réunion du 7 octobre 2003
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Réunion du 7 octobre 2003. Rémunération liée à la performance. Présentation de la Suisse. Charles E. Heiniger, conseiller. L ’ Etat comme holding: le modèle des 4 cercles. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
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EPA/OFPER, 21.04.23
Réunion du 7 octobre 2003
Présentation de la Suisse
Rémunération liée à la performance
Charles E. Heiniger, conseiller
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L’Etat comme holding: le modèle des 4 cercles
4: Institutions et entreprises d’économie mixte et privées(fournisseurs de prestations externes à l’administration, de droit privé avec participation de la Confédération, p. ex. Swisscom, CFF)
2: Offices fédéraux gérés avec mandats de prestations et enveloppe budgétaire (GMEB, fournisseurs de prestations internes à l‘administration, p. ex. Swissmedic)
3: Etablissements et entreprises de droit public (fournisseurs de prestations externes propriétés de la Confédération, de droit public, p. ex. laPoste avec sa loi spéciale)
1
2
3
4
1: Administration centrale(fonctions ministérielles)tâches interdépartementales,pilotage et coordination
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Administration fédérale suisse
C h a nce lle rie féd é ra le
D F A E
O ffice fé d éra l 1 O ffice fé d éra l 2
D F I D F JP D D P S D F F D F E D E T E C
C o n se il féd éral7 con se ille rs fé d éra ux
Office fédéral du personnelOffice du DFF exerçant une fonction interdépartementale
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Compétences pour la gestion du personnel
Mandat
Parlement
Conseil fédéral
Offfices fédéraux
DFF(OFPER)
Outils de dé-veloppement
OFPERConseilSoutien
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ratio
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Mise en œuvre: Conférence des ressources humaines (CRH)
Dép
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Mandat
Coordination
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Info
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ôle
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Loi sur le personnel de la Confédération
Art. 15, al. 1, LPersL’employeur verse un salaire à l’employé. Le salaire dépend de la fonction, de l’expérience et de la prestation.
Art. 4, al. 3, LPersL‘employeur (Conseil fédéral, Tribunal fédéral, Poste, CFF) veille à prévenir l’arbitraire dans les rapports de travail et introduit un système d’évaluation fondé sur des entretiens avec le collaborateur qui soit propre à assurer, d’une part, une rétribution tenant équitablement compte des prestations fournies et, d’autre part, un développement de l’employé axé sur des objectifs.
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Passage au système à classe unique
Cl. 22
Cl. 16
Cl. 20
Cl. 18
Cl. 24
Depuis 2002: système à classe unique avec salaire différenciéselon les prestations
Engagement dans la cl. 16, 18, 20, 22 ou 24,
en fonction de l’expérience
„Valeur finale“ du poste
Jusqu’en 2001: carrière passant par automatiquement par plusieurs classes
Salaire max. cl. 24 = salaire ancienne cl. 24
Classe de salaire contractuelle: cl. 24.
Passage de la cl. 24à la cl. 25 =
changement de fonction.(Fausse)„promotion“
Salaire min. cl. 24 = salaire ancienne cl. 16
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Evolution du salaire (échelon A)
Fr.
années
Cl. X /100 %
A: 3 % (fixes) par année jusqu’à concurrence de 100 %; Primauté des prestations
100 %• Salaire maximum de la classe X pour l’échelon d’évaluation A (bon)• Base de calcul pour l’évolution du salaire• Maximum de la classe X actuelle
Passage du système à plusieurs classes au système à classe unique:Ancienne classe maximale -> 100 % de la classe de salaire dans le nouveau système
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Rythme annuel
Evaluation desprestations
Etat deslieux
Entretienpersonnel
•Développement personnel/ promotion personnelle•Etat des lieux sur les conditions de travail et de direction•Fixation d’objectifs
•Base pour l’évolution salariale s’appuyant sur les objectifs relatifs aux prestations et au comportement
•Quels buts ont-il été atteints jusqu‘à présent?•Sommes-nous sur la bonne voie?•Y a-t-il des difficultés?•Faut-il prendre des mesures?
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Fr.
années
100 %
94 %
A++: 4,1 % - 6 % jusqu’à 100 % A+ 3,1 % - 4 % jusqu’à 100 %: A: 3 % jusqu’à 100 % B: 2 % jusqu’à 94 %C: 0 %
Salaire max. de l’échelon A de la classe X = base de calcul
Evolution du salaire
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Fr.
années
100%
=> 6%
94%
taux 15 %A+
Primauté des prestations
Primauté des cotisation
taux 3 %=> 12%
A++
Au-delà de 100 %: primes de reconnaissance
•Evaluation obligatoire
•Décision obligatoire concernant le niveau de prestations
•Entretiens personnels obligatoires
Primes dereconnaissance
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OrganisationPrincipes directeurs, stratégie, objectifs annuels, budget, projets
Domaine de tâchesDescription de poste
EnvironnementSouhaits du client, problèmes, améliorations,
idées
Changementspolitiques, économiques, technologiques
Processus de définition des objectifs
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Evaluation du personnel
Conditions Prestations Résultats
Compétences
spécialisées
Compétences
personnelles
Compétences sociales
Compétences en
matière de gestion
Elément à choix
Evaluation
RémunérationDéveloppement
Objectifs de projetsProduction fournie
Valeur ajoutée
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(env. 50 %)
1010 BB
3030
1010
AA
AAA++A+ABC
Evaluationglobale
Objectifs ayant trait aux prestations(Résultats du travail ou du projet)
Objectifs comportementaux
1. Compétences spécialisées
2. Compétences personnelles
3. Compétences sociales
4. Compétences directionnelles
5. Elément à choix
AATITI
BBII
Descrip-tion
1er objectif2e objectif
Critère Impor-tance
Evalua-tion
(env. 50 %)
Con
ditio
ns c
adre
s
Aspects à observer
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Définition des objectifs
Aussi bien les supérieurs que leurs collaborateurs ont tout à gagner d’objectifs correctement définis.
