Resumen Primer parcial Krajewsky

adm de la produccion (Rusinek) - resumenes

CAPITULO 1 KRAJEWSKY : LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVAADMINISTRACIN DE OPERACIONES (AO)Es decisiva para cada tipo de organizacin, porque una organizacin slo puede alcanzar sus metas mediante la acertada direccin de personas, capital, informacin y materiales.Administracin de operaciones:direccin y control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados.Forma parte de unsistema de produccin:insumos, procesos, productos y flujos de informacin, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo.Proceso:cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos son trasformados y adquieren un valor agregado, obtenindose as un producto para el cliente.Existen 2 tipos especiales de insumos: participacin de clientes o consumidores e informacin sobre rendimiento obtenida de fuentes internas y externas.En una organizacin, todos tienen clientes (externos e internos). El enfoque centrado en el cliente es necesario en la AO de toda la organizacin: Aunque cada una de las partes de una organizacin tiene su propia identidad, todos estn conectadas con operaciones. Cada una de las partes, y no slo las operaciones, debe ocuparse de cuestiones de procesos, calidad, tecnologa y personal.La AO como un conjunto de decisionesLos tipos de decisiones que toman los gerentes de operaciones definen el alcance y el contenido de la AO. Las 5categorasde decisiones son:1)Primera parte: Seleccin de estrategias.2)Segunda parte: Procesos.3)Tercera parte: Calidad.4)Cuarta parte: Capacidad, localizacin y distribucin.5)Quinta parte: Decisiones de operacin.La toma de decisiones implica generalmente los mismopasos bsicos: Reconocer y definir claramente el problema. Recabar la informacin necesaria para analizar posibles alternativas. Elegir la alternativa ms atractiva y ponerla en prctica.Decisiones vinculadas entre s:las decisiones del gerente de operaciones deben reflejar la estrategia corporativa.Estrategia y anlisis:el gerente debe tratar con cuestiones de panorama general. Tanto la estrategia como el anlisis son necesarios y deben complementarse.La AO como funcinLas operaciones no son ms que una de las mltiples funciones que realiza una organizacin, y muchas de stas estn relacionadas entre s. Por esto, la coordinacin y la comunicacin efectivas son esenciales, por ejemplo entre: Departamento de operaciones (produccin), Contabilidad, Distribucin, Ingeniera, Finanzas, RRHH y Marketing.MANUFACTURAS TY SERVICIOS: DIFERENCIAS Y SEMEJANZASLos gerentes de hoy aplican diversos conceptos tanto para manufacturas como para la provisin de servicios. Los beneficios de estas aplicaciones son: mejor calidad, menores costos y un valor ms alto para los clientes (ventaja competitiva para la empresa).Diferencias entre manufacturas y servicios:difieren en8 categoras:CATEGORIAMANUFACTURASERVICIO

1) Naturaleza material del productoProductos fsicos, durables.Productos intangibles, perecederos.

2) Naturaleza fsica del productoLa produccin se puede inventariar (pueden ser producidos, almacenados y transportados en previsin de la demanda futura).La produccin no se puede inventariar (no pueden ser producidos de antemano).

3) Contacto con el clientePoco.Alto.

4) Tiempo de respuesta a la demanda del clienteLargo.Corto.

5) Localizacin de las operacionesMercados regionales, nacionales o internacionales.Mercados locales.

6) Tamao de las operacionesInstalaciones grandes.Instalaciones pequeas.

7) Medicin de la calidadFcil.Difcil.

8) Intensivo en:Capital.Trabajo.

Semejanzas entre manufacturas y servicios: Las empresas de manufacturas no ofrecen nicamente productos y las de servicios, no slo brindan servicios. Ambos tipos de organizacin suelen proveer un paquete combinado de bienes y servicios (restaurante: buen servicio y buena comida). A pesar del hecho de que los proveedores de servicios no pueden mantener un inventario de sus productos, s deben tener un inventario de losinsumosdestinados a sus productos (hospitales con reserva de medicamentos). En lo referente al contacto con el cliente, muchas operaciones de servicios tienen poco contacto con sus clientes externos. Sin embargo, todos los miembros de una organizacin tienen algn cliente.TENDENCIA EN LA AOLas tendencias de los negocios estn teniendo un gran impacto sobre la AO:Crecimiento del sector serviciosLos servicios pueden dividirse en3 grupos principales:gobierno; ventas al mayor y al detalle; otros servicios.Cambios de productividadProductividad:valor de los productos (b/s), dividido entre el valor de los RR (salario, costo de equipo, etc.) que se han usado como insumos.El desafo de los gerentes de operaciones consiste en acrecentar el valor de la produccin en relacin con el costo de los insumos.Competitividad mundial:para prosperar, las empresas de hoy deben visualizar en trminos mundiales a sus clientes, proveedores y competidores, as como la localizacin de sus instalaciones.Competencia basada en calidad, tiempo y tecnologaCreciente nfasis en competir sobre la base de ello. Laadministracin de la calidad totales una forma de involucrar a todos los miembros de la organizacin en un mejoramiento continuo de la calidad.Cuestiones ambientales, ticas y de diversidad de la fuerza de trabajoSe sugiere un procedimiento ms tico para los negocios, segn el cual las empresas: Tengan responsabilidades ms amplias que la de producir bienes y servicios en forma lucrativa. Ayuden a resolver problemas sociales importantes. Respondan a un pblico ms amplio. Produzcan un impacto ms all de las transacciones del mercado. Estn al servicio de una gama de valores humanos ms all de los econmicos.LA AO Y LA ORGANIZACINLa AO, como parte de un sistema de produccin, ya sea en las manufacturas como en los servicios, es un conjunto de decisiones y una de la varias reas funciones que existen en una organizacin.La AO como imperativo interfuncionalLos gerentes de operaciones tienen que crear y mantener relaciones slidas, tanto interorganizacionales como intraorganizacionales.En cuanto a las intraorganizacionales, una tendencia consiste en reemplazar la toma de decisiones de tipo secuencial por una coordinacin ms interfuncional y estructuras organizacionales ms planas.Coordinacin interfuncionalLos gerentes de operaciones deben conjuntar los RRHH y de capital para manejar con eficacia la demanda, as como considerar la focalizacin de sus instalaciones y su posible relocalizacin para atender nuevos mercados.Logro de la coordinacin interfuncionalExisten variosmtodospara lograrla. Cada organizacin debe seleccionar alguna mezcla para conseguir que todas sus funciones avancen en la misma direccin. La alta gerencia debe desarrollar una estrategia unificada como punto de partida. La estructura organizacional y la jerarqua administrativa pueden ser rediseadas. El proceso de establecimiento de metas y los sistemas de recompensas pueden alentar la coordinacin interfuncional. El mejoramiento de los sistemas de informacin tambin. Los sistemas sociales informales son otro elemento que puede usarse para propiciar un mejor entendimiento entre las distintas funciones. La eleccin y la promocin de empleados tambin puede favorecer este tipo de coordinacinLa necesidad de coordinacin es mayor cuando las funciones estn dispersas, cuando las organizaciones son grandes y cuando muchos p/s son de carcter personalizado. Tambin es crucial en las organizaciones de servicios que tienen un intenso contacto con la clientela y ofrecen sus servicios directamente a los consumidores.La administracin de operaciones como arma competitivaReconocimiento de la importancia de involucrar a toda la organizacin en la toma de decisiones estratgicas, a fin de poder competir a escala mundial.La organizacin que es capaz de ofrecer productos y servicios superiores a precios ms bajos es una gran competidora.

CAPITULO 2 KRAJEWSKY: ESTRATEGIA DE OPERACIONESESTRETEGIA CORPORATIVA

Estrategia corporativa:define el o los negocios a los cuales se dedicar la compaa, las nuevas oportunidades y amenazas que surgirn en el entorno, y los objetivos de crecimiento que ser preciso alcanzar. Tambin determina la estrategia de negocios, o sea, la manera en que la empresa lograr diferenciarse de la competencia.Seleccin de estrategias: para que la gerencia establezca la estrategia corporativa, necesita tomar3 decisiones estratgicas:1. Determinar la misin de la compaa.2. Vigilar los cambios en el entorno y ajustarse a ellos.3. Desarrollar lascapacidades fundamentalesde la empresa. Son los RR y las fortalezas peculiares de una organizacin que la gerencia toma en consideracin al formular la estrategia. Reflejan el aprendizaje colectivo de la organizacin. Son:1. Fuerza de trabajo. Instalaciones. Conocimientos financieros y de mercado. Sistemas y tecnologa.Estrategias mundialesPara identificar las O y A de hoy, se requiere una perspectiva mundial. Una de las formas en que una compaa puede abrir mercados del exterior en concertar unaalianza estratgica: acuerdo con otra empresa que puede adoptar la forma de: Esfuerzo de colaboracin. Empresa conjunta. Licencia de tecnologa.ANLISIS DE MERCADOUna clave del xito al formular una estrategia de operaciones centrada en el cliente, tanto para las manufacturas como para los servicios, consiste en comprender qu desea el cliente y cmo proporcionrselo mejor que la competencia.En elanlisis del mercadoprimero se divide la clientela en segmentos de mercado y despus se identifican las necesidades de cada segmento.Segmentacin del mercado:Proceso de identificar grupos de clientes con rasgos en comn, para justificar que una empresa disee y suministre los p/s que ese grupo mayoritario desea y necesita.Lascaractersticasposibles para determinar los segmentos de mercados son: Factores demogrficos. Factores psicolgicos. Factores de la industria.Evaluacin de las necesidades:Identifica cules son las necesidades de cada segmento y evala qu tan bien la estn satisfaciendo sus competidores. Debe incluir tanto los atributos tangibles e intangibles del producto como las caractersticas que el cliente desea.Estos atributos y caractersticas forman elpaquete de beneficios para el cliente. Los clientes no estarn totalmente satisfechos a menos que reciban, en toda su integridad, el paquete de beneficios para el cliente.Cada segmento de mercado tiene necesidades que suelen relacionarse con diversos atributos del p7s, el proceso o la demanda. Lasnecesidades de mercadoson: Necesidades referentes al p/s. Necesidades referentes al sistema de entrega. Necesidades de volmenes. Otras necesidades (atributos no relacionados directamente con las operaciones).Cualquier paquete de beneficios para el cliente puede satisfacer varias necesidades de mercado.PRIORIDADES COMPETITIVASUna empresa consigue una ventaja competitiva gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de esas capacidades. Existen8 prioridades competitivasposibles en el rubro de operaciones (en cuatro grupos):1)COSTO Operaciones de bajo costo.

