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BENCHMARKING CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
ÍNDICE
ÍNDICE........................................................................................................................................... II
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................ 1
CAPÍTULO I – MARCO TEÓRICO........................................................................................4
1.1. BENCHMARKING:..............................................................................................................51.1.1 Origen del Término:................................................................................................51.1.2 Reseña Histórica:.....................................................................................................51.1.3 Definición:...................................................................................................................6
1.1.3.1.En ciencias Administrativas:................................................................................61.1.3.2.En Economía:.............................................................................................................7
1.1.4 Enfoque del Benchmarking:.................................................................................71.1.5 Criterios Filosóficos:...............................................................................................81.1.6 El Proceso del Benchmarking:............................................................................8
1.1.6.1.Etapas del Proceso de Benchmarking:.............................................................81.1.6.1.1.......................................................Etapa de Planeamiento:
81.1.6.1.2.................................................................Etapa de Análisis:
81.1.6.1.3...........................................................Etapa de Integración:
91.1.6.1.4...................................................................Etapa de Acción:
91.1.6.1.5................................................................Etapa de Madurez:
91.1.6.2.Beneficios Obtenibles:..........................................................................................10
1.1.7 Marco Teórico Conceptual del Benchmarking en los Procesos:...........111.1.8 Aportaciones para los Directivos en su Organización con el Benchmarking:...................................................................................................................121.1.9 Metodología del Benchmarking:.......................................................................13
1.1.9.1.Tipología de la Aplicación del Benchmarking:............................................131.1.9.2.La Planeación como eje de acción:..................................................................181.1.9.3.La Evaluación del Benchmarking....................................................................191.1.9.4.Algunos lineamientos para enfrentarse ante una problemática con el benchmarking.........................................................................................................................191.1.9.5.Algunos de los códigos de conducta más representativos a nivel mundial.....................................................................................................................................19
1.1.10......................................................Criticas Habituales del Benchmarking:201.1.10.1................................................................................................Espionaje:
201.1.10.2......................................................................................................Copia:
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CAPÍTULO II – CASOS............................................................................................................ 22
2.1. GENERAL ELECTRIC:.....................................................................................................23
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2.2. AT & T:..................................................................................................................................24
CAPÍTULO III – CONCLUSIONES.....................................................................................25
3.1. CONCLUSIONES:.............................................................................................................26
CAPÍTULO IV – REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA........................................................27
4.1. TEXTOS:................................................................................................................................284.2. PAGINAS WEB:..................................................................................................................28
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INTRODUCCIÓN
Las empresas actualmente están en la búsqueda de mejores opciones
de desarrollo que les proporcionen mayor participación y
competitividad en el mercado. La utilización de herramientas
generadoras de ventajas competitivas para cada una de ellas y el
permanente contacto con diferentes elementos que promuevan la
gestión de la empresa como una de las mejores en relación con otras,
es lo que hace que en el entorno competitivo, el ingenio de muchos
administradores y gerentes sea el principal motor del cambio en las
estructuras organizacionales y el gestor de mecanismos innovadores
que establezcan estas características. Por esta razón, una de las
actividades estratégicas realizadas dentro del marco actual de
gestión organizacional, el Benchmarking, permite que las empresas
adopten nuevas formas que las dirijan hacia una productividad y
calidad mayor para poder ser competitivas.
Con el paso de los años, cada organización intenta sobresalir en el
contexto en el que se está desarrollando, y puede servir de ejemplo
para otras empresas mediante la adopción de estrategias ya
probadas y entendidas en el mercado. Éste es el principio del
benchmarking. El hecho de permitir la cooperación entre empresas
con el fin de optimizar las labores realizadas por el sector productivo
y la consecución de mejoras en los procedimientos de las mismas
organizaciones hace que la gestión actual se encamine hacia el logro
de objetivos individuales por medio de herramientas utilizadas
colectivamente y que generarán a su vez mejores desempeños en el
entorno competitivo de actuación. El benchmarking no es un proceso
que se realiza una vez y se olvida, sino que es continuo y constante.
Se basa en la medición, ya que se tienen que evaluar los procesos
propios y los de otras empresas para poder compararlos con los de
aquellas empresas y funciones de negocios que son reconocidas
como las mejores o como los líderes de la industria.
