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Resumen del libro
Ser competitivo
porMichael E. Porter
Las 5 fuerzas competitivas que moldean la estrategia
de las empresas
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Introduccin
La competencia es una de las fuerzas ms poderosas en la
sociedad, que permite avanzar en muchos mbitos del esfuerzo
humano. Es un fenmeno generalizado, tanto si se trata de
empresas que luchan por el mercado, de pases que se enfrentan
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a la globalizacin o de organizaciones sociales que responden a
necesidades sociales. Toda organizacin precisa de una estrategia
para ofrecer un valor superior a sus clientes.
Hoy en da esto es ms verdad que nunca, ya que, en las ltimas
dcadas, la competencia se ha intensificado de forma espectacular
en casi todos los campos, desde los pases y la cultura, hasta la
educacin y la atencin sanitaria.
En la actualidad, organizaciones de todo tipo se ven obligadas a
competir para aportar valor, entendido este ltimo como la
capacidad de satisfacer o rebasar las necesidades de los clientes de
manera eficaz. Las empresas deben ofrecer valor a sus clientes, y
los pases tienen que ofrecer valor como emplazamientos de
negocios.
Muchos errores de estrategia proceden de una idea equivocada
sobre lo que es la competencia y de cmo funciona. A menudo se
entiende de manera demasiado limitada, como un fenmeno que
solo se da entre rivales directos. Para darnos una comprensin
adecuada de lo que es, el autor nos presenta un marco, asentado
en la teora econmica, con el cual podemos evaluar la
competencia en cualquier sector. El marco de las cinco fuerzas (el
poder de negociacin de los compradores, el poder de negociacin
de los proveedores, la amenaza de nuevas entradas, la amenaza
de los sustitutos y la intensidad de la rivalidad), permite entender
la rivalidad a largo plazo de cualquier sector, as como de qu
forma las compaas pueden mejorar su competitividad en el
sector en el que se encuentran.
Para entender la competencia es esencial saber por qu algunas
empresas son capaces de superar a sus rivales. Una compaa
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alcanza la rentabilidad superior en su sector si consigue precios
ms elevados o costes ms bajos que sus rivales. Estas diferencias
de precios o de costes entre competidores surgen de dos fuentes
diferentes: mejores prcticas y posicionamiento estratgico.
Todas las compaas deben mejorar continuamente el
rendimiento operacional de sus actividades; sin embargo, esta es
una competencia difcil de ganar. La mayora de las veces, las
diferencias de rentabilidad surgen de tener una posicin
estratgica distintiva o cuando las empresas "compiten para ser
nicas", lo cual es, a la larga, ms sostenible que competir para
ser el mejor.
Las cinco fuerzas competitivas que moldean laestrategia
Si bien a simple vista las industrias pueden parecer muy distintas
entre s, los motores subyacentes de la rentabilidad son los
mismos. La industria global de automocin, por ejemplo, no
parece tener nada en comn con el mercado mundial de las obras
de arte o con el sector sanitario europeo, fuertemente regulado.
Sin embargo, si queremos comprender la competencia industrial
y la rentabilidad en cada uno de estos tres casos, primero
debemos analizar las cinco fuerzas que conforman su estructura
subyacente comn: la amenaza de nuevos aspirantes, la
influencia de los proveedores, la influencia de los
compradores, la amenaza de los sustitutivos y la
rivalidad entre competidores existentes.
Si estas fuerzas son intensas, como ocurre en sectores como el
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areo, el textil o el hotelero, prcticamente ninguna empresa
obtiene beneficios de la inversin. Si las fuerzas son benignas,
como ocurre en industrias como la del software, la de los
refrescos o la de los artculos de aseo, muchas compaas son
rentables. Lo que impulsa la competencia y la rentabilidad es la
estructura de la industria, manifestada en las fuerzas
competitivas, y no el hecho de si produce un producto o servicio,
si es emergente o madura, si es de alta o baja tecnologa, o si est
regulada o no.
Comprender las fuerzas competitivas, as como sus causas
subyacentes, revela los orgenes de la rentabilidad actual de una
industria al tiempo que nos ofrece un marco para anticipar e
influir en la competencia y la rentabilidad a lo largo del tiempo. La
estructura saludable de una industria debera ser un aspecto
competitivo a tener en cuenta por los estrategas, al igual que la
posicin de su empresa. Esta comprensin de la estructura de
una industria tambin es fundamental para lograr un
posicionamiento estratgico efectivo, ya que defenderse de las
fuerzas competitivas y moldearlas en beneficio de la propia
empresa son aspectos cruciales de la estrategia.
Amenaza de nuevos aspirantes. Los aspirantes a entrar en
una industria aportan una nueva capacidad y un deseo de obtener
una cuota de mercado que ejerce presin en los precios, los costes
y el ndice de inversin necesario para competir. En especial,
cuando nuevos aspirantes proceden de otras industrias y deciden
diversificarse, pueden influir en la capacidad existente y en los
flujos de liquidez para estimular la competitividad, que es lo que
hizo Pepsi cuando entr en la industria del agua embotellada,
Microsoft cuando empez a ofrecer navegadores de Internet o
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Apple cuando se incorpor al negocio de las distribuidoras
musicales.
