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Résumé de théorie etGuide de travaux pratiques Diagnostic Marketing

Définition et objectif

Le diagnostic marketing est un examen complet, systématique, indépendant et périodique de l’environnement, des objectifs et activités d’une entreprise. Il est réalisé afin de détecter les domaines posant problème et de recommander les actions correctives destinées à améliorer son efficacité. Autrement dit, mener un diagnostic marketing, c’est identifier dans la masse des informations les faits et les tendances qui sont significatifs pour l’entreprise, et aboutir à une définition claire des problèmes et des enjeux. Ainsi, on peut arriver à une meilleure compréhension de la situation et de son évolution.Le diagnostic marketing n’est pas une synthèse. Indiquer par exemple, que la part de marché baisse de 3%, c’est reprendre un fait. Expliquer pourquoi la part de marché baisse de 3% (à cause d’un manque de nouveauté dans la gamme, perte de points de vente …), c’est faire un diagnostic qui peut alors conduire à la définition d’une stratégie de marketing.

Le champs couvert par le diagnosticIl doit porter sur toutes les activités et pas seulement celles qui connaissent des difficultés car on a besoin d’une vue d’ensemble.

Ses caractéristiques Le diagnostic marketing est :

→ Systématique : il doit comporter une succession ordonnée d’analyse portant sur l’environnement, la stratégie marketing … etc.Il doit déboucher sur l’élaboration d’un programme d’actions correctives à court et à long terme, susceptibles d’améliorer le niveau global de performance.

→ Indépendant : il est préférable que le diagnostic soit réalisé par un intervenant extérieur afin d’avoir toute l’objectivité nécessaire.

→ Périodique : Il doit être réalisé de manière périodique et pas seulement en situation de crise. Il constitue une source d’enrichissement pour toute entreprise, qu’elle soit en développement ou en difficulté.

Les étapes du diagnostic marketingLe diagnostic marketing comporte quatre volets principaux. Ils se présentent comme suit :

- Analyse externe (macro – environnement, marché, clients, concurrents) ;- Analyse interne (bilan interne et position sur le marché)- La formulation du diagnostic - La définition d’un plan marketing

A – L’ANALYSE EXTERNE

L’analyse externe résume les données importantes qui sont nécessaires pour connaître et comprendre la situation actuelle des marchés sur lesquels opère l’entreprise ainsi que les tendances futures.

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A-1 L’ANALYSE DU MACRO – ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

Une entreprise est d’autant plus performante qu’elle comprenne le monde qui l’entoure et sait s’y adapter.Le département marketing a comme responsabilité majeure de surveiller en permanence l’environnement. Il s’agit de détecter les opportunités et les menaces provenant de son environnement. En effet, le responsable marketing a besoin de comprendre les évolutions ; il doit être le radar de l’entreprise et trouver toutes les situations susceptibles de justifier une modification de la stratégie et de la tactique marketing.

1- Définitions

a- L’environnement : rassemble tous les facteurs et forces externes à l’entreprise qui sont susceptibles d’affecter son développement ou de maintenir ses échanges avec les marchés.

b- Le macro – environnement : rassemble des facteurs d’ordre global, influençant de manière indirecte l’entreprise : la démographie, l’économie, la technologie, le social, la culture, le cadre juridico – légal …. Etc.

c- Opportunité : Pour une entreprise, c’est un domaine d’action dans lequel elle peut espérer jouir d’un avantage différentiel.(Une entreprise jouira d’un avantage différentiel à partie du moment où ses moyens luipermettront d’avoir un plus par rapport aux concurrents).

d- Menace : il s’agit d’un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l’environnement, qui, en l’absence d’une réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de la position de l’entreprise sur son marché.Une menace est d’autant plus grave qu’elle affectera en profondeur la rentabilité de l’entreprise et qu’elle a de grande chance de se réaliser.

2- Relation entre menaces et opportunités

En croisant opportunités et menaces auxquelles l’entreprise est confrontée, il est possible de préciser la situation d’ensemble. Quatre cas sont possibles :

a- Une situation idéale : beaucoup d’opportunités sans qu’une menace importante ne se présente ;

b- Une situation spéculative : beaucoup d’opportunités et de menaces, d’où un niveau important de risques ;

c- Une situation stable : correspond à l’opposé de la situation spéculative, c’est – à – dire, peu de menaces et d’opportunités.

d- Une situation préoccupante : beaucoup de menaces et peu d’opportunités.

3- Les composants du macro – environnement et analyse

Composant AnalyseDémographique Identifier les tendances démographiques pouvant favoriser ou

affecter négativement l’entreprise (taille de la population, structuration par âge, par région …). Exemple : le taux de natalitépermet de détecter la tranche d’âge la plus importante dans une région donnée.

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Politico - juridique Etudier les différentes réglementations en cours et les projets politiques pouvant bouleverser l’activité de l’entreprise). Exemple : voir s’il existe un contrôle de prix, des quantités…

Economique Evaluer la conjoncture économique affectant ou pouvant améliorer les différents secteurs d’activité de l’entreprise. Exemple : examen du taux de chômage, l’ouverture des marchés, le niveau d’épargne, la situation du commerce extérieur …

Socio - culturel Comprendre l’évolution des styles de vie, les mentalités et tous les changements importants concernant la consommation.

Technologique Connaître les nouvelles technologies pouvant faire évoluer les produits et les procédés de fabrication

Naturel Se soucier de l’impact de trois tendances d’évolution de l’environnement naturel :

- La pénurie de la matière première et le coût de l’énergie- L’accroissement de la population- L’intervention croissante de l’Etat dans ce domaine.

* * Cette analyse doit montrer les facteurs susceptibles d’avoir un impact sur les marchés de l’entreprise.

4- Exemple de dégagement des opportunités et des menaces

Produit colorant des cheveux pour femmes : la marque GARNIER

- Sur le plan démographique : Opportunité : le taux des femmes a dépassé le taux des hommes au Maroc

- Sur le plan économique : Opportunité : le pouvoir d’achat des femmes a augmentéMenace : arrivée de nouveaux concurrents sur le marché marocain visant la même cible telle que la marque L’OREAL

- Sur le plan socio – culturel : Opportunité : les femmes marocaines actives sont influencées par le style de vie des femmes européennes ; elles sont ouvertes sur d’autres pays.

A-2 ANALYSE DU MARCHE

Dans ce type d’études, on s’intéresse à la taille, à la structure et aux tendances d’évolution du marché. A ces éléments, on peut ajouter les points suivants :- Le type d’industrie (exemple : le secteur automobile)- La catégorie de produits (tels les véhicules de tourisme)- Le type de produits (comme les monospaces).

Les principaux aspects d’analyse du marché peuvent être résumés comme suit :

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Le volume des ventes (par type de produits par exemple)La segmentation « produits » sur le marchéLes tendances d’évolution du marché global et de ses principaux segmentsLe cycle de vie de la catégorie de produits (lancement, croissance, maturité, déclin)

* * Cette analyse doit permettre de relever les faits marquants de la situation et les évolutions d’un marché et de ses segments de produits.

A-3 ANALYSE DE LA DEMANDE (LES CLIENTS)

Cette analyse inclut deux types d’acteurs :- Les clients proprement dits - Les autres intervenants dans le processus de décision d’achat (utilisateurs, acheteurs …)

1- Besoins et désirs

● Le besoin : est un état de tension éprouvé par l’individu, et qui crée une volonté d’agir. C’est le concept de base en marketing.La connaissance du besoin du client permet l’entreprise d’adapter ses produits.