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La competitividad puede ser vista desde dos puntos distintos: el nivel
particular, en el que se analiza como un factor que mantiene y
preserva el desarrollo de la empresa en un sector o ambiente dado, y
el nivel global, en el que se estudia la competitividad a en todo un
sector, subsector o cadena productiva. En ambos casos debe
realizarse un análisis estructural delimitado por las características
del entorno y por las propias de la empresa o el sector. Dentro de
este análisis estructural debe plantearse una estrategia en la que se
designen los objetivos y metas de ejecución en un periodo de tiempo
determinado. Para la elaboración de dicha estrategia, pueden
implementarse diferentes instrumentos de gestión que permitan
tener un mayor acercamiento hacia la problemática presentada por
la empresa y hacia sus posibles soluciones. Uno de estos
instrumentos es el benchmarking.
Como se menciono, existe un análisis de competitividad sobre la
cadena productiva, en el que se busca a la integración como
elemento definidor de la acción central dentro de la industria. El
concepto de cadena productiva tiene muchas acepciones, que
transmiten diferentes interpretaciones según el destino que tenga su
aplicación. Desde 1991 aproximadamente, se ha venido utilizando el
concepto de cadena como factor de interacción empresarial
mediante la promulgación de acuerdos entre el gobierno, las
empresas y la comunidad para generar la competitividad y estimular
el desarrollo de ventajas competitivas sustentadas en la innovación
industrial. Entre los términos que se han relacionado con la cadena
productiva se encuentran: integración, sector, cadena agroindustrial,
cadena de valor, eslabonamientos, enlaces laterales, sistema,
industria y complejo. La aplicación de estos conceptos se presenta
cuando se analiza la influencia de la competitividad en cada empresa
y en cada elemento con el que se interactúe. Se efectúan estudios
sobre el desempeño futuro de las organizaciones y se crean
diferentes escenarios mediante pronósticos, lo cual permite
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visualizar comportamientos posteriores con el fin de definir acciones
para que la empresa surja en el presente. El benchmarking hace
parte de la relación de conceptos que abarca todo lo vinculado con el
análisis de competitividad dentro de las organizaciones.
El benchmarking puede definirse como un proceso de búsqueda
constante de las mejores prácticas de la industria, con el fin de llevar
a una mejora continua de todos los aspectos y operaciones del
negocio, hasta el punto igualar o superar dichas prácticas. Es un
instrumento de gestión puesto que se ha articulado con la
prospectiva, la planeación tecnológica y otros elementos definitivos
para establecer estrategias de crecimiento dentro de la organización.
El Benchmarking también puede entenderse como el proceso de
evaluación continua y sistémica mediante el cual se analizan y
comparan permanentemente los procesos y productos de las
compañías que son reconocidas como exitosas, con el fin de aprender
de ellos y adaptarlos a la organización para mejorar su desempeño.
Según esto, el nivel de desempeño de un proceso calificado como “el
mejor de su clase” es el que delimita la acción de este mecanismo
dentro del proceso de gestión de la empresa. El benchmarking,
además de evaluar continuamente, es un proceso de comparación
con otras organizaciones líderes para lograr información sobre
filosofías, estrategias y procesos. Esto permite que cada
organización tome decisiones vitales para su desempeño.
El benchmarking posee tres objetivos que dependen de su tiempo de
ejecución: A corto plazo, el aprendizaje entre empresas es lo que se
espera para comenzar a aplicar el concepto; a mediano plazo, el
mejoramiento continuo y a largo plazo la supervivencia y la
productividad. En el cumplimiento de estos objetivos se aplica
siempre la cooperación y la competitividad. (UNAL Colombia)
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CAPÍTULO I – MARCO TEÓRICO
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1.1. BENCHMARKING:
1.1.1Origen del Término:
El término inglés benchmark proviene de las palabras
bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal). En la
acepción original del inglés la palabra compuesta sin
embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso
del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX,
cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una
piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una
extensión de tierra. El corte servía para asegurar un
soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el
instrumento de medición, en consecuencia, todas las
mediciones posteriores estaban hechas con base en la
posición y altura de dicha marca. (Wikipedia)
1.1.2Reseña Histórica:
Históricamente se puede relacionar el origen del
benchmarking en el año 500 a. c. cuando el general chino
Sun Tzu (1998:134) escribía: “Conoce a tu enemigo,
conócete a ti mismo y tu victoria nunca se vera
amenazada. Conoce el terreno, conoce las condiciones
meteorológicas y tu victoria será total”. Los japoneses,
según referencia de Camp (1997:19), desde hace muchos
siglos incorporaron a su cultura la palabra dantotsu que
significa “luchar por ser el mejor de los mejores”. Ambas
sentencias recogen, en pocas palabras, el espíritu y la
filosofía del benchmarking.
