review

ԿԱՐԴ

ԱՑԵՔ

ՆԱԵՎ

ՀԱՅԵՐԵՆ

105

#2, МАй-ИЮНЬ 2011 (06)

МИР ДЕЛОВыХ ЛЮДЕй Как пенсионеры в банк ходили 18

Тайм-менеджмент с Ричем Голдманом92

Блеск и нищета Микаэла Арамянца98

Страшная тайна 5D-кинотеатров82

Инновационные технологии армянского правительства46

Личные ценности финансового примирителя 60

66 РАЗБОЙНЫЙ БИЗНЕС ОЧКАРИКОВ Самое слабое звено в системе компьютерной безопасности банков

ДАВИДA ЯНA

30СТАРТАП

Рискованная затея, на которую

слетаются бизнес-ангелы

24Ясное око и система

распознавания

СТР. 18

8 Инфо

АКТУАЛЬно10 Других посмотреть, себя показать

Первый в истории двусторонних отношений российско-армянский межрегиональный форум прошел в Ереване под девизом «К новым достижениям межрегионального сотрудничества в российско-армянских союзнических отношениях».

16 Боевая готовность«Оцифровка» ратного подвига армянских воинов в Великой Отечественной войне.

18 Как пенсионеры в банк ходилиС этой весны пенсионеры могут получать пенсии на пластиковые карты. Review постарался выяснить, хватит ли сотрудникам банков терпения обслу- жить пожилых людей и разъяснить им все нюансы карточной системы.

СТАРТАП24 Ясное око Давида Яна

История успеха прославившегося на весь мир системой распознавания текстов Fine Reader основателя компании ABBYY, который не держит слова, данного супруге, и часто стартует новые проекты.

30 Рискованная затеяГлава инвестиционной компании Capital Asset Management Тигран Карапетян, основатель хай-тек компаний TX Systems и Lime Tech Ваге Торозян и основатель холдинга Wise Business Айк Варданян дискутируют о том, во что готовы вкладываться венчурные капиталисты и бизнес-ангелы.

СКАзоТом,КАКПенСИонеРывбАнКходИЛИ

4

88 Другое делоРоссийский блоггер Рустем Адагамов, более известный как Другой из Livejournal, — о том, все ли стерпит интернет и как можно заработать на своей виртуальной площадке.

92 Тайм-менеджмент с Ричем Голдманом

Генеральный исполнительный директор Synopsys Armenia и вице-президент по корпоративному маркетингу и стратегическим связям Synopsys все делает быстро: стремительно ходит по офисным коридорам, на лету разговаривает с программистами, дает указания помощникам, в безумном темпе проводит бесконечные встречи и обсуждения.

36 Silicon ValleyПутеводитель по Кремниевой долине — мировой столице венчурного капитала и социальных сетей.

мИРовоЙоПыТ74 Лидерство и инновации

Между стремлением к инновациям и способностью руководителей компаний их внедрять лежит огромная пропасть.

деЛовоЙРАзГовоР82 Четвертое измерение

Совладелец компании Live Cinema и консалтинговой фирмы Credit AM Айк Лорикян — о страшной тайне 5D-кинотеатров, нюансах своего нового бизнеса и романтике первого предприятия.

нУмИзмАТИКА104 Прямое попадание

Полководцы, познавшие славу и честь, имеют шанс оказаться на золотых и серебряных монетах.

105 էջեր Հայերենով

40 Стартовая позицияКак обстоят дела с коммерциали-зацией богатого интеллектуального потенциала Армении.

46 Искусство побеждатьСоветник министра экономики Армении Ваге Даниелян — об инновационных технологиях армянского правительства.

50 На старт, внимание, ап!Молодые владельцы армянских ИТ-компаний, в один прекрасный день начавшие свое дело с нуля, не побоялись пересечь стартовую линию.

ТоЧКАзРенИЯ60 Личные ценности

Омбудсмен финансовой системы Армении Пируз Саркисян умеет находить сногсшибательные аргументы и приводить неоспоримые факты.

зонАРИСКА66 Ограбление по…

Эксперт по вопросам информа- ционной безопасности Самвел Мартиросян — о разбойном бизнесе очкариков и самом слабом звене в системе компьютерной безопасности банков.

72 Превентивная мераБизнес наконец начинает сознавать, что риски следует страховать заранее.

нАСЛедСТво98 Великий коммерсант

Жизнь и деятельность Микаэла Овсеповича Арамянца — одного из самых состоятельных предпри- нимателей Кавказа.

5

Главный редактор эРНа РеВазОВаАрт-директор НОННа ИСаДжаНЯНВыпускающий редактор аРМеН еОЛЯНЛитературный редактор ТаТьЯНа МаРТИРОСЯНРедакторы эЛеОНОРа МаЛхаСЯН, РуБеН ГюЛьМИСаРЯН, аРТаВазД еГИазаРЯНСлужба проверки СОНа ПаРСаДаНЯНКорректура МаРИаННа НИКОГОСЯНФоторедактор айК МеЛКОНЯН, МаРИаМ ЛОРецЯНФотокорректоры аРМеН айРаПеТЯН, аРМИНе ГеСИЯН, ДаВИД ГюМИшЯНВерстка аРТаК СаРГСЯН

Над номером работали: Майя Степанян, Лилит Туманян (арм. перевод), Гаяне Ананян (арм. корректор)Иллюстрации и фотографии: Гегам Варданян, Вильям Карапетян, Арнос Мартиросян, Сурен Манвелян, Мариам Лорецянфото: из архивов Музея истории Армении, МНТЦ и Давида яна

Шрифты компании «ПараТайп»

© 2011 Review

Любое использование материалов или фрагментов из них на любом языке допускается исключительно с письменного разрешения «Ереван Продакшнс».Редакция не несет ответственности за содержание рекламы. Мнение авторов может не совпадать с точкой зрения редакции.Благодарим председателя спортивного союза «Айастан» Размика Степаняна за содействие в проведении съемки фотопроекта «На старт, внимание, ап!»