● Le désir : est un besoin dérivé. C’est la manifestation consciente d’un besoin. Le nombre de désirs est illimité.

● La classification des besoins : selon « Abraham Maslow », tout individu éprouve un nombre de besoins. Il propose ainsi une classification hiérarchisée des besoins en cinq étapes (classification pyramidale) :

- Besoin physiologique : relatif à la survie et à la reproduction de l’espèce. Exemple : le besoin de boire et de manger ;

- Besoin de sécurité : relatif à l’intégrité de l’individu, à la santé, le besoin d’être protégé. Exemple : assurance, habitation ;

- Besoin d’appartenance : relatif à l’intégration de l’individu à un groupe social, de référence. Exemple : faire partie de l’élite qui s’habille en marques signées ;

- Besoin d’estime : relatif à la recherche de la reconnaissance et d’un statut social. Exemple : une personne qui ne porte que des modèles à la mode ;

- Besoin d’accomplissement : relatif à l’épanouissement de l’individu.

Les limites de cette classification :Maslow estimait qu’un besoin de type supérieur ne peut être ressenti par un individu que si lesbesoins inférieurs sont déjà satisfaits. Pourtant, les contre exemples sont nombreux. En effet, certains consommateurs ne mangent pas toujours à leur faim, mais roule dans une voiture qui les intègre à un groupe de référence.

2- Le comportement d’achat du consommateur

Ce comportement rassemble les actes qui précèdent, accompagnent et suivent l’acte d’achat.Comprendre le comportement d’achat permet à l’entreprise de mieux s’adapter aux clients.

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a- Les intervenants dans l’achat

Kotler désigne six intervenants dans la décision d’achat. Ces six rôles peuvent être assurés parune ou plusieurs personnes :

Les intervenants Rôle Exemple : achat d’un scooter pour un adolescent

L’utilisateur Il consomme le produit L’adolescent utilisera le scooter

L’initiateur La première personne qui a proposé l’achat du produit

L’adolescent trouve qu’il serait pratique d’aller au lycée en scooter

L’influenceur Il aide à prendre la décision L’oncle assure que sa fille en a un et que ce n’est pas dangereux

Le décideur Il prend la décision d’acheterou sur une dimension de l’achat

Les parents décident d’acheter le scooter et l’adolescent choisit le modèle

L’acheteur Il procède à l’achat Le père réalise l’achatLe prescripteur Il oriente l’achat L’adolescent

b- L’étude du comportement

Pour étudier le comportement d’achat, il faut prendre en considération quatre éléments principaux.

b- 1 : Les principaux éléments

● La motivation (ou le mobile) : c’est une force positive, connue ou non du client, et qui le pousse à acheter ;

● Le frein (ou l’entrave) : c’est une force négative qui repousse l’acte d’achat, le limite ou l’annule ;

● L’attente (ou l’espérance) : c’est le souhait du client. L’attente joue un rôle avant mais aussi après l’acte d’achat. Elle permet au client de choisir le produit, puis d’être ou non satisfait (exigence) ;

● L’attitude : c’est l’état mental du client. Il dépend de son vécu et de son information.

Typologie des motivations, freins et attitudes

Elément Classification des typologies Explications des typologiesMotivations De nombreux psychologues ont

proposé des typologies. La plus Hédoniste : se faire plaisir Oblative : faire plaisir aux

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connue est celle de Joannis autres D’auto – expression : être

et paraîtreFreins Ils peuvent être classés en : peur,

risque ou inhibition Inhibition : sentiment de

culpabilité induit par la morale

Peur : sentiment d’inquiétude

Risque : danger, inconvénient, préjudice potentiel

Attitudes Elles peuvent être classées en : cognitives, affectives et conatives

Cognitives : fondées sur la connaissance, le vécu

Affectives : fondées sur lesémotions

Conatives : fondées sur l’action

Le modèle AIDA de Strong est fondé sur cette typologie :

Cognitives A : Attirer l’attention I : susciter l’intérêtAffectives D : provoquer le désirConatives A : aboutir à l’achat

b- 2 : Les autres facteurs d’influence du comportement d’achat

● Les facteurs personnels : chaque individu est caractérisé par : → Sa personnalité (caractéristiques propres) → Son expérience→ Sa profession et la catégorie sociale

● Les facteurs sociaux : le consommateur appartient à :→ Un groupe d’individus qualifiés de « contacts » → Un groupe de référence→ Une classe sociale→ Une culture.

● Les facteurs situationnels : ils sont devenus importants. Il s’agit des éléments suivants : → Les conditions lors de l’achat ; → L’ambiance du point de vente ; → Le moment de l’achat : le temps disponible ainsi que l’état mental du client sont des

facteurs non négligeables ;→ Les actions promotionnelles au sein des points de vente ; les animations et les conditions de paiement peuvent aussi conduire plus facilement à l’achat.

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c- Le processus d’achat

Le processus d’achat s’articule autour de cinq phases d’importance variable selon la nature del’achat (on n’achète pas pareil un paquet de pattes et un réfrigérateur)Le processus d’achat se présente comme suit :

Eveil du besoin → Collecte de l’information → Evaluation → Achat → Evaluation post – achat

Commentaire Pour que le processus soit déclenché, il faut que l’individu prenne conscience de l’existence d’un besoin. Mais, il a besoin d’un stimulus qui sera perçu si :

- Ses caractéristiques (taille, emplacement …) divergent de la norme. Exemple : les signes de la publicité OMO attirent l’œil ;

- L’individu dispose d’aptitudes développées à son égard. Exemple : le nez est sensible aux odeurs ;

- Il concerne un centre d’intérêt de l’individu. Exemple : quelqu’un désireux acheter unemachine à laver remarquera les publicités qui s’y rapportent.

Pendant la phase de collecte de l’information, l’individu se documente sur les données de baseet les marques existantes. Parallèlement, il procède à l’évaluation, c’est – à – dire qu’il :

- retient quelques marques concurrentes comme « possibles » (ensemble de considérations),

- forme ses critères de choix (prix, qualité …),- évalue les marques sur ces critères.

Remarques : L’achat peut ne pas respecter l’évaluation en fonction de

facteurs situationnels. (le client trouve par exemple une promotion)

L’évaluation post – achat enrichit la base d’expérience de l’individu.

d-Les types d’achat

En fonction de l’importance de chaque phase, on distingue plusieurs types d’achat. Ils peuventse présenter comme suit :

Quatre processus d’achatType d’achat Caractéristiques Valable

quandExemples

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Réfléchi Modèle dans son intégralité

Recherche d’information poussée

Pas de préférence forte pour unemarque

Critères de décision peu clairs

Produits impliquant et mal connus (automobile)

Semi – automatique

Recherche d’information peu poussée

Pas de préférence pour une marque

Critères de choix déjà définis

Nième achat d’une raquette de tennis

Automatique (de routine)

Passage direct de la reconnaissancedu besoin à l’achat

Achat programmé

Forte expérience

Produits peu impliquants

Majeure partie des achats alimentaires

D’impulsion (spontané, émotionnel)

Achat non prémédité

Grande importance des facteurs situationnels

Audition d’un disque sur le lieu de vente

e- Questions à aborder pour l’étude du comportement du consommateur

Qui achète ? Qui consomme ?Qu’achète le client ? Que consomme le consommateur ?Où le client se procure – t – il le produit ou leservice ?

Où le consommateur consomme – t – il le produit ?

Quand le client se procure – t – il le produit ? Quand le consommateur consomme – t- il le produit ?

Pourquoi le client se procure – t – il le produit ?

