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QU QUIERE DECIR ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO?La estrategia debe describir el camino que la empresa pretende seguir a efecto de crear valor para sus accionistas y para sostenerlo.

Por lo general, la estrategia se divide en tres elementos bsicos: eficacia delas operaciones, administracin de los clientes e innovacin de productos.

Es importante que la estrategia de la empresa se ajuste a su misin de servir al cliente.

El hecho de que las necesidades de los clientes cambian con el transcurso del tiempo complica las cosas porque impone la necesidad de aplicar constantemente cambios a la estrategia.La eficacia de las operaciones se refiere a los procesos centrales de la empresa que se requieren para su funcionamientoSe refleja directamente en los costos asociados al desempeo de las actividades. Las estrategias asociadas a la eficacia de las operaciones, como las iniciativas para la calidad, el rediseo de los procesos y las inversiones en tecnologa pueden arrojar resultados rpidamente, a corto plazo (12 a 24 meses).La administracin de los clientes se refiere a la posibilidad de comprender mejor las relaciones con los clientes y a aprovecharlas.

Por ejemplo, una estrategia que implica la segmentacin de los clientes tardara un poco ms en realizarse, tal vez de dos a tres aos.La innovacin de productos implica el desarrollo de nuevos productos, mercados y relaciones para sostener el crecimiento.

Las compaas de servicios tal vez implementen la innovacin de un producto en slo dos o tres aos, mientras que los fabricantes podran tardar entre tres y cinco aos.

Las compaas farmacuticas quiz tarden hasta 10 aos en cosechar los beneficios de un nuevo productoQU QUIERE DECIR ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTROSe ocupa de establecer las polticas y los planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma ms conveniente su estrategia competitiva a largo plazoEs global porque est integrada a la estrategia corporativaImplica un proceso de largo plazo que debe fomentar un cambio inevitableInvolucra decisiones relativas al diseo de un proceso y a la infraestructura que se necesita para apoyarloMARCO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTROEs imposible disear la estrategia de operaciones en el vaco. En el plano vertical se debe enlazar con los clientes y, en el horizontal, con otras partes de la empresa.

Suele ser difcil elegir un mercado meta, pero se debe hacer.

De hecho, la decisin puede llevar a rechazar negocios, eliminando a un segmento de clientes que simplemente no sera rentable o que sera muy difcil de servir dadas las capacidades de la empresa Competencias CentralesLas competencias centrales (o competencias)son aquellas habilidades que distinguen a la empresa de servicios o de manufacturas de sus competidorasProbablemente una de las cosas ms difciles para una empresa es dejar a un lado la tradicinMEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD

CMO EVALA WALL STREET EL DESEMPEO DE LAS OPERACIONES?

Capitulo 3- ADMINISTRACIN DE PROYECTOSEL IPOD DE APPLE TIENE SU PROPIO EQUIPO DE DESARROLLO DEL PRODUCTOCmo crea Apple los productos ms innovadores que vende?

Apple tiene equipos separados para el desarrollo de cada uno de sus productos importantes.

Con esta organizacin, Apple puede concentrar sus recursos con precisin en sus productos verdaderamente exitosos. El iPod y el iPhone han revigorizado a la compaa y a su lnea bsica en aos recientes.Gran parte del diseo que sustenta el iPod fue realizado por otras compaas.Los aparatos electrnicos de consumo son un campo que se mueve con rapidez y que utiliza a expertos establecidos que se entrelazan con lo que se podra llamar una cadena de diseo. Apple pudo introducir el iPod al mercado con rapidez.Apple inici con una visin de cmo quera que fuera y luciera el aparato.

El factor de la apariencia y la forma dict los siguientes parmetros del diseo.

Esta perspectiva de fuera hacia adentro sirvi para determinar el nmero decomponentes, inclusive la pila plana de litio de Sony y el disco duro de 1.8 pulgadas de Toshiba.

Las unidades esenciales (la pila, el disco duro y el tablero de circuitos) son colocados en capas, una sobre la otra

QU QUIERE DECIR ADMINISTRACIN DE PROYECTOS?