Номер сдан в печать 03.05.2011Отпечатано в типографии ООО «Антенор»г. Ереван, ул. Тпагричнери, д. 8-8; +374 (10) 585304Тираж 3 000 экземпляров

Èñ³ïí³Ï³Ý ·áñÍáõÝ»áõÃÛáõÝ Çñ³Ï³Ý³óÝáÕ` §ºñ&³Ý öñá¹³ùßÝë¦ ö´À ìÏ³Û³Ï³Ý 03 ² 078229 ïñí³Í 02.10.2007Ã.Æñ³í. Ñ³ëó»` ÐÐ, ù. ºñ&³Ý, ÎáñÛáõÝÇ 21¶áñÍ.Ñ³ëó»` ÐÐ, ù. ºñ&³Ý, ì. ê³ñ·ëÛ³Ý 2. Ð»é: (010) 565255, 525249Ð³Ù³ñÇ ÃáÕ³ñÏÙ³Ý å³ï³ëË³Ý³ïáõ` ²ñÙ»Ý ÚáÉ Û³Ý¶ÉË³íáñ ËÙµ³·Çñ` ¾éÝ³ è&³½áí³îå³ù³Ý³ÏÁ` 3000 Ñ³ï

²Ýí³ÝáõÙÁ §èºìÚàõ¦Ð»ñÃ³Ï³Ý Ñ³Ù³ñ 06 (2011)

Главный редактор эРНа РеВазОВа

заО «еРеВаН ПРОДаКшНС»Креативный директор аРаМ ГюМИшЯНДиректор издательства эДуаРД аЯНЯНАрт-директор ГеГаМ ВаРДаНЯНРуководитель отдела продаж СОНа аНаНЯНОтдел рекламыТел.: +374 (10) 56 52 55, [email protected]Директор по распространению аРТуР аМИРхаНЯНСлужба распространения ашОТ КОЧОЯНТел.: +374 (10) 56 58 73Транспортное обеспечение хаЧИК МаРТИРОСЯН

Республика Армения, 0010, Ереван, В. Саркисяна, 2 Тел.: +374 (10) 56 52 55, +7 (495) 627 78 46; Факс: +374 (10) 58 68 52 E-mail: [email protected] URL: www.yerevanmagazine.com

Точка зеро

Если у вас родилась головокружительная идея,

если вы решили сделать мир лучше, значит,

вы созрели для собственного дела. Если идея

стоящая, а команда проверенная, найти деньги на

первый раунд инвестиций будет несложно. Ведь идеи,

способные перевернуть мир, в большом дефиците,

а у венчурных капиталистов на них настоящий нюх.

Бизнес-ангелы слетаются в места скопления талан-

тов, в умах которых зреют нестандартные проекты.

Так утверждают люди, видевшие, как инвесторы

с ангельским терпением пестуют подающих надеж-

ды молодых ученых и инженеров. Заняться поиском

инвестора можно и самому, только не надо особо

увлекаться, а то не останется времени на разработку

своего проекта. Поговаривают, что в этом случае

шансы получить венчурный капитал так же ничтожны,

как и шанс поймать удар молнии, стоя в солнечный

день на дне бассейна. Если вас продинамили, может

сработать классика жанра: посевной этап чаще всего

финансируется из источника 3F — family, friends, fools.

Семья, друзья и дураки отказывают редко, даже если

вы затеяли самый рискованный бизнес. Главное —

помнить: легко полученные начальные инвестиции —

гранты, субсидии, кредиты от близких людей и т.п. —

могут легко убить любой бизнес. И еще: не

нужно разбрасываться силами и сред-

ствами, мировое господство надо

завоевывать постепенно, нишу за

нишей. Ведь, как учит гуру старта-

па и самый дерзкий венчурный

капиталист Силиконовой долины

Гай Кавасаки, «когда бизнес

начинают с нуля, огонь разводят

спичками, а не огнеметом».

Главный редактор

Эрна ревазова

8

СЛОВО РЕДАКТОРА

Действующие в Ереване по адресу Северный про-

спект, 3 магазины Stefano Ricci и Corneliani, мультибрен-

довые Dolce & Gabbana, Gucci, Dior, Etro, YSL, Mcqueen,

Jacob Cohen и Tod's предстали под общим названием

LaGalleria. Сопровождал рождение галереи высокой

моды мистический процесс — рекламная кампания,

аналогов которой в Армении доселе не наблюдалось.

Визуальное воплощение рекламной кампании довери-

ли модному итальянскому фотографу Лукe Патроне,

который в соответствии своему девизу Get that mood

создавал на съемочной площадке праздничное на-

строение. Его музой в проекте LaGalleria стала велико-

лепная Ксения Князева — актриса, модель и звезда

глянцевых журналов. Хрупкая Ксения позировала среди

брутального интерьера Stefano Ricci и на фоне огром-

ных витрин мультибрендового пространства LaGalleria.

Кадры, на которых великолепные творения дизайнеров

известнейших домов моды нежно подчеркивали изгибы

грациозного тела, рождались на глазах у прохожих —

прямо на улице. Что касается мужского ассортимента

LaGalleria, его в фотопроекте продемонстрировал гость

из Грузии, чей мужественный облик выгодно оттенял

нежную красоту Князевой. С открытием LaGalleria у по-

клонников высокого шопинга появилась возможность

собрать свою коллекцию модной одежды и в Ереване.

LaGalleria Your Own Art CollectionфотоАрнос Мартиросян

на п

рава

х р

екла

мы

9

ЧеРеПноедАвЛенИеИзвестный татуировщик Скотт Кэмпбелл считает деньги идеальным материалом для создания арт-объектов. Трехмерные скульптуры Скотт вырезает с помощью лазера на пачках однодолларовых купюр. Его коллекция Noblesse Oblige была выставлена в апреле в лос-анджелесской галерее OHWOW. Пристальное внимание посетителей привлек череп — cкульптура, вырезанная из спрессованных в куб неразрезанных листов 1-долла-ровых купюр. Череп, на который Кэмпбелл израсходо-вал банкноты общей стоимостью в $11 тысяч, оценива-ется в $50 тысяч.

бюРоКРАТИЧеСКАЯбИеннАЛеАрхитектурная студия ARCHcoop (участник Венецианской архитек-турной биеннале 2010) разместила в модном ереванском книжном магазине «Бюрократ» эскизы разных лет и фотографии двух сто-личных особняков. Как говорит архитектор Арсен Карапетян, «ре-шили показать, чем последние 7 лет живет студия. Ведь архитек-турное творчество не ограничивается строительством — есть еще и длительные поиски идей: наброски, макеты, фотографии готовых объектов, снятые с необычных ракурсов». Снимки эти было решено

не подписывать — посетителям куда интереснее рассма-тривать арт-объекты, чем вчитываться в мелкий кегль,

повествующий об истории их создания. В первой части экспозиции были представлены эскизы, во второй — фотографии особняков. «Мы попробова-ли нащупать новую форму экспозиции, — расска-зывает Арсен. — Армянские архитекторы давно не

демонстрируют «закрытую» часть творчества, хотя известно, что зрителю интересна и кухня».

