes. Els resul-tats obtinguts amb aquest exercici indiquen que el perfil característic de l’empresa competitiva es de-fineix, de forma molt sintètica, pels següents trets:

És una empresa que creix i crea ocupació. Efec-tivament, el grup d’empreses més competitives presenta millors indicadors que les empreses con-vencionals en termes de: (1) creixement de la xifra total de vendes (+4% de mitjana l’any 2011); i (2) de generació de llocs de treball (+16% de diferèn-cia en els grups d’empreses que han augmentat la seva força laboral).

Aposta per la internacionalització i les exporta-cions. En aquest sentit, el grup d’empreses més competitives mostra millors indicadors que les empreses convencionals pel que fa a: (1) el nú-mero d’empreses exportadores (un 4% més, de mitjana); (2) el volum de les exportacions respecte de la xifra total de vendes (un +8% de més); i (3) l’evolució de les exportacions durant l’any 2012 (+17% de diferència, en els grups d’empreses en les que han augmentat les seves exportacions).

En molts casos és manufacturera. Les empreses que són manufactureres, és a dir, que duen a ter-me un procés de tipus industrial, tenen una presèn-cia de 17 punts per sobre, de mitjana, en el grup

_24


d’empreses més competitives respecte de la resta d’empreses.

Disposa d’una gestió professionalitzada. En aquest cas, hem valorat el percentatge de càrrecs directius no vinculats directament a la propietat de l’empresa. Els resultats obtinguts assenyalen que hi ha una diferència de 10 punts per sobre, de mitjana, entre les empreses més competitives i la resta pel que fa a aquesta qüestió.

Té cura de la formació i motivació del seu personal. A més de la creació d’ocupació esmen-tada abans, el grup d’empreses més competitives dedica més esforços a la formació del seu perso-nal que la resta (+0,7% de més), sobre una mitjana del 2,6%.

Inverteix en equipament, innovació i R+D. En efecte, també en aquest apartat el grup d’empreses més competitives ofereix uns millors indicadors que les convencionals en tres aspec-tes: (1) una major inversió en equipament, un +1,7% superior, sobre una mitjana del 3,7%; (2) una major inversió en innovació i R+D, un +0,6% superior, sobre una mitjana del 2,8%; i (3) un aug-ment de les inversions totals, un +11% de més, de mitjana, en els grups d’empreses que han declarat haver augmentat les seves inversions.

Té una situació financera sanejada. A més de presentar uns bons indicadors de capitalització, el grup d’empreses més competitives ha demostrat tenir un cost financer inferior respecte al de la resta d’empreses (-0,9% de menys, sobre una mitjana del 2,0%).

Aquests han estat els resultats més rellevants del nostre treball de recerca, i fóra bo que els ele-ments positius que hem identificat amb el “perfil característic de l’empresa competitiva” servissin d’inspiració i referència a les empreses industrials i de serveis de Catalunya en el seu camí cap a la competitivitat.

_26

ALGUNES VISIONS SOBRE LA COMPETITIVITAT D’ESPANYA I DE CATALUNYA

RESUM EXECUTIU

_27

_28


COMPETITIVITAT D’ESPANYA EN EL CONTEXT INTERNACIONAL

Com ja és habitual, abans d’entrar a ana-litzar i valorar de forma més detallada la incidència de diversos factors sobre la

competitivitat de les empreses catalanes, creiem convenient fer una ullada a algunes dades rela-tives a la competitivitat d’Espanya en el context internacional, per tal de disposar d’un marc de referència genèric dins d’una perspectiva global.

Els estudis empírics realitzats fins a la data su-ggereixen que hi ha una correlació directa en-tre el nivell de competitivitat d’un país i la seva renda per càpita, en termes generals. Aquesta correlació sembla ser més homogènia en els paï-sos més desenvolupats situats a la mateixa àrea geogràfica (Unió Europea, Amèrica del Nord, paï-sos àrabs, sud-est asiàtic, etcètera.) Tanmateix, s’identifiquen alguns casos notables de països que presenten unes circumstàncies particulars, i que no segueixen exactament aquesta regla. L’explicació d’aquestes diferències requeriria una anàlisi individual de cadascun d’ells, cosa que

s’escapa de l’abast i l’objectiu del present treball.

Les afirmacions anteriors posarien de manifest dues coses: en primer lloc, que la competitivitat d’un país és una variable complexa, que depèn de nombro-sos factors i, en segon lloc, que, aparentment, els països més desenvolupats amb una major nivell de competitivitat, també disposen de rendes per càpita més elevades i, per tant, d’un major nivell de benes-tar i qualitat de vida per a la seva població.

En aquest sentit, un any més constatem que la posició competitiva d’Espanya en el context internacional no es pot considerar bona, en re-lació amb el nostre nivell de desenvolupament econòmic. En efecte, a l’edició 2012-2013 del The Global Competitiveness Report del World Economic Forum, Espanya apareix situada a la posició número 36 del rànquing de competitivitat internacional, amb un indicador de l’Índex Global de Competitivitat (GCI) de 4.60, en una escala que va d’1 a 7 (vegeu la figura 1).

_29


Fig. 1. Rànquing i puntuació del nivell de competitivitat dels països segons The Global Competitiveness Report 2012-2013 del WEF.

Rànquing i puntuació dels països segons

The Global Competitiveness Report 2012-2013 del WEF

0 1 2 3 4 5 6

Hongria (60)Índia (59)Xipre (58)

Costa Rica (57)Eslovènia (56)

Latvia (55)Mauritània (54)

Mèxic (53)Sud-àfrica (52)Kazajstan (51)Indonèsia (50)Portugal (49)

Brasil (48)Malta (47)

Azerbajan (46)Lituània (45)

Barbados (44)Turquia (43)

Itàlia (42)Polònia (41)

Panamà (40)Rep. Txeca (39)

Tailàndia (38)Kuw ait (37)

Espanya (36)Bahrein (35)Estònia (34)

Xile (33)Oman (32)

Puerto Rico (31)Islàndia (30)

Xina (29)Brunei Darussalam (28)

Irlanda (27)Israel (26)

Malàisia (25)UAE (24)

Nova Zelanda (23)Luxemburg (22)

França (21)Austràlia (20)

Corea del Sud (19)Aràbia Saudí (18)

Bèlgica (17)Àustria (16)

Noruega (15)Canadà (14)

Taiw an,Xina (13)Dinamarca (12)

Qatar (11)Japó (10)

Hong Kong (9)Regne Unit (8)

Estats Units (7)Alemanya (6)

Països Baixos (5)Suècia (4)

Finlàndia (3)Singapur (2)

Suïssa (1)

Taiwan, Xina

_30


En aquesta mateixa edició, la valoració de la po-sició competitiva d’Espanya en el context inter-nacional es descriu en els següents termes:

A banda d’això, cal tenir en compte l’evolució experi-mentada durant els darrers anys, la qual presenta sig-nes preocupants, tal com ho demostra la continuada pèrdua de posicions en el rànquing de competitivitat per països. Així, per exemple, segons el World Eco-nomic Forum, Espanya ha passat de la posició 22 a la 36 d’aquest rànquing en el període 2002-2012 (ve-geu la figura 2). Això representa una pèrdua relativa de nivell de competitivitat molt significativa, si bé sembla que s’ha produït un capgirament d’aquesta evolució negativa durant els dos últims anys, segons aquesta font. Caldrà veure si aquesta tendència a la millora es consolida en el futur.

Si es fa aquest mateix exercici a partir del rànquing de competitivitat internacional elaborat per l’escola de ne-gocis IMD en el seu World Competitiveness Yearbook (vegeu la figura 3), s’obtenen uns resultats semblants. En aquest cas, Espanya ha passat de la posició 26 a la 39 en el rànquing de competitivitat entre països en el període 2003-2012, fent palesa un cop més la pèrdua de competitivitat tan significativa que hem comentat anteriorment.

Aquest relatiu baix nivell de competitivitat es fa encara més evident si es té en compte el pes de l’economia espanyola en el context mundial, doncs Espanya es situa entre els 10 primers països occidentals més des-envolupats en termes del PIB.

La posició d’Espanya en el rànquing anterior ha empi-tjorat sensiblement durant el darrer any, passant de la posició 36 a la 39. En aquest sentit, l’informe elaborat per l’IMD posa de manifest i emfatitza les dificultats de tipus macroeconòmic (empitjorament del deute i del dèficit públics, augment de la prima de risc en els mer-cats, crisi bancària, elevada taxa d’atur, etcètera) que està patint l’Estat espanyol els últims mesos i que ja l’han situat en un escenari de rescat per part de la Unió Europea.

En definitiva, les dades anteriors posen de manifest, un cop més, que Espanya, i per extensió Catalunya, ha experimentat a la darrera dècada una pèrdua conti-nuada de competitivitat en el context internacional, en termes generals. Per tant, i tenint en compte aquesta situació, continua essent urgent que els agents so-cioeconòmics i polítics de la nostra societat endeguin accions decidides, sobretot mesures de política indus-trial, que permetin millorar els indicadors de competiti-vitat de la nostra economia en els propers anys.

“Malgrat la situació macroeconòmica i les cone-gudes dificultats del sistema bancari, que restrin-geix l’accés al crèdit a les empreses locals, Es-panya es manté en el lloc número 36 del rànquing mundial.

El país continua beneficiant-se de les seves in-fraestructures de transport (10è. en el rànquing en aquest aspecte) i del bon ús de les TIC (24è. en el rànquing mundial). També presenta una de les xifres més altes en educació terciària (18è. lloc), la qual cosa proporciona una gran quantitat de mà d’obra qualificada que, si es mobilitzés adequa-dament, ajudaria al país a evolucionar cap a una economia d’alt valor afegit.

Tot i aquestes fortaleses, la competitivitat d’Espanya es veu afectada per la inestabilitat ma-croeconòmica. Les dificultats per frenar el deu-te públic (135è.), que continua augmentant (des de la posició 112a.), a més de les dificultats del sistema bancari (en la posició 109a.), han donat com a resultat una falta de confiança per part dels mercats financers i la incapacitat d’accedir a un finançament a preus assequibles. La prima de risc ha continuat pujant implacablement, dificultant així la capacitat del país per finançar-se.

A més, el mercat laboral espanyol, tot i que es va flexibilitzant poc a poc, és encara massa rígid (posició 123a.). Les recents reformes aplicades, tant al sistema bancari com al mercat laboral, haurien d’ajudar a reduir aquestes debilitats. No obstant això, les recents retallades en el capítol de R+D+I, juntament amb les creixents dificultats del sector privat per obtenir fons per a les acti-vitats de recerca i desenvolupament, continuen frenant la capacitat de les empreses locals per innovar (44a. posició), fet que serà crucial per facilitar la transformació del model econòmic de desenvolupament del país”.

Quadre. 1. Comentaris sobre la situació d’Espanya en la darrera edició del “The Global Competitiveness Report 2012-2013” del WEF.

_31

Rànquing de competitivitat de diversos països de la UE

segons The Global Competitiveness Report

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Po

sic

ió e

n e

l rà

nq

uin

g d

e c

om

pe

titivita

t

Dinamarca F inlàndia A lemanya Holanda R egneUnit

F rança Irlanda Espanya P ortugal Itàlia

Rànquing de competitivitat de diversos països de la UE

segons l'IMD World Competitiveness Yearbook

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Posic

ió e

n e

l rà

nquin

g d

e c

om

petitivitat

Dinamarca Holanda Irlanda F inlàndia A lemanya

R egneUnit F rança Espanya P ortugal Itàlia

Fig. 2. Evolució de la posició en el rànquing de competitivitat de diversos països europeus del nostre entorn (Font: Elaboració pròpia a partir de dades del The Global Competitiveness Report, del World Economic Forum).

Fig. 3. Evolució de la posició en el rànquing de competitivitat de diversos països europeus del nostre entorn (Font: Elaboració pròpia a partir de dades del World Competitiveness Yearbook, de l’IMD).


_32


COMPETITIVITAT DE CATALUNYA EN EL CONTEXT EUROPEU

E n l’edició d’enguany de l’Observatori de la Competitivitat, ens ha semblat interessant fer-nos ressò d’altres treballs rellevants al

voltant del tema de la competitivitat, que ens oferis-sin dades sobre la competitivitat de Catalunya en el context internacional, un aspecte sobre el qual no hi ha hagut dades disponibles fins a la data.

Un d’aquests treballs és l’anomenat “Regional Com-petitiveness Índex”, un indicador que tracta de mesu-rar i avaluar la competitivitat de les diferents regions que integren la Unió Europea. Tot seguit, fem una breu descripció dels elements de què consta aquest índex i dels resultats obtinguts en la seva aplicació.

“Regional Competitiveness index” (unió europea)Alguns estudis ben consolidats mesuren la com-petitivitat a nivell nacional o de països. És els cas, per exemple, dels informes anuals “The Global Competitiveness Report” (publicat pel World Eco-nomic Forum (WEF)) i el “World Competitiveness Yearboook” (elaborat per l’Institute for Manage-ment Development (IMD), ja esmentats, i que figu-ren entre els més coneguts i influents. Però tot i existir alguns intents a Europa per estendre aques-tes anàlisis a un nivell territorial més detallat, fins ara mancaven treballs que avaluessin la competi-tivitat de totes les regions que conformen la Unió Europea d’una forma sistemàtica i homogènia.

En aquest sentit, la Comissió Europea va publi-car l’any 2011 el “Regional Competitiveness In-dex” (RCI). Aquest índex intenta ser el primer in-dicador compost que faciliti una imatge sintètica de la competitivitat territorial de cada una de les regions dels 27 Estats membres de la Unió Eu-ropea. Les dades per elaborar-lo estan extretes majoritàriament de fonts comunitàries (Eurostat i altres) i s’estenen en el període que va de l’any 2007 al 2009.

Els seus autors defineixen la competitivitat regio-nal “com l’habilitat per oferir un entorn atractiu i sostenible per a les empreses i els seus habi-tants, on viure i treballar”. Per aquest motiu, a més d’un conjunt de factors relatius a l’activitat i la productivitat de les empreses, aquest tre-ball també pretén centrar la seva atenció en el benestar i la qualitat de vida de la població. En aquest sentit, tracta d’anar més enllà de la visió economicista que mesura la prosperitat d’un te-rritori només en termes del seu producte interior brut (PIB), afegint-hi també altres aspectes de caràcter social, com ara la salut o el desenvolu-pament del capital humà, entre d’altres. D’altra banda, l’adopció de factors de ponderació entre regions més desenvolupades i regions menys desenvolupades intenta corregir i equilibrar les grans diferències de valors existents entre elles, proporcionant així una base més justa per a la seva comparació.

_33

marc conceptualEl càlcul del “Regional Competitiveness Index” està basat en l’enfocament de l’Índex de Competitivitat Global, desenvolupat pel World Economic Forum, tot i que presenta algunes modificacions i adaptacions respecte del seu model. Així, l’índex RCI consta d’onze pilars agrupats en tres grans grups: Bàsics, d’Eficiència i d’Innovació.

Val a dir que també té en compte el nivell de desenvolu-pament de cada regió, posant l’èmfasi en els aspectes bàsics, en el cas de les regions que estan menys des-envolupades, i en la capacitat d’innovació, en el cas de les regions que ho estan més.

Els pilars mesuren, com dèiem, no tant sols els as-pectes que són rellevants per a les empreses, sinó també pels habitants de la regió en qüestió, i per a la seva prosperitat i qualitat de vida.

pilars bàsicsEls pilars bàsics consten de 5 elements: les insti-tucions, l’estabilitat macroeconòmica, les infraes-tructures, la salut, i la qualitat de l’educació pri-mària i secundària, en aquest ordre.

Institucions. La importància cabdal de les institu-cions d’un país per al desenvolupament econòmic ha estat assenyalada per diversos autors en les úl-times dècades. Entre els factors que hi destaquen figuren la provisió de serveis públics, la correcció d’equilibris del mercat, la millora de l’eficiència, la reducció dels costos de transacció, la promoció de l’emprenedoria, o la regulació del funcionament del mercat de treball, entre d’altres.

Estabilitat macroeconòmica. Aquest pilar mesura la qualitat del clima econòmic general. L’estabilitat econòmica és essencial per garantir la confiança en els mercats, tant per part dels con-sumidors com per part del productors de béns i serveis. Unes condicions macroeconòmiques es-tables condueixen a unes taxes d’inversió a llarg termini més elevades i constitueixen un element essencial per mantenir la competitivitat.

Infraestructures. Les infraestructures representen un factor molt important a l’hora de determinar la localitza-ció de l’activitat econòmica i els tipus d’activitats i sec-tors que es poden desenvolupar en un territori. Unes

infraestructures de qualitat garanteixen un accés fàcil a altres regions i països, i contribueixen a una millor inte-gració de les regions perifèriques i menys desenvolupa-des, facilitant el moviment de béns, persones i serveis. Això té una gran impacte sobre la competitivitat, ja que augmenta l’eficiència de les economies regionals.

Salut. El pilar corresponent a la salut descriu el capità humà en termes de l’estat de la salut i el benestar de la població, posant una atenció especial a la mà d’obra. La disponibilitat d’una força laboral saludable és una factor clau per assegurar la seva participació en el mer-cat de treball i la productivitat, la qual cosa té una inci-dència de primer ordre en la competitivitat. En aquest sentit, disposar d’una població amb un bon estat de salut condueix a una vida laboral més llarga i una pro-ductivitat més elevada, tot reduint els costos d’atenció mèdica i sanitària.

Qualitat de l’educació primària i secundària. En la literatura econòmica està ben demostrat que disposar d’una població amb uns alts nivells de coneixements i competències bàsiques augmenta el rendiment de les persones en el seu lloc de treball i els permet avançar posteriorment cap a una educació de nivell superior. A més d’això, diversos estudis han establert una corre-lació positiva entre els nivells d’educació primària i se-cundària de la població i el creixement econòmic dels territoris on resideixen.

pilars de l’eFiciènciaPer la seva banda, els pilars de l’eficiència s’avaluen a partir de 3 elements, que són: la formació, educació superior i aprenentatge al llarg de la vida; l’eficiència del mercat de treball, i la dimensió del mercat, res-pectivament. Veiem-ho amb més detall:

Formació i educació superior. La contribució de l’educació a la productivitat i el creixement econòmic ha estat àmpliament contrastada en les últimes dè-cades. De fet, les economies basades en el coneixe-ment i la innovació requereixen un capital humà ben educat i amb una gran capacitat d’adaptació, així com d’uns sistemes educatius que transmetin habi-litats i competències clau a les persones. A més, la disponibilitat de recursos humans de qualitat no tan sols està relacionada directament amb la generació de coneixement, sinó que també juga un paper cru-cial en l’adopció de tecnologies desenvolupades en altres llocs del món.


_34


Eficiència del mercat de treball. L’existència d’un mercat de treball flexible i eficient contribueix a una as-signació de recursos en un territori de forma eficient, la qual cosa esdevé una component molt important de la competitivitat regional. En aquest cas l’índex RCI contempla variables estretament lligades a aquest pilar, com són les taxes d’ocupació i atur, les diferències en l’ocupació per sexes, i la productivitat del treball, entre d’altres. Així, per exemple, una alta productivitat del tre-ball atrau activitat econòmica als territoris i augmenta la seva competitivitat.

Dimensió del mercat. Aquest pilar descriu el nivell de benestar econòmic de les regions en termes de la di-mensió del mercat disponible per a les empreses. Com és lògic, disposar d’uns mercats més grans permet un major desenvolupament de les empreses i que aques-tes es puguin beneficiar d’economies d’escala, alhora que encoratja l’emprenedoria i la innovació. Encara que totes les regions europees formen part d’un mercat únic i, per tant, en teoria, es poden beneficiar per igual de la llibertat de moviment de béns, capitals i persones per tota la Unió Europea, a la pràctica, els costos derivats dels desplaçaments, el temps i els diners per fer-ho, fan que hi hagi diferències entre les diferents regions.

pilars de la innovacióFinalment, els pilars de la innovació es mesuren a partir d’uns altres tres elements, que són: la penetració tec-nològica, la sofisticació dels negocis, i la innovació prò-piament dita. Tot seguit descrivim breument cada un d’aquests factors.

Penetració tecnològica.Aquest pilar mesura el ni-vell d’ús de les tecnologies a les empreses i també a les llars. Les tecnologies de la informació i la comuni-cació (TIC), per exemple, han canviat profundament l’estructura organitzativa de les empreses, facilitant l’adopció de pràctiques de treball i estils de vida nous i més eficients, millorant la productivitat i agilitzant els processos de negoci. Per tant, l’ús de les TIC s’ha con-vertit en un element essencial de la competitivitat.

Sofisticació dels negocis. El nivell de sofisticació dels negocis dóna una idea del grau de producti-vitat empresarial i del seu potencial per respondre a les pressions competitives. L’especialització en sectors d’alt valor afegit és un factor que contribueix positivament a la competitivitat regional. A més d’això, la proximitat geogràfica i la interrelació entre les empreses i els seus proveïdors poden aportar sinèrgies que augmentin la productivitat i l’eficiència d’aquests actors a nivell local, sobretot pel que fa a

la concentració de capital humà molt especialitzat.

Innovació. Diversos autors han assenyalat la neces-sitat de la innovació com un factor imprescindible i fonamental en les economies més desenvolupades. Aquestes economies han d’estar al capdavant del desenvolupament de les noves tecnologies, produc-tes i processos, per tal de mantenir el seu avantatge competitiu. Però per aconseguir-ho han de disposar d’un entorn que faciliti i incentivi les relacions entre les empreses i els diferents agents de suport a la in-novació existents al territori (universitats, centres de recerca, centres tecnològics, etc.).

resultats obtingutsLes diferències substancials de valors entre regions d’un mateix país amb les dades resultants del “Regional Competitivenes Index” (RCI) evidencien la necessitat d’un enfocament regional detallat i, alhora, posen de manifest les limitacions d’un enfocament fet només a nivell nacional (vegeu la figura 4).

Les imatges habituals del mapa d’Europa en forma de “plàtan blau”, on es segmenta un nucli central molt desenvolupat d’una perifèria menys desenvolupada, no queden avalades pels resultats obtinguts mitjançant el RCI. En efecte, aquest índex revela un model més poli-cèntric, que presenta unes puntuacions més elevades en les regions vinculades a les capitals i a les grans ciu-tats. En general, però, les regions situades a l’est i al sud d’Europa tendeixen a tenir unes puntuacions inferiors a les situades al nord i a l’oest.

En el cas particular de l’Estat espanyol, a la figura indi-cada es pot observar que Catalunya, juntament amb el País Basc, presenta uns dels índexs de competitivitat més elevats, situat en un interval comprès entre 0,2 i 0,4 punts de la desviació estàndard per sobre de la mitjana europea, només superat per la Comunitat de Madrid.

Els pilars en els quals Catalunya assoleix una major valoració relativa, segons aquest índex, són el que fan referència al desenvolupament de les infraestructures, la salut de la població, l’eficiència del mercat de tre-ball, la dimensió del mercat, la penetració tecnològica i el grau de sofisticació empresarial. En canvi, reben unes valoracions lleugerament per sota de la mitjana europea en aspectes sensibles com són la formació, l’educació superior i la innovació, entre d’altres. Malau-radament, no ens podem estendre aquí sobre els motius d’aquests resultats; per tenir-ne una explicació més detallada, adrecem al lector interessat al docu-ment original, que es troba referenciat a la bibliografia.

_35

Fig. 4. Valors del “Regional Competitiveness Index” (RCI), l’any 2010, de les diferents regions dels 27 Estats membres de la Unió Europea (Font: European Commission, Regional Policy i JointResearch Centre).


_36


COMPETITIVITAT DE CATALUNYA A NIVELL COMARCAL

Un altre dels treballs que tracten sobre la competitivitat de Catalunya, en aquest cas des d’un punt de vista territorial, és l’“Índex

ADEG de competitivitat territorial”. Es tracta d’un informe anual que, com veurem, tracta d’avaluar el nivell de competitivitat relatiu de les diferents co-marques catalanes a partir de la valoració de dife-rents variables. Tot seguit oferim, a títol informatiu, una breu descripció dels elements de què consta i dels resultats que ofereix la seva aplicació.

“ÍndeX adeg de competitivitat territo-rial” (catalunya)L’ADEG (Associació d’Empresaris del Garraf, Alt Penedès i Baix Penedès) realitza anualment una anàlisi de la competitivitat territorial de Catalunya, a nivell comarcal, des de l’any 2005. Es realitza a partir d’un índex que porta el seu nom i que es calcula sobre una escala de 100 punts. Aquest índex ofereix una visió més propera i detallada del nivell de competitivitat del nostre territori, com-parada amb la que ofereixen altres treballs sobre competitivitat d’àmbit més ampli i/o global.

Aquest treball té com a objectiu proporcionar als gestors públics i privats dades que permetin definir polítiques per millorar la competitivitat de les comarques catalanes a partir de l’anàlisi del seu estat actual, dels seus punts forts i dels fe-bles, així com de la situació de diversos factors de competitivitat de cadascuna d’elles.

La rivalitat entre territoris -que també es dóna entre comarques- s’ha accentuat en els últims temps a causa de la situació econòmica mun-dial. Això fa que resulti més difícil atreure capital estranger, fons públics, turistes o altres actius econòmics, motiu pel qual actualment la compe-tència entre ells és més aferrissada.

model utilitzatPer avaluar el nivell de competitivitat i, per tant, la rivalitat entre les diferents àrees del territori, es para atenció als elements que ofereixen cadascuna de les comarques catalanes i als recursos que tenen per oferir, per tal d’aconseguir atreure els agents i els capitals abans esmentats.

Algunes de les variables rellevants que poden ofe-rir els territoris són les següents: mà d’obra quali-ficada, oferta de sòl, suport dels governs i capital o ambient per al desenvolupament de negocis, entre d’altres. És difícil que un territori pugui oferir totes aquestes variables en un grau elevat, ja que algunes poden resultar contradictòries, però sí un compromís equilibrat d’aquestes, en funció del ti-pus d’inversió que es vulgui atreure.

L’índex analitza allò que dóna avantatges com-petitius a una comarca i confecciona un rànquing en funció d’aquestes variables. Per realitzar l’estudi, l’índex ADEG es basa en 10 factors de

_37

competitivitat, agrupats en 2 grans blocs: soste-nibilitat del model de desenvolupament i condi-cions de competitivitat, respectivament, tal i com es mostra al quadre 2.

Cada factor de competitivitat engloba diversos indicadors, fins a un total de 45 entre els dos blocs. Cadascun dels indicadors pondera la im-portància dels diversos factors de manera dife-rent. Així, per exemple, assigna un pes major a aquells indicadors amb un important caràcter tecnològic i que afavoreixin la competitivitat a llarg termini, com poden ser la qualificació dels recursos humans, la innovació, el desenvolupa-ment tecnològic o l’accés a la informació, entre d’altres. A partir de la suma d’aquests 45 indi-cadors s’obté una puntuació de cada comarca, sobre una escala de 100 punts.

A la pràctica, es constata que les comarques dis-posen de recursos diferents per competir entre elles. Hi ha comarques clarament més potents que d’altres. Malgrat això, totes presenten carac-terístiques diferenciades que poden ser atracti-ves o no en funció dels desitjos o les necessitats de les empreses que s’hi vulguin instal·lar.

resultats obtingutsAplicant any rere any les dades disponibles per a cada un dels 45 indicadors esmentats, d’acord amb la metodologia del model, s’obtenen les puntuacions de totes les comarques catalanes. La puntuació obtinguda per cadascuna d’elles

en l’edició corresponent a l’any 2011 és la que es mostra a la figura 5.

D’acord amb aquest model, el Barcelonès és la comarca que presenta més avantatges compe-titius, ja que disposa de millors condicions per competir en el mercat global de béns i serveis d’alt valor afegit. Els seus punts forts són la quali-tat dels recursos humans, les infraestructures de transport i comunicacions, la innovació i el des-envolupament tecnològic, l’accés als mercats i la disponibilitat de serveis de suport a l’activitat econòmica. Els seus punts febles serien la no disponibilitat de sòl i un relatiu menor dinamisme empresarial en relació amb altres comarques de l’àrea metropolitana.

La segueixen, força més allunyades, el Va-l lès Occidental, gràcies a la seva capacitat d’innovació, de producció de béns i serveis i també al grau de desenvolupament dels ser-veis de suport a l’activitat econòmica; i el Baix Llobregat, per raó de la seva disponibil itat de sòl i els seus avantatges en infraestructures de transport. Aquestes comarques es veuen molt beneficiades per la seva proximitat al Barcelonès.

Un tercer grup de comarques relativament menys competitives que les anteriors serien el Gironès, el Tarragonès i el Vallès Oriental. Les dues pri-meres registren una tendència a la baixa en els últims anys; en canvi, el Vallès Oriental ha acon-seguit augmentar el seu nivell de competitivitat.

FACTORS DE COMPETITIVITAT DEL MODEL ADEG

1) SOSTENIBILITAT DEL MODEL DE DESENVOLUPAMENT Nombre d’indicadors

Sostenibilitat social 4

Sostenibiilitat mediambiental 7

2) CONDICIONS DE COMPETITIVITAT

Qualificació dels RR.HH. i recursos per a l’educació i la formació professional 5

Infraestructura de transport i comunicacions 5

Disponibilitat de sòl i espai per a l’activitat econòmica 3

Innovació, desenvolupament tecnològic 4

Accés als mercats de clients i proveïdors, accés a la informació 6

Volum de mercat i d’activitat 4

Esperit emprenedor i dinamisme empresarial 4

Disponibilitat de pols de desenvolupament i infraestructures 3

Quadre. 2. Llista dels diferents factors de competitivitat que inclou el model ADEG.


_38


Fig. 5. Rànquing de les puntuacions obtingudes per les diferents comarques catalanessegons l’índex ADEG corresponent a l’any 2011.

_39

El quart grup el formarien comarques veïnes de les anteriors, a les quals els arriba la seva in-fluència i dinamisme. Aquestes comarques són l’Alt Penedès, el Garraf i el Maresme, properes al Barcelonès; l’Alt Camp i el Baix Camp properes al Tarragonès, i el Pla de l’Estany, que rep la in-fluència del Gironès. També forma part d’aquest grup el Segrià, gràcies a la seva pròpia capacitat de generar recursos per competir.

Es pot observar que a les capitals de província i a les seves àrees metropolitanes és on es con-centren les millors condicions per competir en un context d’economia internacionalitzada. To-tes són densament poblades, presenten bones infraestructures de transport i una bona qualifi-cació dels recursos humans.

El cinquè grup l’integren les comarques de la Ca-talunya Central, és a dir, l’Anoia, Osona, el Bages i el Solsonès, algunes comarques orientals, La Selva, la Garrotxa i l’Alt Empordà, i la comarca occidental de l’Urgell. Aquestes també aprofiten la seva proximitat a les seves respectives àrees metropolitanes, però en reben la influència amb menys intensitat.

El sisè grup està format per comarques allun-yades dels principals centres econòmics, però presenten bones comunicacions per carretera. Aquestes comarques són el Berguedà, el Ripo-llès, la Cerdanya, la Segarra, el Pla d’Urgell, la Noguera, el Pallars Jussà, el Baix Penedès, la Conca de Barberà i el Baix Ebre.

El setè i últim grup està constituït per comarques allunyades dels principals centres econòmics i amb infraestructures de transport menys desen-volupades. Es tracta de l’Alta Ribagorça (que ha experimentat una certa millora de la competiti-vitat respecte de l’edició anterior), la Val d’Aran, l’Alt Urgell, el Montsià, la Terra Alta, el Priorat, les Garrigues, la Ribera d’Ebre i, tancant el ràn-quing, el Pallars Sobirà.

Veient aquestes puntuacions sobre el mapa, s’observa que existeix un ampli cinturó al voltant de Barcelona, que s’estén des del Baix Camp fins al Gironès i el Pla de l’Estany, que coincideix també amb les àrees on es concentren la major part de la població del país i les millors infraestructures.


_40

FONAMENTSMETODOLÒGICS

RESUM EXECUTIU

_41

FONAMENTSMETODOLÒGICS

_42


MODEL CONCEPTUAL ADOPTAT EN AqUEST TREBALL

Per tal de dur a terme l’anàlisi i la valoració de la competitivitat actual de les empreses loca-litzades a Catalunya semblava necessari de-

finir prèviament un model conceptual, que permetés estructurar de forma sistemàtica i ordenada aquesta anàlisi. Per aquest motiu, hem definit un model de referència (vegeu la figura 6), que anomenem model EIC, i que s’inspira en els models de competitivitat internacionals anteriorment citats.

Evidentment, aquest treball no pot -ni ho pretén- te-nir l’abast dels models internacionals anteriorment esmentats. Per això s’ha optat per seguir un model simplificat, que focalitzi l’atenció sobretot en els fac-tors de competitivitat interns propis de les empre-ses, d’una banda, i en els factors de l’entorn més immediat en el qual desenvolupen les seves activi-tats, d’una altra. La raó d’aquesta elecció es que entenem que aquests són els elements més bàsics i determinants per a la competitivitat, sense voler menystenir-ne d’altres d’ordre superior, com per exemple l’acció política del Govern i les institucions públiques, la situació econòmica i conjuntural, la sa-lut de la població, el benestar social i la protecció del medi ambient.

Així, doncs, en aquest model conceptual hem consi-derat dos grans grups de factors-clau, que entenem

que incideixen de manera més determinant sobre la competitivitat de les empreses de Catalunya.

Un primer grup inclou aquells factors externs que afecten l’entorn social i macroeconòmic en el qual es desenvolupen les nostres empreses, mentre que el segon grup integra tots aquells factors in-terns a les empreses, que també incideixen sobre la seva competitivitat, però en aquest cas a nivell microeconòmic.

En aquest primer grup de factors d’entorn hi tro-bem elements clau per a la competitivitat de les empreses, com les infraestructures de transport, les energètiques i les de telecomunicacions, que donen suport al desenvolupament de les activitats empresarials, així com les infraestructures de caràc-ter científic o tecnològic, que ajuden a les empreses en els seus projectes de recerca, desenvolupa-ment tecnològic i innovació. També hi influeixen el marc legal i normatiu, que aplega totes les disposi-cions d’obligat compliment per als diversos agents econòmics. A més, cal tenir en consideració el sis-tema financer, que en les seves diverses variants facilita el finançament necessari per al desenvolu-pament de les activitats empresarials. D’altra ban-da, es consideren també el mercat de treball i el sis-tema educatiu, els quals proveeixen de mà d’obra

_43

FONAMENTS METODOLÒGICS

a les empreses i en els que resulta fonamental que hi hagi un cert equilibri entre oferta i demanda, per tal d’evitar dèficits en el subministrament de mà d’obra per a determinats llocs de treball, així com excedents de personal qualificat per d’altres.

Per la seva banda, en el segon grup de factors que afecten la competitivitat de les empreses de portes endins hi trobem, en primer lloc, i de forma desta-cada sobre la resta, els recursos humans, que amb la seva formació, qualificació i motivació tenen una incidència cabdal en aquest aspecte. Seguidament hi apareix la productivitat, entesa com una relació d’eficiència entre els resultats econòmics aconse-

guits i la quantitat de recursos humans i materials dedicats per aconseguir-los. A banda d’això, cal tenir en compte el grau d’internacionalització, que proporciona un indicador de primer nivell sobre la competitivitat exterior de l’empresa i els seus pro-ductes. També cal considerar els efectes de la recer-ca i el desenvolupament (R+D), així com la innovació en productes i processos com a factor clau per al desenvolupament empresarial. Finalment, conside-rem també l’organització i la cultura organitzativa, enteses com a formes de gestionar els recursos i de fer les coses, com a elements determinants de la productivitat de l’empresa i, per tant, de la seva competitivitat en el mercat.

Fig. 6. Model EIC. Model conceptual utilitzat per estructurar els diversos factors clau de competitivitat analitzats en aquest treball.

RRHH i formació

EMPRESAProductivitat

Internacionalització

R+D i Innovació Organització i cultura

ENTORN

Legislació normativa

Sistema educatiu

Mercat de treball

Sistema financer

Infraestructures

MODEL EIC

Economia Conjuntura

Govern Institucions

Medi Ambient

Salut Societat

_44


METODOLOGIA UTILITzADA PER A LA REALITzACIó DEL TREBALL

CCom ja va essent habitual, per elaborar el present treball s’ha utilitzat una metodologia empírica consistent en presentar els resul-

tats obtinguts d’una enquesta realitzada entre una mostra significativa d’enginyers industrials i altres professionals que ostenten càrrecs directius a dife-rents empreses dels principals sectors industrials i de serveis de l’economia catalana.

D’aquesta manera ha estat possible extreure un seguit de conclusions rellevants, particularment d’aquells elements que entenem que han de ser ob-jecte d’una atenció especial per part dels diversos agents socioeconòmics i polítics de la societat ca-talana, en relació amb el nivell de competitivitat de les nostres empreses.

Un cop definit el model conceptual de referència, en els apartats següents es realitza una anàlisi i una va-loració detallades de les respostes obtingudes dels enginyers industrials i professionals enquestats.

El treball de camp necessari per elaborar aquest document ha consistit en realitzar una enquesta so-bre el nivell de competitivitat de les empreses cata-lanes entre els mesos de juny i setembre del 2012. Aquesta enquesta ha estat emplenada per prop de 200 enginyers industrials i altres professionals que

treballen com a directius en altres tantes empreses industrials i de serveis localitzades a Catalunya. La llista amb els seus noms i el de les seves respectives empreses (o organitzacions) està detallada a l’annex I d’aquest document.

Com a novetat de l’edició d’enguany, cal destacar una major extensió i complexitat de l’enquesta, cosa que ens ha permès obtenir nombrosos in-dicadors d’activitat de les empreses enquesta-des. Això ha permès fer una anàlisi detallada del que anomenem “perfil característic” de l’empresa competitiva, amb el que hem tractat d’identificar aquells factors que fan que una empresa sigui més competitiva en el mercat.

Novament han col·laborat amb nosaltres les dife-rents demarcacions dels Enginyers Industrials de Catalunya. Aquest any també hem comptat amb la inestimable col·laboració d’alguns companys de la comarca de l’Anoia, concretament l’Eduard Ruiz i en Joan Palà, als quals agraïm molt la seva ajuda per augmentar la participació de les empreses de la seva comarca.

El número d’enquestes rebudes enguany està en línia amb la xifra assolida a l’edició anterior, per la qual cosa entenem que els resultats aconseguits

_45

FONAMENTS METODOLÒGICS

Grans

empreses

30%

Altres

2%

PIMEs

68%

Serveis a

empreses

15%

Enginyeries

14%

Metall / Mecànic/

Maquinària

14%Elèctric /

Electrònic / TIC

13%

Químic / Plàstics /

Farmacèutic

11%

Automoció /

Aeronàutic /

Transports

10%

Construcció

10%

Energia / Aigua /

Medi ambient

6%

Alimentació

3%

Tèxtil / Confecció

3%

Paper / Arts

gràfiques

1%

Lleida

4%

Barcelonès

53%

Vallès

25%

Girona

9%

Catalunya

Central

7%

Tarragona

2%

Fig. 7. Distribució dels profes-sionals enquestats en funció de la seva procedència per tipus d’empresa.

Fig. 8. Distribució dels professionals enquestats en funció de la seva procedència per sectors econòmics.

Fig. 9. Distribució dels professionals enquestats

per demarcacions (corresponents a les dife-rents seus i demarcacions

del COEIC).

_46


són un reflex prou acurat de la realitat de les empre-ses industrials i de serveis del nostre país.

Atenent a la seva procedència per tipologia d’empresa, es constata que més de dos terços (68%) del conjunt de la mostra provenen de petites o mitjanes empreses (PIMEs); prop d’una tercera part (30%) de grans empreses; i només un petit percen-tatge (2%) prové d’altres tipus d’organitzacions, tal i com es pot apreciar al gràfic de la figura 7.

Un fet destacable de les darreres edicions de l’Observatori de la Competitivitat és la creixent par-ticipació de professionals que treballen en empre-ses rellevants del nostre país, tant en el segment de les petites i mitjanes empreses, com en el de les grans. Cal recordar que a l’annex I hi ha una relació completa de tots els professionals i empreses parti-cipants en la present edició.

Quant a la procedència per sectors econòmics, la mostra enquestada presenta una procedència molt diversa, com es pot comprovar a la figura 8. Predominen, però, els sectors corresponents a la prestació de serveis a les empreses; el de les engin-yeries; el de metall-mecànic-maquinària; l’elèctric-electrònic-TIC; el químic-plàstics-farmacèutic; i el d’automoció-aeronàutic-transports. Altres sectors industrials importants per a l’economia de Cata-lunya, però presents en l’enquesta en percentatges inferiors, són el de la construcció; el de l’energia-aigua-medi ambient; el de l’alimentació; el del tèxtil-confecció i el de paper-arts gràfiques.

Pel que fa a la procedència de les enquestes re-budes per demarcacions, com en edicions ante-riors hem intentat assolir un cert equilibri territorial amb la col·laboració de les diferents delegacions i demarcacions del COEIC, i també gràcies a l’ajuda d’alguns companys, com ja hem dit. En l’edició d’enguany hem aconseguit que prop de la meitat de les enquestes fossin d’empreses localitzades fora de l’àrea d’influència de la seu central de Barcelona, tal i com es pot veure a la figura 9. Dins d’aquest grup, han predominat sobretot les respostes provi-nents de la demarcació del Vallès, seguides de les de Girona, la Catalunya Central, Lleida i Tarragona.

Cal aclarir que l’abast d’aquestes àrees geogrà-fiques correspon a l’àmbit territorial d’actuació propi de les diferents delegacions i demarcacions

del Col·legi d’Enginyers Industrials de Catalunya (COEIC).

Els resultats quantitatius obtinguts s’han enriquit i complementat amb els comentaris que aquests mateixos enginyers i professionals han deixat a l’enquesta, els quals han aportat altres visions de caràcter qualitatiu sobre els diferents temes que han estat objecte d’estudi.

A partir dels resultats obtinguts i els comentaris que s’han recollit, s’ha fet una valoració d’aquells factors que incideixen de forma favorable o desfavo-rable en la competitivitat de les empreses localitza-des a Catalunya. D’acord amb aquesta valoració, es proposen un conjunt de mesures -d’aplicació tant per al sector públic com al sector privat- orientades a la seva millora.

D’altra banda, com ja s’ha dit anteriorment, a l’enquesta d’enguany també s’ha demanat informa-ció sobre un conjunt d’indicadors d’activitat de les empreses enquestades. Amb els resultats obtinguts en aquesta part de l’enquesta, s’han intentat establir els trets diferencials que defineixen el perfil caracte-rístic d’una empresa competitiva.

_48

PART IRESULTATS DE L’ENqUESTA SOBRE COMPETITIVITAT

RESUM EXECUTIU

_49

PART IRESULTATS DE L’ENqUESTA SOBRE COMPETITIVITAT

_50


VALORACIó DELS DIFERENTS FACTORS DE COMPETITIVITAT

E n aquest capítol es presenten els resul-tats de l’enquesta realitzada a una àmplia mostra d’enginyers industrials i professio-

nals sobre la incidència de diferents factors en la competitivitat de les empreses de Catalunya. El contingut de l’enquesta feia referència a la seva percepció sobre la situació del seu sector econò-mic, en general, i la de la seva pròpia empresa en particular. Els resultats finals obtinguts són els que es mostren a continuació.

valoració global i particular del ni-vell de competitivitatLa percepció global dels enginyers i professionals enquestats en relació amb la competitivitat del sector econòmic al qual pertanyen no presenta una visió tan negativa com es podria esperar, ten-int en compte la situació actual de crisi econòmica.

A la pregunta “Com valora el nivell de compe-titivitat de seu sector econòmic, en general, i la de la seva empresa, en particular?”, el gruix dels enginyers i professionals enquestats han respost majoritàriament (57%) dient que situen la competitivitat del seu sector econòmic en un nivell mitjà-alt, mentre que pel que fa al nivell de competitivitat de la seva empresa en particular existeix una valoració força més positiva, com es pot observar a la figura 10, especialment en el cas de les grans empreses.

Aquesta percepció encara és més positiva si es té en compte l’evolució seguida pel nivell de compe-

Nivell de competitivitat del propi sector

Baix

13%

Mitjà

25%

Mitjà-alt

32%

Alt

27%

Molt alt

3%

Nivell de competitivitat de la pròpia empresa

Baix 3%

Mitjà 23%

Mitjà-alt 30%

Alt 37%

Molt alt 7%

Nivell de competitivitat del propi sector

Baix

13%

Mitjà

25%

Mitjà-alt

32%

Alt

27%

Molt alt

3%

Nivell de competitivitat de la pròpia empresa

Baix 3%

Mitjà 23%

Mitjà-alt 30%

Alt 37%

Molt alt 7%

Fig. 10. Percepció del nivell de competitivitat del propi sector econòmic i de la pròpia empresa per part dels professionals enquestats.

_51

RESULTATS DE L’ENQUESTA SOBRE COMPETITIVITAT

titivitat. Així doncs, a la pregunta “Com creu que ha evolucionat el nivell de competitivitat de la seva empresa en els 3 últims anys?”, més de la meitat dels professionals enquestats (54%) han respost que aquest nivell “Ha augmentat”, una quarta part (25%) que “Es manté igual”, i la resta (21%) que “Ha disminuït”, tal i com il·lustra la figura 11. Aquesta percepció és pràcticament igual tant en-tre les PIMEs com entre les grans empreses, la qual cosa indica que aquesta percepció és inde-pendent de la dimensió de les empreses.

Els resultats presentats anteriorment, però, convé matisar-los, ja que depenen estretament del sec-tor industrial al qual pertanyen les empreses. Així, el quadre 3 mostra de manera més detallada la per-cepció del nivell de competitivitat relatiu existent, en

conjunt, en els diferents sectors industrials analit-zats, incloent-hi tant PIMEs com grans empreses, segons es desprèn dels resultats obtinguts.

Factors a Favor i en contra de la competitivitatA més de les qüestions anteriors, a l’enquesta també hem preguntat als professionals que hi han participat que, en cas de que el nivell de compe-titivitat de la seva empresa hagi augmentat o bé hagi disminuït, quins han estat els factors que, en la seva opinió, han jugat a favor o en contra d’aquesta evolució. Les respostes més significa-tives recollides sobre aquesta qüestió, agrupades per conceptes, són les que s’indiquen tot seguit als quadres 4 i 5.

Ha disminuït

21%

Es manté igual

25%

Ha augmentat

54%

Fig. 11. Percepció de l’evolució seguida pel nivell de competitivitat de la pròpia empresa per part dels pro-fessionals enquestats en els últims 3 anys.

Quadre. 3. Percepció del nivell de competitivitat existent en els dife-rents sectors industrials analitzats.

Percepció del nivell de competitivitat per sectors

Sectors industrials ide serveis analitzats

Nivell de competitivitat

Químic / Plàstics / FarmacèuticElèctric / Electrònic / TIC Alt

Automoció / Aeronàutic / TransportsEnergia / Aigua / Medi Ambient

AlimentacióConstruccióEnginyeries

Serveis a empreses

Mitjà-Alt

Metall / Mecànic / MaquinàriaTèxtil / Confecció

Paper / Arts GràfiquesMitjà

_52


FACTORS A FAVOR DE LA COMPETITIVITAT

MERCAT“Recerca i obertura de nous mercats”. “Introducció en nous sectors”. “Exportació”. “Internacionalitza-ció”. “Augment de la internacionalització”. “Incre-ment de les exportacions”. “Augment de les accions comercials cap a l’exterior”. ”Partners de negoci i aliances estratègiques”. “Valor de la marca”.

CLIENTS

“Adaptació permanent a les seves demandes”. “Orientació vers el client”. “Millora del servei”. “Servei flexible i ràpid”. “Coneixement de les seves necessi-tats”. “Adaptació a les seves demandes”. “Cultura de la casa basada en el servei al client”. “Satisfacció i fidelització dels clients”. “Xarxa comercial”. “Millo-res en les estratègies de comunicació i màrqueting”. “Publicitat”. “Més presència comercial”. “Accions co-mercials per Internet”. “Preus competitius”.

INNOVACIÓ I PRODUCTE

“Emprenedoria”. “Producte propi”. “Producte competitiu”. “Especialització”. “Desenvolupament i llançament de nous productes”. “Nous serveis i activitats”. “Diversificació”. “Aposta per la recerca i el desenvolupament (R+D)”. “Enfocament a la recerca i la innovació”. “Innovació de producte”. “Millora dels productes”. “Innovació tecnològica”. “Agudització de l’enginy en temps de crisi”. “Noves tecnologies”. “Mix de productes adequat”. “Qualitat del portafoli de productes”. “Millora de la qualitat”.

INVERSIÓ“Inversió+incorporació de valor afegit”. “Inversió industrial”. “Inversió en tecnologia”. “Inversions en equipament, maquinària i instal·lacions per millo-rar l’eficiència i la productivitat”. “Nous processos productius”. “Tecnologies de la informació a tota l’organització”.

EQUIP HUMÀ

“Talent, coneixement i valors de l’equip de treball”. “Formació del personal de l’empresa”. “Formació contínua”. “Millora de la qualificació”. “Consolidació de l’equip”. “Dedicació en el desenvolupament de les persones”. “Ajust i dimensionament adequats de la plantilla”. “Motivació, implicació i compromís del personal”. “Alta especialització productiva”. “Flexi-bilització laboral”. “Conscienciació de la situació de l’empresa per part dels treballadors”. “Adequació dels mitjans tècnics i humans a la nova situació del mercat”. “Flexibilitat laboral per adaptar-se a les condicions de l’entorn”. “Flexibilitat i ajust dels cos-tos laborals”.

COSTOS I OPERACIONS

“Reducció de costos”. “Acurada gestió de compres i control de la despesa”. “Programes de reducció de costos de les matèries primeres”. “Reducció o man-teniment dels costos de compra”. “Optimització de processos”. “Implantació de programes d’eficiència”. “Introducció d’eines de millora contínua”. “Econo-mies d’escala”. “Increment de la productivitat”. “Im-plantació del ‘lean manufacturing’ a les operacions per reduir costos d’una manera continuada”. “Dismi-nució del cost laboral”. “Moderació i contenció sala-rial”. “Vincular resultats de l’empresa i productivitat a la massa salarial, de manera col·lectiva i individual”.

ORGANITZACIÓ

“Organització interna de l’empresa per millorar l’eficiència i la productivitat”. “Canvis a l’organització”. “Reorganització/reestructuració interna”. “Reestruc-turació deguda a la crisi”. “Aplicació d’un programa de canvi organitzatiu i de lideratge”. “Nous sistemes de management”. “Incorporació de noves eines de gestió i planificació”. “Adaptabilitat cultural de tota l’organització”.

Quadre. 4. Percepció dels factors que juguen a favor de la competitivitat segons els enginyers i professionals enquestats.

_53

FACTORS EN CONTRA DE LA COMPETITIVITAT

ECONOMIA I GLOBALITZACIÓ

“La situació de crisi econòmica”. “Caiguda de l’activitat i dels projectes degut a la crisi”. “Crisi de l’euro a tota Europa”. “Canvi (ràtio) euro-dòlar des-favorable”. “Revalorització del dòlar (compres en dòlars, vendes en euros)”. “El tipus de canvi de les divises, especialment l’apreciació del ien respecte de l’euro”. “Inflació”. “Competència dels països emer-gents, distorsionadora en alguns casos”. “Increment de la competència, en general”. “Nivell insuficient d’internacionalització de l’empresa”.