La amenaza de entrada marca, por tanto, un lmite al potencial de
beneficios de una industria. Cuando la amenaza es real, los
miembros deben reducir los precios o incrementar la inversin
para detener a los nuevos competidores. En las ventas de caf al
consumo, por ejemplo, las barreras de entrada relativamente
bajas obligaron a Starbucks a invertir agresivamente para
modernizar sus cafeteras y mens.
La amenaza de entrada en una industria depende de lo elevadas
que sean las barreras de acceso y de la relacin que pueden
esperar los aspirantes por parte de los miembros establecidos. Si
las barreras de entrada son bajas y los recin llegados esperan
pocas represalias de los competidores veteranos, la amenaza de
entrada es elevada y la rentabilidad de la industria se vuelve
moderada. La amenaza de entrada es lo que sustenta la
rentabilidad y no el hecho de si se produce o no.
Barreras de entrada. Las barreras de entrada son ventajas de las
que gozan los miembros establecidos en comparacin con los
nuevos aspirantes. Existen siete fuentes principales:
1- Economas de escala por parte de la oferta. Estas economas
surgen cuando las empresas que producen a gran volumen se
benefician de precios ms bajos por unidad, porque pueden
repartir los costes fijos entre ms unidades, disfrutan de
tecnologa ms eficiente o exigen mejores condiciones a los
proveedores. Las economas de escala por parte de la oferta
detienen la entrada al obligar al aspirante a hacerlo en la industria
a gran escala, lo cual requiere un desplazamiento de los
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competidores establecidos, o a aceptar una desventaja en los
costes.
Las economas de escala se encuentran en casi toda la actividad
en la cadena de produccin de valor. En los microprocesadores,
por ejemplo, los miembros establecidos como Intel estn
protegidos por economas de escala en la investigacin, la
fabricacin de chips y el marketing al consumidor. Para empresas
de jardinera, como Scotts Miracle-Gro, las economas de escala
ms importantes se encuentran en la cadena de la demanda y en
la publicidad de los medios.
2- Beneficios de escala por parte de la demanda. Estas ventajas,
conocidas como "efectos de red", surgen en industrias donde la
disposicin de un comprador a pagar por el producto de una
empresa se incrementa al haber otros compradores que tambin
los adquieren a la misma empresa. Los compradores pueden
confiar ms en grandes empresas para un producto crucial.
Tambin pueden valorar el hecho de formar parte de una red con
un gran nmero de compradores. Por ejemplo, los participantes
en las subastas de eBay se sienten atrados hacia la compaa
porque les ofrece mejor capacidad asociativa. Los beneficios de
escala por parte de la demanda disuaden la entrada al limitar la
disposicin de los clientes a comprar a un recin llegado y a
reducir sus precios hasta que este logra construir una base
importante de clientes.
3- Costes por el cambio de clientes. Los costes de cambio son
costes fijos que los clientes deben afrontar cuando cambian de
proveedor. Estos costes pueden surgir porque un comprador que
cambia de vendedor debe, por ejemplo, alterar las
especificaciones del producto, formar de nuevo a los empleados a
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usar un producto nuevo o modificar sus sistemas de informacin.
A medida que se incrementen los costes de cambio, ms difcil le
resultar a un aspirante obtener clientes. El software de
planificacin de recursos empresariales (ERP) es un ejemplo de
producto con unos costes de cambio altos. Cuando una empresa
ha instalado un sistema ERP, por ejemplo, los costes de pasarse a
un nuevo vendedor son astronmicos debido a la adaptacin y la
necesidad de adquirir nuevos conocimientos.
4- Requisitos del capital. La necesidad de invertir grandes
recursos financieros con el fin de competir puede disuadir a los
aspirantes. La barrera es especialmente alta si se necesita capital
para gastos no recuperables y, por tanto, difciles de financiar,
como una gran campaa de publicidad o proyectos de I+D.
No obstante, si los beneficios de una industria son atractivos y se
espera que se mantengan as, los inversores pueden proporcionar
los fondos que los aspirantes necesitan. Por ejemplo, las lneas
areas aspirantes a entrar en el mercado pueden acceder al capital
para comprar aviones caros debido a su elevado valor en la
reventa, razn por la cual existen numerosas compaas areas
nuevas.
5- Beneficios para los miembros independientemente del
tamao. No importa cul sea su tamao, los miembros
establecidos pueden gozar de ventajas en la calidad o en los costes
que no poseen los posibles rivales. Estos beneficios pueden surgir
de fuentes como la propiedad de la tecnologa, el acceso
preferente a las mejores fuentes de materia prima, identidades
establecidas de marca, etc. Los aspirantes intentan superar estas
ventajas. Las empresas que ofrecen grandes descuentos como
Target y Wal-Mart, por ejemplo, han situado sus tiendas en
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lugares independientes, en vez de en centros comerciales
habituales, porque en esos centros se encuentran comercios
rivales muy establecidos.