ПеРвАЯЛАСТоЧКАВ аэропорту Звартноц приземлился первый самолет Sukhoi Superjet 100, переданный авиастроительной корпорацией «Граж-данские самолеты Сухого» (ГСС) заказчику — авиакомпании Armavia. Акт технической приемки воздушного судна, получившего бортовой номер ЕК 95015 и названного в честь космонавта Юрия Гагарина, ГСС и Armavia подписали 12 апреля (контракт на постав-ку Armavia двух самолетов Sukhoi Superjet 100 был заключен еще в сентябре 2007-го). SSJ будет эксплуатироваться на маршрутах из Еревана в Москву, Санкт-Петербург, Сочи, Украину и Венецию (с мая). Свой первый регулярный рейс лайнер, на борту которого находилось 90 пассажиров, совершил в Шереметьево. Пилоты Armavia заблаговременно прошли стажировку в итальянской авиастроительной компании Alenia Aeronautica, а сам самолет SSJ два месяца подвергался испытаниям в условиях армянского высокогорья. По словам владельца Armavia Михаила Багдасарова, в июне авиакомпания получит второй SSJ-100.

САмыедоРоГИеЖурнал «Финанс.» насчитал 188 российских компаний, стоимость которых превышает $1 млрд. В тройку лидеров вошли «Газпром» (капитализация на 11.04.2011 — $205,4 млрд, динамика капитализации за год — +45%, контролирующие владельцы — «Росимущество», «Роснефтегаз»), «Роснефть» ($99,4 млрд, +8%, «Роснефтегаз») и «Российские железные дороги» ($90, +88%, «Росимущество»), дочерней компании которой отданы в концессионное управление армянские железные дороги. В числе самых дорогих есть и компании с «ар-мянским капиталом», такие как «Росгосстрах» (112 место, $2,2 млрд, +8%, Данил и Сергей Хачатуровы), группа «Ташир» (140, $1,6 млрд, +60%, Самвел Карапетян) и ГК «Тройка Диалог» (162, $1,3 млрд, +25%, «Сбербанк»). Все три — непубличные компании. Оценка стоимости холдингов, акции которых не торгуются на бирже, является одной из фишек «Финанс.».

10

ИНФО

СдАеТСЯвАРендУНа сайте superyachtsmonaco.com размещено объявление о сдаче в селективный чартер за $2 млн в неделю моторной яхты Eclipse («Затмение»), принадлежащей Роману Абра-мовичу. Eclipse на сегодня — самая большая яхта в мире. Ее длина составляет 164 м, на борту есть посадочная площадка для трех вертолетов, мини-субмарина и два бассейна. Яхта оборудована противоракетной систе-мой и лазерным устройством, нейтрализую-щим фотоаппаратуру папарацци.

ГеРКУЛеСовыСТоЛбыНеобычный ажиотаж среди ну-мизматов вызвал анонс монет- ного двора Парижа, изданный в преддверии выпуска двух монет. Золотая, номиналом 1000 евро и весом в 20 граммов, будет отчеканена тиражом 10 тыс. экземпляров, а серебряную, стои-мостью 100 евро, выпустят в ко-личестве 50 тысяч штук. На обеих монетах будет изображен герой греческих мифов Геркулес. Сотни нумизматов уже зарезервировали две новые монеты, которые по-ступят в продажу в июне.

СенСоРныЙмАРКеТИнГВ Армении появилась компания AROMA LIFE, развивающая новое направление на рын- ке — бизнес-ароматизацию, т.е. использование ароматов для повышения эффективности взаимодействия с клиентами. Мощный инструмент повышения продаж, основанный на чело-веческом обонянии, — арома-маркетинг — вступает в дело, когда стандартная реклама не приносит желаемого результата. Установленное оборудование не только создает особую атмосфе-ру в помещении, абсорбирует не-приятные запахи или привлекает ароматным шлейфом клиен-тов — оно побуждает совершить покупку. При ароматизации га-зетного киоска запахом свежей типографской краски, например, продажи возрастают более чем на треть, а в ароматизирован- ном ресторане сумма на чеке возрастает в среднем на 30% по сравнению с обычным.

ПовеЛИТеЛИфИнАнСовГероями книги Ахамеда «Повелители финансов: банкиры, перевернувшие мир» стали влиятельные финансисты первой половины XX века: управляющий Банком Англии Монтегю Норман, Банком Франции Эмиль Моро, глава Федерального резервного банка Нью-Йорка Бенджамин Стронг и президент Рейхсбанка Ялмар Шахт. Они прописа-ли «больной» экономике лечение, вызвавшее Великую де-прессию. В конце 1990-х, когда кризис обрушил экономики «азиатских тигров», Ахамеда заинтересовал журнал Time, на обложке которого были изображены глава ФРС Алан Гринспен, американский министр финансов Роберт Рубин и его заместитель Ларри Саммерс — герои статьи «Комитет по спасению мира». Этой троице тогда удалось спасти мир от глобальной катастрофы. Похожий «Комитет» существо-вал и в 1920-е: пресса называла Нормана, Шахта, Моро и Стронга «самым эксклюзивным клубом на свете».

веСеЛыеКАРТИнКИВ армянской столице прошло Power point караоке, наглядно продемонстрировавшее, что презентация не обязательно бывает скучной. Power point караоке — это прекрас-ный способ провести время для тех, кому надоели рутинные презентации ежемесяч- ных отчетов под аккомпанемент храпа. Веселое настроение обеспечивают нетриви- альные темы (например, содержание селена в кошачьих кормах; частота актов дефека-ции у африканских слонов или роль очков в жизни женщины) и то, что доброволец, вызвавшийся провести презентацию, не знает, что ему предстоит комментировать. «На мой взгляд, это очень эффективный метод обучения. Во-первых, выбор совершен-но отстраненных тем позволяет не зацикливаться на собственной работе, между тем как приобретенные навыки будут иметь универсальное применение. Во-вторых, созда-ется дружеская, неформальная обстановка, в которой выступать гораздо проще, чем в офисе», — говорит один из организаторов вечера Айк Асриянц из Armenian Project Managment Association. Караоке не только поднимает настроение, но и способствует развитию необходимых навыков у докладчика: умения фантазировать, гладко гово-рить, не теряться при неожиданных поворотах и не пасовать перед публикой, которая так и норовит задать каверзные вопросы.

