Menurut Norman E. Grounloud; evaluasi dalah suatu proses yang sistematik dan berkesinambungan untuk mengetahui efisien kegiatan. Evaluasi adalah proses pengukuran dan penilaian untuk mengetahui hasil belajar yang telah dicapai seseorang. Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar : 1. Memeriksa dasar strategi perusahaan 2. Mambandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil actual 3. Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana.

Evaluasi strategi yang Effektif Umpan balik yang memadai dan tepat waktu adalah dasar bagi evaluasi strategi ayng effektif Harus mengadung tujuan jangka pendek dan jangka panjang Empat kriteria (Richard Rumelt): Konsistensi (Consistency) Konsonan (Consonance) Kelayakan (Feasibility) Keunggulan (Advantage)

CONSISTENCYSebuah strategi seharusnya tidak membuat tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten Jika masalah manejerial terus berlanjut meskipun telah terjadi pergantian personel dan jika masalah tersebut cendrung berbasis isu ketimbang manusia, maka mungkin strategi tidak konsisten Jika keberhasilan suatu departemen dalam organisasi memiliki arti, atau diinterpretasikan sebagai kegagalan departemen lain, maka mungkin strategi tidak konsisten. Jika maslah dan isu kebijakan selalu dibawa keatas untuk mendapatkan pemecahan, maka strategi mungkin tidak konsisten

CONSONANCEMengacu pada kebutuhan penyusunan strategi untuk menilai satu rangkaian tren dan juga tren individual dalam mengevaluasi strategi. Strategi harus mewakili respon yang adaptif pada lingkungan external dan pada perubahan kritis yang terjadi di dalamnya. Kesulitan dalam menyesuaikan antara faktor internal dan external utama dalam perumusan strategi Sebagian besar tren merupakan hasil dari interaksi dengan tren lainya. FEASIBILITYSebuah strategi harus mengelola dengan seksama sumber daya yang tersedia tidak menghasilkan masalah turunan yang tidak terpecahkan. Bisakah strategi dicapai dengan SDM dan keuangan yang ada dalam perusahaan? Dalam mengevaluasi strategi, penting untuk memeriksa apakah organisasi telah menujukan adanya kemampuan, kompentensi, keahlian, dimasa lalu yang dibutuhkan untuk menjalani startegi baru.ADVANTAGESuatu strategi harus memfasilitasi pembuatan dan pemeliharaan dari sebuah keunggulan kompetitif dalam area aktivitas yang terpilih. Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil dari superioritas dalam suatu dari area berikut : Sumber daya, keahlian, posisi.

Beberapa kesulitan dalam mengevaluasi strategi : Peningkatan yang dramatis dalam kompleksitas lingkungan Meningkatnya tingkat kesulitan dalam memprediksi masa depan dengan akurat Jumlah Variable yang semakin banyak Makin cepatnya rencana yang bagus menjadi usang Meningkatnya jumlah kejadian domestik dan dunia yang mempengaruhi organisasi

Proses Evaluasi Strategi : Harus menjawab pertanyaan manajerial tentang ekspektasi dan asumsi Harus memacu penilaian terhadap tujuan Harus menstimulasi kreatifitas dalam alternative dan kriteria evaluasi.

I. Telah Hal-hal yang mendasari StrategiMerevisi EFE Matrix:a. Bagaimana pesaing bereaksi terhadap strategi perusahaan?b. Bagaimana strategi pesaing bisa berubah?c. Apa kekuatan dan kelemahan para pesaing utama berubah? d. Mengapa para pesaing melakukan perubahan strategi tertentu?e. Mengapa strategi beberapa pesaing lebih sukses dibanding pesaing lainya?f. Seberapa jauh para pesaing utama kita bisa ditekan sebelum meraka meyerang balik? Beberapa pertanyaan penting dalam mengevaluasi strategi: Apakah kekutan internal perusahaan masih kuat? Apakah kita sudah menambah kekuatan internal kita? Apakak kelemahan internal kita masih lemah? Apakah perusahaan mempuyai tambahan kelemahan internal? Apakah peluang external kita masih sebuah peluang? Apakah ada peluang external yang lain? Apakah ancaman eksternal perusahaan masih sebuah ancaman? Apakah ada acman yang lain? Apakah rentan terhadap pengabilalihan paksa?

II. Mengukur Kinerja organisasi Membandingkan kinerja perusahaan dalam periode waktu yang berbeda. Membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing. Membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata industri.