6- Acceso desigual a los canales de distribucin. El nuevo
miembro debe asegurar la distribucin de su producto o servicio.
Por ejemplo, un nuevo producto alimentario debe desplazar a los
dems en un supermercado por medio de ofertas, promociones,
esfuerzos concentrados de venta u otros recursos. Cuanto ms
limitados sean los canales de venta y ms atados estn los
miembros a ellos, ms difcil ser la entrada a una industria. A
veces, el acceso a la distribucin constituye una barrera tan
infranqueable que los nuevos miembros deben esquivar los
canales de distribucin o crear los suyos propios. De este modo,
las nuevas aerolneas de bajo coste han evitado la distribucin a
travs de agencias de viaje (quienes tienden a favorecer a
empresas establecidas de tarifas caras) y han incentivado a los
pasajeros a comprar sus vuelos por Internet.
7- Poltica restrictiva del Gobierno. La poltica del Gobierno puede
entorpecer o favorecer directamente una nueva entrada. El
Gobierno limita directamente o incluso excluye la entrada a las
industrias, por ejemplo, exigiendo licencias e imponiendo
restricciones en la inversin extranjera. Las industrias reguladas,
como la de las bebidas alcohlicas, los servicios de taxi y las
compaas areas son ejemplos visibles de ello.
Un anlisis de las barreras de entrada es fundamental para
cualquier empresa que desee incorporarse a una nueva industria.
El reto es encontrar la forma de superar las barreras de entrada
sin anular, con grandes inversiones, la rentabilidad de participar
en el mercado.
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La influencia de los proveedores. Los proveedores
influyentes acaparan ms valor para s mismos al cobrar un precio
elevado, limitar la calidad o los servicios o al traspasar sus costes a
los participantes en la industria. Los proveedores poderosos,
incluidos los que proporcionan mano de obra, pueden sacar la
mxima rentabilidad de una industria que no pueda traspasar un
incremento del coste al precio final. As, Microsoft ha contribuido
a la erosin de la rentabilidad entre los productores de
ordenadores personales subiendo los precios de los sistemas
operativos.
Las empresas dependen de una amplia variedad de grupos
distintos de proveedores. Estos proveedores se pueden considerar
influyentes si
estn ms concentrados que la industria a la que venden (el
monopolio de Microsoft);
no dependen demasiado de la industria para obtener
beneficios, ya que sirven a muchas de ellas;
los participantes de una industria se enfrentan a fluctuaciones
en los costes y a proveedores inestables; por ejemplo, cambiar
de proveedor es difcil si las empresas han invertido mucho en
equipamiento especializado o en aprender a utilizar el
equipamiento de un proveedor (como las terminales
Bloomberg utilizadas por los profesionales de las finanzas);
no existe sustitutivo alguno del producto que ofrece el grupo
proveedor; los sindicatos de pilotos, por ejemplo, ejercen una
poderosa influencia sobre las compaas areas, debido a que
no existe una buena alternativa a un piloto bien capacitado
para su labor.
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La influencia de los compradores. Los clientes influyentes
la otra cara de los proveedores influyentes pueden acaparar
ms valor al forzar los precios a la baja, exigiendo mejor calidad o
ms prestaciones (lo cual hace subir los costes) y enfrentando, en
general, a los distintos participantes en una industria. Los
compradores son poderosos si cuentan con influencia
negociadora sobre los participantes en una industria,
especialmente si son sensibles a los precios, porque emplean ese
peso para ejercer presin en la reduccin de precios.
Un grupo de clientes ejerce influencia negociadora si
existen pocos compradores o si cada uno compra en
volmenes grandes en comparacin al tamao de un solo
vendedor: los compradores a gran escala son especialmente
influyentes en industrias con costes fijos elevados, como la de
equipamiento para telecomunicaciones, para perforaciones
en alta mar e industria de productos qumicos; los costes fijos
elevados y los costes marginales bajos amplan la presin
sobre los rivales para mantener la influencia por medio de
descuentos;
los productos de la industria estn estandarizados o no se
diferencian entre s: si los compradores creen que siempre
pueden encontrar un producto equivalente, entonces tienden
a comparar y a enfrentar a los distintos vendedores;
los compradores pueden amenazar con retirarse y producir
ese mismo producto si los vendedores son demasiado
rentables: los productores de refrescos y cerveza han
controlado durante mucho tiempo la influencia sobre el
envasado amenazando con embotellar ellos mismos sus
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productos.
Los clientes intermediarios, o los clientes que compran el
producto pero no son el usuario final (como los ensambladores o
los canales de distribucin), obtienen una significativa capacidad
de negociacin cuando son capaces de influir en las decisiones de
compra de los clientes finales. Los vendedores de pequeos
electrodomsticos, los joyeros y los distribuidores de
equipamiento agrcola son ejemplos de canales de distribucin
que ejercen una poderosa influencia en los clientes finales.