Des objectifs judicieux et clairs donnent aux collaborateurs:•la certitude de faire ce qu’il faut•la satisfaction de faire quelque chose de pertinent•une base claire pour le DIALOGUE quotidien•une base leur permettant d’obtenir de vrais succès•la certitude d’être évalués sur la base de critères concertés et équitables.
Tiré du CD-ROM „DIALOGUE“
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A++: Dépasse très largement les exigences
A+: Dépasse clairement les exigences
A: Satisfait entièrement aux exigences
B: Satisfait partiellement aux exigences
C: Ne satisfait pas aux exigences
Echelons d’évaluation
Valeurs indicatives pour le rapport concernant la première évaluation:A++: 0 – 5 % A+: 10 – 25 % A: 65 – 75 % B: 5 – 15 % C: 0 – 3 %
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Elimination des divergences par la voie de service
• Art. 36, al. 3, LPers: Les litiges relatifs à la composante „prestation“ du salaire ne peuvent pas faire l’objet d’un recours devant la Commission fédérale de recours en matière de personnel.• Faire part des divergences par écrit dans les 15 jours au supérieur direct• Entretien avec les personnes concernées, décision dans les 15 jours. Deuxième phase plus étendue possible (pour terminer) • Voie de recours interne pas exclue concernant le lien avec la rémunération• Jusqu’à présent relativement peu de litiges
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Variation des prestations
Fr.
annéesB A A A+ B
Echelons d’évaluation
100 %
94 %
A+: 3,1 % - 4 %A: 3 %B: 2 %
B = gel du salaire
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Composantes particulières du salaire
années
Fr.Cl. X /100 %
Adaptation du salaire => 10 % (primauté des prestations; conditions internes déterminantes; plusieurs étapes possibles)
Allocation liée au marché de l’emploi => 20 % (pour recruter et fidéliser; conditions externes déterminantes)
Primes de prestations => 6 % ou primes en nature (également collectives)
Système des menus (Fonct. étendue ad pers.): + 1 cl. (5 % des postes 1-30 ou 31 et plus)
Prime de fonction: au max. diff. entre le salaire max. A de la fonction selon contratde travail et salaire max. A de la fonction du niveau supérieur
Primes de reconnaissance => 6 % (max. 15%) / bis 12% (max. 3 %)
(Base de calcul)
AllocationsspécialesCompensationdes risques)
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Introduction de la définition des objectifs
• Craintes des départements: temps à investir, incapacité, arbitraire• Grandes attentes envers l’OFPER• Soutien centralisé, responsabilité décentralisée• Cessions du crédit spécial pour des mesures de formation décentralisées• Cours avec des intervenants internes et externes• Magazine NPP-Info sur la nouvelle politique du personnel, destiné à tous• Elaboration d’un CD-ROM („Dialogue“) complété par une version muette sur Intranet
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Résultats 1er exercice, sans conséquences salariales
Critiques, craintes
• Neutralité des coûts?
• Déf. des objectifs, mesurabilité
• Qualité de la gestion?
• Défi pour tous
• Culture de la concurrence
• Contournement du système?• Pouvoir des supérieurs• Motivation et démotivation, les deux sont possibles
Acceptation, espoirs• Amélioration de l’image • Acceptation de principe d’une rémunération différenciée• Information, discussions!• Relative impassibilité: „On va bien se débrouiller“• Les collaborateurs surestiment leurs prestations• Nécessité d’un plus grand engagement des instances supérieures
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Sondage 2e exercice, avec conséquences salariales
Rapport intermédiaire „Analyse des effets de la NPP portant sur l’assurance-qualité du NSS“ d’avril 2003:31 entretiens, enquête via Internet portant sur 772 employés, base de données du système informatisé de gestion du personnel• Expériences majoritairement positives• La mise en oeuvre dépend des individus• Démographie (sexe, âge, etc.) indifférente• Meilleure culture du dialogue et meilleure information quant aux objectifs• Coûts?! Critique des quotas imposés (répartition normale); souvent appliqués au niveau d’unités trop petites (les directives se limitant au niveau des départements)
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Un changement de culture prend beaucoup de temps
rejet conscient
acceptationconsciente
rejet inconscient
Attitudes face à la nouveauté
acceptationinconsciente
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Bilan
• Les craintes ont rapidement disparu lors de l’introduction• Les résistances contre les objectifs et l’évaluation des prestations ont été plus fortes que celles visant le salaire lié aux prestations• Il a fallu décider un report d’une année• 1 année d’essai sans conséquences salariales directes• Uniformisation formelle difficile à mettre en oeuvre• L’essentiel (c.-à-d. ce qui est obligatoire) a été arrêté dans l’ordonnance• Globalement un succès• Résultats significatifs des évaluations concernant les 1ère et 2e phases