Proyecto: como una serie de trabajos relacionados que, por lo habitual, se dirigen hacia un producto mayor tiempo considerable

La administracin de proyectos:la planeacin, la direccin y el control de recursos para poder sujetarse a las limitantes tcnicas, de costo y de tiempo del proyecto.

Con frecuencia se piensa que los proyectos slo ocurren una vez, se repiten o trasladan a otros contextos o productos. El resultado ser otro producto del proyecto.

ESTRUCTURACIN DE LOS PROYECTOSPROYECTO PUROVENTAJASEl gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre el mismo. Los miembros del equipo dependen de un jefe. Las lneas de comunicacin son ms cortas. El orgullo, la motivacin y el compromiso del equipo son enormes.

DESVENTAJAS Duplicacin de recursos. Las metas y las polticas de la organizacin son ignoradas, La organizacin se rezaga en su conocimiento de la nueva tecnologaProyecto puro, Proyecto funcional , Proyecto matricial.PROYECTO FUNCIONALVENTAJAS Un miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos. La experiencia tcnica se conserva dentro del rea funcional a pesar de que los individuos abandonen el proyecto o la organizacin

DESVENTAJAS

Algunos de los aspectos del proyecto que no estn relacionados directamente con el rea funcional no salen bien librados. La motivacin de los miembros del equipo suele ser poca. Las necesidades del cliente ocupan un segundo lugar y se responde a ellas con lentitud.PROYECTO MATRICIAL

VENTAJAS Se fortalece la comunicacin entre las divisiones funcionales. El gerente de un proyecto es el encargado de que el proyecto llegue a buen trmino. La duplicacin de recursos se reduce al mnimo. Los miembros del equipo tienen un hogar funcional una vez que se ha terminado el proyecto, por lo cual estn menos preocupados por su existencia despus del proyecto que si estuvieran dentro de un proyecto puro. Se siguen las polticas de la organizacin matriz, lo cual incrementa el apoyo que se brinda al proyecto.DESVENTAJAS

Hay dos jefes. Con frecuencia se hace ms caso al gerente funcional que al del proyecto. Al final de cuentas, quin est en posicin de prometerle u otorgarle un aumento de sueldo? Est condenado al fracaso a no ser que el GP tenga slidas habilidades para la negociacin

GRFICAS DE CONTROL DEL PROYECTOMODELOS DE PLANEACIN DE REDESMTODO DE LA RUTA CRTICA (MRC)Se trata de un procedimiento para programar un proyecto. En este caso,se utiliza un nico estimado de tiempo, porque se supone que se conocenlos tiempos de la actividad

Capitulo 4Diseo de Productos y ServiciosCICLO DE VIDA DE MERCADEO DE UN PRODUCTOEMPRESA = PRODUCTOEDAD DEL PRODUCTOCONOCIMIENTOS GERENCIALESAPTITUDES GERENCIALES INICIOINVENTORTecnolgicosInnovacin Independencia VisinRiesgoDESARROLLOORGANIZADORFinancieros Analticos PlanificacinRelacionesHumanasInvestigacinOrdenJuicioOrganizacin NegociacinDecisinCRECIMIENTOCONSTRUCTORProduccinMarketingPresupuestosControl deGestinRelaciones HumanasMandoDelegacinMotivacinSupervisinDecisinMADUREZMarketingOrganizacinMantenimientoCoordinacinEficienciaInvestigacinDECLIVETecnolgicosFinancierosAnalticosRelacionesHumanasInnovacinRiesgoVisinEficienciaDecisinCURVA DEL CICLODE VIDA DEL PRODUCTOTIPO DEL GERENTE APROPIADO Innovacin Independencia ConfianzaADMINISTRADORREORGANIZADOR

El mercado exige nuevos productos y gran variedad en forma permanente.

Los avances tecnolgicos requieren hacer ajustes al producto para ser competitivos. Los departamentos de Mercadeo, y Ventas, Desarrollo de Producto y Manufactura son responsables del diseo del producto y de la seleccin del proceso de produccin de dicho producto.