2)CALIDAD Diseo de alto rendimiento.

Calidad consistente.

3)TIEMPO Entrega rpida.

Entre a tiempo.

Velocidad de desarrollo.

4)FLEXIBILIDAD Personalizacin.

Flexibilidad del volumen.

Seleccin de prioridades competitivasEn ciertas situaciones, las compaas pueden lograr mejoras en todas las prioridades competitivas simultneamente. Sin embargo, en cierto momento, cualquier mejora adicional en un rea puede traer consigo un empeoramiento en una o varias de las dems.Por esto, las empresas deben escoger un conjunto selecto de prioridades competitivas para enfocar en ellas sus esfuerzos.A veces no es posible llevar a cabo intercambios compensatorios porque una de las prioridades competitivas de convierte en un requisito (calificador de pedido)para poder comerciar en un segmento de mercado en particular.Satisfacer EL calificador de pedido no garantiza el xito competitivo, sino que slo coloca a la compaa en condiciones de competir en el mercado.ESTRATEGIA DE FLUJOTomando como base las prioridades competitivas de la empresa para sus p/s, el gerente de operaciones debe seleccionar unaestrategia de flujo, la cual determina cmo se deber organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de p/s que un segmento de mercado especfico requiere.Estrategia de flujo flexible:el sistema se organiza en torno a los procesos utilizados para elaborar el p/s. Sirve para producir una amplia variedad de p/s a bajo volumen. Agrupa distintos tipos de mquinas y empleados, que se organizan en torno a los procesos que cada uno desempea. Su desventaja es que provoca un flujo desordenado en las instalaciones.Estrategia de flujo de lnea:el sistema est organizado alrededor del p/s mismo. Aqu, el equipo y los empleados estn organizados en torno al p/s. Se ajusta a la produccin de p7s en altos volmenes y al uso de instalaciones sumamente automatizadas. Todos los productos o clientes siguen un patrn lineal a lo largo de la instalacin.La decisin sobre la estrategia de flujo prepara el escenario para todas las decisiones de operaciones que vendrn despus. No define los procesos especficos que deben usarse ni los RR especficos que es preciso organizar, sin que identifica la naturaleza de las operaciones requeridas para alcanzar las metas en un segmento de mercado.Un continuo de estrategiasRepresentan estrategias entre los la de flujo flexible y la de flujo de lnea.Estrategia de flujo intermedio:los volmenes de los p/s son relativamente altos y el sistema tiene que ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes. El patrn general de flujo sigue siendo desordenado pero surgen ciertas rutas dominantes.Cuando los servicios se ajustan alas necesidades de los clientes, unaestrategia de flujo flexiblepermite que la empresa tenga una produccin personalizada de bajo volumen, con un alto grado de contacto personal (peluquero, dentista, mdico).Unaestrategia intermediafunciona mejor cuando existe equilibrio entre el contacto frente a frente y los procesos realizados en la trastienda (clientes y empleados en un banco)Un procesos conflujo de lnearesulta ms apropiado para las instalaciones de servicios que ofrecen servicios estandarizados, altos volmenes y no incluyen el contacto frente a frente (oficinas matrices, centros de distribucin).Estrategia basada en flujosExisten5 estrategiasfundamentales para manufacturas y servicios basadas en los flujos.1. Estrategia de fabricacin para inventario: mantienen inventario de artculos para entrega inmediata, minimizando as el tiempo de entrega al cliente. Se aplica a la produccin en masa. Sus prioridades competitivas son calidad consistente y costos bajos.2. Estrategia de servicios estandarizados: proporcionan servicios de poca variedad, en altos volmenes. Sus prioridades competitivas son calidad consistente, entrega a tiempo y bajo costo.3. Estrategia de ensamble por pedido: para elabrafr productos que incluyen muchas opciones, a partir de relativamente pocos ensambles y componentes, despus de haber recibido los pedidios de los clientes. Se aplica la estrategia de flujo intermedio y sus prioridades competitivas son la personalizacin y la entrega rpida.4. Estrategia de fabricacin por pedido: elabora productos a bajos volmenes, de acuerdo a las especificaciones del cliente. La prioridad competitiva es el alto grado de personalizacin.5. Estrategia de servicios segn pedido (personalizado): proporciona servicios altamente individualizados, en bajos volmenes. Sus prioridades competitivas son el diseo de alto rendimiento y la personalizacin.PERSONALIZACIN MASIVAPor medio de esta, los procesos flexibles de una empresa generan p/s segn pedido en altos volmenes y a costos razonablemente bajos. Es el extremo de la estrategia de ensamble por pedido.Una clave para el xito consiste en aplazar, hasta el ultimo momento posible, la tarea de diferenciar el p/s para un cliente especfico, permitiendo a la empresa aplicar en el mayor grado laestrategia de flujodelnea, que es ms eficiente que los flujos flexibles que la personalizacin especfica requiere.Implicaciones del producto o servicio:Un p/s debe disearse de modo que esta formado por mdulos independientes, adecuados para ensamblarse en diferentes formas de manera sencilla y poco costosa.Implicaciones del proceso:deben ser diseados de modo que puedan usarse para satisfacer una amplia variedad de necesidades. Deben ser diseados como mdulos independientes que puedan disponerse de tal modo que la personalizacin se aplace hasta el ltimo momento.ESTRATEGIA DE FLUJO Y PRIORIDADES COMPETITIVASLos gerentes de operaciones usan la estrategia de flujo para convertir en decisiones los planes de p/s y las prioridades competitivas de cada segmento de mercado atendido por su empresa, mediante las funciones de operaciones que brindan apoyo a dichos segmentos de mercado. La relacin entre las estrategias de flujo y las prioridades competitivas es:ESTRATEGIA DE FLUJO

FLUJOS FLEXIBLESFLUJOS DE LINEA

Tendencia a los p/s segn pedido con bajos volmenes.Tendencia a los p/s estandarizados, con altos volmenes.

Calidad de diseo de alto rendimiento.Calidad consistente.

Mayor inters en la personalizacin y la flexibilidad de volumen.Mayor inters en el costo bajo.

Largos tiempos de entrega.Entrega rpida.

