Resumen capitulo 6 anlisis y eleccin de la estrategia Conceptos de Administracin Estratgica, Fred R. David - El anlisis y la eleccin de las estrategias buscan determina las lneas ALTERNATIVAS de accin que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. - estrategias, objetivos, misin, auditora interna y externa base para generar estrategias alternativas - TRI : inventario de descargas toxicas, registro de contaminacin industrial de cada fabrica de EEUU - Las estrategias alternativas surguen de la vision, misin, objetivos, auditoria externas e internas. - CHINA rechaza que compaas tengan que informar pblicamente sobre agentes y desperdicios contaminantes - Las estrategias jams consideran todas las alternativas posibles que podran beneficiar a la empresa - Identificar y evaluar estrategias alternativas debe implicar gran partes de los gerentes y empleados que anteriormente declararon, la visin y misin, auditora externa e interna - ESQUEMA ANALTICO DE FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA o ETAPA 1 de entrada: EFE, MPC (matriz de perfil competitivo), EFI. Resumen la informacin bsica de entrada necesaria para formular las estrategias o ETAPA 2 de conciliacin: generacin de estrategias alternativas viables mediante la alineacin de factores internos y externos. Matriz FODA, BCG, SPACE, IE, de la gran estrategia. o ETAPA 3 de decisin: matriz de MPEC (planeacin estratgica cuantitativa). La MPEC utiliza informacin de entrada de etapa 1 para evaluar OBJETIVAMENTE las estrategias alternativas de la etapa 2. Revela que tan atractivas son las estrategias. o Las 9 tcnicas incluidas en el esquema requieren la integrara de la intuicin y el anlisis o LENZ: cambio de proceso de planeacin orientado a las palabras a uno orientado a los nmeros puede dar lugar a un falso sentido de certeza. o Utilizar las herramientas analticas para facilitar en vez de reducir la comunicacin. - ETAPA DE ENTRADA o Las herramientas de entrada requieren que los estrategas cuantifiquen la subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulacin de estrategias - ETAPA DE CONCILIACIN o Conciliar los factores externos e internos crticos del xito, es la clave para generar con eficacia las posibles estrategias alternativas o Desarrollas estrategias que utilicen fortalezas para capitalizar las oportunidades se consideran ofensiva, estrategias diseadas para superar las debilidades y evitar las amenazas se consideran defensivas - MATRIZ FODA o Desarrolla 4 tipos de estrategias: FO, DO, FA, DA o FO: utilizan fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. Generalmente se buscan estrategias DO, FA, DA para obtener una situacin en la cual puedan aplicar las estrategias FO. Cuando hay debilidades importantes se esfuerza por superarlas y convertirlas en fortalezas. Cuando se hace frente a amenas se intenta evitar para concentrarse en las oportunidades o DO: superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas o FA: utilizan las fortalezas para evitar o reducir el efecto de las amenazas externas Las empresas que copian ideas, inventos, productos son un problema en CHINA para EEUU. o DA: tcticas defensivas dirigidas a la reduccin de debilidades internas y evitar amenazas externas o No todas las estrategias desarrolladas en la matriz FODA sern seleccionadas para su implementacin o LIMITACIONES: FODA no muestra cmo lograr una ventaja competitiva, por lo que no debe ser un fin en s misma. Constituye el punto de partida para llevar a cabo un anlisis sobre como implementarse la estrategias propuestas y considerar los gastos y beneficios que podran conducir en ltima instancia a la VC FODA es esttica en el tiempo. Cuando las circunstancias, las capacidades, amenazas, estrategias cambian, existe la posibilidad de que la dinmica del entorno competitivo no quede de manifiesto en una sola matriz El anlisis FODA podra llevar a la empresa a acentuar demasiado un unico factor interno o externo a la hora de formular la estrategia MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE ACCIONES SPACE