La actividad de desarrollo de producto es el nexo entre los clientes y el proceso de fabricacin. Factores que influencian las oportunidades del mercadoCambio econmico. Ej.: aumento de precio de combustible puede disminuir la demanda de automviles en el corto plazo, pero en el largo plazo no afecta

Cambios sociolgicos y demogrficos. Ej.: disminucin del tamao de familias afecta tamao de casas y autos.

Cambio tecnolgico.

Cambios polticos/legales/tributarios

Cambios en el mercadeo y comercializacin

Vida del ProductoLos productos nacen, viven y mueren definiendo cuatro etapas: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin.

Los ciclos pueden durar horas (peridico), meses (modas estacionales) o aos. Cada vez son ms cortos.

Requiere que la organizacin lance productos nuevos permanentemente

Las empresas que pueden introducir al mercado sus productos con ms rapidez pueden usar la tecnologa ms reciente y tener ventaja competitivaEl proceso de diseo del productoLas compaias modernas subcontratan las funciones principales en vez de realizarlas en su interior.

Estas compaias se llaman Fabricantes por Contrato .Ej: productos electrnicos

.Organizacin que tiene capacidad para fabricar y/o comprar todos los componentes que se necesitan para producir un producto o un aparato terminado

Muchas empresas subcontratan el Diseo de los productos

Caso de productos de consumo: entender las preferencias del consumidor y hacer pruebas de mercadoCaso productos farmacuticos: se requieren de numerosas pruebas clnicas.

Las compaas que se especializan en el diseo de productos cuentan con procesos bien desarrollados para respaldar las actividades requeridas.

Las ventajas potenciales de utilizar fabricantes por contrato obliga a la empresa a definir sus competencias clave .

La competencia clave es aquello que puede hacer mejor que sus competidores.

Puede ir desde el diseo de un producto hasta la asignacin sustentable de sus empleados.

La meta es tener una competencia clave que produzca una ventaja competitiva de largo plazo para la compaa.Caso Honda : en el terreno de los motores

Desarroll una serie de productos desde podadoras de csped y aspiradoras de nieve hasta camiones y automviles.

La competencia clave de Volvo es la seguridad

Caractersticas de una competencia clave:

Brinda acceso potencial a variedad de mercadosIncrementa los beneficios que perciben los clientesLos competidores tienen dificultad para imitarla. Disear Construir Probar

Desarrollo del conceptoDiseo y planeacin del productoPrimer prototipoAjustes y cambios: en el producto, en el sistema, en los equipos y herramientas (Ingeniera final)Produccin pilotoIntroduccin al mercado o lanzamientoProceso de diseo del productoReduccin de costos de produccin

Reduccin de la complejidad del producto

Estandarizacin de los componentes

Mejora de aspectos funcionales de los productos

Mejora de la seguridad del trabajo

Mejora del mantenimiento del producto

Diseo con calidad robusta ( pequeas variaciones en la produccin o ensamble no afectan de manera adversa el productoBeneficios de un buen diseoEs un mtodo que tiene varias fases donde se enfatiza la integracin funcional y el desarrollo concurrente del producto y sus procesos asociados

La concurrencia implica la terminacin paralela de fases del proyecto.

Por ej.: desarrollo simultneo de conceptos de mercado, diseo de producto, procesos de manufactura, etc.

Significa un gran ahorro de tiempo en comparacin con el mtodo serial.Ingeniera concurrenteExige resolver preguntas como:

Incluye el artculo caractersticas de diseo innecesarias?

Pueden combinarse dos o ms partes en una?

Cmo se puede reducir el peso?

Existen partes no estandarizadas que se puedan eliminar?Anlisis de valor/ Ingeniera de valorEl anlisis del producto por valor enumera los productos en orden descendente de su contribucin individual en unidades monetarias a la empresa, as como la contribucin anual total.