CAPITULO 3 KRAJEWSKY: ADMINISTRACION DE PROCESOSQUE ES LA ADMINISTRACIN DE PROCESOSProceso:implica el uso de los RR de una organizacin, para obtener algo de valor. Ningn producto puede fabricarse y ningn servicio puede suministrarse sin jun proceso, y ningn proceso puede existir sin un producto o servicio.Los procesos sostienen toda la actividad de trabajo y se presenta en todas las organizaciones y en todas las funciones de la misma.Se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de suministro de una organizacin. Lacadena de valor(cadena de suministros de una empresa) es un conjunto de eslabones, conectado unos con otros, que se establece entre proveedores de materiales y servicios, y abarca los procesos de transformacin mediante los cuales las ideas y las MP se convierten en b/s terminados para proveer a los clientes. Requiere de una coordinacin interfuncional.Administracin de procesos:seleccin de insumos, operaciones, flujos de trabajo y mtodos que transforman los insumos en productos.Lasdecisiones de procesosdeben tomar cuando:Se ofrece un p/s nuevo o sustancialmente modificado.Es necesario mejorar la calidad.Las prioridades competitivas han cambiado.Se est modificando la demanda de un p/s.El rendimiento actual es inadecuado.Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o tecnologa.El costo o la disponibilidad de los insumios ha cambiado.PRINCIPALES DECISIONES SOBRE PROCESOSLos gerentes de operaciones deben considerar5 decisionessobre procesos:1.Seleccin de procesos:determina si los RR se van a organizar en torno de los productos o los procesos, a fin de implementar la estrategia de flujo. Depende de los volmenes y el grado de personalizacin. El gerente dispone de 5 tipos de procesos, que forman un conjunto, y puede elegir entre ellos:De proyecto: se caracteriza por un alto grado de personalizacin de puestos, el amplio alcance de cada proyecto y la liberacin de una cantidad sustancial de RR una vez que el proyecto concluye. En el conjunto de seleccin de procesos, se localiza en el extremo de la alta personalizacin y el bajo volumen. Cada proyecto es nico. Se basa en una estrategia de flujo flexible, con flujos de trabajo que se definen de nuevo para cada nuevo proyecto. (Ejemplos: construccin de un centro comercial, planificacin de un evento importante, campaa poltica, consultora, desarrollo d nueva tecnologa o p)De produccin intermitente: crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artculos o servicios en cantidades significativas. La personalizacin es relativamente alta y el volumen en particular es bajo. La fuerza de trabajo y el equipo son flexibles, y se ocupan de diversas tareas. Elaboran productos por pedido y no por anticipado. Usa la estrategia de flujo flexible, con los RR organizados en torno al proceso. (Ejemplos: atencin mdica en sala de emergencia, manejo de correo para entrega inmediata)Por lote o partida: se distingue de un proceso de produccin intermitente por sus caractersticas de volumen, variedad y cantidad. Los volmenes son ms altos porque los p/s se suministran repetidamente. Tambin provee una gama ms estrecha de p/s. Usa la estrategia de ensamble por pedido. El patrn de flujo es desordenado. (Ejemplo: programacin de viaje en avin para un grupo, fabricacin de equipos de capital)En lnea (produccin en masa): se localiza entre los procesos por lotes y los continuos. Sus volmenes son altos, y los p/s correspondientes estn estandarizados. Cada operacin realiza un mismo proceso una y otra vez. Se aplica la estrategia de fabricacin ara inventario.Encaja con la estrategia de flujo de lnea o con la de flujo intermedio. (Ejemplos: autos, electrodomsticos, juguetes, restaurante de comida rpida, cafeteras)Continuos: es el extremo final de la produccin estandarizada, de alto volumen y con flujos de lnea rgidos. El proceso es intensivo en capital y no se interrumpe. Encaja con la estrategia de flujo de lnea. (Ejemplos: refineras de petrleo, fbricas de productos qumicos, cerveza, acero, alimentos)2.Integracin vertical:grado en que el sistema de produccin o la instalacin de servicios propios de la empresa manejan la cadena de suministro. La gerencia decide cul ser el grado de integracin observando todas las actividades desempeadas. Cuanto ms abundante sea la cantidad de procesos de la cadena de suministro que desempee la organizacin, tanto mayor sera la integracin vertical y habr menos outsourcing. La decisin defabricarsignifica ms integracin y la decomprar, ms outsourcing. Lasventajasde la integracin vertical son:Mejorar la participacin en el mercado.Permitir el ingreso en mercados extranjeros.Obtener ahorros si realiza los procesos a menor costo.Producir bienes y servicios de ms alta calidad que los proveedores externos.Mejor calidad y ms puntualidad en las entregas.Mayor aprovechamiento de los RRHH, equipo y espacio.Unaintegracin vertical extensivasirve cuando los volmenes de insumos son altos porque permite la especializacin en las tareas y mayor eficiencia.Lasventajas del outsorcingson:Atractivo para los volmenes bajos.Mejor calidad y ahorro de costos.3.Flexibilidad de recursos:facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de produccin, tareas y funciones. El grado de flexibilidad depender de las selecciones que la administracin haga en relacin con las prioridades competitivas.Fuera de trabajo:flexible o no.Equipo:de propsito especial o general.4.Participacin del cliente:refleja la forma en la que los clientes toman parte en los procesos de produccin, y la amplitud de dicha participacin. Puede abarcar:Autoservicio.Seleccin de productos.Tiempo y lugar.5.Intensidad de capital:es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un proceso de produccin. Puede ser:Automatizacin fija o flexible.Relaciones entre 2 decisionesCada una de las 5 decisiones de procesos tiene unarelacin implcita con el volumen.Losvolmenes altossignifican:Un proceso en lnea o continuo.Ms integracin vertical.Menos flexibilidad de RR.Menos participacin del cliente.Ms intensidad de capital.Losvolmenes bajossignifican:Procesos de proyecto o de produccin intermitente.Menos integracin vertical.Ms flexibilidad de RR.Mayor participacin del cliente.Menor intensidad de capital.Relaciones de las operaciones de servicioExisten2 dimensionesen las relaciones entre el volumen y las decisiones de procesos, tanto para manufacturas como para servicios.El grado de participacin del cliente que el servicio segn pedido (o personalizacin) requiere.El grado de intensidad de capital.Estas 2 dimensiones se relacionan con4 procesos:1.Servicio profesionalAlta personalizacin.Interaccin con el cliente.Intensidad de capital baja, pero alta de trabajo.Requiere altos niveles de capacitacin.Ejemplo: consultores administrativos, abogados, mdicos.2.Taller de serviciosLa fuerza de trabajo y el cliente interactan.Mucha atencin a las peticiones y preferencias nicas del cliente.Intensidad de capital alta y baja de mano de obra.Altos niveles de habilidad de la fuerza de trabajo.Ejemplos: hospitales, taller de reparaciones, restaurantes para gourmet.3.Servicios en masaBaja participacin personalizada del cliente.Estandarizacin de los servicios, lo que incrementa el volumen y la repetibilidad de los procesos.Se prefieren los flujos de lnea.Baja intensidad del capital y alta de mano de obra.Bajos / moderados niveles de habilidad.Ejemplo: mayoristas, deportes con espectadores.4.Industria de serviciosEscaso contacto entre trabajadores y clientes.Servicios estandarizados.Altos volmenes de procesos.Mayor automatizacin.Elevada intensidad de capital, y baja de mano de obra.Niveles de habilidad bajos con trabajos especializados.Flujos de lnea e integracin vertical.Ejemplos: trasporte pblico, salas de cine, seguros, lavanderas a seco, manejo de equipaje en aeropuerto, tiendas de venta por catlogo.Dibujo P. 105Economas de alcanceLa intensidad de capital y la flexibilidad de RR varan. Si la intensidad de capital es alta, la flexibilidad de RR es baja.Laseconomas de alcancereflejan la capacidad de fabricar productos mltiples en combinacin, a menor costo que si se produjeran por separado. En estas situaciones, 2 prioridades competitivas antagnicas (personalizacin y precio bajo) se vuelven ms compatibles.Obtencin de un enfoque ms claroFbricas enfocadas.Enfoque por segmentos de procesos.Operaciones de servicios enfocadas.DISEO DE PROCESOSExisten 2 enfoques diferentes:1.Reingeniera de procesos:revisin fundamental y el cambio radical del diseo de procesos, para mejorar drsticamente el rendimiento en trminos de costo, calidad, servicio y rapidez. Los procesos que sean seleccionados deben ser de carcter fundamental. Requiere:Procesos crticos.Liderazgo fuerte.Equipos interdisciplinarios.Tecnologa de la informacin.Filosofa de borrn y cuenta nueva.Anlisis de procesos.2.Mejoramiento de procesos: estudio sistemtico de las actividades y los flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Su propsito es entender los procesos y desentraar los detalles. Las 2 tcnicas bsicas para analizar procesos son: los diagramas de flujo y las grficas de procesos. Ambas implican la divisin de un proceso en sus componentes detallados.Los mayores rditos provienen de la aplicacin a operaciones con la/s siguientes caractersticas:El proceso es lento en responder a los deseos del cliente.El proceso origina demasiados problemas o errores en relacin con la calidad.El proceso es costoso.El proceso es un cuello de botella y el trabajo se acumula en espera de llegar al final.El proceso conlleva trabajo desagradable, contaminacin o poco valor agregado.CAPITULO 8 - CAPACIDAD, LOCALIZACION Y DISTRIBUCION FISICA (KRAJEWSKI)Uno de los temas a abordar por la gerencia, luego de decidir que productos servicios ofrecer, es planear la capacidad del sistema.La capacidad es la tasa de produccin mxima de una instalacin.Los planes referentes a ella, se elabora en 2 niveles: A largo plazo: se refieren a las inversiones en equipo e instalaciones nuevas A corto plazo: enfocados en el tamao de la fuerza de trabajo, presupuestos para horas extras, inventarios, etc.PLANIFICACION DE LA CAPACIDADLa planificacin es importante para garantizar el xito de la organizacin a largo plazo. Tanto la capacidad excesiva como la capacidad insuficiente pueden ser fatales.Mediciones de la capacidadNo todas las organizaciones miden la capacidad de la misma forma.En general, la capacidad se expresa de las siguientes maneras: Mediciones basadas en la salida del producto:es la opcin usual para procesos de flujo de lnea; son ms adecuadas para aquellas empresas que proveen un nmero pequeo de productos y servicios estandarizados. Mediciones basadas en los insumos:es la opcin habitual para procesos de flujo flexible. PE: centro de fotocopiado donde la capacidad se mide por el numero de maquinas utilizadas o en trminos de horas / mquina.La planificacin de la capacidad requiere el conocimiento de la capacidad actual y su utilizacin.Utilizacin:el grado en el que el equipo, el espacio, la mano de obra se emplean actualmente, se expresa como un porcentajeUtilizacin:Tasa de produccin promediox100Capacidad MximaEsta tasa indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o eliminar aquella que es innecesaria.Para eso hay 2 definiciones de capacidad mxima: Capacidad pico:es la mxima produccin que se puede lograr en un proceso o instalacin, bajo condiciones ideales. Cuando la capacidad se mide nicamente en relacin con el equipo, la medida apropiada es la capacidad nominal. La capacidad pico slo se puede sostener durante periodos cortos Capacidad efectiva:es la mxima salida de produccin que un proceso o empresa es capaz de sostener econmicamente, en condiciones normales.Cuello de botella:es la operacin que tiene la capacidad efectiva ms baja entre todas las e la instalacin y que, por lo tanto, limita la salida de productos del sistema. La verdadera expansiona de la capacidad de la instalacin se presenta solo cuando la capacidad del cuello de botella se incrementa.Economas de escalaDonde el costo unitario de un bien servicio puede reducirse cuando su tasa de produccin se incrementa. Es decir, los costos disminuyen cuando la produccin aumenta. Para esto hay 4 razones principales:1. Dispersin de los costos fijos:cuando la tasa de produccin aumenta, el costo unitario promedio desciende porque los costos fijos se dispersan sobre ms unidades.2. Reduccin de los costos de construccin:algunas actividades y gastos son necesarios en la construccin de pequeas y grandes instalaciones por igual.3. Recorte del costo de los materiales comprados:con altos volmenes el comprador puede negociar descuentos por cantidad por ejemplo.4. Descubrimiento de otras ventajas en el proceso:con una tasa de produccin ms alta, el proceso se desplaza hacia una estrategia de flujo de lnea y los RR se destinan a productos individuales. Ventajas: acelerar el efecto de aprendizaje, disminuir los inventarios, mejorar el diseo de procesos y puestos de trabajo y reducir el nmero de cambios en el sistema para pasar de un producto a otro.