MERCAT

“Estancament del mercat”. “Contracció de la de-manda”. “Reducció del volum del mercat nacional i internacional”. “Disminució de les vendes degudes a la saturació del mercat”. “Reduccions de preus imposades pels clients”. “Continuat descens de preus i marges en el sector”. “La guerra de preus”. “El que abans era una competència per valor afegit, ara està passant a ser una competència per preu”. “L’intrusisme en el sector per part d’empreses i pro-fessionals independents no preparats”.

INFRAESTRUCTURES

“Infraestructures de transport insuficients”. “Manca d’una xarxa ferroviària amb ample de via internacional”.

ENTORN

“Entorn regulatori”. “Normativa legal massa com-plexa”. “Excessiva burocràcia i regulació per part de les administracions (massa “bastons a les rodes”)”. “Legislació laboral encara massa rígida”. “Preus re-gulats”. “Regulació comercial esbiaixada”. “Pujada general d’impostos i de tot tipus de taxes”. “Dificul-tats en el subministrament de primeres matèries”. “Destrucció del teixit productiu local (empreses clients i proveïdores), cosa que genera ineficièn-cies”. “Desmantellament del sector”. “La imatge d’Espanya a l’estranger”. “Mala imatge com a país”. “Manca de prestigi de la marca ‘Espanya’”.

FINANÇAMENT

“Dificultat en el finançament”. “Manca de finança-ment”. “Dificultats per al finançament dels projectes empresarials per part dels bancs”. “Cost del finança-ment”. “Dificultat d’accés al crèdit a uns interessos raonables”. “Fre de l’activitat i desinversió com a conseqüència de l’estat del sistema financer”.

EQUIP HUMÀ

“Sortida de talent”. “Manca de personal altament qualificat en algunes tasques”. “Manca de personal especialitzat”. “El personal amb antiguitat existent a l’empresa”. “Baix nivell de personal amb domini de llengües estrangeres”. “Rutines”. “Falta de proactivitat”.

COSTOS

“Costos laborals”. “Preus de les primeres matèries”. “Increment dels costos de les primeres matèries”. “Manca de control i gran dependència d’ells”. “In-crements salarials a causa dels convenis col·lectius”. “Insuficient davallada del cost de la mà d’obra”. “Productivitat insuficient”. “Dificultat per vincular re-tribucions a resultats de l’empresa i a paràmetres de productivitat”. “Incapacitat d’adaptar el cost laboral de l’empresa a la situació del mercat”. “Els preus de venda han caigut més del que ho han fet els preus de compra”. “Inflació”. “Preu de l’energia”. “Augment dels costos energètics”. “Cost de l’energia elèctrica”. “Despeses financeres”. “Morositat”.

Quadre. 5. Percepció dels factors que juguen en contra de la competiti-vitat segons els enginyers i professionals enquestats.

ORGANITZACIÓ

“Excessiu focus en el curt termini”. “Dispersió en els objectius”. “Organització interna deficient”. “Clima laboral amb empleats desmotivats”. “Poca flexibili-tat”. “Estructura de producció molt rígida”. “Rigidesa laboral, poca flexibilitat per als canvis i escassa pre-paració internacional”. “Alts nivells d’absentisme”. “Inversions insuficients”. “Lenta adaptació als canvis de model de negoci que s’estan produint per la po-tencialitat d’Internet”. “Dificultat per assumir tots ple-gats (direcció i treballadors) que les regles de joc han canviat a tots els nivells, des de l’aportació de valor essencial de l’empresa, fins a les relacions laborals”.


_54


grau d’importància i percepció dels diFerents FactorsUn cop vistos els resultats relatius a l’opinió dels enquestats sobre el nivell de competitivitat de les empreses catalanes i els principals reptes que te-nen plantejats de cara al futur, tot seguit s’analitza quina és la seva percepció sobre els principals fac-tors que hi incideixen, ja siguin propis de l’entorn, ja siguin interns de les empreses o bé del seu sector.

En aquest sentit, se’ls demanava que respon-guessin a la pregunta “Quin creu que és el grau d’importància de cada un dels següents factors per a la competitivitat de les empreses del seu sector?” i se’ls presentava una relació de 20 factors, que ha-

vien de valorar en una escala qualitativa de 5 nivells, des de “Molt baix” fins a “Molt alt”.

En el grup corresponent als factors d’entorn hi trobem les infraestructures, la legislació, el règim fiscal, el sistema financer, el sistema educatiu i el mercat de treball, entre d’altres.

Els resultats obtinguts a l’enquesta en aquest apartat han estat els que es presenten a la figura 12, que mostra la valoració que fan els enginyers i professio-nals enquestats del grau d’importància dels factors d’entorn considerats, sobre la competitivitat de les empreses catalanes (vegeu l’annex II per a un major detall dels valors numèrics obtinguts a l’enquesta).

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Legislació mediambiental

Infraestructures energètiques

Infraestructures científicotecnològiques

Règim fiscal

Infraestructures de transport

Infraestructures de telecomunicacions

Legislació laboral

Mercat laboral

Sistema educatiu

Sistema financer

Molt baix Baix Mitjà Alt Molt alt

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Cost de les matèries primeres

Capacitat exportadora

Recerca, Desenvol. I Innovació

Tecnologia i béns d'equipament

Cost de la mà d'obra

Capacitat emprenedora (lideratge)

Organització interna (processos)

Cultura organitzativa (valors)

Formació i qualificació de la mà d'obra

Productivitat

Molt Baix Baix Mitjà Alt Molt alt

Fig. 12. Valoració del grau d’importància dels factors d’entorn sobre la competitivitat de les empreses catalanes (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).

Fig. 13. Valoració del grau d’importància dels factors interns sobre la competitivitat de les empreses catalanes (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).

_55

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Sistema financer

Règim fiscal

Legislació laboral

Sistema educatiu



Mercat laboral



Infraestructures científicotecnològiques

Molt desfavorable Desfavorable Regular Favorable Molt favorable

Aquests resultats posen de manifest que, dels diversos factors d’entorn que enguany han estat valorats com a més importants per a la competitivitat de les empreses, hi ha el siste-ma financer, el sistema educatiu, el mercat i la legislació laboral, i les infraestructures de tele-comunicacions i de transport, per aquest ordre, entre d’altres.

Pel que fa als factors interns propis de les em-preses o del seu sector, hi trobem la formació, qualificació i cost de la mà d’obra, la produc-

tivitat, la tecnologia i els béns d’equipament, les activitats de recerca, desenvolupament i innovació (R+D+i), la capacitat exportadora, la capacitat emprenedora, l’organització interna i la cultura organitzativa, entre d’altres.

Els resultats obtinguts a l’enquesta en aquest apartat han estat els que presentem a la figu-ra 13, la qual mostra la valoració per part dels enginyers i professionals enquestats del grau d’importància dels factors interns propis de les empreses sobre la seva competitivitat.

Fig. 14. Valoració de la situació actual dels factors d’entorn considerats per a la competiti-vitat de les empreses catalanes (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).

Fig. 15. Valoració de la situació actual dels factors interns considerats per a la competitivi-tat de les empreses catalanes (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Cost de les matèries primeres

Productivitat

Cost de la mà d'obra

Recerca, Desenvol. I Innovació


Formació i qualificació de la mà d'obra

Tecnologia i béns d'equipament

Cultura organitzativa (valors)

Organització interna (processos)

Capacitat emprenedora (lideratge)

Molt desfavorable Desfavorable Regular Favorable Molt favorable

_56


Aquests resultats posen de relleu que, dels diversos factors interns que enguany han estat valorats com a més importants per a la competitivitat de les empre-ses, destaquen la productivitat, la formació i qualifica-ció de la mà d’obra, la cultura organitzativa (valors), l’organització interna (processos), i la capacitat em-prenedora (lideratge), per aquest ordre, entre d’altres.

En una altra part de l’enquesta es demanava als en-ginyers i professionals enquestats si consideraven que la situació actual dels diferents factors considerats en l’enquesta juguen a favor o en contra de la competi-tivitat de les empreses catalanes. La valoració es feia mitjançant una escala qualitativa de 5 nivells, des de “Molt desfavorable” fins a “Molt favorable”.

Amb aquesta finalitat, es va formular la pregunta se-güent: “Quina és la seva percepció de la situació ac-tual de cadascun d’ells per a la competitivitat de les empreses de Catalunya?”, en la qual es reproduïa el conjunt dels 20 factors esmentats anteriorment.

Pel que respecta als factors d’entorn, els resultats ob-tinguts a l’enquesta en aquest apartat han estat els que presentem a la figura 14, la qual mostra la valora-ció per part dels enginyers i professionals enquestats de la situació actual dels diversos factors de competi-tivitat analitzats (vegeu l’annex II per a un major detall dels valors numèrics obtinguts a l’enquesta).

Aquests resultats posen de manifest que, d’entre els diversos factors d’entorn que enguany han estat valorats més negativament, i que per tant han jugat més en contra de la competitivitat de les empreses catalanes, hi ha el sistema finan-cer, el règim fiscal, la legislació laboral, el sistema educatiu, i les infraestructures de transport, per aquest ordre, entre d’altres.

Quant als resultats obtinguts a l’enquesta en l’apartat de factors interns, poden apreciar-se a la figura 15, la qual mostra la valoració que fan els enginyers i professionals enquestats de la si-tuació actual dels factors interns considerats a l’enquesta.

Aquests resultats mostren que, entre els diferents factors interns a les empreses que enguany han es-tat valorats més negativament i que, per tant, han jugat més en contra de la seva competitivitat, hi ha el cost de les primeres matèries, la productivitat,

el cost de la mà d’obra, la realització d’activitats d’R+D+I, i la capacitat exportadora, per aquest or-dre, entre d’altres.

valoració dels Factors d’entorn consideratsUn cop exposats els resultats obtinguts a l’enquesta, en termes generals, tot seguit es descriu amb un major nivell de detall la valoració específica que me-reix cadascun dels diferents factors d’entorn analit-zats per a la competitivitat de les empreses indus-trials i de serveis a Catalunya.

InfraestructuresCom és ben sabut, les infraestructures existents en un territori –ja siguin de comunicacions, ener-gètiques, educatives, científico-tecnològiques o de qualsevol altre mena- constitueixen elements fona-mentals per al desenvolupament econòmic i social dels habitants d’aquest territori.

En aquest sentit, es un fet àmpliament reconegut que de l’extensió, qualitat, fiabilitat, eficiència i bon funcionament d’aquestes infraestructures en depèn el que un territori disposi d’una economia desen-volupada i que la seva població es pugui moure i comunicar amb facilitat.

No hi ha dubte que l’existència d’una extensa xar-xa d’infraestructures de comunicacions, ja siguin viàries, ferroviàries, aèries o portuàries constitueix un requisit absolutament imprescindible per al transport de persones i mercaderies de forma ràpi-da, econòmica i eficient.

D’altra banda, la disponibilitat d’una àmplia i robus-ta xarxa d’infraestructures energètiques, ja siguin elèctriques, de gas natural o de qualsevol altre tipus d’energia, resulta vital per assegurar el desenvolu-pament econòmic d’un territori, així com la qualitat de vida de les persones que hi viuen.

Les infraestructures de telecomunicacions, al seu torn, faciliten la comunicació entre els ha-bitants i els diferents agents socioeconòmics d’una zona, permetent superar les distàncies que els separen. Amb la implantació de les ano-menades xarxes de banda ampla, que permeten transmetre grans volums d’informació, ens apro-pem cada vegada més cap a l’anomenada “so-

_57


Grau d’importància Alt = 45%Molt Alt = 15%

Percepció de la situació actual

Regular = 42%Desfavorable = 36%

Quadre 6. Importància i percepció de les infraestructures de transport per a la competitivitat de les empreses a Catalunya (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).

cietat de la informació i el coneixement”, pròpia dels països més desenvolupats.

A més de les infraestructures bàsiques esmenta-des, cal destacar també el creixent paper de les anomenades infraestructures científico-tecnològi-ques (centres de recerca públics o privats, centres tecnològics, centres universitaris i de transferència tecnològica, etcètera), com a entitats generadores de coneixement i tecnologia que posen a disposició de les empreses i de la societat en general, per tal d’augmentar el seu nivell tecnològic i la seva capa-citat d’innovació.

Val a dir que la importància cabdal de les infraes-tructures per al desenvolupament econòmic i social de Catalunya també ha estat assenyalada pels en-ginyers industrials i professionals enquestats.

En primer lloc, pel que fa a les infraestructures de transport, la seva percepció és que tenen una im-portància alta per a la competitivitat de les empre-ses localitzades a Catalunya, i la valoració que fan de la seva situació actual és entre regular i desfavo-rable, parlant sempre en termes generals, tal com posa de manifest el quadre 6. Evidentment, per a una anàlisi més acurada caldria detallar cas per cas l’estat i situació de les principals infraestruc-tures de transport disponibles a Catalunya, la qual cosa escapa de l’abast i els objectius del present treball. En qualsevol cas, aquest resultat mostra clarament que existeix encara força camí per recó-rrer per tal de millorar l’estat general d’aquest tipus d’infraestructures al nostre país.

Aquest resultat està en línia amb la preocupació ge-neral existent per la situació de les infraestructures

a Catalunya, i en particular per les infraestructures de transport, un tema d’actualitat des de fa algun temps, per diversos motius. I és que malgrat alguns avenços significatius que s’han assolit els darrers anys, com ara l’arribada de l’AVE a Barcelona o l’entrada en funcionament de la nova terminal T1 de l’aeroport, resten per construir o per millorar al-tres infraestructures de transport rellevants. És el cas del quart cinturó, l’ampliació de la capacitat d’alguns eixos viaris principals, la millora de la xarxa de Rodalies de Renfe, la construcció de nous inter-canviadors de modes de transport i l’ampliació del port de Barcelona, entre molts d’altres.

En segon lloc, pel que fa a les infraestructures ener-gètiques, la percepció del grup d’enginyers i pro-fessionals enquestats és que tenen una importància alta per a la competitivitat de les empreses catala-nes, i la valoració que fan de la seva situació actual és entre regular i desfavorable, com es pot observar al quadre 7.

A més del factor cost que representa l’energia per a les indústries, les mancances en el subministrament elèctric que es pateixen en determinades àrees són qüestions que cal resoldre i que incideixen negati-vament sobre la competitivitat de la indústria cata-lana en aquestes àrees.

D’altra banda, cal considerar també la influència de les infraestructures de telecomunicacions sobre la competitivitat. La percepció dels enginyers i profes-sionals enquestats és que la seva importància és alta per a la competitivitat de les empreses localitzades a Catalunya, i la seva valoració de la situació actual és entre regular i favorable, parlant sempre en termes generals, tal i com posa de manifest el quadre 8.





Quadre 7. Importància i percepció de les infraestructures energètiques per a la competitivitat de les empreses a Cata-lunya (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).


_58


El procés de liberalització del sector de les teleco-municacions experimentat durant les darreres dues dècades, unit a les importants inversions realitza-des pels operadors en els darrers anys, han per-mès el desplegament de xarxes de banda ampla, que asseguren de manera força satisfactòria –en-cara que no sempre en totes les àrees del territori, com és el cas d’alguns polígons industrials i algu-nes zones rurals- la connectivitat requerida tant per les empreses com pels particulars. En aquests casos, l’acció de promoció de les administracions públiques resulta fonamental perquè les xarxes de telecomunicacions avançades arribin a les zones menys afavorides del territori.

Finalment, pel que fa a les infraestructures científi-co-tecnològiques la percepció del grup d’enginyers i professionals enquestats és que tenen una impor-tància alta per a la competitivitat de les empreses catalanes, i valoren la seva situació actual de re-gular a favorable, com es pot observar al quadre 9. D’aquesta manera, han volgut destacar la im-portància creixent d’aquest tipus d’infraestructures per a la innovació tecnològica i el desenvolupament econòmic del nostre país.

En aquest sentit, Catalunya disposa d’una impor-tant quantitat d’instal·lacions científico-tecnolò-giques, entre centres de recerca públics i privats, encara que la majoria d’elles es troben vinculades a l’entorn universitari. Si bé la transferència de tec-nologia de les universitats cap a les empreses ha augmentat significativament durant la darrera dèca-da, encara resta molta feina per fer per poder parlar d’una cooperació habitual entre el món universitari i el món empresarial.

De fet, no s’ha promogut fins fa poc una política in-dustrial basada en el suport als centres tecnològics que presten serveis avançats a les empreses en

matèria de recerca i desenvolupament tecnològics, cosa que ha condicionat de forma important el seu nivell tecnològic. Malgrat això, a les dues darreres dècades s’han creat i promogut centres científico-tecnològics de referència en alguns camps, com són els de la biomedicina, les ciències de la salut i la biotecnologia, on disposem d’instal·lacions cap-davanteres. A més, també ha entrat en marxa una instal·lació científica emblemàtica, el sincrotó Alba, que permetrà elevar de forma significativa el nostre nivell científic i de recerca en els propers anys.

Tot aquests elements ens poden fer sentir optimis-tes de cara al futur, encara que caldrà esmerçar molts més esforços i diners en l’important capítol de la recerca i el desenvolupament, cosa que per-metria avançar cap a un canvi de model econòmic de les empreses catalanes, basat en activitats in-tensives en coneixement, ús de mà d’obra més qualificada i desenvolupament de productes d’alt valor afegit.

Legislació i normativesCom és sabut, el marc legal i normatiu condiciona de forma determinant –amb les disposicions que li són pròpies- allò que les empreses poden o no poden fer en el desenvolupament de les seves activitats productives i comercials. Per tant, es tracta d’un factor d’entorn de primer nivell, que incideix de forma molt significativa sobre les acti-vitats empresarials.

Un dels camps que afecta més directament a l’activitat de les empreses és el referent a la legislació laboral, que estableix aspectes tan importants com ara les possibles modalitats de contractació de personal, la negociació col·lectiva, els drets i deures laborals de tre-balladors i empresaris, així com les condicions




Regular = 51%Favorable = 29%

Quadre 8. Importància i percepció de les infraestructures de telecomunicacions per a la competitivitat de les empreses a Catalunya (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).

Infraestructures científico-tecnològiques




Quadre 9. Importància i percepció de les infraestructures ci-entífico-tecnològiques per a la competitivitat de les empreses a Catalunya(en % sobre el total de respostes de l’enquesta).

_59

d’acomiadament, entre d’altres disposicions fonamentals.

En aquest sentit, la percepció del grup d’enginyers i professionals enquestats és que la legislació laboral existent a Espanya i Catalunya té una importància entre alta i molt alta per a la competitivitat de les empreses establertes a casa nostra, i valoren la seva situació actual entre regular i desfavorable, tal i com posa de manifest el quadre 10.

Quant a la legislació laboral, i malgrat les diferents reformes laborals promogudes pel Govern espanyol durant els últims anys, existeix la percepció entre els enginyers i professionals enquestats de que encara no proporciona la flexibilitat necessària perquè les empreses puguin ser més competitives en l’actual context de crisi econòmica. Això té a veure, per exemple, amb la insuficient flexibilitat existent per a la contractació, els costos d’acomiadament- tot i la seva reducció significativa amb la darrera reforma-, a més dels termes de la negociació col·lectiva i les regulacions establertes pels respectius convenis sectorials. Més endavant s’incidirà de forma més detallada en aquests aspectes, quan s’analitzi la percepció dels professionals enquestats en relació amb la darrera reforma laboral aprovada el mes de febrer de 2012.

Pel que fa a la legislació mediambiental, es creu que la seva importància és entre mitjana i alta per a la competitivitat de les empreses catalanes, i la valo-ració de la seva situació actual és entre regular i desfavorable, com es pot observar al quadre 11. En aquesta ocasió, la valoració no és tant negativa com en el cas anterior, però així i tot es fa palesa una correlació negativa entre legislació mediam-biental i competitivitat.

Aquest fet podria posar de manifest una percepció negativa de les disposicions mediambientals actuals, les quals afecten de manera seriosa la competitivitat de les indústries establertes a Catalunya, en compa-ració amb el marc legal mediambiental existent en el context internacional i, fins i tot, amb el d’altres comunitats autònomes de l’Estat espanyol.

La percepció negativa de la legislació mediambien-tal té a veure amb l’excés de burocràcia necessària per realitzar diferents tràmits, i amb els requeri-ments mediambientals exigits a les empreses per

desenvolupar la seva activitat, que comporten cos-tos importants per a la seva implantació, en uns ca-sos, o bé dificultats pràctiques per a la seva aplica-ció, en d’altres. És per això que, en els sectors més exposats a la competència internacional, es té una certa sensació que es competeix en desigualtat de condicions respecte a d’altres zones geogràfiques menys estrictes en aquesta matèria.

Règim fiscalUn altre dels factors que juga a favor o en contra de la competitivitat de les empreses és el règim fiscal existent en un territori. En aquest cas, la percepció dels enginyers i professionals enquestats és que el règim fiscal existent actualment a Catalunya té una importància molt alta per a la competitivitat de les nostres indústries, i en valoren la situació actual com a molt desfavorable, tal i com es pot veure al quadre 12.

En opinió dels experts, els principals impostos que en l’actualitat afecten a les empreses espanyoles i catalanes- l’IRPF i l’impost de societats, l’IAE i l’IVA- són clarament millorables, sobretot si ens atenem als principis generals que han d’inspirar tot siste-

Legislació laboral




Quadre 10. Importància i percepció de la legislació laboral per a la competitivitat de les empreses a Catalunya (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).


Grau d’importància Mitjà = 31%Alt = 40%



Quadre 11. Importància i percepció de la legislació mediam-biental per a la competitivitat de les empreses a Catalunya (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).


_60


ma fiscal, entre els que cal destacar els principis d’equitat, d’eficiència i de simplicitat. A més, la re-cent pujada de l’IVA amb motiu de la crisi econòmi-ca afegeix encara més dubtes sobre la bondat de la política fiscal adoptada pel Govern central. Tan-mateix, no abordarem aquí les possibles millores que es podrien fer en cada un d’aquests impostos, doncs això escaparia a l’objectiu i l’abast del pre-sent treball.

Sí que destacarem, però, que diferents entitats i instàncies de la Unió Europea pressionen per acon-seguir una harmonització de les polítiques fiscals dels diferents Estats membres, que eliminin els greuges comparatius existents entre ells en matèria de fiscalitat, i també com a manera d’avançar cap a una major coordinació econòmica i monetària entre tots els països que formen la Unió.

Sistema financerQuant al paper del sistema financer, la visió de la majoria dels enginyers i professionals enquestats és que la seva importància és d’alta a molt alta per a la competitivitat de les nostres empreses, si bé la seva situació actual és molt desfavorable, com es constata al quadre 13.

Aquests resultats estan d’acord amb el context ac-tual de crisi econòmica i fan palesa, un any més, la gran necessitat que tenen les empreses de finança-ment de les seves activitats d’una forma àgil, efec-tiva i sense entrebancs. No obstant això, i malgrat els fons d’ajuda atorgats pel Govern espanyol a la banca, segueix existint la percepció generalitzada que aquests diners no arriben a les empreses i les famílies, en un moment en què el crèdit és més ne-cessari que mai.

A banda d’això, el coneixement de la situació real

de la banca espanyola durant l’any 2012, i en par-ticular del cas de Bankia, han obligat les autoritats espanyoles a demanar un rescat específic per a la banca, que comportarà una supervisió bancària di-recta des de Brussel·les. Tot això amanit amb la in-cògnita, en el moment de redactar aquestes línies, de si l’Estat espanyol acabarà per demanar o no un rescat complet de la seva economia a les autoritats comunitàries. Ens trobem, doncs, en un moment molt delicat, tant per a la resolució de la crisi del deute a Espanya, com per a l’estabilització l’euro a tota Europa.

Sistema educatiuEl sistema educatiu condiciona d’una manera de-terminant la qualitat del factor humà existent en un país en un moment determinat. Aquesta afirmació és extensible a tots els nivells educatius: educació primària, secundària, universitària i formació profes-sional. El bon funcionament d’aquest sistema, per tant, és una condició indispensable per poder oferir personal preparat i qualificat en el mercat de treball. Tenint en compte que el context laboral actual de-mana persones ben preparades en coneixements i amb unes actituds positives i flexibles davant els canvis, cal que ja des del propi sistema educatiu es treballin aquests aspectes relatius a les aptituds i actituds dels futurs empleats.

Un dels factors que incideix de manera molt acusa-da sobre la qualificació del personal és el sistema educatiu i, per tant, la qualitat de l’ensenyament i el nivell de formació de les persones que finalment s’integren en el món laboral.

En aquest sentit, l’opinió dels enginyers i profes-sionals enquestats, un any més, és que el sistema educatiu existent a Catalunya té una importància molt alta per a la competitivitat de les empreses

Règim fiscal




Quadre 12. Importància i percepció del règim fiscal per a la competitivitat de les empreses a Catalunya (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).

Sistema financer



Desfavorable = 38%Molt desfavorable = 43%

Quadre 13. Iportància i percepció del sistema financer per a la competitivitat de les empreses a Catalunya (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).

_61

catalanes, i la valoració que fan de la seva situació actual és entre regular i desfavorable, com posa de manifest el quadre 14.

Com ja s’ha dit anteriorment, la qualitat del sistema educatiu constitueix un pilar bàsic per assegurar un bon nivell de formació i qualificació de les persones en el moment d’entrar en el mercat de treball. Però entre els enginyers i professionals enquestats existeix la percepció que el nostre sistema educatiu no acaba de subministrar al mercat laboral una mà d’obra prou qualificada i preparada per a satisfer adequadament les seves necessitats de personal. Alguns aspectes negatius d’aquest sistema, com la baixa taxa de gra-duació –motivada per l’abandonament prematur dels estudis secundaris- i l’elevat grau de fracàs escolar, constitueixen elements molt rellevants que cal corregir.

Mercat laboralLa situació del mercat laboral és un altre dels factors que incideix de forma notòria en la competitivitat de les empreses, perquè condiciona el subministrament de recursos humans en la quantitat i qualitat que aquestes requereixen.

Sobre aquest particular, els enginyers i professionals enquestats consideren que aquest factor té una im-portància alta per a la competitivitat de les empreses a Catalunya, i valoren la seva situació actual entre regular i desfavorable, tal i com es pot observar al quadre 15.

El punt de vista dels professionals enquestats s’inclina, per tant, per valorar desfavorablement la incidència de la situació actual del mercat laboral català en la com-petitivitat de les nostres indústries. Un any més, la problemàtica se centra bàsicament en els dèficits quantitatius i qualitatius existents en el mercat de treball català per a determinats perfils professionals. Des d’un punt de vista quantitatiu, es constata so-

bretot la manca, en número suficient, de personal de mitjana qualificació provinent de la formació pro-fessional. En canvi, des d’un punt de vista qualita-tiu, es posa de relleu el fet que sovint cal contractar personal que esà sobrequalificat -cas típic dels ti-tulats universitaris- per a la categoria dels llocs de treball que cal cobrir.

conclusions relatives als Factors d’entornDels resultats exposats en els apartats anteriors, es po-den extreure algunes conclusions relatives a la percep-ció dels enginyers i professionals enquestats referents a l’impacte dels diferents factors d’entorn analitzats so-bre la competitivitat de les empreses catalanes.

Concretament, a la figura 16 es mostra quin és el posicionament dels diferents factors d’entorn ana-litzats en funció del seu grau d’importància i nivell de percepció de la seva situació actual. Per tal de magnificar i fer més evident el seu posicionament s’han utilitzat els valors més extrems d’aquestes dues variables obtinguts a l’enquesta.

Així, pel que fa al valor del seu grau d’importància s’ha utilitzat el valor resultant de sumar les respostes amb un nivell alt o molt alt. Mentre que pel que res-pecta al valor de percepció de la seva situació actual, s’ha pres el valor resultant de sumar les respostes amb un nivell desfavorable o molt desfavorable.

D’aquesta manera, es poden identificar fàcilment aquells factors d’entorn que són més desfavorables per a la competitivitat de les empreses catalanes, sempre segons la percepció dels enginyers i pro-fessionals enquestats.

Segons aquesta percepció, la situació actual del nostre sistema financer ha estat destacat, en pri-

Sistema educatiu




Quadre 14. Importància i percepció del sistema educatiu per a la competitivitat de les empreses a Catalunya (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).

Mercat laboral




Quadre 15.Importància i percepció del mercat laboral per a la competitivitat de les empreses a Catalunya (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).


_62


mer lloc, com el factor més desfavorable per a la competitivitat de les empreses de Catalunya, se-guit a continuació per la situació de la legislació i el mercat laborals, i en menor mesura per l’estat del sistema educatiu i les infraestructures de trans-port, tal i com es pot observar a la figura 16.

Altres factors que també han estat valorats for-ça negativavent de cara a la competitivitat de les nostres empreses han estat el règim fiscal vigent, així com la legislació mediambiental i les infraestructures energètiques existents, si bé el seu grau d’importància es considera sensible-

ment més baix que els assenyalats anteriorment.

Finalment, les infraestructures de telecomuni-cacions i les de tipus científico-tecnològic són les millor percebudes pel col·lectiu d’enginyers i professionals enquestats.

opinions sobre la reForma laboralA l’enquesta d’enguany ens interessava conèixer específicament quina és l’opinió dels enginyers i professionals enquestats sobre la reforma laboral introduïda pel Govern espanyol el passat mes de

Gràfic Importància vs. Percepció

Factors d'entorn més desfavorables

Sistema

financer

Sistema

educatiuMercat

laboralInfraestructures

de transport

Infraestructures

telecomunicacions

Legislació

laboral

Infraestructures

científ.-tecnològ.

Règim

fiscal

Infraestructures

energètiques

Legislació

mediambiental

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80%

Grau d'importància( Alt + Molt Alt )

Perc

ep

ció

sit

uació

actu

al

( D

esfa

vora

ble

+ M

olt d

esfa

vora

ble

)

Fig. 16. Posicionament dels diferents factors d’entorn analitzats en funció del seu grau d’importància i nivell de percepció de la seva situació actual (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).

febrer de 2012. Com és sabut, aquesta reforma va obeir a la demanda de la Unió Europea i altres orga-nismes internacionals d’implantar reformes estruc-turals a l’Estat espanyol, amb l’objectiu de millorar la situació del seu quadre macroeconòmic.

Va haver-hi un intent d’aconseguir una reforma consensuada entre patronals i sindicats, que no va prosperar, motiu pel qual el Govern espanyol va acabar dictant pel seu compte un seguit de mesu-res, les quals van ser recollides en el Reial decret llei 3/2012, de 10 de febrer, de mesures urgents per a la reforma del mercat laboral.

Els resultats de l’enquesta sobre aquest aspec-te revelen que no hi ha una posició comuna clara entre el grup de professionals enquestats. Així, a la pregunta “Creu que la reforma laboral aprovada aquest any pel Govern espanyol ajudarà a millorar la competitivitat de les empreses?”, prop del 60% dels enquestats s’inclinen per donar una resposta afir-mativa, com es pot veure a la figura 17. Tot i que el percentatge de respostes positives és dominant, les opinions recollides posen clarament de relleu que els enquestats no comparteixen una visió comuna sobre aquest aspecte.

A més, es constata també que els directius de les PIMES, en particular de les més petites, no te-nen una percepció tan positiva sobre les bondats d’aquesta reforma per a la seva competitivitat.

Preguntats pels motius de les seves respostes en sentit positiu o negatiu, els professionals enques-tats s’han manifestat a favor i en contra de la re-forma laboral esmentada pels motius que recollim als quadres 16 i 17, agrupats per conceptes. Com es veu, hi ha opinions molt variades, algunes més personals, i d’altres, molt probablement vinculades a la situació particular de l’empresa on treballen.

La reforma laboral ajudarà a

millorar la competitivitat?

Sí

57%

No

43%

Fig. 17. Percepció dels professionals enquestats sobre la influència de la reforma laboral en la competitivitat de les empreses (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).


_63

_64


OPINIONS A FAVOR DE LA REFORMA LABORAL

CONTRACTACIÓ

“Proporciona més facilitats per a la contractació”. “És més senzill contractar”. “Contractació amb avan-tatges (càrregues socials i condicions)”. “Més flexibi-litat per a la contractació”. “Augmentarà la flexibilitat de les plantilles i es podran ajustar més ràpidament”. “Es podrà contractar sense por”. “Facilitarà una més gran mobilitat del mercat de treball”. “Liberalitza més la contractació i l’acomiadament de treballadors”. “Animarà a les empreses que van bé a contractar nou personal”. “Oportunitat per a la contractació de persones joves”.

ACOMIADAMENT

“Més flexibilitat en l’acomiadament”. “Acomiada-ments més ràpids i econòmics”. “Redueix el cost de l’acomiadament”. “Facilita la dinàmica d’una em-presa per adaptar-se”. “Rebaixa la rigidesa, malgrat seguir sent molt gran”. “Ampliació de les situacions d’acomiadament per causes econòmiques”. “Es sim-plifica la gestió i posada en marxa dels EROs”. “Faci-lita la reducció de plantilla si l’empresa té pèrdues”.

FLEXIBILITAT

“Augment de la flexibilitat”. “Ens permet una major flexibilització de la plantilla”. “Major flexibilitat per contractar i acomiadar, podent ajustar més fàcil-ment els recursos humans de l’empresa”. “Permet adequar les plantilles a les necessitats productives”. “Flexibilitza una mica més el mercat de treball”. “Fle-xibilització de la mà d’obra i adaptació a les varia-cions de la demanda”. “Flexibilització bidireccional (empresa-treballador) i apropament de la posició d’ambdues parts”. “La flexibilització del mercat labo-ral és positiva per a la motivació dels treballadors”.

COSTOS LABORALS

“Abarateix els costos laborals de les empreses”. “Redueix el cost de la mà d’obra”. “Redueix el cost de les reestructuracions”. “Permet a les empreses ajustar més ràpidament els seus costos laborals a les variacions de la demanda”. “Permet flexibilitzar el cost de la mà d’obra en funció de la producció”. “Assumir menys costos laborals permet destinar re-cursos cap a les inversions”.

CONDICIONS LABORALS

“Flexibilització de les condicions laborals”. “Pos-sibilitat d’adequació d’horaris i jornades labora-bles”. “Flexibilitza les jornades de treball, tant en horaris com en concentració estacional”. “Permet una major flexibilitat funcional i de jornada”. “Intro-duirà més mobilitat”. “Crea una cultura de major flexibilitat”.“Permet millorar la mobilitat dels treba-lladors”.

ABSENTISME I PRODUCTIVITAT

“Disminueix l’absentisme laboral”. “Dóna menys “joc” al frau per absentisme”. “Hi haurà menys baixes”: “Redueix el concepte de drets adquirits, que tan mal han fet a la productivitat”. “Fomenta la productivitat del treballador”. “Millora la productivitat, qualitat i res-ponsabilitat”. “Ben aplicada, premiarà l’esforç”.

CONVENIS COL·LECTIUS

“Possibilitat de modificar convenis”. “No estar lligat al conveni del sector”. “Desvincular-se de convenis col·lectius, que no tenen res a veure amb les ne-cessitats individuals de les empreses”. “Possibilita l’adequació dels convenis”. “Dóna preferència als acords d’empresa, però no entra a resoldre les inefi-ciències de la negociació col·lectiva”.

Quadre. 16. Opinions a favor de la reforma laboral per part dels engin-yers i professionals enquestats.

DIVERSOS

“Millor adequació de la capacitat productiva a les ne-cessitats de l’empresa”. “Va en la bona línia perquè tot el món laboral s’impliqui més en la seva compe-titivitat, tant individual como col·lectiva. “Disminuirà el pes dels sindicats”. “Comença a ser més propera a Europa”. “Disminueix el cost de l’acomiadament, però això no assegura l’augment de la competi-tivitat”. “La motivació del personal és el que dóna competitivitat”. “Per a la creació de noves empreses i joves emprenedors”. “Ajudarà a que no tanquin les empreses o a que retardin el seu tancament”. “Aju-da, encara que poc, al tancament d’empreses amb pèrdues”. “A mig/llarg termini en ajudarà a ser més competitius”.

_65

OPINIONS EN CONTRA DE LA REFORMA LABORAL

CONTRACTACIÓ

“A curt termini no ajuda a la contractació”. “No la fo-menta ni la flexibilitza”. “No incentiva la contractació”. “És poc efectiva amb els contractes existents”. “No ajuda a contractar a persones a l’atur amb formació i experiència”. “Cap incentiu a la contractació de pro-fessionals. Sols a aturats de llarga durada”. “No han disminuït els tipus de contracte”. “No contempla la formació inicial d’aprenents”. “En la situació actual de crisi afavorirà que hi hagi més atur”.

ACOMIADAMENT

“Generarà més acomiadaments”. “A curt termini les plantilles de les empreses encara es reduiran més. No crec que canviï la tendència”. “En retallar drets del tre-ballador, crea inseguretat i angoixa en el treballador”. “Ha estat una acció desmotivant per als treballadors”. “L’abaratiment del cost d’acomiadament no crec que impacti gaire sobre la competitivitat. En el nostre cas, no”. “La reforma no té en compte que moltes empreses no tenen liquiditat. Per tant, no poden ajustar la seva dimensió, tot i haver reduït el cost d’acomiadament”. “Aprimant l’estructura no s’és més competitiu”. “La competitivitat depèn sobretot de l’organització”.

FLEXIBILITAT

“Continua essent poc flexible”. “No aporta prou flexibi-litat a les empreses”. “És necessària més flexibilitat per adequar-se al mercat”. “Ha de ser més flexible poder acomiadar per manca de feina”. “S’ha de liberalitzar el mercat de treball”. No té en compte la problemàtica del “doble” mercat laboral: el públic i el privat”.

CONDICIONS LABORALS

“No s’aborda una reforma dels horaris a fons (p. ex. necessitat de 4 torns laborals de 6 hores, en llocs dels 3 torns de 8 hores actuals, amb salaris i càrregues per a les empreses proporcional a les hores treballades)”. No incentiva la mobilitat laboral.

ABSENTISME I PRODUCTIVITAT

“No està pensada per reduir l’absentisme”. “No lluita contra l’absentisme”. “Continua afavorint al mal tre-ballador”. “No afavoreix cap canvi directe que afa-voreixi la productivitat i el creixement de l’empresa”. “No motiva al personal”. “No se centra en els proble-mes del mercat laboral i en la baixa productivitat”.

CONVENIS COL·LECTIUS

“Dóna preferència als acords d’empresa, però no entra a resoldre les ineficiències de la negociació col·lectiva”. “Els convenis segueixen sent absurds: no resolen ni absentismes, ni fraus individuals i se-gueixen plantejant increments salarials a empreses en situació compromesa”. “S’han de tenir en compte les especificitats dels sectors i les empreses”. “Libe-ralitza una mica les relacions laborals. De totes ma-neres és clarament insuficient”.

DECISIONS JUDICIALS

“Dubtosa aplicació i interpretació”. “Subjecta a mas-sa interpretacions”. “En realitat, sembla que tot aca-ba depenent de decisions judicials”. “Deixa molts punts per concretar, pendents de la decisió del jutge. Augmentaran les demandes”. “Hi haurà una excessi-va judicialització dels processos laborals”. “Persisteix el marc d’inseguretat jurídica (‘pseudojudicis’ labo-rals)”. “Accions rellevants continuen condicionades a decisions judicials, que no corresponen a una visió econòmica i empresarial realista”.

Quadre. 17. Opinions en contra de la reforma laboral per part dels enginyers i professionals enquestats.

DIVERSOS

“Arriba massa tard”. “No és suficient”. “No afron-ta ni resol els problemes de fons que tenen les empreses”. “No deixa de ser un ‘pegat’ sobre el que ja es tenia”. “No és ni carn ni peix”. “Es una reforma de poc calat”. “Massa poc ambiciosa per crear ocupació”. “Ajuda, i no crec que massa, a les grans empreses”. “Per a la petita empresa no su-posa grans avantatges”. “No ha estat consensua-da amb les empreses”. “Hauria d’anar acompan-yada d’altres mesures de caire fiscal (bonificacions, rebaixa de les quotes de la S.S.)”. “No s’encara la creació d’un fons per pagar indemnitzacions, com es fa a Àustria, particular i propi de cada empleat, construït al llarg de la seva vida laboral”. “La crisi no acabarà amb la reforma laboral”. “Estem molt lligats encara al poder que tenen els sindicats en el nostre mercat laboral”. “Tampoc és bo potenciar la precarietat del mercat laboral només per abaratir despeses. S’ha de fomentar la professionalització i l’especialització, i no veig que aquesta reforma vagi en aquesta direcció”. “No estem reformant res que tingui un impacte a mig/llarg termini”. “A curt termini, no aporta valor a les organitzacions”. “La reforma no ajuda a l’empresari”. La reforma no ha facilitat vincular “resultats d’empresa” i “retri-bucions”, com en d’altres països”. “No fomenta el desenvolupament de les persones”. “No és benefi-ciosa per als joves”. “No aporta solucions”.


_66


valoració dels Factors interns consideratsPer complementar les dades exposades ante-riorment, en aquest apartat es descriuen amb un major nivell de detall la valoració que mereixen els diferents factors interns analitzats per a la compe-titivitat de les empreses industrials i de serveis a Catalunya.

Recursos humans Sovint es diu que les persones constitueixen l’actiu més important d’una empresa. Aquesta afirmació ha esdevingut un tòpic habitual, però no per això ha deixat de tenir sentit o ha perdut vigència en l’actualitat. De fet, la competitivitat de les empreses ve condicionada en bona part pels nivells de mo-tivació, l’actitud i la qualificació del seu personal. Per aquest motiu, en els següents paràgrafs es fixa l’atenció en els resultats de l’enquesta que fan re-ferència als recursos humans.

Un primer factor que té una incidència sobre el ren-diment del personal és la seva formació. En efecte, una formació adequada als requeriments del lloc de treball constitueix un requisit indispensable per realitzar les tasques assignades d’una forma pro-ductiva i eficient. Això és vàlid a tots els nivells: des de la direcció, fins als empleats de planta, passant pels comandaments intermedis.

La percepció dels enginyers i professionals enques-tats al respecte d’aquest punt és que la formació i qualificació de la mà d’obra té una importància molt alta per a la competitivitat de les empreses localitzades a Catalunya i valoren la seva situació actual com a regular, com es mostra al quadre 18.

Aquests resultats evidencien la percepció existent de que, a les empreses catalanes, encara hi ha dè-ficits de formació i qualificació professional, parlant sempre en termes generals.

Això constitueix una debilitat important, que caldrà corregir en el futur a través del sistema educatiu i mitjançant accions de formació continuada per part de les empreses, les quals hauran de comptar naturalment amb el suport de les administracions públiques en aquesta tasca de millora col·lectiva.

CostosEls factors vinculats a l’estructura de costos consti-tueixen un altre grup d’elements que juguen a favor o en contra de la competitivitat de les empreses d’una manera determinant. I és que els diferents conceptes de cost amb que treballen les empreses, ja siguin fixos o variables, i els valors que finalment assoleixen, determinen els preus finals dels seus productes i, per tant, la seva competitivitat en el mercat.

Dos aspectes del cost que destaquen, entre d’altres, són d’una banda els relatius al cost de la mà d’obra necessària per al desenvolupament de les diferents activitats empresarials, i de l’altra, el cost de les primeres matèries necessàries per a la fabricació dels productes.

Pel que fa al cost de la mà d’obra, la percepció dels enginyers enquestats és que aquest té una impor-tància alta per a la competitivitat de les empreses catalanes (més elevada que en l’edició anterior), per bé que la seva situació actual es valora entre regular i desfavorable, com es pot observar al quadre 19.

Concretament, l’existència d’uns costos salarials massa alts en alguns sectors industrials, particular-

Formació i qualificació de la mà d’obra




Quadre 18. Importància i percepció de la formació i qualifica-ció de la mà d’obra per a la competitivitat de les empreses a Catalunya (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).

Cost de la mà d’obra




Quadre 19. Importància i percepció del cost de la mà d’obra per a la competitivitat de les empreses a Catalunya (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).

_67

ment en aquells més intensius en mà d’obra, el baix nivell de qualificació i els productes de menor valor afegit, són elements que posen de relleu la dificultat d’aquest sectors de l’economia catalana per competir en els mercats exteriors.

En aquest apartat, els professionals enquestats constaten que el nostre país presenta uns costos de mà d’obra encara elevats, cosa que juga en contra de la competitivitat del conjunt les nostres empreses, si no s’acompanya de millores en els capítols relatius a la productivitat i l’aplicació inten-siva de tecnologia en els diferents processos del negoci. En aquest sentit, la situació entre sectors és desigual, però els més intensius en mà d’obra són els que veuen més afectada la seva competiti-vitat per aquesta circumstància.

Quant al cost de les primeres matèries, l’opinió dels enginyers enquestats és que aquest factor té una importància entre mitjana i alta per a la com-petitivitat de les empreses catalanes, i consideren que la seva situació actual és entre regular i desfa-vorable, com es pot comprovar al quadre 20.

En general, aquests resultats semblen posar de manifest una major dificultat de les empreses ca-talanes per aprovisionar-se en unes condicions i a uns preus favorables, fet que repercutiria de forma sensible sobre la seva competitivitat en el mercat.

ProductivitatLa productivitat podria definir-se com la relació entre els resultats econòmics i no econòmics as-solits per una organització –en particular per les empreses-, i la quantitat de recursos humans i materials dedicats per a la seva consecució. Per tant, es tracta d’un indicador clau per mesurar el rendiment dels recursos dedicats a la realització d’una tasca determinada.

En els darrers anys, diversos estudis i treballs de recerca han posat de relleu la pèrdua progressiva de productivitat de l’economia espanyola, i per ex-tensió, de la catalana, en el context internacional. Aquests treballs demostren que el diferencial de productivitat del nostre país està essent ja signi-ficatiu, no tan sols en relació amb els països oc-cidentals més desenvolupats, com els EUA i el Japó, sinó també en relació amb els països del

centre i el nord de la pròpia Unió Europea. Aquest fet té conseqüències directes sobre la competitivi-tat de les nostres empreses i pot apuntar, fins i tot, a la possibilitat de la seva deslocalització a mig o llarg termini.

Sobre aquest particular, la visió predominant dels enginyers i professionals enquestats és que la pro-ductivitat té una importància molt alta per a la com-petitivitat de les empreses localitzades a Catalunya, i opinen que la seva situació actual és entre regular i desfavorable, tal com mostra el quadre 21.

La percepció general sobre aquest aspecte és que els nivells de productivitat de les empreses catala-nes són moderats, en conjunt, i encara insuficients per competir en condicions en l’actual economia global. La visió d’aquest punt difereix segons si es tracta d’enginyers i professionals que treballen en petites i mitjanes empreses (PIMEs), o bé ho fan en grans empreses o empreses multinacionals. Així doncs, en el cas de les PIMEs la percepció dominant és que el nivell de productivitat se situa encara en un nivell mitjà, mentre que en el cas de les grans empreses, es considera que la produc-tivitat assoleix un nivell més alt, parlant sempre en termes generals.

Cost de les primeres matèries




Quadre 20. Importància i percepció del cost de les primeres matèries per a la competitivitat de les empreses a Catalunya (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).

Productivitat




Quadre 21. Importància i percepció de la productivitat per a la competitivitat de les empreses a Catalunya (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).


_68


Tecnologia i béns d’equipamentLa tecnologia ha esdevingut un factor cada vegada més essencial perquè les empreses aconsegueixin avantatges sobre els seus competidors. Ja sigui en forma de tecnologia incorporada en els recursos productius (maquinària i béns d’equipament), ja si-gui en forma de coneixement aconseguit a través d’activitats de recerca i desenvolupament (R+D), el que és important és que l’empresa disposi d’un es-toc de capital tecnològic que li permeti diferenciar-se de la competència i li aporti avantatges competitius.

El coneixement i el “saber fer” són també elements intangibles que formen part d’aquest estoc tecnolò-gic. Convé subratllar que la manera com l’empresa acumula i difon el coneixement disponible en el si de la seva estructura organitzativa està convertint-se, de forma creixent, en un element diferenciador i competitiu de primer ordre.

En aquest sentit, l’opinió dels enginyers i profes-sionals enquestats és que la tecnologia i els béns d’equipament disponibles tenen una importància alta per a la competitivitat de les empreses a Cata-lunya, i valoren la seva situació actual entre regular i favorable, com es pot observar al quadre 22.

Aquest resultat mostra la correlació positiva exis-tent entre disponibilitat de recursos tecnològics i competitivitat de les empreses, per la qual cosa els seus directius estan disposats a invertir, sen-se dubtar-ho, en aquest tipus d’actius. Amb tot, encara hi ha oportunitats de millora en aquest im-portant apartat.

Recerca, Desenvolupament i Innovació (R+D+i)Com ja hem comentat, les empreses es diferencien

cada cop més per l’estoc tecnològic de què dis-posen. Així i tot, cal que les empreses tinguin en compte que els avantatges competitius aconse-guits mitjançant inversions en tecnologies de pro-ducció (maquinària i béns d’equipament) són no-més temporals.

Els veritables avantatges competitius i sostenibles al llarg del temps s’aconsegueixen mitjançant les activitats de recerca, desenvolupament i innovació (R+D+i), però els seus resultats només es veuen a llarg termini.

Les empreses han de ser conscients d’aquesta rea-litat i dedicar recursos a la R+D+i per assegurar-se la supervivència. Cal remarcar que les inversions en tecnologia han de ser considerades com a tals, és a dir, com a inversions en actius materials, i no com a despeses.

Sobre aquest particular, la visió dels enginyers i pro-fessionals enquestats és que les activitats de recerca, desenvolupament i innovació tenen una importància molt alta per a la competitivitat de les empreses ca-talanes, però valoren la seva situació actual com a regular, com es pot veure al quadre 23.

Tot i que millorem any rere any, aquest resultat reflecteix les carències que hi ha a Catalunya en aquesta matèria. En efecte, les inversions en R+D a casa nostra l’any 2009 van ser de l’1,68% res-pecte del PIB, amb una reducció del -0,1% res-pecte de l’any anterior. Aquesta dada, tot i ser superior a la mitjana espanyola (1,38%), se situa encara sensiblement per sota de la mitjana euro-pea (en torn del 2%) i també de la d’altres comu-nitats espanyoles capdavanteres (com Madrid, el País Basc i Navarra), la qual cosa ens obliga a mul-tiplicar substancialment les inversions i els recur-sos dedicats a aquest important apartat, malgrat

Tecnologies i béns d’equipament




Quadre 22. Importància i percepció de la tecnologia i els béns d’equipament per a la competitivitat de les empreses a Cata-lunya (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).

Recerca, Desenvolupament i Innovació (R+D+I)




Quadre 23. Importància i percepció de la recerca, el desenvolupa-ment i la innovació (R+D+I) per a la competitivitat de les empreses a Catalunya (en % sobre el total de respostes de l’enquesta)

_69

la crisi i les retallades.Capacitat exportadoraLa capacitat d’exportació de les empreses és un clar indicador del seu nivell de competitivitat, ja que estableix fins a quin punt són capaces de vendre i col·locar els seus productes en els mercats exteriors. Per tant, les xifres de les ex-portacions, la seva evolució en el temps i el grau de penetració en diferents mercats internacio-nals constitueixen indicadors de primera mà del nivell de competitivitat de la nostra indústria a l’exterior.

En aquest punt, cal remarcar l’important esforç d’internacionalització que han realitzat les empre-ses catalanes durant els darrers anys. En aquest cas, la majoria d’enginyers enquestats s’han incli-nat per considerar la capacitat exportadora com un factor que té una importància molt alta per a la competitivitat de les empreses catalanes, i valora la seva situació actual entre regular i favorable, com es pot observar al quadre 24.