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Esquema de 4 cuadrantes que indica si la estrategia agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas son las ms adecuadas para una organizacin Ejes son 2 dimensiones internas FF (fortaleza financiera), VC (ventaja competitiva) y 2 dimensiones externas EA (estabilidad ambiental) y FI (fortaleza de la industria Al desarrollar una matriz SPACE deben considerar factores que se incluyeron previamente en las EFE y EFI. Al igual que FODA, SPACE se debe basar en informacin lo ms objetiva posible El vector direccional asociado a cada perfil sugiere el tipo de estrategia a seguir, estrategia, conservadora, defensiva o competitiva. o Cuadrante agresivo: la organizacin est en una posicin excelente para usar sus fortalezas externas con el fin de: aprovechar las oportunidades externas, superar debilidades internas, evitar amenazas externas. Penetracin y desarrollo de mercado, desarrollo de productos, integracin hacia atrs, directa y horizontal, diversificacin de conglomerados, diversificacin concntrica, son tipos de estrategias o Cuadrante conservador: mantenerse cerca de las competencias bsicas de la empresa y evitar riesgos excesivos Penetracin y desarrollo de mercados, desarrollo de productos y diversificacin concntrica o Cuadrante defensivo: enfocarse en la rectificacin de debilidades internas y evitar amenazas externas reduccin , desinversin, liquidacin y diversificacin o cuadrante competitivo: estrategias competitivas integracin hacia atrs, directa y horizontal, penetracin y desarrollo de mercados, desarrollo de productos y empresas conjuntas

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP BCG - divisiones autnomas (centros de utilidades) de una organizacin conforman lo que se llama CARTERA DE NEGOCIOS. - Cuando las divisiones de una empresa compiten en diversas industria es necesario desarrollar una estrategia separada para cada una - La matriz BCG y la IE, estn diseadas para mejorar los esfuerzos de una empresa multi divisional en la formulacin de la estrategia - BCG representa grficamente las diferencias entre las divisiones en trminos de la posicin relativa de su participacin de mercado y la tasa de crecimiento industrial - La posicin relativa de participacin de mercado es la razn entre la participacin de mercado de una divisin en una industria en particular y la participacin de la principal empresa rival en esa misma industria - Cada crculo representa una divisin separada. El tamao corresponde a la proporcin de los ingresos corporativos generados por esa unidad de negocios y la rebanada de pastel indica la proporcin de utilidades corporativas generadas por esa divisin - Cuadrante 1 son INTERROGANTES, cuadrante 2 son ESTRELLAS, cuadrante 3 son VACAS LECHERAS y cuadrante 4 son PERROS o INTERROGANTES: cuadrante 1, tiene una baja posicin relativa de participacin de mercado, compiten en una industria de alto crecimiento, grandes necesidades de efectivo, generacin de efectivo es baja. Se llaman as por que la organizacin debe decidir si venderlos o consolidarlos o ESTRELLAS: cuadrante 2, representan las mejores oportunidades a largo plazo en crecimiento y rentabilidad o VACAS LECHERAS: cuadrante 3, alta posicin relativa de participacin de mercado, pero compiten en industria de bajo crecimiento. El nombre es porque genera efectivo superior a sus necesidades, y se les ordea a menudo. Muchas de ellas eran estrellas antes. Se deben administrar para que mantengan su posicin o PERROS: cuadrante 4, baja posicin relativa de participacin de mercado y compiten en industria lenta o de nulo crecimiento. Estos negocios a menudo se liquidan por su dbil posicin interna y externa - Ventaja de BCG dirige la atencin hacia el flujo e efectivo, caractersticas de la inversin y las necesidades de varias divisiones de una organizacin. - Las divisiones de muchas organizaciones evolucionan con el tiempo, comnmente en un sentido contrario a las manecillas del reloj (1-2-3-4). Con menos frecuencia en sentido reloj - Limitaciones BCG considerar cada negocio como de algn cuadrante es una simplificacin excesiva, ms bien son combinaciones.

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BCG no refleja si las divisiones estn creciendo o dejan de crecer, es decir, no ofrece ninguna dimensin temporal