Los primeros pasos del benchmarking en la escena
contemporánea, relacionados con el tema de la gestión de
las organizaciones, se dieron a finales de los años 50
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cuando los japoneses visitaron varias empresas en los
Estados Unidos de América y en Europa occidental con la
idea de investigar sobre los productos y procesos que en
esas empresas se manufacturaban. Pretendían a través del
despiece de los productos y del conocimiento de los
procesos productivos descubrir como estaban hechos,
llegar a conocer sus características positivas y negativas y,
luego, aplicando las características tratar de imitar los
productos. El proceso era conocer, adaptar
perfeccionando y elaborando un producto con mejores
alternativas.
El estudio sistémico del benchmarking tiene una vida muy
reciente. Se inicia a finales de la década de los setenta con
la experiencia realizada en la Xerox Corporation y que fue
recogida por Camp (1997) en su libro “Benchmarking”. Sin
embargo, a partir de la década de los noventa se puede
decir, realmente, que se inicia un desarrollo importante en
la investigación académica: surgen nuevos tópicos y
nuevas corrientes temáticas, se presentan nuevos
enfoques, se afinan los procesos a partir de las
experiencias llevadas a cabo. La producción bibliográfica
aumenta y el benchmarking se consolida convirtiéndose en
un instrumento potente de gestión empresarial que logra
cambios significativos en la mejora del desempeño de las
organizaciones contemporáneas.
Muchas organizaciones pequeñas, medianas y grandes, en
la mayoría de sectores de la economía, en Estados Unidos
de América, en Europa y recientemente, en América
Latina están realizando prácticas de evaluación
comparativa.
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1.1.3Definición:
Es una nueva forma de establecer metas de operación, no
como se ha hecho en el pesado, sino con base en las
mejores prácticas, revisadas y actualizadas
constantemente para asegurar metas bien estructuradas
con el fin de obtener la excelencia a largo plazo.
1.1.3.1. En ciencias Administrativas:
Se define como un proceso sistemático y continuo
para evaluar comparativamente los productos,
servicios y procesos de trabajo en organizaciones.
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks
a aquellos productos, servicios y procesos de
trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prácticas sobre el área de
interés, con el propósito de transferir el
conocimiento de las mejores prácticas y su
aplicación; es "copiar al mejor".
1.1.3.2. En Economía:
Es una herramienta destinada a lograr
comportamientos competitivos (eficientes) en la
oferta de los mercados monopólicos, consistente
en la comparación del desempeño de las
empresas, a través de la métrica por variables,
indicadores y coeficientes. En la práctica, se
utilizan diversos mecanismos de incentivos al
comportamiento eficiente, como ser la publicidad
de los resultados de las comparaciones (nadie
quiere ser el “peor”) o con la utilización de
mecanismos que transforman esos resultados
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comparativos en premios o castigos sobre los
ingresos del empresario.
1.1.4Enfoque del Benchmarking:
FIGURA Nº 01: Enfoque del Benchmarking.
FUENTE: [URL 01].
El enfoque del benchmarking tiene como misión la
continuidad, evaluación y sistematicidad de procesos para
conllevar a mejores prácticas y resultados. Debe verse con
una perspectiva de crecimiento diferente, puesto que el
benchmarking implica ser lo suficientemente humilde para
admitir que otro es mejor en algo, y ser lo suficientemente
sabio para aprender cómo igualarlo e inclusive superarlo.
1.1.5Criterios Filosóficos:
Los criterios filosóficos necesarios en el benchmarking
básico para el éxito, son los siguientes:
Conocer las operaciones de la organización.
Conocer a los líderes de la rama de actividad o sector y
a los competidores.
Incluir lo mejor. Aprenda de los líderes y de la
competencia.
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Obtener la superioridad.
1.1.6El Proceso del Benchmarking:
Están basados en las premisas de comparar la eficiencia,
eficacia y congruencia de los procesos, para aprender bajo
una visión de mejora continua, identificando las
oportunidades de mejora. Para una ubicación del estudio
de la organización se describen las siguientes etapas:
FIGURA Nº 02: Enfoque del Benchmarking.
FUENTE: [URL 01].
1.1.6.1. Etapas del Proceso de Benchmarking:
FIGURA Nº 03: Enfoque del Benchmarking.
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FUENTE: Propia.
1.1.6.1.1.Etapa de Planeamiento:
Definir en qué áreas de la
organización se realizaran las
actividades de benchmarking.
Identificar a las organizaciones que
serán objeto de estudio de la
comparación.
Determinar el método de recopilación
de la información.