En el passat, les exportacions dels països de la zona euro es van veure afectades per la con-juntura de fortalesa de l’euro en relació amb el dòlar, que va fer que els preus dels productes fabricats per les nostres indústries no resultessin tan atractius en els mercats exteriors de la zona dòlar. Sortosament, però, les fluctuacions del canvi de l’euro respecte del dòlar no han afectat el gruix de les exportacions de la indústria cata-lana, i prop del 80% de les seves exportacions tenen els països de la Unió Europea com a punt de destinació, degut a la seva proximitat geogrà-fica, la dimensió del mercat i la major o menor afinitat cultural. No obstant això, el baix creixe-ment de la majoria de països de la zona euro durant l’any 2012 constitueix una amenaça per al manteniment i la progressió de l’elevat ritme de les nostres exportacions.

CAPACITAT EMPRENEDORA I DE LIDERATGEPerquè una empresa funcioni bé cal un líder que exerceixi clarament la seva funció (de lideratge), que tingui una visió clara del negoci (estratègia) i que disposi d’un equip humà que el recolzi (orga-nització). Aquesta figura del líder és indispensable en tota organització i, si manca d’una forma visi-ble, aleshores tota l’organització se’n ressent i en

pateix les conseqüències.

A més, cal que tota empresa, en general, disposi d’una forta capacitat emprenedora, i que el seu lí-der, en particular, la posi de manifest de forma ben visible, per tal de poder superar els nombrosos entrebancs que presenta tota activitat empresarial.

La capacitat emprenedora i de lideratge ha estat assenyalada pels enginyers i professionals en-questats com un factor que té una importància molt alta per a la competitivitat de les empreses catalanes, i valoren la seva situació actual com a favorable, com es pot observar al quadre 25.

En aquest sentit, la seva percepció és que les em-preses localitzades a Catalunya es distingeixen pel seu caràcter emprenedor i per la funció de lideratge exercida dels seus directius -parlant sempre en ter-mes generals-, si bé s’identifiquen certs dèficits en matèria de gestió empresarial.

No obstant això, aquest esperit emprenedor ha patir darrerament un cert declivi, per la qual cosa està essent objecte de promoció i recolzament per part d’administracions públiques i organitzacions empresarials, mitjançant programes de suport a





Quadre 24. Importància i percepció de la capacitat exporta-dora per a la competitivitat de les empreses a Catalunya (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).

Capacitat emprenedora i de lideratge




Quadre 25. Importància ii percepció de la capacitat empre-nedora i de lideratge per a la competitivitat de les empreses a Catalunya (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).


_70


l’emprenedoria.

Organització i processos internsLa manera com està organitzada una empresa, una adequada distribució de les tasques i funcions per part de la direcció, la seva execució de forma efi-caç per tots els seus membres i el desenvolupament eficient dels processos productius, entre d’altres, són factors que determinen en bona mesura la seva productivitat i, en definitiva, els seus resultats. En aquest sentit, no s’entén que una empresa pugui ser productiva sense disposar d’una bona organització, de la mateixa manera que una bona organització es tradueix sempre en una empresa més productiva.

Sobre aquest aspecte en particular, la mostra d’enginyers i professionals enquestats ha mani-festat que l’organització i els processos interns tenen una importància molt alta per a la competi-tivitat de les empreses a Catalunya i valora la seva situació actual entre regular i favorable, com es pot comprovar al quadre 26.

Com en el cas de la recerca, el desenvolupament i la innovació, l’existència d’una opinió favorable al respecte no implica necessàriament que les nostres empreses siguin excel·lents en matèria d’organització i cultura organitzativa. Tot i que en els darrers anys s’ha avançat molt en aquest camp, encara resta molt feina per fer, particular-ment en l’àmbit de la millora de l’eficiència i la productivitat.

Cultura i valors organitzatiusLa cultura d’una empresa, entesa com el conjunt de valors i normes que determinen la conducta dels seus membres, constitueix un element fona-mental per inculcar una manera de fer eficient en el si de l’organització.

És més, una cultura del treball orientada a fer les coses bé a la primera, de forma eficaç i alho-ra eficient, sens dubte condueix l’empresa cap a majors nivells de productivitat i, per tant, de competitivitat.

En aquest sentit, el grup d’enginyers i professionals enquestats ha assenyalat que la cultura i els valor organitzatius tenen igualment una importància molt alta per a la competitivitat de les empreses a Cata-

lunya i valoren la seva situació actual entre regular i favorable, com es pot constatar al quadre 27.

Com en el cas anterior, el fet de tenir-ne una percepció favorable no significa necessàriament que la cultura i els valors instaurats en les empreses catalanes siguin els més adients per ser competitius. De fet, una part dels enginyers i professionals enquestats amb càrrecs directius a les nostres indústries es lamenten d’alguns dels valors del personal al seu càrrec. Concretament, consideren que els nivells de compromís, esforç i fle-

xibilitat són insuficients respecte dels objectius empre-sarials que es pretenen assumir i les seves necessitats organitzatives en cada moment.

conclusions relatives als Factors in-ternsDels resultats exposats en els apartats anteriors es poden extreure algunes conclusions relatives a la percepció dels enginyers i professionals enquestats referents a l’impacte dels diferents factors interns analitzats sobre la competitivitat de les empreses catalanes.

Organització i processos interns




Quadre 26. Importància i percepció de l’organització i els processos interns per a la competitivitat de les empreses a Catalunya (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).

Cultura i valors organitzatius




Quadre 27. Importància ii percepció de la cultura i els valors organitzatius per a la competitivitat de les empreses a Cata-lunya (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).

La figura 18 mostra quin és el posicionament dels diferents factors interns analitzats en funció del seu grau d’importància i nivell de percepció de la seva situació actual. Com en el cas dels factors d’entorn, per tal de magnificar i fer més evident el seu po-sicionament, hem agafat els valors més extrems d’aquestes dues variables obtinguts a l’enquesta.

Així doncs, pel que fa al valor del seu grau d’importància hem pres el valor resultant de sumar les respostes amb un nivell alt o molt alt, mentre que pel que fa al valor de percepció de la seva si-tuació actual, hem agafat el valor resultant de su-mar les respostes amb un nivell desfavorable o molt desfavorable.

D’aquesta manera podem identificar fàcilment aquells factors interns a les empreses que són més desfavorables per a la competitivitat de les nostres empreses, sempre segons la percepció dels engin-yers i professionals enquestats.

Segons aquesta percepció, la productivitat ocupa el primer lloc i s’ha destacat, un cop més, com el

factor intern més desfavorable per a la competitivi-tat de les empreses de Catalunya. La segueixen els costos de la mà d’obra (la importància dels quals ha augmentat significativament en l’edició d’enguany) i de les primeres matèries, i en menor mesura el nivell de formació de la mà d’obra i la cultura organitzati-va, tal i com es pot observar a la figura 18.

Un altre factor valorat també de forma força nega-tiva de cara a la competitivitat de les nostres em-preses ha estat el nivell de despesa en activitats de recerca, desenvolupament i innovació, d’una importància primordial per assegurar la seva com-petitivitat a mig i llarg termini.

Per contra, les capacitats exportadora, emprene-dora i d’organització interna, d’una banda, junta-ment amb la disponibilitat de tecnologia i béns d’equipament (que també augmenta la seva im-portància en aquesta edició), d’una altra, són els factors interns a les empreses que tenen una millor imatge als ulls del col·lectiu d’enginyers i professio-nals enquestats.

Gràfic Importància vs. Percepció

Factors interns més desfavorables

Capacitat

emprenedora

Organització

interna

Formació

mà d'obraCultura

organitzativa

Cost primeres

matèries

Tecnologia i

béns equipament

Productivitat

Capacitat

exportadora

Cost mà d'obra

R+D+I

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95%

Grau d'importància( Alt + Molt Alt )

Perc

ep

ció

sit

uació

actu

al

( D

esfa

vora

ble

+ M

olt d

esfa

vora

ble

)

Fig. 18. Posicionament dels diferents factors interns analitzats en funció del seu grau d’importància i nivell de percepció de la seva situació actual (en % sobre el total de respostes de l’enquesta).


_72


CONCLUSIONS DELS RESULTATS OBTINGUTS (PART 1)

Un cop presentats els resultats de l’enquesta realitzada entre un ampli grup d’enginyers i professionals amb càrrecs directius en

empreses industrials i de serveis de Catalunya, en aquest capítol s’exposen de manera resumida les conclusions més rellevants que es deriven dels resultats obtinguts en la primera part d’aquest in-forme. En l’exposició d’aquestes conclusions ha calgut realitzar un exercici de síntesi, per això es destaquen únicament aquells aspectes que me-reixen una atenció especial.

D’entrada, cal assenyalar que la percepció gene-ral dels enginyers i professionals enquestats sobre la situació actual de la competitivitat de les em-preses a Catalunya, és força positiva, en particular pel que fa a la seva pròpia empresa, malgrat la greu situació de crisi econòmica i financera que patim actualment.

Concretament, el nivell de competitivitat és per-cebut com a alt en els sectors químic, plàstics i farmacèutic; i també en l’elèctric, electrònic i TIC. En canvi, aquest nivell és valorat entre mitjà i alt en els sectors de l’automoció, aeronàutic i trans-ports; el de l’energia, aigua i medi ambient; el de l’alimentació, el de la construcció, el de les engin-yeries i el de serveis a les empreses. Finalment, els sectors metall, mecànic i maquinària; tèxtil i

confecció, i paper i arts gràfiques han estat valo-rats amb un nivell de competitivitat mitjà.

En un altre apartat de l’enquesta es demanava al grup d’enginyers i professionals enquestats que assenyalessin quin són els factors que, en la seva opinió, incideixen de forma més acusada sobre la competitivitat de les empreses a Catalunya, en termes generals.

Els resultats obtinguts indiquen que, pel que fa als factors d’entorn, els que tenen un grau d’importància més alt per a la competitivitat de les empreses a Catalunya són el sistema financer, el sistema educatiu, el mercat i la legislació labo-rals, i les infraestructures de telecomunicacions i de transport, entre d’altres.

Quant als factors interns propis de les empreses o del seu sector, els elements que enguany tenen una incidència més gran sobre la competitivitat de les empreses a Catalunya, parlant sempre en termes generals, són la productivitat, la formació i qualificació de la mà d’obra, la cultura organitza-tiva (valors), l’organització interna (processos), i la capacitat emprenedora (lideratge).

Pel que fa a la valoració de la situació actual, els factors d’entorn que han estat valorats més nega-

_73

tivament i que, per tant, són més desfavorables per a la nostra competitivitat, són el sistema finan-cer (molt per davant dels altres), el règim fiscal, la legislació laboral, el sistema educatiu, i les infraes-tructures de transport, entre d’altres.

En referència a si la reforma laboral aprovada aquest any pel Govern espanyol ajudarà a millorar la competitivitat de les empreses, els resultats de l’enquesta revelen que no hi ha una posició comu-na clara entre el grup de professionals enquestats. Tot i que el percentatge de respostes positives és dominant, les opinions recollides posen clarament de relleu que no existeix una visió unitària i com-partida entre tots ells sobre aquest aspecte.

Pel que fa al factors interns a les empreses, val a dir que els que es consideren més desfavorables per a la competitivitat de les empreses a Cata-lunya fan referència a aspectes com ara els cos-tos de les primeres matèries i de la mà d’obra, la productivitat, la realització d’activitats d’R+D+I, la capacitat exportadora, i la formació i qualificació de la mà d’obra.

Atenent als resultats anteriors, sembla evident que la millora del nivell de competitivitat de les nostres empreses passa necessàriament per endegar un conjunt de mesures i accions, tant per part del sector públic com per part del sector privat, orien-tades a: (1) facilitar l’accés al crèdit i el finança-ment de les activitats empresarials; (2) continuar en la millora de la legislació i el mercat laborals; (3) el perfeccionament del sistema educatiu; (4) la millora de les infraestructures, sobretot les de transport; (5) la potenciació de les activitats de re-cerca, desenvolupament i innovació (R+D+I); i (6) la promoció de les actuacions formatives, com a accions prioritàries, entre d’altres.


_74

PART IIEL PERFIL CARACTERÍSTIC DE L’EMPRESA COMPETITIVA

RESUM EXECUTIU

_75

PART IIEL PERFIL CARACTERÍSTIC DE L’EMPRESA COMPETITIVA

_76


UN MODEL PER DEFINIR EL PERFIL CARACTERÍS-TIC DE L’EMPRESA COMPETITIVA

En el moment de planificar el contingut de l’edició d’enguany de l’informe de l’Observatori de la Competitivitat dels EIC

ens va semblar adient definir un model del que anomenem “perfil característic” de l’empresa com-petitiva. Amb aquest model es pretenen identifi-car aquells factors que caracteritzen les empreses més competitives i, per tant, amb més possibilitats de sortir-se’n de cara al futur.

Després de pensar-hi molt, vam arribar a un model simplificat, el qual intenta sintetitzar els elements que semblaven més rellevants per a la competitivi-tat empresarial. Aquest model conceptual és el que queda representat esquemàticament a la figura 19.

Els diferents elements que apareixen en aquest model són els que s’han utilitzat com a qüestions de l’enquesta, per tal de recollir dades empíriques al voltant de la realitat de les empreses catalanes en el moment actual. Les qüestions concretes que s’han demanat a l’enquesta són les que descrivim tot seguit.

resultats econòmicsLes activitats desplegades per les empreses perse-gueixen assolir un conjunt d’objectius, d’entre els

quals els de tipus econòmic tenen una importàn-cia fonamental, atesa la seva naturalesa específica com a agents econòmics dins de la societat.

Els resultats econòmics constitueixen, doncs, un dels indicadors bàsics i de primer nivell que reflec-teixen l’èxit o el fracàs de tota activitat empresa-rial. En el cas que ens ocupa, s’han fet servir dos indicadors. El primer indicador ha estat el de la dimensió econòmica, que ve donat per la xifra to-tal de vendes de l’empresa, expressada en milions d’euros, mentre que el segon ha estat un indica-dor de creixement, el qual expressa el percentatge de creixement (o decreixement) de la xifra tota de vendes de l’empresa respecte de l’any anterior.

internacionalitzacióEl grau d’internacionalització de les empreses ofe-reix un dels elements més clars i evidents per valo-rar-ne el nivell de competitivitat de forma objectiva. En efecte, la seva habilitat per col·locar els seus productes i serveis en els mercats exteriors repre-senta un clar indicador de la seva capacitat com-petitiva i, alhora, constitueix un factor fonamental per impulsar el seu desenvolupament.

Per valorar el nivell d’internacionalització de les em-

_77

EL PERFIL CARACTERÍSTIC DE L’EMPRESA COMPETITIVA

Fig. 19. Model conceptual per deter-minar el perfil carac-terístic de l’empresa competitiva.

preses participants a l’enquesta s’han fet servir tres indicadors. Un primer indicador feia referència a si l’empresa enquestada és exportadora o no. El segon indicador demanava l’evolució de les seves exporta-cions durant l’any 2012, en relació amb les realitza-des en anys anteriors. El tercer indicador, per la seva banda, feia referència al seu volum d’exportacions, expressat com la relació de les vendes a l’estranger respecte de la xifra total de vendes de l’empresa, en percentatge.

operacions i gestió organitzativaÉs important recordar que l’èxit o el fracàs de les em-preses ve determinat en gran mesura per la manera com són gestionades, però també depèn de com s’organitzen internament i realitzen les seves opera-cions. El desenvolupament d’aquestes operacions de forma eficaç i eficient constitueix una de les pre-misses necessàries per a la seva competitivitat i, a la llarga, per garantir la seva permanència en el mercat.

L’avaluació de la gestió organitzativa i de com rea-litzen les operacions les diferents empreses enques-tades s’ha fet partint de quatre indicadors. El primer

d’ells demanava si l’empresa en qüestió és manufac-turera o no, és a dir, si duu a terme una producció de tipus industrial o no. El segon indicador feia referència a la localització de la producció, a saber, si l’empresa desenvolupa totalment o majoritàriament la seva ac-tivitat a Catalunya. A continuació, el tercer indicador tractava de valorar el nivell de professionalització de la gestió, mesurada com la relació de càrrecs directius no vinculats directament a la propietat de l’empresa i, per tant, que no són propietaris del seu capital2. Fi-nalment, el quart indicador demanava dades sobre la formació del personal, expressada en termes de la re-lació d’hores dedicades, en conjunt, a la formació dels treballadors de l’empresa respecte del número total d’hores de treball anual de tots ells, en percentatge.

eQuip humàTot i que és un tòpic habitual, cal insistir en el fet que els recursos humans constitueixen l’actiu més important de les empreses. Però a més de la qua-litat d’aquests recursos, en termes de qualificació, actitud i motivació, la seva gestió resulta un factor determinant per a la bona marxa i el desenvolupa-ment empresarial.

2. Cal matisar que, tot i que sovint és el cas, no sempre es dóna aquesta correspondència entre una gestió professionalitzada i la desvinculació de la propietat dels seus càrrecs directius.

_78


Per valorar la tasca realitzada pels equips humans sobre la competitivitat de la seves respectives em-preses, s’ha utilitzat una altra sèrie de quatre indica-dors. El primer indicador ha estat el de la força labo-ral, que ve expressat pel número total de treballadors de l’empresa. El segon indicador, per la seva banda, feia referència a l’evolució seguida per la força laboral, en el sentit de si la seva plantilla ha augmentat o ha disminuït durant l’any 2012 en relació amb l’existent en anys anteriors. Amb el tercer indicador, referent a la qualificació del personal, ens interessava conèixer quina és la relació de titulats superiors i mitjos respec-te del número total de treballadors de l’empresa, en percentatge. Per últim, amb el quart indicador, relatiu al cost del personal, hem tractat d’esbrinar quin és el cost del personal respecte de la xifra total de vendes de l’empresa, també en percentatge.

innovació i tecnologiaLa innovació plasmada en el desenvolupament i llançament de nous productes i/o serveis al mercat constitueix un factor de competitivitat de primer ordre, atesa la globalització de les activitats econòmiques i la pressió exercida pels competidors. S’ha de tenir en compte que aquests ofereixen contínuament pro-postes de més valor afegit i, alhora, intenten anul·lar els avantatges competitius dels altres competidors. En aquest context, la innovació esdevé un factor clau per mantenir el nivell de competitivitat de les empre-ses al llarg del temps, i particularment la innovació de base tecnològica, la qual requereix el desplegament d’activitats de recerca i desenvolupament (R+D).

Per conèixer i avaluar les activitats desplegades per l’empresa en matèria d’innovació i tecnologia, s’han utilitzat tres indicadors. Amb el primer d’ells es dema-nava informació referent a l’evolució de les inversions totals realitzades per l’empresa, en el sentit de si han augmentat o disminuït en relació amb les realitzades en anys anteriors. També hem demanat dades més específiques referents a les inversions en els apartats d’innovació, i recerca i desenvolupament (R+D), així com en equipament, expressades en els dos ca-sos com la relació de les despeses realitzades per aquests dos conceptes respecte de la xifra total de vendes, en percentatge.

FinancesEn darrer terme, ens trobem amb la gestió de les

Fig. 20. Segmentació de les empreses de la mostra segons la seva dimensió i nivell de competitivitat

_79

finances de les empreses, un aspecte fonamental per al seu desenvolupament i continuïtat al llarg del temps. Convé remarcar que una bona gestió finan-cera ha d’intentar cercar un equilibri entre ingressos, i orientar-se cap al creixement de l’empresa, sense comprometre, però, la seva viabilitat futura.

En aquest cas, per a la valoració de la gestió i la situació financera de les empreses participants a l’enquesta, s’han fet servir tres indicadors. El primer d’ells feia referència a l’evolució de les dificultats de l’empresa per al finançament i l’accés al crèdit durant l’any 2012. A més d’això ens ha interessat conèixer el nivell de capitalització de les empreses de la mostra, definit com la relació de recursos propis respecte del passiu total, en percentatge. I per últim hem volgut incorporar també un indicador del cost financer, ex-pressat com la relació del cost financer en compa-ració amb la xifra total de vendes, també en percen-tatge.

presentació dels resultats de l’enQuestaTot seguit, un cop definit el model conceptual d’empresa competitiva, en els apartats següents es presenten els resultats obtinguts a l’enquesta refe-rents als indicadors dels diferents elements que inte-gren el model. En cada cas s’ha fet una segmentació de les dades en funció de la dimensió de les empre-ses, entre PIMEs i grans empreses, per una banda, i segons el seu nivell de competitivitat, entre empreses més competitives i empreses convencionals, d’una altra.

Per tal de simplificar i fer més operativa la segmen-tació de la mostra d’empreses entre PIMEs i grans empreses s’ha fet servir únicament el criteri del nú-mero de treballadors; és a dir: fins a 250 treballadors per a les PIMEs i més enllà d’aquesta xifra per a les grans empreses. Som conscients que això represen-ta una simplificació de la definició establerta per la Unió Europea, que a més de la xifra de treballadors també té en compte altres dades, com el seu capital i la possible participació de capital estranger en el seu accionariat. Però en aquest cas, com diem, semblava més escaient utilitzar un únic criteri, que fos simple i operatiu alhora. Cal recordar que la mostra enques-tada en l’edició d’enguany es divideix un 68% en “PI-MEs”, un 30% en “grans empreses”, i un 2% restant que correspon a altres tipus d’entitats.

De manera complementària, s’han segmentat les dades obtingudes en dos grans grups: el de les empreses més competitives, per un costat, i el de les empreses convencionals, per un altre. El grup d’empreses més competitives està constituït pel con-junt d’empreses que a l’enquesta han declarat que el seu nivell de competitivitat és “Alt” o “Molt alt”, men-tre que el grup d’empreses convencionals està inte-grat per la resta d’empreses de la mostra, és dir, per aquelles que a l’enquesta han indicat que el seu ni-vell de competitivitat se situa en els valors “Mitjà-alt”, “Mitjà” o “Baix” de l’escala de nivells. Segons aquest criteri, la mostra enquestada es divideix un 44% en empreses “més competitives” i un 56% en empreses “convencionals”.

Cal dir que la majoria dels resultats que es presenta-ran estan indicats o bé en percentatge respecte del número total d’empreses participants a l’enquesta, o bé en xifres absolutes, segons el cas. Allà on escaigui s’indicaran els valors mínim, màxim i la mitjana dels resultats obtinguts.


_80


RESULTATS DE L’ENqUESTA RELATIUS ALS RESULTATS EMPRESARIALS

Segons el model conceptual descrit anterior-ment per determinar el perfil característic de l’empresa competitiva, els resultats de

l’enquesta relatius als resultats empresarials s’han expressat mitjançant dos grups d’indicadors: els referents als resultats econòmics, pròpiament dits, i els relatius al grau d’internacionalització de les em-preses de la mostra. Veiem-ho:

resultats econòmicsPel que fa referència a l’indicador de dimensió Pel que fa a l’indicador de dimensió econòmica, ex-pressat en termes de la xifra total de vendes de l’empresa, els resultats de l’enquesta entre les prop de 200 empreses participants ofereixen una disper-sió de dades molt gran, tant entre el grup de PIMEs com entre el grup de grans empreses, com es pot observar al quadre 28. Per tant, podria dir-se que els resultats obtinguts en aquest apartat han estat molt heterogenis.

En el cas de les PIMEs, la xifra de vendes mínima ha estat de 0,1 M€ i la màxima de 100 M€, amb una mitjana d’11 M€. En el cas de les grans empreses, la xifra de vendes mínima ha estat de 17 M€ i la màxima de 5.000 M€, amb una mitjana de 668 M€.

La distribució de les empreses per xifra de vendes

es concentra, però, en la gamma baixa, particular-ment en el segment de 0,1 M€ a 5 M€, tal com mostra la figura 21, d’acord amb el perfil dominant de PIMEs de la mostra.

Per la seva banda, la xifra de vendes de les empre-ses més competitives ha oscil·lat entre una mínima de 0,2 M€ i una màxima de 3.915 M€, amb una mitjana de 298 M€. Mentre que la de les empreses convencionals s’ha mogut entre una mínima de 0,1 M€ i una màxima de 5.000 M€, amb una mitjana de 127 M€.

Atenent a aquestes dades, i també a les corres-ponents a la xifra de treballadors, que veurem més endavant, es diria que les empreses competitives tenen, de mitjana, una dimensió més gran que les convencionals. També s’observa que la distribució de les empreses més competitives, per xifra de ven-des, es concentra en la gamma baixa. En aquest cas, però, de forma molt més regular i homogènia en els quatre segments inferiors de la figura anterior, que arriben fins als 50 M€.

Quant a les xifres de creixement de les vendes de les empreses de la mostra, respecte de l’any an-terior, els resultats obtinguts a l’enquesta també presenten una enorme dispersió de les dades en tots els segments d’empresa, com es pot apreciar

_81

al quadre 29. També en aquest cas els resultats han estat molt heterogenis, però amb la diferència que els valors mitjans són força propers entre ells.

En aquest cas, el creixement de les PIMEs ha variat entre un mínim del -70% i un màxim del 100%, amb una mitjana del 2%. Pel que fa a les grans empreses, la xifra de creixement mínima ha estat del -32% i la màxima del 32%, amb una mitjana del 3%.

La distribució de les xifres de creixement en el con-junt d’empreses de la mostra es concentra de forma majoritària en el segment que va de 0% al -10%, so-

bretot en el cas de les grans empreses, la qual cosa posa clarament de manifest la situació de crisi econò-mica i de decreixement general soferta per les empre-ses durant l’any 2011.

En el cas de les empreses més competitives, el seu creixement va oscil·lar entre un mínim del -40% i un màxim del 59%, amb una mitjana del 5%, si bé el de les empreses convencionals es va moure entre un mínim del -70% i un màxim del 100%, amb una mitja-na de l’1%. Així, la diferència en el valor de la mitjana entre les empreses més competitives i les empreses convencionals ha estat del 4%. Aquest resultat sem-

Dimensió econòmica Mínima Màxima Mitjana

Petites i mitjanes empreses (PIMEs) 0,1 100 11

Grans empreses 17 5.000 668

Conjunt de la mostra 0,1 5.000 198

Empreses més competitives 0,2 3.915 298

Empreses convencionals 0,1 5.000 127

Quadre 28. Indicador de dimensió econò-mica (xifra total de vendes de l’empresa,en milions d’euros (M€).

Fig. 21. Distribució del nombre d’empreses de la mostra per dimen-sió econòmica (en %).

Indicador de creixement Mínim Màxim Mitjana

Petites i mitjanes empreses (PIMEs) -70% 100% 2%

Grans empreses -32% 32% 3%

Conjunt de la mostra -70% 100% 2%

Empreses més competitives -40% 59% 5%

Empreses convencionals -70% 100% 1%

Diferència (+competitives-convencionals) - - 4%

Quadre 29. Indicador del crei-xement o decreixement de la xifra total de vendes de l’empresa respecte de l’any anterior, en percentatge.


_82


bla indicar que les empreses més competitives tenen, en conjunt, unes xifres de creixement superiors a les de la resta d’empreses.

resultats relatius a la internacionalitzacióEls resultats de l’enquesta referents a l’indicador de número d’empreses exportadores, mostren una variabilitat de les dades important en tots els grups d’empreses, tot i que no és tan acusada com en els indicadors anteriors, tal i com es pot observar al quadre 30.

En el cas de les PIMEs, la xifra d’empreses ex-portadores se situa en el 60%, mentre que en el cas de les grans empreses és del 75%. Les em-preses grans, doncs, tenen una major propensió exportadora que les PIMEs. Cal destacar que, de tot el conjunt de la mostra, prop de dos terços

són empreses exportadores. Aquest fet evidencia la dinàmica d’obertura i projecció cap a l’exterior de la majoria d’empreses que han participat a l’enquesta, una realitat que també es fa palesa en els dos indicadors següents.

D’altra banda, en el grup d’empreses més com-petitives, n’hi trobem un 67% que afirmen ser exportadores, mentre que en el grup d’empreses convencionals aquesta xifra se situa en el 62%. La diferència entre el primer i el segon grup és, doncs, del 5%, cosa que sembla indicar que exis-teix una major tendència exportadora en el grup de les empreses més competitives.

Quant a les xifres d’evolució de les exportacions respecte de l’any anterior, els resultats obtinguts a l’enquesta, tot i ser variats, són força homo-genis en la seva tendència en tots els segments d’empresa, com es pot comprovar al quadre 31.

Indicador d’empresa exportadora Sí No

Petites i mitjanes empreses (PIMEs) 60% 40%

Grans empreses 75% 25%

Conjunt de la mostra 64% 35%

Empreses més competitives 67% 32%

Empreses convencionals 62% 38%

Diferència (+competitives-convencionals) 5% -

Quadre 30. Indicador de si l’empre-sa enquestada és exportadora o no, en percentatge.

Indicador d’evolució de les exportacions Han disminuït S’han mantingut Han augmentat

Petites i mitjanes empreses (PIMEs) 12% 35% 50%

Grans empreses 2% 28% 70%

Conjunt de la mostra 10% 33% 57%

Empreses més competitives 3% 31% 66%

Empreses convencionals 15% 34% 49%


Quadre 31. ndicador de com han evolucionat les exportacions de l’empresa l’any 2012 en relació amb les realitzades en anys anteriors, en percentatge.

_83

En tots els casos, la tendència dominant ha estat que les seves exportacions “Han augmentat” el da-rrer any, el que representa una dada molt positiva i esperançadora.

En efecte, en el cas de les petites i mitjanes empre-ses la xifra de les que han vist augmentar les seves exportacions és del 50%, xifra que s’eleva al 70% en el cas de les grans empreses. També en aquest cas, com veiem, existeix una major propensió exportado-ra en el segon grup d’empreses respecte del primer.

Per una altra banda, en el grup d’empreses més competitives trobem un 66% que manifesten ha-ver augmentat les seves exportacions, enfront d’un 49% del grup d’empreses convencionals. La diferèn-cia entre el primer i el segon grup és de 17 punts, una xifra significativa que posaria novament de ma-nifest una major propensió exportadora del grup d’empreses més competitives.

Pel que fa referència a l’indicador del volum de les exportacions respecte del total de la xifra de vendes, els resultats de l’enquesta ofereixen un altre cop una dispersió de dades molt gran, tant entre el grup de PIMEs com entre el grup de grans empreses, com es pot observar al quadre 32. També aquí els resultats obtinguts han estat

força heterogenis.

En el cas de les PIMEs, el volum de les exportacions mínim ha estat del 0% i el màxim del 100%, amb una mitjana del 36%. En el cas de les grans empre-ses, el valor mínim ha estat del 0,3% i el màxim del 97%, amb una mitjana del 56%. També en aquest cas trobem un clar indicador d’una major activitat exportadora per part de les empreses més grans.

Quant a la distribució de les empreses pel seu volum de les exportacions, aquesta es concen-tra en la gamma alta, sobretot en el segment del 50% al 100%, amb un 43% del total d’empreses de la mostra.

Pel que fa al volum de les exportacions de les em-preses més competitives, aquest ha oscil·lat entre un mínim del 0,3% i un màxim del 100%, amb una mit-jana del 47%. En canvi, el de les empreses conven-cionals s’ha mogut entre un mínim del 0% i un màxim del 97%, amb una mitjana del 39%. La diferència de 8 punts entre aquests dos grups sembla tornar a indicar, com ja s’ha comentat, una major activitat exportadora per part de les empreses competitives, cosa que resulta del tot lògica.

Indicador de volum de les exportacions Mínim Màxim Mitjana


Grans empreses 0,3% 97% 56%


Empreses més competitives 0,3% 100% 47%



Quadre 32. Indicador del volum de les exportacions de l’empresa en percentatge de la xifra de vendes a l’estranger, respecte de la xifra total de vendes.


_84


RESULTATS DE L’ENqUESTA RELATIUS A LES OPERACIONS

Continuant amb el model conceptual descrit anteriorment, els resultats de l’enquesta re-latius a les operacions i la gestió organitzati-

va s’han volgut expressar mitjançant un conjunt de quatre indicadors que fan referència al tipus de pro-ducció i a la localització de les empreses, al nivell de professionalització de la gestió i al grau de formació del personal. Tot seguit es presenten els resultats obtinguts en cadascun d’ells.

En relació amb l’indicador de si l’empresa enques-tada és manufacturera o no, és a dir, si duu ter-me una producció de tipus industrial, els resultats de l’enquesta mostren una certa variabilitat de les dades en tots els grups d’empreses, però no tan acusada com en alguns indicadors anteriors, com es pot observar al quadre 33.

En el cas de les PIMEs, la xifra d’empreses manu-factureres se situa en el 50%, mentre que en el cas de les grans empreses, en el 67%. La majoria de les empreses grans de la mostra es caracteritzen, doncs, per tenir una activitat de tipus industrial, mentre que en el cas de les PIMEs hi ha el mateix percentatge d’empreses industrials que d’empreses de serveis.

Per una altra banda, en el grup d’empreses més competitives, n’hi trobem un 65% que afirmen ser manufactureres, mentre que en el grup d’empreses convencionals aquesta xifra se situa en el 48%. La diferència entre el primer i el segon grup és, doncs, de 17 punts, cosa que sembla indicar que, entre el grup de les empreses més competitives, n’hi ha una majoria manufacturera.

Quant a l’indicador de localització de la producció, és a dir, de si l’empresa enquestada desenvolupa totalment o majoritàriament la seva activitat a Ca-talunya, els resultats de l’enquesta també mostren una certa variabilitat de les dades en tots els grups d’empreses, però en general són força més homo-gènies que en alguns indicadors anteriors, com es pot apreciar al quadre 34.

En el cas de les PIMEs, la xifra d’empreses amb una producció majoritària a Catalunya se situa en el 72%, i en el cas de les grans empreses, aquesta se situa en el 50%. Domina, doncs, la producció majoritària a Catalunya en el cas de les PIMEs, tot i que el nombre de grans empre-ses que produeixen fora és igual d’important. Aquest resultat s’explica pel caràcter multina-

_85

cional de moltes de les empreses pertanyents al segon grup.

En el grup d’empreses més competitives n’hi ha un 62% que diuen produir majoritàriament a Catalunya, mentre que en el grup d’empreses convencionals aquesta xifra se situa en el 67%. La diferència entre el primer i el segon grup és, doncs, de 5 punts negatius, el que semblaria indicar una major inclinació a produir a l’exterior entre el grup de les empreses més competitives.

Pel que fa a l’indicador de professionalització de la gestió, és a dir, el percentatge de càrrecs di-rectius no vinculats directament a la propietat de l’empresa3, els resultats de l’enquesta ofereixen novament una gran dispersió de dades en tots els segments d’empreses, com es pot observar al qua-dre 35. També en aquest cas els resultats obtinguts han estat força heterogenis.

En el cas de les PIMEs, el nivell de professionalit-zació de la gestió mínim ha estat del 0% i el màxim del 100%, amb una mitjana del 44%. En el cas de

les grans empreses, els valors mínim i màxim han estat els mateixos que els de les PIMEs, amb una mitjana del 86%. Aquí trobem un clar indicador d’un major grau de professionalització de la gestió en el segment de les grans empreses, que s’explicaria en part pel seu caràcter multinacional, en molts casos.

Quant a la distribució de les empreses pel seu nivell de professionalització de la gestió, els resultats ob-tinguts se situen predominantment en l’interval del 60% al 100%, en el cas de les grans empreses, i al voltant del 50%, en el cas de les PIMEs.

Concretament, el nivell de professionalització de la gestió de les empreses més competitives ha oscil·lat entre un mínim del 0% i un màxim del 100%, amb una mitjana del 63%. Els valors mínim i màxim de les empreses convencionals també han estat els mateixos, amb una mitjana del 53%. La diferència de 10 punts entre aquests dos grups semblaria in-dicar l’existència d’un major nivell de professionalit-zació de la gestió en el grup de les empreses més competitives.

3. Com ja hem assenyalat anteriorment, no sempre es dóna aquesta correspondència entre una gestió professionalitzada i la desvinculació de la propietat dels seus càrrecs directius, però molt sovint sí que és el cas.

Indicador de producció Sí No






Diferència (+competitives-convencionals) 17% -

Quadre 33. Indicador de si l’empre-sa enquestada és manufacturera o no, és a dir, siduu a terme una producció de tipus industrial, en percentatge.

Indicador de localització de la producció Sí No






Diferència (+competitives-convencionals) -5% -

Quadre 34. Indicador de si l’empre-sa enquestada desenvolupa total o majoritàriament la seva activitat a Catalunya, en percentatge.


_86


Quant a l’indicador de formació del personal, que informa sobre el número d’hores dedicades en con-junt a la formació dels treballadors de l’empresa en relació amb el número total d’hores de treball anuals de tots ells, els resultats de l’enquesta ofereixen una variabilitat de dades força significativa, en termes relatius, en tots els segments d’empreses. En canvi, els seus valors mitjans han estat força homogenis, com es pot apreciar al quadre 36.

En el cas de les PIMEs, l’indicador de formació del personal mínim ha estat del 0% i el màxim del 10%, amb una mitjana del 2,7%. En el cas de les grans em-preses, el valor mínim ha estat del 0,1% i el màxim del 6%, amb una mitjana del 2,5%. Tot i la petita diferèn-cia existent en els valors mitjans, en termes absoluts, aquest resultat semblaria indicar una major dedicació a la formació del personal per part de les PIMEs, res-pecte de les empreses més grans, en termes relatius.

Quant a la distribució de les empreses pel seu nivell de formació del personal, els resultats ob-tinguts se situen predominantment en l’interval del 2% al 5% per al conjunt de les empreses de la mostra, independentment de la seva dimensió.

El nivell de formació del personal de les em-preses més competitives ha oscil·lat entre un mínim del 0% i un màxim del 10%, amb una mitjana del 3%. Els valors mínim i màxim de les empreses convencionals també han estat els mateixos, amb una mitjana del 2,3%. La di-ferència de 0,7 punts entre aquests dos grups, tot i ser petita en termes absoluts -però no en termes relatius-, sembla indicar un consi-derable major esforç en matèria de formació del personal per part del grup de les empreses més competitives en comparació amb la resta d’empreses.

Indicador de professionalització de la gestió Mínim Màxim Mitjana







Quadre 35. Indicador del número de càrrecs directius no vinculats directament a la propietat de l’empresa, en percentatge.

Quadre 36. Indicador del nº d’hores dedicades, en conjunt, a la formació dels treballadors de l’empresa en relació amb el nº total d’hores de treball anuals de tots ells, en percentatge..

Indicador de formació del personal Mínim Màxim Mitjana

Petites i mitjanes empreses (PIMEs) 0% 10% 2,7%

Grans empreses 0,1% 6% 2,5%

Conjunt de la mostra 0% 10% 2,6%

Empreses més competitives 0% 10% 3,0%

Empreses convencionals 0% 10% 2,3%

Diferència (+competitives-convencionals) - - 0,7%

_88


RESULTATS DE L’ENqUESTA RELATIUS ALS RECURSOS

Seguint amb el model conceptual descrit abans, els resultats de l’enquesta relatius als recursos s’han volgut expressar mitjançant

tres grans grups d’indicadors: els referents a l’equip humà, els relacionats amb la innovació i la tecnolo-gia, i els que tenen a veure amb les finances, res-pectivament. A continuació mostrem els resultats obtinguts en cadascun d’ells..

eQuip humàSi ens fixem en l’indicador de la força laboral, ex-pressat com el número total de treballadors de les empreses, veurem que els resultats de l’enquesta tornen a mostrar una dispersió de dades molt gran, com succeïa en el cas de la xifra de vendes. Això és comú al grup de PIMEs i al grup de grans empreses, i és el que es desprèn de les dades indicades en el quadre 37. Així dons, també en aquest cas ens tro-bem amb uns resultats molt heterogenis.

En el cas de les PIMEs, el número de treballadors mínim ha estat d’1 i el màxim de 250 (per definició), amb una mitjana de 54. En el cas de les grans em-preses, la xifra mínima de personal ha estat de 260

treballadors i la màxima de 21.100, amb una mitjana de 2.943 treballadors.

També aquí la distribució de les empreses per núme-ro de treballadors es concentra en la gamma baixa, particularment en el segment d’1 a 20 treballadors, tal i com mostra la figura 22, d’acord amb el perfil dominant de PIMEs de la mostra.

Cal esmentar que el número de treballadors de les empreses més competitives ha oscil·lat entre un mínim d’1 i un màxim de 21.100, amb una mitjana de 1.378 treballadors, mentre que el de les empreses conven-cionals s’ha mogut entre un mínima de 2 i un màxim de 14.400, amb una mitjana de 569 treballadors.

Aquestes dades confirmarien, segons el que dèiem en parlar de la xifra de vendes, que les empreses competitives semblen tenir, de mitjana, una dimensió més gran que les convencionals.

Quant a les xifres d’evolució de la força laboral respecte de l’any anterior, els resultats obtinguts a l’enquesta, tot i ser variats, són també força ho-mogenis en la seva tendència en tots els segments

_89

d’empresa, com es pot comprovar al quadre 38. En tots els casos, la resposta dominant ha estat que la seva força laboral “Ha disminuït”, i a més de forma significativa, el que representa una dada molt nega-tiva, però que està en línia amb l’augment de l’atur experimentat els darrers anys.

En efecte, el percentatge d’empreses que han vist disminuir la seva força laboral és del 52%, en el cas de les PIMEs, i del 47%, en el cas de les grans empreses. Malgrat aquesta davallada, les xifres de les empreses que han creat ocupació són encara prou significatives (18% en les PIMES, i 27% en les grans empreses).

D’altra banda, en el grup d’empreses més competi-tives, hi trobem un 30% que manifesten haver aug-mentat la seva força laboral l’últim any, enfront d’un 14% del grup d’empreses convencionals. La diferèn-cia entre el primer i el segon grup és de 16 punts, una xifra molt significativa, que posaria de relleu una major capacitat per generar ocupació per part de les empreses més competitives.

En referència a l’indicador de qualificació del perso-nal, expressat com el número de titulats superiors o

mitjos respecte del número total de treballadors de l’empresa, en percentatge, els resultats de l’enquesta ofereixen novament una variabilitat de les dades molt àmplia en tots els segments d’empreses, com es pot veure al quadre 39. No obstant això, en aquest cas els seus valors mitjans han estat força homogenis.

En el cas de les PIMEs, l’indicador de qualificació del personal mínim ha estat del 0% i el màxim del 100%, amb una mitjana del 42%. En canvi, en el cas de les grans empreses, el valor mínim ha estat de l’1% i el màxim del 83%, amb una mitjana del 33%. Segons aquestes dades, semblaria que hi ha un major nivell de qualificació de personal a les PIMEs, però en realitat aquestes dades responen a la composició estructural de la mostra, en la qual hi ha un predomini d’aquest tipus d’empreses, com ja s’ha comentat anteriorment.

Quant a la distribució de les empreses en funció de la qualificació del seu personal, els resultats obtinguts se situen predominantment en l’interval del 0% al 10% de titulats en tota la plantilla per a la majoria d’empreses de la mostra (85%), independentment de la seva di-mensió. Aquesta distribució varia de forma significati-va segons si es tracta d’empreses manufactureres o

Quadre 37. Indicador del número de treballadors de l’empresa.

Indicador de la força laboral (nº treballadors) Mínim Màxim Mitjana

Petites i mitjanes empreses (PIMEs) 1 250 54

Grans empreses 260 21.100 2.943

Conjunt de la mostra 1 21.100 911

Empreses més competitives 1 21.100 1.378

Empreses convencionals 2 14.400 569

Fig. 22. Distribució del nom-bre d’empreses de la mostra per número de treballadors.


_90


de serveis. Així, en el cas de les empreses manufac-tureres hi ha un major predomini de l’interval de 0% a 10% de titulats, en un 96% dels casos, en compara-ció amb el conjunt de la mostra. Per contra, en el cas de les empreses de serveis, despunta un percentatge significatiu d’empreses (16%) amb uns elevats nivells de qualificació del seu personal, que es situen entre el 80% i el 100% de la seva força laboral. Això s’explica pel fet que en el grup d’empreses d’enginyeria i altres empreses de serveis molt especialitzades, la seva for-ça laboral està integrada majoritàriament per personal altament qualificat.

Per la seva banda, el nivell de qualificació del personal de les empreses més competitives ha oscil·lat entre un mínim d’1% i un màxim del 100%, amb una mi-tjana del 39%. Els valors mínim i màxim de les em-preses convencionals han estat gairebé els mateixos, amb una mitjana també del 39%. En aquest cas no s’observen diferències destacables entre els dos grups, raó per la qual no es pot extreure cap conclusió dels resultats exposats.

Quant a l’indicador del cost del personal, expressat en relació amb la xifra total de vendes de l’empresa, en percentatge, els resultats de l’enquesta ofereixen un cop més una variabilitat de les dades molt gran en tots els segments d’empreses, tot i que val a dir que els seus valors mitjans han estat força homogenis, com es pot observar al quadre 40.En el cas de les PIMEs, l’indicador del cost del perso-nal mínim ha estat del 5% i el màxim del 90%, amb una mitjana del 37%. En el cas de les grans empreses, el valor mínim ha estat del 5% i el màxim del 80%, amb una mitjana del 30%. Tot i la relativa petita diferència existent en els valors mitjans, en termes absoluts, aquest resultat semblaria indicar l’existència d’un cost del personal superior en les PIMEs, respecte de les empreses més grans, parlant sempre en conjunt.

Quant a la distribució de les empreses pel seu cost del personal, els resultats obtinguts se situen predomi-nantment en dos intervals: el que va del 50% al 100%, en primer lloc (56%), i el que va del 20% al 50%, en segon lloc (28%).

Quadre 38. Indicador de com ha evolucionat la plantilla de l’empresa l’any 2012 en relacióamb l’existent en anys anteriors, en percentatge.

Indicador d’evolució de la força laboral Han disminuït S’ha mantingut Ha augmentat







Quadre 39. Indicador del número de titulats superiors i mitjos respecte del número total de treballadors de l’em-presa, en percentatge..

Indicador de qualificació de personal Mínim Màxim Mitjana







_91

Per la seva banda, el cost del personal de les empre-ses més competitives ha oscil·lat entre un mínim del 5% i un màxim del 80%, amb una mitjana del 30%. Els valors mínim i màxim de les empreses convencionals han estat del 5% i del 90%, respectivament, amb una mitjana del 38%. La diferència de 8 punts negatius entre aquests dos grups, semblaria assenyalar que el cost del personal és més baix en el grup d’empreses més competitives, en comparació amb la resta.

innovació i tecnologiaPel que fa a l’evolució de les inversions realitza-des per les empreses de la mostra, en relació amb les fetes en anys anteriors, els resultats obtinguts a l’enquesta mostren tendències d’evolució des-igual i força contraposades en els diferents grups d’empreses, com es pot comprovar al quadre 41. Mentre que a les PIMEs la tendència dominant ha estat que les seves inversions “Han disminuït”, en el cas de les grans empreses és que “S’han mantingut”.

En efecte, les xifres d’empreses que han vist disminuir les seves inversions és del 44%, en el cas de les PI-MEs, en front del 43% de les grans empreses que les han mantingut. Tot i aquesta davallada, en un casos, o estabilització, en uns altres, el número d’empreses que han augmentat les seves inversions, malgrat la crisi, són força significatives (23% de les PIMES, i 28% de les grans empreses). La diferència d’aquestes xi-fres posaria de manifest un major esforç inversor per part d’aquest últim grup d’empreses.

Per una altra banda, en el grup d’empreses més com-petitives hi trobem, de mitjana, un 31% que manifes-ten haver augmentat les seves inversions l’últim any, enfront d’un 20% en el grup d’empreses convencio-nals. La diferència entre el primer i el segon grup és d’11 punts, la qual cosa posaria de relleu l’existència d’un major esforç inversor part del grup d’empreses més competitives.

Quant a l’indicador d’inversions en innovació i re-cerca i desenvolupament (R+D) respecte de la xifra

Quadre 41. Indicador de com han evolucionat les inversions totals de l’empresa en relacióamb les realitzades en anys anteriors, en percentatge.

Indicador d’evolució de les inversions Han disminuït S’ha mantingut Ha augmentat







Quadre 40. Indicador del cost del personal en relació amb la xifra total de vendes, en percentatge.

Indicador del cost del personal Mínim Màxim Mitjana






Diferència (+competitives-convencionals) - - -8%


_92


total de vendes, els resultats de l’enquesta ofereixen una vegada més una variabilitat de les dades força significativa, en termes relatius, en tots els segments d’empreses. Però també en aquest cas els seus va-lors mitjans han estat força homogenis, tal i com es pot comprovar al quadre 42.

En el cas de les PIMEs, l’indicador mínim d’inversions en innovació i R+D ha estat del 0% i el màxim del 10%, amb una mitjana del 2,7%. Quant a les grans empreses, el valor mínim ha estat del 0% i el màxim del 15%, amb una mitjana del 3,0%. També aquí, tot i la petita diferència existent en els valors mitjans, en termes absoluts, aquest resultat semblaria indicar una major inversió en innovació i R+D per part de les empreses més grans, respecte de les PIMEs, en termes relatius.

Amb relació a la distribució de les empreses pel seu nivell d’inversions en innovació i R+D, els resultats obtinguts se situen predominantment en l’interval que va del 2% al 5% per al conjunt de les empreses

de la mostra, independentment de la seva dimensió. Aquesta distribució se situa en uns nivells lleugera-ment superiors en el cas de les grans empreses ma-nufactureres i en el de les PIMEs del sector serveis.

Per la seva banda, la xifra d’inversions en innovació i R+D de les empreses més competitives ha oscil·lat entre un mínim del 0% i un màxim del 15%, amb una mitjana del 3,1%. Els valors mínim i màxim de les em-preses convencionals han estat del 0% i del 10%, res-pectivament, amb una mitjana del 2,5%. La diferència de 0,6 punts entre aquests dos grups torna a ser pe-tita en termes absoluts, però no en termes relatius. Això indicaria un considerable major esforç en matèria d’innovació i R+D per part del grup de les empreses més competitives en comparació amb la resta.

Pel que fa a l’indicador d’inversions en tecnologia i equipament respecte de la xifra total de vendes, els resultats de l’enquesta ofereixen també una variabi-litat important, en termes relatius, en tots els seg-ments d’empreses. Igualment, en aquest cas, els

Quadre 42. Indicador de les despeses en activitats d’inno-vació, i de recerca i desenvolupament (R+D) respecte de la xifra total de vendes, en percentatge.

Indicador d’inversions en innovació i R+D Mínim Màxim Mitjana


Grans empreses 0% 15% 3,0%





Quadre 43. Indicador de les despeses realitzades en tec-nologia i equipament respecte de la xifra total de vendes de l’empresa, en percentatge.

Indicador d’inversions en equipament Mínim Màxim Mitjana







_93

seus valors mitjans han estat força homogenis, com es pot constatar al quadre 43.

En el cas de les PIMEs, l’indicador d’inversions en tecnologia i equipament mínim ha estat del 0% i el màxim del 20%, amb una mitjana del 3,7%. En el cas de les grans empreses, el valor mínim ha estat del 0% i el màxim del 11%, amb una mitjana del 3,6%. No s’observen diferències substancials entre ambdós grups d’empreses.

Quant a la distribució de les empreses pel seu ni-vell d’inversions en tecnologia i equipament, els resultats obtinguts se situen predominantment en l’interval que va del 2% al 5% per al conjunt de les empreses de la mostra, independentment de la seva dimensió. Aquesta distribució se situa curiosament en uns nivells lleugerament supe-riors en el cas de les empreses del sector ser-veis, fet que pot ser degut, molt probablement, a les inversions en tecnologies de la informació i la comunicació (TIC).