Deseconomas de escala

Se da cuando el costo unitario promedio se eleva a medida que se incrementa el tamao de la instalacin. Esto se debe a una mayor complejidad, una perdida de enfoque e ineficiencias. La organizacin se vuelve menos gil y pierde la flexibilidad necesaria para responder a los cambios en la demandaEstrategias de capacidad3dimensionesde ella: Calculo del tamao de los colchones de capacidad:es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda las prdidas temporales de su capacidad de produccin.El tamao apropiado de este vara para cada industria. Los colchones grandes son apropiados cuando la demanda varia, cuando es incierta (sobre todo si la flexibilidad de recursos es baja), cuando la mezcla de productos cambia, cuando hay incertidumbre en la oferta. Tambin se construyen para compensar el ausentismo de los empleados, las vacaciones, das feriados, etc. Los colchones pequeos se recomiendan para cas. intensivas en capital y se justifican: capacidad no utilizada cuesta $ Momento oportuno y magnitud de la expansin:Cundo expandir la capacidad y en que medida?. Hay 2 estrategias extremas: Expansionista:implica saltos grandes e infrecuentes en la capacidad; minimiza la posibilidad de perder ventas por capital insuficiente. Ventajas: genera economas de escala,una tasa de aprendizaje ms rpida, ayuda a reducir costos y a competir a base de precios. Incrementa la participacin de mercado de la compaa. Esperar y ver:implica saltos mas pequeos y frecuentes; se retrasa respecto de la demanda y depende de opciones a corto plazo como horas extras, subcontratacin, etc. Reduce los riesgos de expansiones excesivas, pero se corre el riesgo de que algn competidor se adelanteTambin hay una estrategia intermedia que podra ser la de emular al lder, expandindose cuando otros lo hacen. Vinculacin de la capacidad con otras decisiones:las decisiones sobre capacidad debe estar estrechamente vinculadas con las estrategias y operaciones de toda la organizacin. Ejemplos de vnculos de la capacidad: 1. Prioridades competitivas:(Ej: si se pone nfasis en la rapidez, se requiere un colchn grande)2. Administracin de la calidad:(si se quiere calidad alta, se tendr un colchn mas chico)3. Intensidad de capital:(intensivos en capital, colchn menor)4. Flexibilidad de recursos:(menor flexibilidad, mayor colchn)5. Inventario:(para depender menos del inventario necesito un colcho mayor)6. Programacin:(ambiente mas estable, mayor colchn)UN METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD4pasos:1. Estimar los requisitos de capacidad:las bases para esto consisten en pronsticos de demanda, productividad, competencia y cambios tecnolgicos.2. Identificar las brechas:una brecha de capacidad es cualquier diferencia (positiva o negativa) entre la demanda proyectada y la capacidad actual.3. Desarrollar alternativas:una de ellas puede ser elcaso base, que consiste en no hacer nada y perder cualquier demanda que exceda la capacidad actual; otras alternativas pueden ser: opciones para programar el tiempo, el tamao; expandirse a un lugar diferente, usar horas extras, etc.4. Evaluar las alternativas:

Cualitativamente: el gerente tiene que observar cmo encaja cada alternativa en la estrategia general de capacidad y otros aspectos que no estn incluidos en el anlisis financiero (incertidumbre en torno a la demanda, cambio tecnolgico, estimacin de costos, etc) Cuantitativamente: estima el cambio que producir en los flujos de efectivo cada una de las alternativas que figuran en el horizonte de tiempo contemplado en el pronstico, y lo compara con el caso base.HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACION DE LA CAPACIDADLa planificacin de la capacidad a largo plazo requiere pronsticos de demanda por un largo periodo de tiempo Modelos de fila de espera:toman en cuenta el comportamiento independiente y aleatorio de muchos consumidores. Usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones de tiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de las filas de espera y la utilizacin del centro de trabajo. Los gerentes usan esta informacin para elegir la capacidad ms efectiva en trminos de costos. rboles de decisiones:permiten pronosticas ciertos eventos, evala diferentes alternativas de expansin de capacidad cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones secunciales en el proceso.CAPITULO 9 - LOCALIZACION (KRAJEWSKI)LA GLOBALIZACION Y LA DISPERSION GEOGRAFICA DE LAS OPERACIONES

Antiguamente las industrias tendan a concentrarse en reas especficas, pero actualmente la distancia se est tornando un tema menos relevante en las decisiones sobre localizacin, debido al perfeccionamiento de las tecnologas de comunicacin (mail, fax, videoconferencia, mensajeras).Globalizacin:implica un despliegue de instalaciones y operaciones de las empresas alrededor del mundo. Esto se ha traducido tambin en mayores exportaciones e importaciones.Razones para la globalizacin1. Mejoramiento del transporte y tecnologas de comunicacin:estn derribando las barreras de tiempo y del espacio entre las naciones; se atienden ahora reas de mercado mucho ms amplias.2. Apertura de los sistemas financieros:eliminacin de topes para las tasas de inters para atraer inversores extranjeros. Esto facilita a las empresas localizar los lugares donde el capital, los suministros y los RR son ms baratos.3. Incremento de la demanda de importaciones:la eliminacin de polticas para el comercio internacional permite el aumento de las importaciones.4. Reduccin de las cuotas de importacin y otras barreras al comercio:la produccin de bienes o servicios en el mismo pas donde viven los clientes tambin permite eludir las cuotas de importacin y otras barreras comerciales.Desventajas de la globalizacin Renunciar a una tecnologa propia puede implicar riesgos polticos. Perder clientela en propio pas por operar en el exterior. Necesidad de capacitar a los empleados de otros pases. Tiempos de respuesta al cliente mas largos.La administracin de operaciones mundialesLas decisiones sobre localizacin adquieren mayor complejidad cuando una empresa establece instalaciones en el exterior.Los mercados mundiales imponen nuevas normas de tiempo y calidad. Se debe tener un buen conocimiento de los competidores y de otros desafos importantes como son: Otros idiomas. Normas y costumbres diferentes: metas, actitudes hacia el trabajo, expectativas del cliente, deseo de enfrentar riesgos y otros valores empresariales pueden variar mucho de una regin a otra. Administracin de la fuerza de trabajo: en los diferentes pases se prefieren distintos estilos de administracin. Leyes y reglamentos desconocidos: leyes laborales, fiscales, requisitos de regulacin y sistemas jurdicos varan mucho de un pas a otro. Mezcla de costos inesperada.Al administrar operaciones mundiales, los gerentes deben decidir qu parte de las operaciones de la empresa conviene trasladar a otros pases y en qu medida seguir estando el control en poder de la oficina matriz.FACTORES QUE AFECTAN LAS DECISIONES SOBRE LOCALIZACIONLa localizacin de la instalacin es el proceso de elegir un lugar geogrfico para realizar las operaciones de una empresa.Se debe sopesar muchos factores cuando se evala la conveniencia de un sitio particular. El factor a elegir debe cumplir con al menos, una de las siguientescondiciones: El factor tendr que ser sensible a la localizacin El factor debe tener fuertes repercusiones sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus metas.Los factores de localizacin se dividen en: Factores dominantes:son los derivados de las prioridades competitivas, tienen un efecto poderoso sobre las ventas o los costos Factores secundarios:Factores dominantes en las manufacturas1. Clima laboral favorable.2. Proximidad a los mercados.3. Calidad de vida.4. Proximidad a proveedores y recursos.5. Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz.6. Costos aceptables de servicios pblicos, impuestos y bienes races.Factores dominantes en los servicios1. Proximidad a los clientes.2. Costos de transporte y proximidad a los mercados.3. Localizacin de los competidores.4. Factores especficos del lugar.LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIONSeleccin de expansin in situ, nueva localizacin o reubicacinLa gerenciadeber decidir primero entre las opciones de una expansin in situ, la construccin de otra instalacin o la reubicacin de la misma en otro lugar.La expansin in situ ofrece la ventaja de mantener juntos a los miembros de la administracin, reducir el tiempo y los costos de construccin, y evitar la separacin de las actividades. Otras ventajas son que la empresa no tiene que depender de la produccin de una sola planta, puede contratar nueva mano de obra, tiene la oportunidad de modernizarse con nueva tecnologa y puede encontrar posibilidades de reducir los costos de transporte.Comparacin entre varios sitiosPasos para seleccionar la localizacin para una nueva instalacin:1.Identificar los factores importantes sobre la localizacin y asignarles la categora de dominantes o secundarios.2.Considerar regiones alternativas, y reducirlas hasta sitios especficos3.Recopilar datos acerca de las alternativas4.Analizar los datos recopilados, comenzando con los factores cuantitativos5.Evaluar los factores cualitativos. Fusionar los factores cuantitativos y los cualitativos, mediante diferentes mtodos, y luego seleccionar la mejor localizacin.Aplicacin del mtodo de carga- distanciaEs un modelo matemtico que se usa para evaluar localizaciones en trminos de factores de proximidad. El objetivo es seleccionar una localizacin que minimice el total de las cargas ponderadas que entran y salen de la instalacin.LOCALIZACION DE UNA INSTALACION DENTRO DE UNA RED DE INSTALACIONESCuando una empresa que ya cuenta con una red de instalacionesplanea aadir una instalacinnueva, se encuentra frente a una de estas dossituaciones: Que las instalaciones funcionen independientementeunas de otras: considerando a cada instalacin por separado, o bien Que las instalaciones interacten:teniendo en cuenta la asignacin de trabajo y la determinacin de la capacidad para cada una de ella; son instalaciones mltiples.El mtodo de transporteEs un enfoque cuantitativo que ayuda a resolver problemas de localizacin de instalaciones mltiples.Est basado en la programacin lineal. Consiste en: Establecimiento del tableau inicial. Plantas o almacenes ficticios. Encontrar una solucin. El proceso de solucin mas amplio.Otros mtodos para el anlisis de localizacinEl anlisis de localizacin adquiere mayor complejidad cuando se trata de instalaciones mltiples, lo cual hace que sea necesario el uso de una computadora para realizar una evaluacin completa. Por eso, se han desarrollado tres tipos bsicos de modelos de computadora: Heursticos:son las instrucciones de resolucin, o reglas empricas que permiten encontrar soluciones factibles (aunque no necesariamente optimas) para los problemas. Sus ventajas son: la eficiencia y la capacidad de manejar los aspectos generales de un problema. Simulacin:es una tcnica de modelado que reproduce el comportamiento de un sistema. Permite manipular ciertas variables y muestra los efectos de esas manipulaciones sobre las caractersticas de operacin elegidas. Optimizacin:implica procedimientos para encontrar la mejor solucin. Su limitacin radica en que los procedimientos de optimizacin usan visualizaciones simplificadas y menos realistas de los problemas.CAPITULO 6 SOLANA: EL PRODUCTOCRATIVIDAD E INNOVACIONEl producto puede ser identificado como unpaquete de satisfacciones, que comprende bienes fsicos y servicios. Contiene un componente creciente de servicios, por lo que el producto es percibido como genrico y complejo. El ritmo de cambio y la turbulencia de los mercados generan la continua introduccin de nuevos productos. As, el desarrollo de productos ha pasado a ser una actividad fundamental, por los siguientes factores:Consumidores que exigen productos nuevos, mejores y ms variados.Mercados ms complejos.Agudizacin de esta problemtica en el caso de productos de avanzada tecnologa.Imperiosa necesidad de innovar.Globalizacin de los mercados.Realimentacin de estos procesos.La creatividad e innovacin constituyen el punto de partida del desarrollo de productos. La innovacin puede impulsarse a travs de la institucionalizacin de la organizacin.Una limitacin para el xito de la innovacin radica en la dificultad de pasar de las ideas a la accin: una cosas es ser creativos (imaginar cosas nuevas) y otra es ser innovadores (hacer cosas nuevas).Etapas de innovacin del producto y el proceso:1)Innovacin arquitectural2)Innovacin por creacin de un nicho3)Innovacin corriente4)Innovacin revolucionaria1 y 2 generan cambios que conservan los diseos existentes.1 y 3 crean nuevos mercados o canales de distribucin o alteran los existentes.3 y 4 generan cambios en los diseos existentes.2 y 4 mantienen o refuerzan la situacin actual.Cursos de accin para concretar la innovacin (Druker):