1.1.6.1.2.Etapa de Análisis:
Determinar cuales son los
requerimientos para competir en un
mercado a futuro, o las condiciones
actuales en el rendimiento del
proceso que estemos intentado
mejorar.
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1.1.6.1.3.Etapa de Integración:
Comunicar los resultados del
Benchmarking y obtener la
aceptación de los mismos por parte
de la dirección y de todos los niveles
de la organización, para contar con
todo el apoyo y establecer
compromisos al involucrarlos.
Definir objetivos basados en estos
resultados, convertirlos en un
conjunto de principios operativos a
los cuales la organización deba
incorporarse y muestren de que
manera van a reducirse las
deficiencias existentes.
1.1.6.1.4.Etapa de Acción:
Desarrollar planes de Acción para
identificar al responsable de los
mismos, etapas por seguir, resultados
esperados, recursos necesarios,
sistemas, procedimientos, procesos y
reingeniería de medidas y evaluación
del progreso, y el horizonte temporal.
Implantar acciones específicas y
darles seguimiento.
Asegurar que el estudio de
benchmarking se documente
adecuadamente y determinar si se ha
obtenido la posición de liderazgo.
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1.1.6.1.5.Etapa de Madurez:
La madurez se habrá conseguido
cuando las mejores prácticas de
cualquier sector o rama de actividad
haya sido incorporadas en los
procesos críticos al integrar la
organización, asegurando de esta
manera la mejora en la calidad de los
productos y/o servicios con alto grado
de excelencia.
1.1.6.2. Beneficios Obtenibles:
El benchmarking es, por una parte, un proceso de
fijación de objetivos. Sin embargo, sobrepasa a
estos objetivos al constituirse en un medio por el
cual se descubren, entienden e incorporan las
prácticas de gestión de una organización, se
convierte en un elemento motivador que la lleva a
moverse hacia objetivos realistas y hacia el cambio
de las prácticas de trabajo existentes. Los
principales beneficios que reporta el proceso de
benchmarking son:
Conocimiento y aplicación de las mejores
practicas independientemente del sector o
rama de actividad.
Mejora de nuestra posición competitiva.
Establecimiento de metas y objetivos relevantes
y ambiciosos, pero realistas.
Valor agregado.
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1.1.7Marco Teórico Conceptual del Benchmarking en los
Procesos:
Antonio Valls señala al Benchmarking como “el proceso
continuo de medir productos, servicios, procesos y
practicas directivas propias con respecto a los
competidores mas aventajados, o de las empresas
reconocidas por su liderazgo en aquello que se desee
imitar”.
Equivale a comparar las mejores prácticas conocidas en
un camino hacia la excelencia. Es un proceso de
investigación de oportunidades, de mejoras internas e
identificación de niveles de referencia superiores en el
exterior con los que existe la comparación. Por lo que se
espera aprender de ellos (no simplemente copiar), de los
mejores, esta concebido como un proceso continuo y sin
fin; en cuanto persigue mejorar el nivel de competitividad
de la organización, es un proceso de mejora puntual, por
lo que afirmamos que es una forma de comparar los
procesos propios con los lideres reconocidos con el
propósito de identificar deficiencias.
La lógica de esta metodología de gestión es que “ninguna
organización puede ser buena en todo”, lo que implica
estar dispuestos a reconocer que alguien hace algo mejor
que nosotros, lo que nos colocaría en una actitud positiva
de aprendizaje y cambio.
No se trata tanto de comparar productos, estrategia
empresarial bien conocida, sino de actividades,
habilidades, métodos, organización, parámetros, políticas,
practicas, procedimientos, procesos, servicios o sistemas.
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Es importante resaltar que tampoco debe quedar en la
verificación de mejores indicadores, sino de comprender el
proceso que permite a otros presentar un mejor nivel de
actuación. Y esta comparación puede alcanzar a las
diversas áreas funcionales con el objetivo de mejorar los
factores críticos para el éxito de la organización. Cabe
señalar que tampoco se trata de comparar resultados;
estos son una consecuencia de procesos eficaces. Lo que
realmente ayuda a mejorar la competitividad es la forma
como se consiguen esos resultados sobresalientes.
Por el tipo de desempeño por comparar, encontramos tres
niveles de benchmarking:
a. Estratégico:
Relacionado con los factores críticos de éxito y
posicionamiento en el mercado de los competidores.
b. Funcional:
Relacionado con los procesos intrafuncionales más
relevantes para conseguir una percepción diferenciada
por parte del cliente.
c. Operativo:
Correspondiente a aspectos muy concretos de un área
organizativa.