Per la seva banda, la xifra d’inversions en tecnologia i equipament de les empreses més competitives ha oscil·lat entre un mínim del 0% i un màxim del 20%, amb una mitjana del 4,7%. Els valors mínim i màxim de les empreses convencionals han estat del 0% i del 10%, respectivament, amb una mitjana del 3,0%. La diferència de 1,7 punts entre aquests dos grups, tot i ser petita en termes absoluts, és molt rellevant en termes relatius, ja que indicaria una major tendència a invertir en tecnologia i equipament per part de les empreses més competitives, en comparació amb la resta d’empreses.

FinancesSi observem l’evolució durant l’any 2012 de les difi-cultats de finançament i accés al crèdit per part de les empreses de la mostra, els resultats obtinguts a l’enquesta mostren unes tendències d’evolució força uniformes en tots els grups d’empreses, com es pot observar al quadre 44. Tot i així, no s’arriba a cap re-sultat concloent, doncs el gruix de les respostes es

Quadre 45. Indicador de la ràtio de recursos propis respecte del passiu total, en percentatge

Indicador de capitalització Mínim Màxim Mitjana






Diferència (+competitives-convencionals) - - -1%

Quadre 44. Indicador de com han evolucionat l’any 2012 les dificultats de l’empresa per al finan-çament i l’accés al crèdit, en percentatge..

Indicador d’evolució de les dificultats de finançament i accés al crèdit Han disminuït S’ha mantingut Ha augmentat No és el cas

Petites i mitjanes empreses (PIMEs) 12% 30% 27% 31%

Grans empreses 6% 29% 35% 31%

Conjunt de la mostra 10% 30% 29% 31%

Empreses més competitives 9% 31% 27% 32%

Empreses convencionals 11% 28% 30% 30%

Diferència (+competitives-convencionals) - - -3% -


_94


divideix de manera força igualada entre les categories de “S’han mantingut”, “Han augmentat” i “No és el cas”. Per tant, ens trobem aquí amb unes dades molt fragmentades, que no permeten extreure’n cap con-clusió clara. Això indica, molt probablement, que les dificultats de finançament i accés al crèdit depenen essencialment de la situació financera concreta de cada empresa, en cada cas.

Les xifres d’empreses en les quals aquestes difi-cultats s’han mantingut és del 30%, en el cas de les PIMEs, i del 29% en les grans empreses. Men-tre que les xifres en que aquestes dificultats han augmentat és del 27% en les PIMEs, i del 35% en les grans empreses. En ambdós casos hi ha prop d’un terç d’empreses que declaren no tenir problemes de finançament, la qual cosa és remar-cable. Les xifres anteriors semblen mostrar unes dificultats de finançament més elevades en el cas de les grans empreses.

Més concretament, en el grup d’empreses més competitives trobem, de mitjana, un 27% que ma-nifesten que han augmentat les seves dificultats de finançament i accés al crèdit durant l’últim any, en-front d’un 30% del grup d’empreses convencionals. Entre els dos grups hi ha una petita diferència de 3 punts negatius, la qual cosa seria indicatiu d’unes majors dificultats de finançament per part del grup d’empreses convencionals.

Quant a l’indicador de capitalització, expressat com la ràtio de recursos propis respecte del passiu to-

tal de l’empresa, en percentatge, els resultats de l’enquesta ofereixen una altra vegada una variabi-litat molt gran de les dades en tots els segments d’empreses, si bé els seus valors mitjans són força homogenis, com es pot observar al quadre 45.

En el cas de les PIMEs l’indicador de capitalització mínim ha estat del 2% i el màxim del 100%, amb una mitjana del 53%. En el cas de les grans empreses, el valor mínim ha estat del 7% i el màxim del 100%, amb una mitjana del 44%. Segons aquestes dades, sembla existir un major nivell de capitalització a les PIMEs que no pas a les grans empreses.

Quant a la distribució de les empreses en funció de la seva ràtio de capitalització, el grup predominant d’empreses es situa en un interval intermedi que va del 40% al 60%. Per sobre i per sota d’aquest inter-val se situen la resta d’empreses de forma gairebé simètrica i en ordre decreixent cap als extrems.

Per la seva banda, l’indicador de capitalització de les empreses més competitives ha oscil·lat entre un mí-nim del 2% i un màxim del 100%, amb una mitjana del 50%. Els valors mínim i màxim de les empreses convencionals han estat del 5% i del 100%, respec-tivament, amb una mitjana del 51%. En aquest cas, la diferència entre els dos grups és molt petita, per la qual cosa no es poden extreure conclusions dels resultats exposats, més enllà del fet que sembla que no existeixen diferències significatives en aquest as-pecte entre les empreses més competitives i les em-preses convencionals.

Quadre 46. Indicador de la rà-tio del cost financer en relació amb la xifra total de vendes,en percentatge.

Indicador del cost financer Mínim Màxim Mitjana






Diferència (+competitives-convencionals) - - -0,9%

_95

Finalment, pel que fa a l’indicador del cost financer, expressat com la ràtio dels cost financer respecte de la xifra total de vendes de l’empresa, els resultats de l’enquesta ofereixen un cop més una variabilitat important, en termes relatius, en tots els segments d’empreses. En aquest cas, els seus valors mitjans també han estat força homogenis, tal i com mostra el quadre 46.

En el cas de les PIMEs, l’indicador del cost financer mínim declarat ha estat del 0% i el màxim del 10%, amb una mitjana de l’1,9%. En el cas de les grans empreses, el valor mínim declarat ha estat del 0% i el màxim del 12%, amb una mitjana del 2,4%. S’observa, doncs, una diferència significativa, en termes relatius, entre ambdós grups d’empreses en aquesta ràtio, en la que les PIMEs resulten més afavorides.

Quant a la distribució de les empreses pel seu indica-dor del cost financer, els resultats obtinguts se situen predominantment en els intervals que van de l’1% al 2%, en el 32% de les empreses de la mostra, i el que va de 0% a l’1%, en un 29% dels casos. Per ti-pus d’activitat, les PIMEs manufactureres presenten unes ràtios de costos financers per sota de les grans empreses, mentre que en el cas de les empreses de serveis la situació és a la inversa, parlant sempre en termes generals.

Pel que fa a l’indicador del cost financer de les em-preses més competitives, aquest ha oscil·lat entre un mínim del 0% i un màxim del 5%, amb una mitjana de l’1,4%. Els valors mínim i màxim de les empreses convencionals han estat del 0% i del 12%, respecti-vament, amb una mitjana del 2,3%. La diferència de 0,9 punts negatius entre aquests dos grups és molt rellevant en termes relatius. Això indica molt probable-ment l’existència d’uns costos financers menors en el cas de les empreses més competitives, respecte de la resta d’empreses. Per tant, es tractaria d’empreses amb una situació financera més sanejada.


_96


CONCLUSIONS DELS RESULTATS OBTINGUTS (PART II)

DDels resultats presentats en els apartats ante-riors, referents als diversos elements que con-figuren el que hem anomenat el “perfil caracte-

rístic” de l’empresa competitiva, es poden extreure un seguit de conclusions, per a cada bloc del model, les quals s’exposen tot seguit de forma resumida.

Pel que fa al primer bloc del model, relatiu als resultats econòmics, les xifres de vendes del conjunt d’empreses participants a l’enquesta presenta una disparitat de va-lors enorme, tant entre el grup de PIMEs com entre el grup de grans empreses, ja que van de 0,1 M€ a 5.000 M€. La distribució de les empreses es concentra, però, en la gamma baixa, particularment en el segment de 0,1 M€ a 5 M€. A més d’això, sembla ser que les em-preses competitives tenen, de mitjana, una dimensió més gran que les convencionals.

Quant a les xifres de creixement de les vendes res-pecte de l’any anterior, els resultats obtinguts pre-senten també una enorme dispersió de les dades en tots els segments d’empresa, ja que es mouen entre el -70% i el 100%. La seva distribució es concentra, però, de forma majoritària en l’interval que va de 0% al -10%, sobretot en el cas de les grans empreses.

Això posa clarament de manifest la situació de crisi econòmica i de decreixement general soferta per les empreses durant l’any 2011. A més, cal destacar que les empreses més competitives semblen tenir, en con-junt, unes xifres de creixement superiors a les de la resta d’empreses (+4%).

Pel que fa a la internacionalització, l’indicador del nú-mero d’empreses exportadores va del 60% al 75% del conjunt de la mostra. Els resultats confirmen que les empreses grans tenen una major tendència expor-tadora que les PIMEs i, a més, semblen indicar que aquesta tendència és major entre el grup d’empreses més competitives (+5%). Això evidencia la dinàmica d’obertura i projecció cap a l’exterior de la majoria d’empreses que han participat a l’enquesta.

Els resultats obtinguts referents a les xifres d’evolució de les exportacions, tot i ser variats, són força ho-mogenis en la seva tendència en tots els segments d’empresa. En tots els casos la tendència dominant ha estat que les seves exportacions “Han augmentat” el darrer any, el que representa una dada molt posi-tiva i esperançadora. També en aquest cas existeix una major propensió exportadora en el grup de grans

_97

empreses respecte de les PIMEs, i per part del grup d’empreses més competitives respecte de les con-vencionals (+17%).

Pel que respecta al volum de les exportacions, els re-sultats ofereixen un altre cop una dispersió de dades molt gran en tots els grups d’empreses, ja que va del 0% fins al 100%. La seva distribució es concentra, però, de forma majoritària en la gamma alta que va del 50% al 100%. També en aquest cas es detecta una major tendència exportadora per part de les empre-ses més grans, així com per part de les empreses més competitives respecte de les convencionals (+8%).

Quant als indicadors que fan referència al segon bloc del model, relatius a la gestió de les operacions, el primer indicador sobre si l’empresa enquestada és manufacturera o no presenta uns resultats que van del 50% al 67%. La majoria de les empreses grans de la mostra es caracteritza per tenir una activitat de tipus industrial, mentre que en el cas de les PIMES hi ha un percentatge igual d’empreses industrials que d’empreses de serveis. A banda d’això, els resultats semblen indicar una major presència d’empreses manufactureres entre el grup d’empreses més com-petitives (+17%).

En l’apartat de la localització de la producció, és a dir, el que fa referència a si l’empresa desenvolupa total-ment o majoritàriament la seva activitat a Catalunya, els resultats oscil·len entre el 50% i el 72%. Val a dir que, en el cas de les PIMES, domina la producció ma-joritària a Catalunya, mentre que en el cas de les grans empreses, el nombre de les que produeixen fora és igual d’important. Aquest resultat s’explica pel caràc-ter multinacional de moltes de les empreses pertan-yents al segon grup. Amb tot, els resultats semblen indicar una major propensió a produir a l’exterior entre el grup de les empreses més competitives.

Quant a la professionalització de la gestió, els resul-tats ofereixen novament una dispersió de dades molt gran en tots els segments d’empreses, ja que van del 0% al 100% de càrrecs directius no vinculats di-rectament a la propietat. Les dades obtingudes po-sen de manifest un major grau de professionalització de la gestió en el segment de les grans empreses, que s’explicaria en part pel caràcter multinacional de moltes d’elles. La seva distribució se situa predomi-nantment en l’interval del 60% al 100%, en el cas de les grans empreses, i en torn del 50%, en el cas

de les PIMEs. D’altra banda sembla existir un major nivell de professionalització de la gestió en el grup d’empreses més competitives (+10%).

Pel que fa a la formació del personal, els resultats pre-senten una variabilitat de les dades força significativa, en termes relatius, en tots els segments d’empreses, ja que oscil·len entre el 0% i el 10%. De les dades obtingudes es desprèn que hi ha una major dedicació a la formació del personal per part de les PIMEs, en comparació amb les empreses més grans. La seva distribució se situa predominantment en l’interval del 2% al 5% per al conjunt de les empreses de la mos-tra, independentment de la seva dimensió. A més, els resultats també posen de manifest que les empreses més competitives realitzen un esforç considerable-ment major en matèria de formació del personal, en comparació amb la resta d’empreses (+0,7%), sem-pre en termes relatius.

Quant als resultats referents al tercer bloc del mo-del, relatiu als recursos i més concretament a l’equip humà, el primer indicador, referent a la força laboral, ha mostrat una dispersió molt gran en les dades, com en el cas de la xifra de vendes, ja que el núme-ro de treballadors de les empreses de la mostra ha oscil·lat entre 1 i 21.100. En aquest cas, la distribu-ció de les empreses per número de treballadors es concentra en la gamma baixa, particularment en el segment d’1 a 20 treballadors, d’acord amb el perfil dominant de PIMEs de la mostra. També, en aquest punt, les dades confirmarien que les empreses com-petitives semblen tenir, de mitjana, una dimensió més gran que les convencionals.

Els resultats obtinguts a l’enquesta sobre les xi-fres d’evolució de la força laboral, tot i ser va-riats, són força homogenis en la seva tendència en tots els segments d’empresa. En tots els ca-sos, la tendència dominant ha estat que la seva força laboral “Ha disminuït”, i a més de forma significativa, el que representa una dada molt negativa, però que està en línia amb l’augment de l’atur experimentat els darrers anys. Tot i aquesta davallada, les xifres de les empreses que han creat ocupació són encara prou signi-ficatives (18% en les PIMES, i 27% en les grans empreses). A banda d’això, els resultats sem-blen demostrar que de les empreses més com-petitives tenen una major capacitat per generar ocupació (+16%).


_98


D’altra banda, els resultats relatius a la qualificació del personal ofereixen una variabilitat de les dades molt àmplia en tots els segments d’empreses, ja que en el casos extrems poden anar del 0% fins al 100% del número de titulats superiors i mitjos, respecte del número total de treballadors de l’empresa. Dels resul-tats de l’enquesta es despendria que hi ha un major nivell de qualificació de personal a les PIMEs, però la raó d’aquests resultats és la composició estructural de la mostra, en la qual hi ha un predomini d’aquest tipus d’empreses, com ja hem comentat anterior-ment. La seva distribució se situa predominantment en l’interval del 0% al 10% de titulats en tota la plan-tilla per a la majoria d’empreses de la mostra, inde-pendentment de la seva dimensió. Aquesta distribu-ció varia de forma significativa segons si es tracta d’empreses manufactureres o de serveis. En efecte, en el cas de les empreses manufactureres hi ha un major predomini de l’interval de 0% a 10% de titu-lats, mentre que en el cas de les empreses de serveis destaca un percentatge significatiu d’empreses amb uns elevats nivells de qualificació del seu personal, que es situen entre el 80% i el 100% de la seva força laboral. Això s’explica perquè la força laboral de les empreses d’enginyeria i altres empreses de serveis molt especialitzades, està integrada majoritàriament per personal altament qualificat.

Amb relació al cost del personal, els resultats de l’enquesta ofereixen un cop més una variabilitat de les dades molt gran en tots els segments d’empreses, ja que poden anar del 5% al 90%. Els resultats sembla-rien indicar l’existència d’un cost del personal superior en les PIMEs, respecte de les empreses més grans, parlant sempre en termes generals. La seva distribu-ció se situa predominantment en dos intervals: el que va del 50% al 100%, en primer lloc, i el que va del 20% al 50%, en segon lloc. Cal ressenyar que sem-bla haver-hi un cost del personal més baix en el grup d’empreses més competitives, en comparació amb la resta d’empreses (-8%).

Continuant amb els resultats del tercer bloc del mo-del, referents als recursos, i més concretament a la innovació i la tecnologia, l’indicador d’evolució de les inversions realitzades per les empreses de la mostra presenta unes tendències desiguals i força contra-posades en els diferents grups d’empreses. De fet, mentre que a les PIMEs la tendència dominant ha estat que les seves inversions “Han disminuït”, en el cas de les grans empreses és que “S’han mantin-

gut”. Tot i aquesta davallada, en un casos, o esta-bilització, en uns altres, el número d’empreses que han augmentat les seves inversions, malgrat la crisi, és força significatiu (23% de les PIMES, i 28% de les grans empreses). La diferència entre aquestes xifres posaria de manifest un major esforç inversor per part d’aquest últim grup d’empreses. De ma-nera paral·lela, els resultats semblen demostrar l’existència d’un major esforç inversor part del grup d’empreses més competitives (+11%).

En referència a l’indicador d’inversions en innovació i recerca i desenvolupament (R+D), els resultats ofe-reixen una vegada més una varietat de dades força significativa, en termes relatius, en tots els segments d’empreses, ja que oscil·len entre el 0% i el 15%. Les dades obtingudes semblarien indicar que les empre-ses més grans realitzen majors inversions en innova-ció i R+D, en comparació amb les PIMEs. La seva distribució se situa predominantment en l’interval que va del 2% al 5% per al conjunt de les empreses de la mostra, independentment de la seva dimensió. Aquesta distribució presenta uns nivells lleugerament per sobre en el cas de les grans empreses manufac-tureres i en el de les PIMEs del sector serveis. D’ altra banda, les dades semblen indicar que les empreses més competitives realitzen un esforç més gran en ma-tèria d’innovació i R+D, en comparació amb la resta (+0,6%), i en termes relatius.

Els resultats obtinguts a l’indicador d’inversions en tecnologia i equipament també presenten una varia-bilitat important, en termes relatius, ja que poden anar del 0% al 20%. La seva distribució se situa predo-minantment en l’interval que va del 2% al 5% per al conjunt de les empreses de la mostra, independen-tment de la seva dimensió. Aquesta distribució se si-tua curiosament en uns nivells lleugerament superiors en el cas de les empreses del sector serveis, fet que pot ser degut molt probablement a les inversions en tecnologies de la informació i la comunicació (TIC). Cal apuntar que sembla existir una major propensió a invertir en tecnologia i equipament per part de les empreses més competitives, en comparació amb la resta d’empreses (+1,7%), sempre en termes relatius.

Si ens fixem en els resultats del tercer bloc del model, relatiu a les finances, veurem que l’indicador de les dificultats de finançament i accés al crèdit presenta unes tendències d’evolució força uniformes en tots els grups d’empreses. Malgrat això, no s’arriba a

_99

Model d’empresa competitiva Factors analitzats

Empreses més competitives

Empreses convencionals Diferència (1)

Resultats econòmics (valors mitjans) (valors mitjans)

Indicador de creixement 5% 1% +4%

Internacionalització

Indicador del nombre d’empreses exportadores 67% 62% +5%

Indicador del volum de les exportacions 47% 39% +8%

Indicador d’evolució de les exportacions (2) 66% 49% +17%

Operacions i gestió organitzativa

Indicador de producció (3) 65% 48% +17%

Indicador de professionalització de la gestió (4) 63% 53% +10%

Indicador de formació del personal 3,0% 2,3% +0,7%

Equip humà

Indicador de la força laboral (5) 1.378 569 809

Indicador d’evolució de la força laboral (2) 30% 14% +16%

Indicador del cost de personal 30% 38% -8%

Innovació i tecnologia

Indicador d’evolució de les inversions (2) 31% 20% +11%

Indicador d’inversió en innovació i R+D 3,1% 2,5% +0,6%

Indicador d’inversions en equipament 4,7% 3,0% +1,7%

Finances

Indicador del cost financer 1,4% 2,3% -0,9%

(1) Diferència de valors entre les empreses més competitives i les empreses convencionals. (2) Ha(n) augmentat. (3) Nombre d’empreses manu-factureres. (4) Càrrecs directius no vinculats a la propietat. (5) Número de treballadors (mitjana de cada grup).

Quadre 47. Taula comparativa dels valors diferencials d’alguns factors analitzats entre el grup d’empreses més competitives i la resta (en % sobre els valors mitjans obtinguts a l’enquesta).


_100


cap resultat concloent, doncs el gruix de les respos-tes es divideix a parts més o menys iguals entre les categories de “S’han mantingut”, “Han augmentat” i “No és el cas”. Això indica, molt probablement, que les dificultats de finançament i accés al crèdit depe-nen essencialment de la situació financera concreta de cada empresa. En qualsevol cas, hi ha prop d’un terç d’empreses que declaren no tenir problemes de finançament, la qual cosa és remarcable. No obstant això, els mateixos resultats semblen evidenciar unes dificultats de finançament més elevades en el cas de les grans empreses, i també en el cas de les empre-ses convencionals, respecte de les més competitives.

Quant a l’indicador de capitalització, els resultats de l’enquesta ofereixen una altra vegada una gran varia-bilitat de les dades en tots els segments d’empreses, ja que pot oscil·lar entre el 2% i el 100%. Els resultats semblen demostrar l’existència d’un major nivell de capitalització a les PIMEs que no pas a les grans em-preses. Si ens fixem en la seva distribució, el grup pre-dominant d’empreses es situa en un interval intermedi que va del 40% al 60%. Per sobre i per sota d’aquest interval se situen la resta d’empreses, de forma gai-rebé simètrica i en ordre decreixent cap als extrems. A banda d’això, no semblen existir diferències signi-ficatives en aquest aspecte entre les empreses més competitives i les empreses convencionals.

Finalment, en relació amb l’indicador del cost fi-nancer, els resultats obtinguts presenten un cop més una variabilitat important en tots els segments d’empreses, en termes relatius, ja que poden anar del 0% al 12%. S’observa una diferència significa-tiva, en termes relatius, de 0,5 punts en aquesta ràtio entre les grans empreses i les PIMEs, a favor d’aquest segon grup d’empreses. La seva distri-bució se situa predominantment en els intervals que van de l’1% al 2%, i el que va de 0% a l’1%, en prop del 30% d’empreses en cada un d’ells. Per tipus d’activitat, les PIMEs manufactureres presenten unes ràtios de costos financers per sota de les grans empreses, mentre que en el cas de les empreses de serveis la situació és a la inversa, parlant sempre en termes generals. Els resultats de l’enquesta també semblen indicar l’existència d’uns costos financers menors en el cas de les empreses més competitives respecte de la resta (-0,9%). Per tant, es tractaria d’empreses amb una situació financera més sanejada.

A tall de síntesi de totes les dades que s’han pre-sentat anteriorment, al quadre 47 s’hi indiquen, de forma resumida, els valors més destacables dels re-sultats obtinguts a l’enquesta. Concretament, les da-des d’aquest quadre mostren els valors diferencials entre el grup d’empreses més competitives i la resta d’empreses, d’aquells indicadors del model que han resultat més rellevants per a la nostra anàlisi.

En darrer terme, i basant-nos en els resultats empí-rics obtinguts en la mostra de prop de 200 empreses enquestades, estem en condicions de poder definir el “perfil característic” de l’empresa competitiva. Segons aquests resultats, el perfil característic de l’empresa competitiva es podria definir, de forma molt sintètica, d’acord amb els termes indicats al quadre 48.

En conclusió, aquests han estat els resultats més rellevants d’aquest treball de recerca. Ens plauria que els elements positius que hem identificat amb aquest “perfil característic” de l’empresa competiti-va servissin d’inspiració i referència per a les empre-ses industrials i de serveis de Catalunya en el seu camí cap a la competitivitat.

PERFIL CARACTERÍSTIC DE L’EMPRESA COMPETITIVA

• És una empresa que creix i crea ocupació.• Aposta per la internacionalització i les

exportacions.• En molts casos és manufacturera.• Disposa d’una gestió professionalitzada.• Té cura de la formació i motivació del seu

personal.• Inverteix en equipament, innovació i R+D.• Té una situació financera sanejada.

Quadre 48. Elements que configuren el “perfil característic” de l’empresa competitiva

_102

PART IIIARTICLES D’OPINIó SOBRE LA COMPETITIVITAT DE LES EMPRESES DE CATALUNYA

RESUM EXECUTIU

_103

PART IIIARTICLES D’OPINIó SOBRE LA COMPETITIVITAT DE LES EMPRESES DE CATALUNYA

_104


RELACIó D’ARTICLES D’OPINIó SOBRE LA COMPETITIVITAT DE LA INDÚSTRIA CATALANA

_105

ARTICLES D’OPINIÓ

sector de l’alimentacióAdriana Casademont, Casademont, SA .............................................................................. 106Andreu Puig, Corporació Alimentària Guissona.. .................................................................. 110

sector de l’automoció i el transportJoan Forcada, Alstom Transport .......................................................................................... 124Jordi Boix, Doga, SA ........................................................................................................... 120

sector de l’educacióDavid Parcerisas, EADA ....................................................................................................... 124Juan Pérez, La Salle Technova Barcelona ............................................................................ 128

sector elèctric, electrònic i ticCarlos Kinder, GTD Sistemas de Información, SA. ............................................................... 134Jordi Giró, Lear Corporation ................................................................................................ 138

sector de l’energia i el medi ambientManuel Cermerón, Aquology ............................................................................................... 144Jordi Mestres, BaxiRoca ...................................................................................................... 148Eloi Planes, Fluidra .............................................................................................................. 152

sector de l’enginyeria Àlex Zaragoza, AZM Enginyers, SL. ..................................................................................... 156Pau Guarro, Solid Enginyeria ............................................................................................... 160

sector mecànic i del metallJesús Herrera, Fontana Fasteners Ibérica ............................................................................ 164Màrius Gamissans, Soler&Palau .......................................................................................... 168

sector QuÍmic, plàstics i FarmacèuticAnton Valero, Dow Chemical Ibérica. ................................................................................... 174Marc Pérez, Hartmann Espanya .......................................................................................... 178

sector dels serveis a les empresesFrancesc Trisan, Johnson Controls GWS, SL ....................................................................... 182Sergi Artigas, Centre Tecnològic LEITAT .............................................................................. 186

_106

Sector de l’alimentació

_107

Casademont és una empresa amb més de 50 anys d’història que té els seus inicis en un petit obrador impulsat pel fundador, Jaume

Casademont, i que amb el pas dels anys ha anat evolucionat fins a transformar-se en una indústria càrnia que ven a 70 països el 45% de la seva pro-ducció. Som una empresa familiar que manté la vo-luntat de continuar sent-ho i que ens fixem l’objectiu de ser una empresa cada vegada més internaciona-litzada i amb un equip de gestors professionalitzat al capdavant. Ocupem entorn de 400 persones en dos centres productius. A les instal·lacions de Bon-matí -de 50.000 m2- hi elaborem els productes cuits i curats amb una capacitat de transformació de 100 tones de carn fresca al dia. A la indústria de Palol de Revardit hi concentrem la nostra producció de per-nil serrà, llescat i envasat, dedicada en exclusiva a l’exportació.

El sector carni, des de la producció de porcí fins a la transformació industrial, forma part d’un clúster molt important a Catalunya però que no és prou conegut ni tampoc ha rebut el reconeixement que es mereix. Un dels reptes del sector -des de la producció dels cereals, passant per les granges, els escorxadors i les empreses industrials- és saber transmetre que donem valor a la carn. Si ho aconseguim fer, millora-rem la nostra competitivitat.

A Casademont ens hem anat renovant constantment i adaptant als hàbits de consum de cada país on vo-lem tenir presència. Estem molt focalitzats a ser molt innovadors, a apostar per la internacionalització i a fer bandera de la nostra qualitat i de la nostra marca.

La nostra història és com la de moltes empreses familiars, que no tenen un pla establert i es van adaptant a les necessitats de cada moment. Durant la primera dècada de la nostra existència, vam evo-lucionar per convertir-nos en fabricants industrials. Durant la dècada dels 70 vam començar la nostra expansió per l’Estat espanyol amb diverses delega-cions comercials, i durant la dècada dels 80 vam donar a conèixer la marca Casademont a Espanya amb l’eslògan A casa, Casademont i comercialit-zant un producte ben gironí com el fuet arreu del país. No és fins a la dècada dels 90 que l’exportació té un pes important en la nostra activitat. I a partir del 2000 consolidem tots els nostres productes a Espanya i a diferents països europeus.

Amb cada canvi hem anat aprenent a desapren-dre i aprenent noves maneres de fer les coses per guanyar experiència i ser molt àgils en els moments de canvi. Estic convençuda que en aquesta nova època de crisi trobarem oportunitats per tornar a millorar i reforçar la nostra competitivitat.

”s’havia d’inventar el Futur i ho vam aconseguir”La fabricació és la nostra principal missió, però des del principi la innovació sempre ha estat present en la nostra manera de ser. El fet d’incorporar la inno-vació al dia a dia de l’empresa es pot protocol·litzar, però no quallarà fins que no formi part de la cultura de l’empresa i s’expandeixi per tots els nivells. La innovació s’ha de portar a la globalitat de l’empre-sa: productes, processos, persones i polítiques.

adriana casademontPresidenta de Casademont, SA

COMPETITIUS GRàCIES A LA

RENOVACIó CONSTANT


_108


La innovació en el producte és molt necessària en un mercat tan atomitzat com el nostre amb més de 4.000 indústries -cal tenir present que a França hi ha 400 indústries càrnies i als Estats Units, 500. La innovació en producte permet diferenciar-te i fer que la marca tingui uns valors diferenciadors. Però el fet d’innovar en producte alimentari ens obliga a ser molt responsables, perquè estem al servei del consumidor.

La innovació en els processos ja és una realitat gràcies a l’alta automatització de la indústria. El gran repte en aquest camp és innovar en tecno-logia. I a Casademont ho hem aconseguit amb la implicació absoluta amb els proveïdors de maqui-nària. Juntament amb l’IRTA (Institut de Recerca i Tecnologia Agroalimentàries) i l’empresa Metal-químia, ens vam proposar revolucionar el procés d’assecatge dels productes curats, escurçant un procés que fins ara s’allargava vuit setmanes fins a fixar-lo en 24 hores, amb la tecnologia QDS (Quick Dry System). S’havia d’inventar el futur i ho vam aconseguir gràcies a sumar tres intel·ligències. Aquest invent ens ha suposat dedicar quatre anys a estudis i en fa dos que el procés ja és operatiu. És un projecte que demana una maduració de deu anys, però tenim clar que aquest és el futur. Tam-bé hem innovat en petits processos que facilitin la feina dels nostres operaris, perquè tinguin un espai de treball més segur, més ràpid i més eficient per convertir-nos en una empresa més competitiva.

Aquest és un pas que he tirat endavant de la mà d’enginyers per millorar els processos industrials i d’operacions i també els processos de manteni-ment i tecnologia.

La innovació en les persones ens ha de servir per transmetre’ls com fer millor el seu treball i també per trencar els hàbits i els vicis. Això ens obliga a canviar maneres de fer de tota la vida i aquest canvi ha d’arribar a tots els racons de l’empresa: vendes, administració, informàtica, producció... Les coses bones s’han de preservar i fer-les millor.

La innovació en polítiques i projectes afecta la tota-litat dels apartats de l’empresa. La implantació de tots aquests canvis, en el nostre cas, la lidero junta-ment amb el director general, que la impulsa amb la implicació de l’equip directiu.

Les habilitats d’implementar, segmentar i mesurar dels enginyers ha estat clau per a Casademont. El més important és posar especialistes a cada àrea que s’hi puguin desenvolupar. El talent, ben orien-tat, és la base per desenvolupar projectes.

canvi de mentalitat empresarialEl meu pare deia que no hi ha res permanent, ex-cepte el canvi. I és veritat. En el mercat sempre hi ha canvis. A Casademont vam començar a expor-tar perquè era una assignatura pendent que teníem. Pel fet d’estar ubicats a Girona, sempre havíem as-pirat a vendre a Europa, malgrat que va ser inacces-sible durant molts anys.

A finals de la dècada dels 90 ens va fallar un client molt gran i les vendes van baixar molt. Havia arri-bat el moment de començar a buscar nous mercats fora de l’Estat. I els vam trobar a França, Holanda i a diferents països europeus... i vam començar a créixer. Va ser un pas fet de manera obligada i no planificada. Però la internacionalització va ser molt difícil perquè va posar de manifest que res del que ens havia funcionat fins en aquell moment no ens servia per sortir a l’exterior. Ens vam trobar moltes barreres a cada país: culturals, climatològiques, reli-gioses, polítiques, sanitàries... Fer el pas cap a la in-ternacionalització ens va canviar la nostra mentalitat empresarial i va fer més complex el nostre model de negoci. Però la internacionalització del nostre pro-

“les habilitats d’implementar, segmentar i mesurar dels enginyers ha estat clau per a casademont. el més important és posar especialistes a cada àrea que s’hi puguin desenvolu-par. el talent, ben orientat, és la base per desenvolupar projectes”

_109

ducte té un gran avantatge: el turisme. A Catalunya i a l’Estat espanyol hi ve gent de tot el món, però no només pel clima i la cultura, sinó també per la gastronomia. Quan aquests turistes tornen als seus països d’origen són com uns agents de màrqueting que ja tenen la necessitat creada de voler tornar a provar els nostres productes.

A Casademont treballem amb l’objectiu de desti-nar fins al 60% de la nostra producció a l’exporta-ció. La prioritat és el mercat europeu i després la resta del món, però sense oblidar en cap moment que el nostre mercat natural és encara Catalunya i Espanya.

Formació, actitud i valors La professionalització de la gestió de l’empresa és una de les meves tasques clau. Per aconseguir aquesta professionalització m’he rodejat de gent més intel·ligent que jo i que siguin uns bons ges-tors professionals. Tot i que reconec que és molt important ser un bon professional, té un pes molt important l’actitud. I per poder detectar-ho, el pro-cés comença en la selecció de personal. Hem de ser capaços d’incorporar gent formada, amb ac-titud i valors que es corresponguin amb la cultura que volem a la nostra empresa, que en definitiva és el nostre segell d’identitat i de diferenciació en un sector molt atomitzat i sobredimensionat.

La professionalització de l’empresa també l’asso-lirem si som capaços de promoure una veritable promoció interna amb una carrera professional per a tots els treballadors: càrrecs directius, co-mandaments intermedis i operaris. Amb la nova estructura directiva hem aconseguit incorporar la intel·ligència i la metodologia en la gestió.

reinventar-seMolt sovint, el sector empresarial pateix l’estructu-ra rígida de les administracions públiques i aques-ta poca agilitat fa que les polítiques no s’acabin implementant en el sector privat. Anem per camins paral·lels i a dues velocitats.

La crisi actual, que tot ho qüestiona, també l’han d’aprofitar les administracions per reinventar-se i

trencar la crosta que envolta el sistema. S’ha de modificar la manera de treballar, perquè l’experi-ència l’ha mostrat ineficaç. Al llarg de la meva tra-jectòria professional he pogut constatar que des de les administracions s’estan fent bons projectes i es tenen idees brillants, però la recerca de resul-tats a curts terminis, la burocràcia administrativa i la lentitud a l’hora de treballar no els deixa lluir. El model de funcionament ha de canviar per facilitar l’evolució de projectes empresarials que permetin expandir-nos. Si les administracions treballen al costat de les empreses han d’escurçar processos administratius i simplificar tràmits. El nou model s’hauria de basar en quatre eixos: acció, imple-mentació, reacció i control. I també que el procés fos àgil, ràpid i eficient, perquè el temps i els mit-jans han de ser els mínims imprescindibles amb els millors resultats. Cal ser competitius també a les administracions, perquè en l’entorn actual i futur només s’hi podrà estar amb eficiència.

Des del punt de vista de l’exportació, el sentit comú em diu que si s’establissin unes bones re-lacions diplomàtiques segur que s’afavoririen les transaccions empresarials arreu del món. Les ad-ministracions ens poden ajudar a ser globals sen-se que perdem la nostra essència local. És a dir, haurien de ser facilitadores del desenvolupament sostenible de les empreses, de tal manera que aquestes puguin esdevenir empreses “glocals”, que sense perdre la seva identitat puguin competir arreu del món.

Els governs haurien de ser facilitadors i construir ponts entre els països, les empreses i els ciuta-


“molt sovint, el sector em-presarial pateix l’estructura rígida de les administracions públiques i aquesta poca agilitat fa que les polítiques no s’acabin implementant en el sector privat. anem per camins paral·lels i a dues velocitats”

_110


Sector de l’alimentació

_111


La innovació ha estat present en cada pas que la Corporació Alimentària Guissona ha donat des de la seva creació. Avui podem dir

que estem elaborant unes 682 referències del sec-tor de l’alimentació (433 són càrnies) i que totes han estat fruit del desenvolupament propi. Tot això es tradueix en noves línies de producció, les quals han estat fidels a l’estil de l’empresa que, mitjan-çant una integració vertical sense precedents, im-plica portar els productes del camp a la taula del nostre client sense cap intermediari.

Sense menysprear cap dels altres processos d’in-novació que existeixen dins de l’empresa, la Cor-poració flueix gràcies a una gran idea que no preci-sa d’imponents laboratoris: l’oferiment dels propis productes directament als clients mitjançant les nostres botigues bonÀrea, i on cada dia podrem trobar totes les nostres innovacions -concreta-ment aquest últim any hem posat a disposició dels clients 94 productes nous. Podríem dir que aques-ta gran innovació permet que altres innovacions siguin possibles.

Tanmateix, també es porten a terme altres inno-vacions transcendents, com el desenvolupament d’un sistema logístic que permet que els nostres productes surtin automàticament de les diferents línies de producció fins a un sistema d’acumulació que anomenem Pelegri, el qual expedeix cada dia 80.000 caixes que es porten a les nostres boti-gues. No existia al mercat cap sistema que pogu-és donar aquests cabals de sortida i es va haver de desenvolupar des de la pròpia empresa; avui és una realitat i fa que els nostres costos i, per tant, els nostres preus puguin ser més competi-tius. Com a exemple, podem dir que els preus de bonÀrea respecte a la competència (distribució es-

panyola), agafant com a referència la mitjana pon-derada de les 52 setmanes del 2011, són, segons les gammes comparades, entre un 26% i un 35% més econòmics.

A l’empresa hi ha la premissa de mirar de fer amb personal propi tot el que sigui possible, des de la informàtica, les instal·lacions, el manteniment... Tot això és coneixement i experiència que queda dins de l’empresa i que permet millorar -que és equiva-lent a innovar- cada dia en processos i productes. Considero que en el nostre sector queden moltes innovacions no complexes per fer; encara cal mi-llorar molts processos, fer-los més eficients ener-gèticament, més coherents pel que fa a producció, evitant costos i traslladant els estalvis als clients. Al final el consumidor vol productes bons, sans i a bon preu, i això és el que nosaltres fem i oferim.

els reptes de la internacionalitzacióEn primer terme, cal destacar que l’aspiració ferma i continuada de l’empresa ha estat, és i serà arri-bar directament al consumidor sense intermediaris. Aquesta important fita, lluny de ser una posició fo-namentalista, s’ha forjat en l’esforç i progrés cons-tant al llarg de la vida de la societat.

Per situar-nos, cal dir que la Corporació Alimentària Guissona va facturar 1.295 milions d’euros durant l’últim exercici (2011). D’aquesta xifra, 758 milions van equivaldre a vendes d’alimentació destinada al consumidor final, i un 80% d’aquestes vendes es van fer a través dels establiments bonÀrea.

Tanmateix, la Corporació no ha renunciat mai a uti-litzar tots els canals de distribució al seu abast per

andreu puigDirector de la Corporació Alimentària GuissonaEnginyer industrial col·legiat núm. 10.426

INNOVACIó A CADA PAS

_112


poder satisfer cada dia a més clients (consumi-dors, detallistes, distribuïdors, majoristes, indus-trials…), dins i fora de les nostres fronteres. Si bé és així, queda clar també que la prioritat continua sent arribar directament al consumidor mitjançant la xarxa pròpia de botigues bonÀrea, i donar a la resta de canals de distribució l’impuls segons les produccions i necessitats de l’empresa. Per exem-ple, durant el 2011, les botigues bonÀrea van facturar 604 milions, el canal cash&carry i Horeca 83 milions, els majoristes i la indústria 42 milions i l’exportació va significar 26 milions.

Encara que les exportacions representin una part minsa de la totalitat de les vendes, la internaciona-lització de la nostra empresa data de fa molt temps i ha tingut una evolució molt variable i concentrada en línies de producció molt concretes. Així, podem assenyalar que en la postcrisi del 1992 (1994-1995) es van exportar productes elaborats cuits per valor d’1,5 milions d’euros, i l’any 1996 se’n van exportar per valor de 22 milions en carn de porc (el 25% d’aquesta línia d’activitat). Actual-ment, el porc i els ous concentren la major part de productes destinats a l’exportació, els quals arri-ben a dinou països diferents (Europa-15 un 80%, Europa-27 un 9%, resta d’Europa un 9%, Rússia i CEI un 1,5%, etc.). Tanmateix, a mesura que la Corporació Alimentària Guissona creix, amb valor i varietat, i segons les oportunitats que ens donin els mercats, es preveuen creixements importants a curt i mitjà termini.

Les dificultats i els obstacles que es troben a l’hora de fer les exportacions en el nostre sector són, principalment, l’homologació de les instal·lacions de transformació càrnia per poder exportar als al-tres països, amb fortes exigències que posen els països tercers, també a vegades la deshomologa-ció d’aquestes instal·lacions per temes sanitaris i, finalment, les diferències en els hàbits de consum dels productes carnis segons els països.

la importància d’una gestió proFessionalitzadaPer tal de professionalitzar els recursos humans de tota l’organització, el departament de Recur-sos Humans ha engegat un seguit d’accions des-tinades a la selecció i millora de les persones i les seves competències, les tècniques i la gestió de

tota l’organització. Entre aquestes accions, cal destacar:

Programa de management avançatDes de l’any 2008 es duu a terme una acció formativa de gran format de dos anys de durada que ha format unes 100 persones en dues promocions. Els alumnes d’aquest programa són directius o candidats a llocs de responsabilitat, seleccionats segons un criteri de futur i la possibilitat de creixement dins de l’empresa.

Aquest programa té dos objectius principals: 1. Alinear coneixement, filosofia i sentiment de perti-nença a l’empresa entre tots els participants.2. Donar a conèixer o refrescar conceptes clau en àre-es de management, economia i finances, estratègia i màrqueting, operacions i re-cursos humans.

Formació en lideratgeLa rigorosa promoció interna a tots els nivells provoca, sovint, que bons tècnics assoleixin llocs de gestió. Per fer més eficaç aquesta promoció, s’ha creat l’Escola de Lideratge, amb tres nivells d’entrenament i acom-panyament per al desenvolupament i la millora de les habilitats directives:1. Perfils novells: Gestió d’equips de treball, autoco-neixement i habilitats directives.2. Comandaments intermedis: Habilitats directives en grups reduïts. 3. Directius: Entrenament de direcció i lideratge en

“a l’empresa hi ha la pre-missa de mirar de fer amb personal propi tot el que si-gui possible, des de la infor-màtica, les instal·lacions, el manteniment... tot això és co-neixement i experiència que queda dins de l’empresa i que permet millorar -que és equi-valent a innovar- cada dia en processos i productes”

_113


grups reduïts.

Enfocament cap a la gestió per competènciesLa direcció de Recursos Humans va definir en con-sens amb Direcció un diccionari de quinze com-petències de gestió de les quals tres són estratè-giques de companyia i, per tant, desitjable per a qualsevol perfil de l’organització en diferent grau d’assoliment en funció del nivell jeràrquic.

Totes les persones de l’organització tenen assig-nat un perfil de lloc de treball en el qual es defi-neixen objectius, tasques, formació, les tres com-petències estratègiques i quatre competències individuals.

Recentment, i de manera addicional a les proves psicotècniques d’actituds i competencials de què disposàvem, estem aplicant l’avaluació feedback 360º, una visió a tots els nivells de les competèn-cies observables per a cada persona.

Amb la definició dels perfils de lloc de treball i l’avaluació de les competències, se’ns obre un nou marc de detecció de necessitats formatives i d’adaptació de les persones al seu lloc de treball des d’un punt de vista d’habilitats i, en un futur, la realització d’avaluació del desenvolupament per part del responsable directe. Tot aquest sistema és totalment compatible amb la direcció per objec-tius, tant des d’un punt de vista estratègic com de retribució variable individual.

Sempre promoció internaFinalment, i fruit dels punts tractats amb anterio-ritat, disposem de membres de l’organització for-mats i avaluats.

Tots els llocs directius estan representats per per-sones amb un ampli bagatge dins de l’organitza-ció, sovint amb historial en diferents departaments on sempre han assolit l’èxit en les tasques enco-manades.

Un cop postulats els candidats interns per a un procés de directiu, es valoren totes les proves psi-cotècniques i informes de competències de què es disposa i se selecciona el candidat que més s’adequa al lloc directiu sol·licitat.

Per a perfils intermedis es publiquen internament

totes les ofertes de treball i els empleats que ho desitgen poden fer arribar a Recursos Humans la seva candidatura perquè siguin tinguts en compte en el procés de selecció.

una peticióAbans de la crisi, a les administracions públiques se’ls demanava que milloressin l’eficàcia i reduïs-sin les despeses per així poder abaixar els impos-tos. Ara caldrà fer més esforços en aquest sentit, però sobretot per evitar duplicitats administratives i per reduir el personal del sector públic i els costos innecessaris.

També hauria d’haver-hi menys burocràcia i una major agilitat en l’obtenció de permisos i tràmits administratius per engegar nous projectes, explo-tacions ramaderes, etc.

Igualment, han d’apostar per la creació d’infraes-tructures al nostre entorn rural, com pot ser la co-municació del port de Tarragona amb els Pirineus (via Tàrrega-Cervera), solucionar definitivament els problemes de subministrament d’aigua a les nos-tres zones industrials i l’aprofitament òptim dels

camps de regadius del canal Segarra-Garrigues.

“les administracions han d’apostar per la creació d’infraestructures al nostre entorn rural, com pot ser la comunicació del port de ta-rragona amb els pirineus (via tàrrega-cervera)”

_114

Sector de l’automoció i el transport

_115


Alstom opera en el camp de la generació i trans-missió d’energia i en el transport ferroviari, i aple-ga a l’Estat espanyol prop de 4.000 treballadors.

Alstom Transport som els hereus de la tradició ferrovià-ria espanyola d’empreses com La Maquinista Terrestre i Marítima, ATEINSA i MACOSA, una fusió empresarial que va néixer arran de la contractació d’Alstom per fer la línia d’alta velocitat entre Madrid i Sevilla.

La globalitat d’Alstom Transport opera en quatre línies de negoci: construcció de material rodant ferroviari; sis-temes d’informació i control; sistemes d’electrificació i projectes de clau en mà; manteniment i renovació. Els nostres principals clients són Renfe, Ferrocarrils de la Generalitat, Metro de Barcelona, TramBaix i TramBe-sòs, i el Metro de Madrid i el de Tenerife. Des de la cre-ació de la factoria més moderna d’Alstom Transport, a Santa Perpètua el 1994, el nostre mercat principal sempre va ser l’espanyol, malgrat que subministràvem importants projectes per al Metro de Londres, Was-hington, Varsòvia, etc. Però l’actual crisi econòmica i financera ens va obligar, ara fa tres anys, a internaci-onalitzar-nos molt més per poder continuar sent com-petitius. Aquesta nova estratègia ens ha permès arribar a clients del Marroc, Algèria, Santo Domingo, el Perú i Panamà, i esperem fer-ho en un futur pròxim a Xile, Rússia i el Brasil.

El camí que tenim com a grup multinacional per refor-çar la nostra competitivitat passa per construir noves fàbriques on es produeixin els productes i serveis que ens demanen els nostres clients. Estem a l’expectativa de noves comandes per obrir noves fàbriques a Rús-sia, l’Índia i Algèria.

mercats poc permeables a la innovacióCom a enginyer, sempre he entès la innovació amb un sentit creatiu. Als enginyers ens agrada molt innovar en producte, però molt poc en el vessant de sistemes o organitzacions.

Actualment, dins del sector del tren, hi ha poca inno-vació de producte aplicada. És difícil aconseguir mi-llores en el camp del material rodant. El nostre client, per la responsabilitat que ha de suportar, és molt poc amic de la innovació radical. Això fa que ara mateix estiguem centrant els esforços en innovació en funció d’allò que el client pot acceptar, però en aquest ne-goci ens trobem amb grans limitacions. Si parlem del mercat dels metros, estem del tot condicionats per la infraestructura del client. Estem limitats per moltes coses: per les alçàries de les andanes, pels gàlibs de túnels, pels radis de gir... En aquest sentit, hi ha poc a fer. En el sector dels tramvies sí que s’ha aconseguit innovar, per exemple, en el fet de poder retirar les cate-nàries de nuclis urbans històrics. Però, dins d’Alstom,

joan ForcadaDirector general del Centre de Santa Perpètua d’Alstom TransportEnginyer industrial col·legiat núm. 10.677

APROFITAR ELS CANVIS PER

SER MéS COMPETITIUS

“com a enginyer, sempre he entès la innovació amb un sentit creatiu. als enginyers ens agrada molt innovar en producte, però molt poc en el vessant de sistemes o organitzacions”

_116


hem fet invents molt originals. És el cas d’un sistema que aprofita l’energia generada pel sistema de frenada d’un tramvia per alimentar l’aire condicionat i reduir el consum energètic. D’aquesta innovació, dissenyada completament a la fàbrica de Santa Perpètua, que de moment ha passat la simulació, en farem un prototip per implantar-lo al TramBaix o al TramBesòs.

En el camp del disseny, el marge per a la innovació és una mica més gran. Els clients necessiten que les seves comandes, que tindran una vigència d’entre els 25 i els 30 anys, incorporin elements que trenquin amb l’estil que hi ha hagut fins en aquell moment. Aquí hi tenen un pes important qüestions com el disseny, la forma, l’ergonomia, el color, la il·luminació o el confort. Però quan parlem de confort, parlem d’intel·ligència emocional i, per tant, de cultura. És molt diferent la visió que d’un mateix seient poden tenir usuaris d’aquí o d’Alemanya. El vessant emocional s’ha de tenir sempre en compte per a la tipologia de mercat. Però ara mateix considero que innovar en aquests camps no ens farà més competitius a curt termini, tot i que és una aposta de futur i continuarem treballant en aques-ta línia d’R+D.

Gràcies a la innovació, però, hem viscut casos d’èxit. El més recent és el de la línia 9 del Metro de Barcelo-na. A Alstom Transport vam ser els primers a oferir els metros amb conducció automàtica. Aquesta experi-ència, que ens va venir propiciada per les necessitats del nostre client, ens ha permès obrir-nos portes a la

Xina, a Singapur i a diversos països d’Amèrica Central i del Sud.

El mercat ferroviari és un mercat poc permeable a la innovació, i una mostra evident en són els nostres nous trens de la xarxa francesa d’alta velocitat que, mantenint la millor fiabilitat i qualitat del mercat, pre-senten pocs canvis respecte als que circulen des de fa 30 anys. Al mercat espanyol, per exemple, no hem pogut aconseguir la posada en circulació de trens d’alta velocitat de doble pis. Aquesta era una aposta per minimitzar el preu del seient amb la filosofia High Speed - Low Cost, però encara no ha estat possible.

En canvi, a la innovació aplicada a la filosofia orga-nitzativa, al way of working, sí que hi veig moltes possibilitats. És el cas dels processos de producció i el desenvolupament de producte. En l’àmbit de la producció hem de ser capaços d’identificar i modifi-car aquells processos que no aporten valor. Les em-preses japoneses són un referent en aquest camp i el sector ferroviari encara ha de fer aquest canvi. Si aconseguim actuar d’aquesta manera, és a dir, si fem arribar la cadena de valor des de l’enginyeria i els pro-veïdors fins als nostres clients, obtindrem uns majors beneficis. En el camp de les produccions en massa, aquesta filosofia té molt background, però en les pro-duccions contra estoc i sota comanda a mida encara hi ha molt camp per córrer. Pel que fa al desenvolupa-ment de producte, el repte que m’he proposat és apli-car la manera de treballar en la construcció de vaixells a les especificitats del mercat ferroviari. Això ens per-metria poder assumir petites comandes, augmentar els beneficis i reduir els temps de producció. El primer que aconsegueixi fer aquest pas, hi guanyarà molt.

internacionalització i ments més obertes Com a Alstom Transport a Santa Perpètua, la nostra missió inicial era proveir principalment al mercat espa-nyol. Però amb la situació actual, ara la nostra missió s’ha reorientat a aprofitar totes les oportunitats que hi hagi arreu del món, però fora d’Europa. El mercat nacional s’ha anat reduint de mica en mica durant els últims anys, però es visualitza de manera evident l’oc-tubre del 2011, quan el nostre client més important cancel·la una comanda per manca de pressupost.

