CAPÍTULO 12: INTERVENCIONES ESTRUCTURALES

En la introducción de este capítulo dedicado a las intervenciones estructurales o también intervenciones tecnoestructurales se indica la orientación de este tipo de esfuerzos de cambio, las intervenciones que se consideran que son de DO y las razones por las cuales se las califica como tales.

En el apartado de sistemas sociotécnicos (SST) se indica, en primer lugar, lo que, de forma general, se pretende conseguir con este esfuerzo de cambio. Se muestran las dos premisas básicas que, en opinión de Cummings y Worley, fundamentan la teoría de los sistemas sociotécnicos, el tipo de agrupaciones que los sistemas sociotécnicos tienden a favorecer, y en qué aspectos se ha encontrado que los desarrollan. Asimismo, se señala de qué otros proyectos son origen los sistemas sociotécnicos, algunas de las características comunes de estos sistemas aplicados en Europa (Volvo, Suecia) y América (General Foods, Kansas) y con qué otros tipos de programas en ocasiones se han combinado.

En el apartado de ‘equipos autodirigidos: problemas para su puesta en práctica’, se indican, primero, los problemas que comúnmente se encuentran en la implantación de los equipos autodirigidos y, a continuación, se señalan las actividades de DO que son pertinentes para el diseño de sistemas sociotécnicos y el desarrollo de equipos autodirigidos, y la naturaleza de estas actividades para que las plantas de producción (empresas u organizaciones) que usan equipos autodirigidos estén bien administradas.

En el apartado de rediseño del trabajo, se ofrece el modelo teórico que Hackman y Oldham desarrollan para el rediseño del trabajo y para los equipos autodirigidos. De este modelo, en primer lugar se indican las características esenciales que tienen de DO y, seguidamente se ofrece la recomendación que estos autores hacen para la aplicación de este modelo en las organizaciones, las características de dicho modelo y la relación que se establece entre dichas características, los estados psicológicos críticos y los resultados que se esperan. También se ofrecen los factores del modelo que pueden reducir o moderar los resultados. Finalmente se señala la aplicación que Hackman y

Oldham hacen del rediseño del trabajo a la formación de equipos autodirigidos y algunas consideraciones que es conveniente tener en cuenta en su aplicación.

La administración por objetivos (APO) y su evaluación. En este apartado se indican, en primer lugar, las características de los programas de administración por objetivos (APO) en sus formas más congruentes y menos congruentes con las actividades de DO. A continuación, French y Bell hacen una evaluación de la aplicación general que se hace de los programas de la administración por objetivos(APO) señalando sus deficiencias y limitaciones, para ofrecer un programa con el nombre de ‘administración por objetivos en colaboración’ (APOC) con las características que remediarían las deficiencias de los programas de ‘administración por objetivos (APO)’, para terminar dando algunos ejemplos de los buenos resultados de la aplicación de los programas de administración por objetivos (APO) de forma congruente.

En el apartado de Círculos de calidad, se explica el concepto, el origen de su utilización y la naturaleza de este técnica aplicada en el DO. A continuación, se expone de forma general el proceso que se utiliza y el tipo de personas que intervienen en la aplicación de los círculos de calidad; finalmente se indican algunos aspectos de la organización en que ha incidido de forma favorable la aplicación o la utilización de los círculos de calidad.

En el apartado de Proyectos de calidad de vida en el trabajo se indica cómo el término de ’calidad de vida en el trabajo’ (CVT) se ha aplicado a una gran variedad de esfuerzos de mejora de la organización, y se muestran los elementos y los mecanismos de cambio que, según Goodman, son comunes a todos estos proyectos. Seguidamente se muestran algunas de las características de los proyectos de calidad de vida en el trabajo que se han aplicado en diferentes plantas de una gran empresa industrial para pasar a ofrecer los aspectos que tienden a ser comunes en los proyectos de calidad de vida en el trabajo. Finalmente se indican algunas razones que da Goodman por las que surgen dificultades en la aplicación de estos proyectos.

En el apartado de Estructuras paralelas de aprendizaje, a lo explicado en el capítulo 5 sobre estas estructuras, se añaden los aspectos que tanto Zand como Bushe y Shani señalan que son el centro de atención en la creación y utilización de estas formas estructurales de intervención. También se indican algunos programas de cambio en los que se han utilizado las ‘estructuras paralelas de aprendizaje’.

En el apartado Espacios físicos y el DO, se trata de la forma de lograr que los espacios físicos sean congruentes con las hipótesis y los procesos del DO. Se recurre a los conceptos de Steele sobre la importancia de los espacios físicos para el funcionamiento de la organización, y a sus propuestas para la utilización de estos espacios de forma congruente con el enfoque y el proceso del DO. Al final de este

apartado, French y Bell expresan su opinión sobre la naturaleza de la intervención en los espacios físico y su relación con el DO.