Pourquoi le consommateur consomme – t- il le produit ?

Comment le client se procure – t- il le produit ?

Comment le consommateur consomme – t- ille produit ?

Combien le client achète – t- il le produit ? Combien le consommateur consomme – t-il le produit ?

3- La satisfaction du consommateur

Le consommateur satisfait ses besoins grâce à l’achat de produits et services. Sa satisfaction résulte de la comparaison du produit ou service acheté à ses attentes.

a- L’évaluation de la satisfaction du consommateur

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Il serait satisfait si ses attentes égalisent les caractéristiques du produit ou lui sont inférieures. Par contre, si ses attentes sont supérieures, il sera insatisfait.La satisfaction du client permet sa fidélisation.

b- Les raisons poussant l’entreprise à fidéliser sa clientèle L’entreprise recherche la fidélité car :- La satisfaction est un avantage concurrentiel ;- La satisfaction permet de mobiliser le personnel ;- La satisfaction du client est un élément de la qualité ;- Plus un client est fidèle, plus il est rentable ;- Conserver un client représente un coût moindre que la conquête d’un nouveau ;- Un individu mécontent communique son sentiment à plusieurs autres personnes.

c- Expression du mécontentement par le client

Un client insatisfait peut :- Etre à l’origine d’un « bouche à oriel » défavorable ;- Procéder à une réclamation ;- Etc.

d- Les moyens de mesure de la satisfaction

Parmi les moyens utilisés est le numéro d’appel gratuit pour le client. C’est un moyen quipermet de gérer les réclamations et de réaliser des enquêtes de satisfaction.

L’entreprise peut réaliser aussi une enquête pour mesurer la satisfaction de ses clients. Lesprincipaux éléments de cette enquête peuvent se présenter comme suit :

Définition de la méthode de l’enquêteIl s’agit de définir auprès de qui enquêter (insister en premier lieu sur les clients à fortpotentiel), avec quelle périodicité et le mode d’administration (le plus souvent le téléphone).

Construire le questionnaire Identification des thèmes : on procède à une enquête qualitative auprès des clients

pour identifier les critères intervenants dans la qualité perçue ; Ordre des questions : d’abord la satisfaction globale, puis les motifs de satisfaction et

d’insatisfaction, en respectant l’ordre chronologique de la relation avec le client (leparking, l’accueil …), pour soi et pour les concurrents ; enfin, des questions, sur lesintentions de réachat, de recommandations et sur l’attrait exercé par la concurrence ;

Les questions sont ouvertes ou de type « échelle ».

Exploiter l’enquête : Chaque critère de satisfaction est positionné sur un mapping (graphique) qui croise lacontribution du critère à la satisfaction globale (on repère ce qui est important pour le client)et la note obtenue par l’entreprise sur ce critère (niveau de satisfaction). (Voir applications dans la partie « Travaux pratiques »).

4- Les critères de segmentation choisis

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On analyse aussi les segments de clients obtenus. On détaille la taille, les évolutions et lescaractéristiques principales des segments.

A-4 ANALYSE DE LA CONCURRENCE

Une partie importante dans l’analyse externe porte sur l’étude des concurrents. Une analysede la concurrence passe d’abord par l’identification des différents concurrents, ensuite parl’étude des concurrents prioritaires, enfin, par une analyse des positions concurrentielles.

1- l’identification des concurrents

Définition Au sens large, est concurrent d’un produit tout autre produit que le client peut lui substitueren totalité ou en partie. Exemple : la consommation de Coca – Cola peut être remplacée parcelle de Pepsi ou par des produits très différents comme les jus de fruits ou l’eau minérale.

Les niveaux de la concurrence On distingue trois niveaux de l’espace concurrentiel :

- La concurrence inter - produits : les concurrents sont définis ici comme ceux quioffrent des produits tout à fait similaires. Exemple : la Polo de Volkswagen estconcurrente de la Clio de Renault.

- La concurrence inter - segments : on peut avoir des marques qui sont en concurrenceinter - produit et aussi en inter - segments, c’est – à – dire qu’elles s’intéressent aumême segment de produits. Exemple : le segment des grandes voitures familiales (lesmonospaces), intéresse plusieurs marques tels que CITROEN, RENAULT.

- La concurrence générique : de nombreux produits, appartenant à des segments et àdes marchés différents peuvent contribuer à satisfaire un même besoin du client.Exemple : les constructeurs d’automobiles sont en concurrence avec les transports encommun.

En somme, l’analyse de la concurrence doit s’intéresser à deux types de concurrents : directs et indirects. On se demandera donc :

Quelles sont les principales catégories de produits qui peuvent répondre au même besoin que le produit auquel on s’intéresse (concurrence indirecte) ?

Quelles sont les tendances d’évolution de ces concurrents indirects en termes de volume de ventes, de pénétration, de prix,etc. ?

Qui sont nos principaux concurrents directs ?

2- L’analyse des concurrents directs et indirects

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♣ Il faut distinguer les concurrents actuels (exemple : Méditel et Maroc télécom) et les concurrents entrants potentiels ;

♣ Pour chaque concurrent identifié, voir s’il s’agit d’un concurrent direct ou indirect ;

♣ Se concentrer au niveau de l’analyse sur les concurrents jugés les plus dangereux, actuellement et à terme.

L’analyse porte sur les critères suivants

Critère relatif au concurrent Caractéristiques à examinerLa puissance * Evolution de la part de marché (en valeur

et en volume) ;* La part de marché relative* La puissance de la marque concurrente : la notoriété, l’image, la qualité perçue, la fidélité des clients à la marque ;* Les moyens financiers et notamment des investissements et des moyens marketing (budget de communication, R et D, moyens d’études marketing, couverture de la distribution …) ;* Des moyens technologiques ;

L’expérience * Aussi bien sur le marché national que les autres marchés ;* La rentabilité du concurrent, liée à son expérience et aux effets d’économies d’échelle, à la conception des produits et à leur mode de commercialisation et de promotion

Le dynamisme * Nombre et rythmes de lancement de produits nouveaux, structure de gamme et de son chiffre d’affaires selon l’âge de ses produits ;* Taux de croissance de son chiffre d’affaireset de ses produits

La stratégie suivie * Identifier les buts recherchés (maximiser lechiffre d’affaires, la part de marché, le profit …) ;* Identifier ses cibles, son positionnement, son marketing – mix

Il sera utile de faire, pour chaque concurrent, une analyse synthétique de ses forces, faiblesses, opportunités et menaces (analyse SWOT).

Le degré de réactivité Le potentiel, la vitesse et la force de réaction d’un concurrent tiennent à la fois :

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- Au degré d’importance du marché pour la survie et le développement du concurrent ;

- Aux menaces qui pèsent sur sa position concurrentielle ;

- Au caractère des dirigeants ;- A ses moyens financiers, techniques

et humains.

3- L’analyse de la position concurrentielle

a- La grille d’évaluation de la position concurrentielle

On peut utiliser une grille d’évaluation de la position concurrentielle. Celle – ci comprendplusieurs critères dont on évalue le poids relatif selon la nature des facteurs de succès dans l’activité considérée. On obtient une note pondérée finale mesurant la position concurrentielledes marques considérées. Quand il paraît trop délicat d’attribuer des notes précises, onindique +, - ou 0 selon la position de la marque sur le critère considéré.