Meterse a lo grande.Encontrar y ocupar nichos especializados.Cambiar las caractersticas econmicas de un producto, mercado o empresa.Golpear donde nadie ha golpeado.DESARROLLO DE PRODUCTOSCiclo de vida del productoA partir de la innovacin, el desarrollo del producto se representa por lacurva de ciclo de vida del producto, que identifica las sucesivas etapas por las que transita un producto: Introduccin (lanzamiento), Crecimiento, Madurez y Declinacin.El anlisis del ciclo de vida ha sido utilizado como herramienta de pronstico y control.Metodologa para el desarrollo de productosProceso de desarrollo de productos:aquel a travs del cual una oportunidad de satisfacer a consumidores se concreta, mediante el estudio, investigacin y diseo del producto y su lanzamiento al mercado.Una secuencia sera: Identificacin de oportunidades, Diseo, Prueba, Especificacin e Introduccin.LOS SERVICIOS COMO PRODUCTOSUn sistema de prestacin de servicios transforma, al igual que uno que produce bienes fsicos, insumos en productos, en este caso, intangibles.Los servicios se concretan a travs de unpaqueteconstituido por: servicios explcitos, servicios implcitos, bienes coadyuvantes e instalaciones de apoyo.El paquete se ubica entre la estrategia que define el negocio y el sistema que presta el servicio.Los servicios pueden ser principales (centrales) o secundarios (perifricos).En lugar de hablar de bienes y servicios, es mejor decir tangibles e intangibles. Losproductos tangiblesse pueden experimentar, ver, tocar, probar y verificar de manera directa, generalmente antes de su compra. Losproductos intangiblesen raras ocasiones se pueden probar con anticipacin.Si bien consideramos a los servicios, intangibles por naturaleza, como productos, suscaractersticas diferencialesson:Imposibilidad de almacenamiento (se produce en el momento que se presta).Problemtica logstica centrada en la distribucin.Muy sensibles a las fluctuaciones en la demanda.Atencin personalizada intensiva.Dificultad de estandarizacin.Imposibilidad de mostrar por anticipado.Sin posibilidad de devolucin, reparacin o reventa.Papel activo del consumidor en el proceso de prestacin.Necesidad de suministro en el sitio donde se encuentra el consumidor.Problemas derivados de su intangibilidad.ESTRATEGIA DE PRODUCTOEl comportamiento estratgico de una organizacin en cuanto al desarrollo de productos puede ser: innovador, anticipativo o adaptativo.Laestrategia adaptativa (reactiva)puede ser:DefensivaImitativaSegundo pero mejorDe respuestaLaestrategia proactivaes apropiada cuando la empresa:Tiene una poltica agresiva de crecimiento.Es propensa a introducir nuevos productos y penetrar en nuevos mercados.Puede proteger su innovacin.Apunta a grandes volmenes o mercados de alto margen de contribucin.Tiene los RR financieros, HH y de tiempo requerido.Puede prevenir que su innovacin se sea anticipada por la competencia.Laestrategia adaptativaresponde a las presiones de la competencia o a los requerimientos del consumidor. Es conveniente cuando:La organizacin se ve fuerte en el manejo de sus productos actuales.Los mercados son muy pequeos como para recuperar los costos de desarrollo.No hay forma de proteger la innovacin.La organizacin no cuenta con RR suficientes para el desarrollo.DISEO TECNICODiseo tcnico:implica definir la forma, color, tamao, calidad, confiabilidad y dems atributos inherentes a la caracterizacin merceolgica del producto, as como ciertos aspectos derivados de ella. Junto con el diseo comercial y el econmico - financiero, conforman la etapa de diseo en el proceso de desarrollo del producto.La labor combina: creatividad, investigacin, evaluacin, refinamiento y aprendizaje.Puede estar orientado a la elaboracin de: productos estandarizados o productos a pedido del cliente.Los objetivos generales de cualquier proyecto de mejora del diseo deben ser:Simplificarlo.Estandarizacin de componentes.Racionalizacin de las lneas de producto.Diseo del producto favoreciendo su proceso de fabricacin.Factores del diseo tcnicoAdecuacin a la estrategia empresariaFactor funcionalValor