Quantitative Analysis: Return on investment (ROI) Return on equity (ROE) Margin Laba (Profit margin) Pangsa Pasar (Market share) Utang terhadap ekuitas (Debt to equity) Laba per saham (Earnings per share) Pertumbuhan penjulan (Sales growth) Petumbuhan Aset (Asset growth)Qualitative Analysis: Apakah secara internal strategi tersebut konsisten? Apakah strategi tersebut konsisten dengan lingkungan? Apakah strategi tersebut memadai untuk meliahat sumber daya yang tersedia? Apakah strategi tersebut memiliki tingkat resiko yang masih bisa diterima? Apakah strategi tersebut memiliki kerangka kerja yang memadai? Apakah strategi tersebut bisa dilaksanakan?

III.Mengambil tindakan korektifMelakukan perubahan untuk memposisikan kembali perusahaan ke tempat yang lebih kompetitif bagi masa depan.

Karakteristik Sistem Evaluasi yang Efektif Aktivitas evaluasi harus ekonomis Aktivitas evaluasi harus memberi arti. Aktivitas evaluasi harus memberikan informasi yang akurat. Evaluasi strategi harus dapat didisain untuk memberikan gambaran sesuguhnya dari apa yang sedeng terjadi. Informasi yang berasal dari proses evaluasi strategi harus bisa memfasilitasi pengambilan tindakan dan disebar luaskan sebagai dasar mengambil tindakan. Proses evaluasi strategi tidak boleh mendominasi keputusan .

PERENCANAAN KONTINJENSI Rencana kontinjensi dapat didefinisikan sebagai suatu rencana alternatif yang bisa digunakan apa bila terjadi sesuatu yang tidak diinginkan.

3 manfaat utama Rencana Kontinjensi ; -memungkinkan respon yang cepat terhadap perubahan -mencegah kepanikan dalam masa krisis -membuat para menejer lebih mudah beradaptasi dengan cara mendorong mereka melihat masa depan sebagai suatu variable.Audit Sebuah proses sistematik dari suatu tujuan pencarian dan pengevaluasian bukti tercatat tentang kejadian dan tindakan ekonomi untuk menyelidiki tingkat keterkaitan antara catatan-catatan tersebut dengan kreteria yang digunakan dan mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak pihak yang membutuhkan. Audit lingkungan Adanya pemahaman akan pentingnya lingkungan bagi kelangsungkan perusahaan

STRATEGI GENERIK

Menurut Michael Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan ketiganya strategi umum (strategi generik). Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk yang menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang tidak terlalu peduli dengan perubahan harga. Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.Strategi Porter mensyaratkan adanya penataan organisasi, prosedur pengendalian, sistem intensif yang berbeda. Perusahaan besar dengan akses sumber daya yang besar biasanya bersaing dengan landasan keunggulan biaya dan atau dengan diferensiasi, sedangkan perusahaan kecil sering bersaing dengan landasan fokus.Porter menekankan pentingnya perencana strategi melakukan analisis biaya manfaat untuk mengevaluasi berbagai peluang diantara unit-unit bisnis yang sudah ada dan unit bisnis yang potensial dalam perusahaan. Berbagai aktivitas dan sumber daya dapat meningkatkan keunggulan kompetitif karena dengan demikian biaya berkurang dan diferensiasi meningkat. Selain itu, Porter juga menekankan perlunya perusahaan mengalihkan ketrampilan dan keahlian diantara unit bisnis otonomi secara efektif agar memperoleh keunggulan kompetitif.A.Latar Belakang Munculnya Strategi GenerikFormulasi strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat divisi atau tingkat unit bisnis. Strategi ini harus konsisten dengan strategi bisnis keseluruhan yang dikhususkan untuk line of business tersebut. Salah satu pendekatan yang berguna untuk perumusan strategi bisnis adalah analisis kompetitif dari Michael porter. Analisis tersebut sesungguhnya didasarkan pada analisisterhadap lima kekuatan kompetitif yaitu ancaman pesaing baru, kekuatan tawar-menawar dari pemasok, kekuatan tawar-menawar dari pembeli, ancaman produk pengganti serta pesaing antar perusahaan yang sudah ada di dalam industri. Gabungan dari kelima kekuatan inilah yang sesungguhnya menentukan laba akhir dalam suatu industri.