Exemple de grille d’évaluation de la position concurrentielle

Critères Coefficients depondération

Note sur chaquecritère

Evaluation parrapport auxconcurrents

Note pondérée

CRITERES MARKETING

Position sur le marché● part de marché- en volume- en valeur● part de marché relative et évolution

Puissance de la marque● Notoriété● Image

● Force du positionnement ● Implantation commerciale

- Dynamisme des circuits de distribution

- Part de linéaire

Puissance promotionnelle ● Budget de

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communication ● Qualité créative

CRITERES TECHNIQUES ● Potentiel R et D ● Adéquation de l’outil de production

CRITERES FINANCIERS ● Prix de revient ● Rentabilité ● Puissance financière

Note totale

b- La mesure de la part de marché

L’indicateur le plus utilisé pour situer la position concurrentielle d’un produit, d’une marque ou d’une entreprise est la part de marché.

b- 1 : Formule

Part de marché = Ventes d’un produit ou d’une marque / Ventes globales

b- 2 : Des précisions sur la formule de calcul

Précisions sur « les ventes globales »

La part de marché d’une marque n’a de sens que si elle se définit par rapport à l’espaceconcurrentiel dans lequel elle se bat, c’est – à – dire, le segment ciblé par l’entreprise.Exemple : Rapporter les ventes de la voiture Porsche au marché global français del’automobile est une absurdité. Le marché de Porsche n’est pas celui des voitures petites etmoyennes. En conclusion, pour dégager la part de marché, il faut se limiter aux ventes desvoitures sportives d’une certaine valeur, avoisinant celle de Porsche. (C’est le marchépertinent).

Les unités de mesure du marché

Le marché peut être apprécié soit en volume (nombre d’unités vendues), soit en valeur(chiffre d’affaires) sur une période donnée (T).Il est toujours intéressant de calculer la part de marché en valeur et en volume, car unemarque peut avoir une faible part de marché volume et une forte part de marché valeur ouvice versa. Cette situation est en relation avec la politique de prix pratiquée parl’entreprise.

Formules :

Part de marché volume

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(Du produit X, de la marque Y,ou de l’entreprise Z) = Nombres d’unités X, Y ou Z vendues en T /

Nombre total d’unités vendues en T dans le marché pertinent

Part de marché valeur(Du produit X, de la marque Y,ou de l’entreprise Z) = Chiffre d’affaires de X, Y ou Z réalisé en T /

Valeur totale des ventes du marché pertinent en T

La nécessité d’une période de référence

La part de marché est toujours calculée pour une période donnée.

L’objet de la part de marché

L’objet de calcul de la part de marché doit être toujours précisé. C’est – à – dire, il faut voir s’il s’agit de la part de marché de l’entreprise (toutes marques confondues présentes dans le même secteur), d’une marque ou bien celle d’un produit.

b- 3 : Part de marché relative

Formule

Part de marché relative = la part de marché d’un produit ou d’une marque / la part de marché de son concurrent principal

La part de marché relative peut se calculer en valeur ou en volume. La part de marché du leader est calculée en rapportant sa part de marché au numéro 2

sur le marché. En conséquence, il est le seul à avoir une part de marché supérieure à 1. La part de marché relative est un indicateur de la structure concurrentielle d’un marché

et de la distance entre une marque et le leader.A-5 ANALYSE DE LA SITUATION DES INTERMEDIAIRES (LADISTRIBUTION)

Lorsque les produits auxquels on s’intéresse sont distribués, au moins en partie, par desintermédiaires, il faut analyser la structure du réseau de distribution, en répondant auxquestions suivantes :

1/ Quels sont les principaux circuits de distribution empruntés par les produits del’entreprise ?

2/ Quel est le nombre des intermédiaires de l’entreprise ?

3/ Quelle est la répartition des ventes globales actuelles par types d’intermédiaires ?

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4/ Quelle est l’efficacité de ces intermédiaires au niveau capacité à couvrir le marché ?

5/ Quel est leur potentiel ? Y- a – t- il des perspectives de croissance ?

6/ Quelle est la politique pratiquée par ces intermédiaires au niveau : prix, marges,promotions, services proposées, image véhiculée … etc ;

7/ Quelles sont les motivations et attitudes de ces intermédiaires au niveau du choix desmarques vendues et promues par eux ?

Exemple d'analyse externeUn brasseur présent sur le marché français depuis longtemps mais n'y occupant qu'uneposition relativement faible résumait dans les termes suivants les principales menaces etopportunités qui, selon lui se dégageaient de l'analyse de l'environnement et de laconcurrence.

Les menaces Les opportunités Le marché français de la bière, dans

son ensemble, est en stagnation, voiren régression légère

La politique des pouvoirs publics,notamment en matière deréglementation de la publicité desboissons alcoolisées, est peu favorableà une reprise du marché de la bière

Les bières ordinaires sont en déclin enraison d'une montée en gamme dusecteur

Les grands distributeurs ont de plusen plus tendance à ne référencer qu'unpetit nombre de marque leaders,accompagnées éventuellement de leurpropre " marque de distributeur"

Les bières haut de gamme et lesspécialités (bières étrangères, bièressans alcool, etc), jouissent d'unefaveur croissante auprès desconsommateurs.

Le marché est peu innovant et lesdistributeurs peuvent être ouverts àdes innovations sur les segmentsporteurs

Pour cette entreprise, des possibilités de "niches" rentables existant si elle parvient à

offrir aux distributeurs des bières de spécialités correspondant à leurs attentes.

♣ Toutes les données recensées au niveau de cette première partie du Diagnostic Marketing seront exploitées au niveau de la partie sur la formulation du diagnostic.

Le deuxième volet du Diagnostic est l’analyse interne.

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B- L’ANALYSE INTERNE

Cette analyse est aussi appelée « revue de performances ». Elle a pour objet de décrire etd’évaluer la stratégie et la position actuelle de l’entreprise sur le marché considéré.

Ses principales rubriques sont les suivantes :-- La stratégie-- Le mode d’organisation commerciale-- Les systèmes et procédures-- La productivité-- Le marketing - mix

Pour chaque rubrique, on propose différentes questions.

B-1 : La stratégie

a- La vocation 1- L’entreprise a – t – elle défini sa vocation en termes de marchés à atteindre ? Cettedéfinition est – elle claire et réaliste ?

b- Les objectifs 1 - Les objectifs de la direction générale et du marketing sont – ils définis de façon claire etsous une forme qui facilite la planification et la mesure des performances ?2 - Les objectifs marketing sont – ils réalistes, compte tenu de la position concurrentielle del’entreprise, de ses ressources et de ses opportunités ?

c- La stratégie 1 - La direction a-t-elle articulée une stratégie explicite face aux objectifs poursuivis ? Lastratégie est-elle appropriée, compte tenu du cycle de vie des produits ? de la concurrence etde l’environnement ?2 - Les critères de segmentation sont-ils bien choisis ? Les cibles sont - elles judicieusementsélectionnées ?3 - L’entreprise a-t-elle élaboré un positionnement précis auprès de chaque cible ? Lesressources sont bien réparties entre les différents éléments du marketing – mix (rapport qualité/ prix, services offerts, force de vente, publicité, promotion, distribution) ?4 - Les budgets sont – ils adéquats pour espérer atteindre les objectifs ?

B- 2 : Le mode d’organisation

a- La structure1 – Existe – t- il un directeur marketing de rang hiérarchique élevé coordonnant toutes lesactivités ayant un impact sur la clientèle ?2- Les activités sont – elles bien définies par fonction, produit, marché et secteur ?

b- Son efficacité

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1 - Y’a-t-il de bonne relation de travail entre le marketing et le commercial ?2 - La structure par chef de produit fonctionne-t-elle bien ? Les chefs de produit sont-ilsresponsables des bénéfices ou simplement des volumes de vente ?3 - Y’a-t-il des services qu’il faudrait former, motiver, ou mieux superviser ?

c- Les relations avec les autres services 1 – Les relations sont-elles bonnes entre le marketing et la production, la recherche, lafinance, les achats, la comptabilité et les services juridiques ?