CalidadAparienciaUso

ConfiabilidadMantenibilidadDurabilidad

Factibilidad de produccinM.P. y componentes a utilizarSimplificacin

TamaoEstandarizacinModularidad

ToleranciasCompatibilidad

FlexibilidadCiclo de vidaSeguridad

Regulaciones gubernamentalesPatentesCosto

Especificacin del diseoSe concreta a travs de la creacin de archivos que contienen la informacin inherente al mismo. Est constituida por 2 tipos de elementos principales:Archivos que relacionan el producto con sus componentes. Las formas que pueden adquirir, segn el tipo de actividad productiva son: lista de materiales o piezas, frmulas, archivos y diagramas de despiece (o grficos de Gozinto)Planos.Organizacin para el diseoLa funcin de ingeniera de producto, que se ocupa del diseo tcnico, debe prestar atencin a requerimientos y conductas que resultan imprescindibles para el xito de su accionar. Una es la prontitud de respuesta a las necesidades del mercado y de la estrategia de la empresa; y otra radica en el contacto de los responsables del diseo con el ambiente de la produccin.EL DISEO ASISTIDO POR COMPUTADORElCADse vale de un computador y software de graficacin para ayudar al diseador en la concepcin, manejo y archivo de formas geomtricas.Sus beneficios son:Mejor visualizacin del tem diseado.Posibilidad de examinar diseos alternativos rpidamente.Mayor facilidad para el diseo de las partes interrelacionadas.Capacidad para simular la operacin del tem sealado.Habilidad para resolver adecuadamente y en tiempo real los problemas de cmputo del diseo.Aceleracin del diseo.EL PACKAGINGPackaging: comprende el envasado, el etiquetado y el embalaje del producto. Constituye no slo la envoltura o proteccin que acompaa al producto, sino que tambin forma parte de sus atributos o caractersticas.Las decisiones sobre envase tienen que contemplar:Aspectos comerciales:Funcionalidad.Atraccin del consumidor y estmulo para la compra.Ayuda a la venta de otros artculos de la misma lnea.Imagen de la empresa y de la marca.Informacin para el comprador.Adecuado tamao y cantidad.Disposiciones legales.Aspectos tcnicos:Proteccin del producto durante el transporte y el almacenamiento, hasta su venta.Resistencia, dureza y forma.Costo.Compatibilidad con el proceso productivo y el equipamiento instalado.Funciones del envase: contener el artculo y promoverlo.Niveles o tipos de packaging:Envase, en contacto con el producto.Empaque, protege el envase.Embalaje, agrupa una determinada cantidad de productos para su transporte y distribucin.LOS SERVICIOS DE APOYOServicios del producto: prestaciones ntimamente vinculadas con el producto fsico, su adaptacin, mantenimiento y reparacin con el fin de asegurar al consumidor la utilidad que puede pretender razonablemente como una consecuencia de su compra.Elservicio al clientecomprende diferentes actividades (de preventa, venta y pos - venta):Proveer informacin y asesoramiento tcnico a los clientes.Recibir rdenes telefnicamente y derivarlas.Comunicarse con lo clientes una vez recibidas las rdenes y darles info.Mantenerse en contacto con los clientes mientras se ensamblan y completan rdenes especiales.Programar el transporte y activar las entregas.Instalar equipos, componentes y/o software.Diagnosticar problemas y llevar a cabo acciones correctivas.Investigar y resolver reclamos.Documentar el trabajo realizado.Lacalidad de servicioes el nivel de servicio efectivamente alcanzado. Depende de: la adecuada interpretacin de las necesidades del cliente, cultura se servicio, aptitud del personal, apropiada info al cliente, eficiencia en la prestacin, estandarizacin de los procedimientos, seguimiento de problemas, etc.ELIMINACION DE PRODUCTOSConstituye una responsabilidad estratgica. Un adecuado manejo producira ventajas: incremento de las ventas y los beneficios, baja de los niveles de inventario y mejor asignacin de los RR disponibles.Factores que determinan la conveniencia o necesidad de eliminacin: aumento de la competencia, disminucin de la lealtad a las marcas y obsolescencia tecnolgica.Elementos que se aplican al estudio:Contribucin del producto a los resultados de la empresa.Ubicacin del producto en la curva del ciclo de vida.Posicin del producto en la estrategia de la empresa.Matriz BCG: herramienta de anlisis. Evala la posicin de los distintos negocios de una organizacin, determinando la tasa de crecimiento del mercado y la posicin relativa en el mismo. Su mayor utilidad es poder analizar las posiciones relativas de distintos productos o unidades de negocios, identificando el papel de cada uno de ellos a fin de poder adoptar decisiones de inversin, financiacin, desarrollo, etc.Lostipos de negociosson:EstrellaVaca lecheraSignos de interrogacinPerroCAPITULO 13 SOLANA: PRODUCCION CONTINUAMODALIDADES DE LA PRODUCCION CONTINUA

Produce grandes volmenes.Orientacin hacia el producto.Cada producto es procesado a travs de un mtodo idntico, o casi.Equipos dispuestos en lnea.Capital intensivo.Alto grado de mecanizacin y automatizacin.Inventarios predominantes de MP y productos elaborados.Planeamiento y control de la produccin basados en informacin relativa al uso de la capacidad instalada y al flujo de los materiales de un sector a otro.Se obtienen coproductos y subproductos.Importancia decisiva de las actividades logsticas de mantenimiento de planta y distribucin fsica del producto.Ejemplosindustrias: celulosa, papel, azcar, aceite, nafta, acero, envases, etc.Subtipos de produccin:ultracontinua y continua por lotes (dependiendo de la variedad de productos que elabora la empresa).Modelos de planeamiento y programacinms usados:Presupuesto.Programacin lineal.Simulacin mediante computador.Modelos especficos.METODOS DE AJUSTRE DE OFERTAS Y DEMANDAEn este tipo de produccin, la compatibilizacin entre la O y la D reviste especial importancia debido a la mayor rigidez de su estructura y su consiguiente dependencia de la capacidad instalada.Las decisiones actan sobre la demanda cuando:Difieren o desechan pedidos.Establecen polticas de precios o tarifas diferenciales para alentar el consumo en ciertos momentos y desalentarlos en otros.Toman reservas para ciertas fechas o acumulan rdenes de pedido.Desarrollan productos complementarios.Lo hacen sobre la oferta en los casos en que:Ajustan la fuerza de trabajo.Acumulan o desacumulan inventarios.Recurren a la subcontratacin de trabajos.Difieren el mantenimiento preventivo.La eleccin entre los cursos de accin se basa en un criterio econmico, por lo general entran en juego los costos relevantes que se derivan de ellos:Costos de trabajar en horas extras.Costos de mantener inventarios.Costos del personal temporario.Costos incrementales de subcontratar trabajos.Costos de oportunidad.El planeamiento de la produccin continua se orienta principalmente a buscar el modo de atender la demanda con la capacidad disponible, o bien a compatibilizar ambas mediante algn mtodo apropiado.APLICACIN DE PROGRAMACION LINEALUn modelo de planeamiento utilizado frecuentemente en la produccin continua es el deprogramacin lineal, que asume las premisas de lafuncin lineal homognea de produccin, o sea, que la industria opera:En base a relaciones de insumo producto preestablecidas por la tecnologa.Expandindose en el CP hasta el lmite que implica la capacidad instalada.Con insumos y costos fijos determinados por tal capacidad.Con insumos y costos variables cuyo comportamiento es constante a escala.El modelo es aplicable con el fin de maximizar los beneficios a obtener o minimizar los costos. El proceso decisorio se centra en lacontribucin marginal(Ventas CV).GESTION DE INVENTARIOS CON DEMANDA INDEPENDIENTELa demanda que afrontan los inventarios de productos elaborados en la produccin continua es independiente, ya sea que los mismos sean mantenidos por la empresa productora y/o por los mayoristas y minoristas.Se aplica la frmula de lote ptimo, adoptndose uncriterio de reposicinen la cantidad que tal lote prescribe. Se trata deinventarios cclicos: son repuestos una y otra vez para atender la demanda.Los elementos importantes para el proceso de planeamiento de la produccin son:La sensitividad del lote a cambios en las variables controlables y no controlables.El nivel de servicios a brindar a los clientes internos y externos.Los inventarios de seguridad.El mtodo de reposicin a utilizar.PROGRAMACION DE LA PRODUCCION CONTINUA POR LOTESMtodo de agotamiento:se aplica cuando en la produccin continua se fabrican varios productos y la programacin pasa a ser un problema fundamental. Vincula las cantidades en inventario de cada tem con las que se prev consumir en los perodos inmediatos posteriores; del cociente de ambas, resulta eltiempo deagotamiento.El tem que se prev habr de agotarse primero, ser el primero en ser producido. As, el mtodo fija la secuencia u orden en que se elaborarn los distintos productos. La cantidad a producir ser la del lote ptimo.Laindustria papeleraes un caso tpico en que se aplica ste mtodo.CONTROL CUANTITATIVO Y COSTEOEn la produccin continua, ambos se realizanpor procesos.Por esto, es importante la adecuada definicin de los centros o mdulos de control y costos. Loscentrospueden ser:Productivos.De servicios.De almacenaje.Consideraciones particulares en la produccin continua:mbito de la supervisin.Existencia de instrumentos de control.Existencia de inventarios intermedios con tiempo de residencia significativo.Necesidad de efectuar algn control clave.Aplicacin del principio de economa de control.Controles:Respecto de los insumos variables:

Controles de insumo - producto.Controles por oposicin de intereses.Controles de inventarios.Anlisis de variaciones de costos.Respecto de los insumos fijos:

Control presupuestario por centro.CAPITULO 14 SOLANA: PRODUCCION POR MONTAJEPROBLEMTICA DE LA PRODUCCION POR MONTAJESe caracteriza por encadenar secuencias de procesos que convergen hacia una lnea continua en la que se ensamblan los productos finales. Su primera parte agrupa operaciones de mecanizado.Rene lo intermitente con lo continuo.El producto se va ensamblando en sucesivas etapas que convergen hacia un tronco: lalnea de montaje final.La explosin del producto en sus partes se suele representar mediantegrficos de Gozinto.Ejemplos de industrias:mecnicas(autos, motores, electrodomsticos, electrnica)METODO MRP:mtodo computarizado de programacin aplicable principalmente a la produccin por montaje.Mejora la precisin, rapidez, flexibilidad y prestaciones complementarias que la informacin aporta.Informacin de entrada:El punto de partida est constituido por 5archivos bsicos:Artculos (registros de inventarios).Estructura de productos (lista de materiales).Plan ajustado de produccin (plan maestro).Estaciones de trabajo.Actividades productivas.Losdatosque integran cada archivo son:ARTICULOSESTRUCTURA DE PRODUCTOSPLAN MATESROESTACIONES DE TRABAJOACTIVIDADES PRODUCTIVAS

Cdigo del artculoCdigo del artculo padre e hijoCdigo del art. Del respectivo producto terminadoCdigo de estacin de trabajoCdigo de artculo

Denominacin y descripcinCantidad del art. Hijo que integra el art. PadrePerodo del planDenominacin y descripcinCdigo de operacin

ProcedenciaMermaCantidad planeadaTarifas horariasDenominacin o descripcin de la actividad