Los productores suelen esforzarse por disminuir el peso que
ejerce el canal de distribucin mediante arreglos exclusivos con
distribuidores concretos o vendiendo directamente a los usuarios
finales. Los fabricantes de componentes procuran incrementar su
influencia sobre los ensambladores creando preferencia hacia sus
componentes con los clientes finales. Esto es lo que ocurre con
los recambios de bicicletas y con los edulcorantes. DuPont ha
ejercido una enorme presin publicitando su marca Stainmaster
de fibras de alfombra no solo a los productores de alfombras que
las compran, sino tambin a los clientes finales. Muchos
consumidores solicitan la alfombra Stainmaster aunque DuPont
no sea un fabricante de alfombras.
La amenaza de los sustitutivos. Un sustitutivo realiza una
funcin idntica o similar a la del producto de una industria, pero
de distinta manera. La videoconferencia es un sustitutivo del
viaje. El plstico es un sustitutivo del aluminio, etc. Tenemos a un
sustitutivo cuando podemos prescindir de un producto, cuando
preferimos comprar uno usado en vez de adquirir otro nuevo o
cuando lo fabrica el consumidor.
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Cuando la amenaza de sustitutivos es elevada, la rentabilidad de
la industria se resiente por ello. Los productos o servicios
sustitutivos limitan el potencial de rendimiento de una industria
al colocar un techo en los precios. Si una industria no se distancia
de los sustitutivos a travs de las prestaciones que ofrece el
producto, por campaas de marketing o por otros medios, este se
resentir en cuanto a su rentabilidad y a menudo inhibir su
capacidad de crecimiento.
La amenaza de un sustitutivo es elevada si
ofrece una atractiva equiparacin entre precio y prestaciones
al producto de la industria: cuanto mejor es el valor relativo
del sustitutivo, ms estrecho es el margen de posible beneficio
en una industria; por ejemplo, los proveedores
convencionales de servicios telefnicos de larga distancia se
han visto perjudicados por los servicios baratos de llamadas
por Internet, como Vonage y Skype;
para el comprador, el coste de pasarse a un producto
sustitutivo es muy bajo: pasar de un frmaco de marca a otro
genrico supone un coste mnimo, lo cual hace que el cambio
y el descenso de los precios sean tan agudos y rpidos.
Los estrategas deberan prestar especial atencin a los cambios en
otras industrias, que los convierten en sustitutivos atractivos. Las
mejoras en los materiales plsticos, por ejemplo, les permitieron
convertirse en sustitutivos del acero en muchos componentes del
sector del automvil. De este modo, los cambios tecnolgicos o
las discontinuidades competitivas en negocios que en apariencia
no estn relacionados pueden surtir un gran impacto en la
rentabilidad de la industria.
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Rivalidad entre competidores existentes. La rivalidad entre
competidores existentes adopta muchas formas conocidas, entre
las cuales se incluyen los descuentos en los precios, nuevas
mejoras en el producto, campaas de publicidad y mejoras en el
servicio. El grado de rivalidad que hace descender el potencial de
beneficio de una industria depende, primero, de la intensidad con
la que las empresas compiten y, segundo, de la base sobre la que
estn compitiendo. La intensidad de la rivalidad es mayor si
los competidores son numerosos o muy parecidos en tamao
e influencia: en estos casos, los rivales tienen dificultades
para evitar interferir en sus asuntos;
el crecimiento de la industria es lento, por lo que precipita la
lucha por la cuota de mercado;
los rivales estn altamente comprometidos con el negocio y
tienen aspiraciones de liderazgo, en especial si cuentan con
objetivos que van ms all de la rentabilidad econmica en
una industria determinada; por ejemplo, las distintas
unidades de las grandes empresas pueden participar en una
industria por razones de imagen o para ofrecer una lnea
completa de productos.
La fuerza de la rivalidad no solo refleja la intensidad de la
competencia, sino tambin la base sobre la que se asienta. Las
dimensiones sobre las que se produce la competencia, siempre y
cuando los rivales converjan para competir en las mismas
dimensiones, ejerce una gran influencia en la rentabilidad.
La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si
tiende solo hacia el precio, porque la competitividad en los precios
traslada los beneficios de una industria directamente a sus
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clientes. La competencia sostenida en los precios tambin ensea
a los clientes a prestar menos atencin a las caractersticas y el
servicio que ofrece el producto.