B- 3 : Les systèmes et procédures

a- Le système d’information 1 – Le système d’information engendra-t-il des informations exactes, suffisantes et à jour surles différentes évolutions du marché (clientèle, prospects, distributeurs et revendeurs,concurrents, fournisseurs, grand public) ?2 – Entreprend-on des études de marché chaque fois que cela est nécessaire ? Leurs résultatssont-ils mis en pratique ?3 – Utilise-t-on les méthodes les plus adéquates pour prévoir les ventes ?

b- Le système de planification1 – Le système de planification est-il bien conçu et efficace ?2 – La prévision des ventes et la mesure du marché potentiel sont-elles bien conduites ?3 – Les quotas sont-ils établis selon des critères appropriés ?

c- Le système de contrôle1 – Les procédures de contrôle (mensuelles, trimestrielles) permettent-elles de mesurer labonne réalisation des objectifs ?2 – Procède-t-on à des réexamens périodiques de la rentabilité des différents produits,marchés, secteurs et circuits de distribution ?3 – Procède-t-on régulièrement à une analyse des coûts marketing ?

d- Le processus d’innovation 1 – L’entreprise est-elle organisée de façon à recueillir, engendrer et évaluer les idées denouveaux produits ?2 – L’entreprise entreprend-elle des tests de concept et des analyses économiques avant delancer un nouveau produit ?3 – L’entreprise conduit-elle des tests de produit et des marchés - témoin ?

B- 4 : La productivité

a- L’analyse de rentabilité1 – Quelle est la rentabilité des différents produits, marchés, secteurs et circuits de distribution ?2 – L’entreprise devrait-elle pénétrer, élargir, restreindre ou abandonner certains segments ? Quelles seraient les conséquences financières à court et long terme ?

b- L’analyse de productivité

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1 – Y’a-t-il des activités marketing qui coûtent trop cher ? Peut – on réduire le coût ?

B- 5 : Analyse du marketing – mix

a- Les produits1 – Quels sont les objectifs de chaque ligne de produit ? Sont-ils appropriés ? Sont-ils atteints ?2 – La gamme de produits devrait-elle être élargie, vers le haut, vers le bas ou en contraire réduite ?3 – Quels produits devrait-on éliminer ? Quels produits devrait-on ajouter ?4 – Quelles sont les attitudes de la clientèle à l’égard de la qualité des produits de l’entreprise face à la concurrence ? de leur composition ? de leur design ? du conditionnement ? des marques ? Sur quels domaines de la politique de produit doit – on faire porter les efforts ?

b- Les niveaux de prix1 – Quels sont les objectifs, stratégies et procédures en matière de tarification ?2 – Dans quelle mesure les prix tiennent compte des coûts, de la demande, de la concurrence ?3 – Comment les consommateurs perçoivent-ils les prix par rapport à la qualité ?4 – Que sait-on de l’élasticité de la demande par rapport au prix, de la politique de prix des concurrents ?5 – Dans quelle mesure les prix tiennent-ils compte des caractéristiques des distributeurs et revendeurs, des fournisseurs, du cadre réglementaire ?

c- La distribution : La force de vente de l’entreprise doit aussi faire l’objet d’une analyse approfondie. On doitrépondre aux questions suivantes :

1/ Quels objectifs sont assignés à la force de vente ?

2/ La taille de la force de vente est – elle suffisante compte tenu des objectifs ?

3/ La force de vente est – elle organisée selon le meilleur critère possible (selon aspect géographique, par client, par produit, par activité) ?

4/ Les systèmes de rémunération sont – ils performants (niveau, structure) ?

5/ La force de vente est – elle enthousiaste, compétente, dynamique ?

6/ Sa formation est – elle suffisante ?

7/ Les procédures de fixation des quotas et d’évaluation des performances sont – elles adéquates ?

8/ Comment les représentants de l’entreprise sont – ils perçus par rapport à ceux de la concurrence ?

d- La publicité, la promotion des ventes et les relations publiques 1 – L’entreprise définit-elle de façon adéquate ses objectifs publicitaires ?

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2 – Dépense-t-on assez (ou trop) en publicité ? Comment le budget est-il déterminé ?3 – Les thèmes et axes choisis sont-ils appropriés ? Comment le public accueille-t-il la publicité ?4 – Les médias sont-ils bien choisis ?5 – Le service de publicité de l’entreprise est-il compétent ?6 – Le budget de promotion des ventes est-il approprié ? 7 – Les techniques promotionnelles (échantillon, coupons, concours, offres spéciales) sont-elles maîtrisées ?8 - Le budget des opérations de relations publiques est-il adéquat, est-il bien géré ?

Exemple d'analyse interne:La chaîne d’hôtels FORMULE 1 résumait ainsi ses forces et ses faiblesses sur le marché français

Nos forces Nos faiblesses Un positionnement très attractif;

offre basique mais de qualité (confort) pour un prix le plus bas possible

Une très forte notoriété Une très bonne taille (plus de 300

hôtels) et homogénéité (constructions fonctionnelles) du réseau sur le territoire national

De nouvelles implantations en périphérie de Paris où la demandeest importante

L'ensemble de la clientèle est une clientèle directe (pas de ristournes à rétrocéder à des agences ou à des tours opérateurs)

Le vieillissement du produit (conçu dans les années 80)

Une image d'hôtel automatique et inhumain, surtout auprès des nonclients

Un taux de remplissage insuffisantles weekends

Des marges très réduites qui donnent peu de capacité de manœuvre

Des contraintes fortes à toute modification importante de l'offre

C- LA FORMULATION DU DIAGNOSTIC

Au terme des deux analyses externe et interne, qui donnent lieu à une synthèse des points principaux de la situation de l’entreprise et de son évolution, il faut passer au diagnostic proprement dit. Ce dernier apporte en effet, une valeur supplémentaire à l’analyse puisqu’il prépare aux décisions opérationnelles et stratégiques de l’entreprise.

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C- 1 : Passage de l’analyse au diagnostic

Les conclusions principales d’une analyse bien faite, font apparaître clairement les principaux problèmes à résoudre, et permettent aux responsables marketing de fixer de manière réaliste les objectifs généraux de l’entreprise.

C- 2 : Réalisation du diagnostic

Ce diagnostic se fait sous la forme de deux tableaux récapitulatifs, l’un consacré aux forces etfaiblesses de l’entreprise (identifiées à partir de l’analyse interne), et l’autre aux opportunités et menaces (identifiées à partir de l’analyse externe). L’ensemble constitué par ces deux tableaux est appelé la synthèse « SWOT », (on peut également l’appeler matrice SWOT).

C-2-1 : Qu’est-ce qu’une matrice SWOT ?C’est un outil d’analyse interne et externe de l’environnement d’une entreprise.SWOT est tiré des initiales des mots anglais strenghs (forces), weaknesses (faiblesses), opportunities (opportunités) et threats (menaces).

C-2-2 : Intérêts de la matrice SWOT- Recenser tous les facteurs à prendre en compte pour parvenir à faire fonctionner l’entreprisedans les meilleures conditions ;- Servir d’appui pour définir les stratégies de développement de l’entreprise.