Categora o rubroVigencia de la relacin padre-hijoCdigo de estacin de trabajo

OrigenElementos auxiliares a utilizar

Lead timeTiempo de preparacin de la maquinaria

Cd. proveedorTiempo estndar de ejecucin de la act. Productiva

Unidad de medida de inventario y de compraCantidad de personas que intervienen

Factor de conversinFecha de vigencia

Costo unitario de compra/fabricacin

Ubicacin fsica

Lgica del sistema:1)Clculo de los requerimientos brutos.2)Proyeccin de los inventarios de materiales que se prev habr en existencia a la fecha en que comenzar el programa.3)Eventual reprogramacin de rdenes abiertas.4)Armado y emisin de las rdenes de produccin y compra para cumplir con el nuevo programa trazado.MRP IISu objeto radica en evaluar la suficiencia de los RR necesarios para desarrollar el programa de produccin, en lo inherente a capacidad instalada, mano de obra, herramental, RR financieros, etc. De la comparacin de los requerimientos con las disponibilidades habrn de resultar los cursos de accin destinados a extender la capacidad.Informacin generada por el sistema MRP:Programa de produccin y rdenes de fabricacin para lanzarlo.Programa de abastecimiento y rdenes de compra.Necesidades de reprogramacin de rdenes anteriores.Pedidos que no podrn cumplirse.Estado de los inventarios.Materiales a recibir de proveedores y sectores productivos.Materiales comprometidos para los programas de produccin en curso.Uso previsto de la capacidad instalada.Necesidad de RR adicionales.Control cuantitativo y costeo de la produccin.SntesisLos mayoresobjetivosde un sistema MRP sonsimultneamente:Asegurar la disponibilidad de materiales, componentes y productos para la produccin planeada y las entregas a los clientes.Mantener el ms bajo nivel de inventario posible.Planear las actividades de fabricacin, los calendarios de entrega y la gestin de compras.Los sistemas MRP constituyen una herramienta sumamente efectiva para la administracin de fabricacin por las siguientes razones:La inversin en inventarios es mantenida en el mnimo.Es sensitivo a los cambios (reactivo).Proporciona una visin del futuro.El control de inventarios est enfocado a la accin en lugar de orientarse a la registracin contable manual.Las cantidades a ordenar se refieren a requerimientos especficos.Se enfatiza la cronologa de los requerimientos, la cobertura y as acciones a adoptar.Puede ser aplicable en forma complementaria en la produccin por proyectos, pero resulta inapropiado como arma de programacin de las industrias continuas e intermitentes.PRODUCCION JUSTO A TIEMPO (JAT)Es un mtodo de planeamiento de la produccin.MRPJAT

Fin: realizar la programacin de la produccin y los abastecimientos.Fin: lanzamiento.

Utiliza el plan maestro como punto de partida para la elaboracin del programa.Aplica el plan maestro para nivelar el sistema de produccin.

Opera por empuje.Opera por arrastre.

Sistema computarizado.No es un sistema computarizado.

En el JAT no se formula un programa detallado de produccin, sino que a partir de la demanda de los consumidores, se moviliza todo el sistema de produccin, pasndose directamente a la ejecucin.La labor de anlisis y planeamiento de los supervisores de cada sector de la fbrica debe tener en cuenta los siguientes aspectos:Cantidad de alisamientos de la maquinaria.Tiempo aproximado que insumir cada alisamiento.Procedimientos y tiempos requeridos para control de calidad.Programas de mantenimiento preventivo.Balanceo del sistema de produccin.Planes de mejora y cambios a llevar a cabo en el sector, as como planes de entrenamiento de los operarios.El JAT descarta los colchones de inventarios, por lo que cada da debe producirse la cantidad justa, necesaria para satisfacer la demanda de los clientes. Trata de combatir las distintas clases de desperdicios tpicos de la produccin tradicional. Los aspectos que encierran despilfarros son: Sobreproduccin, Esperas, Transporte, Proceso en s, Inventarios, Movimientos improductivos y Fabricacin de productos defectuosos.Para contar con la suficiente flexibilidad, se requiere trabajadores polifuncionales. Cuando se producen excesos o defectos de mano de obra, se recurre a la transferencia entre centros productivo, se hacen o suprimen horas extras, etc.Sistema de empuje: el trabajo se realiza en la forma prevista y los materiales son enviados al centro de produccin siguiente en la secuencia del proceso o a un inventario.Sistema de arrastre: el gatillador del proceso productivo no es el programa, sino las necesidades de los usuarios.El JAT para la etapa de lanzamiento se complementa con el MRP como arma de programacin.Loslogrosdel JAT son:Eliminar el saldo disponible.Eliminar la determinacin de tamaos de lotes.Eliminar las existencias de seguridad.Reducir el tiempo de produccin.Emparejar los requerimientos brutos.Eliminar cualquier diferencias entre la demanda y la oferta.CONTROL CUANTITATIVO Y COSTEOLa mejor manera de efectuar el control cuantitativo y el costeo de la produccin por montaje es a travs del sistemas MRP.CAPITULO 15 SOLANA: PRODUCCION INTERMITENTEPROBLEMTICA DE LA PRODUCCION INTERMITENTEEn la industria, es habitualmente llevada a cabo en talleres (produccin en taller).Se reciben frecuentes pedidos de los clientes que dan lugar a rdenes de produccin o trabajo. Cada pedido suele requerir una programacin individual y soluciones puntuales a sus problemas.Ejemplo:taller de reparacin de autos, restaurante.Suscaractersticasms destacadas son:Muchas rdenes de produccin derivadas de los pedidos de los clientes.Gran diversidad de productos.Dificultades para pronosticar la demanda.Trabajos distintos unos de otros.Agrupamiento de mas mquinas similares en el taller.Necesidad de programar cada caso en particular (intenso trabajo de programacin).Bajo volumen de produccin por producto.Emisin de rdenes especficas para cada pedido.Mano de obra altamente calificada.Necesidad de contar con RR flexibles.La produccin tambin se presenta en los servicios.Por sus caractersticas, la instancia de programacin es la de mayor importancia. La misma se orienta en funcin de una variada gama deobjetivos y pautas:Cumplimiento de los plazos de los pedidos.Flexibilidad.

Minimizacin de la inversin en instalaciones.Confiabilidad de los procesos crticos.

Minimizacin de los inventarios en proceso.Reserva de capacidad para pedidos especiales.

Estabilidad de la fuerza de trabajo.Minimizacin de los costos de produccin.

Mximo nivel de produccin.Clculo preciso de costos para presupuestar los trabajos.

Atencin de prioridades.Utilizacin mxima de las instalaciones.

Minimizacin de los tiempos de preparacin de mquinas.Lapso mnimo de fabricacin.

Utilizacin a pleno de la fuerza de trabajo.Adquisicin de materiales en forma oportuna y econmica.

Minimizacin de horas extras.

Losproblemas de programacin y controlson:Falta de un clculo confiable de las cargas actuales y futuras del taller, as como de la capacidad necesaria para afrontarlas.Carga de trabajo relativamente inestable.Dificultad para responder con la rapidez deseada a las demandas de los clientes.Tiempo de fabricacin prolongado.Gastos por horas extras y por tiempo ocioso.Elevada cantidad de empleados y despachantes en cada taller, lo que genera falta de coordinacin entre las funciones de carga y lanzamiento de la produccin.Elevado nmero de tareas.As, la programacin de la produccin intermitente se rige como una actividad compleja en sus distintas subfunciones, tanto en la asignacin de RR (carga de mquinas)como en la sincronizacin.PROGRAMACION POR ORDENES Y BALANCEO DE RRLas rdenes de produccin u rdenes de trabajoconstituyen el documento bsico para la administracin de la produccin intermitente.La programacin trata, cuando se concluye una tarea, que la orden pueda acceder rpidamente a la operacin subsiguiente a efectuar en otra estacin de trabajo, de modo que la circulacin sea los ms gil posible, que las colas sean mnimas y que se minimice laproduccin en proceso.Al mismo tiempo, busca lograr el mejor aprovechamiento de las instalaciones, minimizando los tiempos ociosos (ruptura de carga).Por un lado habr produccin en proceso (colas de rdenes de espera) y, por el otro, inmovilizacin en instalaciones, que puede dar lugar a rupturas de carga.Los elementos considerados por la programacin de la produccin para manejar este problema son:Carga de trabajo.Capacidad de las estaciones de trabajo.Plazos de entrega.Prioridades de los pedidos y la secuencia a asignar las rdenes.Lainformacin de entradade las decisiones de programacin est constituida por estos elementos:Plan de produccin.Pedidos de los clientes.RR disponibles.Estructura de productos.Mtodos de produccin.Plazos y prioridades.Estado de la programacin existente.Unprograma idealsera aqul que consiguiera concurrentemente que:Todas las rdenes de produccin se terminaran a su debido tiempo.El tiempo ocioso en cada mquina fuera cero.No se produjera un inventario de trabajos en proceso, entre mquinas.METODO GRAFICO DE GANTTEs usado para la asignacin de RR productivos y la determinacin de su secuencia y cronologa. Cubre las subfunciones bsicas de la programacin y constituye uno de los mtodos ms completos y usados.Se confecciona en 2escalas:horizontal(mide el tiempo) yvertical(se ordenan los RR a programar), de forma de establecer la actividad programada para cada recurso productivo en los sucesivos perodos.Lassubdivisiones horizontalesrepresentan 3 cosas a la vez:Transcurso de una unidad de tiempo.Trabajo programado para el intervalo.Trabajo efectivamente realizado en ese lapso.Lacarga de mquinas y la secuenciacinpuede hacerse:A corriente (siguiendo la corriente).A contracorriente (contra la corriente).Limitacionesdel mtodo Gantt:Es necesario establecer la secuencia y la cronologa simultneamente, lo cual suele resultar dificultoso.Su empleo no es muy adecuado en el caso de procesos con mltiples interrelaciones tecnolgicas.LANZAMIENTO Y SEFGUIMIENTOUna vez programada la produccin, llega el momento de llevarlas a cabo, lo que se concreta mediante las actividades de lanzamiento y seguimiento.