El informe de valor por producto permite a la empresa evaluar las estrategias a implementar, considerando que los recursos son limitados y a veces hay que escoger entre un producto y otro.Planeacin: fase cero..mision del proyectoDesarrollo del concepto: se identifica las necesidades del mercado meta. Alternativas del producto y se adopta uno o mas conceptos (*)para su desarrollo.*.Forma, funcin, caracteristicas de un producto con especificaciones, analisis de la competencia y justificacin econmicaDiseo del sistema: arquitectura del producto, subsistemas y componentes.Plano, especificaciones del funcionamiento,diagrama preliminar del flujo de procesoFases del proceso generico del desarrollo de un producto3Diseo detallado: especificacion completa de la geometra, materiales y tolerancias. Plan de proceso y se disea el ensambleComprende planos o archvos que describen la geometria de cada pieza y el ensamblado para su produccin, especificaciones de compras y proceso de fabricacin.Prueba y afinacin: construccin y evaluacin de multiples versiones previas a su produccin.Los prototipos se prueban para determinar si el producto para aquello que fu diseado.Produccin de transicin: se fabrica utilizando el sistema de produccin que se quiere tener.Transicin a produccin constante ----- gradual

Captulo 5 A

CURVAS DE APRENDIZAJELnea que muestra la relacin entre el tiempo de produccin de una unidad y el nmero acumulado de unidades producidas.

La teora de la curva de aprendizaje (o experiencia) tiene mltiples aplicaciones en el mundo de las empresas.

En el caso de la manufactura se utiliza para calcular el tiempo que lleva el diseo y la elaboracin de un producto, as como sus costosLas curvas de aprendizaje se pueden aplicar a personas o a rganizaciones.

El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene de que las personas repitan un proceso y adquieran habilidad o eficiencia en razn de su propia experiencia.

Es decir, la prctica hace al maestro.

El aprendizaje organizacional tambin se deriva de la prctica, pero adems proviene de cambios en la administracin, el equipamiento y el diseo del productoLa teora de la curva de aprendizaje est fundamentada en tres supuestos:

1.La cantidad de tiempo requerido para terminar 1. una tarea o una unidad de producto ser menor cada vez que se emprenda la tarea.

2. El tiempo por unidad ir disminuyendo a un ritmo decreciente.

3. La reduccin de tiempo seguir un patrn previsible.Cada uno de estos supuestos demostr su validez en la industria area, donde las curvas de aprendizaje fueron aplicadas por primera vezEn esta aplicacin se observ que a medida que la produccin se duplicaba, tambin se registraba una reduccin de 20% en las horas-hombre directas por unidad producida entre unidades que se duplicaban.

As, si el avin 1 requera 100 000 horas, el avin 2 requerira 80 000, el avin 4 requerira 64 000 horas, y as sucesivamenteLa reduccin de 20% significa que, por decir, la unidad 4 slo tomaba 80% del tiempo de produccin que requera la unidad 2, la lnea que conectaba las coordenadas de la produccin y el tiempo fue llamada una curva de aprendizaje de 80%.

ANLISIS LOGARTMICOLa frmula normal de la ecuacin de la curva de aprendizaje es2

Donde

x = Nmero de unidadesYx = Nmero de horas-hombre directas requeridas para producir la ensima unidad xK = Nmero de horas-hombre directas requeridas para producir la primera unidadn = log b/log 2, donde b = Porcentaje de aprendizajeSe puede resolver matemticamente o utilizando una tabla, como se muestra en la siguiente seccin.En trminos matemticos, para encontrar las horas-hombre que se requerirn para la octava unidad del

Captulo 6

ANLISIS DE PROCESOS

Un proceso se refiere a una parte cualquiera de una organizacin que toma insumos y los transforma en productos que, segn espera, tendrn un valor ms alto para ella que los insumos originales.La armadora toma partes y componentes que otros han fabricado para ella. Utiliza mano de obra, el equipo de la lnea de montaje y energa para transformar estas partes y componentes en automviles.

McDonalds, en cada uno de sus restaurantes, usa insumos como carne molida, lechuga, tomates y papas.

Los empleados, que trabajan de cocineros y tomando pedidos, se suman a estos insumos y utilizan equipo de capital para transformar los insumos en hamburguesas, papas fritas y otros platosEn un hospital, el equipamiento especializado y los mdicos, las enfermeras y los tcnicos muy preparados se combinan con otro insumo: el paciente.

ste es transformado en una persona sana, gracias a una atencin y un tratamiento adecuados.