A Alstom tenim una xarxa comercial mundial, però l’efecte compensatori que ens imposen molts paï-sos ens condiciona la banda operacional, ja que ens

“el mercat ferroviari és un mercat poc permeable a la innovació, i una mostra evi-dent en són els nostres nous trens de la xarxa francesa d’alta velocitat que, man-tenint la millor fiabilitat i qualitat del mercat, presen-ten pocs canvis respecte als que circulen des de fa 30 anys”

_117


obliga a obrir centres de producció en aquests nous països o a treballar amb proveïdors locals. Jo sempre dic que per sobreviure en el negoci ferroviari, tot el sis-tema -persones, proveïdors, organització, enginyeria, fàbriques...- hem d’estar acostumats que ens canviïn les porteries de lloc a mig partit. Abans, el nostre àm-bit operatiu estava molt definit per les operacions pro-ductives i tenien un menor pes les de desenvolupa-ment de producte. Ara, això ho hem de reconduir cap a perfils molt més tècnics en enginyeria per facilitar la transferència de tecnologia cap a altres seus. Hem de tenir una visió molt més global i unes ments molt més obertes i internacionals. Haurem de ser capaços de dissenyar productes per a altres mercats, amb cos-tums i necessitats diferents i productes que es pugin fabricar dins d’aquests països a un cost competitiu. Això ens comportarà uns canvis interns molt trans-cendents a tots els nivells. Per exemple, a les instal-lacions de Santa Perpètua haurà de conviure gent de diferents nacionalitats que vindran a formar-se a les nostres línies de producció (on the job training). Un cop formats, hauran de retornar a les plantes d’Als-tom als seus països d’origen i necessitarem coman-daments i operaris catalans que supervisin després aquestes produccions en els països on tindrem la producció. I tot això començarà a produir-se durant el 2013. Tothom haurà d’entendre que aquesta serà una manera de treure profit de l’oportunitat d’interna-cionalitzar-nos.

comandaments més centrats en la gestióLa professionalització de la gestió és un dels aspectes que més ens preocupa i on des d’Alstom s’hi està

invertint molt. La planta de Santa Perpètua ha fet un gran esforç i sacrifici per adaptar la seva plantilla a les necessitats del mercat. En tot aquest procés, les me-sures socials que s’han pres han afectat a tothom. I en aquest aspecte hem perdut professionalitat i experti-se. La línia estratègica que ens hem marcat per afron-tar aquest procés ens fixa que el camp de l’enginyeria s’ha de disminuir al màxim, fins a l’essència del core business de l’empresa, i posteriorment anar-la apun-talant. Això ens permetrà fer un desenvolupament d’enginyeria molt més flexible i professional. De retruc, també, hem d’aprofitar totes les oportunitats i després de dissenyar el procés i el software per fer l’enginyeria d’instal·lacions elèctriques del tren, ens podrem con-vertir en un centre d’excel·lència d’enginyeria d’instal-lacions elèctriques dins del grup. Des del punt de vista dels treballs d’interiorisme, l’objectiu en aquesta nova etapa és aconseguir treballar amb els nostres proveï-dors des del mateix moment que fem l’oferta al client. Actuant així treballarem amb coenginyeria i enginyeria simultània pensant en un marc molt més global, que reculli la tecnologia i el coneixement dels nostres pro-veïdors dins dels nostres productes, per guanyar-hi ambdós.

Pel que fa als comandaments, també ens ha afectat, però la visió que hem de tenir és que els canvis arriben per poder millorar. Teníem una estructura poc flexible i ara els comandaments se centren més en la gestió i la productivitat, i no tant en feines tècniques. El principi és que si els processos estan ben organitzats i a un ni-vell suficientment petit, molts d’aquests processos es poden estandarditzar. Això permetrà, a mitjà termini, disminuir els costos fixos i guanyar molta reactivitat. Si la definició del procés és prou acurada, el nivell d’ex-periència i formació necessària per fer la feina ben feta són menys exigents.

Durant el 2011 els càrrecs de direcció d’Alstom vam fer una reflexió molt profunda per marcar aquestes noves tendències. I en aquest procés també es va re-novar la cúpula per tenir responsables preparats per assumir els canvis que s’acostaven.

deFinim cap a on volem anarEstic gratament sorprès de la iniciativa que es vol im-pulsar a Catalunya, a través d’ACC1Ó, anomenada empreses tractores. Em sembla un projecte brutal. És una molt bona idea poder aconseguir, amb el baix nivell industrial actual, que ens ajuntem una quinzena

“en l’àmbit de la produc-ció hem de ser capaços d’identificar i modificar aquells processos que no aporten valor. les empreses japoneses són un referent en aquest camp i el sector ferroviari encara ha de fer aquest canvi”

_118


de grans empreses i que, alhora, puguem arrossegar cada una deu o quinze empreses més per impulsar un clúster i amb l’ajuda del món universitari plantejar-nos com innovar i com fer créixer les empreses i el tei-xit industrial català. No sé fins on arribarem ni quines fites aconseguirem, però és una gran iniciativa. Ne-cessitem que la universitat, els centres tecnològics i la comunitat científica ens encenguin el llum en aquells projectes que ens permetin prosperar i anar més enllà. La funció de l’economia industrial és generar riquesa i això és el que veritablement m’importa. Hem passat d’una societat tecnòcrata i industrial a finals del fran-quisme que tenia un grup d’empreses tractores -com La Maquinista Terrestre i Marítima, Motor Ibérica, Pe-gaso, Seat...- a una societat financerocomercial i de serveis que no sap ben bé on va.

El pas que toca fer ara és definir cap a on volem anar. Sigui el turisme o sigui la indústria. Si apostem pel tu-risme hem de ser un país atractiu i elitista per als jubi-lats europeus i russos, un paradís de vacances per als nord-americans, japonesos i xinesos, fugint del model del turisme de borratxera. Al darrere hi haurà uns sec-tors potents d’indústria, de consum i de tecnologia per convertir Espanya en el Miami d’Europa. I si apos-tem per desenvolupar les regions industrials, cal fer-ho amb un gran esforç inversor i amb una nova mentalitat de noves maneres de treballar i de coneixements per ser competitius de veritat. Això potser ens obligarà, durant un temps, a baixar el nostre nivell de vida si volem continuar sent el taller d’Europa.

“necessitem que la univer-sitat, els centres tecnològics i la comunitat científica ens encenguin el llum en aquells projectes que ens permetin prosperar i anar més enllà. la funció de l’economia in-dustrial és generar riquesa i això és el que veritablement m’importa”

_120

Sector de l’automoció i el transport

_121


Doga som una empresa familiar amb dues línies de negoci independents. D’una banda, l’es-tampació i fabricació de conjunts soldats -bà-

sicament per al sector de l’automoció- i, de l’altra, la lí-nia systems, de producte propi, de sistemes complets d’eixugaparabrises. En l’àmbit global tenim presència a 70 països i una cartera de 950 clients. Els sectors en què Doga té presència són: automoció, camions, maquinària d’obres públiques, agricultura, cotxe elèc-tric, moto i indústria en general -línies blanca, marró...

Els nostres orígens són a Barcelona l’any 1958 i la im-plantació a Abrera, per fases, s’inicia el 1969 i culmina l’any 2001 amb una superfície total de 17.000 metres quadrats construïts. A partir de l’any 2000, la nostra ex-pansió internacional comença a consolidar-se. Abans, l’any 1986, vam obrir la primera filial del grup a França. Les grans fites en la internacionalització de l’empresa són el 2007 amb l’obertura d’una filial a la Xina -Doga Nantong- i l’any passat, amb la formació de la nova joint venture (‘aliança d’empreses’) DAC a Rússia.

La nostra previsió de volum de negoci aquest any és de 100 milions d’euros. La plantilla de Doga està for-mada per uns 800 treballadors, dels quals uns 500 estan ubicats a Espanya, bàsicament a les instal-lacions de Barcelona, i també tenim unes 50 persones a Orcoyen (Navarra).

innovació de la mà dels clients Els fabricants industrials ens trobem enmig d’uns pro-veïdors molt grans i potents i d’uns clients que tenen la mateixa dimensió. Això ens resta marge de manio-

bra i ens ha obligat a especialitzar-nos en comandes mitjanes i semi custom.

Per fer possible el binomi innovació-fabricació hem introduït millores tant en els processos com en els productes. Pel que fa als processos, apostem perquè un sol operari pugui comandar més d’una màquina. Això ens ha obligat a fer que els processos siguin més robustos i a afegir més tecnologia a la maquinària per fer-la més automatitzada. També ens hem fixat consumir menys matèria primera i introduir menys varietat de components en cada producte. Això ho aconseguim mitjançant processos híbrids. Relacio-nat amb les persones, també treballem per dotar-les de més coneixements impulsant equips de treball IE -illes autogestionables- per planificar la feina setma-nal. Paral·lelament, en el dia a dia, estem introduint el QRQC -Quick Response Quality Control-, una eina de gestió que ens permet fer reunions ràpides diàries en les quals s’avalua què ha passat el dia anterior. Són

jordi boiXDirector industrial de Doga, SA

OBRIR-SE AL MóN PER SER

COMPETITIUS

“pel que fa a la innovació en la millora de producte, a doga hem apostat per tenir presència en el sistema de clústers. (...) els clústers són uns espais que ens per-meten estar al dia de les necessitats del mercat”

_122


reunions amb els directors de planta, qualitat i proces-sos, així com també amb els responsables de millora contínua -que són enginyers- i els operaris que ens permeten tenir un control global diari. Una altra eina de supervisió de la qualitat dels nostres processos i pro-ductes és realitzar un PDCA -Plan-Do-Check-Act- per cada incidència. La incorporació d’aquestes innova-cions a l’empresa ha estat motivada per les exigents condicions de treball dels nostres clients i també en evi-denciar els avantatges que ens suposava implantar-les.

Pel que fa a la innovació en la millora de producte, a Doga hem apostat per tenir presència en el sistema de clústers. Un clar exemple és el de la motocicleta elèc-trica. En aquest entorn es generen necessitats i des del nostre centre tècnic, inaugurat el 2008, podem donar respostes a les demandes que es plantegen en els clústers. Els clústers són uns espais que ens permeten estar al dia de les necessitats del mercat.

internacionalitzar processos i personesEl nostre procés d’internacionalització ens ha demostrat que cada país és un món. Per internacionalitzar-nos, les empreses tenim dues opcions: o bé fabricar més barat per abastar qualsevol mercat -el que es coneix com a deslocalització- o bé fabricar en un nou país per nodrir aquell mercat i el del seu entorn.

Si les empreses aposten per la deslocalització es tro-baran que tot són facilitats: duanes, impostos... Mentre que si es vol abastar el nou mercat on està ubicada l’empresa, hi ha moltes més dificultats. Un dels incon-venients dels processos de deslocalització és que els països tendeixen a protegir els seus fabricants.

La nostra experiència ens ha demostrat que l’aposta per fabricar més barat és una aposta de curt termini i que obliga a buscar cada vegada països més allunyats d’Espanya per implantar-s’hi. Els principals inconveni-ents són que els sous acaben pujant i a mesura que augmenta la riquesa del país la moneda també es va revaloritzant. Apostar per fabricar més barat ja no és veritablement una línia de negoci.

Davant d’aquest escenari, l’aposta de Doga per conti-nuar sent competitiva ha estat fabricar en un nou país i vendre en aquell mateix mercat. En el nostre sector, el cost de les matèries primeres en aquests països és molt més alt que aquí i una manera de compensar-ho és amb una àmplia mà d’obra.

La cultura del país de destí és un dels problemes a l’hora de fer el pas cap a la internacionalització perquè, d’una banda, ens obliga a expatriar càrrecs directius i perfils tècnics, i, de l’altra, cal combinar-ho amb la contractació de plantilla en el país on ubicarem la nova planta. Per assegurar-ne l’èxit és molt important que el General Manager i els responsables de processos siguin d’aquí, mentre que cal tenir molt ben definits en el país de destí els perfils del cap de fabricació de la planta, els responsables de logística i comercial i, òbviament, els operaris de fàbrica.

La nostra experiència també ens ha demostrat que el pay back sempre és més llarg del previst en el pla de negoci, perquè els costos acaben sent més alts dels pressupostats i molt sovint els clients no et compren el que et van dir que comprarien. Per compensar aquests riscos, a Doga hem apostat per tenir com a clients d’una nova planta multinacionals europees que ja són clients nostres aquí. Fer aquest pas amb empreses globals facilita la internacionalització.

L’expansió internacional de Doga ha estat un pro-cés impulsat per la segona generació familiar de la propietat. Després de la primera filial del grup, Doga France, el 1986, la internacionalització va fer un salt qualitatiu a partir de l’any 2000 amb la creació de la primera filial productiva i comercial de Doga al con-tinent americà: Doga do Brasil, el 2001; la nova fili-al per a la distribució de la gamma de productes a Amèrica del Nord: Doga USA, el 2003; una nova filial a Europa per centralitzar tota la producció d’eixuga-parabrises: Doga Itàlia, el 2004; l’adquisició d’una nova filial a Itàlia especialitzada en el bufat de plàstic: Doga Femaplast, el 2005; una filial a la Xina centrada en la fabricació d’escombretes i sistemes d’eixuga-parabrises: Doga Nantong, el 2007; i una joint ven-ture destinada a ampliar mercat i negoci a Rússia: DAC, l’any passat, el 2011.

“el directiu actual ha de tenir un ventall d’habilitats més ampli que fa uns anys enrere. ja no n’hi ha prou amb tenir la carrera i un cert nivell educatiu”

_123


Al llarg de tots aquests processos, la gran dificultat ha estat més poder disposar del capital necessari per fer la inversió i un bon pla de negoci -reptes que hem superat amb escreix-, que no pas els obstacles administratius per part dels països. La nostra experiència evidencia que ens ha estat més fàcil implantar-nos de zero en un país, que no pas entrar de la mà d’un soci local.

Fer eQuip i prendre decisions El directiu actual ha de tenir un ventall d’habilitats més ampli que fa uns anys enrere. Ja no n’hi ha prou amb tenir la carrera i un cert nivell educatiu. Per a mi, hi ha dos aspectes bàsics que ha de tenir un directiu: saber fer equip i saber prendre decisions.

Pel que fa a saber fer equip, és bàsic saber escoltar. I per prendre decisions és fonamental que s’apliqui el sentit comú. És a dir, que sàpiga passar de la teoria abstracta a la realitat pràctica. Aplicant el sentit comú és més fàcil prendre decisions correctes.

Per poder determinar qui compleix el perfil de futur directiu és molt important una adequada selecció de personal. I un cop incorporat, Doga aposta per fer un coaching molt de prop i seguint les decisions que pren des d’un principi. L’objectiu final és que les de-cisions que prengui estiguin en la línia dels objectius i dels valors de l’empresa. Un cop assolit aquest repte és molt més fàcil delegar en el nou directiu les noves responsabilitats.

administracions útils per al sector industrial Malauradament, administracions i empreses estem molt lluny. Una de les coses que més falla i on hi ha un gran dèficit a Catalunya són les infraestructures, tant viàries com ferroviàries. La xarxa d’infraestructures no té ni el pes ni la importància que li calen a la indústria. Hi ha exemples flagrants com el Quart Cinturó -programat fa més de vint anys i que encara no està fet- o la connexió entre l’autopista AP-7 i l’A-2 -una obra que ha quedat a mig fer. Amb unes bones infraestructures les empreses catalanes serien molt més eficients i competitives. L’Ad-ministració ha de tenir present que qui aporta un cert valor a l’economia del país és la indústria. Si no venem res, no farem res i ens continuarem dedicant al turisme, com fins ara.

Entre les coses que poden fer les administracions públi-

ques a partir d’ara és que siguin útils als sectors industrial i empresarial. Un primer pas necessari és que aprimin les seves estructures. Tenen uns pressupostos tan alts que necessiten molts ingressos per poder funcionar.

Una altra de les demandes és que els inspectors in-dustrials que visiten les empreses estiguin més for-mats. Sóc contrari a la incorporació als serveis d’ins-pecció de la Generalitat de persones que acaben els estudis però que no han treballat mai al sector indus-trial. En aquests casos seria bo que l’Administració pública incorporés persones de la societat civil, amb un bon bagatge professional i amb un ampli coneixe-ment del món industrial, a fer les tasques d’inspecció. Amb aquesta millor formació estic segur que ens aju-daran més i millor a les empreses.

Per últim, considero que les administracions han de regular el funcionament i els objectius dels sindicats ja que es tracta d’unes estructures del tot obsoletes. Als sindicats els caldria renovar els càrrecs cada quatre anys, com fan les administracions o els càrrecs direc-tius de les empreses privades. Sóc de l’opinió que els dirigents sindicals tenen molt poca formació i continu-en amb una mentalitat com la dels anys 70. Una pro-va d’això és la figura dels alliberats. Els sindicats han d’entendre, d’una vegada per totes, que han d’ajudar les empreses a aconseguir beneficis. Això és bàsic. Si les empreses aconseguim beneficis després podrem decidir què en fem, d’aquests diners -millores a la co-munitat, increment de sous de treballadors, invertir en les instal·lacions...-, però el primer pas és ajudar-nos a tenir beneficis.

“malauradament, adminis-tracions i empreses estem molt lluny. una de les coses que més falla i on hi ha un gran dèficit a catalunya són les infraestructures, tant viàries com ferroviàries. la xarxa d’infraestructures no té ni el pes ni la importància que li calen a la indústria”

_124

Sector de l’educació

_125


EADA és una escola de negocis que impar-teix formació de postgrau per a persones de tot el món. Fundada el 1957 a Barcelona, la

institució va ser pionera al nostre país en oferir pro-grames dirigits específicament al món de l’empresa. L’esperit innovador que va propiciar la fundació de l’escola ha seguit present al llarg de tota la seva trajectòria. En aquest sentit, no ens hem limitat no-més a la transmissió de coneixement, sinó que hem optat per fer recerca per poder crear coneixement.

Tradicionalment, a les institucions acadèmiques han existit múltiples línies de d’investigació perquè els professors han tingut la llibertat d’investigar sobre els aspectes que els han interessat perso-nalment. A EADA, com és una institució petita, la recerca es concentra en una sèrie de temes d’inte-rès institucional com la responsabilitat social corpo-rativa, l’emprenedoria, la innovació, la creativitat, el paper de les dones a l’empresa, etc. No pretenem abraçar tots els temes possibles, sinó que preferim aprofundir en uns camps específics amb la finalitat que es produeixi una massa crítica suficient perquè l’output de la investigació sigui visible.

aplicabilitat de la recerca La recerca, per se, és molt valuosa perquè dóna visibilitat i credibilitat acadèmica al professorat. No obstant això, a EADA no investiguem perquè el re-

sultat sigui un article acadèmic. El nostre objectiu és que la recerca ens permeti construir un conei-xement i una expertise per incorporar-ho al contin-gut acadèmic dels nostres programes. Poder ser capdavanters en la creació de continguts és molt important en un moment en què la majoria d’infor-mació pot trobar-se a Internet, als llibres o a altres publicacions. Paral·lelament, la recerca és una eina que ens permet innovar en la nostra metodologia pedagògica. Les innovacions que hem dut a terme han anat dirigides a capgirar la tendència d’impar-tir classes magistrals. Els nostres professors tenen una funció de tutor, d’una persona que acompanya, que ajuda i intenta individualitzar al màxim la seva feina perquè els alumnes entenguin i vegin les pos-sibles aplicacions de la teoria.

Pel que fa al nostre procediment d’ensenyament, com en altres institucions, utilitzem el mètode del cas. Aquesta metodologia prové de la Universitat de Harvard i es basa a proporcionar als alumnes la descripció d’una situació real d’una empresa per analitzar, posteriorment, les implicacions que com-porta i les decisions que se’n poden derivar. Més que explicar teoria, el que volem és desenvolupar les capacitats i les competències de les persones: analitzar, treballar en grup, prendre decisions, bus-car alternatives, etc. Després de realitzar el cas, el professor emet una valoració perquè els partici-pants aprenguin com han actuat i siguin capaços

david parcerisasPresident d’EADAEnginyer industrial col·legiat núm. 3.125

INNOVACIó EN CONTIN-

GUTS I METODOLOGIES

D’ENSENYAMENT

_126


de treure el millor de cadascú davant de situacions que mantinguin certs paral·lelismes. Aquest mèto-de d’ensenyament suposa una experiència vital per als estudiants que els permet veure les coses des d’una perspectiva més àmplia. Els nostres exalum-nes asseguren que cursar un programa a la nostra escola els ha permès fer un salt endavant, guanyar confiança en ells mateixos i ser més competitius professionalment.

procés d’internacionalització EADA és una institució que té una realitat inter-nacional i el 50% de la seva activitat està rela-cionada amb altres països o amb persones que provenen de l’estranger. Actualment, l’empresa que no estigui internacionalitzada ho té malament perquè el mercat nacional està travessant una època molt complicada. S’ha de tenir en comp-te que internacionalitzar-se no és una cosa que es pugui fer d’avui per demà; és un procés llarg que requereix molta constància i suposa tot un repte de caràcter organitzatiu. El procés d’ex-pansió internacional d’EADA, que va ser similar al d’altres institucions espanyoles, va iniciar-se a finals dels anys 80. Com que al nostre país hi havia escoles de negocis de gran qualitat, l’alta competitivitat del mercat nacional ens va impul-sar a cercar alumnes a Sud-amèrica perquè no hi ha una barrera idiomàtica i existeix una proximitat

sociològica i històrica.

El següent pas que vam fer va ser adonar-nos que no ens volíem limitar a una sola zona geogràfica. A EADA, no només preteníem oferir bons programes i tenir professors prestigiosos: volíem comptar amb els millors alumnes. Per aquest motiu, la segona etapa del procés d’internacionalització responia a l’objectiu d’incrementar els països de procedèn-cia dels nostres alumnes a d’altres indrets com els Estats Units, Anglaterra, Alemanya, etc. Això, conceptualment, és fàcil de dir però, per a la insti-tució, va suposar un canvi cultural profund. Fins en aquell moment, els nostres programes s’impartien en espanyol i vam haver d’invertir una gran quan-titat de diners a traduir els materials pedagògics a l’anglès i a contractar professors i staff competent per treballar amb la mateixa qualitat en espanyol que en anglès.

Avui, aquesta fase ja està totalment assolida: tots els treballadors de la institució parlen anglès, comp-tem amb estudiants de més de 40 països diferents i amb professors d’arreu del món, el 50% de les hores lectives són en anglès i tenim programes que s’imparteixen exclusivament en aquest idioma.

Som conscients que hi haurà una tercera etapa encaminada a oferir programes en altres llengües majoritàries com el mandarí i l’àrab. De moment, no hem fet cap pas en aquesta direcció perquè no tenim els mecanismes per fer-ho, però sabem que això un dia arribarà.

La internacionalització ha comportat múltiples be-neficis per a la nostra escola. En primer lloc, el fet de captar alumnes de diferents països disminueix el risc que tens si només depens d’un país. En segon lloc, ens ha aportat visibilitat en l’àmbit internacio-nal. En tercer lloc, la multiculturalitat és molt enriqui-dora perquè canvia la manera de treballar de la ins-titució i permet ampliar els contactes d’una forma exponencial. I, en darrer lloc, sortir a l’exterior ha augmentat la competitivitat de la institució perquè el nostre referent ja no és el que s’està fent a Espanya, sinó al món.

els proFessors, el nostre millor valor A EADA posem tot l’esforç a intentar fer les coses de la millor manera possible. Diverses acreditacions

“poder ser capdavanters en la creació de continguts és molt important en un moment en què la majoria d’informació pot trobar-se a internet, als llibres o a altres publicacions. paral·lelament, la recerca és una eina que ens permet innovar en la nostra meto-dologia pedagògica”

_127


i la presència en els rànquings internacionals certifi-quen la nostra eficiència i eficàcia. La nostra escola és una de les quatre institucions espanyoles que ha rebut la distinció EQUIS que manifesta que complim amb estrictes criteris de qualitat. Darrerament, el di-ari econòmic Financial Times ha reconegut EADA amb la vintena posició dins del rànquing de les escoles de negocis més prestigioses del món. Per poder assolir l’excel·lència, tenim diversos procedi-ments de millora interns, però l’element essencial per al bon funcionament de la institució és el nostre professorat.

A EADA no seguim la màxima cada maestrillo tie-ne su librillo. Els professors no van en direccions divergents perquè la institució té una cultura i una filosofia molt clara. Al llarg dels nostres 55 anys de trajectòria, hem establert unes metodologies d’en-senyament pròpies de la casa que són el nostre tret diferencial. Per aquest motiu, la tria, l’aterratge i l’adaptació dels nous professors a la institució són procediments que es fan amb molta cura. Cal des-tacar que un percentatge molt elevat dels nostres professors són doctors perquè tenen un perfil aca-dèmic amb capacitat per fer recerca.

simpliFicació i agilització La meva opinió personal és que les administraci-ons públiques són un fre per a la competitivitat. Per aquest motiu, si hagués d’adreçar-los una petició, els demanaria que interferissin el mínim possible. Mentre que les activitats que es duguin a terme siguin legals, l’Administració no hauria d’exercir un control tan exhaustiu perquè si no obstaculitza moltes iniciatives. És essencial agilitzar i simplificar molts processos, així com que l’Administració tingui una visió de país i agafi consciència que Espanya té diferents realitats i no s’hi poden aplicar criteris uni-

formes. La crisi econòmica ens ha de fer veure que s’han fet moltes coses malament i hem d’aprendre a fer-les millor. Actualment es parla molt de la im-portància de la internacionalització. Quan nosal-tres vam fer aquest procés no vam rebre cap tipus d’ajuda de l’Administració; en canvi, sí que ens va posar traves. A tall d’exemple, els estudiants de pa-ïsos com l’Equador, la Xina o l’Índia que s’inscriuen per cursar un dels nostres programes acostumen a tenir problemes amb el Consolat o l’Ambaixada d’Espanya per obtenir el visat i els fan esperar di-versos mesos.

Si ens comparem amb altres països, ens adonarem que en altres llocs els tràmits administratius no són tan complicats com a Espanya. A l’Administració pública espanyola hi ha un problema d’eficiència que dificulta el bon funcionament del país. En es-tats com el Regne Unit, Austràlia o els Estats Units, l’educació és un dels sectors d’activitat més im-portant del país; importen milers d’estudiants i això repercuteix molt positivament en la seva economia. A Espanya, tot i que tenim escoles de negocis molt prestigioses, ens manca una estratègia de país per atreure els estudiants estrangers.

“actualment, l’empresa que no estigui internacionalit-zada ho té malament per-què el mercat nacional està travessant una època molt complicada. s’ha de tenir en compte que internacio-nalitzar-se no és una cosa que es pugui fer d’avui per demà; és un procés llarg que requereix molta cons-tància i suposa tot un repte de caràcter organitzatiu”

“a espanya, tot i que tenim escoles de negocis molt prestigioses, ens manca una estratègia de país per atreure els estudiants es-trangers”

_128

Sector de l’educació

_129


Hom pensaria que escriure un article per parlar de la competitivitat i donar missatges positius, en aquests moments, podria ser una feina com-

plicada. Cada dia treballo amb persones que tenen el desig de crear una nova empresa de base tecnològica i entrar en mercats competitius a la recerca de l’èxit. Ells són emprenedors i la meva feina a La Salle Techno-va Barcelona és ajudar-los a fer que el seu somni sigui possible, a crear un ecosistema favorable on es puguin desenvolupar i créixer, a reforçar la seva competitivitat.

Avui en dia, Barcelona es considera una de les deu mi-llors ciutats d’Europa per portar a terme una activitat emprenedora; estudis com el de Cushman and Wake-field ho confirmen. Fins i tot, les dades proporcionades pel Global Entrepreneurship Monitor (GEM) publicat a finals del primer semestre de l’any, indiquen que Bar-celona té una ràtio d’activitat emprenedora (7%) que supera la de països com Suècia (5,8%), França (5,7%) o Alemanya (5,6%). Barcelona és un hub internacional d’activitat emprenedora que cada dia atreu més talent.

Fa un mica més de deu anys, es van crear a Catalu-nya els primers trampolins tecnològics per potenciar la creació d’empreses de base tecnològica amb una clara intenció d’afavorir la valorització de tecnologia en-capçalada per les universitats catalanes. Les nostres universitats tenien i tenen una gran producció científica (estem entre els deu països amb major producció cien-tífica), però sempre han tingut l’assignatura pendent de portar aquests resultats de la recerca al mercat. La fun-ció dels trampolins tecnològics era, justament, ajudar els emprenedors a tirar endavant les seves empreses. Aquest és l’origen del que avui és Technova Barcelona.

Després vindria el gran boom dels parcs científics i tec-nològics arreu d’Espanya i Catalunya, com els grans ecosistemes d’innovació per potenciar el desenvolupa-ment del teixit empresarial, l’atracció de talent i l’eco-nomia del coneixement. A Espanya hi ha uns vuitanta parcs actius en l’actualitat, majoritàriament vinculats a les universitats. Catalunya en té més d’una vintena, en-tre els quals hi ha Technova Barcelona; una densitat altíssima si es compara amb la resta d’Espanya.

Les dades proporcionades per l’Associació de Parcs Científics i Tecnològics d’Espanya (APTE) determinen que aquests ecosistemes d’innovació són de gran va-lor per guanyar competitivitat entre les empreses de nova creació. Es tracta de més de 6.000 empreses ubicades als parcs que donen feina a prop de 155.000 persones i tenen una facturació global que supera els 23.000 milions d’euros (figures 1 i 2).

Tots aquests elements han ajudat a Barcelona a con-vertir-se en el referent que és avui. Els emprenedors

juan pérezDirector de La Salle Technova BarcelonaEnginyer de Telecomunicacions i International MBA per la Business Engineering School La Salle

UN ENTORN EMPRENEDOR,

EINA DE COMPETITIVITAT

“avui en dia, barcelona es considera una de les deu millors ciutats d’europa per portar a terme una activitat emprenedora; estudis com el de cushman and Wake-field ho confirmen”

_130


valoren l’ecosistema existent i decideixen crear la seva empresa dins d’aquest, perquè saben que poden gua-nyar competitivitat.

Factors clau per a la competitivitatPodem repassar alguns dels factors clau per a la com-petitivitat que compartim amb els nostres emprene-dors en el dia a dia i que, d’alguna manera, nosaltres mateixos ens hem aplicat per arribar a assolir impor-tants creixements. L’any 2011, en plena crisi, La Salle Technova Barcelona va assolir un creixement d’un 30% i va doblar el nombre de projectes atesos.

En aquest sentit, i en primer lloc, el talent és, sens dub-te, el factor més important per guanyar competitivitat. Tota empresa està formada per persones i, sobretot, per equips. Això és el que dóna la força a una empresa per afrontar els reptes que es presenten cada dia. El nostre país és un gran pol d’atracció de talent interna-cional d’arreu del món. Ens caracteritzem per tenir una societat oberta i tolerant que sap acollir aquest talent i donar-li oportunitats.

Hi ha una gran comunitat d’emprenedors i intrapre-neurs (emprenedors dins de les pròpies empreses) internacionals a la qual cal potenciar, formar i acom-panyar perquè portin endavant les seves pròpies em-preses al nostre territori. Cal potenciar les polítiques d’atracció de talent, afavorir que les nostres universitats tinguin un abast internacional i disposin dels recursos

necessaris per crear ecosistemes (o connectar-s’hi) en què el talent es pugui desenvolupar en forma de no-ves empreses. Aquestes empreses hauran d’estar for-mades per equips internacionals i això fa que els nous gestors siguin gestors de la multiculturalitat, amb visió global de l’entorn, professionalització i un alt grau d’ac-ceptació del risc.

La reinvenció, unida a la innovació, és el segon factor de competitivitat. Avui en dia, hem de tenir capacitat per adaptar-nos als canvis continus de la nostra so-cietat, però hem de saber-ho fer de manera que ens avancem als propers canvis que es produiran. Hem de saber innovar per guanyar competitivitat. Encara que aquesta característica mai és fàcil de portar a terme. Com persones que som, tenim por al canvi i la inno-vació comporta canvis. No podem viure sempre amb els models de funcionament que sabem que avui fun-cionen. El canvi comporta risc, però si els equips estan ben preparats, sabran acceptar el risc.

Technova va néixer com un parc d’innovació amb un trampolí tecnològic, sense disposar d’espai físic per als emprenedors. Es tractava d’un model completament virtual d’acompanyament a l’emprenedor, un model in-usual fins llavors a Catalunya. L’any 2009 inaugurava la seva “incubadora” física d’empreses, vuit anys després d’iniciar la seva activitat i de rebre més de 400 projec-tes. El model estava basat en el servei al nostre client, l’emprenedor, no en l’espai. Explicar aquest nou model relacional fa deu anys era ser innovador. Avui en dia és el model que estan adoptant moltes entitats.

A vegades la reinvenció et porta a canviar o adaptar l’entorn. Ara fa uns anys, cap al 2001, parlar d’inversió privada en empreses de base tecnològica era impen-sable. El significat de business angel no era massa co-negut a Catalunya. Era un moment en què les empre-ses tenien un fort finançament públic per poder afrontar les etapes de creixement. La proporció de finançament públic respecte al privat era d’una ràtio de 2 a 1. Can-viar l’entorn era complicat però vam identificar allò que des de les nostres mans podíem fer: ensenyar a la soci-etat què volia dir ser un business angel. Per aquesta raó es va crear l’Escola de Business Angels La Salle, per formar un ecosistema de persones relacionades amb el món de la inversió privada en empreses de base tec-nològica i afavorir inversions reals.

Avui en dia, es continua fent aquesta escola, però amb una finalitat més de professionalització del perfil inver-

Figures 1 i 2

_131


sor més que de sensibilització. En aquest cas l’escola s’ha tornat a adaptar a les condicions que ens marca l’entorn. En l’actualitat, els inversors privats s’estructu-ren formalment en la xarxa d’inversors privats que té Technova Barcelona: es tracta d’EIX Technova (una de les set xarxes existents a Catalunya i reconeguda per ACC1Ó). Catalunya sempre ha estat oberta a provar nous models i a adoptar el millor de les experiències d’altres territoris. Per aquesta raó, s’ha de potenciar que la nostra gent surti a explorar i conèixer les millors pràctiques arreu del món.

La col·laboració seria el tercer factor de competitivitat que s’ha de tenir en compte. És evident que les regles del joc del mercat han canviat: es redueix el time to market, el cicle de vida d’un producte es fa més curt, el client es fa més exigent, els mercats es fan globals... Cal cercar una nova manera de treballar per afrontar tots aquests reptes. La col·laboració és una forma d’augmentar la nostra eficiència i eficàcia i, per tant, la nostra competitivitat.

La nostra eficiència augmenta en el moment en què decidim què és el que fem i el que no fem. Totes les empreses tenen la tendència d’absorbir, com a pròpi-es, activitats per a les quals no estan realment prepara-des. En un moment de crisi com l’actual, cal identificar correctament quines tasques són crítiques i per a les quals hem d’estar completament preparats.

L’especialització fa que una empresa es focalitzi en allò que sap fer millor, aprofitant al màxim els seus recursos i externalitzant aquelles coses en què no té expertise. I aquesta especialització fa que cada cop tingui més

coneixement i pugui aplicar una millora continuada que augmenti l’eficiència.

L’eficàcia s’assoleix quan, fruit de la col·laboració, l’em-presa disposa del seu producte o servei i arriba al mer-cat amb la capacitat de competir i guanyar quota de mercat (per tenir millor producte o servei, estructura de costos inferior, millor servei...).

En el cas de Technova s’ha construït un dels catàlegs de serveis a emprenedors més complets, que co-breix des del moment de la concepció de la idea fins a l’entrada de l’empresa a mercats internacionals. Al-guns d’aquests serveis s’ofereixen com a resultat d’un partenariat entre dues institucions, cada una d’elles expertes en temàtiques diferents. Aspectes legals, pro-pietat intel·lectual i processos d’internacionalització són alguns dels serveis que es porten a terme amb altres institucions.

Catalunya disposa d’una política de clústers encarada a afavorir la col·laboració entre les empreses, a posar en contacte grans corporacions amb petits emprene-dors i a involucrar els centres tecnològics i de recerca. Però cal potenciar l’obtenció de resultats i la creació de referents d’èxit, que facilitin el canvi de cultura.

Hi ha un quart factor que també caldria considerar quan es parla de guanyar competitivitat: la internacio-nalització. En un moment com el que estem vivint, es fa imprescindible cercar mercats més actius en consum que el nostre i que es trobin en creixement.

“és evident que les regles del joc del mercat han can-viat: es redueix el time to market, el cicle de vida d’un producte es fa més curt, el client es fa més exigent, els mercats es fan globals... cal cercar una nova manera de treballar per afrontar tots aquests reptes”

“hi ha una gran comunitat d’emprenedors i intrapre-neurs (emprenedors dins de les pròpies empreses) internacionals a la qual cal potenciar, formar i acom-panyar perquè portin enda-vant les seves pròpies em-preses al nostre territori”

_132


Es pot observar que les empreses que més estan crei-xent en aquesta època de mercats decreixents són aquelles que han afrontat un procés d’internacionalitza-ció i estan venent a altres països on els mercats estan en creixement.

Per un emprenedor, hi ha un condicionant clau per poder afrontar una internacionalització de la compa-nyia: els recursos. Cal tenir molt present que un procés d’aquest tipus requereix recursos per afrontar-ho amb èxit. Es poden fer experiències pilot de baix cost per avaluar mercats, però el desenvolupament final reque-reix recursos. Caldria, doncs, per afavorir el creixement de les nostres empreses, implementar polítiques agres-sives d’accés a mercats internacionals minimitzant l’im-pacte que suposa aquest procés per a un emprenedor. La creació de plataformes de soft landing són un bon exemple d’actuacions que es poden portar a terme.

Catalunya és un país que sempre ha estat emprenedor. En els darrers anys ha liderat una transformació impor-tant que ha fet situar Barcelona com una de les ciutats més atractives per emprendre. I això ha estat fruit de la col·laboració entre iniciatives privades i públiques. Cal continuar aquest procés de transformació i prioritzar canvis com el relacionat amb el capital.

Cal que l’emprenedor tingui no només l’entorn, sinó els recursos necessaris per guanyar competitivitat. Per això caldrà crear les condicions més adients perquè el capital privat entri a les empreses de nova creació.

“catalunya disposa d’una política de clústers encara-da a afavorir la col·laboració entre les empreses, a posar en contacte grans corpo-racions amb petits empre-nedors i a involucrar els centres tecnològics i de recerca”

_134

Sector elèctric, electrònic i TIC

_135


La innovació és un dels pilars bàsics en la cul-tura de GTD. Bona part dels nostres esforços en R+D+I es concentren en les tecnologies del

coneixement i això ens ha permès desenvolupar una nova generació de sistemes d’informació més capa-ços, més fiables, més eficients i més amigables amb l’ésser humà. Som una companyia d’ambició global de tecnologia, innovació i talent que ofereix sistemes informàtics altament crítics. En els últims vint anys ens hem fet forts en uns sectors de màxima compe-titivitat tecnològica com són l’espacial, l’aeronàutica, l’energètic i el de seguretat i defensa. Després d’uns anys inicials amb molt volum de negoci però amb un escàs marge financer, la posterior orientació de GTD cap al sector espacial on la innovació té un paper cabdal, ens ha permès créixer sòlidament. El nostre convenciment és que darrere de cada requeriment o de cada nou problema existeix un repte i una opor-tunitat per innovar. Entenem la tecnologia com l’eina per crear coses noves o fer que les coses antigues funcionin millor. Responem als reptes dels nostres clients amb solucions adaptades, imaginatives, a ve-gades úniques i sempre honestes. Actualment ofe-rim solucions tecnològicament avançades i serveis especialitzats a clients de més de vint països d’arreu del món. I això ho podem fer perquè en el seu mo-ment vam entendre que la innovació ens faria més forts i més competitius.

“la innovació ha estat el nostre dRiveR” La nostra experiència en el binomi innovació-fa-bricació s’inicia amb la creació de GTD, ara fa 25

anys. Cinc socis -quatre enginyers i un economis-ta-, experts en l’automatització de processos in-dustrials, vèiem al final de la dècada dels anys 80 el moment oportú per posar en marxa una empre-sa que fos capaç d’assessorar el teixit industrial en els processos d’automatització de la seva pro-ducció. Sortíem d’una llarga crisi i el teixit industri-al català, la base del nostre model de creixement, havia quedat força obsolet i calia modernitzar-lo. Vam participar en molts projectes, bàsicament dels grans sectors industrials presents a Catalunya: l’automoció -tant en el vessant de la fabricació de vehicles com en el de components- i la química i farmacèutica. Això ens va permetre poder ser sub-contractistes amb moltes grans marques. Durant els nostres primers anys, érem competitius en el mercat pel factor preu, no pas per la innovació. Malauradament, la innovació no va jugar un paper important en aquell moment. Durant els primers quatre o cinc anys ens vam adonar que GTD va créixer molt, però que ho fèiem amb peus de fang. Era un model amb molt volum de negoci i amb una àmplia plantilla, però la nostra base financera era molt feble. La competència via preu ens oferia creixement, però era una feblesa per la manca de generació d’excedent que ens permetés capitalit-zar-nos. I vam reaccionar.

El futur passava per buscar nous sectors d’acti-vitat on poguéssim incorporar un valor competi-tiu diferent més enllà del preu/hora de l’enginyer. Buscàvem sectors on prevalia i es remunerava l’excel·lència, la innovació i la qualitat en el tre-ball. I quin sector podia ser el més receptiu a

carlos KinderCEO de GTD Sistemas de Información, SA

LA SOLIDESA DE LA INNOVACIó

PER SER COMPETITIUS

_136


l’excel·lència, a la innovació, a la certificació de la qualitat en tots els processos o la planificació dels softwares? Vam apostar pel sector espaci-al. En aquella època, l’Agència Espacial Euro-pea tenia el repte de substituir el llançador Aria-ne 4 per l’Ariane 5. Aquesta renovació requeria un nou centre de llançament i un nou centre de control. Vam optar al concurs d’adjudicació del centre de llançament perquè encaixava amb els nostres coneixements de control de processos en temps real. Després de molts avatars com-plexos vam guanyar el projecte. Era l’any 1991. A partir d’aquell moment ens hi vam abocar i ens vam especialitzar en aquest sector. Vint-i-un anys després d’aquesta fita, tota l’operativa terrestre i embarcada de l’Agència Espacial Eu-ropea la gestiona majoritàriament GTD. L’aposta decidida per la innovació va donar els seus fruits. El sector de l’automoció era un mo-del clarament inflacionista i, a poc a poc, va anar perdent pes dins de GTD, fins a la seva desa-parició l’any 2003. A partir d’aquell moment, la innovació ha esdevingut el driver de l’activitat de GTD, de la nostra estratègia i de la nostra capacitat de creixement. L’aposta pel sector aeroespacial ens va suposar una gran inver-sió en R+D+I -possible gràcies al finançament de programes europeus- i això ens ha permès posicionar-nos en el mercat europeu com una empresa de referència en l’àmbit de l’R+D+I i, paral·lelament, acumular molta experiència i co-neixement. Ser una empresa capdavantera ens ha permès ser competitius allà on l’excel·lència i la innovació són uns valors de referència.

“volÍem treballar a casa nostra” Des dels nostres orígens, sense proposar-nos-ho, hem estat força internacionalitzats pel fet d’anar de la mà dels nostres principals clients. Eren cli-ents internacionals, amb projectes arreu del món, i, sense decidir-ho expressament, ens vam inter-nacionalitzar. Quan GTD va reorientar-se cap a la recerca de l’excel·lència i va apostar pel sector espacial, també vam insistir a mantenir la nostra presència al mercat europeu.

Per tant, el nostre repte al llarg de la nostra exis-tència no ha estat la internacionalització, sinó aconseguir que els nostres serveis tinguin més presència al mercat estatal. L’any 2000, GTD es va fixar el repte d’endegar un procés de naciona-lització per compensar l’activitat internacional, im-plícita des de la nostra creació. Volíem treballar a casa nostra i ser capaços d’aplicar el coneixement adquirit en el sector aeroespacial en altres usos més domèstics i comuns. Aquesta ambició va do-nar peu a la creació de noves línies de negoci en energia, transport i defensa. El pas del temps ha consolidat unes activitats que ara suposen un terç de l’activitat global de GTD.

rigidesa vs. gestió En el terreny directiu, hem de fer l’esforç de mi-llorar en la gestió professionalitzada dels nostres equips de comandament. Històricament hem tingut una vocació més tècnica que no pas co-mercial i financera. Ja hem iniciat aquest camí, que ens ha de portar a l’adquisició de més ca-pacitats en l’àmbit de la gestió. Normalment tre-ballem en pocs projectes de llarga durada. La nostra experiència ens diu que els contractes es guanyen en funció del teu posicionament en aquell sector i no tant per la gestió comercial. Això ens ha fet ser hereus d’una rigidesa de pla-nificar i treballar a mitjà i llarg termini, molt esta-ble i recorrent. Però tenim el ferm convenciment de continuar treballant en la millora de la gestió professionalitzada dels nostres directius. Amb relació als enginyers, a GTD busquem llicenciats recents o estudiants d’últim curs. Per la nostra activitat, necessitem gent fresca i amb la for-mació general acabada per donar-li la formació que nosaltres necessitem i que està enfocada als nostres serveis. En aquest sentit, destinem molts recursos a la formació in-house.

“el nostre convenciment és que darrere de cada re-queriment o de cada nou problema existeix un repte i una oportunitat per innovar. entenem la tecnologia com l’eina per crear coses noves o fer que les coses antigues funcionin millor”

_137


aFavorir economies eXternes en el territori La competitivitat empresarial del país també està en mans de les administracions públiques. D’una banda, amb els pressupostos en R+D i, de l’altra, regulant i potenciant la creació de clústers locals.

Els actuals pressupostos públics en R+D són bai-xos i tendeixen a zero. I en moments de crisi com l’actual, en lloc de reforçar aquest epígraf les ad-ministracions en prescindeixen fàcilment. Això ho sap tothom. És un fet evident i flagrant. Si compa-rem els pressupostos d’R+D+I amb els dels sub-sidis d’atur, segur que els primers tindrien un per-centatge menyspreable. Estic convençut que una manera de reduir les llistes d’atur seria incremen-tant la partida d’R+D, ja que així s’estimularien les inversions que ajudarien a millorar la competitivitat del teixit productiu del país. I una conseqüència d’aquesta major competitivitat seria la incorpora-ció de desocupats al mercat laboral.

Un clar exemple del paper que juguen les adminis-tracions públiques en la competitivitat empresarial és el de l’Agència Espacial Europea. La contribu-ció espanyola ha minvat respecte als compromisos presos fa un parell d’anys. En conseqüència, han minvat també les possibilitats d’accedir a aquest mercat per part de les empreses espanyoles ja que, com en altres casos, aquestes inversions apliquen el criteri del georetorn en els seus inver-sors. Un estudi elaborat per l’Associació d’Em-preses Espanyoles de l’Espai posava de manifest l’efecte multiplicador del sector: per cada euro in-vertit en aquest sector se’n generen deu d’activitat econòmica en el país. Per tant, és evident que la reducció dels pressupostos públics d’R+D ofega sectors emergents que milloren el posicionament competitiu del país i que generen un efecte mul-tiplicador.

Però les administracions públiques també poden jugar un paper molt important com a estimulado-res en la creació de clústers o d’economies exter-nes en el territori. Si fóssim capaços d’aconseguir que les grans empreses espanyoles, a l’hora de subcontractar o comprar, tinguessin una preferèn-cia per buscar partners en empreses del seu en-torn més immediat generarien unes economies ex-ternes que, en cascada, repercutirien a tot el país. Un clar exemple d’aquesta manera d’actuar va ser

l’empresa energètica basca Iberduero. La prede-cessora d’Iberdrola va actuar com a impulsora del teixit empresarial basc durant molts anys. Cal que grans empreses del país facin també aquest pas. Per aconseguir-ho és vital que les administracions regulin els mecanismes per afavorir aquestes eco-nomies externes. I fer aquest pas no requereix cap inversió econòmica del sector públic, només vo-luntat política.

Les administracions públiques han de tenir clar que el conjunt del pressupost és també un instru-ment de la política econòmica, no només el capí-tol d’R+D o el de polítiques industrials. En aquest sentit, les administracions, cada una en el seu nivell, tenen mecanismes per afavorir les empre-ses locals davant de les foranes. A tall d’exemple: la construcció d’una autopista, que pot suposar una inversió global d’uns mil milions d’euros, té associats uns treballs de senyalística, il·luminació, gestió de centres de control, etc., que els po-den assumir empreses locals. En pressupostos d’aquestes magnituds, les partides per a aquests treballs complementaris són poca cosa, però en-carregar-los a empreses del territori els permetria millorar en qualitat, coneixement i excel·lència. Si les administracions actuen amb aquesta visió, aju-daran a créixer a diversos proveïdors locals i a fer-ho en els sectors avançats de l’economia.

les administracions públi-ques han de tenir clar que el conjunt del pressupost és també un instrument de la política econòmica, no només el capítol d’r+d o el de polítiques industrials. en aquest sentit, les adminis-tracions, cada una en el seu nivell, tenen mecanismes per afavorir les empreses locals davant de les foranes”

_138

Sector elèctric, electrònic i TIC

_139


Són les empreses i no les nacions les que compe-teixen en els mercats internacionals, tal com re-cordava Michael Porter. L’estreta relació que hi ha

entre factors microeconòmics i macroeconòmics fa que la competitivitat de les empreses depengui de l’entorn en què operen. Entre els factors clau per a la competitivitat d’un negoci hi trobem tant l’originalitat i la innovació en el disseny del producte i del procés, com la disponibili-tat de proveïdors i l’estructura de costos de fabricació, de logística i de les altres activitats de suport. Tant les infraestructures com el desenvolupament tecnològic i la formació dels recursos humans, que depenen en gran mesura de l’entorn més immediat, permeten en definiti-va oferir un producte o servei de qualitat i diferenciat i a un cost competitiu. També en el món global la competi-tivitat i la supervivència d’una empresa depenen, doncs, del seu entorn local.