11

Первый в истории двусторонних отношений российско-армянский межрегиональный форум прошел в Ереване под девизом «К новым достижениям межрегионального сотрудничества в российско-армянских союзнических отношениях». Надо сказать, что Фонд развития «Институт евразийских исследований», Федеральное агентство «Россотрудничество» и Армянское агентство развития, организовавшие форум при поддержке администрации президента России и аппарата президента Армении, справились с поставленной задачей на все сто. И организация мероприятия, и его содержание заслуживают самых лестных оценок, тем более если учесть, что это первый опыт подобного рода, так сказать, пилотный проект.

Других посмотреть, себя показать РубенГюльмисарян

фотоСуренманвелян

12

АКТУАЛЬНО

МаСшТаБНОе МеРОПРИЯТИеСнаружи Спортивно-концертный комплекс утопал в буйстве цветущих деревьев, а в его просторном фойе развернулась масштаб-ная экспозиция — в рамках I Российско-армянского межрегионального форума прошла выставка инноваций. Выступив-шие на ее открытии министр экономики РА Тигран Давтян и начальник Управле-ния президента РФ по межрегиональным и культурным связям с зарубежными стра-нами Сергей Винокуров отметили, что одной из важнейших целей выставки явля-ется установление прямых связей между российскими регионами и армянскими марзами. Что в итоге и произошло. На выставке были представлены все мар-зы Армении и 20 субъектов России: Урал и Кавказ, Оренбург и Архангельск, Питер и Москва... Участники и гости присматри-вались друг к другу, с интересом изучали павильоны, просматривали буклеты и по-долгу задерживались у витрин с образца-ми продукции. Все с нетерпением ждали наступления следующего дня, когда пре-зидент Саргсян и глава администрации российского президента Сергей Нарыш-кин начнут знакомиться с выставкой.

КаРТИНКИ С ВыСТаВКИВ выставке и форуме, помимо руководи-телей и членов правительств двух стран, приняло участие около 150 представите-лей высшего менеджмента, владельцев производственных предприятий и круп-ных инвесторов. Было подписано более 20 договоров в самых разных областях приложения — от создания совместных предприятий до внедрения суперсовре-менных высоких технологий. Утро на выставке началось шумно. Пер-выми чопорность официального меро-приятия нарушили кубанские казаки — под их заводные песни и танцы прошел весь выставочный день. Происходящее больше напоминало фестиваль. Имен-но так, вряд ли оговорившись, назвал выставку Илья Михальчук, губернатор Архангельской области. Несмотря на ее северное расположение, губернатору есть что предложить южным партнерам. Потенциал и объемы производства в Ар-хангельской области поистине огромны, особенно это касается лесопереработки и судостроения. Северян же в нашей стра-не интересуют прежде всего ее научные и интеллектуальные ресурсы. В результате

одной из важнейших целей выставки является установление прямых связей между российскими регионами и армянскими марзами

13

с Архангельском были подписаны со-глашения о сотрудничестве в научной сфере, в частности, в области высоких технологий, а также по развитию туризма и культурных связей.Кубанские казаки веселились не зря — по-мимо соглашения о сотрудничестве между Краснодарским краем и Арменией, были достигнуты договоренности о поставках в Армению автономных солнечных элек-тростанций и сельхозтехники. Армения же отправит на Кубань мебель, коньяки и вина, а курорты Краснодарского края примут у себя наших туристов. Армянским производителям тоже есть чем похвастаться — каждой области был выделен свой павильон. Марзы де-монстрировали все, чем богаты: крупные высокотехнологичные производства Ере-вана, продукцию восстанавливающих свои славные некогда традиции швейных предприятий Лори, мясные и молочные деликатесы из Вайоц Дзора... Интересно, кстати, было взглянуть на территорию выставки с верхнего яруса спортком-плекса: там, где наблюдалось скопление светловолосых людей, безошибочно уга-дывалось расположение армянских пави-льонов, и наоборот — обилие брюнетов обозначало российские стенды.

ОРужейНаЯ ПаЛаТа«Со своим самоваром — в Тулу» — при-знаться, первое, что пришло на ум при взгляде на павильон уральского Зла-тоуста. Привозить на Кавказ кинжалы и сабли — кого этим здесь удивишь? Но это только на первый взгляд, потом очень быстро понимаешь — а ведь уди-вили! Экспозиция Гильдии мастеров-ору жейников Златоуста произве ла в Ереване настоящий фурор — все во-шедшие в нее предметы были проданы. Заместитель губернатора Челябинской области Юрий Клепов довольно улыбал-ся: «Хорошо, что отложили подарки для президента Армении и руководителя ад-министрации российского президента, ведь из ста с лишним образцов холодного оружия, что мы привезли, ни одного на-зад не повезем. Налегке поедем!» Сержу Саргсяну уральцы вручили так называемый гладиаторский меч, богато украшенный золотом, серебром и нике-лем и инкрустированный самоцветами, а Сергей Нарышкин получил в подарок

Павильон компании «ИНТЕР РАО ЕЭС»

Кинжалы златоустовских мастеров-оружейников

кортик изумительной работы. Изготов-ление такого кортика занимает порядка восьми месяцев, и срок увеличивается пропорционально размерам оружия, так что о ценности — материальной и эстетической — судите сами. Официальная делегация Челябинской области заключила с нашей страной меж-правительственное соглашение о сотруд-ничестве, подписали южноуральцы так-же несколько соглашений о кооперации с Сюникским марзом — одним из наибо-лее развитых промышленных и сельско-хозяйственных регионов Армении.

МаКСИ-СПецИаЛИСТы НаНОИНДуСТРИИБелоснежный павильон «Роснано» — российской корпорации нанотехно-логий — был, пожалуй, самым тихим. Тихий, однако, не значит малолюдный: просто предложения корпорации требу-ют соответствующей высокой профес-сиональной подготовки и осмысления в спокойной обстановке.