B.Landasan Strategi GenerikBeradasarkan analisis kompetitif, Porter menyatkan bahwa walaupun suatu perusahaan memiliki banyak kekuatan dan kelemahan dalam berhadapan dengan para pesaing. Terdapat dua jenisdasar keunggulan kompetitif yang dapat dimiliki oleh suatu perusahaan yaitu biaya rendah dan deferensiasi yang sangat ditentukan oleh struktur industri. Keduanya dihasilkan dari kemampuan perusahaan dalam menaggulangi kelima kekuatan dengan lebih baik dibandingkan pesaingnya. Untuk kepentingan inilah maka Porter kemudian menyarankan tiga strategi yang harus di pertimbangkan oleh perusahaan yaitu strategi keunggulan biaya (overall cost leadership), diferensiasi (differentiation), dan fokus (focus) yang disebutnya sebagai strategi generik (generic strategies). Startegi fokus terdiri dari dua varian yaitu fokus biaya dan fokus diferensiasi.

a.Keunggulan Biaya (Overal Cost Leadership)Keunggulan biaya merupakan strategi yang paling jelas dari ketiga strategi generik. Dengan konsep ini, perusahaan bersiap menjadi produsen berbiaya rendah di dalam industrinya. Sumber keunggulan biaya bervariasi dan bergantung pada stuktur industri. Produsen berbiaya rendah harus menemukan dan mengeksploitasi semua sumber keunggulan biaya. Apabila perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan keseluruhan keunggulan biaya, maka perusahaan akan menjadi perusahaan berkinerja tinggi di dalam industrinya asalkan perusahaan dapat menguasai harga pada rata-rata industri.Startegi keunggulan biaya yang sukse biasanya mewarnai seluruh hal dalam perusahaan, terbukti dari efisiensi yang tinggi, biaya overhead yang rendah, kebocoran yang kecil, tidak toleran terhadap pemborosan, penyaringan ketat terhadap permintaan anggaran, rentang kendali yang lebar, penghargaan dikaitkan dengan pengurangan biaya, dan partisipasi karyawan yang luas dalam usaha pengendalian biaya. Beberapa contoh perusahaan yang terkenal kare strategi keunggulan biaya adalah Wal-Mart, BIC, Mc Donalds, Black and Decker, Lincoln Electric, dan Briggs and Sratton.

b.Diferensiasi (differentiation)Dalam strategi diferensiasi, perusahaan berusaha menjadi unik dalam industrinya pada berbagai dimensi yang secara umum dihargai oleh pembeli. Cara melakukan diferensiasi berbeda untuk setiap Industri. Diferensiasi dapat didasarkan pada produk itu sendiri. Sistem penyerahan produk yang dipergunakan untuk menjualnya, pendekatan pemasaran, dan faktor lain. Perusahaan yang dapat mencapai dan mempertahankan diferensiasi akan menjadi perusahaan berkinerja tinggi dalam industrinya. Logika dari strstegi diferensiasi mengharuskan perusaan memilih atribut untuk mendiferensiasikan diri secara berbeda dengan atribut pesaingnya.Startegi diferensiasi yang berhasil memungkinkan perusahaan menetapkan harga lebih tinggi untuk produknya yang memperoleh loyalitas pelanggan karena konsumen bisa begitu terikata dengan fitur-fitur diferensiasi. Fitur-fitur yang membedakan produksuatu perusahaan bisa mencakup pelayanan yang sangat unggul, ketersediaan suku cadang, dsai teknis, kinerja produk, umur manfaat pruduk, hemat bahan bakar, atau kemudahan penggunaan.c.Fokus (focus)Fokus berbeda dengan strategi lain karena menekan pilihan akan cakupan bersaing yang sempit dalam suau industri. Dengan mengoptimalkan strategi untuk segmen pasar, penganut strategi fokus berusaha untuk mencapai keunggulan bersaing di dalam segmen sasaran walaupun tidak memiliki keunggulan bersaing secara keseluruhan. Strategi fokus memiliki dua varian, dalam fokus biaya, perusahaan mengusahakan keunggulan biaya dalam segmen sasarannya, sedangkan dalam fokus diferensiasi, perusahaan mengusahakan diferensiasi dalam segmen sasarannya. Apabila perusahaan dapat mencapai keunggulan biaya yang dapat dipertahankan (fokus biaya) atau diferensiasi (fokus diferensiasi) dalam segmennya dan segmen tersebut menarik scara struktural, maka penganut strategi fokus akan menjadi perusahaan yang berkinerja tinggi di dalam industrinya.Strategi fokus akan sangat efektif ketika konsumen mempunyai pilihan atau persyaratan tertentu yang dapat dipenuhi oleh perusahaan dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk melakukan spesialisasi dalam segmen konsumen yang sama. Contoh perusahaan yang melakukan strategi fokus adalah BMW jerman yang secara eksklusif memfokuskan pada pembuatan mobil-mobil mewah kelas atas. Strategi BMW tersebut bertentangan dengan paradigma umum industri mobil, yaitu memproduksi mobil untuk pasar masal.