LanzamientoEs la funcin a travs de la cual se dispone la realizacin de las operaciones necesarias a fin de dar cumplimiento a los programas.La instrumentacin del lanzamiento se efecta mediante las mismas rdenes que han sido los elementos bsicos del sistema de programacin.Losobjetivosdel responsable del lanzamiento son:Terminacin de los trabajos dentro del plazo establecido.Minimizacin del tiempo total de produccin.Minimizacin del tiempo de preparacin.Mxima utilizacin de las instalaciones.SeguimientoRadica en el control del avance de las actividades productivas y puede ser realizado alternativamente por los responsables de la programacin o por los del taller.Su finalidad es apreciar si se estn cumpliendo los programas y, de haber retrasos, determinar si pueden recuperarse o cmo habrn de verse afectadas las entregas.Puede ser realizado de 2formas:Que se cuente con un activador.Mediante partes o informes emitidos peridicamente por los operarios.El uso de los grficos de Gantt preparados para programar constituir un valioso elemento de apoyo para el seguimiento.CONTROL CUANTITAVIVO Y COSTEOEn este caso se realiza porrdenes(las mismas que fueron utilizadas para la programacin y el lanzamiento). A ellas se cargan todos los insumos aplicados para ejecutarlas.El control de la mano de obra es importante, por lo que hace que resulte conveniente contar con tiempos estndares.Si bien los estndares se cotejan con tiempos reales que suelen ser declarados en las partes por los mismos involucrados, debe tenerse en cuanta que:Si stos aumentasen los tiempos declarados para mostrar una mayor productividad, deterioraran la eficiencia.Si reflejasen en los partes tiempos muy ajustados con el fin de encuadrarse dentro de los estndares, la productividad resultante sera baja.Esto implica que se genere un control cruzado entre productividad y eficiencia. Tanto los controles de rendimiento como los de cumplimiento del programa se realizan para cada orden.El costeo es efectuado de igual manera, obtenindose tambin informes por orden, cada una de las cuales corresponde a un producto especfico.CAPITULO 16 SOLANA: PRODUCCION POR PROYECTOSPLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIN POR PROYECTOSUnproyectoes un conjunto de actividades de produccin que: Tiene una identidad propia (cada producto presenta rasos caractersticos y puede ser nico). Obras de apreciable magnitud y/o importancia. Configura una red completa de tareas vinculadas entre s. Su duracin suele prolongarse en el tiempo y presentar momentos definidos.Ejemplos: construccin de edificios, plantas industriales, caminos, puentes, grandes buques; desarrollo e implementacin de sistemas computarizados; desarrollo de trabajos de consultora; produccin de pelculas.No difiere mucho de un modelo de taller de trabajos intermitentes. Las diferencias derivan de la enorme complejidad y grandes demoras y coordinaciones que se requieren dentro del sistema.Existen 3instancias sucesivas: Anlisis y evaluacin de la inversin. Ingeniera de detalle. Ejecucin.Mtodos y tcnicaspara el planeamiento y programacin de proyectos: Mtodos financieros de evaluacin de proyectos de inversin. Grficos de Gozinto y archivos de despiece. Mtodo MRP. rdenes de trabajo. Mtodos grficos de programacin (Gantt y PERT).METODO PERT O DEL CAMINO CRITICOPara el desarrollo de este mtodo, nos referimos sucesivamente a: la teora en que se sustenta (teora delos graphes), sus antecedentes y conceptos generales, a la forma de resolucin, la estimacin de la duracin de las tareas, la aceleracin del proyecto con el mnimo costo (PERT-costo) y las ventajas de su aplicacin.Teora de los graphesGraphe: conjunto de puntos llamadosnodosy a un conjunto dearcosque vinculan estos puntos (ejemplos:relaciones de parentesco en grupos de individuos, redes de rutas, circulacin de informacin dentro de un sistema, evoluciones de crecimiento demogrfico, secuencia de un proceso cualquiera, etc.)Antecedentes y conceptos generalesElmtodo PERTconsiste en: Representar un proceso mediante un graphe de arcos dirigidos. Simbolizar cada tarea integrante del proceso por un nodo o arco. Asignar un tiempo de duracin a cada tarea. Establecer el camino de mayor duracin entre el primero y el ltimo nodo (camino crtico).Su campo de aplicacin es el anlisis de todos los procesos de tipo discontinuo que tienen un comienzo y un fin determinado.Ejemplos: Programacin de la produccin. Montaje de plantas, obras de ingeniera civil (edificios, puentes). Construcciones complejas por rdenes (embarcaciones, aviones). Procesos contables de obtencin de balances. Proyectos y programas de investigacin. Implantacin de nuevos procedimientos en reorganizaciones de todo tipo. Trabajos complejos de reparacin y mantenimiento.En programacin de la produccin, se utiliza bsicamente en la industria por proyectos.En el graphe, cada tarea est representada por un nodo o arco, vinculados en tal forma que se suceden de acuerdo con la secuencia lgica de realizacin. De tal forma, permite analizar fcilmente las distintas alternativas respecto de las secuencias posibles de tareas.ResolucinExisten varios mtodos de resolucin del PERT, o sea, de establecer el camino crtico.1)Sumar las duraciones de las tareas de cada uno de los caminos posibles. El que tenga mayor duracin ser elcamino crtico.Sus limitaciones son:No es aplicable cuando el proceso es muy complejo.No permite establecer las tolerancias de las tareas no crticas.La diferencia entre fecha temprana (instante ms prximo al origen en que puede ocurrir un acontecimiento en base a la duracin de las tareas que lo preceden) y fecha tarda (instante ms alejado del origen en que el acontecimiento puede ocurrir sin afectar la duracin total) de un acontecimiento es sutolerancia o exceso. Los acontecimientos que estn ubicados en el camino crtico tienen tolerancia nula.2)Mtodo de tabulacin.3)Mtodo matricial o de la matriz partida.En la actualidad, la resolucin del PERT se efecta generalmente a travs de algunos de los diversos paquetes de software computarizados.Aceleracin de un programa con el mnimo costo (PERT-costo)Para disminuir la duracin total de un programa es preciso disminuir la duracin de algunas de las tareas crticas. Si elegimos (para disminuir su duracin) la tarea crtica que, para una misma disminucin de tiempo, provoca el mnimo aumento de costo, habremos acelerado el programa con el mnimo gasto.Ventajas de programas por el mtodo del camino crtico Posibilita la separacin del anlisis de la secuencia y el estudio cronolgico del programa (que no lo permite el mtodo Gantt, que requiere la simultaneidad de ambos anlisis). Ideal para el estudio y programacin de procesos muy complejos. Permite orientar la atencin hacia las etapas crticas, y si se trata de acelerar un programa, evita incurrir en esfuerzos y costos innecesarios. Permite una clara visualizacin de la secuencia de las tareas, facilitando su anlisis para su mejoramiento. Permite hacer ensayos y modificaciones y evaluarlos. Una vez estudiado y probado el programa, permite una adecuada asignacin de responsabilidades y plazos a los responsables.CONTROL CUANTITATIVO Y COSTEOLa produccin por proyectos presentaproblemas: Lo ms comn es que, entre una y otra etapa, se produzcan desvos en exceso tanto en los montos a erogar como en los tiempos previstos, llegndose a multiplicar los originalmente presupuestados. Los proyectos suelen terminar siendo algo muy distintos de lo que iban a ser. No hay un software (como el MRP para la produccin por montaje) que permita desarrollar, controlar y costear adecuadamente y en forma completa los proyectos. El valor del PERT constituye elementos valiosos pero insuficientes para manejar los proyectos.La mejor forma de resolver estos problemas consiste en preparar cuadros comparativos de control mediante el software de planilla electrnica, as como su interrelacin con los restantes elementos de control.CAPITULO 18 SOLANA PRESTACION DE SERVICIOSTIPOS DE SISTEMAS DE PRESTACION DE SERVICIOSDiseo de confeccin (trasporte pblico, TV servicios estandarizados)A medida (atencin mdica, arquitectura, reparaciones)

Contacto directo con el cliente (salud, hoteles)Indirecto (correo, sper, E elctrica, TV)

Mano de obra intensiva (peluquera)Equipamiento intensivo (trasporte areo)

Que afectan a bienes (trasporte, fletes)A personas (trasporte de pasajeros)

Individuales (taxmetro)Colectivos (tren)

Acciones tangibles (mdico, resto, belleza)Intangibles (educacin, comunicacin, seguros)

Produccin continua (seguros, comunicaciones)Intermitente (alquiler de autos)

Relaciones formales (telfono, TV por cable)Informales (TV abierta. Radio)

Demanda fluctuante (gas, electricidad, turismo)Estable (seguros)

Prestados en un sitio (teatro, peluquera)En varios sitios (trasporte)

Atencin al pblico (banco)Y en la trastienda (adm. fuera de la vista del cliente)

PLANEAMIENTO Y PROGRAMACION DE SERVICIOSLos mtodos de planeamiento y control a aplicar tendrn que ser especficos del tipo o ramo de actividad que se trate (diferentes para cada servicio). Sin embargo, esto solo se nota en la programacin en detalle y no en la planeacin agregada.La estacionalidad y el ajuste de la oferta y la demanda en los serviciosLos sistemas de servicios presentan una caracterstica uniforme a todos ellos: la imposibilidad de ser inventariados.Los mtodos de ajuste aplicados en los servicios son:Ajustes de la demanda:Incentivos de precios.Uso de la publicidad con anloga finalidad.Acumulacin de la demanda mediante reservas.Acumulacin transitoria de demanda mediante colas.Implementacin de servicios complementarios.Ajustes de la oferta:Desarrollo de un rgimen de turnos de trabajo del personal.Ajuste de la fuerza de trabajo.Extensin o reduccin de la cantidad de horas diarias de uso de los activos afectados al servicio.Incorporacin de equipos.Programacin del mantenimiento en los momentos de menor demanda.Incremento de la participacin del cliente (autoservicio).Los 2 ajustes se aplican en el planeamiento y en la programacin.CONTROL CUANTITATIVO Y COSTEO