MATRIZ EXTERNA INTERNA IE - Se parece a la BCG ambas implican trazas las divisiones de la organizacin en un diagrama, por eso se llaman matrices de CARTERA - IE requiere ms informacin sobre las divisiones que la BCG - Prctica comn es hacer una IE y una BCG para el presente y luego desarrollarlas proyectadas para las expectativas del futuro - IE se basa en 2 dimensiones. Puntuaciones ponderadas totales EFI (x) y puntuaciones ponderadas totales EFE (y) - IE se puede dividir en 3 regiones: o 1, 2 y 4 crecer y edificar estrategias intensivas o integradoras o 3, 5 y 7 mantener y conservar penetracin de mercados y desarrollo de productos o 6, 8 y 9 cosechar o desechar - Las organizaciones exitosas son capaces de lograr una cartera de negocios si se colocan en la celda 1 de la matriz IE o alrededor de ella - Las compaas a menudo preparan una IE o BCG para la competencia y una IE o BCG de antes y despus para advertir la situacin actual frente a la situacin esperada luego de 1 aos MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA - 2 dimensiones de evaluacin: posicin competitiva y crecimiento del mercado - Las empresas situadas en el CUADRANTE 1 de la matriz de la GE se encuentran en excelente posicin estratgica. Penetracin y desarrollo de mercados, y para productos debe ser desarrollo de productos - Una empresa de cuadrante 1 tiene exceso de recursos, integracin directa hacia atrs y horizontal son estrategias eficaces - Si empresa del cuadrante 1 depende mucho de 1 solo producto, diversificacin relacionada puede reducir los riegos asociados con una lnea estrecha de productos - La empresas del cuadrante 1 estn en condiciones de aprovechar las oportunidades externas en varias reas, y de asumir riegos - CUADRANTE 2: tienen que evaluar seriamente su actual enfoque de mercado. Aunque su industria est en crecimiento, no pueden competir con eficacia y necesitan determinar por que el enfoque actual de la empresa es ineficaz - Ya que Las empresas del cuadrante 2 estn en una industria de rpido crecimiento, como primera opcin debe considerarse una estrategia intensiva (en oposicin a una integradora o de diversificacin). Si la empres carece de una VC se usa integracin horizontal, desinversin o liquidacin son el ultimo recursos. - CUADRANTE 3: compiten en una industria de lento crecimiento y tienen posiciones competitivas dbiles. Deben realizar cambios para evitar mayor descenso o liquidacin. Una estrategia es diversificar (retirar los recursos del negocio actual y re destinarlos) - CUADRANTE 4: tienen posicin competitiva fuerte pero estn en una industria de lento crecimiento, tienen altos niveles de flujo e efectivo y necesidades de crecimiento interno limitadas MATROZ DE PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA MPEC - Parte de la etapa de decisin - Indica objetivamente que estrategias alternativas son las mejores - EFE EFI MPC configuran la etapa 1. La FODA, SPACE, BCG IE y GE son la etapa. Bridan la informacin necesaria para armar la MPEC - No todas las estrategias sugeridas por las tcnicas de conciliacin tienen que ser evaluadas por un MPEC. - MPEC determina el grado de atractivo relativo de varis estrategias segn el grado en que los factores claves internos y externos de xito se capitalizan o mejoran - El atractivo e cada estrategia dentro del conjunto se calcula mediante la ponderacin del efecto acumulativo de cada factor crtico interno y externo de xito - POSITIVO: o Los conjuntos de estrategias se pueden examinar de forma secuencial o simultanea o Requiere que se integren los factores externos y los internos pertinentes en el proceso de decisin

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Una MPEC hace menos probable que los factores claves se pasen por alto o se ponderen de manera inadecuada o Una MPEC dirige la atencin hacia las relaciones importantes que afectan las decisiones de estrategia o Es aplicable a cualquier tipo de organizacin, es especial para empresas multinacionales LIMITACIONES o Requiere de juicios intuitivos y conjeturas mediticas y las puntuaciones del grado de atractivo requieren decisiones criticas o La MPEC solo ser tan buena como la informacin previa y anlisis sobre los que se basa La cultura de una organizacin puede ser antagnica a las nuevas estrategias y resultara en confusin y desorden Las estrategias que requieren menos cambios culturales resultan ms atractivas por que los grandes cambios requieren de ms tiempo y esfuerzos considerables Todas la organizaciones son polticas, las maniobras polticas consumen tiempo valioso, trastornan los objetivos organizacionales, desperdician la energa humana y resultan en perdida de empleados valiosos Cuando no hay anlisis objetivo las decisiones en torno de la estrategia se basan a menudo en la poltica del momento Cuando no hay objetividad, es probable que los factores polticos dicten las estrategias, lo que es muy malo

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