En el rànquing publicat pel Fòrum Econòmic Mundial1, en què s’analitzen 142 economies, Espanya ocupa la posició 36, molt lluny de les posicions que obtenen paï-sos en els quals estan ubicades la major part de les em-preses directament competidores de les de casa nostra. Els pilars principals de la competitivitat de les economies desenvolupades, innovation driven, són precisament la innovació tecnològica, la qualitat de les operacions, el nombre de proveïdors i el nombre d’interaccions. En el rànquing d’innovació Espanya ocupa la posició número 33, molt lluny dels primers llocs que encapçalen Suïssa, Suècia, el Japó, Finlàndia i Alemanya, i se situa per darre-re de la major part dels països europeus avançats, inclòs

Itàlia i, fins i tot, la Xina. Països com el Brasil i l’Índia se situen molt a prop d’Espanya, que de fet està més lluny d’Alemanya que de l’Índia segons el subíndex d’innovació.L’informe COTEC 20122, més centrat en l’estudi de la innovació a Espanya, recull que les claus de la com-petitivitat d’un país avançat es basen en:1. L’esforç d’inversió en recerca i desenvolupament tecnològic.2. L’esforç per aconseguir un capital humà capacitat per adquirir coneixements i desenvolupar tecnologies.3. L’existència d’un teixit empresarial que sigui capaç d’aprofitar les fonts de coneixement i tecnologia al seu abast per produir productes i serveis innovadors que tinguin acceptació al mercat global.

La despesa en R+D a Espanya, amb relació al PIB, s’ha estabilitzat el 2010 en un valor de l’1,39%, després d’un increment continuat entre el 2000 i el 2008. Aquesta despesa es desglossa entre els sectors públic i privat, amb valors de 0,67% i 0,72% respectivament. L’esforç del sector empresarial a Espanya té un valor baix si es compara tant amb la mitjana de la UE (1,17%), com la dels països de l’OCDE (1,62%).

La situació de la innovació a l’Estat espanyol se situa molt per sota del que li correspondria per ser la dotze-na economia mundial per grandària del PIB. Molt lluny del 3% marcat ja l’any 2000 per la Unió Europea com a objectiu per al 2010, dins de l’anomenada Agenda de Lisboa, i que ha estat redefinit com a objectiu per al 2020 dins de l’estratègia Europa 2020. Els 80 miliards d’euros

jordi giróVicepresident d’engineering europe & africa, epms division a Lear Corporation.Dr. enginyer industrial, col·legiat núm. 5.568

CAPITAL hUMà I INNOVACIó

COM A FACTORS CLAU

1SCHWAB, K.: The Global Competitiveness report 2011-2012. Fòrum Econòmic Mundial: Ginebra (Suïssa), 2011. www.weforum.org.2FUNDACIÓN COTEC PER A LA INNOVACIÓ TECNOLÒGICA: Tecnología e Innovación en España. Informe COTEC 2012. Fundació COTEC per a la Innovació Tecnològica, 2012. www.cotec.es.

_140


del nou Programa marc per a la recerca i la innovació de la Unió Europea, Horitzó 2020, que promou tant una àrea de recerca europea com també la innovació industrial, amb especial atenció a les petites i mitjanes empreses, esperem que permetin assolir l’objectiu, en-cara que sigui amb deu anys de retard. Per poder arribar a l’objectiu marcat, serà necessari un increment nota-ble de l’R+D en el sector privat, fruit de l’extensió de les activitats innovadores, i especialment al nostre país. Cal un nivell elevat d’R+D del sector privat però també del sector públic amb una presència important de centres tecnològics i universitats que proporcionin suport a les activitats empresarials i que facilitin la generació de co-neixement bàsic i la formació del capital humà, claus per assolir una innovació d’èxit.

Hem vist que, potser per sort, són les empreses les que competeixen i tots coneixem empreses del nostre entorn que ja avui en dia ocupen posicions destacades també internacionalment. Empreses que han fet de la formació, de la gestió del capital humà, de la innovació i de la inter-nacionalització, el seu full de ruta.

En un llibre recent, L. Pereda i B. Baturone3 defineixen la innovació com “la creativitat aplicada amb èxit de mane-ra que aporta valor”, i destaquen la doble naturalesa de la innovació: novetat que, a més, està implementada amb èxit. Per tal que la innovació sigui d’èxit, s’han de conjun-tar dos móns diferents: el món operacional i el món de la innovació. Simplificant, el món operacional s’encarre-ga de fer cada cop millor el que estem fent mentre que el de la innovació és el de l’especulació, el dels resul-tats incerts de la curiositat i, eventualment, el de l’error. Cada un d’aquests móns té les seves característiques pròpies, però només quan s’aconsegueix que tots dos col·laborin -en lloc de xocar frontalment- és possible una

innovació d’èxit. J. Phillips4 destaca que és exactament la força ben arrelada del món operacional (business as usual) el que impossibilita que moltes organitzacions in-novin de manera contínua i efectiva. En efecte, entre els factors que impedeixen una innovació sostinguda, as-senyala: manca d’una visió estratègica adequadament comunicada des de l’alta direcció, manca de recursos, consideració de la innovació com un “projecte” aïllat i, finalment, aversió al risc. Entre els factors que perme-ten combinar el món operacional amb el de la innovació, destaquem: el compromís de l’alta direcció i la promoció d’eines, tècniques i mètodes apropiats. Cal considerar la innovació com una oportunitat de negoci i adoptar una metodologia d’experimentació ràpida. Per acabar, cal una clara visualització de la irreversibilitat del canvi.

El capital humà i la innovació apareixen sempre entre els factors que determinen la productivitat i la competitivitat d’una economia avançada. La configuració, la prepara-ció i la motivació d’un equip de treball enfocat a la inno-vació és un factor clau en el qual cal treballar de manera activa i continuada. Tant la gestió del capital humà com la col·laboració efectiva entre els móns operacional i d’in-novació caracteritzen el procés d’innovació a Lear, com veurem més endavant.

competitivitat en la indústria de l’auto-mòbil, els Fabricants i els proveïdorsLa centenària indústria de l’automòbil continua jugant un paper clau en el món actual, tant en els països desenvolupats com sobretot en els emergents i en creixement. Amb una xifra de producció superior als 71 milions d’unitats el 2011, la xifra anual de vendes supera els 2 bilions d’euros, amb més de 8 milions de treballadors comptant només els directament in-volucrats en la fabricació de vehicles i els seus com-ponents, els quals representen un 5% de la indústria manufacturera mundial.

El canvi més destacat en els darrers anys ha estat l’in-crement significatiu de producció al Brasil, Rússia, l’Ín-dia i, molt especialment, la Xina. Aquest darrer país ha passat d’ocupar la posició número 10 el 1997 amb una producció de poc més d’un milió de vehicles, a liderar la producció mundial amb un total de 18 milions de vehi-cles fabricats el 2011, seguit a gran distància pels Estats Units (8,6), el Japó (8,4), Alemanya (6,3), Corea (4,6), l’Ín-dia (3,9), el Brasil (3,4), Mèxic (2,6) i Espanya, que ocupa

3 PEREDA, L. i BATURONE, B.: Ahora, Innova! Coraje y método para la innovación. Biblioteca Altran, Vol. 3. Doblerre Edito-rial, 2012. www.doblerre.com.4PHILLIPS, J.: Relentless Innovation, What works, what doesn’t – and what that means for your business. McGrawHill, 2012.

“l’estreta relació que hi ha entre factors microeconò-mics i macroeconòmics fa que la competitivitat de les empreses depengui de l’entorn en què operen”

_141


la novena posició amb 2,35 milions d’unitats.

Tot i el canvi significatiu en les localitzacions de pro-ducció, les vendes mundials continuen sent liderades per les marques establertes des de fa més dècades. Així doncs, tenim en els cinc primers llocs Toyota, GM, VW, Hyundai i Ford. La marca més jove és precisament Hyundai, que confirma el creixement i la tecnologia cre-ada els darrers anys a Corea del Sud. Pel que fa a la Xina, la producció no és només de marques xineses, sinó principalment de les col·laboracions de les mar-ques “tradicionals” amb les empreses xineses. Les pre-visions indiquen que la producció i la demanda globals continuaran creixent en els pròxims anys i assoliran la xifra de 110 milions d’unitats produïdes el 2020, amb un clar increment en els països asiàtics i una reducció del pes d’Europa.

La recessió que travessem a Europa accentua la so-brecapacitat dels productors de vehicles amb les con-seqüents accions de consolidacions i ajustaments. La competitivitat extrema entre els fabricants, especial-ment a Europa, els porta a buscar elements diferenci-adors, a millorar contínuament l’oferta i a desenvolupar noves solucions de mobilitat com ara vehicles elèctrics i híbrids, reduccions de consum i de pes, i nous siste-mes de mobilitat per a grans ciutats (més de 60 ciutats superaran la xifra de 10 milions d’habitants el 2015). Les inversions en R+D de la indústria automotriu eu-ropea assoleixen els 26 miliards d’euros, representen un esforç de prop del 5% de les vendes i comporten el registre de més de 10.000 patents anuals.

La competitivitat entre els fabricants es traspassa direc-tament als seus proveïdors amb requeriments continu-ats de millora de productes i de reducció de costos. Els criteris fonamentals utilitzats pels fabricants a l’hora de seleccionar un proveïdor són: proposta tècnica, qualitat de producte, logística/servei i cost.

L’enfocament al client per determinar necessitats i es-tablir prioritats d’acció, així com col·laboracions avan-çades amb clients i, de vegades, també amb competi-dors en projectes precompetitius, són característiques del món de l’automòbil i poden ser d’utilitat a molts altres sectors.

La col·laboració efectiva del món operacional -que garanteix la qualitat i el cost optimitzat amb el disseny actual- amb el món de la innovació -que proporciona les innovacions, siguin incrementals o radicals- és fona-

mental per assegurar la supervivència en aquest entorn canviant i cada dia més exigent.capital humà i innovacióLear Valls, subsidiària de Lear Corporation des del 1999, és una empresa que té els seus inicis el 1951 com a Mecanismos Auxiliares Industriales (MAISA). L’empresa té actualment a Valls una plantilla de 1.400 treballadors amb una xifra de vendes de 295 milions d’euros i un de-partament d’enginyeria (entre enginyeria de producte i enginyeria avançada) de més de 300 enginyers.

La seu de Valls de Lear es pot considerar com un bon exemple dels avantatges de disposar en un mateix cam-pus del binomi desenvolupament i producció per asse-gurar la competitivitat a llarg termini. El campus de Valls, que va arrencar com a planta de fabricació, és actual-ment centre d’excel·lència mundial de Body Electronics i centre d’aplicació europeu de Power Systems per a ve-hicles elèctrics i híbrids. El Centre Tecnològic Europeu se situa a Valls el 1998 i des de llavors ha estat encarregat de desenvolupar les tecnologies associades a les Smart Junction Boxes amb caràcter mundial i els sistemes de potència per als clients europeus.

Un punt significatiu de la història de Lear Valls és la con-tinuïtat de les activitats d’R+D+I. Així, des de principis dels anys 80, es va potenciar un departament d’R+D encarregat de desenvolupar les noves generacions de productes i preparar-se per a la llavors incipient electro-nificació dels vehicles.

Cal destacar la història d’un producte estrella de Lear: Smart Junction Box. Des de finals dels anys 70, Lear havia introduït al mercat caixes de serveis (fusibles i re-lés) basades en circuits impresos de potència (Junction Boxes) que oferien avantatges de flexibilitat, pes i qualitat respecte a les caixes cablejades o de peces d’estam-pació utilitzades en aquells moments. Aquestes caixes portaven endollats un conjunt de temporitzadors electro-mecànics per atendre les diferents funcions del vehicle, com ara els controls dels intermitents, eixugaparabrises, vidre tèrmic, etc. L’equip de Valls va desenvolupar unes

“la participació activa de tot l’equip com a agent del canvi ha estat determinant en la història de lear i ho serà en el futur”

_142


unitats que integraven la potència i l’electrònica en un sol dispositiu anomenat Caixa de Serveis Intel·ligent (Smart Junction Box, SJB), utilitzant els microcontrola-dors disponibles en aquella època. Aquesta invenció va ser objecte de diferents patents durant la dècada dels 80. Es va desenvolupar un primer prototip que va ser tecnològicament validat per un dels principals fabricants de vehicles a Anglaterra el 1987. El cost elevat d’aquelles unitats, que era prop de les 10.000 pessetes de l’època (60 euros) i la dificultat d’assegurar la fiabilitat requerida amb alguns dels elements electromecànics que incor-poraven, va fer que el producte no es comercialitzés en aquell moment. Passats prop de deu anys, la mateixa idea va trobar la seva primera utilització comercial amb el mateix client, després de l’adequació tecnològica cor-responent i amb la incorporació de moltes més funcions. En el moment de la seva introducció, les Smart Junction Boxes representaven estalvis d’entre el 20% i el 30% per al fabricant de vehicles respecte a les solucions electro-mecàniques que substituïen.

La primera introducció al mercat va ser possible per un treball continuat de col·laboració entre la funció d’innova-ció i la d’operacions durant el llarg procés de maduració del producte. Col·laboració en la selecció de proveïdors de components, en el fet d’assegurar la manufacturabi-litat i l’assoliment del cost objectiu i en el desenvolupa-ment de manera conjunta del producte i el procés.

Una de les lliçons apreses de la introducció de les Smart Junction Boxes és la necessitat de desenvolupar el pro-ducte i fer evolucionar la proposta tecnològica juntament amb el client, fins a trobar una aplicació que el client ac-cepti i que el proveïdor pugui oferir a un cost competitiu i econòmicament sostenible. Cal que el benefici permeti recuperar la inversió en desenvolupament i en nous mit-jans de fabricació. Les Smart Junction Boxes han estat introduïdes a la major part dels principals fabricants de vehicles. Entre els clients actuals destaquen BMW, Ford, GM Opel, Jaguar Land Rover (JLR), Mazda, Mitsubishi, Nissan, Renault, PSA i Volvo.

Des de Lear Valls s’han promogut eines per facilitar el desenvolupament de les Smart Junction Boxes, com per exemple el SW ESTIMA de simulació tèrmica de cir-cuits impresos de potència. Aquest SW, desenvolupat en col·laboració amb la Universitat Rovira i Virgili, actual-ment s’utilitza a tots els centres d’enginyeria electrònica que Lear té arreu del món.

Altres exemples de desenvolupament tecnològic molt

lligat a l’aparició de noves necessitats han estat els mo-nitors d’estat de càrrega de bateria i els sistemes de càr-rega de bateria per a vehicles elèctrics i híbrids. D’una banda, els monitors de càrrega de bateria són fonamen-tals per a la introducció de la funcionalitat Start Stop en els vehicles amb motor de combustió interna. D’altra banda, els sistemes de càrrega de bateria per a vehi-cles elèctrics i híbrids tenen els seus inicis en sistemes convertidors DC/DC també desenvolupats amb la col-laboració de diverses universitats i centres tecnològics externs.

La col·laboració estreta entre desenvolupament tecno-lògic, disseny de producte i enginyeria de fabricació, juntament amb els proveïdors, és fonamental per poder assegurar el producte amb la qualitat i el cost requerits per competir en el mercat global.

Per tal de donar resposta als nous reptes, Lear està revisant el procés de gestió de la innovació, potenciant la utilització d’entorns cooperatius i portals d’innovació (!deaPORTAL) i amb un Technology Board que revisa les idees rebudes i les prioritza d’acord amb l’estratègia de producte de la companyia.

També està en marxa un seguit d’actuacions per po-tenciar l’equip humà. Un entorn altament competitiu i canviant comporta un canvi tant del paper del directiu com de tot l’equip. Es requereix no només una actitud oberta i clarament adaptativa, sinó treballar amb una vi-sió anticipada, identificant necessitats, interessos i noves vies de desenvolupament per poder oferir-los als clients. Un dels canvis clau per desplegar aquesta gestió més

“el directiu ofereix regular-ment informació relativa al grau d’assoliment dels ob-jectius, identifica possibles desviacions i/o dificultats específiques que vagin apa-reixent, recull feedback directe de l’equip i lidera les accions de transformació”

_143


professionalitzada ha estat precisament potenciar el nou rol del personal directiu; deixar d’entendre aquest paper exclusivament com el d’una persona amb un elevat grau de coneixement tècnic i experta en alguna matèria crí-tica per al negoci, per passar a veure-la com algú amb un perfil equilibrat entre el component tècnic i que, tan-mateix, disposi de la capacitat de viure i transmetre la visió i missió de la pròpia organització, de representar els valors corporatius, amb capacitat de dirigir, d’identi-ficar les necessitats i anticipar-s’hi, així com d’analitzar i optimitzar els recursos disponibles per assolir els ob-jectius de negoci.

L’alineació amb uns objectius de negoci reptadors però assolibles a la vegada resulta una eficaç eina tant de motivació com de gestió per a una organització multi-nacional que treballa en el seu dia a dia en un context global i complex amb clients de diverses nacionalitats i ubicacions, amb equips de treball multiculturals i amb diferents seus geogràfiques, idiomes i cultures. El direc-tiu ofereix regularment informació relativa al grau d’as-soliment dels objectius, identifica possibles desviacions i/o dificultats específiques que vagin apareixent, recull feedback directe de l’equip i lidera les accions de trans-formació.

Aquesta nova funció directiva està associada al des-envolupament, també, de certes habilitats com ara la comunicació efectiva o el saber donar feedback. Lligat precisament a aquest darrer punt, la formació contínua juga un paper absolutament clau. Aquesta formació ha de cobrir un doble vessant: d’una banda, el de co-neixements tècnics i, d’una altra, el més orientat a les habilitats directives o interpersonals. El pla de formació captura les necessitats i assegura que estiguin alinea-des amb l’estratègia i els objectius de negoci.

Alguns dels punts que hem destacat anteriorment per assegurar la innovació sostenible es manifesten, doncs, en una empresa com Lear Valls, de llarga tradició a Ca-talunya i que ha esdevingut centre d’excel·lència mun-dial de la corporació americana matriu i que alberga en el seu campus el Centre Tecnològic Europeu. Aquest campus, amb més de 300 enginyers, representa prop del 70% dels enginyers que la divisió electrònica té a Europa i un 40% dels efectius mundials. A Valls hi ha un equip tècnic jove amb una edat mitjana de 38 anys però amb una experiència en el sector de dotze anys. Entre els punts més significatius d’aquest campus po-dem destacar:• Compromís de la direcció en l’activitat innovadora.• Motivació/entusiasme de l’equip.• Transformació del directiu en líder i entrenador.

• Innovació oberta. Col·laboració amb universitats, cli-ents i proveïdors.

• Gestió activa del procés d’innovació.• Reconeixement de les idees innovadores (patent

awards).• Gestió activa del binomi innovació-fabricació; com-

promís amb la millora contínua, la qualitat i l’excel-lència.

En definitiva, es tracta de crear, localment, les condi-cions que permetin assolir una col·laboració efectiva entre el món de la innovació i el de les operacions; móns de vegades contraposats, però que a través de l’establiment d’objectius comuns i amb la participació de l’equip de fabricació des de l’inici en els projectes d’innovació, assegurant-ne la manufacturabilitat, revi-sant-ne l’adequació als requeriments de vegades can-viants dels clients i amb un clar suport i sota el lideratge de l’alta direcció, es garanteix aquesta innovació d’èxit i sostenible. Un lideratge que promou la millora contínua i que fa sentir l’equip com a protagonista. La participa-ció activa de tot l’equip com a agent del canvi ha estat determinant en la història de Lear i ho serà en el futur.

Amb més de 60 anys d’història, Lear ha passat per dife-rents etapes en les quals ha demostrat sobradament la seva capacitat d’innovació i d’adaptació a les necessi-tats d’un mercat exigent i canviant. Aquests processos de canvi i transformació han estat liderats per un equip humà, obert sempre a assumir aquest repte i sortir de la clàssica zona de confort per endinsar-se en terrenys moltes vegades verges i poc explorats. El camí que ha seguit Lear és el de la innovació, analitzant curosament el mercat, les seves tendències i necessitats, i alhora treballar activament en la selecció de personal amb unes determinades competències i coneixements, així com desenvolupar les persones que ja formen part del nostre equip humà, amb l’objectiu clar d’adaptar-se a aquests canvis i entendre’ls com una oportunitat de creixement personal i professional.

Aquesta actitud és clarament aplicable a altres empre-ses d’altres sectors que vulguin recórrer el camí de la innovació i de la competitivitat internacional mitjançant la gestió activa del seu capital humà. Tal com explica Otto Scharmer en la seva Teoria U, per liderar aquesta nova realitat, d’innovació permanent, en un entorn de canvi exponencial, cal promoure la cocreació. El nou lideratge es defineix com la capacitat de sentir, donar forma i crear el futur col·lectivament. Liderant des del futur a mesura que va emergint. Benvinguts al futur i a l’excel·lència!

_144

Sector de l’energia i el medi ambient

_145


Agbar té dues línies d’activitat principals: la gestió dels actius vinculats a la infraestruc-tura de l’aigua i la prestació de serveis in-

tegrats en el sector de l’aigua i el medi ambient basats en el coneixement i la innovació a través d’Aqualogy. És a dir, un model de negoci equilibrat entre la gestió d’actius i la gestió del coneixement i la innovació. Estem presents a quinze països d’ar-reu del món i subministrem aigua a més de 26 mi-lions de persones.

Amb relació a la gestió dels actius, operem sota diferents models (concessió, empresa mixta, ma-nagement contract) en el cicle integral de l’aigua: captar l’aigua en el medi, fer-ne el tractament i la producció de l’aigua potable, distribuir-la a la xarxa fins als domicilis, recollir les aigües brutes (clavegueram), sanejar-les en el sistema de col-lectors, portar-les a les depuradores per fer-ne el tractament corresponent i retornar l’aigua al medi en condicions mediambientalment sostenibles. La gestió del cicle integral permet tenir una visió de conjunt que facilita una gestió sostenible, és a dir, un reaprofitament energètic, la valorització dels materials que porta l’aigua després de l’ús que en fem, com poden ser els fangs de la depuració per fer biogàs o el reaprofitament del fòsfor.

Aqualogy, la marca global de solucions integrades de l’aigua, empaqueta el coneixement per oferir-lo al mercat en format de tecnologia, producte, so-lució o servei. Així podem oferir als nostres clients la tecnologia que utilitzem, productes acabats o solucions per a processos determinats i serveis concrets. El nostre nínxol de mercat és l’aigua i el medi ambient, i va més enllà de l’operador d’aigua de l’aigua en alta o baixa (confederacions hidro-gràfiques o cicle urbà), ja que també oferim serveis

al mercat privat (automoció, química, farmàcia, ali-mentació i begudes, energia, turisme i oci, entre d’altres). La facturació és de 2.000 milions d’euros i comptem amb 16.500 empleats.

metodologia pròpia per gestionar la innovació Per plasmar una idea innovadora en un producte real, a Aqualogy disposem del funnel d’innovació, una metodologia que ens permet orientar tota la nostra innovació cap al mercat. Així aconseguim valorar les idees i oportunitats, madurar-les i definir quines són viables tècnicament i econòmicament, fer el projecte de desenvolupament i, finalment, un projecte d’industrialització.

Per tenir una innovació eficient i orientada, és im-prescindible posar sobre el mateix marc la idea i el mercat, dit d’una altra manera: innovació = idea + comercialització; i ens valem dels mecanismes interns -els centres tecnològics (Cetaqua) i Aqua-logy- per fer R+D i aconseguir els prototips previs a la fabricació que, finalment, donaran pas a la in-dustrialització de la idea.

manuel cermerónDirector general d’AquologyDr. enginyer industrial, col·legiat núm. 16.929

INNOVACIó EMPAqUETADA

“per plasmar una idea in-novadora en un producte real, a aqualogy disposem del funnel d’innovació, una metodologia que ens permet orientar tota la nostra inno-vació cap al mercat”

_146


Tot això és possible perquè disposem del talent, directe o indirecte -CSIC, universitats (Universi-tat Politècnica de Catalunya, la de Santiago de Compostel·la, la de Màlaga i la Catòlica de Xile) i start-ups-, per posar en valor el coneixement i oferir-lo a la societat.

dues maneres d’internacionalitzar-se Agbar neix per donar servei a la ciutat de Barcelo-na i a partir d’aquest fet s’obre cap a l’exterior. Des de fa temps hi ha una clara voluntat, feta realitat, de fer projectes més enllà de l’àmbit inicial. Tenim presència a quinze països i, en alguns casos, pro-jectes que tenen prop de 25 anys d’existència en països tant diversos com poden ser el Regne Unit, Xile, Cuba, Colòmbia o Mèxic.

El repte de la internacionalització sempre és pre-sent. Disposem de mecanismes interns per afron-tar la internacionalització i poder proveir un servei concret en un país determinat. És un procés que tenim per la mà. Evidentment, obrir mercat no és fàcil i encara menys en un país on no tens pre-sència. El cas més recent que hem viscut és el del Brasil, on hem volgut posicionar-nos com a partner tecnològic. Quan apostes per gestionar un actiu competeixes amb un recurs financer, mentre que actuant com a partner tecnològic competei-xes amb el coneixement per oferir un producte/servei competitiu i diferencial. En aquest segon cas, cal fer un esforç complementari quant a la xarxa comercial, de relacions socials amb l’entorn, per tenir un mínim de prescriptors al país de destí.

Formació especÍFica, dins i Fora

La professionalització de la gestió a l’organització està garantida a través d’una línia d’activitat es-pecífica d’Aqualogy, que és Aqualogy Knowledge. Aquesta línia de negoci ens assegura que tenim el coneixement necessari per aconseguir una cor-recta i òptima operació i evolució en funció dels diferents factors externs. Aquesta estratègia ens permet oferir aquest coneixement a tot el sector de l’aigua i el medi ambient.

Aqualogy Knowledge disposa d’un ventall d’es-coles que ens permeten transferir i desenvolu-par el talent i el coneixement adequat dins de l’empresa: una escola superior, amb un màster en Tecnologia i Gestió de l’Aigua vigent des de fa nou anys; una escola tècnica, amb postgraus en xarxes de distribució, operació de plantes de tractament i gestió de clients; una escola de for-mació professional de l’aigua, amb formació inici-al del nostre sector amb certificats professionals; i una escola de formació contínua, amb les últi-mes novetats tècniques del sector.

La formació de l’escola superior i tècnica l’oferim en col·laboració amb el món universitari: la Uni-versitat Politècnica de Catalunya i la Universitat Politècnica de Madrid. Pel que fa la formació pro-fessional i contínua, la docència es fa a través de Jesuïtes Educació.

Fins fa uns anys, la formació a les empreses es feia des del punt de vista de corregir aptituds i no pas de desenvolupar els treballadors, treballant com-petències més enllà de la tècnica. Des d’Aqualogy Knowledge hem dissenyat i implementat un siste-ma que permet formar amb una aproximació molt més completa, que considera també el desenvo-

“la societat en general i l’administració en particular han de tenir molt clar que disposar de recursos hídrics i en bones condicions és un factor de competitivitat, de la mateixa manera que ho són la formació o l’energia”

“Fins fa uns anys, la forma-ció a les empreses es feia des del punt de vista de cor-regir aptituds i no pas de de-senvolupar els treballadors, treballant competències més enllà de la tècnica”

_147


lupament personal, orientada al canvi de compor-taments i amb visió transversal (visió de conjunt) per millorar la nostra competitivitat. Considerem que aquesta és la manera més eficient de formar perquè permet que el professional tingui una visió més global de l’empresa i del seu paper en aques-ta i identifiqui la rellevància del que fa cada dia i els impactes de les seves actuacions en el conjunt.

el medi ambient, Factor de competitivi-tat: cal continuar protegint-lo La societat en general i l’Administració en particu-lar han de tenir molt clar que disposar de recur-sos hídrics i en bones condicions és un factor de competitivitat, de la mateixa manera que ho són la formació o l’energia.

En l’entorn actual, on sembla que ens hem posat d’acord que el projecte de futur passa per reindus-trialitzar Europa, hem de tenir clar que de manera automàtica això significa estressar encara més els recursos naturals existents en el territori, ja que tornar a produir significa necessitats addicionals dels recursos naturals. L’aigua està present en tots i cada un dels processos productius de les empre-ses, sigui amb un paper destacat (component bà-sic) o secundari (refrigeració, neteja, complement). Disposar-ne o no pot tenir una clara repercussió en el nivell de competitivitat ja que els costos (preu del recurs) s’incrementen ràpidament davant d’un desequilibri entre oferta i demanda. El medi ambi-ent és un dels factors clau per ser competitius. És per això que la meva visió com a professional del sector és que no desfem el camí que s’ha fet fins ara, des de tots els punts de vista, i, per tant, aquí l’Administració hi té molt a dir. Hem de posar els

mitjans necessaris en qüestions de depuració d’ai-gües, en infraestructures òptimes per abastar els polígons industrials i en el fet de protegir el medi ambient. No tenir cura del medi ambient podria arribar a condicionar la viabilitat del nostre teixit empresarial.

En temps de crisi com l’actual, on s’ha de foca-litzar molt bé on s’inverteixen els recursos, no es pot deixar d’integrar aquesta variable que té una incidència global en el creixement econòmic. El medi ambient, en general, i l’aigua, en particular, són factors de competitivitat molt importants. No tenir-ho en compte seria un greu error. Si deixem de mantenir les depuradores, tindrem un proble-ma en l’afluent que arriba al medi receptor; si no tenim les infraestructures adequades, no podrem fer arribar l’aigua amb garanties; si no mantenim la tecnologia associada al procés productiu, posem

en risc el subministrament... Invertir en tecnologia, en R+D i en infraestructures és una qüestió vital.

“el repte de la internaciona-lització sempre és present. disposem de mecanismes interns per afrontar la inter-nacionalització i poder pro-veir un servei concret en un país determinat”

“invertir en tecnologia, en r+d i en infraestructures és una qüestió vital”

_148


_149


Les llars i les empreses espanyoles tenim en-cara un ampli recorregut quant a eficiència i estalvi energètics per reduir la despesa en

aquest important capítol i -no ho podem oblidar- per complir amb els objectius de la UE, que, en el seu pla d’acció per a l’eficiència energètica 2007-2012, es fixava l’objectiu de reduir el consum ener-gètic un 20%.

No hi ha dubte que en aquest àmbit juga un rol fonamental l’eficiència dels equips, unida a altres factors de no menor importància, com per exem-ple la conscienciació dels consumidors, el desen-volupament de tecnologies o la utilització de les renovables.

Queda clara, per tant, la necessitat d’impulsar les activitats d’R+D+I en aquest sentit, fins i tot en temps difícils com els actuals, ja que el que ara representa una inversió es traduirà en breu en una reducció de la factura energètica dels membres de la UE. I encara més si es té en compte que, en gairebé tots els casos i claríssimament en el d’Es-panya, es tracta de països importadors d’energia. Cal recordar, per tant, que la reducció de costos en aquest àmbit implica l’augment de la competi-tivitat de l’Estat.

Les empreses del sector de la calefacció i l’aigua calenta sanitària, agrupades a Espanya a FEGECA (associació de fabricants de generadors i emissors

de calor per aigua calenta), treballem en la per-secució d’aquesta eficiència, desenvolupant nous equips més eficients que aprofitin les energies re-novables i que facilitin la cura del medi ambient. Segons dades de l’Institut per a la Diversificació i l’Estalvi d’Energia (IDAE), aproximadament el 46% de la despesa total d’energia d’una llar utilitza el sistema de calefacció. Aquest cost es podria redu-ir a un 30% amb algunes mesures d’estalvi i, so-bretot, seguint una adequada política de renovació i manteniment de les instal·lacions.

En termes mediambientals, val a dir que la cale-facció representa una part molt important de les emissions de CO2 al nostre país. És evident, per tant, que una correcta política en aquest aspec-te -més enllà de la responsabilitat social i de l’he-rència que volem deixar als nostres fills pel que fa al desenvolupament sostenible- aportaria altres beneficis pel que fa a productivitat, competitivitat, generació d’ocupació i reducció de la dependèn-cia energètica exterior, entre d’altres.

la necessitat dels plans de renovació per generar Feina i reduir la Factura energèticaM’agradaria fer especial esment als esforços que impulsem les empreses del sector de la calefac-ció i l’aigua calenta sanitària -entre les quals hi ha BaxiRoca- pel que fa a la reducció de la factura

jordi mestresDirector general de BaxiRocaDr. enginyer industrial, col·legiat núm. 14.605

L’ESFORç EN R+D+I,

EIX FONAMENTAL EN

L’EFICIèNCIA ENERGèTICA

_150


energètica. Importantíssima, com ja he dit abans, per a tots els països avançats i especialment per a Espanya, un país que es veu obligat a importar energia a alts preus, derivats dels augments del cost del petroli.

Fins ara, aquestes companyies hem pogut de-senvolupar la tasca d’actualització de calderes i equips de calefacció gràcies, en bona part, a l’existència dels denominats plans Renove de les comunitats autònomes, que ajudaven a substituir instal·lacions antigues per d’altres de més avança-des i eficients. En aquests moments, la continuïtat d’aquests plans de cara als pròxims anys no està clara i, des del sector, considerem que la seva in-terrupció seria un gran error.

A més de la incidència en la factura energètica, a la qual ja m’he referit, cal assenyalar que la política de renovació d’equipaments afavoreix la genera-ció d’ocupació, en uns moments en què la cons-trucció d’obra nova està aturada i, per tant, molts professionals que hi estan vinculats només poden trobar feina en activitats relatives a la rehabilitació d’habitatges ja existents.

Els plans Renove, a més, incideixen especialment en els ajuts per a aquelles instal·lacions que em-pren equips de més alta eficiència (per exemple, calderes de condensació) i també per a les que aprofiten les energies renovables, sigui solar tèrmi-ca de baixa temperatura, biomassa per a ús tèrmic o geotèrmia.

A Espanya, actualment, hi ha un total de 26 milions

d’habitatges, una gran part dels quals són clara-ment ineficients en l’aspecte energètic. En defini-tiva, la modernització dels equips de calefacció i aigua calenta és un element imprescindible si el nostre país vol realment millorar en la via de l’estal-vi i la sostenibilitat.

baXiroca i la recerca de l’eFiciència energèticaEn aquest sentit, des de BaxiRoca treballem en el desenvolupament d’equips cada cop més efici-ents pel que fa a solucions per a calefacció i aigua calenta sanitària a partir de la innovació, interna-cionalització i gestió del talent, que són aspectes inherents a la nostra filosofia i a la quotidianitat de la companyia. BaxiRoca és líder a Espanya en el sector i té els orígens en la centenària Compañía Roca Radiadores. En l’actualitat, pertany al grup global BDR Thermea, tercera empresa mundial del sector, amb 6.300 empleats a 70 països.

A banda de les activitats tradicionals, on com ja he dit som els primers productors nacionals, BaxiRo-ca ha esdevingut també líder absolut al mercat es-panyol pel que fa a la microcogeneració, un mer-cat emergent que, de fet, hem introduït al nostre país des de fa tres anys. Es tracta d’un segment d’activitat amb gran futur davant seu, ja que com-bina la producció de calor i d’electricitat i, per tant, permet guanyar eficiència energètica i lluitar contra el canvi climàtic mitjançant la generació d’electrici-tat en el punt on s’utilitza, la qual cosa redueix les pèrdues d’energia i les emissions de CO2.

També, i en línia amb l’eficiència energètica, els darrers anys hem desenvolupat un destacat esforç

“la modernització dels equips de calefacció i aigua calenta sanitària de la major part d’habitatges espanyols és un element imprescin-dible de cara a millorar la factura energètica de l’estat i crear ocupació”

“les empreses del sector considerem imprescindible la continuïtat dels plans renove, que ajuden a subs-tituir els equips antics per d’altres de més avançats i eficients, que aporten estal-vi i sostenibilitat”

_151


en investigació adreçada a la diversificació en els àmbits dels equips basats en energies renovables (solars tèrmics i biomassa) i la ja esmentada mi-crocogeneració. Actualment, la nostra gamma de productes vinculada a l’aplicació de noves tecno-logies inclou calderes de biomassa, col·lectors so-lars i bombes de calor; és a dir, un ampli catàleg de productes basats en la utilització d’energies renovables.

impuls a la innovació en sistemes so-lars a escala mundialRecentment, BaxiRoca ha estat triada per la nostra casa matriu en un projecte de gran transcendència global. Així, el grup BDR Thermea ha centralitzat la investigació en sistemes solars a la nostra plan-ta de Castellbisbal (Barcelona), on s’ha desenvo-lupat una inversió de quatre milions d’euros que converteix aquestes instal·lacions en un centre de referència mundial en el seu sector. Es posa de manifest, doncs, que l’esforç en R+D+I, adreçat sobretot a la recerca tecnològica i la competitivitat, és fonamental per a la nostra empresa.

La mencionada planta de Castellbisbal és ara el Centre d’Excel·lència Solar del grup, i passa a in-corporar-se a la xarxa europea d’R+D+I de BDR Thermea, juntament amb els d’Apeldoorn (Holan-da), Preston (Regne Unit), Rastede (Alemanya), Le Blanc Mesnil i Mertzwiller (França), Bassano (Itàlia) i Tuzla (Turquia), cada un dels quals especialitzat i focalitzat en alguna de les tecnologies avançades en què treballem arreu del món.

Amb una capacitat productiva de 150.000 metres quadrats de plafons solars l’any, des d’aquestes instal·lacions BaxiRoca prestarà per a tot el grup les tasques d’investigació i producció referents als esmentats equips, un segment en el qual ja som actualment els primers exportadors espanyols, amb un 80% de la producció comercialitzada a Portugal, Itàlia, Alemanya i França.

M’agradaria destacar l’avantatge competitiu que representa per a nosaltres aquest lideratge, com també la importància de l’energia solar tèrmica de cara al futur, amb un gran camí per recórrer arreu del món i excel·lents perspectives de creixement, gràcies al seu paper en l’àmbit de l’eficiència ener-gètica i de la sostenibilitat mediambiental.

baXiroca, una peça Fonamental en un engranatge globalPel que fa a la internacionalització, vull ressaltar que també en aquest aspecte BaxiRoca s’ha situat com una peça fonamental en l’estructura del grup BDR Thermea, ja que l’empresa ha estat triada per liderar la implantació del grup a l’Amèrica Llatina, un mercat d’enormes dimensions amb encara un gran recorregut i on la nostra experiència i know-how esdevindran fonamentals per a l’expansió.

En l’àmbit de la professionalització, he de desta-car que BaxiRoca gestiona el seu talent atorgant a la projecció interna dels seus col·laboradors la màxima importància. És per això que disposem de quatre centres de formació a la península Ibèrica, situats a Gavà (Barcelona), Alcalá de Henares (Ma-drid), Oviedo i Leiria (Portugal).

En definitiva, l’estratègia de BaxiRoca està fona-mentada en una clara aposta per la investigació, la creació d’ocupació i la recerca de la màxima eficiència energètica per als nostres clients, que necessiten avançar en aquests aspectes per tal de guanyar en competitivitat i productivitat, en un es-cenari econòmic que exigeix esforç, estalvi i millora continuada.

“l’estratègia de baxiroca està fonamentada en una clara aposta per la investi-gació, la creació d’ocupació i la recerca de la màxima eficiència energètica per als nostres clients, que neces-siten avançar en aquests aspectes per tal de guanyar en competitivitat i producti-vitat, en un escenari econò-mic que exigeix esforç, es-talvi i millora continuada”

_152


_153


Ln un món cada cop més global, la internaci-onalització és un element clau en l’estratègia de les organitzacions. En el cas de Fluidra,

des de la seva fundació l’any 1969 com a fabri-cant de components per a piscines, ha apostat per obrir nous mercats fins a tenir presència pròpia ac-tualment a 41 països.

A Fluidra, la internacionalització forma part de l’ADN corporatiu. Així mateix, aposta clarament per la innovació, per fer productes cada cop més avançats i eficients. Arran de la diversificació, avui en dia el seu mercat no es limita a la divisió de piscina, sinó que també inclou el tractament d’ai-gües, la conducció de fluids i el rec.

Fluidra ha construït el seu projecte des d’una pers-pectiva internacional, apostant clarament per un model d’empresa que potenciï la diversificació a escala global, sigui des d’un punt de vista de mer-cat o de producte. Això es tradueix tant en una forta presència internacional com en la internacio-nalització de la cadena productiva de Fluidra, des del disseny del producte fins a la seva distribució comercial, passant per la fabricació i la logística.

la internacionalització, pilar de la competitivitatSi traslladem l’experiència de Fluidra a altres em-preses catalanes, podem afirmar que la interna-cionalització dels negocis és un dels pilars de la competitivitat i del creixement empresarial.

A l’hora de sortir del mercat domèstic, és molt im-portant la labor prèvia de recerca per conèixer al màxim possible el mercat al qual es pretén pene-trar i fixar l’estratègia que millor s’adapti en cada

cas. Fluidra analitza constantment la manera més adient d’entrar i mantenir-se als seus mercats pre-dilectes, sigui mitjançant la intervenció de socis lo-cals, fusions i adquisicions d’empreses, o a través l’obertura de filials.

Una altra de les principals decisions que han d’adoptar les empreses a l’hora d’iniciar la seva activitat a l’exterior, és analitzar detalladament l’estructura empresarial que s’adoptarà. En el cas d’empreses industrials, el fet de disposar de plantes de fabricació properes al punt de venda permet guanyar flexibilitat, alhora que es reduei-xen els costos del transport i la logística, quelcom molt important en un moment de la història en què l’alça de la demanda de matèries primeres podria provocar tensions pel que fa als combustibles uti-litzats en el transport de mercaderies.

Per a moltes organitzacions, no té sentit concen-trar la fabricació a Catalunya si el producte final s’ha de vendre a llocs tan diversos com Mèxic, Rússia o Indonèsia. A tot això cal sumar-hi el fet que països com la Xina, que tradicionalment han

eloi planesConseller delegat de Fluidra

UNA PERSPECTIVA COMPETITIVA

“si traslladem l’experiència de Fluidra a altres empreses catalanes, podem afirmar que la internacionalització dels negocis és un dels pi-lars de la competitivitat i del creixement empresarial”

_154


estat centres de producció, hagin transformat les seves economies a gran velocitat durant els últims anys de manera que puguin ser considerats com a mercats interiors dotats d’un enorme potencial i que ofereixen possibilitats que cap empresa ca-talana i occidental pot passar per alt. Per aquest motiu, produir prop del mercat al qual van des-tinats els productes és, avui en dia, una decisió fonamental.

Fluidra és plenament conscient de la importància del factor proximitat (think globally, act locally) i fa tot el possible per mantenir centres de producció tan a prop del mercat final com sigui possible, ja que faciliten l’adaptació a la realitat de cada país i permeten obtenir-ne informació de primera mà.

Més que funcionar com una empresa global, la mecànica de Fluidra és més aviat pròpia d’una xarxa d’empreses locals. Dins d’aquesta perspec-tiva, la companyia ha inaugurat aquest any la seva divisió asiàtica, que serà l’encarregada de coordi-nar i impulsar les delegacions del continent, ja que certes decisions no es poden prendre des de la seu de Sabadell, sinó que requereixen una presèn-cia ferma i directa sobre el terreny.

la innovació en les empreses catalanesPer tal d’afrontar la internacionalització, la innova-ció és clau per a les empreses catalanes. En un estudi de la Cambra de Comerç titulat Potencial exportador y perfil de la empresa exportadora de Cataluña1, el 58,5% de les empreses consideraven no tenir un producte exportable.

Els nostres productes només podran ser competitius a escala mundial si ens prenem la innovació com una constant de qualsevol política d’empresa. Quan l’eco-nomia creix, el mercat sol ser prou ampli com perquè, fins en un cert punt, tinguin cabuda diferents actors. No obstant això, quan les condicions empitjoren, només hi ha lloc per les empreses que innoven i s’adapten a les necessitats reals dels clients. Aquesta innovació pas-sa per intensificar l’esforç en R+D. A Fluidra es treballa constantment en R+D per tal de millorar els productes de la gamma i aconseguir que siguin cada cop més eficients i respectuosos amb el medi ambient.

Inevitablement, el model de Fluidra fa que totes les

etapes del producte siguin interdependents i esti-guin íntimament relacionades entre si. La política corporativa de Fluidra no preveu un sol mercat, sinó el conjunt; per tant, la seva activitat depèn dels inputs que li arriben de totes les seves de-legacions, plantes de fabricació i magatzems lo-gístics. A partir de tots aquests inputs, la direcció pren decisions i coordina els seus equips per tal d’oferir un producte de qualitat, adaptat a totes les necessitats i competitiu a escala global.

A Fluidra ens prenem aquesta realitat com un procés d’aprenentatge constant, en què les di-verses fases de la producció són, principalment, una font de coneixement i dades per al disseny de nous productes i la millora dels procediments de la companyia. En aquest aspecte, a Fluidra, fabricació i innovació van de la mà, tant pel que fa a actualització de processos industrials, dis-seny de nous productes o millora de les pràcti-ques comercials.

L’eficiència i l’estalvi d’aigua són, sens dubte, els grans reptes als quals s’enfronta el sector en què opera l’empresa. Fa molt temps que Fluidra tre-balla per desenvolupar productes i sistemes tan eficients com sigui possible. Hem desenvolupat una sèrie de mesures que poden reduir el consum d’aigua i energia de les piscines i de sistemes de rec i conducció de fluids fins a un 70%. A més

1 http://www.cambrabcn.org

“Quan l’economia creix, el mercat sol ser prou ampli com perquè, fins en un cert punt, tinguin cabuda di-ferents actors. no obstant això, quan les condicions empitjoren, només hi ha lloc per les empreses que inno-ven i s’adapten a les neces-sitats reals dels clients”

_155


de l’eficiència, en el sector de les piscines també s’atorga especial atenció a millorar les condicions de seguretat i prevenir accidents.

De la mateixa manera que la companyia s’esforça a tenir productes cada cop més eficients, també posa un gran èmfasi a ser més eficients i reduir costos. Per tal d’assolir aquest objectiu, Fluidra ha optat per donar pas al lean management.

Abans, als punts de venda hi havia molta superfí-cie prevista per a l’emmagatzematge i un únic punt d’atenció al client. El nou model de delegació, la implementació del qual ha començat aquest any, es basa en l’autoservei i té com a objectiu potenci-ar el servei al client, oferint-li una millor atenció i un suport tècnic més personalitzat i cuidat.

També s’ha canviat el sistema d’entrega a clients, que actualment es realitza directament des d’un dels magatzems centrals que serveixen les dife-rents zones de distribució de Fluidra, i no des de les delegacions, per tal d’assolir un millor servei tot reduint inventari. Així mateix, s’ha aprofundit en la integració administrativa, amb l’ampliació del back-office (‘gestió interna’) creat per al sud d’Europa a altres regions del món. Finalment, la innovació a través de la recaptació de dades de caràcter global s’ha traduït en una millora substan-cial dels sistemes de comunicació empresarial al cor de l’organització. Totes aquestes experiències han permès a Fluidra mantenir un estàndard de qualitat pel que fa a producte, el seu principal ar-gument de cara a mantenir la competitivitat global de l’empresa.

creure en l’eQuip humàL’equip humà és crucial a l’hora de contribuir a la competitivitat d’una organització. És fonamental comptar amb la col·laboració de directius i em-pleats que posseeixin la formació necessària, que estiguin motivats i que s’esforcin junts per tal d’as-solir els objectius fixats.

En el cas de Fluidra, la sortida a borsa ha permès afermar la seva posició en el mercat i professiona-litzar la seva cúpula directiva mitjançant la captació de talent internacional. L’entrada de professionals al Consell d’Administració suposa una oportunitat

per a la generació de noves idees des d’una pers-pectiva externa, amb una visió clarament adapta-da a les ambicions internacionals de Fluidra.

Així doncs, més enllà de la innovació, el que fa que les empreses catalanes siguin competitives és el valor, la formació i l’esperit d’equip dels seus col-laboradors directes, la seva capacitat per gestionar situacions complexes que requereixen solucions complexes, com ara la internacionalització, tan necessària en temps de crisi. El paper que han de jugar les administracions públiques en aquest as-pecte és capital. S’ha desenvolupar urgentment la relació existent entre empreses i universitats per assegurar un fluix constant de noves idees que ali-mentin la innovació. També és important, i és ne-cessari recordar-ho, que desenvolupar la formació tècnica després dels estudis de batxillerat és es-sencial. Catalunya i Espanya tenen, en alguns sec-tors, un excedent de titulats universitaris i, en canvi, pateixen una manca evident de programes i incen-tius per a la formació professional que garanteixin

una oferta àmplia de personal tècnic, que moltes empreses, fins i tot en temps de crisi, necessiten urgentment.

“més enllà de la innovació, el que fa que les empreses catalanes siguin competiti-ves és el valor, la formació i l’esperit d’equip dels seus col·laboradors directes, la seva capacitat per gestionar situacions complexes que requereixen solucions com-plexes, com ara la interna-cionalització, tan necessària en temps de crisi”

_156

Sector de l’enginyeria

_157


Estem davant de la crisi econòmica més im-portant que mai s’ha conegut, que afecta la majoria d’economies del món, especialment

els països de la zona euro i en particular el nostre país. Aquesta és la situació de sortida que, amb un passat recent d’exuberància i riquesa, ens marca el present i el futur dels enginyers individuals i de les empreses en què aquests desenvolupen l’activitat professional.

En el context descrit i cenyint-nos als enginyers, es planteja com a possible sortida de la crisi un procés d’internacionalització o un procés de mobilitat inter-nacional. En parlaré amb referència a les empreses d’enginyeria i als enginyers que hi treballen.

internacionalització vs. mobilitat internacionalCal entendre la internacionalització com la volun-tat d’oferir els serveis d’enginyeria a empreses i administracions d’altres països on tinguin aques-ta necessitat i disposin de la situació econòmi-ca adequada per fer-ne front a la despesa. La mobilitat internacional, en canvi, és la voluntat o necessitat de desplaçar-se a empreses d’àmbit nacional o estrangeres per realitzar la tasca pro-fessional encomanada a altres països. Així doncs, cal distingir molt bé els dos processos: la interna-cionalització s’aplica a les empreses d’aquí quan pretenen oferir els serveis a altres països, i la mo-bilitat internacional s’aplica a les persones que es desplacen a altres països per exercir la professió sigui en empreses internacionalitzades (“expatri-

ades”) o en empreses pròpies del país estranger (“emigrants”).

Els dos processos, que estan íntimament lligats, re-presenten condicions força diferents per a les per-sones afectades.

En el primer cas, els professionals enginyers es des-placen contínuament a un o diversos països per desenvolupar l’activitat, sigui de gestió o producció durant curts períodes de temps; és a dir, es produeix una gran mobilitat geogràfica durant temps limitats (habitualment entre pocs dies i no més d’un parell de mesos). Aquests enginyers es troben amb països amb diferents llengües pròpies, diferents tipologies culturals i diferents nivells de desenvolupament so-cial. Això requereix en molts casos el coneixement de diversos idiomes, fins i tot més enllà dels interna-

àleX zaragozaGerent d’AZM Enginyers, SLDr. enginyer industrial, col·legiat núm. 7.703

EL REPTE DE LA

INTERNACIONALITzACIó

“cal entendre la interna-cionalització com la vo-luntat d’oferir els serveis d’enginyeria a empreses i administracions d’altres paï-sos on tinguin aquesta ne-cessitat i disposin de la situa-ció econòmica adequada per fer-ne front a la despesa”

_158


cionalment reconeguts com són l’anglès, el francès o l’espanyol, i en ocasions cal aprendre xinès, rus, polonès, àrab, etc. En aquest procés, cal capacitat d’adaptació familiar a la contínua mobilitat i una bona dosi de paciència per aguantar les esperes als aero-ports, les incomoditats dels vols de llarg recorregut i el famós company de viatge anomenat jet lag.