La competencia en los precios suele producirse si
los productos o los servicios de los rivales son casi idnticos y
apenas hay fluctuacin de costes para los compradores: esto
alienta a los competidores a recortar precios y a ganar nuevos
clientes; los aos de guerras de precios en las compaas
areas reflejan estas circunstancias en esa industria
particular;
los costes fijos son elevados y los costes marginales son bajos:
esto crea una intensa presin para que los competidores
reduzcan los precios por debajo de sus costes medios, hasta
acercarse a sus costes marginales, para que roben el
excedente de clientes al tiempo que contribuyen a cubrir los
costes fijos; muchos negocios dedicados a materiales bsicos,
como el papel y el aluminio, sufren este problema,
especialmente si la demanda no crece; lo mismo ocurre con
las empresas de mensajera con redes de rutas establecidas
que deben ser atendidas independientemente del volumen;
el producto es perecedero: este factor crea la tentacin de
recortar precios y vender el producto mientras conserva su
valor; existen ms productos y servicios perecederos de lo que
comnmente se cree: del mismo modo que los tomates son
perecederos porque se pudren, los modelos de ordenadores
tambin son perecederos, porque se vuelven obsoletos
enseguida y la informacin puede ser perecedera si se difunde
rpidamente o se pasa de moda; los servicios como las
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reservas de hotel son perecederos en el sentido de que la falta
de ocupacin de los servicios no puede recuperarse.
La competitividad en dimensiones distintas al precio
(caractersticas de producto, servicios posventa, tiempo de
entrega, imagen de marca, etc.) es menos propensa a erosionar la
rentabilidad, porque mejora el valor del cliente y tambin puede
favorecer los precios elevados. Aunque en ocasiones esta
rivalidad asciende a niveles que socavan la rentabilidad de la
industria, es menos probable que esto ocurra que en el caso de la
rivalidad en los precios.
La rivalidad puede ser positiva, o incrementar la rentabilidad
media de una industria, cuando cada competidor intenta cubrir
las necesidades de distintos segmentos de clientes, con mixes de
precios, productos, servicios, caractersticas e identidades de
marca. Esta competencia puede no solo favorecer una
rentabilidad media ms elevada, sino tambin ampliar la
industria, ya que las necesidades de ms grupos de clientes se
satisfacen mejor.
Implicaciones para la estrategia. La estructura de un
determinado sector, tal como se manifiesta en la intensidad de las
cinco fuerzas competitivas, determina el potencial de beneficios a
largo plazo de esa industria porque establece el modo en que se
reparte el valor econmico que crea: cunto est en manos de las
empresas, cunto retienen los clientes y los proveedores, o est
limitado por productos sustitutivos o por la amenaza de nuevos
aspirantes. Si se tienen en cuenta estas cinco fuerzas, una
estrategia puede fijarse en la estructura general en vez de optar
por un elemento en concreto.
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Las cinco fuerzas revelan los aspectos ms significativos del
entorno competitivo y ofrecen una base para evaluar sus puntos
fuertes y dbiles. Cul es la posicin de la empresa en relacin
con los compradores, proveedores, aspirantes, rivales y
suplentes? An ms importante es el hecho de que comprender la
estructura de una industria permite que los directivos detecten las
posibilidades de accin estratgica ms ventajosas para crear una
nueva estructura industrial que sea ms favorable a la empresa.
Aqu, es bastante ilustrativa la posicin de Paccar en el mercado
de camiones pesados. La industria de camiones pesados plantea
desafos de carcter estructural. Muchos compradores poseen
una gran flota o son una gran empresa de alquiler. La mayora de
camiones se construyen siguiendo unos patrones estndares y
ofrecen caractersticas parecidas, de modo que la competencia en
los precios campa a sus anchas.
Con este panorama, Paccar ha optado por centrarse en un grupo
de clientes: los conductores propietarios que contratan sus
camiones directamente a las empresas exportadoras o sirven
como subalquilados de grandes empresas de transporte por
carretera. Estos pequeos operadores tienen poco peso como
compradores de camiones; tambin son menos sensibles a los
precios, debido a sus intensos lazos emocionales con el producto
y al hecho de que dependen econmicamente de l.
Paccar ha invertido mucho en la creacin de una amplia gama de
camiones: lujosas cabinas para dormir, asientos de piel, cabinas
con aislamiento, exteriores de diseo, etc. Los camiones Paccar
tambin cuentan con diseos aerodinmicos que reducen el
consumo de combustible y conservan su valor de reventa mucho
ms alto que otros vehculos. Todo ellos son consideraciones de
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gran importancia para un operador que sea tambin propietario
de su camin.
Paccar es un buen ejemplo de los principios que posicionan a una
compaa dentro de una estructura industrial determinada. La
empresa ha hallado una cuota en su sector donde las fuerzas
competitivas son ms dbiles: all donde puede evitar la
influencia del comprador y la rivalidad basada en los precios.
Adems, ha diseado cada parte de su cadena de produccin de
valor para que se enfrente adecuadamente a las fuerzas de su
segmento. Como resultado de todo ello, Paccar ha sido una
empresa rentable durante 68 aos seguidos y ha gozado de una
larga rentabilidad de los recursos propios, que se sita por encima
del 20 %.
Comprender la estructura de un sector es igual de importante
para los inversores que para los directivos. Las cinco fuerzas
competitivas revelan si una industria es realmente atractiva y
ayudan a los inversores a anticipar cambios positivos o negativos
en la estructura industrial antes de que sean demasiado graves.