En el apartado de la Administración de la calidad total (TQM) se indican las técnicas y los enfoques que se utilizan y lo que, en ocasiones, también se llama mejoramiento continuo de la calidad, y de donde proviene el creciente impulso o ímpetu actual de la administración de la calidad total (TQM). Seguidamente se señalan los aspectos que tienden a caracterizar la administración de la calidad total (TQM) recogidos de las conferencias de la calidad total que ofrece la revista Business Week.

A continuación se señalan algunos de los problemas experimentados por las compañías al intentar poner práctica la administración de la calidad total (TQM) los cuales son comunes en muchos esfuerzos del mejoramiento de la organización. Seguidamente, se dan los resultados de las empresas y organizaciones que han puesto en práctica con éxito los sistemas de calidad total, y se ofrece la conclusión a la que llega un estudio, realizado por Lawler, Mohtman y Ledford, sobre la administración de la calidad total (TQM). Finalmente se presentan los aspectos según los cuales ‘la administración de la calidad total’ (TQM) es de lo más congruente con los enfoques y valores del DO, y del gran potencial para conseguir una sinergia entre de estos dos campos o formas de intervención en las organizaciones.

En el apartado de ‘Reingeniería’, se define y para qué tipo de mejoras se considera apropiado este movimiento, según Hammer y Champy; asimismo se da la definición de los procesos de negocio y con qué objeto se centra en ellos esta intervención. A continuación, French y Bell hacen un análisis de la propuesta de Hammer y Champy y señalan la forma en que la ‘reingeniería’ y el DO podrían ser congruentes, y muestran un motivo por el que la ‘reingeniería’ puede plantear problemas a los profesionales del DO y la forma en que puede darse alguna solución a este problema.

En el apartado Cambio del sistema a gran escala y transformación organizacional, se describen en la figura 12-2 las diferencias entre el cambio evolucionista o evolutivo, el cambio incremental o de medio alcance y el cambio de sistemas a gran escala. Aquí se completa la información que se dio en el capítulo 3º sobre el interés de la segunda generación del DO en la transformación organizacional. Es conveniente que el alumno recurra a esa parte de capítulo 3º para completar lo que se dice en este apartado del capítulo 12.

En el Resumen de las características de las intervenciones estructurales seleccionadas, se compendian algunas de las características y similitudes, así como su solapamiento, entre los diferentes tipos de intervenciones que se han ofrecido en el capítulo. Sin embargo no se indican claramente ni las similitudes ni los solapamientos y sólo se ofrecen algunas de sus características específicas; por lo tanto entendemos que este resumen no ayuda a completar de forma adecuada las explicaciones que se han dado de cada uno de las formas de intervención propuestas en el capítulo; recomendamos únicamente la lectura de este resume sin prestarle otro interés.

RESUMEN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS INTERVENCIONES ESTRUCTURALES SELECCIONADAS

A continuación, se resumen algunas de las características y similitudes, así como el traslape entre sistemas sociotécnicos (SST), equipos autodirigidos, rediseño del trabajo, APO, círculos de calidad, programas de calidad de vida en el trabajo (CTV), estructuras paralelas o colaterales, espacios físicos, administración de la calidad total (TQM), reingeniería y cambio de sistemas a gran escala:

1- La teoría de sistemas sociotécnicos (TSS) dice que es importante perfeccionar conjuntamente los sistemas sociales y técnicos de las organizaciones. Además,a)La frontera entre la organización y su ambiente debería estar controlada de tal manera que haya intercambios efectivos, pero también una protección contra las perturbaciones externas,b)La puesta en práctica de la TSS debe ser con un alto nivel de participación, yc)La creación y el desarrollo de equipos autodirigidos es un factor importante en la puesta en práctica de la TSS (Cummings y Worley; Trist, Higgin, Murray y Pollock y otros).

2- La creación de equipos autodirigidos, implicaa) Proporcionar a los equipos una agrupación de tareas que abarque unaunidad significativa del trabajo total que se va a desempeñasb) Capacitación de los miembros del grupo en habilidades múltiples,incluyendo habilidades de efectividad del equipo;c) delegación en el equipo de muchos aspectos de la forma en la cualse desempeña el trabajo;d) proporcionar una gran cantidad de información y retroalimentaciónpara la autorregulación de la calidad y la productividad;e) resolución de los problemas de la desubicación de supervisores deprimera línea; yf) Reconceptualización del rol gerencial, en un énfasis en capacitación aceleramiento, y coordinación (Walton,Lawler y otros).