En el segon cas, els enginyers afectats per la mo-bilitat internacional es troben amb un altre planteja-ment de vida. Cal iniciar una nova etapa per un pe-ríode que habitualment mai no és inferior a dos anys en un altre país. Caldrà parlar la llengua del país o adquirir-ne el coneixement al més ràpidament pos-sible, i en moltíssims casos requereix la mobilitat de la parella i els fills. És a dir, es tracta d’iniciar un nou període de vida en un altre país, amb aprenentatge de la llengua i adaptació cultural i social.

Tal com he exposat, la situació de mobilitat es pot donar en dos contextos: el de l’expatriació i el de l’emigració. En el cas de l’expatriació es manté cla-rament un lligam professional amb el propi país, ja que l’empresa internacionalitzada és la que propor-ciona la feina, mentre que en el segon cas hi ha una clara desvinculació professional del país de proce-dència. Els lligams familiars dependran molt de la situació personal de cadascú en els dos casos.

barreres i Facilitats del procés De tot el que he exposat fins al moment, es de-dueix clarament una situació d’esforç personal dels professionals afectats per aquests processos que incideixen directament i especialment en el seu en-torn familiar. Se’ns planteja, doncs, una pregunta: davant d’aquest panorama, ¿qui es vol internaci-onalitzar o està disposat a la mobilitat internacio-nal? La resposta no és evident. Sempre hi haurà enginyers/res a qui la situació d’internacionalització els representi un repte personal o professional de-sitjable, però no oblidem que l’ésser humà, en la seva situació bàsica, és “sedentari” i, per tant, apli-cat al nostre col·lectiu, cal traduir-ho en el fet que els tècnics amb desig d’internacionalització no són la majoria.

En definitiva, els processos d’internacionalització i de mobilitat internacional no són processos natu-rals, sinó les respostes a una necessitat generada. Cal afegir, a la no-naturalitat, les barreres o els es-

culls que hi trobem en el procés. A mode de resum, identifiquem les principals barreres, que són:

• Diferències idiomàtiques: Cal pensar que els tèc-nics disposem d’una formació bàsica en un o diversos idiomes parlats en l’àmbit internacional: anglès, castellà i francès. No obstant això, hi ha força països on cal parlar altres idiomes no tan comuns i lògicament difícils de conèixer: xinès, rus, polonès, àrab, etc.

• Diferències culturals: És clar que en els països àrabs i en els de l’Extrem Orient tenen uns costums cul-turals força diferenciats dels occidentals, en molts casos fonamentats en conceptes religiosos que, en definitiva, marquen el dia a dia d’aquestes cultures.

• Diferències polítiques i socials: Com ja sabem, en molts països del món no funcionen les democrà-cies del model occidental en les quals ens sen-tim més còmodes. Hi ha països sota models de dictadures amb diferent grau de control i duresa contra la població, amb grans diferències socials entre diferents estrats de la societat, etc.

Cada una de les principals barreres exposades pot

“sempre hi haurà engin-yers/res a qui la situació d’internacionalització els representi un repte personal o professional desitjable, però no oblidem que l’ésser humà, en la seva situació bàsica, és “sedentari” i, per tant, aplicat al nostre col·lectiu, cal traduir-ho en el fet que els tècnics amb desig d’internacionalització no són la majoria”

_159

afectar més o menys en funció de les majors o me-nors diferències respecte al nostre entorn conegut. Sens dubte, totes afecten d’alguna manera.

És clar que el col·lectiu d’enginyers que poden as-sumir més fàcilment un procés de mobilitat interna-cional són aquells joves enginyers amb pocs vincles familiars de parella i/o fills, amb edat de “recórrer el món”. Aquesta situació té un vessant contradictori i és que aquest “actiu” de professionals de la nos-tra societat formats amb recursos propis aportarà el valor del seu coneixement a un altre país que no ha fet cap esforç en el seu procés formatiu. A més, molts d’aquests joves enginyers que durant força anys desenvolupen l’activitat fora del país acaben fent lligams familiars i personals en el país de des-envolupament professional, la qual cosa fa difícil que tornin algun dia a oferir la seva vàlua i saber fer al nostre país.

En definitiva, amb tots els matisos que es vulgui po-sar sobre la informació exposada, i respectant altres punts de vista, cal considerar que els processos d’internacionalització i de mobilitat internacional són una necessitat obligada per la situació conjuntural del país i no pas per una voluntat natural. Val a dir que durant els períodes de temps en què l’econo-mia ha estat creixent i, per tant, s’ha generat riquesa, també s’han assolit unes prebendes socials que no han afavorit cap procés d’internacionalització ni de mobilitat. En aquells moments, només els enginyers amb vocació de mobilitat i internacionalització agafa-ven aquest camí. Per tant, no cal acusar la societat o el col·lectiu de no haver agafat aquest camí abans, ja que no ho necessitàvem i, per tant, no ens calia. Actualment, la situació econòmica i conjuntural del país ens “obliga” a agafar aquest camí i, per tant, és ara que toca.

Tot el descrit fins ara és vàlid per a qualsevol context d’internacionalització i de mobilitat internacional de qualsevol país i, fins i tot, m’atreviria a dir de qualse-vol àmbit d’activitat; no obstant això, no és vàlid per a qualsevol època.

La capacitat de viatjar a molts països amb uns temps i uns costos raonables i la situació tecnològica de la primera dècada del segle XXI juguen un paper dife-renciador molt important. La capacitat de comuni-cació on-line que ens donen les tecnologies actuals marquen uns paràmetres d’entorn força diferents

respecte a processos semblants que es donaven a finals del segle passat. És a dir, no tot són dificultats.costos i ajudes Quan una empresa d’enginyeria necessita interna-cionalitzar-se, li calen recursos per poder invertir en el procés. Cal que els tècnics dediquin temps per viatjar, estudiar, identificar i obrir nous mercats i per valorar totes les despeses associades al procés.

Si la internacionalització esdevé un procés neces-sari per poder donar viabilitat a les empreses d’en-ginyeria en el context de crisi que ens trobem, les despeses que se’n deriven van directament contra el compte de resultats de les empreses. És en aquest punt que cal reclamar ajudes a les administracions, que de manera coherent i justificada haurien de ser pràcticament sense cost per a les empreses. En un model arriscat, l’Administració i les empreses podri-en treballar conjuntament i obtenir resultats de les ajudes/inversions en funció de l’èxit de les contracta-cions. No es tracta de subvencionar, sinó de rendibi-litzar les ajudes assumint els mateixos riscos que les empreses que estan en el procés.

Considero poc útil el model d’ajudes amb mecanis-mes que consisteixen a cobrar serveis d’estudis i recerques dins de mercats internacionals sense as-sumir cap risc sobre el resultat final.

Amb tot el que he exposat, crec que cal replante-jar-se el model de la internacionalització de les engi-nyeries del nostre país. Caldria iniciar els processos en fases de creixement econòmic i, per tant, amb ca-

“cal replantejar-se el model de la internacionalització de les enginyeries del nos-tre país. caldria iniciar els processos en fases de crei-xement econòmic i, per tant, amb capacitat d’assumir riscos econòmics que no afectin”


_160

Sector de l’enginyeria

_161


A Solid Enginyeria ens definim com una en-ginyeria que ofereix serveis d’outsourcing a mitjanes i grans empreses. Els nostres cli-

ents acostumen a ser empreses industrials i tecno-lògiques que, amb departament d’enginyeria pro-pi, desenvolupen productes que es comercialitzen arreu del món i que pertanyen a algun dels grans sectors per a qui treballem: ferroviari, automoció, aeronàutic, farmacèutic, energètic, electrònica de consum i maquinària. Ajudem els nostres clients a assolir els seus objectius oferint-los solucions amb un alt valor afegit que els permeten optimitzar la seva cadena de valor en les àrees següents: des-envolupament de producte, simulació, assaig, dis-seny de maquinària i resident engineers. La nostra competitivitat s’ha anat forjant amb el pas dels anys a base d’una cultura de treball i d’esforç i de bus-car contínuament la satisfacció dels nostres clients a través de la innovació. Portem l’enginyeria en el nostre ADN. Dels 65 treballadors de Solid, el 80% són enginyers de perfil molt tècnic en els camps de la mecànica i l’electrònica, principalment.

tècnicament viable Som una empresa totalment vinculada amb la in-novació. Vivim de la innovació i la nostra existència no tindria sentit sense ella. A Solid lliguem el binomi innovació-fabricació de la mà dels nostres clients. Quan ells ja han decidit quines són les demandes del mercat -després de fer els respectius estudis de mercat, brainstorming...-, intervenim nosaltres aportant la nostra experiència en desenvolupament de producte i fent tècnicament viable allò a què pos-teriorment donarem forma a través de la fabricació.

Sóc de l’opinió que davant de l’entorn altament canviant, incert i complex en què ens trobem els

darrers anys, cal desenvolupar al màxim la nostra capacitat creativa i innovadora sobre una bona base de valors ètics i morals. La innovació ha de ser un dels pals de paller sobre el qual hem de basar els nostres esforços i aplicant-la de manera sistèmica perquè les empreses puguin aportar a la societat el necessari per fer-la més pròspera.

El teixit industrial català és molt potent i històrica-ment ha tingut molta rellevància. Cal, doncs, de-fensar-ne el seu valor i el seu pes ja que suposa un percentatge molt important del PIB català i, en con-seqüència, molts milers de persones en depenen. A Catalunya hem de ser capaços de compaginar el turisme i els serveis amb la indústria. És cabdal apostar fort des de tots els organismes públics per aquest sector ja que ha de ser un dels pilars de la recuperació. Cal mirar amb positivisme les gran-deses del nostre país i potenciar-les. Per aconse-guir-ho és necessari disposar d’unes infraestruc-tures que ens tornin a situar a la posició que ens pertoca. És ben sabut que ens cal disposar d’unes connexions ferroviàries amb Europa que siguin de primer nivell, connectades amb els principals ports del país, i poder gestionar d’una manera molt més

pau guarroDirector comercial de Solid EnginyeriaDr. enginyer industrial, col·legiat núm. 15.508

VIURE DE LA INNOVACIó

“la nostra competitivitat s’ha anat forjant amb el pas dels anys a base d’una cultura de treball i d’esforç i de buscar contínuament la satisfacció dels nostres clients a través de la innovació”

_162


eficient els principals aeroports a fi i efecte d’atreure inversions estrangeres.

internacionalització: un pas imprescindible Tot i les sotragades a què estem sotmeses avui en dia les persones i les empreses, cal tenir pre-sent que depèn d’un mateix poder sortir ben pa-rat de la crisi o acabar sucumbint als seus efec-tes. Bona mostra d’aquesta afirmació és la gran quantitat de professionals, entre els quals milers d’enginyers, que estan emigrant a la cerca de les oportunitats que no troben aquí.

Així mateix, Solid està immers del tot en el seu procés d’internacionalització. Des dels nostres ini-cis sempre hem treballat amb empreses multina-cionals, però ho hem fet des del punt de vista de tractar amb la filial o la delegació ubicada al país. Hem treballat amb multinacionals que tenen plan-tes de producció -en aquests casos els hem ofert la solució en la fabricació de la maquinària- i amb d’altres que tenen centres de desenvolupament de producte -aquí, els nostres esforços se centren a donar suport en els treballs de disseny. Amb tot, fa un parell d’anys que vam veure clar que calia fer el pas endavant cap a la nostra internacionalització.

Aquesta obertura al món l’estem fent des de dos vessants. D’una banda, hem creat una nova em-presa a Àsia, mitjançant una joint venture (aliança d’empreses). L’objectiu d’aquesta operació és in-crementar la nostra capacitat d’enginyeria en intern i ser més competitius en les feines de back office (gestió interna) en modalitat offshore (empresa des-localitzada). Estem del tot convençuts que aquesta aliança serà plenament satisfactòria perquè és un soci local de confiança i compartim els mateixos valors. D’altra banda, també ens estem internaci-onalitzant amb l’objectiu d’aconseguir nous projec-tes en l’àmbit europeu, concretament a Alemanya i al Regne Unit ja que en aquests dos països hem detectat una demanda més elevada de serveis vin-culats a l’enginyeria.

L’experiència d’internacionalitzar-nos està resultant molt positiva ja que la resposta que s’està obtenint així ho és. Un dels grans reptes d’implantar-nos a Alemanya és el coneixement de la llengua. Tot i que el país cada cop s’està obrint més cap a la llengua

anglesa, a Solid estem dedicant molts esforços a formar els nostres enginyers en el domini d’aquesta competència.

Des de Solid considerem imprescindible fer aquest pas cap a la internacionalització per ser més com-petitius. Actualment, el 95% del nostre volum de facturació -amb una previsió de 4 milions d’euros per a aquest 2012- procedeix del mercat nacional. Tot i això, les vendes dels nostres clients són majo-ritàriament a l’estranger i només el 10% són a l’Es-tat espanyol.

convençuts dels beneFicis de proFessi-onalitzar la gestió Podem afirmar que Solid és una empresa molt viva i convençuda dels beneficis de professionalitzar la gestió. Ara fa uns cinc anys, des de la gerència de Solid es va determinar que era necessari que l’staff directiu -després d’un camí ple d’èxits- dis-posés d’un nou punt de vista més professionalit-zat en la gestió empresarial. El primer pas cap a aquesta nova orientació el va fer el gerent de Solid cursant un MBA a una prestigiosa escola de nego-cis de Barcelona. Tot seguit es va fer una formació específica a l’staff intermedi de cada àrea. Aquesta nova orientació no s’ha limitat només als càrrecs directius, sinó que també s’ha apostat per la forma-ció continuada de la plantilla d’enginyers per donar resposta a les demandes globals del mercat i a les específiques dels nostres clients.

Catalunya disposa d’unes universitats que estan reconegudes mundialment i que tenen un bon ni-

“a catalunya hem de ser ca-paços de compaginar el turis-me i els serveis amb la indús-tria. és cabdal apostar fort des de tots els organismes públics per aquest sector ja que ha de ser un dels pilars de la recuperació”

_163

vell. Cal, però, no perdre pistonada i mirar sempre a l’exterior per veure quines són les bones pràctiques dels altres països per aplicar-les nosaltres matei-xos. Així, si mirem en detall les carreres d’enginyeria que s’imparteixen al nostre país, si bé podem dir que disposem d’un bon nivell tècnic, podem ado-nar-nos que tenim mancances en coneixements de gestió d’empreses i de persones i també suspenem clarament en coneixements d’idiomes. En un món globalitzat com en el que vivim, és imprescindible dominar l’anglès ja que és la llengua principal a oc-cident. Els catalans hem de treure profit al fet que som bilingües per, d’una vegada per totes, incor-porar l’anglès com a tercera llengua i que tothom tingui un nivell alt. Un cop dominades aquestes tres llengües ja cal decidir-se per la quarta en funció dels interessos personals.

les administracions poden ser claus en la recerca El paper que poden jugar les administracions pú-bliques en la millora de la competitivitat de les em-preses és important, tot i que també hem de tenir present que moltes vegades les empreses en tin-dríem prou si no ens posessin tantes traves. Cal fer les administracions més àgils i simples per reduir la burocràcia administrativa. Les administracions han de prendre mesures que vagin en la direcció de fer créixer l’economia incentivant la competitivitat, la innovació i les polítiques de creació de llocs de treball. Tot plegat de manera sostenible i tenint en compte el medi ambient.

Les administracions poden ser una peça clau en el

foment de la recerca i el desenvolupament de les empreses mitjançant ajudes. En són un exemple les línies de finançament promogudes pel Centre per al Desenvolupament Tecnològic Industrial (CDTI) -que depèn del Ministeri d’Economia i Competitivitat- i l’ajut que presta ACC1Ó -l’agència de suport a la innovació i la internacionalització de l’empresa ca-talana- de la Generalitat de Catalunya.

Aquestes eines de les administracions públiques ens permeten col·laborar més estretament amb al-tres empreses del món. És un recorregut que fem acompanyats i que es converteix en el punt de par-tida sòlid de nous projectes o futures aliances. Són un tipus d’ajudes ideals per a les petites i mitjanes empreses -que al nostre país representen el 90% del teixit industrial- que caldria mantenir-les.

El poder executiu també té a les seves mans ajudar a la internacionalització de les empreses a través de les delegacions i centres de promoció comercials ubicades a diferents països. Això s’està fent i és una estructura que cal mantenir vigent perquè els seus resultats són molt positius.

Sóc del parer que per poder treure el país de la crisi actual cal que ens la mirem com una oportu-nitat. Una oportunitat de canviar allò que no fèiem bé i d’adaptar-nos agafant les coses positives que veiem que es fan bé arreu. Depenem de nosaltres mateixos i de la nostra manera d’encarar els esde-veniments futurs.

“aquesta nova orientació no s’ha limitat només als cà-rrecs directius, sinó que tam-bé s’ha apostat per la forma-ció continuada de la plantilla d’enginyers per donar res-posta a les demandes globals del mercat i a les específi-ques dels nostres clients”

“les administracions han de prendre mesures que vagin en la direcció de fer créixer l’economia incentivant la competitivitat, la innovació i les polítiques de creació de llocs de treball. tot plegat de manera sostenible i tenint en compte el medi ambient”


_164

Sector mecànic i del metall

_165


Fontana Fasteners Ibérica és la filial del Grupo Fontana, una multinacional italiana líder en la fabricació i la comercialització de cargols. La

companyia, present a 53 països, produeix més de 10.000 milions de peces anuals per al sector in-dustrial i comercial. La delegació espanyola, situa-da a Sant Esteve Sesrovires, s’encarrega de la dis-tribució i la comercialització a la península Ibèrica..

millora contÍnua en producte, logÍsti-ca i distribució La innovació al Grupo Fontana és fonamental per-què és el factor que ens permet diferenciar-nos de la competència. Actualment, una empresa sense capacitat innovadora no té cabuda en el nostre sector. A la nostra filial ens dediquem a transmetre els inputs dels clients i del mercat a les nostres fàbriques per tal que els enginyers implementin les millores als productes.

El Grupo Fontana desenvolupa dues tipologies de cargols: els estàndards, que es regeixen per la normativa internacional, i els especials, que són peces fetes a mida que responen a exigències es-pecífiques de resistència, durada i protecció per a indústries com la de l’automoció. Més del 50% de la nostra producció correspon als cargols especi-als. És en aquesta àrea on posem tots els recursos per innovar en el disseny, en els tractaments i en els materials amb la finalitat d’oferir valor afegit als nostres clients.

La logística i la distribució són dos àmbits cab-dals en la nostra companyia que han experimentat una evolució molt significativa. Amb la voluntat de satisfer les necessitats dels clients, hem desenvo-lupat procediments molt avançats de distribució

i logística per poder fer entregues més ràpides i eficients. El client ens informa de la seva produc-ció i nosaltres li gestionem tot el seu consum de cargols: preparem les comandes, les emmagatze-mem i les transportem fins a entregar-les a peu de muntatge.

Aquestes innovacions no només suposen un avantatge competitiu per a la nostra companyia, sinó que també repercuteixen favorablement en la productivitat dels nostres clients atès que no han de destinar recursos a l’emmagatzematge. Nosal-tres els proporcionem el nombre de cargols neces-saris en el moment precís. D’altra banda, els més de 900 clients que té la nostra filial ens han dotat d’una àmplia experiència per assessorar-los sobre

jesús herreraDirector general de Fontana Fasteners IbéricaDr. enginyer industrial, col·legiat núm. 16.978

INNOVAR PER DIFERENCIAR-SE

“actualment, una empresa sense capacitat innovado-ra no té cabuda en el nostre sector”

“aquestes innovacions no només suposen un avantat-ge competitiu per a la nostra companyia, sinó que també repercuteixen favorablement en la productivitat dels nos-tres clients”

_166


les millors tècniques per acoblar els cargols.

internacionalització per encarar la crisiGrupo Fontana és una companyia líder en l’àmbit mundial que opera a 53 països. Una de les princi-pals claus per sortir de la crisi és obrir-se camí en nous mercats. Aquelles companyies que no van fer els deures en el seu moment, ho tenen molt complicat perquè ara ja és tard per començar el procés d’internacionalització. En el nostre sector, les empreses que es van centrar exclusivament en el mercat nacional avui ja han desaparegut.

La internacionalització ofereix estabilitat a les em-preses i permet esmorteir les dificultats de cada país. Tenir filials a diversos països també aporta l’avantatge de poder estar més a prop dels teus clients per poder conèixer millor les seves neces-sitats i per distribuir-los els productes més ràpida-ment. La decisió d’ubicar la filial espanyola de Fon-tana Fasteners a Sant Esteve Sesrovires va estar motivada per la indústria de l’automoció i auxiliar d’aquesta zona.

les vendes, les compres i el magatzem Els tres eixos clau de la nostra companyia són els departaments de vendes, de compres i de logísti-ca. L’objectiu del nostre departament de vendes és l’eficiència en el servei d’entrega. D’una banda, treballem amb clients que ens proporcionen una

planificació de la seva producció i nosaltres, mit-jançant un complex programa de gestió, els entre-guem les comandes a peu de muntatge a mesura que les necessiten. D’altra banda, tenim clients que ens fan comandes puntuals que nosaltres ser-vim en 24 hores.

L’administració de les compres que fem a les fà-briques del Grupo Fontana també és essencial perquè sempre hem de tenir l’estoc necessari per donar respostes ràpides i competitives.

La logística és l’esglaó que uneix les vendes i les compres. A la nostra companyia hem establert sistemes logístics per emmagatzemar, elaborar les comandes i preparar les mercaderies amb eficà-cia. El magatzem ha d’estar constantment prepa-rat per respondre a les peticions dels clients, sen-se que es produeixi un excedent o una ruptura de producte. La combinació eficient de les compres, les vendes i el magatzem influeix decisivament en la nostra competitivitat.

En la gestió d’aquests tres factors és clau el paper que desenvolupen els nostres treballadors. A Fon-tana Fasteners s’ha produït una gran professiona-lització de l’equip humà per poder comptar amb persones més qualificades i capacitades. Com que no som una fàbrica, cerquem l’excel·lència del nostre personal perquè la feina que desenvolupen és el que ens fa més competitius.

Fomentar l’activitat empresarial Les administracions públiques són un fre a qual-sevol iniciativa empresarial perquè en lloc de fa-cilitar el camí, constantment posen limitacions de tipus administratiu, normatiu, laboral, etc. L’Admi-nistració hauria de potenciar la col·laboració en-tre l’àmbit públic i privat. En l’actual context de recessió econòmica, les empreses són decisives per a l’economia quant a la generació d’ocupació i

“a Fontana Fasteners s’ha pro-duït una gran professionalitza-ció de l’equip humà per poder comptar amb persones més qualificades i capacitades”

“la internacionalització ofe-reix estabilitat a les empreses i permet esmorteir les dificul-tats de cada país. Tenir fi-lials a diversos països també aporta l’avantatge de poder estar més a prop dels teus clients per poder conèixer mi-llor les seves necessitats”

_167

“en l’actual context de re-cessió econòmica, les em-preses són decisives per a l’economia quant a la ge-neració d’ocupació i rique-sa. l’administració hauria d’esdevenir un catalitzador del desenvolupament em-presarial i dedicar recursos a ajudar les companyies i a fomentar la competitivitat”

riquesa. L’Administració hauria d’esdevenir un ca-talitzador del desenvolupament empresarial i dedi-car recursos a ajudar les companyies i a fomentar la competitivitat.

També s’ha de treballar per aconseguir agilitat administrativa. És inadmissible que quan una mul-tinacional, que pagarà impostos i crearà llocs de treball, aterra al nostre país, trigui dos anys a obte-nir la llicència d’activitat. Les traves administratives estan provocant que moltes companyies marxin a altres països on els posen més facilitats per desen-volupar la seva activitat. Per aquest motiu, és fo-namental que l’Administració adopti un paper més actiu vers les companyies per crear un teixit més competitiu i atreure les inversions estrangeres.


_168

Sector mecànic i del metall

_169


Des de l’anterior edició de L’Observatori, ara fa un any, l’economia ha anat a pitjor, l’atur ha augmentat, en general les vendes han baixat,

moltes empreses han tancat... Se’ns han superposat diverses crisis: econòmica, política, de valors (socials i borsaris), de diverses altes instàncies, etc. És a dir, gairebé tot està en crisi. I sembla que va per llarg. Doncs bé, aquest és l’entorn que tenim i en el qual ens hem de desenvolupar, i més val no perdre temps ni energies a lamentar-se’n.

Aquesta mala situació econòmica que ens envolta dóna peu a assenyalar una condició cabdal per a la competitivitat: analitzar bé el mitjà en el qual actuem, observar l’evolució que està tenint, avaluar l’afec-tació sobre la nostra empresa i reaccionar en con-seqüència, definint bé quina és l’estratègia que cal seguir. Si se’m permet, posaré una cita d’Abraham Lincoln: “Si poguéssim saber on som i on anem, po-dríem jutjar molt millor què fer i com fer-ho”.

Més enllà dels tòpics -ben certs però ja coneguts-de l’esforç, de fer les coses bé, etc., en aquest article intentaré plasmar algunes de les característiques que he pogut copsar en les empreses competitives, particularment a Soler&Palau (S&P) que és on estic treballant des de fa més de trenta anys.

una anàlisi de la competitivitatLa competitivitat d’una empresa és el resultat de molts factors i aquests factors o elements de competitivitat varien segons el producte o servei que fa l’empresa. En aquest article ens referim a productes electromecànics.

De les funcions dins de l’empresa que no incideixen directament sobre el producte o servei -diguem no troncals- i que, amb una bona gestió, sens dubte poden contribuir més a la competitivitat de l’empre-sa hi ha els recursos humans i els sistemes, sense menystenir cap altra funció. Però si una empresa són les persones que hi col·laboren, queda clar que la selecció, la motivació i la gestió d’aquestes persones són de capital importància. Els sistemes, per la seva part, han de posar a l’abast les millors TIC que ens permetin gestionar l’empresa de manera eficient.

Parlem ara de les funcions troncals de l’empresa, és a dir, de tot el cicle del producte: definició de producte (màrqueting), disseny, industrialització i fabricació. En aquest sentit, si l’empresa té vocació de lideratge, la innovació és l’element més important i transversal que ha de ser present en totes aquestes etapes del pro-cés de creació i fabricació del producte. Per a aquest tipus d’empresa i producte, sens dubte les funcions de màrqueting i disseny són estratègicament les més im-

màrius gamissansDirector tècnic de Soler&PalauEnginyer industrial, col·legiat núm. 5.389

DIBUIXANT L’EMPRESA

COMPETITIVA

“si una empresa són les persones que hi col·laboren, queda clar que la selec-ció, la motivació i la gestió d’aquestes persones són de capital importància”

_170


portants i les que més contribueixen a la competitivitat.

En el nostre cas, la fabricació vista com a element de competitivitat ens ha obligat a externalitzar alguns processos de tipus estàndard (fabricació d’eixos, mecanitzacions, encunyació de xapa, etc.) i a man-tenir interns processos propis que tenen alguna ca-racterística diferencial que fa que no ens convingui externalitzar-los; en general, es tracta de processos no estàndards pels quals hem desenvolupat algu-na màquina o instal·lació especial que ens dóna un avantatge competitiu o que, fins i tot, constitueix una barrera tecnològica per als competidors.

Un element indubtable de competitivitat que ens permet liderar el mercat amb productes capdavan-ters és la base tecnològica dels departaments tèc-nics tant de disseny com d’enginyeria de producció. Des dels seus inicis, S&P ha mantingut un “caldo de cultiu tècnic” o base tecnològica d’ampli abast en la qual els enginyers sempre han anat una mica més enllà del que seria estrictament necessari en la crea-ció de coneixement i innovació, aprofundint i creant coneixement en àrees frontereres i, fins i tot, exteri-ors al que és el nucli de coneixement tecnològic de l’empresa. De l’etapa d’autarquia dels anys 50 i 60 en què, a més dels productes, es dissenyaven i es construïen les màquines per fer-los, s’ha mantingut i fet evolucionar aquesta base tecnològica de la qual surten productes i processos capdavanters. Un altre avantatge d’aquest component tecnològic és que fa més planer el fet d’abordar productes o processos diferents o innovadors, és a dir, facilita i redueix les

dificultats inherents als canvis estratègics i d’orien-tació de l’empresa pel que fa als productes i pro-cessos. Aquest “caldo de cultiu” tecnològic funciona amb una mena d’osmosi: s’immergeix un enginyer amb potencial dins del “caldo” i al cap d’un temps s’ha impregnat de tecnologia i coneixement i contri-bueix a incrementar-los.

una bona base de coneiXementsEls enginyers que busquem per a creació de pro-ducte, Labs i innovació, són enginyers amb la base de coneixements fonamentals més àmplia possible. Arran d’això, voldria fer una petició a les universitats i escoles tècniques perquè dediquin més temps i es-forç als coneixements tecnicocientífics bàsics i uni-versals i minimitzin les estades en empreses i altres distraccions. El contacte i l’estada en empreses pot ser interessant -amb dubtes- per a enginyers desti-nats a producció, però al meu parer és una pèrdua de temps per als enginyers que es dediquin a R+D. Les estades en empreses proporcionen uns conei-xements particulars d’aquella empresa, moltes vega-des no traslladables a altres empreses i que al cap d’un temps han quedat obsolets. O sigui: estades en empreses sí, si no van en detriment dels conei-xements fonamentals. Prefereixo un enginyer que domini acústica i els desenvolupaments en sèrie de Fourier i que no hagi estat mai en cap empresa que no pas al revés. L’estada a l’empresa ja la hi farem

nosaltres, però que vingui de la universitat amb el Fourier posat.

la internacionalització: un element cab-dal de la competitivitatVal a dir que podríem entretenir-nos en el dilema de l’ou i la gallina: exportem perquè som competitius o som competitius gràcies a l’exportació? Tant se val. El que és important és exportar com sigui o, encara millor, dirigir-se tant com es pugui cap a la diversifi-cació tridimensional: diversificació de productes, de

“la fabricació vista com a element de competitivitat ens ha obligat a externalitzar alguns processos estàndard i a mantenir interns processos propis que tenen alguna ca-racterística diferencial que fa que no ens convingui exter-nalitzar-los”

“exportem perquè som com-petitius o som competitius gràcies a l’exportació?”

_171

mercats i de clients.

Centrem-nos en la diversificació de mercats. Això, evidentment, passa per la internacionalització. Abans que res, una puntualització òbvia, però que l’he de dir: el coneixement de l’anglès. És imprescindible que dins de l’empresa hi hagi un bon coneixement de l’anglès, com a mínim dins dels departaments comercial i de compres si la internacionalització és només de vendes, i pràcticament a tota l’empresa si la internacionalització és completa, és a dir, amb establiments (factories i/o delegacions) a l’estranger. Exagerant una mica, podríem dir que un país en què la seva gent majoritàriament no sap l’anglès, és un país internacionalment mut i sord.

La internacionalització requereix esforç i suposa in-comoditats. Recordo una xerrada, fa molts anys, d’un empresari amb els nostres fundadors en què els deia: “Per què aneu a vendre a fora si el mercat nacional està tirant molt bé i t’estalvies els proble-mes d’idiomes, viatges, complicacions en facturació i cobraments, etc.?”. La sort és que no li van fer cas i van persistir amb la idea d’exportar. En el seu temps tenia mèrit i era difícil saltar de l’entorn camperol del ripollès a l’industrialitzat entorn europeu, però ara n’obtenim els fruits...

D’una manera resumida, podem considerar que el procés d’internacionalització, si és complet, consta de tres etapes.

En una primera etapa, s’exporta sense implanta-cions pròpies a fora. Caldrà fer una acurada anàli-si del país o països i dels mercats als quals es vol exportar. També és possible que calgui adaptar els productes a les característiques del país, amb canvis funcionals, estètics, de packaging, etc. Un element clau d’aquesta etapa és la selecció de l’importador o partner, que serà qui ens vendrà els nostres pro-ductes al país de destí, ja que certament sol ser difícil atacar els mercats un mateix. A més, la legislació i els costums locals poden ser determinants per al nostre negoci, cal tenir-ho molt en compte; i també s’ha de tenir molt en compte l’esforç financer que implicarà el fet de començar a exportar, ja que cal finançament per si s’ha d’adaptar el producte i, sobretot, per les primeres comandes que tardarem a cobrar.

La segona etapa és quan ens plantegem implan-tar-nos en el país al qual exportem amb una dele-

gació pròpia que substituirà l’importador o partner. Aquest pas ens el podem plantejar si en un país ar-ribem a una facturació notable i, sobretot, si creiem que tenim un coneixement important del país i el seu mercat. Això té alguns riscos, però si es fa bé val la pena donar aquest pas.

La tercera etapa del procés d’internacionalitzar-se correspon a l’adquisició d’empreses estrangeres, bé siguin només comercials o bé productives. La selec-ció de l’empresa que cal adquirir s’ha de fer molt bé, cercant les sinergies que poden ser molt importants -i han de ser-ho. Només cal pensar que l’empresa adquirida incorporarà al seu catàleg els productes de la matriu catalana que l’ha adquirit i a l’inrevés; això sol pot suposar un increment de vendes molt impor-tant. La idea és que si la matriu ven 100 i l’adquirida ven 30, un cop integrades venguin 180.

En definitiva, internacionalitzar-se, tot i que no és fà-cil, és pràcticament imprescindible tal com posa en evidència la forta crisi que patim. Diria que amb la internacionalització passa una mica com amb l’R+D: quan notes que et fa falta, és que ja vas tard...

la gestióCom deia abans, un element clau en la competitivi-tat de les empreses són les persones que la formen. Totes elles, tant les de càrrecs directius (aquests, lògicament, amb més influència) com les que no, constitueixen la cultura, el caràcter i la personalitat de l’empresa. Certament hi ha empreses d’èxit amb cultures i maneres de fer ben diferents; per tant, és difícil i delicat dibuixar un únic perfil com a bo. Però sí que és fonamental, al meu entendre, que l’empresa, igual que les persones, tingui una personalitat i uns valors permanents en el temps. Que l’empresa sigui d’una manera i faci les coses i reaccioni davant dels fets sempre de la mateixa manera, segons li dicta la seva personalitat. No sé com s’aconsegueix això;

“per a nosaltres, el talent és primer afinitat als valors de l’organització, i després com-petència tècnica”


_172


segurament, entre altres factors, hi té molt a veure una bona selecció del personal i després una baixa rotació d’aquest, especialment en els llocs clau de l’empresa.

A partir d’aquí és “fàcil”: cal buscar persones amb talent, que amb una bona competència tècnica en la seva especialitat s’avinguin molt amb els valors, el perfil i la cultura de l’empresa. Un professional ben qualificat però que no s’adigui als nostres valors i manera de ser, no ens interessa. Per a nosaltres, el talent és primer afinitat als valors de l’organització, i després competència tècnica.

Una vegada els directius estan en línia amb la cultura de l’empresa i tenen talent, han de ser professionals. Però, què vol dir ser professionals? Moltes coses, però especialment vol dir que prenen les decisions basades en l’objectivitat i la raó i no tenen condicio-nants aliens als interessos i la bona marxa de l’em-presa -o no fan cas. En aquest punt, probablement el més important és aconseguir la quota més baixa possible de conflictes d’interessos; cal evitar-los tant com sigui possible, ja que poden ser un element ex-traordinàriament distorsionador.

les administracions i la competitivitatFinalment, cal parlar del paper de les administracions dins del context de la competitivitat de les empreses. Abans que res, seria un error pensar que la compe-titivitat de les empreses depèn en gran mesura de les administracions. No, depèn sobretot de nosaltres mateixos. Al meu entendre, en un món globalitzat, com a màxim podem demanar a les administracions que ens ofereixin un camp de joc (marc legal i infra-estructures) en condicions més o menys estàndards. I prou.

Però ja que hi som, demanem. De la crisi se’n pot sortir cap amunt o simplement sortir-ne -desgracia-dament, alguns ni això. L’ambició ha de ser tant com es pugui de sortir-ne cap amunt i per això les admi-nistracions han d’ajudar l’R+D i potenciar la interna-cionalització de les pimes, ja que aquest és el camí que porta a lideratges en productes i mercats i, per tant, a la prosperitat de persones i empreses. S’ha de procurar que el màxim nombre d’empreses pugui sortir de la crisi cap amunt.

Incrementar els ajuts en R+D en l’època de retalla-

des com la que estem, deu ser difícil, però com a mí-nim cal posar l’èmfasi en una selecció molt acurada dels projectes que seran motiu d’ajut o subvenció; que realment siguin veraços i valguin la pena. Cal analitzar bé les possibilitats de reeixir en la recerca i, alhora, avaluar l’impacte en forma de taxa de retorn de l’esforç inversor. És primordial que qui més con-fiança tingui en un projecte d’R+D sigui l’empresa que el proposa, i després que l’Administració hi doni suport, però de cap manera podem pretendre ni ad-metre que sigui al revés.

Estarem d’acord que si, malauradament, en molts casos no pot ser cap amunt, l’important és sortir de la crisi com es pugui; sobreviure. Per això calen les reformes del mercat de treball -les que ja s’han fet i alguna més que es pot fer-, pressionar els costos operatius a la baixa i emprendre accions que ajudin a reduir el diferencial respecte als països de baix cost per poder ser més competitius i així incrementar les exportacions.

I per acabar atacarem un tòpic: la crisi passarà i so-

vint es diu que les empreses que sobrevisquin en sortiran enfortides. No hi estic gens d’acord. La crisi no enforteix res; les empreses que sobreviuran sim-plement és perquè ja eren fortes en començar la crisi i en el seu moment van fer el que calia.

“les administracions han d’ajudar l’r+d i potenciar la internacionalització de les pimes, ja que aquest és el camí que porta a lideratges en productes i mercats i, per tant, a la prosperitat de per-sones i empreses”

_174

Sector químic, plàstic i farmacèutic

_175


Durant el 2011 Dow Chemical Ibérica va celebrar els seus 50 anys de presència a Espanya. La nostra evolució ens ha per-

mès tancar l’exercici anterior amb una xifra de negoci de prop de 1.500 milions d’euros i amb una clara vocació a l’exportació. Un dels objec-tius que tenim és millorar la nostra competitivitat i ho hem de fer tenint en compte que la nostra ubicació a Europa ho fa més difícil perquè som un continent amb molt poques matèries primeres econòmicament atractives a l’abast. La competi-tivitat l’aconseguirem, en gran mesura, mitjançant el talent de la gent. En un segon esglaó, també tindrà un paper important la innovació. Però per assegurar el nostre futur -la innovació- primer hem de tenir assegurat el nostre present -la pro-ducció. Una societat que únicament es basa en la innovació no és sostenible.

I per incrementar la nostra competitivitat, des de The Dow Chemical Company s’està impulsant una transformació que orienta els nostres es-forços a combinar la ciència i la tecnologia amb l’element humà per poder oferir solucions que millorin les condicions de vida de les persones i ajudin a resoldre els reptes del nostre món. Una demostració més que el factor humà és clau per a la competitivitat i el progrés de la societat. Paral-lelament, a Dow Chemical Ibérica volem obrir-nos portes en els camps de les energies renovables i les infraestructures, perquè ser competitius també significa posicionar-se en determinats segments i nínxols de mercat inexistents en altres centres de producció que Dow té en l’àmbit global.

innovació en tres nivells

En el cas de Dow Chemical Ibérica, la interacció entre la innovació i la fabricació es dóna en diversos nivells d’actuació. Un primer nivell on és present la nostra innovació és en la fase de producció. És el que nosaltres anomenem la innovació quotidiana i del dia a dia, la que optimitza els processos de fabricació. Tenim un procés anomenat Technology Implementation for Competitive Advantage (TICA) que utilitzen els nostres enginyers per optimitzar el funcionament de les nostres plantes en els àmbits de la seguretat i el medi ambient, l’eficiència ener-gètica, la qualitat de productes, els rendiments i la fiabilitat de les instal·lacions. Aquests enginyers depenen dels centres tecnològics, que són ofici-nes de tecnologia específiques de cada una de les línies de negoci de Dow.

Un segon nivell de presència de la innovació és en la fase de producte, pensada per definir els productes que s’introdueixen al mercat. Això es fa des del Servei Tècnic i de Desenvolupament, que

anton valeroPresident i director general de Dow Chemical Ibérica

COMPETITIUS GRàCIES AL

TALENT hUMà

“per assegurar el nostre futur -la innovació- primer hem de tenir assegurat el nostre pre-sent -la producció. una socie-tat que únicament es basa en la innovació no és sostenible”

_176


està molt en contacte amb els nostres clients. Des d’aquest punt podem detectar els problemes o les oportunitats que ens plantegen els clients -Voice of the Customer- i, per tant, millorar els productes. Per nosaltres, en aquest segon nivell s’aglutinen les innovacions petites però que donen respostes útils als mercats.

Un tercer nivell de presència de la innovació a Dow Chemical és en el departament d’R+D. Aquí hi apareix la gran innovació, la que canvia de manera radical les coses. D’aquí en surten nous produc-tes, nous processos i nous serveis per a mercats on ja tenim presència o ens permet fer aportacions substancials en nous mercats. En l’àmbit mundi-al, el grup Dow inverteix prop de 1.700 milions de dòlars en recerca i té uns 500 projectes en marxa. La inversió de Dow Chemical Ibérica en R+D l’any passat va ser de 33 milions d’euros.

internacionalització: la nostra mane-ra de treballarLa internacionalització no és un repte per a Dow Chemical, sinó que és la nostra manera de treba-llar. La nostra estructura empresarial està pensada per a la internacionalització i això ho combinem amb una visió global i local. Tenim proveïdors que operen en diversos països, i això també ens pas-sa amb diferents àmbits de la nostra estructura: la part comercial, la de logística, la de planificació...

També a Dow Chemical Ibérica estem en un mer-cat local i global. Molta de la nostra producció té com a destí la resta d’Europa, tot i que tenim cli-ents a Àfrica, Amèrica i Àsia. El mercat espanyol suposa el 35% de les nostres vendes. Pel que fa al 65% restant, el 80% són vendes a Europa i la resta es reparteix entre Àfrica, Amèrica i Àsia.

Però la internacionalització no només afecta la nostra producció. Nosaltres també comercialitzem

tota la cartera de productes de The Dow Chemi-cal Company. Des del punt de vista organitzatiu no distingim entre la producció feta a Espanya i la d’altres centres productius del grup.

Formació de leaRning by doingLa professionalització de la gestió dels centres de Dow Chemical no ens l’hem plantejada com una norma innovadora, ja que és una manera de fer molt arrelada a la nostra cultura empresarial. Els nostres estàndards de formació s’han aplicat amb el mateix rigor a tota la plantilla. Destaca un pro-cés de selecció molt acurat per escollir els millors professionals, i també un fort enfocament cap a la diversitat i la inclusió per tenir una rèplica dins de l’empresa d’allò que hi ha a la societat: home-dona, diversitat de races o religions, de formes d’aprenentatge i de pensament... Estem totalment convençuts que la cultura de la inclusió, del res-pecte per la diversitat, és molt important per al grup Dow, ja que fomenten la innovació i la cre-ativitat. Periòdicament, també rebem cursos for-matius en tots aquests àmbits. Dins del tarannà de l’empresa hi ha mecanismes interns que ens serveixen per identificar i promocionar aquelles persones que tenen el potencial per assumir tas-ques gerencials dins de l’empresa. El procés de formació de Dow Chemical inclou aspectes relaci-onats amb la tecnologia, la gestió i les competèn-cies socials, sigui des de l’interior de l’empresa o

“el nostre programa de per-sonal, tot i el pas dels anys, és un learning by doing. això implica que els nostres futurs líders s’han de saber moure en situacions dife-rents i desafiants, perquè és així com realment s’aprèn. l’empresa ofereix oportu-nitats i els treballadors han d’assumir aquests reptes”

“la internacionalització no és un repte per a dow chemical, sinó que és la nostra manera de treballar”

_177

cursant màsters arreu del món. El nostre programa de personal, tot i el pas dels anys, és un learning by doing. Això implica que els nostres futurs líders s’han de saber moure en situacions diferents i desafiants, perquè és així com realment s’aprèn. L’empresa ofereix oportunitats i els treballadors han d’assumir aquests reptes.

cost energètic i crèdit a les pimes Totes les associacions i federacions de les em-preses químiques estatals estan contínuament en contacte amb les administracions públiques i estic segur que aquestes saben molt bé quines són les nostres necessitats. És una feina que s’està fent des de fa molts anys i ara no descobrirem res de nou, però sempre es poden fer coses millors per al sector industrial.

A Espanya tenim una cultura que no és massa procliu a veure la indústria des d’un punt de vista positiu. Hi ha hagut èpoques en què han estat molt més atractius altres sectors. I això ens ha creat una determinada cultura de país. Malgrat això, du-rant els anys de bonança econòmica i gràcies a les administracions públiques, el sector industrial s’ha beneficiat d’accions de suport a la innovació gràcies als fons estructurals. En el nostre cas, això ens ha permès atreure inversions en els nostres centres de Tarragona i Navarra, i que eren desit-jades per altres municipis europeus o d’arreu del món. Gràcies a les administracions públiques, ens n’hem beneficiat i ho hem aconseguit.

Però mentre que en aquest camp l’Administració ha estat valenta, hi ha hagut altres camps estruc-turals en què no s’ha atrevit a fer un pas agosarat. És el cas del cost de l’energia. A Espanya el cost energètic, per moltes raons, és molt més elevat que en països del nostre entorn, com França i Ale-manya, i en l’àmbit industrial aquest és un aspecte cabdal per ser i mantenir-se competitiu. L’admi-nistració alemanya, en aquest cas, ha tingut una sensibilitat especial que aquí no s’ha arribat a tenir mai: una combinació de fonts d’energia més vari-ada o uns costos de transport més baixos. A Es-panya, el gran problema és el dèficit energètic –la diferència entre els costos de producció i de trans-port amb el preu final que es paga– que durant els últims anys ha estat de 7.000 milions d’euros anuals i que si no s’hi posa fre ens podem situar

en xifres de 24.000 o 31.000 milions d’euros. La solució pot aplicar-se de diferents maneres, i una d’elles és protegint el sector industrial. Si al sector industrial se li aplica el dèficit energètic deixarem de ser competitius i això pot donar peu a fer que la indústria desaparegui del nostre país.

Un altre dels aspectes que les administracions també poden millorar és el vinculat a la tramitació de permisos, nous projectes o noves construcci-ons, fent que els terminis no s’allarguin tant. Qual-sevol retard en aquests àmbits és una manera de restar competitivitat a les empreses.

Des del punt de vista de Dow Chemical Ibérica, un dels problemes que més ens afecta és la manca d’accés al finançament de la petita i mitjana em-presa, que són els nostres clients naturals. Les pimes tenen problemes d’accés al crèdit i de liqui-ditat i això fa inviable poder desenvolupar negocis. Aquesta situació no fa més que augmentar la per-cepció de risc. Amb un millor finançament a les pi-mes el mercat seria molt més dinàmic, sense cap mena de dubte. Les administracions han d’actuar ràpid perquè si no ho fan -i ja portem dos anys en aquestes circumstàncies- es deteriora la situació i ho empitjorem tot.

“si al sector industrial se li aplica el dèficit energètic deixarem de ser competitius i això pot donar peu a fer que la indústria desaparegui del nostre país”


_178

Sector químic, plàstic i farmacèutic

_179


Ajudem a curar és el lema de Hartmann, una multinacional alemanya líder en l’àm-bit de productes sanitaris i d’higiene per a

la gestió de la incontinència, la cura de ferides i la prevenció d’infeccions. Les oficines centrals de Hartmann a Espanya estan ubicades a Mataró, on també es troba el Centre de Competència Indus-trial i els Laboratoris Hartmann.

D’una banda, al Centre de Competència Industrial es desenvolupa i es produeix tota la línia d’apò-sits adhesius, com les emblemàtiques Tiritas, els apòsits postquirúrgics i els esparadraps de la mul-tinacional de caràcter mundial. D’altra banda, els Laboratoris Hartmann s’encarreguen de la comer-cialització dels productes del Grup a Espanya, tant dels que fabriquem la planta de Mataró com dels que es produeixen a les altres 25 fàbriques d’arreu del món.

el centre de recerca i desenvolupamentLa innovació del Grup Hartmann estava concen-trada a la seu central d’Alemanya, fins que l’any 2002 es va crear a Mataró el Centre de Recerca i Desenvolupament on es duu a terme l’R+D+I dels productes adhesius de tota la multinacional. Aquest Centre té el repte constant de detectar les necessi-tats dels clients, de desenvolupar nous productes i nous materials que tinguin una major compatibilitat dermatològica, i d’introduir millores que repercutei-xin en una millor qualitat assistencial, en processos de curació de les ferides més ràpids, entre d’altres.

La descentralització de la innovació a la nostra filial ha estat un pas decisiu per assegurar el futur de les nostres instal·lacions industrials a Catalunya. Una companyia que únicament s’encarrega de la producció, es regeix pels costos industrials; adqui-rir el control de la innovació ens ha permès, a més d’optimitzar les despeses, ser més competitius en un sentit global. La nostra fabricació està total-ment vinculada a la innovació. Per aquest motiu, a més de ser capdavanters en el desenvolupament de productes, a Hartmann apostem per un procés integral de millora contínua. Hem realitzat fortes in-versions en innovació tecnològica, en maquinària d’alta eficiència i en nous processos de fabricació per poder mantenir els costos industrials.

internacionalització i eFiciència

marc pérez Director general de Hartmann EspanyaEnginyer industrial col·legiat núm. 10.561

LA INNOVACIó, UNA APOSTA

DE FUTUR

“una companyia que única-ment s’encarrega de la pro-ducció, es regeix pels costos industrials; adquirir el control de la innovació ens ha per-mès, a més d’optimitzar les despeses, ser més competi-tius en un sentit global”

_180


La vocació internacional sempre ha estat dins de l’ADN de la nostra companyia. La internaciona-lització t’obliga a ser més competitiu, a millorar processos i a innovar constantment. Nosaltres hem fet un gran esforç per consolidar-nos com un referent dins del Grup Hartmann. Avui, 85% de la nostra fabricació s’exporta a tot el món, prin-cipalment a Alemanya, França, Suïssa, Rússia i als països de l’Europa de l’Est. Gràcies al nostre saber fer, desenvolupem i produïm entorn de 800 productes de manera exclusiva per a tot el Grup que, en cas contrari, s’haguessin fabricat a les altres plantes de la multinacional. També hem sa-but aprofitar els nostres avantatges competitius per compensar els baixos costos laborals d’al-guns països com la Xina.

Ens trobem en un món altament competitiu i si no som eficients no podrem competir en el mer-cat. Les nostres instal·lacions industrials estan sotmeses a procediments de millora continuada pel que fa als processos de fabricació, gestió, logística, comercials, etc. I la nostra companyia compta amb diverses certificacions internacionals com l’ISO 9000, l’ISO 14000, l’EMAS III i l’OHSAS 18000, que avalen la nostra eficàcia quant a qua-litat, medi ambient i prevenció de riscos laborals. A més, les nostres plantes estan supervisades pe-riòdicament per auditories internes que realitza el Grup Hartmann.