Las cinco fuerzas distinguen los baches a corto plazo de los
cambios estructurales y permiten a los inversores aprovecharse
del optimismo o pesimismo indebidos. Cuesta menos identificar a
las empresas cuyas estrategias tienen un potencial transformador
de la industria. Esta forma profunda de pensar acerca de la
competencia es una forma ms efectiva de lograr un autntico
xito en las inversiones que los clculos financieros y la tendencia
a la extrapolacin que predominan en el anlisis actual de la
inversin.
Qu es la estrategia?
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El posicionamiento, que una vez fue el centro de la estrategia, ya
no goza del favor de los expertos. Segn la nueva doctrina, los
rivales pueden copiar cualquier nueva posicin de mercado y la
ventaja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal.
Sin embargo, estas afirmaciones son medias verdades peligrosas y
destructivas. Aunque sea cierto que algunas barreras contra la
competencia desaparecen, la llamada hipercompetencia es, en
muchos sectores, un problema que ellos se han buscado y no el
resultado de los cambios en el modelo de competencia.
La raz del problema se encuentra en la confusin entre eficacia
operativa y estrategia. Gracias a la bsqueda de productividad,
calidad y rapidez y las herramientas de gestin que esta ha
engendrado (la calidad total, la subcontratacin, la gestin del
cambio, etc.) se han obtenido resultados espectaculares. No
obstante, muchas empresas se sienten frustradas ante la
imposibilidad de convertir esas mejoras en rentabilidad
sostenible. Poco a poco, de manera casi imperceptible, las
herramientas de gestin han ocupado el lugar de la estrategia. Los
directivos se esfuerzan para mejorar en todos los frentes, pero se
alejan ms y ms de posiciones competitivas viables.
Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para
conseguir grandes resultados, pero funcionan de manera muy
diferente. La eficacia operativa consiste en realizar actividades
similares mejor que los rivales. En contraste, el posicionamiento
estratgico entraa la realizacin de actividades diferentes de las
de los rivales, o la realizacin de actividades similares de forma
diferente.
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La mejora constante en la eficacia operativa es necesaria para
conseguir una mayor rentabilidad. Pero, por lo general, no es
suficiente. Son pocas las empresas que han conseguido competir
con xito basndose nicamente en la eficacia operativa durante
un perodo extenso. Adems, por la rpida difusin de las
prcticas idneas, resulta cada vez ms difcil mantener la ventaja
sobre los rivales con ese mtodo.
Por ejemplo, R. R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World
Color Pess y Big Flower Press compiten codo con codo: atienden a
todo tipo de clientes, ofrecen la misma gama de tecnologas de
impresin, hacen fuertes inversiones en los mismos
equipamientos innovadores, trabajan cada vez ms rpido y
reducen las dimensiones de la plantilla. Los importantes
aumentos de productividad as obtenidos benefician a los clientes
y a los proveedores, pero no mejoran la productividad de esas
empresas. Algo parecido ocurre en casi todos los sectores y la
reduccin de los mrgenes de beneficios es persistente y cada vez
ms generalizada.
Al dejar que la eficacia operativa suplante a la estrategia las
empresas han obtenido una competencia de suma cero, unos
precios estticos o en descenso y unas presiones sobre los costes
que comprometen su capacidad para invertir a largo plazo en el
negocio.
La estrategia se basa en unas actividades singulares. La
estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir
deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para
ofrecer una combinacin nica de valor.
Southwest Airlines Company, por ejemplo, ofrece un servicio de
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vuelos de corta distancia y bajo coste entre ciudades de
dimensiones medianas y entre aeropuertos secundarios de
grandes ciudades. Su clientela est compuesta por ejecutivos,
familias y estudiantes. Las frecuentes salidas de Southwest y sus
reducidas tarifas atraen a los clientes sensibles al precio que, en
otro caso, se desplazaran en autobs o en coche, y a los viajeros
que buscan un servicio oportuno, que elegiran otra lnea area de
servicios plenos en otras rutas. Southwest ha conseguido
defender una posicin estratgica singular y valiosa, que se basa
en un conjunto de actividades adaptado a las necesidades de sus
clientes.
Ikea, empresa minorista que vende muebles en todo el mundo,
tambin tiene un posicionamiento estratgico claro. Ikea apunta
a los compradores jvenes que quieren muebles con estilo a un
coste reducido. Lo que hace que este concepto comercial se
convierta en un posicionamiento estratgico es el conjunto de
actividades adaptadas que hacen que funcione. Parecido a
Southwest, Ikea ha decidido realizar sus actividades de una
manera diferente a la de sus rivales.
Los orgenes de las posiciones estratgicas. Las posiciones
estratgicas surgen de tres fuentes diferentes. En primer lugar,
est el posicionamiento basado en la variedad o la eleccin de
unas variedades de productos o servicios, y no de unos segmentos
de clientes. El posicionamiento basado en la variedad es rentable
cuando es la empresa la que mejor puede producir ciertos
productos o servicios, empleando un conjunto distintivo de
actividades.