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1.1.8Aportaciones para los Directivos en su Organización
con el Benchmarking:
Herramienta utilizada para la búsqueda de oportunidades
de mejorar en sus prácticas y procesos de calidad, costos,
plazo y servicio o productos, para gestionar la mejora de la
competitividad y proporcionar una mejora puntal de
importancia en lo que se quiere mejorar.
Aportaciones de esta metodología:
Auxilia a establecer una visión del cambio posible, de
fácil de comunicar y motivar al personal.
Ayuda a comprender como se puede alcanzarse la
excelencia en el actual entorno competitivo con este
mundo globalizado, siendo un “Buen generador de
ideas” con aspiraciones de lograr objetivos que
demanda el mercado nacional e internacional.
Fomenta el conocimiento de causa en las propias
operaciones internas y de su nivel de eficacia,
mediante la identificación de los procesos clave para el
éxito de la organización.
Permite identificar áreas concretas de mejorar
continua, proporciona una meta y un objetivo por
cumplir.
Contribuye a crear una cultura de cambio y mejora
continua.
Rapidez y fiabilidad en la implementación de nuevos
procesos.
1.1.9Metodología del Benchmarking:
Compuesta con etapas por la cual interactúan
intrínsecamente bajo un enfoque endógeno y exógeno de
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la organización. Siendo: planeación, ejecución y aplicación
de las mejoras.
La planeación tiene que ir al margen de una mayor
eficiencia en cuanto al tiempo para planear el estudio,
siendo así obligatorio crear en las organizaciones una
interacción virtualmente una visión en las formas de
estructuras organizativas.
Es necesario tener una buena planeación para evitar
cometer fallas, entre las más comunes y significativas
tenemos:
Planear Actividades Equivocados, la cual es necesario
tener en claro metas, objetivos y misión del estudio en
la organización para evitar este tipo de caso.
Medir algo distinto a los factores clave de su
organización, manifestando en medir el control de
calidad de aquello que sea necesario para
complementar la satisfacción de los clientes.
Calcular por bajo el tiempo estimado y real, necesario
para las actividades.
1.1.9.1. Tipología de la Aplicación del
Benchmarking:
Buscando comparativamente, mediante un
proceso de medición de productos, servicios a
aquellos mejores competidores u organizaciones
líderes en su ramo, integrando las siguientes
modalidades.
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a. Interna (Mejorar lo hecho anteriormente).
Accion de comparar con organizaciones e la
misma, ya sea nacional o internacional.
b. Competidores. Tarea más difícil de plantear,
debido a la información confiable que se tiene
que obtener.
c. Funcional (mejorar las expectativas de los
clientes). Comparar de aquellos líderes
funcionales el interés y la organización en
atención al cliente.
d. Genérico (mejor que nadie). Siendo la
comparación de procesos de la organización
que abarca varias funciones, procedimientos y
sectores a nivel mundial.
El tipo de Benchmarking, según Tony Bendell,
depende de los factores de interés y selección
evaluando comparativamente. Siendo
recomendable la integración del líder del mercado
a razón de su giro comercial.
Estas comparaciones nos llevan a analizar datos
referentes al comportamiento de la empresa.
El benchmarking interno, conocido dentro de la
metodología de la propia organización, es
realizado a menudo en organizaciones grandes
con actividades ampliamente extendidas.
El Benchmarking meramente como primera fase
de estudio de esta metodología puede descubrir
mejoras valiosas de los procesos con un mínimo de
recursos y dificultades para obtener la
cooperación de los mejores en su clase. Este
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estudio es complicado ya que se dificulta
conseguir una imagen o conseguir los datos
completos. Es necesario considerar las siguientes
reflexiones:
Seleccionar empresas con puntos fuertes
obvios en la actividad en la que quiere hacer
benchmarking. A medida que más empresas
advierten el poder de esta herramienta, se va
conociendo mejor la identidad de las mejores
empresas en su clase.
Estudiar los ganadores del Premio Novel de
Calidad Malcolm Baldrige. Son de una manera
general fanáticos de la calidad y están
extraordinariamente dispuestos a compartir la
información.
Estudiar las publicaciones del sector industrial.
Usando como fuentes aquellas publicaciones
de las mejores empresas en una función o en
un sector en especial, para la identificación
potencial de objetivos de esta metodología.
Estudiar a los líderes. Tratándose esta
comparación con otras organizaciones que
normalmente no son competitivas y que
realizan la misma función en la que se está
interesado.
Empezar un estudio de Benchmarking ayudara a:
Destacar y analizar los diferentes modos de
competir de las empresas de su sector.