En definitiva, la innovació constant i l’eficiència

empresarial són factors primordials que ens han permès ser més competitius en l’àmbit interna-cional, però també nacional. El mercat espanyol està sofrint una greu recessió econòmica que ha comportat moltes retallades en els pressupostos sanitaris. Per contrarestar aquesta situació, hem treballat intensament per oferir productes més eficients econòmicament que permetin reduir les despeses dels nostres clients. Per citar un exem-ple, hem desenvolupat solucions innovadores que acceleren el procés de curació de les ferides amb l’objectiu d’aconseguir disminuir l’estada hospita-lària i incrementar el benestar dels pacients.

més col·laboració publicoprivada El teixit industrial és clau per assegurar la compe-titivitat de les empreses i per al futur de Catalunya. Companyies com la nostra, que donen ocupació indirecta a moltes altres empreses, són un motor de creixement econòmic fonamental. També hem de tenir en compte que l’èxit que ha assolit Hart-mann no hagués estat possible sense l’eficient xar-xa de proveïdors que té el país, que ha contribuït a augmentar la nostra competitivitat. Actualment, hi ha una clara tendència a la deslocalització, però molts cops no som conscients que l’estalvi en mà d’obra es pot acabar perdent si el país no té una bona xarxa de proveïdors. En una època en què moltes empreses estan travessant dificultats, el missatge que transmeto a l’Administració pública és que inverteixi en les companyies, en ajudes, en innovació tecnològica i en el fet d’impulsar la inter-nacionalització, entre d’altres.

També és essencial que l’Administració tingui una visió integral dels costos i de les compres. Quan adquirim un producte no podem fixar-nos només

“ens trobem en un món alta-ment competitiu i si no som eficients no podrem compe-tir en el mercat. les nostres instal·lacions industrials es-tan sotmeses a procediments de millora continuada pel que fa als processos de fabrica-ció, gestió, logística, comer-cials, etc.”

“actualment, hi ha una clara tendència a la deslocalitza-ció, però molts cops no som conscients que l’estalvi en mà d’obra es pot acabar per-dent si el país no té una bona xarxa de proveïdors”

_181

“l’administració pública ha de treballar per fomentar la col·laboració i les aliances entre l’àmbit públic i el privat. els polítics que ens governen han d’impulsar aquest can-vi de model que comportarà beneficis tant per al país com per a les empreses: més ocupació, reinversió en la indústria i en el territori, més productivitat, etc.”

en el preu unitari, sinó que hem de valorar el cost total del procés. Els productes desenvolupats al nostre país sovint són més competitius des d’un punt de vista global que no pas els productes im-portats, ja que no generen riquesa per a Catalu-nya, requereixen més despeses de gestió, s’han de comprar amb més antelació i poden tenir més problemes de qualitat.

No estic parlant de proteccionisme ni que només es comprin productes d’aquí, però sí que cal fer una valoració positiva dels productes locals quant a generació de valor integral per al país. A Espanya hem tingut una tendència excessiva cap al Todo a 100 que ens ha perjudicat; per això crec que ha arribat el moment de fer un canvi profund.

L’Administració pública ha de treballar per fomen-tar la col·laboració i les aliances entre l’àmbit pú-blic i el privat. Els polítics que ens governen han d’impulsar aquest canvi de model que comportarà beneficis tant per al país com per a les empreses: més ocupació, reinversió en la indústria i en el ter-ritori, més productivitat, etc. Mentrestant, a Hart-mann continuarem esforçant-nos per mantenir un diàleg competitiu, per millorar els nostres proces-sos, per aportar solucions que s’adaptin millor a les necessitats del mercat, dels nostres clients, i, sobretot, que contribueixin a millorar la qualitat de vida de les persones.


_182

Sector dels serveis a les empreses

_183


Johnson Controls és una gran multinacional americana amb uns 160.000 empleats a tot el món i amb més de 125 anys d’història.

M’agrada descriure-la com un conglomerat d’em-preses de diferents sectors: l’automoció, les ba-teries i un grup que li diem building efficiency on s’inclouen gèneres tan diversos com la seguretat (controls d’accés, alarmes, etc.), l’aire condicionat (el producte estrella és el control i les màquines anti-gament conegudes amb la marca York) i una divisió relativament petita amb un creixement exponencial els últims anys que és el facility management.

Pròpiament, el facility management és un produc-te un tant curiós. De fet, dins de l’empresa ens anomenem Global Workplace Solutions (GWS) per donar més èmfasi al que nosaltres entenem com a negoci del facility management. Nosaltres creiem que aquest sector no ha de ser només un proveïdor de diferents serveis, sinó que també ha d’incloure la gestió especialitzada d’aquests.

A Johnson Controls GWS ens especialitzem a ga-rantir una determinada manera de gestionar tots els serveis que envolten un edifici o una fàbrica. Com a negoci, és força nou a Catalunya. Als Es-tats Units i a Anglaterra ja fa anys que ho han desenvolupat. Tot i així, és un sector que obliga a innovar constantment la manera en què et pre-sentes al client o futur client, al qual li has de fer veure el teu valor afegit dins de la seva empresa. Fa uns anys, els clients volien rapidesa i qualitat; ara, reduir costos.

Es pot innovar en els tipus de contracte que tenim amb els nostres clients, que habitualment preferei-xen un model open book1 però voldrien també tenir els avantatges del fix price2. En aquest sentit, ens sabem adaptar a aquestes expectatives, formulant un producte o contracte totalment a mida.

Un altre exemple de gestió especialitzada el tenim en les eines que fem servir per estandarditzar els processos. Johnson Controls GWS ha creat el pri-mer software especialitzat en facility management capaç de coordinar costos i processos entre dife-rents monedes, llengües i zones horàries. També ha estat un valor afegit que aportem als nostres clients el programa de Critical Environment, que és el guió de gestió que fa servir l’empresa en l’àmbit mundial per gestionar àrees i equips crítics per al client.

Aquestes bones pràctiques han generat una fi-delització amb els nostres clients: més del 95%

Francesc trisanprogram manager a Johnson Controls GWS, SLEnginyer industrial, col·legiat núm. 14.392

LA COMPETITIVITAT I

EL FACILITY MANAGEMENT

1Open book: Model en què ensenyes tots els teus costos al client i tens un marge pactat.2Fix price: Model en què no has d’ensenyar els teus costos, però tens un preu fixat pels serveis que dónes.

“johnson controls gWs ha creat el primer software especialitzat en facility ma-nagement capaç de coordi-nar costos i processos entre diferents monedes, llengües i zones horàries”

_184


volen continuar renovant amb nosaltres i amb al-guns ja fa més de 25 anys que treballem com a partners (‘socis’).

A Catalunya, aquest sector encara és emergent i sovint es confon amb el de facility services: empre-ses que es dediquen a proporcionar diferents ser-veis sense aquest valor afegit de la gestió especi-alitzada.

ser internacionalUn dels avantatges que té Johnson Controls GWS respecte a altres empreses que es poden dedicar al facility management, és la seva forta estructu-ra internacional. Comptem amb un potent grup d’especialistes en diferents sectors, com la ne-teja, el manteniment, etc., que donen suport a la resta de països assessorant en els canvis que els clients demanen.

Amb el context de crisi actual, tots els clients vo-len reduir costos directes. Johnson és capaç de garantir aquests estalvis globals a base de trobar sinergies amb altres clients, estandarditzacions de serveis entre diferents països o bé globalització de proveïdors en l’àmbit europeu.

Una altre avantatge de tenir una estructura inter-nacional és l’arribada de clients a través d’acords internacionals. Johnson Controls GWS a Catalu-nya pot aconseguir un nou client bé per un contac-

te local, bé perquè s’hagi firmat un acord global de caràcter europeu o mundial. Aquesta forta estruc-tura ens permet gestionar entorn de 167 milions de metres quadrats a tot el món, superfície equiva-lent a la ciutat de París aproximadament.

garantiaJohnson Controls GWS garanteix el factor diferen-cial en la gestió dels serveis bàsicament invertint en la formació dels seus empleats. Tenim un pro-ducte fonamentat en les persones. La dificultat rau en el fet de ser un concepte bastant nou. És per això que Johnson Controls GWS s’ha vist obligada a crear la seva pròpia escola amb una titulació que garanteix un estàndard de gestió als seus emple-ats. En aquest sentit, i des de ja fa quatre anys, la Bronze Academy, la Silver Academy i la Gold Academy són programes de formació que amb diferents nivells proporcionen aquest forat educa-tiu, que a poc a poc sembla que es va cobrint. Estem parlant de programes de formació anuals, els quals tracten en profunditat temes com ara la seguretat i la salut, el manteniment, el control fi-nancer, el real state (‘béns immobles’), la neteja, la jardineria, el management, la comunicació, la ges-tió d’equips, etc.

És fonamental la gestió dels equips, ja que un mànager amb molta formació que no sàpiga tras-lladar res a l’equip no serveix de gaire. Per aquest motiu, tots els mànagers de Johnson Controls segueixen un estàndard de gestió d’equips ano-

“costa trobar en el mercat laboral bons líders dins de les empreses, bons gestors d’equips. normalment la part de psicologia es deixa de banda en l’estudi d’una carrera tècnica, i molts cops part de l’èxit consisteix en aquesta gestió psicològica de l’equip”

“amb el context de crisi ac-tual, tots els clients volen re-duir costos directes. johnson és capaç de garantir aquests estalvis globals a base de trobar sinergies amb altres clients, estandarditzacions de serveis entre diferents països o bé globalització de proveï-dors en l’àmbit europeu”

_185

menat Leader Expectation Model (LEM), que són les actituds i els valors que ha de transmetre un bon líder.

Costa trobar en el mercat laboral bons líders dins de les empreses, bons gestors d’equips. Normal-ment la part de psicologia es deixa de banda en l’estudi d’una carrera tècnica, i molts cops part de l’èxit consisteix en aquesta gestió psicològica de l’equip.

Potser alguns de vosaltres pensareu que aquest model, eminentment americà, és massa per a una petita o mitjana empresa, però jo que he tin-gut la possibilitat de treballar en empreses més petites i d’un caràcter més familiar, veig que el fet d’aplicar petites sessions d’entrenament de manera contínua ajuda moltíssim a augmentar la motivació de l’empleat i a millorar la qualitat de la feina realitzada.

suggeriments El sector del facility management al nostre país està creixent dia rere dia. Johnson Controls GWS, per exemple, ha doblat les seves vendes en quatre anys i ha arribat als 4 bilions de dòlars anuals. Per tant, a poc a poc les empreses veuen l’avantat-ge d’externalitzar tasques que no són de la seva especialitat. No obstant això, falta un canvi en la filosofia de la contractació. Johnson Controls GWS és un proveïdor que aporta valor afegit quan té una relació de partner amb el seu client, és a dir, de company. Quan es tenen contractes amb models open book és important que es deixi de banda la clàssica relació client-proveïdor per passar a col-laborar conjuntament. És una barreja entre con-fiança i control que és fonamental per poder tenir un gran èxit en aquests projectes d’externalització.

Caldrà veure com evoluciona el mercat en aquest entorn de crisi, però tot indica que precisament en aquests moments és quan més possibilitats de créixer té el sector del facility management. Veu-rem si en un futur pròxim l’Administració pública fa el mateix exercici de trobar un partner que l’ajudi a optimitzar els seus recursos.

“veurem si en un futur pròxim l’administració pú-blica fa el mateix exercici de trobar un partner que l’ajudi a optimitzar els seus recur-sos”


_186

Sector dels serveis a les empreses

_187


Sovint els nostres col·laboradors ens pregun-ten si és possible ser competitius sense in-novar. La resposta és immediata: sí. Només

cal anar mantenint sistemes de millora contínua integrats en l’organització. Però aquesta afirmació conté matisos molt importants: Què passa quan se satura un mercat? Quines reaccions observem quan els productes o els serveis existents no po-den satisfer una nova necessitat? Com reaccio-nem quan els esforços per millorar han arribat a límits i ja no són suficients per continuar endavant? És llavors quan la innovació esdevé l’element que ens permet explicar la competitivitat.

Si agafem una definició àmpliament acceptada d’innovació, sabrem que la innovació és “el procés en el qual, a partir d’una idea, una invenció o un reconeixement d’una necessitat, es desenvolupa un producte, una tècnica o un servei útil fins a ser comercialment acceptat” (Escorsa, 1997). Però la clau no està a conèixer bé la definició d’innova-ció, sinó a entendre i assumir que per si sola no garanteix necessàriament un alt grau de competi-tivitat: cal establir metodologies i estratègies, és a dir, integrar-la en la gestió d’una organització. I no només això: cal tenir sempre present, també, que la innovació comporta un risc intrínsec, l’avalua-ció del qual és determinant a l’hora de plantejar-la correctament.

innovació industrialEl nostre territori conserva una tradició industrial fortament arrelada, amb petites i mitjanes empre-

ses que han superat tot tipus d’escenaris i amb grans empreses que han esdevingut tractores. La innovació no fa distincions entre unes i altres i en moltes d’aquestes empreses hi ha estat present al llarg dels anys, de la mateixa manera que és un dels pilars de les de recent creació.

Aquesta innovació industrial acostuma a estar vin-culada a tecnologia, en tota l’amplitud que aquest terme permet. En aquest sentit, la innovació tec-nològica esdevé una font de canvi molt important en la competitivitat empresarial ja que, d’una ban-da, permet materialitzar coneixement científic en tecnologia i, d’una altra, permet combinar totes les capacitats de les empreses: tècniques, financeres, comercials i administratives. Sense oblidar també

sergi artigasDirector d’Estratègia en Innovació al Centre Tecnològic LEITATEnginyer industrial, col·legiat núm. 12.076

R+D+2I: LA INNOVACIó

INDUSTRIAL éS NECESSàRIA

“la clau no està a conèixer bé la definició d’innovació, sinó a entendre i assumir que per si sola no garanteix necessàriament un alt grau de competitivitat: cal establir metodologies i estratègies, és a dir, integrar-la en la gestió d’una organització”

_188


que, normalment, la innovació tecnològica permet la creació (o el manteniment, en entorns comple-xos com els presents) de capacitats productives, és a dir, d’ocupació.

Un dels punts crítics per a les empreses, inde-pendentment de la seva dimensió i del sector on es trobin o vulguin entrar, el trobem a l’hora de decidir si el procés d’innovació s’ha d’obrir a col-laboradors externs o a tots els àmbits de l’empre-sa. Els beneficis d’aquesta obertura són evidents: els grups externs d’innovació tenen una eficàcia molt elevada i aporten noves visions i en el cas dels grups interns, si bé tenen un abast més li-mitat, la seva comprensió del context és major. Els riscos i costos associats també són conside-rables: inquietuds sobre la propietat intel·lectual, manca de confiança, costos operatius... L’expe-riència ens demostra que el posicionament més favorable a l’augment de la competitivitat empre-sarial és la combinació d’ambdues postures, és a dir, obrir la innovació a experts externs i a tots els àmbits interns de l’empresa.

Totes aquestes consideracions ens porten a pen-sar en les diferents cultures organitzatives que tenen les empreses. Aquest conjunt d’ideologies, tradicions, compromisos i valors són compartits per tota l’organització i influeixen en el seu com-portament. No deixen de ser allò que l’organització inculca als individus i és el principal factor deter-minant del nivell d’activitat innovadora d’una em-presa ja que, com hem dit anteriorment, aquesta ha d’estar integrada en la gestió si es pretén que sigui efectiva.

reptes per a la internacionalitzacióAquestes mateixes empreses que integren la inno-vació dins del seu model de gestió (i les que no ho fan, també) necessiten accedir a nous mercats o guanyar quotes en mercats on ja hi són presents, i és en aquest punt en el qual la internacionalització esdevé un altre pilar rellevant en la competitivitat empresarial, que passa a ser una competitivitat in-ternacional. Aquesta internacionalització no signi-fica únicament exportar, sinó que suposa haver de superar tota una sèrie de reptes, alguns dels quals poden semblar molt senzills, però les diferents experiències tingudes i conegudes amb tot tipus d’empreses, des de microempreses fins a grans empreses, ens indiquen tot el contrari.

Una de les maneres més habituals de consolidar una expansió internacional estable és mitjançant les adquisicions directes. Això permet un establi-ment i un increment i diversificació d’ingressos rà-pids, però no s’han d’oblidar mai els esforços que seran necessaris en integració (cultura i valors).

L’assignació de recursos, si bé pot semblar exa-gerada l’afirmació, ha d’anar més enllà de la pre-sentació en un resum executiu. Expandir-se, in-

“aquestes mateixes empre-ses que integren la innovació dins del seu model de gestió necessiten accedir a nous mercats o guanyar quotes en mercats on ja hi són pre-sents, i és en aquest punt en el qual la internacionalització esdevé un altre pilar rellevant en la competitivitat empre-sarial, que passa a ser una competitivitat internacional”

“un dels punts crítics per a les empreses, independent-ment de la seva dimensió i del sector on es trobin o vulguin entrar, el trobem a l’hora de decidir si el procés d’innovació s’ha d’obrir a col-laboradors externs o a tots els àmbits de l’empresa”

_189

ternacionalitzar-se, suposa canvis i, generalment, només els millors recursos d’una empresa són els capacitats per gestionar aquests processos o, si més no, per liderar-los.

Convé conèixer amb certa profunditat el país o els països objectiu. Aquest repte se supera amb dues possibles opcions, que no són excloents: identi-ficar i vincular-se amb un partner local i conèixer amb certa profunditat la naturalesa d’aquest país objectiu (estabilitat jurídica, política, requisits le-gals...).

Aquests que hem mencionat només són alguns dels múltiples reptes que s’han de superar per poder internacionalitzar-se amb un cert èxit, i en-cara voldríem fer-ne esment d’un darrer: el talent. A l’hora d’iniciar un projecte internacional sòlid, convé tenir present el talent que s’hi destina i fins i tot convé planificar el retorn dels directius i col-laboradors que s’hi desplacin, ja que una mala pràctica d’aquesta gestió dissol la inversió realit-zada i fa molt més difícil “aconseguir voluntaris” per a posteriors accions. Continuant amb el repte del talent, també resulta recomanable crear i de-senvolupar talent (sigui productiu o directiu) en el destí ja que això permet assolir un equilibri estable a mitjà i llarg termini.

talent directiuTant la innovació com la internacionalització, fac-tors clau per a l’augment de la competitivitat em-presarial, requereixen talent com a matèria prime-ra. En l’entorn global actual, el talent ha passat a tenir un paper tant o més rellevant que altres factors com la tecnologia o el propi capital, fins fa uns anys elements clau pràcticament de manera exclusiva en models de gestió de referència.

No es tracta de disposar d’una gran reserva quan-titativa de talent dins d’una organització, sinó de disposar d’aquell més òptim per al model de ne-goci que es vol executar. Per aquests motius les empreses del nostre entorn es troben davant d’un doble repte: el de qualificar els seus col·laboradors i el de gestionar el talent de què disposen o volen disposar.

La qualificació dels propis col·laboradors passa per tenir presents alguns conceptes importants

com ara ser conscients, per exemple, que Catalu-nya és capaç de produir aproximadament l’1% de tota la producció científica mundial (en termes de publicació científica). És, per tant, una gran font de generació de coneixement i de desenvolupament de talent primari altament qualificat. Però aquest talent es troba amb alguns obstacles encara pen-dents de superar, com per exemple la poca va-loració amb què es troben els doctors en l’àmbit empresarial. Es tracta aquest d’un problema con-junt, tant de les empreses, que veuen amb recel una qualificació que genera dubtes sobre la seva aplicació al terreny quotidià empresarial, com dels programes de doctorat que es perceben com a molt teòrics i poc pràctics. La realitat és que els doctorands i doctorats són persones que han ad-quirit uns coneixements, unes capacitats i unes habilitats que poden aportar molt valor a les em-preses.

El cas dels doctorats és només un exemple de com cal una gestió molt àmplia per assegurar que la qualificació, la captació i la retenció del talent permeten una professionalització de la gestió em-presarial al llarg de tot un organigrama.

Basant-nos en la nostra experiència particular, convé recomanar fer-se sovint o gairebé de ma-nera contínua algunes preguntes i, concretament, fer-les als nostres col·laboradors. Preguntes que ens permetin saber quina opinió tenen els col-laboradors dels seus responsables directes, saber si es veuen en l’organització d’aquí uns anys, co-nèixer si estan creixent i aprenent segons les se-ves expectatives, demanar-los opinió sobre com dirigir-los, etc. Analitzar amb rigor les informacions que es reben dels col·laboradors permet identificar perfils amb talent per desenvolupar.

“les empreses del nostre entorn es troben davant d’un doble repte: el de qualificar els seus col·laboradors i el de gestionar el talent de què disposen o volen disposar”


_190


El cas més paradigmàtic és el de l’emprenedor: identificar un col·laborador amb ganes d’empren-dre no vol dir que s’hagi de perdre necessàriament aquell talent, que marxi a iniciar la seva pròpia aventura. Significa que disposa d’unes capacitats i una aptitud particulars que, en assignar-li un pro-jecte específic, poden donar uns fruits molt satis-factoris per a totes les parts.

En definitiva, cal tenir sempre present que, a di-ferència de fa uns anys en què les persones amb talent depenien de les organitzacions, actualment ens trobem en una situació pràcticament inversa en què són les organitzacions les que han de ges-tionar el talent perquè en depenen.

polÍtiQues públiQues eFicientsLes empreses innovadores poden acollir-se a dife-rents polítiques públiques de suport a la innovació provinents de diferents administracions. L’elabora-ció d’aquestes polítiques públiques de suport a la innovació empresarial és un procés molt complex i ple de dificultats, que s’han anat accentuant en els darrers anys i que es preveuen que continuaran amb una clara orientació a la reducció de recursos econòmics de foment i suport a la innovació.

Això no significa que s’hagin de deixar de planificar i elaborar polítiques que, en definitiva, ajuden a fer que les empreses puguin ser més competitives, sinó tot al contrari: s’han de canviar paradigmes que permetin elaborar polítiques públiques més eficients que les actuals, sense deixar de mantenir aquelles iniciatives que actualment sí que revertei-xen en un increment de la competitivitat empre-sarial.

Cal incloure, precisament, la innovació a l’hora de plantejar polítiques que la fomenten, oblidant es-quemes que s’arrosseguen com a lloses, i obrir els plantejaments a la realitat canviant i flexible actual. Cal tenir present l’encaix local i alhora global de les nostres empreses, que es tradueix en un equilibri entre ambdós àmbits: un fort arrelament al territori alhora que una sòlida presència i reconeixement

internacionals. Cal no oblidar en cap cas les per-sones, el talent, que són el motor bàsic de la com-petitivitat empresarial. I cal fomentar les aliances, tant entre empreses com entre empreses i institu-cions públiques, que permetin incrementar massa crítica, fer propostes de majors dimensions, pen-sar en gran, en definitiva.

“cal fomentar les aliances, tant entre empreses com entre empreses i institucions públi-ques, que permetin incremen-tar massa crítica, fer propos-tes de majors dimensions”

_192

ANNEXOS

RESUM EXECUTIU

_193

ANNEXOS

_194


ANNEX I: RELACIó DE PROFESSIONALSENqUESTATS

A continuació s’ofereix, per ordre alfabètic del primer cognom, la relació nominal d’enginyers industrials i altres professionals que han parti-

cipat en aquest treball responent a l’enquesta sobre la competitivitat de les empreses catalanes. En tots els casos s’indica també el nombre de l’organització a la qual pertanyen. A tots ells els agraïm molt since-rament la seva col·laboració, sense la qual no hauria estat possible la realització d’aquest informe.

La selecció dels sectors als quals pertanyen aquests professionals s’ha fet d’acord amb l’estructura dels sectors productius més im-portants per a l’economia catalana. Tenint això en compte, considerem que els resultats ob-tinguts en aquest treball són significatius de la visió dels enginyers industrials en relació amb la competitivitat dels sectors industrials i de serveis a Catalunya.

_195

ANNEXOS

relació de proFessionals enQuestats

Josep Miquel Aced Villacampa (Grup Aced Ingeniería)Cristina Adam Sanahuja (AUREN Consultors BCN, S.L.)Gabriel Alarcón Rovira (SENER Ingeniería y Sistemas)Pere Alavedra Ribot (Universitat Internacional de Catalunya)Carles Albà Cortijo (Istem - Grup Copcisa)Jaume Alcover Arnau (Baxi Calefacción, S.L.U.)Joan Alonso Casellas (Mazel Ingenieros)Ángel Alonso Merino (Vecmedical Spain, S.L.)David Álvarez Morales (W Aeronàutica, S.L.)Francesc Amaro Martínez (IQS – Universitat Ramon Llull)Francesc Andreu Coma (Plating Brap, S.A.)Josep Ma. Aparicio Guirao (Aigües de Vic, S.A.)Josep Ma. Arqué Torruella (COMSA EMTE, S.L.)Jesús Arribas Martínez (Autoliv Kle, S.A.)Albert Auguet Escatllar (SIMSA Serveis, Instal·lacions i Muntatges, S.A.)Xavier Ayneto Gubert (IDOM, Ingeniería y Sistemas, S.A.)Jaume Baldé Muxí (Terasaki Electric, S.A.U.)Josep Barceló Ungé (Tecalex, S.L.)Ramon Bardolet Cardús (SM Peguform)Joan Batlle Pou (Flexngate Plásticos)Pere Berga (Almirall, S.A.)Josep Bernat García (We Do Si, S.L.)Pere Boada Aragonès (Germans Boada, S.A.)Josep Ma. Boixareu Vilaplana (Marcombo, S.A.)Ignasi Boleda Relats (MILLECASA, Montajes Industriales Lleca, S.A.)Jordi Brufau Redondo (Applus LGAI)Francesc Buyolo Freitas (Emovement Iberia, S.L.)Jaume Cabaní Massip (Fundació Eduard Soler)Joaquín Calsina Gomis (Espacio Solar, S.L.)Francisco Javier Callado Iglesias (EDV Packaging Solutions, S.A.)Joan Camps Cura (Different Cars, S.L.)Miquel Canet Sabaté (Taller Auria, S.C.C.L.)Mercè Cano (Stegotronic, S.A.)Jordi Cañas Guerra (Grupo de Ingeniería Cañas y Asociados, S.L.P.)Sonia Carretero Bengoechea (Entropia Gestió d’Obres i Projectes, S.L.P.)Francesc Carrió Campañá (Reed Exhibitions Iberia, S.A.)Pere Casals Perramon (Casals Cardona Industrial, S.A.)Joan Maria Cassany (Icnita)Antonio Javier Castellón Campos (Ebotlution Systems, S.L.)Agustí Cerdà Baró (Purac Bioquímica, S.A.)Alfonso Collado Escolado (Circutor, S.A. - GEM Group)Enric Colomé Oller (Ecopack Consulting, S.L.)Albert Comellas Escorihuela (Obras y Servicios del Berguedà, S.A.)Joan Company Arpa (Kemira Ibérica, S.L.)Jordi Corral Castejón (Roca InnovationLab)Albert Cot Sanz (COMSA EMTE, S.L.)Julián Cuadros López (Válvulas Nacional, S.A.)Francesc Cuxart Vaquer (Izasa Hospital, S.L.U.)Gabriel de Sandoval Sarrias (Marina Port Vell, S.A.)

_196


Enrique de Vicente-Tutor Iza (Indra)Francisco Delgado Rodenes (Agefred, S.A.)Kepa Díaz de Mendíbil (Dow Chemical Ibérica, S.L.)Miguel Domingo Calvo (Ingeniería y Asistencia Europea, S.L.)Carles Domingo Dilmer (Metrotécnica SEMD, S.L.)Carles Dunjó Coscollano (Construcciones Mecánicas Caballé)Javier Elizalde (C. M. Salvi, S.L.)Sebastià Espinet Fernández (Sorigué, S.A.)Ma. Roser Esquius Ausió (Valeri Consultors Associats, S.R.L.)Alejandro Fábregas Bosch (Endesa Distribución)Jeroni Farnós Marsal (Technip Iberia)Alberto Ferrari Capdevila (Sedal, S.L.)Joan Forcada Arregui (Alstom Transporte, S.A.)Josep Fort Prades (Aptar Torelló)Jordi Franch Horta (Font Agro-Industrial, S.A.)Antoni Freixa Blanxart (SEAT, S.A.)Esteve Galindo Galí (CimWorks)Màrius Gamissans Bou (Soler & Palau)Gustavo García Campillo (Catalonia Academic Developments Center, S.L.)Carmen García Franco (Sumitomo Bakelite Europe, S.L.U.)Francesc García-Milá (a títol personal)Roser García (Voltes, S.L.U.)Wifredo Gastó Rodríguez (Ilnet UTE)Frederic Gil Banús (PGI Engineering)Joan Giralt Clausells (Teknorail Systems, S.A.)Pere Girbau Pous (Girbau, S.A.)Jordi Giró Roca (LEAR Corporation)Ricard Gómez Bonet (Schneider Electric España, S.A.)Josep Ma. González Bosch (Laboratorios Menarini, S.A.)Montserrat González Rosa (Laboratorio Electrotécnico, S.C.C.L.)Carles Grau Ferrer (Aero Link)Daniel Gregorio Ballesteros (GTD Sistema de Información, S.A.)Ferran Griera Maymó (Ciments Molins Industrial, S.A.)Carles Jordi Guardiola (Oficina Ponti, S.L.P.)Esteve Guiral Solsona (ICEC Control Qualitat d’Obres, S.L.)Avelino Hernández Gómez (Ollearis, S.A.)Jesús Herrera Suárez (Fontana Fasteners Ibérica, S.A.)Salvador Juncà Piera (Juncà Gelatines, S.L.)Sergi Lafita Montells (Iteral Estudios y Servicios, S.L.)Adrián Luna Fernández (DENSO Barcelona, S.A.)Joan Lladó Casanovas (Cerámicas Calaf, S.A.)Josep Ma. Lladó (Ultramagic, S.A.)Miguel Llana Ortega (Prinsa Ingeniería, S.L.)Pere Maneja Martínez (FMC Foret)Joan Marcè Rived (Proteïn, S.A.)Joan Margets (Sofamel, S.A.)Mateu Martín Batlle (CM4 Enginyeria, S.A.)Eduard Martinell Sales (Hidramatic, S.A.U.)Jaume Martínez Aguiló (Comexi Group)Óscar Martínez Hernández (Integra Ingenieros Consultores, S.L.)Xavier Martínez Tomeo (AIA Instal·lacions Arquitectòniques)

_197

ANNEXOS

Joan Martorell Castillo (Gutmar, S.A.)Jaume Maruny Gispert (Infrisa Construcciones y Obras, S.A.)Rafael Mas García (Burrito Blanco, S.L.)Òscar Mas Suñer (Ingenieros Emetres, S.L.P.)Antoni Medianero Pizarro (Fujitsu Technology Solutions, S.A.)Francesc Meseguer Solsona (Pont, Aurell y Armengol, S.L.)Juli Milà Prat (Hager Industrial de Envolventes, S.A.)Enric Mira (Lutron Electronics)Manel Molina Masó (Noge, S.L.)Cèsar Molins Bartra (AMES)Carles Molins Botey (Piris, S.A.)Enric Monrabà Codina (Novoprint, S.A.)Carme Montaner Argerich (Original Buff, S.A.)Joan Moretó Reventós (Fills de Moretó, S.A.)José Luis Muñiz Álvarez (Ercros, S.A.)Javier Nadal Farré (TMB)Rosa Nomen Ribé (IQS - School of Engineering)Xavier Ordí García (Electricfor, S.A.)Joan Palà Jorba (Albareda Enginyeria i Projectes, S.L.P.)Carles Palomo Reixach (Roberlo, S.A.)Joan Panella (Prysmian Group)Pedro Paredes Navarro (Roca Sanitario, S.A.)Jordi Parés Massagué (Think Enginyeria)Josep Parradó Sánchez (Spirax Sarco, S.A.U.)Francesc Pascual Orfila (Tyco Electronics AMP España, S.A.U.)Albert Pascual Roigé (Foco Engineering)Jordi Pedrerol Jardí (Grup INDUS)Enric Pérez Díaz (Abertis Infraestructuras, S.A.)Emilio Pérez Diéguez (Enginyeria d’Obres i Serveis Emilio Pérez, S.L.P.)Marc Pérez Pey (Paul Hartmann, S.A.)Perfecte Pi Roca (SGS)Ruth Pina Sales (Nissan Motor Ibérica, S.A.)Antonio Pirretas Borrás (Notson Acústica, S.L.)Joan Plana Turró (Plana Hurtós Enginyers, S.L.P.)Margarida Plana Turró (EoEnergia)Miguel Plaza Gallén (Proaltec, S.L.P.M.)Daniel Puente (DSLPRO, S.L.P.)Antoni Puigmal (Fundería Condals, S.A.)Andreu Puig Trepat (Corporació Alimentària Guissona)Andreu Pujadas Niño (Stenco Industrial, S.L.)Tomàs Pujolràs Canaleta (Imar Sant Hilari, S.L. )Jordi Rabassó Campi (Mútua Universal)Néstor Ramírez Medina (ABC Leather, S.L.)Guillermo Ramírez Rodríguez (MeKano4, S.A.)Lluís Raurich Molinas (Engineering Community, S.L.)Valentí Reguant Agut (REMOSA, Recubrimientos y Moldeados, S.A.)Francesc Reig Juan (Cobega, S.A.)Xavier Ribas Juanola (E.Ribas)Francisco Javier Rico Royuela (Repsol Butano, S.A.)Jordi Riera Piella (Bopla, S.A.)Xavier Rodríguez Pita (FCC Logística)

_198


Xavier Roselló Molinari (ATM, Autoritat del Transport Metropolità)Magda Rossich Verdés (Ros Roca Indox CryoEnergy, S.L.)Jaume Roure Pagès (Roure Tectosa, S.L.)Xavier Rovira Pedregal (Rivisa ICM, S.A.)Josep Ma. Rovira Vilanova (Endesa)Carles Sala Gómez (Diseños y Realizaciones, S.L.U.P.)Lluís Sans Abellán (Productos Alimenticios Gallo, S.L.)Josep Sans Olcos (Ilemo-Hardi, S.A.U.)Josep Lluís Santacana (TR Composites, S.L.)Antoni Sanz Rodon (T-Systems Iberia)Santiago Sardà Argilagós (Safer Europa, S.L.)Joan Sellés Mestres (Freudenberg Ibérica, S.A.)Adrià Serra Tella (Pinter, S.A.)Rafael Soler Duffour (Textil Olius, S.A.)Sergi Somavilla López (SECE, Sociedad Española de Construcciones)Manuel Soriano Marín (Carburos Metálicos, S.A.)Marcel·lí Sugrañes Arimany (Rosa Gres, S.A.)Francisco Suils Fuentes (Mantenimiento y Montajes Industriales)Antoni Tachó Figuerola (AUSA)Ramon Termens Navarro (Electrodomèstics Taurus, S.L.)Josep Ma. Umbert Reixach (Ferrer Internacional, S.A.)Javier Valls Planells (A-Z Engin, S.L.P.)Joan Josep Vallvé Baldrich (Logistalfa, S.L.)Jordi Vallverdú (Tailor & Co.)Xavier Vera Marcuello (Paver, S.L.)Josep Verdés Balcebre (Fundiciones de Ódena, S.A.)Emili Vidal Puig (GPO Ingeniería, S.A.)Josep Vila Núñez (Pometon España, S.A.U.)Juan Vila Torras (Stora Enso Barcelona, S.A.)Joaquim Vilargonter Espadaler (SOME, S.A.)Sergi Villalba Herrero (Crack Ingeniería Catalana, S.L.)Antoni Viver Soler (Harting Iberia, S.A.)Oriol Xalabarder Anglí (Electra Caldense)Àlex Zaragoza Montpel (AZM Enginyers, S.L.)

_200


ANNEX II: RESULTATS qUANTITATIUS OBTIN-GUTS A L’ENqUESTAAquest annex mostra, amb un major nivell de detall, els valors numèrics d’alguns dels resultats més rellevants

obtinguts amb l’enquesta realitzada al grup de professionals esmentats anteriorment. S’han ressaltat amb traç de color les caselles corresponents als nivells que han assolit un major nivell d’importància relativa.

resultats del grau d’importància per a la competitivitat dels Factors considerats

IMPORTÀNCIA DELS SEGüENTS FAC-TORS PER A LA COMPETITIVITAT

Grau d’importància

Molt baix Baix Mitjà Alt Molt

alt

Factors d’entorn

Infraestructures de transport 7% 13% 20% 45% 15%

Infraestructures energètiques 6% 17% 27% 36% 14%

Infraestructures de telecomunicacions 2% 7% 25% 41% 25%

Infraestructures científico-tecnològiques 5% 12% 33% 38% 12%

Legislació laboral 1% 8% 23% 41% 27%

Legislació mediambiental 4% 15% 31% 40% 10%

Règim fiscal 2% 6% 33% 45% 14%

Sistema financer 3% 7% 14% 50% 26%

Sistema educatiu 2% 6% 18% 46% 28%

Mercal laboral 1% 4% 26% 50% 19%

Factors interns

Formació i qualificació de la mà d’obra 1% 1% 9% 52% 37%

Cost de la mà d’obra 0% 2% 20% 51% 27%

Cost de les primeres matèries 12% 12% 22% 35% 19%

Productivitat 0% 1% 6% 44% 49%

Tecnologia i béns d’equipament 1% 2% 21% 60% 16%

Recerca, Desenvolup. i Innovació (R+D+I) 1% 10% 17% 34% 38%

Capacitat exportadora 4% 14% 11% 24% 47%

Capacitat emprenedora (lideratge) 1% 1% 13% 49% 36%

Organització interna (processos) 0% 1% 12% 54% 33%

Cultura organitzativa (valors) 0% 1% 11% 55% 33%

Quadre 49. Valora-ció de la importància per a la competitivitat dels diferents factors analitzats (en % sobre el total de res-postes dels enginyers enquestats).

_201

resultats de la percepció de la situació actual dels Factors considerats

PERCEPCIÓ DE LA SITUACIÓ ACTUAL DELS SEGüENTS FACTORS DE COMPETITIVITAT


Molt desfavo-

rable

Desfa-vora-ble

Regu-lar

Favo-rable

Molt favo-rable

Factors d’entorn

Infraestructures de transport 5% 36% 42% 16% 1%

Infraestructures energètiques 6% 29% 50% 15% 0%

Infraestructures de telecomunicacions 4% 16% 51% 29% 0%

Infraestructures científico-tecnològiques 1% 17% 49% 32% 1%

Legislació laboral 13% 38% 40% 9 0%

Legislació mediambiental 7% 34% 50% 8% 1%

Règim fiscal 16% 43% 37% 4% 0%

Sistema financer 43% 38% 18% 1% 0%

Sistema educatiu 6% 37% 49% 8% 0%

Mercal laboral 7% 29% 49% 15% 0%

Factors interns

Formació i qualificació de la mà d’obra 1% 17% 50% 31% 1%

Cost de la mà d’obra 6% 33% 47% 13% 1%

Cost de les primeres matèries 7% 39% 48% 6% 0%

Productivitat 4% 38% 38% 20% 0%

Tecnologia i béns d’equipament 2% 13% 46% 38% 1%

Recerca, Desenvolup. i Innovació (R+D+I) 3% 21% 45% 27% 4%

Capacitat exportadora 5% 14% 27% 48% 6%

Capacitat emprenedora (lideratge) 2% 9% 38% 47% 4%

Organització interna (processos) 1% 10% 50% 37% 2%

Cultura organitzativa (valors) 2% 12% 44% 38% 4%

Quadre 50. Percepció de la situació actual dels di-ferents factors de com-petitivitat analitzats (en % sobre el total de respostes dels engin-yers enquestats).

ANNEXOS

_202


ANNEX III: BIBLIOGRAFIA

ACC1Ó (2010): La inversió en R+D de les 50 em-preses més grans de Catalunya. Agència de suport a l’empresa catalana. Generalitat de Catalunya. Barcelona.

ACC1Ó (2010): El sector industrial del futur en els països avançats. Papers digitals OME nº 6 (Obser-vatori de Prospectiva de Mercats Exteriors). Barce-lona.

ADEG (2012): Índex ADEG 2011 de competitivitat territorial. Associació d’Empresaris del Garraf, Alt Penedès i Baix Penedès. Vilafranca del Penedès.

Ajuntament de Barcelona (2006): Barcelona Ciutat del Coneixement: Economia del Coneixement, Tec-nologies de la Informació i la Comunicació i Noves Estratègies Urbanes. Gabinet Tècnic de Programa-ció de l’Ajuntament de Barcelona i la UAB.

Ajuntament de Barcelona i Generalitat de Catalunya (2009): La inversió estrangera a l’àrea de Barcelona i Catalunya. Promoció Econòmica de l’Ajuntament de Barcelona i Agència Catalana d’Inversions de la Generalitat de Catalunya. Barcelona.

Barceló, M. (2003): Catalunya, un país industrial. Editorial Pòrtic. Barcelona.

Baró, E. i Villafaña, C. (2009): La nova indústria: el sector central de l’economia catalana. Pa-pers d’Economia Industrial nº 26. Departament d’Innovació, Universitats i Empresa. Observatori de Prospectiva Industrial. Barcelona.

Busom, I. (coord.) (2006): La situació de la in-novació a Catalunya. Col·lecció d’estudis del CIDEM. Departament de Treball i Indústria. Bar-celona.

Cambra de Comerç de Barcelona (2010): El sis-tema català d’innovació. Reptes i orientació de les polítiques públiques. Memòria Econòmica de Catalunya 2009. Barcelona.

Cambra de Comerç de Barcelona (2009): Fac-tors de competitivitat i La internacionalització de l’empresa catalana. Memòria Econòmica de Ca-talunya 2008. Barcelona.

Cambra de Comerç de Barcelona (2009): El sistema públic de formació professional a Ca-talunya: avaluació de les polítiques recents i pro-postes de millora i Els desajustos entre l’oferta formativa de formació professional i la deman-da de qualificacions de les empreses. Memòria Econòmica de Catalunya 2008. Barcelona.

_203

Cambra de Comerç de Barcelona (2006): El transport de mercaderies per ferrocarril a Ca-talunya. Estudi Llotja: Infraestructures i territori. Barcelona.

CDTI (2009): El impacto de la I+D+i en el sector productivo español. Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial. Departamento de Estu-dios. Madrid.

CERES (2012): Situació i estadístiques de l’economia catalana 2011. Centre d’Estudis i Recerca Sindicals. CCOO. Barcelona.

COPCA (2005): Pla d’Internacionalització de l’Empresa Catalana 2005-2008. Generalitat de Catalunya. Departament de Comerç, Turisme i Consum. Barcelona.

Consejo Empresarial para la Competitividad (2012): Crecimiento y sostenibilidad de la eco-nomía española. Madrid.

Consell General de Cambres de Catalunya (2012): Memòria econòmica de Catalunya 2011. Barcelona.

Consell General de Cambres de Catalunya (2007): Les infraestructures bàsiques a Catalun-ya. Barcelona.

COTEC (2012): Tecnología e Innovación en Es-paña. Informe COTEC 2012. Madrid.

CTecno (2012): Baròmetre del sector tecnològic a Catalunya 2012. Cercle Tecnològic de Cata-lunya. Barcelona.

CTESC (2012): Informe sobre la indústria a Ca-talunya: situació, reptes i possibilitats. Consell de Treball, Econòmic i Social de Catalunya. Bar-celona.

CTESC (2012): Memòria Socioeconòmica i La-boral de Catalunya 2011. Consell de Treball, Econòmic i Social de Catalunya. Barcelona.

CTESC (2009): Gestió i impuls de les infraes-tructures. Àmbit del transport. Consell de Tre-ball, Econòmic i Social de Catalunya. Col·lecció d’estudis i informes nº 22. Barcelona.

CTESC (2008): Estudi sobre l’oferta formativa de la Formació Professional a Catalunya i les qualifica-cions requerides per les empreses. Consell de Tre-ball, Econòmic i Social de Catalunya. Barcelona.

Enginyers Industrials de Catalunya (2011): Segu-retat en espais i edificis públics. Sèrie Monogrà-fics EIC. Barcelona.

Enginyers Industrials de Catalunya (2010): Les TIC: Competitivitat, supervivència i oportunitat. Sèrie Monogràfics EIC. Barcelona.

Enginyers Industrials de Catalunya (2009): Cata-lunya aeronàutica: indústria d’oportunitats i rep-tes. Sèrie Monogràfics EIC. Barcelona.

Enginyers Industrials de Catalunya (2009): La in-cineració i el futur de les polítiques de gestió de residus. Sèrie Monogràfics EIC. Barcelona.

Enginyers Industrials de Catalunya (2008): L’aigua: un fre al desenvolupament?. Sèrie Mo-nogràfics EIC. Barcelona.

Enginyers Industrials de Catalunya (2007): La construcció: un producte poc eficient. Sèrie Mo-nogràfics EIC. Barcelona.

Enginyers Industrials de Catalunya (2006): S’acosta el crac energètic?. Diagnosi i Mono-gràfic del Sector Energètic a Catalunya: Situa-ció actual i perspectives. Sèrie Monogràfics EIC. Barcelona.

Enginyers Industrials de Catalunya (2005): Segu-retat Laboral. Sèrie Monogràfics EIC. Barcelona.

Enginyers Industrials de Catalunya (2004): El sec-tor de l’automoció a Catalunya. Situació actual i perspectives. Sèrie Monogràfics EIC. Barcelona.

Enginyers Industrials de Catalunya (2003): Re-cerca, Desenvolupament, Innovació. Estat i Perspectives. L’estat del Sistema d’R+D+i a Catalunya i a Espanya. Sèrie Monogràfics EIC. Barcelona.

Enginyers Industrials de Catalunya (2002): Tec-nologia i Desenvolupament. La frontera ètica. Sèrie Monogràfics EIC. Barcelona.

ANNEXOS

_204


Enginyers Industrials de Catalunya (2001): Infraes-tructures del transport. Els modes de transport a Catalunya. Sèrie Monogràfics EIC. Barcelona.

ESADE (2008): Convocatòria social per l’educació a Catalunya. Manifest signat per una seixantena d’organitzacions i entitats catalanes.

European Commission (2011): A New Regional Competitiveness Index: Theory, Methods and Finfings. EC Regional Policy. Luxemburg.

European Commission (2011): Member Sta-tes Competitiveness performance and policies: Reinforcing competitiveness. 2011 Edition. EC Enterprise and Industry. Luxemburg.

European Commission (2012): European Com-petitiveness Report 2011. Luxemburg.

Eurostat (2011): Government finance statistics. European Commission. Luxemburg.

Eurostat (2011): Europe in Figures. Eurostat Year-book 2010. European Commission. Luxemburg.

Fernández, T.; Montolio, D. (2006): R+D+i, crei-xement i productivitat de Catalunya en el context europeu. Generalitat de Catalunya. Departament d’Economia i Finances. Sèrie: creixement i fac-tors de creixement. Barcelona.

Fundació Jaume Bofill (2007): L’estat de l’educació a Catalunya. Anuari 2006-2007. Barcelona.

García, R. (2009): La terciarització de la indústria a Catalunya. Cap a una nova definició del sector industrial. ACCIÓ (CIDEM/COPCA). Barcelona.

García, G.A., Gómez, L., Raymond, J.L., Roig, J.L. (2010): La competitividad de las empresas industriales catalanes y españolas y factores condicionantes. Centre d’Economia Industrial (UAB). Document d’Economia Industrial nº 37. Bellaterra (Barcelona).

Ghemawat, P. i Vives, X. (2009): Competitivitat a Catalunya, Resum Executiu. IESE i Foment del Treball. Barcelona.

GEM (2012): Informe GEM España 2011. Global

Entrepreneurship Monitor. IE Business School. Madrid.

Generalitat de Catalunya (2012): Informe anual sobre la indústria a Catalunya 2011. Departa-ment d’Empresa i Ocupació. Barcelona.

Generalitat de Catalunya (2009): Pacte nacional per a les infraestructures. Acord de Govern. Barcelona.

Generalitat de Catalunya (2008): Acord estra-tègic per a la internacionalització, la qualitat de l’ocupació i la competitivitat de l’economia cata-lana. Revisió i nou impuls. Acord Estratègic 2008-2011. Generalitat de Catalunya. Barcelona.

Generalitat de Catalunya (2006): Pla d’infraestructures del transport de Catalunya. In-fraestructures terrestres: xarxa viària, ferroviària i logística. Departament de Política Territorial i Obres Públiques. Barcelona.

GTI4 (2010): Seguiment dels compromisos de les administracions en matèria d’inversió en infraestructures a Catalunya. Grup de Treball d’Infraestructures: Cambra de Comerç de Bar-celona, Cercle d’Economia, Foment del Treball i RACC. Barcelona.

IMD (2012): World Competitiveness Yearbook 2012. Institute for Management Development. Lausanne. Suïssa.

Indústria XXI (2008): La indústria és futur. Tria futur. Foment del Treball, Cambra de Comerç de Barcelona, Col·legi i Associació d’Enginyers Industrials de Catalunya, i Depar-tament d’Innovació, Universitats i Empresa. Barcelona.

Institut d’Estadística de Catalunya (2011): Anuari Estadístic de Catalunya. Barcelona.

Instituto Nacional de Estadística (2012): Estadís-tica sobre las actividades en Investigación Cien-tífica y Desarrollo Tecnológico (I+D) – Indicado-res básicos 2011. Madrid.

Instituto Nacional de Estadística (2011): Encues-ta sobre Acceso a Financiación de las Empre-sas. Madrid.

_205

Ministerio de Fomento (2005): Plan Estratégico de Infraestructuras y Transporte 2005-2020. Madrid.

Nadal, J; Benaul, J.M.; Sudrià, C. (2012): Atles de la industrialització de Catalunya 1750-2010. Ed. Vicens Vives. Barcelona.

OCDE (2009): Informe PISA – Programme for In-ternational Student Assessment, Paris.

Oliver, J. (2009): Els factors de creixement de la indústria catalana 1995-2005: canvi tècnic i productivitat del capital i del treball. Observatori de Prospectiva Industrial. Centre d’Economia In-dustrial (UAB). Papers d’Economia Industrial nº 27. Barcelona.

Pérez, F. i altres (2004): La competitividad de la economia española: inflación, productividad y especialización. Col·leció d’Estudis Econòmics de “la Caixa” nº 32. Barcelona.

PIMEC (2012): Anuari de la Pime Catalana 2012. Micro, Petita i Mitjana Empresa de Catalunya. Barcelona.

PIMEC (2011): Productivitat i competitivitat del factor treball a Espanya. Micro, Petita i Mitjana Empresa de Catalunya. Barcelona.

PwC (2012): Temas candentes de la industria española para 2012. Necesitamos un modelo. PricewaterhouseCoopers. Madrid.

Solà, J.; Miravitlles, P. (2007): Està perdent pes industrial Catalunya?. Una anàlisi des de la perspectiva de la implantació empresarial. Centre d’Economia Industrial (UAB). Document d’Economia Industrial nº 28. Bellaterra (Barcelona).

Solà, J., Sáez, X., i Termes, M. (2006): La in-novació i la R+D industrial a Catalunya, Papers d’Economia Industrial nº23. Barcelona.

Trigo, J., Tremosa, R. i Guillermo, S. (2003): L’empresa catalana en l’economia global, Papers d’Economia Industrial nº19. Departament de Tre-ball, Indústria, Comerç i Turisme. Barcelona.

UGT (2010): Anuari sociolaboral de la UGT de

Catalunya – Any 2009. Barcelona.

UGT (2009): La Formació Professional que ne-cessitem a Catalunya i Ara, en defensa d’una formació de qualitat i a l’abast de tothom, al llarg de la vida. Debats del Congrés de la UGT de Catalunya. Barcelona.

Urbano, D. (2005): La creació d’empreses a Ca-talunya: organismes de suport i actituds cap a l’activitat emprenedora. Col·lecció d’estudis del CI-DEM. Departament de Treball i Indústria. Barcelona.

WEF (2012): The Global Competitiveness Report 2012-2013. World Economic Forum. Ginebra. Suïssa.

ANNEXOS

resum executiu - eic.cat · pròleg en un escenari econòmic i social en què els canvis se...

Documents