C.Syarat dan Resiko Strategi GenerikDalam menerapkan strategi generik, perlu mempertimbangkan beberapa hal yang menjadi persyaratan. Persayaratan tersebut harus dipertimbangkan dengan baik agar hasilnya benar-benar optimal.Persyaratan Strategi GenerikStrategi GenerikKetrampilan dan Sumber Daya Umum yang diperlukanPersyaratan Organisasi umum

1.Keunggulan biaya menyeluruhInvestasi modal yang terusKetrampilan perekayaan prosesSupervisi tenaga kerja yang ketatProduk didesai untuk kemudahan dalam produksiSistem distribusi yang berbiaya rendahPengendalian biaya yang ketatLaporan yang sering dan pengendalian yang terinci dan seringIntensif berdasarkan target kualitatif yang ketat

2.DiferensiasiKemampuan pemasaran yang kuatBakat yang kreatifPerekayasaan produkKemampuan yang kuat dalam riset pasarReputasi korporat untuk memimpin mutu dan teknologiTradisi yang lama dalam industri atau gabungan yang unik dari ketrampilan yang diambil dari usaha-usaha yang lainKooordinasi yang kuat antar fungsi-fungsi dalam riset pengembangan produk, pasar dan pemasaranPengukuran yang intesif dan subyektif dari tolok ukur kuantitatifSuka untuk menarik tenaga ketrja yang berketrampilan tinggi, ilmuwan atau orang kreatif

3.FokusGabungan dari kebijakan-kebijakan di atas yang diarahkan pada target strategi khusus

Gabungan dari kebijakan diatas diarahkan pada terget strategi leguler

Resiko Strategi Generik

Dalam realitas, perusahaan menerapkan lebih dari satu bahkan semua strategi generik. Perusahaan yang menerapkan semua strategi generik, tetapi gagal mencapai sesuatupun dikatakan terperangkap di tengah. Perusahaan yang seperti itu berad pada posisi yang tidak menguntungkan karena pemimpin biaya, diferensiator, atau penganut strategi fokus akan memiliki posisi yang lebih baik untuk bersaing dalam segmen manapun. Terperangkap ditengah sering merupakan manifestasi dari ketidak bersediaan perusahaan untuk membuat pilihan secara tegas mengenai cara bersaing. Perisahaan mengusahakan keunggulan bersaing melalui segala cara dan tidak mencapai satupun karena pencapaian jenis keunggulan bersaing yang berbeda biasanya memerlukan tindakan yang berbeda pula.

Bab 6Analisis SWOT matriksAnalisis dan Pilihan Strategi

1. Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan pemilihan strategi haruslah dijalankan secara hati-hati dan bertanggungjawab. Karena pemilihan strategi berdasarkan alternative strategi yang akhirnya akan dieksekusi 1 strategi untuk diterapkan selama proses implementasi mempertaruhkan segala komitmen dan sumber daya perusahaan dalam jangka panjang. Agar proses analisis dan pemilihan strategi efektif, maka perlu diketahui sifat analisis dan pemilihan strategi berikut ini: Sebagai langkah awal untuk menetapkan tujuan jangka panjang Sebagai proses menghasilkan strategi alternatif Memilih strategi yang akan dilaksanakan Analisis strategi dan pilihan strategi mencoba menetapkan macam tindakan alternatif yang terbaik bagi perusahaan dalam mewujudkan visi dan misinya

Proses menciptakan dan memilih strategi: Ahli strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif layak dapat dipertimbangkan bagi perusahaan, karena jumlah kemungkinan tindakan tidak terbatas dan cara mengimplementasikan tindakan itu juga tidak terbatas. Oleh karena itu, serangkaian strategi alternative paling menarik yng bisa dikelola harus dikembangkan. Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternative hendaknya melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal. Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi audit eksternal dan internal dihadapan mereka. Strategi-strategi alternative yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat.

2. Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif

Proses formulasi strategi meliputi 3 tahap, yaitu: tahap input (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). Dalam model ini terdapat 9 teknik matriks yang akan menghasilkan 1 strategi yang akan dieksekusi dalam proses manajemen strategi berikutnya, yaitu implementasi strategi. Teknik-teknik perumusan strategi tersebut dapat diintegrasikan kedalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap. Kerangka analitis perumusan strategi:

TAHAP 1: TAHAP INPUT

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)Matriks Profil Kompetitif (CPM)Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN

Matriks SWOTMatriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)Matriks Boston Consulting Group(BCG)Matriks Internal-Eksternal (IE)Matriks Strategi Besar

TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Tahap pertama; Matrik EFE, IFE dan CPM disebut tahap input (tahap ini meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi) Tahap kedua disebut tahap pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor eksternal dan internal. Tahap kedua ini meliputi; Matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan strategi besar (grand strategy) Tahap ketiga, disebut tahap keputusan menggunakan satu macam teknik, Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM)

a. Tahap InputMerupakan tahap pertama dari proses formulasi strategi, pada tahap ini dibuat ringkasan informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan stratego. Pada tahap input terdapat 3 matriks, yaitu matriks EFE, IFE, dan CPM. Informasi dari ke-3 matriks inilah yang menjadi dasar untuk penyusunan berbagai matriks di tahap pencocokan dan tahap keputusan.Strategi perlu melakukan kuantitif secara subyektif selama tahap awal proses perumusan strategi. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan untuk menentukan bobot dan peringkat/rating yang sesuai.

b. Tahap PencocokanTahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan, yaitu: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Mtariks IE, dan Matriks Strategi Besar. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokan (matching) factor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal. 5 teknik yang dapat digunakan:

1. Matriks SWOTAdalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu: Strategi SO (strengths-Opportunities)Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Posisi ini merupakan posisi yang diharapkan oleh perusahaan, dimana kekuatan internal yang dimiliki perusahaan dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO (Weaknesses-Opportunities)Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Apabila perusahaan memiliki peluang eksternal kunci tetapi disatu sisi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untu mengeksploitasi peluang tersebut. Salah satu alternative strategi WO adalah merekrut dan melatih staf dengan kemampuan teknis yang dibutuhkan.

Strategi ST (Strengths-Threats)Menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT (Weaknesses-Threats)Merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataan, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi.

Matriks SWOTStrengths S

List StrengthsWeaknesses W

List Weaknesses

Opportunities O

List OpportunitiesSO Strategies

Use strengths to take advantage of opportunitiesWO Strategies

Overcoming weaknesses by taking advantage of opportunities

Threats T

List ThreatsST Strategies

Use strengths to avoid threatsWT Strategies

Minimize weaknesses and avoid threats

PEMILIHAN STRATEGI TINGKAT BISNISJika strategi tingkat korporasi merupakan suatu strategi untuk korporasi yang terdiri dari berbagai bisnis, atau suatu perusahaanholding companyyang membawahi beberapa unit bisnis yang boleh dikelola secara otonomi. Korporasi (holding) harus berupaya untuk tumbuh berkembang secara keseluruhan melalui pengalokasian sumber daya yang dimiliki pada berbagai unit bisnis dan menciptakan sinergi antar bisnis tersebut melaluiresource sharing.Seringkali unit bisnis yang sudah ditetapkan untuk dijalankan belum tentu akan memberikan kontribusi bagi korporasi, bahkan adakalanya unit bisnis tidak mampu untuk hidup dan bersaing dengan para pesaingnya. Untuk itu diperlukan suatu strategi bagi unit-unit bisnis agar mampu bertahan dan berkembang sehingga dapat memberikan kontribusi dalam pertumbuhan korporasi.Strategi tingkat unit bisnis merupakan suatu strategi bagaimana suatu/masing-masing unit bisnis yang dimiliki korporasi tumbuh dan berkembang. Untuk itu ada beberapa pilihan yang dapat dilakukan manajemen pada tingkat unit bisnis yaitu:1.Competitive(bersaing)2.Cooperation(bekerja sama)3.Coopetition(bersaing dan bekerja sama)Dari ketiga pilihan tersebut, strategi yang paling banyak dan popular digunakan adalah strategi bersaing.

2