Jiffy Lube International, por ejemplo, est especializada en
engrase y cambio de aceite y no ofrece ningn otro servicio de
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3/5/2015 Resumen del libro 'Ser competitivo', de Michael E. Porter
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reparacin o mantenimiento. Su cadena de valor da un servicio
ms rpido a un coste inferior al de los talleres de servicios
completos. La oferta de Jiffy Lube es tan atractiva que muchos
clientes subdividen su demanda recurriendo a ella para los
cambios de aceite y acudiendo a sus rivales para el resto de
servicios.
Una segunda base para el posicionamiento consiste en atender la
mayora o todas las necesidades de un grupo determinado de
clientes. Es el posicionamiento basado en las necesidades.
Aparece cuando hay grupos de clientes con diferentes
necesidades y cuando un conjunto adaptado de actividades puede
atenderlos de manera idnea. Algunos grupos de clientes son ms
sensibles a los precios que otros, exigen diferentes caractersticas
en los productos y necesitan diferentes cantidades de
informacin, apoyo y servicios.
La banca para particulares, por ejemplo Bessemer Trust
Company, se dirige a familias que tengan como mnimo cinco
millones de dlares para invertir y que quieran conservar el
capital a la vez que acumulan riqueza. Mediante la asignacin de
un responsable para cada 14 familias, Bessemer ha configurado
sus actividades para ofrecer un servicio adaptado a medida, como
la gestin de inversiones y administracin patrimonial, la
supervisin de inversiones en petrleo y gas, y la contabilidad de
caballos de carreras y aviones privados.
La tercera base de apoyo del posicionamiento es la segmentacin
de los clientes segn la forma de acceder a ellos o el
posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede venir
determinado por la ubicacin geogrfica del cliente, por su
dimensin o por cualquier caracterstica que requiera un
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conjunto diferente de actividades para entrar en contacto con los
clientes de la mejor manera posible.
Carmike Cinemas, por ejemplo, explota cines exclusivamente en
poblaciones de menos de 200 000 habitantes. Mediante una serie
de actividades que han dado como resultado una estructura de
costes muy ligera, la compaa consigue ganar dinero en
mercados que no solo son pequeos, sino que adems no aceptan
los mismos precios que se dan en grandes ciudades. A los clientes
de Carmike se les puede atender en complejos cinematogrficos
normalizados, de bajo coste y menos equipados que los de las
grandes ciudades. El sistema de informacin de la empresa y el
proceso de gestin eliminan la necesidad de personal
administrativo local. Carmike tambin consigue ventajas de su
departamento de compra centralizado, tiene costes de alquiler y
de personal reducidos y hace un marketing muy personalizado.
De todos estos casos de posicionamiento se desprende que la
estrategia se podra definir como la creacin de una posicin
singular y valiosa que requiere un conjunto diferente de
actividades. La esencia del posicionamiento estratgico se
encuentra en la eleccin de actividades diferentes de las que
llevan a cabo los rivales.
Una posicin estratgica sostenible impone renuncias.
Elegir una posicin singular, no obstante, no basta para
garantizar una ventaja sostenible, ya que provocar imitaciones
por parte de los dems, que o bien modificarn su posicin o bien
intentarn ocupar dos posiciones a la vez.
Sin embargo, para que una posicin estratgica sea sostenible y
est protegida de imitadores es necesaria la renuncia a otras. La
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necesidad de optar se impone cuando unas actividades son
incompatibles con otras. Sencillamente, para tener ms de una
cosa es necesario tener menos de otra.
El posicionamiento de Neutrogena Corporation, por ejemplo, se
basa en un jabn "suave para la piel", sin residuos y de pH neutro.
Al elegir esta posicin, la compaa tuvo que renunciar a los
elementos desodorantes y suavizantes que muchos
consumidores desean que tenga su jabn. Renunci al gran
potencial de venta que se obtiene mediante la distribucin en
supermercado. Sacrific la eficiencia en la produccin para
conseguir las cualidades de que quera dotar a sus jabones. Solo
as pudo conservar su original posicionamiento.
Las renuncias de posicionamiento estn omnipresentes en la
competencia y son esenciales para la estrategia. Crean la
necesidad de optar y de limitar conscientemente lo que ofrece una
empresa. La estrategia consiste en competir renunciando a
algunas cosas para alcanzar el objetivo. Su esencia radica en
decidir qu no se va a hacer. Si no fuese necesario prescindir de
nada, no habra necesidad de optar y, por lo tanto, no habra
necesidad de tener una estrategia.
El encaje favorece tanto la ventaja competitiva como su
sostenibilidad. Mientras que la eficacia operativa se ocupa de
alcanzar la excelencia en las actividades o funciones individuales,
la estrategia se ocupa de combinarlas.
La rpida rotacin de Southwest Airlines, por ejemplo, que hace
posible salidas ms frecuentes y una mayor utilizacin del avin,
resulta esencial para su posicionamiento como servicio oportuno
y barato. Esta rotacin es el resultado de todo un sistema de
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actividades que encajan y se refuerzan entre s (personal bien
retribuido, ausencia de comidas a bordo, de las reservas y del
transbordo de equipajes entre lneas, eleccin de aeropuertos que
permiten evitar congestiones, etc.).