C-2-3 : Présentation de la matrice SWOT

INTERNES EXTERNES

BON FORCES OPPORTUNITES

MAUVAIS FAIBLESSES MENACES

C-2-4 : Exploitation de la matrice SWOT→ La confortation entre forces / faiblesses, et opportunités / menaces, permet alors aux responsables d’avoir à la fois, un œil sur l’intérieur de l’entreprise et sur son entourage, afin de fixer les objectifs et de définir les stratégies pour les atteindre.

→ L’entreprise doit travailler sur les domaines pour lesquels elle a identifié des faiblesses et des menaces et s’appuyer sur ses forces et opportunités offertes pour faire face aux enjeux et aux problèmes stratégiques.

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C-3 : Les objectifs d’une stratégie de marketing

Une stratégie marketing n’est pas une collection d’actes isolés, mais une orientation générale de l’ensemble des efforts mis en œuvre pour atteindre les objectifs. Elle se compose d’éléments qui concourent tous à la réalisation des objectifs. Un objectif d’accroissement de chiffre d’affaires peut être décomposé en trois sous objectifs :

1) La hausse du prix moyen des unités vendues.2) L’accroissement du volume de vente.3) L’accroissement des ventes des articles les plus chers.Chacun de ces points peut à son tour, être analysé en détail. Par exemple, l’augmentation du volume de ventes peut s’obtenir à partir :

1) D’un accroissement du marché global ou 2) d’un taux de réachat supérieur.

C-3-1 : Les caractéristiques des objectifs marketingAu niveau de la stratégie marketing, le choix des objectifs est très important. En effet, ils doivent répondre aux caractéristiques suivantes :

- Ils doivent avoir un lien avec le diagnostic marketing réalisé. Par exemple, si des opportunités de marché ont été soulignées et que les objectifs ne les prennent pas en considération, il faut revoir soit les opportunités, soit les objectifs.

- Ils doivent être clairement formulés, et ce, afin de permettre à la direction générale de s’assurer de leur cohérence avec la politique générale de l’entreprise.

- Ils doivent être acceptés par toute personne concernée par la stratégie marketing (chef de produit, chef de groupe, directeur de marketing, etc), faute de quoi, on ne parviendra jamais à s’entendre sur les moyens à mettre en œuvre.

- Ils doivent être formulés d’une manière chiffrée et dans un horizon temporel déterminé. Par exemple, il ne suffit pas de se fixer pour objectif d’accroître la part de marché, il faut dire de combien on veut l’accroître au cours de la période de temps couverte par la stratégie envisagée.

Enfin, il est clair que l’on peut juger l’efficacité d’une stratégie de marketing que par rapport aux objectifs qui lui avaient été préalablement assignés.

C-3-2 : Les principaux types d’objectifs d’une stratégie de marketingOn distingue trois principaux types d’objectifs généraux, sachant qu’une même stratégie de marketing peut réunir des objectifs de plusieurs types :

a- Les objectifs de rentabilité et de retour sur investissementCette catégorie a un lien avec les objectifs financiers. Ils peuvent être fixés en termes de profits, de rendement des capitaux investis, ou encore – et c’est le cas le plus fréquent – en termes de contribution du produit aux frais fixes et aux profits de l’entreprise.Les objectifs de contribution peuvent être formulés soit en valeur absolue, soit en pourcentagedu chiffre d’affaires. Exemple : « Maintenir le taux de contribution du produit au minimum à 30% du chiffre d’affaires l’entreprise pendant les trois prochaines années ».

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b- Les objectifs de volume et de part de marchéCes objectifs concernent la taille que l’on souhaite atteindre sur le marché considéré. Ils peuvent être formulés en termes de :

- Volume des ventes (en tonnes, en unités de ventes, etc) ;- Chiffre d’affaires ;- Part de marché en volume et en valeur (les objectifs fixés dans ce cas, sont liés à la

position que l’on souhaite occuper sur le marché).Exemple : « Accroître en trois ans notre chiffre d’affaires de 15% au moins et faire passer notre part de marché en valeur de 20% à 25%.

c- Les autres objectifs marketingIls concernent, par exemple :

- L’image de la marque auprès des clients, prescripteurs ou distributeurs (résultat du positionnement et de la politique de communication).

- La satisfaction des clients.Exemple : « Faire en sorte que, dans un délai de trois ans, notre marque de parfums soit perçue par plus de 70% des consommateurs comme l’une des grandes marques prestigieuses du marché ».

Remarques : Pour les produits de luxe, il serait dangereux de ne fixer que des objectifs de volume et

de rentabilité. Le maintien ou même le renforcement de l’image doit donc figurer clairement parmi les objectifs stratégiques.

Dans le cadre d’une même stratégie de marketing, l’entreprise peut poursuivre à la foisdifférents types d’objectifs. Ces derniers peuvent être, dans certains cas partiellement contradictoires. Par exemple, pour accroître la satisfaction des clients, le meilleur moyen est souvent d’améliorer le niveau de qualité de l’offre, mais cela peut avoir pour effet de réduire la rentabilité de l’entreprise. Face à ce problème, l’entreprise doit absolument fixer des objectifs prioritaires.

L’entreprise doit éviter de se fixer des objectifs trop ambitieux sous tous les aspects, sous peine de ne pas pouvoir ensuite concevoir une stratégie qui permette de les atteindre tous.

C-4 : La position visée sur le marché

Un responsable marketing chargé d’élaborer une stratégie pour un produit ou une activité, doit se poser la question sur la position qu’il souhaite occuper sur son marché – cible.

On distingue quatre positions principales : celle de leader unique, de co-leader, de challenger et de spécialiste.Chaque position comporte des avantages et des difficultés, et implique l’utilisation de moyens différents.

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C-4-1 : La position de leader unique On est leader unique, lorsqu’on dispose d’une part de marché largement supérieure à celle de chacun des autres concurrents (part de marché relative égale ou supérieure à 2).Cette une position idéale car elle procure à l’entreprise beaucoup d’avantages tels que le bénéfice des économies d’échelles (l’augmentation de la production permet la réduction du coût unitaire), des moyens de recherche et de développement (innovation continue), de la notoriété, d’une image plus forte et d’une puissance plus grande en matière de communication, de la négociation et finalement, d’une grande capacité d’influencer la politique et le comportement des concurrents.Cependant un leader se trouve contraint à garder le même niveau de performances.

Pour être leader sur un marché, il faut remplir plusieurs conditions, à savoir :- Etre la première entreprise à se lancer sur le marché considéré ;- Disposer de ressources financières, technologiques ou commerciales largement supérieures àcelles des concurrents ;

C-4-2 : La position de co-leaderCette position consiste à détenir une part importante du marché, du même ordre de grandeur que celle du principal ou des principaux concurrents (part de marché relative proche de 1).C’est une position intéressante puisqu’il est difficile de se maintenir longtemps sur le marché sans faire partie des grands.

C-4-3 : La position de challenger L’entreprise occupe ici le second rang sur son marché derrière un leader unique. Elle cherche à être du même niveau que ce dernier, voir à le dépasser (il existe une ambition stratégique).Le challenger diffère du suiveur, qui ne cherche à occuper qu’une place secondaire derrière le leader unique. Cette stratégie peut prendre la forme d’une attaque frontale du leader, ou une stratégie de contournement consistant à jouer le contre-pied et la différenciation.