Начальник Управления президента РФ по межрегиональным и культурным связям с зарубежными странами Сергей Винокуров

Заместитель руководите-ля Федерального агент-ства «Россотрудничество» Игорь Морозов

Министр экономики РА Тигран Давтян

АКТУАЛЬНО

14

Взгляд на территорию выставки с верхнего яруса спорткомплекса

ОАО «Роснано» было создано совсем недавно — в марте 2011-го, в результате ведомственной реорганизации. Среди текущих задач акционерного обще-ства — реализация государственной политики по развитию наноиндустрии и инвестиции в нанотехнологические проекты, имеющие большой экономи-ческий или социальный потенциал. При этом весь пакет акций «Роснано» находится в государственной собствен-ности, то есть все программы и проекты, осуществляемые корпорацией, и все до-говора, ею заключаемые, делаются от имени Российской Федерации. В Ереване был представлен целый пакет предложений. Одни только названия большинства из них могут вызвать у не- специалиста легкое головокружение. Однако с помощью обаятельных хозя-ек павильона многое стало яснее. Вот, например, производство «наногетеро-структурных фотопреобразователей». Девушка улыбается и объясняет на

русском, что, оказывается, имеется в ви- ду серийное производство солнечных электрических установок нового поколе-ния на основе нанотехнологий. Кстати, проекты по солнечной энергетике и энер-госбережению занимали значительное место во всем разнообразии проектов, представленных «Роснано» в Армении. Но это и не удивительно.В целом же «Роснано» предлагает к реа-лизации проекты по технологиям XXI века в самых разных областях. Кроме солнечной энергетики, это, например, наноструктурированные материалы. Такие как огнезащитная добавка анти-пирен — наноструктурированный ги-дроксид магния с модифицированной поверхностью, который снижает горю-честь и выделение вредных веществ при горении. Область применения таких материалов самая широкая: атомная энергетика, военная и ракетная техника, транспорт, строительство жилых и обще-ственных зданий.

оао «роснано» на сегодняшний день запущено около 40 образовательных программ, а к 2015 году их число планируется довести до 120

ДеЛО ЧеСТИВ рамках российско-армянского форума состоялось открытие отреставриро-ванного по инициативе посольства России в Армении Мемориала русским воинам, погибшим в Ошаканской битве 17 августа 1827 года близ Эчмиадзина. Инициатива реставрации комплекса принадлежит послу России в Армении Вячеславу Коваленко, а осуществила ее Российско-армянская благотворительная организация «Дело чести», сопредседа-телями которой являются руководитель представительства Федерального агент-ства «Россотрудничество» в Армении Виктор Кривопусков и президент Всеар-мянского международного молодежного центра Андраник Никогосян. Это уже второй крупномасштабный проект по сохранению исторической памяти двух народов. Первым стало возрождение в Гюмри «Холма чести» — военного мемориала, где захоронены 156 офицеров Русской императорской армии, погибших во время русско-турецких войн XIX века.

Разработки специалистов «Роснано» в сфере медицины включают создание лекарственных препаратов, в частно-сти, против возрастных заболеваний, и новых методов диагностики. Крупные проекты будут реализованы в машино-строении и металлообработке, дело за малым — найти соинвестора, а то, что такие проекты без инвестиций не оста-нутся, сомнений не вызывает.Когда мы дошли до проектов в опти-ко- и наноэлектронике, длинноногая красавица из «Роснано», внимательно посмотрев на нас, сразу перешла... к образовательным программам, реали-зуемым корпорацией. На сегодняшний день запущено около сорока программ, а к 2015 году их число планируется дове-сти до 120. Это в основном программы по переподготовке специалистов и повыше-нию профессиональной квалификации, а также разработка учебных вузовских программ по подготовке высококласс-ных специалистов.

15

ТРаНСНацИОНаЛьНый эКСПРеССВ пленарном заседании форума участво-вали президент Армении Серж Саргсян и руководитель администрации прези-дента России Сергей Нарышкин. В работе же тематических круглых столов приня-ли участие сопредседатели Российско-арм янской межправительственной комиссии по экономическому сотруд-ничеству, премьер-министр Армении Тигран Саркисян и министр транспорта Российской Федерации Игорь Левитин, руководители министерств и ведомств двух стран, губернаторы, предпринима-тели, в том числе и из деловых кругов армян России, эксперты и представители неправительственных организаций — всего в форуме участвовало более пяти-сот человек. На круглых столах обсуж-дались роль межрегиональных связей в развитии торгово-экономических отношений между нашими странами, совместные энергетические проекты, межрегиональные гуманитарные связи и роль межрегионального сотрудниче-ства в развитии туризма.Один из круглых столов — «Развитие экономической инфраструктуры меж-региональных связей: транспорт, связь, телекоммуникации» — стал, наверное, самым результативным. По итогам форума старший вице-президент ОАО «Российские железные дороги» Валерий Решетников и замминистра транспорта и связи Армении Арташес Аветисян под-писали Меморандум о строительстве в грядущем году 32-километрового участка железной дороги Ванадзор—Фиолетово. Совместный проект потребует около $100 млн инвестиций и создаст в Армении око-ло двух тысяч новых рабочих мест. Строи-

проект строительства ж/д участка ванадзор—Фиолетово позволит полнее использовать транзитный потенциал республики армения

части грузов, которые сегодня доставля-ются морем в Поти и Батуми. Согласно сце-нарию развития, МЛЦ сможет обслужи-вать до 220 тыс. тонн груза в 2012 году и до 312 тыс. тонн в 2021-м. Объем же инвести-ций в создание центра, по экспертным оценкам, составит $7,6 млн — $11,1 млн. Эксперты считают этот проект окупае-мым, прибыльным и эффективным для акционеров, так что он «может быть ре-комендован к реализации».Приоткрыли в дни проведения Форума завесу и еще над одним проектом, свя-занным с железной дорогой: есть планы по превращению территории вокруг ереванского Железнодорожного вокзала во второй столичный центр. Только не в деловой Сити, а совсем наоборот: при-вокзальную площадь и некоторые из окружающих ее зданий предполагается отдать «на откуп» молодежи и людям творческих профессий. Здесь должна восторжествовать свобода творчества, будут проводиться выставки, концерты, спектакли… Этакий лондонский Сохо в ереванском исполнении. Должно полу-читься здорово, тем более что у Еревана есть колоссальный и замечательный опыт подобных начинаний в прошлом.