Este encaje impide la entrada de imitadores, porque la cadena es
tan fuerte como su eslabn ms fuerte. El coste de una de sus
actividades se reduce por la forma en que se realizan otras y,
tambin, el valor que una actividad tiene para los clientes se ve
realizado por las otras actividades de la empresa.
El encaje estratgico entre muchas actividades resulta esencial no
solo para la ventaja competitiva, sino tambin para la
sostenibilidad de esa ventaja. A un rival le resultar ms difcil
copiar una panoplia de actividades interrelacionadas que imitar
un mtodo particular de venta, una tecnologa de produccin o
ciertas caractersticas del producto. Todo ello hace que las
posiciones fundadas sobre sistemas de actividades sean mucho
ms sostenibles que las fundadas sobre ventajas individuales.
La trampa del crecimiento. De todos los factores, el deseo de
crecer es quiz el que ms perjudica a la estrategia.
Aparentemente, las renuncias y los lmites constrien el
crecimiento. Atender a un grupo de clientes y renunciar a otros,
por ejemplo, es poner un lmite, real o imaginario, al crecimiento
de los ingresos. Las estrategias generalistas a base de precios
bajos dan como resultado la prdida de ventas a clientes sensibles
a la calidad de los productos o al nivel del servicio. Los partidarios
de la diferenciacin pierden ventas entre los clientes sensibles al
precio.
Los directivos sienten la constante tentacin de dar pasos
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progresivos que permitan superar esos lmites, pero que
difuminan la posicin estratgica de la empresa. As, a principios
de los aos noventa, Neutrogena ampli su distribucin en
Estados Unidos, extendindose a grandes superficies como Wal-
Mart. La empresa sac una amplia variedad de productos
(desmaquilladores, champ) en los que no ocupaba una posicin
singular y que desdibujaron su imagen, por lo que tuvo que
empezar a recurrir a ofertas de promocin.
Con demasiad frecuencia, el intento de crecer da al traste con la
singularidad, conduce a la indiferenciacin, empeora el encaje y,
en ltima instancia, socava la ventaja competitiva y hace peligrar
la estrategia.
Qu mtodos de crecimiento, entonces, respetan y refuerzan la
estrategia? En trminos generales, lo ms recomendable es
profundizar la posicin estratgica, no ampliarla ni
comprometerla.
Profundizar una posicin consiste en lograr que las actividades de
la empresa sean ms peculiares, en fortalecer su encaje y en
informar mejor de la estrategia a los clientes que deben valorarla.
Sin embargo, muchas empresas sucumben a la tentacin de
perseguir el crecimiento adoptando caractersticas, productos o
servicios de moda, sin adaptarlos a su estrategia.
Frecuentemente, una empresa puede crecer ms rpidamente, y
de una forma mucho ms rentable, penetrando mejor en las
necesidades y variedades en las que tiene algo propio que ofrecer
que arrastrndose en sectores de un mayor crecimiento potencial
en los que no tiene ninguna exclusividad. Carnike, actualmente la
mayor cadena de cines en Estados Unidos, debe su rpido
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crecimiento a su disciplinada concentracin en los mercados
pequeos. La empresa vende rpidamente los cines de grandes
ciudades que caen en sus manos como consecuencia de alguna
absorcin.
Conclusin
Los directivos deben distinguir claramente la eficacia operativa de
la estrategia. Ambas son esenciales, pero sus agendas son
diferentes.
La agenda operativa se ocupa de la mejora continua en todas las
dimensiones en las que no hay que renunciar a algo para
conseguir otra cosa. Es el lugar adecuado para el cambio
constante, la flexibilidad y los esfuerzos sin descanso para
optimizar las prcticas. Por el contrario, la agenda estratgica es el
lugar adecuado para definir una posicin singular, para optar por
ciertas cosas con exclusin de las dems e incrementar el encaje.
La agenda estratgica exige disciplina y continuidad; sus
enemigos son la dispersin y la transigencia.
Mantener una continuidad estratgica no implica tener una
visin esttica de la competencia. Una empresa debe mejorar
continuamente su eficacia operativa y debe tratar de modificar
activamente la frontera de la productividad. Pero, al mismo
tiempo, tiene que tratar de extender su campo de singularidad y
de mejorar el encaje entre sus actividades. La continuidad
estratgica debera hacer que la mejora continua de la empresa
fuese ms eficaz.
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Michael E. Porter ocupa la ctedra Bishop William Lawrence en la
Harvard Business School y es autor de 17 libros y numerosos artculos.
Durante los ltimos veinte aos, su trabajo ha sido un referente en el
campo de la estrategia competitiva.
Ficha tcnica
Editorial:Deusto
ISBN:9788423426959
Temticas:
Liderazgo
Estrategia y modelos de negocio
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