Una lnea area sera otro ejemplo de una organizacin de servicios. La lnea area utiliza aviones, equipamiento en tierra, tripulaciones de vuelo, cuadrillas en tierra, personal de reservaciones y combustible para transportar a los clientes a diversos lugares de todo el mundo.Producto de procesos son ciertos servicios.TIPOS DE PROCESOSLa primera manera de clasificar un proceso consiste en determinar si se trata de un proceso de una sola etapa o uno de varias etapas

Amortiguador: se entiende como un espacio de almacenamiento entre etapas, en el cual se coloca el producto de una etapa antes de que se use en una etapa que se encuentra ms adelante.

La amortiguacin permite que las etapas operen de forma independiente.

Si una etapa alimenta a una segunda etapa sin un amortiguador intermedio, entonces se supone que las dos etapas estn ligadas directamente.AMORTIGUADOR, BLOQUEO Y PRIVACINEl bloqueo se presenta cuando las actividades de la etapa se deben detener porque el artculo recin terminado no se puede depositar en ningn lugar.La privacin se presenta cuando las actividades de una etapa se deben detener porque no hay trabajo.

Supongamos un proceso de dos etapas en cuyo caso la primera tiene un tiempo de ciclo de 30 segundos y la segunda un tiempo de ciclo de 45 segundos.

Si el proceso debe producir 100 unidades, entonces por cada unidad producida, la primera etapa quedara bloqueada durante 15 segundosQu sucedera si se colocara un inventario amortiguador entre las dos etapas? En este caso, la primera etapa terminara las 100 unidades en 3 000 segundos (30 segundos/unidad 100 unidades).Durante estos 3 000 segundos, la segunda etapa slo terminara 66 unidades ((3 000 30) segundos/45 segundos/unidad).

Se restan los 30 segundos de los 3 000 segundos porque la segunda etapa es privada de los primeros 30 segundosEsto significara que el inventario llegara a 34 unidades (100 unidades 66 unidades) durante los primeros 3 000 segundosTodas las unidades seran producidas en 4 530 segundos.

En este caso, la segunda etapa se llama un cuello de botella porque limita la capacidad del proceso.Qu sucedera si la primera etapa requiriera 45 segundos y la segunda tuviera el tiempo de ciclo de 30 segundos?

En este caso, la primera etapa sera el cuello de botella y cada unidad pasara directamente de la primera etapa a la segunda.La segunda etapa estara privada durante 15 segundos esperando que cada unidad llegara; no obstante, se seguiran requiriendo 4 530 segundos para terminar las 100 unidades.

Todo lo anterior presupone que no existe variacin en el tiempo del ciclo.

Con la relativamente baja utilizacin de 67% de la segunda etapa, la variacin tendra pocas repercusiones en el desempeo de este sistema, pero si los tiempos del ciclo se aproximaran ms, en el amortiguador se acumulara cierto inventario.

MEDICIN DEL DESEMPEO DE LOS PROCESOSLa comparacin de las medidas de una compaa con las de otra, muchas veces llamado benchmarking, es una actividad importante.

Las medidas indican a la empresa si se est avanzando hacia una mejora.

As como las medidas financieras tienen valor para los contadores, las medidas del desempeo de los procesos brindan al gerente de operaciones una ponderacin de qu tan productivamente est operando un proceso en la actualidad y de cmo la productividad va cambiando con el transcurso del tiempo.

Con frecuencia, los gerentes de operaciones deben mejorar el desempeo de un proceso o proyectar las repercusiones de un cambio propuestoTiempo de corrida es el tiempo que se requiere para producir un lote de piezasTiempo de operacin es la suma del tiempo de preparacin y el tiempo de la corrida para un lote de piezas que pasan por una mquina.Tiempo de procesamiento es el que transcurre entre el inicio y el fin de un trabajo.el cual incluye el tiempo que transcurre mientras se trabaja en una unidad y el tiempo que transcurre mientras espera en una fi la.El ndice de procesamiento se refiere al porcentaje de productos que se espera que el proceso haga dentro de un periodoVelocidad del proceso el tiempo total de procesamiento frente al tiempo de valor agregado