Гости выставочного павильона ЮКЖД

тельство ветки позволит соединить же-лезнодорожное направление из Иджевана в Ереван (через Раздан) с направлением Тбилиси—Айрум—Гюмри—Масис, что намного сократит длительность внутрен-них и межгосударственных перевозок. Генеральный директор ЮКЖД Шевкет Шайдуллин отметил, что проект строи-тельства участка Ванадзор—Фиолетово чрезвычайно важен для компании в свя-зи с ее ролью ключевого звена в транс-портном коридоре Европа—Кавказ—Азия. К тому же он позволит полнее использовать транзитный потенциал Армении, что будет означать повышение ее экономической и политической кон-курентоспособности на региональном и международном уровнях.Кроме того, ЮКЖД представила на вы-ставке проект создания Международ-ного логистического центра (МЛЦ) на базе железнодорожной станции Ахурян. Основными его задачами станут увеличе-ние объемов перевозок, предоставление полного комплекса транспортных услуг, формирование сквозной тарифной ставки на перевозку грузов из Армении в Россию и наоборот, а также в направлении тре-тьих стран, в том числе на перевозку той

АКТУАЛЬНО

16

С войны не вернулось около

300 000воинов-армян

Сегодня в Армении проживают

2999 ветеранов войны, среди которых

257 женщин,

26 блокадников Ленинграда и

25 узников концлагерей

Среди офицер-ского состава военно-воздушных сил было

1079 армян, в бронетан-ковых войсках —

1025А в составе артил-лерийских войск армянские офи- церы по числен-ности занимали 4-е место (после русских, украинцев и белорусов)

Более

500 000 АрМян сражались в годы Великой Отече-ственной войны в рядах Красной Армии. Еще

100 000 наших соотече- ственников воева- ли в составе войск регулярных армий союзников и других стран антигитле-ровской коалиции

26дивизий сосредо-точили на грани-це с Арменией правящие круги Турции, собираясь захватить респу-блику сразу после падения Сталин-града

261-яармянская ди-визия охраняла южные рубежи СССР и готови-ла резервы для сражавшихся на фронтах армян-ских дивизий

Вероломное нападение фашистской Германии на СССР армянский народ воспринял как прямую агрессию про-тив Армении и сделал все, чтобы внести достойный вклад в победу над врагом. Перед руководством республи-ки стояли две важнейшие задачи: организация помощи действующей Красной Армии и превращение Армении в неприступную крепость — на ее границе в боевой готовности стояли турецкие дивизии. В преддверии 66-й годовщины Великой Победы председатель Комитета ветеранов войны и Вооруженных сил Армении полковник Петрос Арташесович Петросян «оцифровал» ратный подвиг армянских воинов в Великой отечественной войне.

В военной акаде-мии имени Фрунзе и Академии Геншта-ба обучались пред-ставители

42 нАций —армяне числи- лись 4-ми после русских, украин-цев и белорусов

БОЕВАя ГОТОВНОСТЬ

СОВеТ СТаРейшИНВ феврале 1943-го в передовице «Правды» было опубликовано письмо армян к воинам-соотечественникам: «Ни на минуту не за-бывайте, что в войне против кровожадной гитлеровской гиены решается судьба Со-ветского Союза, судьба армянского народа... Неудержимо двигайтесь на Запад! <...> Не воз-вращайтесь домой, пока не будет уничтожен последний оккупант».

18

АКТУАЛЬНО

Более

70 000воинов-армян за проявленное мужество и отвагу награждены орде-нами и медалями

Сформирован- ная в 1920-х

76-я Армянская горнострелковая Краснознаменная дивизия им. Воро-шилова под коман-дованием генерала Баграмяна после участия в Сталин- градской битве бы-ла преобразована в 51-ю гвардейскую, участвовала в битве на Курской дуге

Всему миру извест-ны имена маршала Ивана (Ованеса) Баграмяна, адми-рала флота Ивана Исакова, Главного маршала бронетан-ковых войск Амаза-спа Бабаджаняна, маршала авиации Арменака Ханфе-рянца (Худякова), маршала инженер-ных войск Сергея Аганова и других военачальников, среди которых было более

93 генерАлов

В 2011-м исполняется

70 лет с основания 4 боевых дивизий. В 1941-м были сформированы 89-я, 409-я, 408-я и 390-я националь-ные армянские дивизии. Они с боя-ми прошли от пред-горий Кавказа до Берлина и Балкан. 89-я и 409-я стрел-ковые дивизии на-граждены боевыми орденами

103 армянина и 11 уроженцев Армении удостое-ны звания Героя Советского Союза, а маршал Иван Баграмян и ле-гендарный летчик Нельсон Степанян удостоились этого звания дважды

27 воинов —полные кавалеры ордена Славы трех степеней

89-я дивизия прошла по дорогам войны

7250 км,из которых

4000 км —в ожесточенных боях под командо-ванием генерала Нвера Сафаряна. Дивизия при-нимала активное участие в обороне Северного Кавка-за, Таманского по-луострова, Крыма (в том числе Керчи и Севастополя)

Из

80 национальных дивизий Красной Армии только

89-яармянская ди- визия в составе 3-й ударной армии участвовала во взятии Берлина

3 МАя 1945 годА под стенами Рейхс- тага таманцы танце- вали кочари, а 9 мая встретили на Эльбе

9 солдат и офицеров

89-йдивизии были удо-стоены звания Героя Советского Союза. Трое из них — Унан Аветисян, Сурен Аракелян и Джаган Караханян — повто-рили подвиг Алек-сандра Матросова

89-я ТАМАНСКАяКРеПКИй ТыЛНа выполнение во-енных заказов были переключены все отрасли тяжелой промышленности ре-спублики, более 50% изделий легкой про-мышленности и про-мысловой кооперации составляла военная продукция. Когда прервалось сообще-ние между Кавказом и центром страны, в Армении было на-лажено производство многих видов воору-жения, боеприпасов, другой необходимой фронту продукции и осуществлялся ре-монт боевой техники.

19

Как пенсионеры в банк ходили

Начало весны для армянских пенсионеров ознаменовалось возможностью получать свои заслуженные трудовые

с помощью пластиковых карт. По инициативе журнала Review директор консалтинговой компании Credit AM Нелли Тоноян исследовала этот сегмент банковского рынка. Задействовав

«тайных покупателей» — троих пенсионеров, — она постаралась выяснить, хватит ли сотрудникам армянских

банков терпения обслужить пожилых людей и как им удастся разъяснить сложным клиентам все нюансы карточной

системы. Пройти проверку удалось не всем — полный отчет компании Mystery Shopping о проведенном исследовании,

выявившем существующую проблему в сервисе банковской системы, представлен в Союз банков РА.