Identificar los diferentes modos de abordar el
tema de satisfacer a los clientes.
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Poner énfasis en las actividades de su cadena
de valor con mayor influencia sobre el valor.
Identificar a los competidores que le darán el
mayor retorno mediante esta metodología y
limitar el estudio a ellos.
Este análisis consiste en construir la cadena de
valor de la organización y analizar los costos.
Para integrar un estudio bajo esta metodología
debe de planearse bajo los mismos factores:
Seleccionar las actividades para hacer
Benchmarking.
Equipo de trabajo.
Programar para el estudio.
Factores clave por medir.
Determinar del objeto de estudio en la
organización.
Informe básico.
Compartir y cooperar.
A continuación una explicación de estos factores
en razón de su importancia, detallando cada uno
de ellos en base a uno de los autores de esta
metodología Robert J. Boxwell.
a. Seleccionar las actividades para hacer
Benchmarking.
Siendo para la mayoría de las organizaciones
no les es difícil identificar las áreas de mejora.
Por ello cuando todo lo demás falla, es
necesario escuchar la voz de los clientes.
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Admitiendo los limitados recursos que la
organización amerita en la aplicación de esta
metodología.
b. Equipo de Trabajo.
El cual para un estudio concreto deberá incluir
los componentes siguientes:
Un líder o jefe del benchmarking. La cual
es necesario para el aporte de
conocimiento de causa del proceso de esta
metodología.
Una persona del área. Que tenga
conocimiento de causa sobre la actividad
en la que se va a hacer el benchmarking.
Un líder del cambio. Para asegurar que las
mejoras se llevan a la práctica realmente,
basándose en los resultados del estudio.
Estos tres componentes mencionados pueden
ser desempeñados por una sola persona.
Siendo de hecho la persona del área y el líder
del cambio la misma.
c. Programa el estudio.
Plan de Acción que asegurará que se han
cumplido los pasos y adjudicando las
responsabilidades que se cumplan.
d. Factores clave por medir.
Empezando con el suceso indicador, como un
cliente haciendo un pedido, hasta el momento
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en que la organización recibe el pago por los
resultados.
e. Determinar el objeto de estudio en la
organización.
Hay generalmente cuatro grupos de empresas
por tener en cuenta al seleccionar candidatos
para esta metodología:
Competidores directos habituales en el
sector industrial.
Competidores potenciales, incluyendo a los
que están en su sector, pero no
habitualmente en su mercado, o los que no
están en su sector pero que podrían entrar
en él.
Grupos mejores en su clase dentro de su
propia organización.
Organizaciones mejores en su clase de
otros sectores industriales.
Las Organizaciones que usted estudiará
dependerán en gran medida de lo que esté
tratando de mejorar.
Debe tenerse en cuenta siempre a los
competidores directos. Si se parece
excesivo realizar un estudio de
benchmarking riguroso y maduro sobre
ellos, deberá realizarse al menos un
análisis del competidor de la variedad
prebenchmarking.
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Preguntar a los clientes. Tiene que hacerse
discretamente para evitar sospechas de la
competencia de que usted está en el
camino de mejorar.
Preguntar a los empleados de la
organización. Especialmente al personal de
ventas o servicios, de reparto, y a los
representantes de la competencia.
f. Informe Básico.
Considerándose la estructuración del informe
como un paso importante en el proceso de
planeación. Es valioso realizar esto porque
obliga a pensar de principio a fin, y con gran
detalle.
g. Compartir y cooperar.
Ocurriendo cuando se tiene algo de valor que
compartir, esperando ayuda o colaboración, en
el estudio que se está realizando para
aprender de sus prácticas exitosas.
Estas tres consideraciones para seleccionar a
sus principales colaboradores:
Identificar las áreas en que la organización
sea excelente.
Determinar qué está dispuesto a compartir
y hasta qué límite.
Determinar con quién está dispuesto a
cooperar.
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1.1.9.2. La Planeación como eje de acción:
Para hacer su estudio más comprensible y
manejable, debe planear sus acciones, y tomar en
cuenta lo siguiente:
Estructura de la organización. Abarcando todas
las áreas involucradas en el proceso de
información.
Evaluación de necesidades del personal de la
organización.
Los cursos de capacitación se refiere al
desarrollo y actualización de los materiales de
información profesional.
El Desarrollo de los instructores se refiere a
identificar, desarrollar y evaluar a los
miembros del equipo de formación.
La ejecución de los cursos se refiere a la
técnica y logística de la organización para dar
información.