C-4-4 : La position de spécialiste Il existe des cas où une marque peut survivre d’une manière rentable sur un marché sans en détenir une part importante, à condition de posséder une certaine spécificité qui lui permet d’occuper « une niche » particulière. Cette niche peut correspondre, par exemple, à une adéquation particulière de la marque aux besoins de certains segments de consommateurs, ou à des relations privilégiées avec certains acheteurs ou distributeurs, ou encore à un avantage compétitif de coûts, donc de prix, vis-à-vis de certains acheteurs.

D- L’ELABORATION D’UN PLAN MARKETING

D-1 : Etape préalable

Il serait peu avisé, une fois qu’on a procédé au diagnostic marketing de la situation et qu’on a arrêté les objectifs généraux de la stratégie de marketing , de se lancer immédiatement dans la formulation du marketing – mix. Pour arriver à un résultat cohérent, on a besoin tout d’abord de fixer des idées directrices communes, dont les principales touchent le ciblage et le positionnement.

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D-1-1 : Le ciblage Cibler, c’est choisir la clientèle à laquelle le produit sera destiné. On distingue trois types de stratégies :

- Le marketing indifférencié : on conçoit un produit et un marketing – mix susceptibles de satisfaire le plus grand nombre de segments (un segment est un groupe de personnes homogènes selon des critères socio - démographiques, psycho - graphiques et comportementales) ;

- Le marketing différencié : on exploite au moins deux segments avec des produits et demarketing – mix distincts (exemple : l’automobile) ;

- Le marketing concentré : on concentre ses efforts sur un marché particulier ayant des besoins spécifiques (exemple : les parfums pour enfants).

D-1-2 : Le positionnementLe positionnement est la place qu’occupe un produit dans l’esprit du consommateur. Plus cette place est spécifique et correspond à un avantage recherché par le consommateur, plus le produit a de chances d’être acheté.

Les principales sources de différenciation entre produits sont le produit lui – même (performance, design, etc), le service (délai de livraison, installation, etc), le personnel (compétence, courtoisie, etc), l’image.Les produits qui se contentent de copier les leaders sont appelés « me – too products » (produits « moi aussi »).

D-2 : Elaboration du marketing - mix

D-2-1 : DéfinitionLe marketing – mix peut être défini comme l’ensemble des décisions de base qui sont prises par le responsable marketing en ce qui concerne les principales variables d’action dont il dispose, à savoir les politiques de produit, de prix, de distribution et de communication (les 4Pselon Mc Carthy : Product, Price, Promotion et Place).Le marketing – mix doit être la traduction concrète des orientations stratégiques qui ontété prises au cours des étapes précédentes.

D-2-2 : Le rôle du marketing – mix

- Définir la proposition d’échange : la combinaison des variables doit permettre de répondre aux besoins des consommateurs ;- Faire savoir : la communication informe de l’existence du produit et valorise sa valeur ajoutée.- Faire acheter : la publicité facilite le référencement dans la distribution et invite à l’achat.

Remarque : Le mix du produit ne doit pas être pensé qu’en fonction du consommateur mais prendre également en compte les prescripteurs, la force de vente, les distributeurs.

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Exemple : une bouteille de format non standard ne se retrouvera pas sur les linéaires car elle ferait perdre de la place, d’où un problème au niveau de la distribution.

D-3: Les principales rubriques d’un marketing – mix

LA POLITIQUE DE PRODUIT ► Le concept – produit ou l’idée centrale du produit, les attentes principales qu’il amène à satisfaire ;► Les caractéristiques intrinsèques du produit : formule produit et performances ;► Le design ou, plus largement, l’identité sensorielle du produit ;► Le conditionnement (bien physique) : emballage primaire et secondaire, forme et matériaux de l’emballage, système de fermeture, mentions à faire figurer, nombre d’unités de produit par unités de vente (par exemple, la vente des yaourts par 4, 8 et 12 pots), etc ;► Les services associés à l’offre principale, leur nombre et leur niveau ;► Les services associés à l’offre principale, leur nombre et leur niveau ;► Les politiques de qualité ;► Le nom de marque ;► La composition de la gamme : nombre de variétés, de modèles, de formats, etc, avec les caractéristiques précises de chacun d’eux, rythme des nouveautés, suppression de modèles, etc.

LA POLITIQUE DE PRIX ► La politique de prix, telle qu’elle est formulée dans le marketing – mix, doit stipuler les conditionstarifaires que pratiquera l’entreprise avec ses clientspour le produit considéré : prix – tarif de base, ristournes, rabais et remises de toute nature qui seront consenties en fonction des catégories de clients, de l’importance des commandes, des périodes de l’année, etc.

LA POLITIQUE DE VENTE – DISTRIBUTION

► La taille et organisation de la force de vente interne de l’entreprise qui sera chargée de la vente du produit considéré, et s’il y a lieu, mode de rémunération et stimulation des vendeurs ;► Choix des canaux de distribution, objectifs visés en matière de taux de présence dans les points de vente ;► Pour la grande distribution, montant du budget de référencement à prévoir et emplacement précis ettaille du linéaire que l’on cherchera à obtenir dans les points de vente ;► Budget prévu pour les opérations de promotions

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distributeurs et merchandising ;► Services divers qui seront proposés aux distributeurs (aides à la vente, conseils à la vente, service après – vente, etc) ;

LA POLITIQUE DE COMMUNICATION – PROMOTION

► Le mix – communication, c’est-à-dire le montantglobal du budget et sa répartition entre les grands moyens de communication (publicité, relations publiques, sponsoring, marketing-direct, promotion consommateurs, etc) ;► La stratégie média, c’est-à-dire le choix des catégories de médias à utiliser (télévision, radio, presse, affichage, etc) ;► Les grandes lignes de la « copy-stratégie » : promesse, preuve et ton ;► Les types de moyens promotionnels qui seront utilisés : échantillonnage gratuit, offres spéciales de prix, vente conjointe avec d’autres produits, etc.

D-4 : Les stratégies opérationnelles

Elles reprennent les stratégies concernant les « 4P »

D-4-1 : Stratégies de produit

Stratégie d’adaptation L’entreprise modifie certains attributs du produit pour répondre davantage aux attentes du consommateur ou à la concurrenceLes modifications peuvent porter sur une ou plusieurs variables des « 4P »

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Stratégie de positionnement - L’entreprise cherche à donner à un de ses produits ou à l'une de ses marques une position particulière dans l'esprit du consommateur - le positionnement se concrétise grâce aux quatre variables du "mix-marketing"Le "mapping" est l'outil de cette stratégie; c'est une carte des positions occupées par les concurrents par rapport à des critères définis au sien d'une entreprise. Fiabilité Entreprise B

Cherté Prix abordable

Pas de fiabilité Entreprise ACette stratégie peut conduire à une stratégie de spécialisation ou d'imitation

Stratégie d'imitation L'entreprise lance un produit après avoir constaté la "réussite" d'un concurrentStratégie du me-tooLa rapidité de ce lancement consécutif au succès du concurrent est primordiale

Stratégie d'innovation L'entreprise cherche à obtenir un monopole temporaire en lançant un produit innovant sur le marché

D-4-2 : Stratégies de prix

Pour le prix, le moment de prise de décision stratégique influe.

Lors du lancement d'un produitStratégie d'écrémage Prix plus élevé que celui ou ceux de la

concurrenceStratégie d'alignement Prix aligné sur celui pratiqué par le principal

concurrent du marchéStratégie de pénétration Prix moins élevé que celui de la concurrence

Stratégie différenciée Prix différent en fonction du sagement de clientèle et du moment de réservation ou d'achat

En cours de vie du produit : modulation du prixStratégie de baisse Diminution du prix

Stratégie d'alimentation Alignement sur le prix du ou des concurrents

Stratégie de hausse Augmentation du prix

D-4-3 : Stratégies de distribution

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Stratégie intensive Distribution d'un produit dans le plus grand nombre de points de vente possibles

Stratégie sélective Sélection des points de vente de distribution d'un produit, selon des critères:- d'emplacement géographique- de savoir-faire - de surface de vente- d'image de marque

Stratégie exclusive Distribution du produit que dans les points de vente sous contrat d'exclusivité géographique ou de référencement:Concessionnaires, distributeurs agréés.