фотоАрносмартиросян

20

АКТУАЛЬНО

н а днях с одной знакомой американкой мы разго-ворились о нашей стране, о проводящихся здесь реформах и о необычайной предприимчивости и смышлености армян. Ярчайший пример, демон-

стрирующий способность наших сограждан к скоростному обучению, — это то, как они научились соблюдать правила уличного движения. Ведь совсем недавно я не раз сгорала со стыда, замечая недоумевающие взгляды иностранцев, мирно ожидающих зеленого сигнала светофора, в то время как наш человек игнорировал красное око трехглазого регулировщика. А сейчас пешеход и автомобиль уступают друг другу дорогу — все мирно и цивильно. Кто-нибудь может вспомнить, как нас этому научили? Нескольких нарушителей оштрафо-вали, с докладом о количестве оштрафованных раза три выступили по телевидению пред-ставители правоохранительных органов, сработало сарафанное радио, и все. А как бы к «нововведению» готовились, ска-жем, в Европе или Америке? Полгода бы проводили семинары, прокручивали обучающие ролики по телевидению, в метро, на работе…

***К чему вся эта прелюдия? 4 ноября 2010 года армянское правительство приняло решение об утверждении порядка выплаты пенсий и о вне- сении изменений и дополнений в решение, приня-тое 27 декабря 2007 года. Согласно новым изменениям, уже с марта 2011-го наших пенсионеров поставили перед выбором: получать пенсии по банковским картам или воспользоваться услугами Haypost. И в связи с этим моя американская знакомая поинтересовалась, как долго осуществлялось информирование населения об особенностях данных изменений. В ответ я только широко улыбнулась. Как бы поаккуратней объяснить, что ар-мяне все схватывают на лету и не теряют этой способности до глубокой старости?! Вот и на этот раз наши уважаемые пенсио-неры как-нибудь выкрутятся. Меня беспокоит другое: хватит ли у работников армянских банков профессионализма, чтобы достойно обслуживать пенсионеров? Смогут ли они терпели-во объяснить, как пользоваться банковской картой, человеку, который в жизни ее не видел, да и банкоматом пользоваться не умеет? Предупредят ли его, что, если замешкаться, банкомат проглотит карту, но ее можно будет получить обратно, обратив-шись в банк и заплатив около 200 драмов? Отметят ли сотруд-ники банков, что одним из основных преимуществ банковских

карт является то, что карту можно потерять, но деньги на ней сохранятся? Только для этого понадобится срочно позвонить в банк, чтобы карту заблокировали, и тогда можно быть спокой-ным за свои деньги, даже если она попадет в чужие руки. Действовать я планировала в двух направлениях: во-первых, ис-пользовать Call Center банков и самой разузнать условия предо-ставления карты для пенсионных выплат; во-вторых, обратиться за помощью в компанию MysteryShopping.am, которая профес-сионально займется мониторингом качества обслуживания. Руководитель службы Mystery Shopping Генриетта Мирхавоян решила, что пенсионеры должны совершить как минимум по 3 визита в каждый банк (в разные филиалы) для того, чтобы

получить полную картину, исключающую случай-ности. Мы составили список банков, которые

заключили договоры по безналичному предо-ставлению пенсий, — на данный момент их

15. Затем пригласили трех шоперов, как называет своих тайных покупателей спе-циалист по Mystery Shopping, и провели с вовлеченными в проект пенсионерами тщательный тренинг. Затем я приступи-ла к обзвону банков.

***На начало февраля сотрудники трех из пят-

надцати банков не владели абсолютно никакой информацией о выплатах пенсий на карту. 18 фев-

раля кое-какие данные уже появились, но в них име-лись противоречия, а 24 марта банковские специалисты смогли предоставить более полные сведения. Результаты, полученные мной и «тайными» пенсионерами, полностью совпадали. Первым делом в банке сообщали, что карта предоставляется бесплатно, обслуживание и обналичивание тоже. На этом консультация заканчивалась. Мониторинг показал, что на предоставление информации банковский работник отводит от 2 до 7 минут в лучшем случае. Как много сведений можно получить за это время и удастся ли за 5 минут привлечь нового клиента для банка? Справедливости ради следует отметить, что пенсионеры были довольны отношением некоторых спе-циалистов, так как «заметили желание обслужить вежливо».Процитирую некоторые комментарии «шоперов» из опро-сников, предоставленных руководителем Mystery Shopping. Пенсионер, посетивший «Армэкономбанк», написал: «Я до-волен, очень вежливое обслуживание. Если бы мне дали исчерпывающую информацию, можно было бы оценить на отлично». Доволен остался также пенсионер, посетивший банк

с марта

пенсионеры армении могут

получать пенсии по

банковским картам

22

АКТУАЛЬНО

«Анелик»: «Замечательное обслуживание, я почти ничего не спрашивал, специалист, консультирующий меня, объяснял все очень доступно и крайне вежливо. Он сделал все, чтобы я вышел из банка полностью информированным». В «Арарат-банке» наш пенсионер получил буклет, в котором содержалась вся необходимая информация, а сотрудник ответил на все его вопросы, что позволило резюмировать: «Меня обслужили очень профессионально». Примечательно, что в каждом банке нашлись специалисты, ко-торыми наши пенсионеры остались довольны, однако немало было и противоположных ситуаций. Очень часто банковские служащие удивлялись: а что вы хотите узнать? Наш-то пенсио-нер знал, что именно нужно спросить, потому что его заранее подготовили консультанты компании Credit AM. А что, если пенсионеры не знают, какие вопросы следует задавать?Немало было возмущенных комментариев и в связи с пренебрежением со стороны банковских работников. Один из пенсио-неров, например, написал: «В филиале было не людно, однако я прождал не-сколько минут, пока одна из четырех сотрудниц удосужилась взглянуть в мою сторону, а на мой вопрос о картах ответи-ла: вот когда придете с документами, тогда все и узнаете». В другом банке сотрудница не знала, что банк, который ей платит зарплату, может предложить карту пенсионеру, и направила пожилую женщину в конкурирующий банк. Неоднократно шоперам советовали... поискать информацию на сайте банка. Как вы думаете, сколько армянских пенсионеров в состоя-нии пользоваться компьютером, прогуглить сайты банков, а из многочисленных страниц найти именно ту, на которой есть интересующая его информация? Вопрос риторический. Один из пенсионеров обреченно прокомментировал: «К со-жалению, у меня создалось впечатление, что от меня хотели как можно скорее отделаться».

***Попробую ответить на вопросы, которые задавали в ходе ис-следования наши тайные покупатели. Чтобы получать пенсию на карту, пенсионер должен написать заявление в отделе соци-ального обслуживания о своем решении и выбрать банк. Затем нужно явиться в банк с паспортом, социальной картой и пен-сионной книжкой. Некоторые банки требуют от пенсионеров личной явки два раза в год для подтверждения своего здравия.