La Medida de la eficacia de los cursos abarca la
metodología para evaluar los cursos de
formación ya dados e impactar en el
rendimiento de los empleados en su puesto de
trabajo.
1.1.9.3. La Evaluación del Benchmarking.
Conceptualizan el benchmarking como una
técnica, la cual sirve para identificar, comparar y
aprender de los mejores productos, servicios y
procesos, para configurar un programa, para el
cambio y promover una cultura de mejora
continua dentro de una organización.
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1.1.9.4. Algunos lineamientos para enfrentarse
ante una problemática con el benchmarking.
Es importante prevenir que pueden surgir varios
problemas durante la aplicación del benchmarking
la cual deben observarse con detenimiento posible
para depurar las actividades eventuales y la
presencia de esta problemática, la cual nos
permite visualizar futuros obstáculos y tomar
medidas que puedan utilizarse como lineamientos
o guía.
1.1.9.5. Algunos de los códigos de conducta más
representativos a nivel mundial.
La conducta con mayor reconocimiento en la
comunidad globalizadora: el Internacional, el de
Estados Unidos de América y el europeo, realizan
esta metodología coincidiendo en principios y
valores, ya que lo que buscan y requieren son las
mejores prácticas de éxito, para lograr el
liderazgo en su ámbito de competencia.
Código Internacional de Conducta de
Benchmarking.
Para la eficiente actividad de benchmarking se
observa los siguientes principios:
a. Legalidad. Evitar conversaciones o acciones
que tengan como objetivo un interés comercial
unilateral, la estabilización de precios, intentos
de manipulación u otras practicas indebidas.
No tratar el tema de costos con la competencia.
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b. Intercambio. Estar dispuesto a proporcionar
tanta información como usted mismo exigiría
de un intercambio de benchmarking.
c. Confidencialidad. Intercambiar benchmarking
confidencialmente respetando así a los
individuos y organizaciones implicadas. La
participación de una organización en un estudio
no puede hacerse pública sin el permiso de la
misma.
d. Utilización. Utilizar la información del socio de
benchmarking con el sólo propósito de mejorar
las operaciones con la compañía social. El
utilizar la referencia del nombre del socio y sus
datos o prácticas observadas requiere permiso
del socio en cuestión.
e. Contacto con un tercero. Obtener el
consentimiento del primero antes de facilitar su
nombre como respuesta a la petición de un
tercero.
f. Preparación. Comprometerse a contribuir con
la eficacia y eficiencia del proceso de
benchmarking con la adecuada preparación de
cada uno de los pasos del proceso.
1.1.10Criticas Habituales del Benchmarking:
1.1.10.1. Espionaje:
Algunos directivos estadounidenses lo asocian con
el espionaje empresarial o industrial. En cambio
en Japón, el conocimiento de la competencia forma
parte de la descripción del puesto de trabajo de
cualquier directivo. Este factor ha contribuido al
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ascenso japonés hasta una posición de dominio en
industrias tales como motocicletas, automóviles,
electrónica de consumo y muchas otras. Un sector
entero de empresas de benchmarking reúne en
Japón información detallada de los competidores
para sus clientes, pero no le dan un nombre tan
fascinante como benchmarking.
1.1.10.2. Copia:
Otra crítica corriente es que el benchmarking se
queda en mera copia, que reduce la creatividad y
que a largo plazo puede ser perjudicial. Esto,
combinado con tomar a los objetivos como si
fueran puntos fijos a los que llegar, reduce el valor
de la percepción interna que la dirección puede
adquirir del proceso. Sin embargo, no se supone
que el benchmarking haga directivos copiones. Se
supone que les hace aprender nuevos modos de
pensar sobre viejos problemas. Y cualquier trabajo
de benchmarking bien hecho reconoce que los
competidores son objetivos móviles y exige a los
directivos que vayan ajustando en consecuencia
sus acciones proyectadas.
La conciencia de que el copiado es una trampa en
la que se puede caer cuando se practica el
benchmarking deberá ayudar a los directivos a
evitarla. El benchmarking no trata de copiar, sino
de aprender y la diferencia entre ambos términos
debe considerarse como algo real y no meramente
semántico.
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CAPÍTULO II – CASOS
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2.1. GENERAL ELECTRIC:
Thomas Edison fundo GE, hace más de cien años, la compañía se
ha distinguido como una organización que produce buenas ideas
para ellos mismos y sus clientes. Pero no hace mucho, surgió
una inquietud creciente de que GE se consideraba a su misma
como la única fuente de buenas ideas. Pensando que “una de las
grandes debilidades de GE siempre fue padecer el síndrome de
lo que no se invento aquí” Jack welch, el director general,
comisiono a Michael Frazier, del grupo de desarrollo de
negocios de GE, para que elabora una lista de organizaciones
de las que era la compañía aprendiera algo.