D-4-4 : Stratégies de communication

Stratégie pull Stratégie de communication consistant à attirer le consommateur-cible vers le produit.Cette stratégie cherche à rendre la marque "forte" afin qu'elle devienne indispensable au consommateur. C'est une stratégie d'attraction.

Stratégie push Stratégie de communication consistant à pousser le produit vers le consommateur-cible, soit:

- en incitant le réseau de vendeur et de distributeurs à vendre plusen développement les actions de mise enavant et de promotion du produit sur le lieu de vente

D- 5 : Elaboration du plan marketing

Chaque entreprise choisit les sujets et le format de son plan marketing en fonction de sa taille,son style de gestion, son secteur et l’horizon de ses activités.

Définition et objectif

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Le plan marketing constitue l'une des manifestations les plus évidentes du marketing dans l'entreprise.

Il traduit le fait que l'entreprise réalise un contrôle stratégique, en remettant en question ses produits, ressources et objectifs.

L'objectif visé à travers le plan marketing est de comprendre les acteurs et les forces de l'environnement de l'entreprise et de traduire les opportunités correspondantes sous la forme d'une stratégie qu'il faut appliquer et contrôler.

Généralement, les plans marketing intègrent les huit rubriques suivantes, dont le rôle de chacune est présenté dans le tableau suivant :

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RUBRIQUE ROLE DESCRIPTION1. Résumé managérial Il synthétise les principales

recommandations soumises à l’approbation de la direction générale.

Un plan marketing devrait toujours débuter par unrésumé d’une ou deux pages rassemblant les faitsessentiels, les buts et les principalesrecommandations. Un tel résumé a pour but de fournir à la directiongénérale des éléments d’appréciation globale dechaque plan ainsi qu’une indication des chiffres-clé. Une table des matières lui permettra de savoiroù trouver l’information complémentaire contenuedans le reste du plan.

2. L’analyse de la situation marketing

Elle résume les données essentielles relatives au macro - environnement, à la demande, aux produits, à la concurrence et aux intermédiaires.

- Le macro - environnementimportantes d’évolution démographique,technologique, économique, politico – légale etsocio – culturelle sont identifiées et commentéesdans cette partie - La demande : Il s’agit de présenter les donnéesessentielles relatives au marché auquel l’entreprises’adresse : taille (en volume, en valeur), évolutionpassée, répartition des segments. Une secondepartie est consacrée aux besoins du client, auxperceptions et images et aux tendances d’évolutiondu processus d’achat.- Les produits : on indique les résultatscommerciaux, les contributions et les bénéficesdégagés par chaque ligne de produit au cours desdernières années ou, dans le cas de nouveauxproduits, la répartition probable par grandescatégories.- La concurrence : les principaux concurrentssont identifiés et présentés, en précisant leurstailles, objectifs, résultats (par marché), stratégiesmarketing, accords de partenariat et toute autrecaractéristique révélatrice de leurs intentions etcomportements. - Les intermédiaires : il s’agit de présenter lescircuits de distribution et leur évolution(répartition des ventes et des marges). Ons’intéresse également aux rapports de force entreles fabricants et les distributeurs, ainsi qu’à tousles autres intermédiaires importants.

3. L’analyse attraits / atouts Elle dégage les principales opportunités et menaces, forces et faiblesses, et axes de réflexion à prendre en considération dans le plan.

-Opportunité et menaceéléments dégagés à partir de l’analyse externe.-Force et faiblesse : dégagées à partir de l’analyseinterne de l’entreprise.-les axes de réflexion : se sont les points essentielsautour desquels vont s’articuler les objectifs et lesstratégies.


4. Les objectifs Cette partie spécifie les buts que l’entreprise se propose d’atteindre en termes de volume d’affaires, de part de marché et de profit.

Généralement, on fixe deux types d’objectifs, àsavoir les objectifs financiers et marketing.

5. La stratégie marketing Elle identifie les choix fondamentaux faits dans le domaine du marketing pour atteindre les objectifs visés

Le responsable doit choisir la stratégie qui va luipermettre d’obtenir les meilleurs résultats.Cette stratégie doit être décrite de façon aussiclaire et précise que possible.En élaborant une stratégie, le responsablemarketing doit s’assurer de la collaboration desdifférentes fonctions de l’entrepriseachat, finance, personnel,…etc.Il doit, par exemple, contacter les services achatset de production afin de vérifier que les matièrespremières ont été commandées et que lesprogrammes de production correspondent auxobjectifs commerciaux.

6. Les plans d’action Pour chaque action, on indique ce quesera fait, quand, par qui, et avec quels moyens et budget.

La stratégie identifie la route à parcourir pouratteindre les objectifs que l’on s’est fixés. Il fautensuite, pour chaque décision concernée, apporterdes réponses aux éléments suivantsspécifique est envisagée ? quand sera-t-elle miseen place ? qui en a la charge

7. Les comptes de résultats prévisionnels

Ils établissent une prévision quantifiéeet financière des résultats attendus.

Le plan d’action permet au responsable marketingde préparer un budget présenté, le plus souvent,sous la forme d’un compte de résultat prévisionnel.-du côté des produits, y figure le nombre d’unitésque l’on espère vendre et les prix de ventes nets.-du côté des charges, on reporte les coûts deproduction, de distribution physique et demarketing, eux-mêmes subdivisés en plusieursrubriques ; la différence apparaît sous forme deprofit ou de perte prévisionnelle. Parfois, onprépare plusieurs budgets correspondant à deshypothèses optimistes ou pessimistes. Une foisapprouvé, avec ou sans modification, le budgetdevient le document de référence pour l’achat dematière première et la programmation de laproduction, des besoins en main d’œuvre et desactions commerciales.

f8. Les systèmes de contrôle Ils précisent le mode de suivi et d’évaluation de la mise en œuvre du plan.

-En principe, les objectifs et budgets sont éclatés mensuellement ou trimestriellement.-des évaluations périodiques permettent à l’aide detableaux de bord d’identifier les écarts par rapportau plan. Il convient alors d’en connaître les causeset d’y apporter les mesures correctives nécessaires.- Enfin, un bon système de contrôle prévoit des


plans de secours permettant d’anticiper lesdifficultés telle qu’une ruptured’approvisionnement par exemple.

Important :- Un plan marketing annuel doit couvrir un horizon temporel permettant l’allocation de

ressources nécessaires à la conquête des marchés cibles. L’entreprise comprend alors la nécessité d’un plan marketing à moyen terme, souvent à trois ans, qui fournit un cadre de réflexion suffisant pour choisir et mettre en œuvre une stratégie.

- Cinq conditions sont nécessaires aux succès de la mise en place de plan marketing :1) La caution du président.2) Implication directe de tous les membres du comité de direction.3) La reconnaissance du rôle-clé joué par la fonction marketing dans l’entreprise.4) L’organisation d’action de formation accompagnant la démarche.5) La prise de conscience que cette mise en place s’effectue progressivement, chaque

plan bénéficiant de l’expérience acquise lors du plan précédent.

résumé de théorie et guide de travaux pratiques...

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