3. La teoría del rediseño del trabajo. Sugiere que.a)La motivación y el desempeño se puede incrementar mediante el diseño de los trabajos para mejorar la variedad de habilidades, la identidad y significado de la tarea, la autonomía y la retroalimentación del trabajo;b)El concepto se puede ampliar a la creación de equipos autodirigidos; yc)La ayuda de terceras partes en el desarrollo y la vigilancia de las normas de grupo puede ser útil (Hackman y Oldham).

4. La teoría tradicional de la APO asúme que existe la necesidad de un establecimiento de metas sistemáticas, vinculando las metas de los superiores con la de los subordinados, y quea)Los objetivos y metas se deben exponer en términos cuantitativos

Siempre que se posible,b)El establecimiento de metas y la evaluación deben ser diálogos entreEl supervisor y el subordinado. Sin embargo, la conceptualización adicional y la experiencia indican quec)La APO puede variar en un contínuo autocrático-participativo y qued)La APO puede ofrecer un enfoque de equipo participativo (French y Hollman, Likert y Fisher).

5. Los círculos de calidad, por los menos las versiones de participación y de resolución de problemas, se basan en la hipótesis de que muchos empleados, si no es que la mayoría, están dispuestos a trabajar en colaboración en escenarios de grupo- tanto de equipos de trabajo naturales como de equipos interfuncionales en los problemas de calidad del producto y la afectividad del sistema, y que pueden aprender a utilizar en una forma efectiva consultores tanto técnicos como de procesos, siempre y cuandoa)Estén capacitados los conceptos de control de calidad y en las técnicasde medición pertinentes, yb)Una creciente participación de los equipos de empleados en las decisiones en la planta concernientes al flujode producción, control de calidad y la seguridad;c)Estén capacitados en dinámica de grupos de Liderazgo de grupos, yhabilidades de comunicación interpersonal.

6. Los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT) varían en su contenido pero con frecuencia incluye la reestructuración de varias dimensiones de la organización, incluyendo,

a) una creciente resolución entre la gerencia y el sindicato;b) una creciente participación de los equipos de empleados en las decisio-nes de la planta concerniente al flujo de producción, el control de calidady la seguridad; yc) Desarrollo de habilidades mediante una capacitación en habilidades técnicas , rotación de puestos, y capacitación de resolución de problemas(Fuller, Carrigan,Bluestone, Goodman, Ledford, Lawler, Walton y otros).

7. Las estructuras paralelas de aprendizaje (u organizaciones colaterales) son organizaciones establecidas dentro de las organizaciones actuales y que poseen las características siguientes:a) una orden para abordar problemas complejos, no rutinarios, orientados al futuro, y coordinar el cambio de sistemas a gran escala;b) la creación de diferentes normas y culturas, para mejorar la resolución creativa de problemas y crear una organización modelo de la cual pueda aprender la organización(Zand, Bushe y Shani).

8. Los espacios o arreglos físicos pueden ser el enfoque de las intervenciones que pueden utilizar las técnicas e hipótesis del DO y que son altamente congruentes con ellas(Steele).

9. Los programas de administración de la calidad total (TQM) son combinaciones de cierto número de enfoques, incluyendo,a) Gran énfasis en los clientes, incluyendo a los clientes internos;b) Utilización del control estadístico de la calidad de la técnicas del control estadístico del proceso;c) procesos de comparación (Benchmarking) competitivos;d) administración participativa;e) utilización de los equipos y el trabajo de equipo; yf) énfasis en la capacitación contínua (Peters y Peters, Ciampa, Sashkin y otros).

10. La Reingeniería, tal y como se conceptualiza (Hammer y Champy)a)se enfoca casi exclusivamente en perfeccionar los “procesos del negocio”, yb) parece prestarle muy poca atención al sistema humano y social. Sin embargo, en teoría parece posible que los programas de reingeniería utilicen enfoques del DO en los cualesc) se hace un empleo extenso de las organizaciones colaterales, yd) los miembros de la organización se involucran extensamente y están protegidos en la forma adecuada.

11. El cambio de sistemas a gran escala (incluyendo la transformación organizacional) con un impulso extensivo del DO por lo común requiere una multiplicidad de intervenciones a lo largo de un período prolongado, incluyendoa) reconceptuación de la naturaleza del negocio,b) empleo de una estructura paralela de aprendizaje;

c) reducción en los niveles jerárquicos;d) formación y desarrollo de equipos, incluyendo el empleo de equipos interfuncionales;e) retroalimentación de encuestas;f) empleo extenso de grupos comando; yg) entrenamiento intensivo de liderazgo (Nadler, Ackerman, Porras y Silvers, Cummins y Worley, Weisbord y otros).