Frazier formo un equipo de estudio de mejores practicas, cuyos
10 integrantes pasaron todo un año recopilando información en
las plantas de nuevas compañías , que incluían a Ford Motor
Company , Hewlett Packard y Chapperell Stell.
En el informe del equipo, se llegaba a la conclusión de que el
éxito de los líderes de productividad dependía de seis
características comunes:
Manejaban el proceso mas que a la gente, poniendo un
mayor énfasis en el como el lugar de en el cuanto.
Utilizaban el Benchmarking y mapas de procesos para
identificar las oportunidades de mejoramientos.
Pusieron en prácticas las mejoras continuas con base en
ganancias progresivas.
Emplearon la satisfacción del cliente como el indicador
principal del desarrollo.
Su énfasis en la productividad estaba basado en nuevos
productos de alta calidad diseñadores para una fabricación
eficiente.
Trataban a sus proveedores como socios.
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La administración concluyo que necesitaban cambiar de una
producción en volúmenes altos de unos cuantos modelos a una
variedad más amplia que vendería volúmenes inferiores. La
formidable tarea fue lograr el cambio sin crear problemas en la
línea diseñada para responder directamente al flujo de las
ventas.
2.2. AT & T:
En 1987 comenzó un esfuerzo para aplicar el benchmarking a la
capacidad de proceso de desarrollo de software.
La información del benchmarking revelo que sus mejores
productos se comparaban favorablemente con sus socios de
benchmarking, pero que había también un alto grado de
variabilidad dentro la propia AT&T.
AT&T sostuvo intercambios con las compañías de trabajaban
exitosamente con el benchmarking.
AT&T aprendió mucho de Hewlett-Parckard como un medio para
motivar la uniformidad del proceso y mejorar el desempeño en
toda una organización.
Un proceso formal de este tipo se emprendió en 1988 desde
entonces, una orden de practicas se han desarrollado. A la fecha
las “mejores practicas actuales” han sido bien recibidas dentro
de Bell Laboratories de AT&T.
Thomas Bean y Jacques Gros (1992) identificaron seis beneficios
de la aplicación del benchmarking en Bell Laboratories.
Establecen niveles de expectativas de éxito al demostrar lo
que otras compañías han logrado.
Proveen una fuente de ideas para mejorar los procesos.
Ofrecen enfoques para aplicar mejoras en los procesos.
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Proporcionar niveles de desarrollo de los líderes de la
industria y competidores para motivar el cambio.
Suministrar modelos de conducta para cambios culturales.
Sirven como datos para los procesos de planeación
estratégica, tanto técnica como comercial.
El análisis del desempeño de investigación y desarrollo dentro
de su industria ayudo a la unidad de productos de consumo a
descubrir nuevos ciclos de diseño, los mejores en su tipo, y a
incorporados a sus propias operaciones.
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CAPÍTULO III – CONCLUSIONES
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3.1. CONCLUSIONES:
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que
les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos
principales es el de la competitividad, ya que no sólo se
enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da
entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más
competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que
les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus
productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de
encuentra el Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos
permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas
las reconocidas como líderes, que al adaptarlas e
implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo
alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja
competitiva mayor a la de estas.
En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si
es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos
servirá como una herramienta que nos permita mejorar el
desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las
mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de
manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en
un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen
que desempeñarse actualmente.
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CAPÍTULO IV – REFERENCIA
BIBLIOGRÁFICA
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4.1. TEXTOS:
- [BOX1] BOXWELL, Robert. (1994). Benchmarking para
Competir con Ventaja. Primera Edición. España, McGraw
Hill.
- [FIN1] FINNIGAN, Jerome P. (1997). Guía del
Benchmarking Empresarial. Mexico, Prentice Hall
- [MAR2] MARTINES CHAVEZ, Victor Manuel (1989).
Diagnostico Administrativo procedimientos, procesos,
reingeniería y benchmarking. Primera Edición. Mexico.
- [KEN1] SPENDOLINI, Michael. (1994). Benchmarking.
Bogotá, Norma S. A.
4.2. PAGINAS WEB:
- [URL01]http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/
economicas/2008551/lecciones/cap4-2-2.htm.
- [URL02]http://www.tdr.cesca.es/TESIS_UPC/AVAILABLE/
TDX-0204103-080356//TESIS.pdf.
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