За предоставление и обслуживание карты пенсионер не пла-тит, оплату этих услуг взяло на себя государство. За обнали-чивание средств в банкоматах банка проценты удерживаться не будут, но если пенсионер воспользуется банкоматом чужого банка, будет удержано 0,3—1% от обналиченной суммы. Если пенсионер способен обойтись без пенсии, ее можно копить на карточном счету — банки добавят 2—6% годовых. Потеряв карту, надо немедленно позвонить в банк, чтобы заблокиро-вать свой кусочек драгоценного пластика. Затем пенсионер должен пойти в банк, написать заявление о пропаже или по-вреждении карты, если подобное случилось. Некоторые банки на первый раз допускают перевыпуск карты и выдачу нового

пароля бесплатно, во второй раз взимается от 700 до 2000 драмов. Типы карт тоже различные — Arca

Classic, Visa, Maestro. Инвалидам или тяжело- больным не советую получать пенсию на

карту: им лучше пользоваться услугами Haypost и получать деньги на дому, так как банки требуют личного присутствия пенсионера или лица с нотариально заве-ренной доверенностью, что предполагает дополнительные затраты.

Ни в коем случае нельзя хранить пароль и карту вместе: если пароль трудно запом-

нить, то необходимо записать его где-нибудь отдельно. Если есть трудности в обращении

с банкоматом, то хотя бы пароль нужно набирать самому, прикрывая кнопки свободной рукой. Однажды

я стала свидетелем того, как пожилой человек подошел к бан- комату, вежливо поздоровался и стал ждать ответа. Я пред-ложила свою помощь. И уже не удивилась, когда он протянул мне бумажку со старательно выведенными цифрами, которую он держал в другой руке. Естественно, я постаралась ему объ-яснить, насколько неосторожно с его стороны отдавать карту с паролем чужому человеку. Пенсионерам стоит быть внимательными: карту можно не только потерять, но и попросту забыть в банкомате, а тот ее в итоге про-глотит. В таких случаях также необходимо позвонить по номеру, который обычно указан на карте: его лучше заранее переписать. И не забудьте: перед тем как решить, в каком банке оформить пенсионную карту, необходимо поинтересоваться, много ли банкоматов данного банка установлено в районе вашего про-живания. В любом случае, когда пенсия регулярно начисляется на карту, это довольно удобно, так как больше не нужно будет простаивать в очереди, снимать сразу всю сумму и беспокоиться о том, чтобы не потерять ее по дороге домой.

один пожилой человек

подошел к банкомату,

поздоровался и стал ждать

ответа

24

АКТУАЛЬНО

ԿԱՐԴԱՑԵՔ ՆԱԵՎ

ՀԱՅԵՐԵՆ էջ 106

26

СТАРТАП

яСНОЕ ОКО ДаВИДа ЯНа

Основатель ABBYY Давид ян прославился на весь мир системой распознавания текстов Fine Reader. Затеяли же бизнес Давид и его друзья, чтобы заработать на машину, кроссовки

и джинсы. Но когда партнеры увидели, каким успехом у нелегальных покупателей пользуется их первый продукт — электронный словарь Lingvo, — то поняли, что старт взят верный, и про- должили фанатично трудиться. В итоге к ним пришли мировое признание и большие деньги.

в сферу компьютерных технологий уроженец Еревана и выпускник Eреванской физико-математической школы Давид Ян окунулся в конце 80-х, когда учил-ся в Московском физико-техническом институте.

Листая толстые словари перед экзаменом по французскому языку, он подумал, что неплохо бы создать компьютерную про-грамму, способную моментально переводить с иностранного и помочь людям в изучении языка. Так возникла идея элек-тронного словаря — Ян уже ввязался в проект, когда узнал, что на российском рынке существуют другие программы-словари для ПК. В 1989-м вместе с сотрудником ИПТМ РАН програм-мистом Александром Москалевым он основал компанию Bit Software (с 1997-го ABBYY). Молодые предприниматели думали написать во время летних каникул программу и уже в августе реализовать сотню копий. Поддержал предприятие Центр научно-технического творчества молодежи (НТТМ), выделивший на разработку 3 тысячи рублей. Первый продукт компании, электронный словарь Lingvо, вышел в свет не через месяц, как планировалось, а спустя год непрерывной работы.

ДаВИД ЯН СОВеТуеТ СТаРТаПеРаМ ДуМаТь Не ТОЛьКО О ТОМ, КаК заРаБОТаТь ДеНьГИ, НО И заДаТьСЯ цеЛью «СОзДаТь НеЧТО ВеЛИКОе И зНаЧИМОе»

ГорГуларян,Артаваздегиазарянфото из архивадавидаЯна

И продалось тогда не 100 экземпляров за месяц, как рассчи-тывали, а только 15 за первый год. Наряду с пятнадцатью ле-гальными Lingvо на рынке было обнаружено 50 000 пиратских копий: о программе знали, в ней нуждались, правда, никто не хотел ее покупать. Вся прибыль — Ян тогда заработал около 200 своих стипендий — пошла на возврат займа центру НТТМ. «Чего греха таить, — признается Давид, — первой мыслью было заработать 10 тысяч рублей за месяц, купить машину, джинсы, кроссовки и заниматься физикой». В определенный момент ребята «сделали виток в собствен-ном сознании»: умудренный опытом Давид сегодня советует стартаперам думать не только о том, как заработать деньги, но и задаться целью «создать нечто великое и значимое». Его слова подтверждает и то, что громкого успеха, как правило, добивают-ся не те компании, что созданы ради заработка, а те, основатели которых изначально ставили амбициозные задачи изменить мир к лучшему. Деньги же появятся автоматически, когда ком-пания выдаст новаторский продукт. Акционеры ABBYY, напри-мер, первые дивиденды получили только лет десять спустя — в 2000-м. До этого всю прибыль «мюнхгаузены» (так называют стартап-компании, финансирующие свое развитие из кассового оборота) реинвестировали в развитие бизнеса — привлекали новых высококлассных сотрудников, инженеров, перед кото-рыми ставили все более амбициозные задачи.

Давид на выставке художников клуба общежития №6 МФТИ

27

***Разрабатывая стратегию компании по увеличению продаж, Давид, который отвечал в Bit Software за маркетинг, понял, как можно обойти конкурентов. «Где-то я услышал афоризм: люди покупают сверло не ради сверла, а ради дырки, которую им надо этим сверлом проделать», — говорит Давид. Следо-вательно, и словари покупают не ради словаря, а ради пере-вода, который им нужно получить. В 1991 году Bit Software объединила четыре продукта от независимых производителей в один — универсального «чтеца» отсканированных текстов Stylus Lingvo Systems (аналогичные программы других ком-паний различали только определенные шрифты). Первой действовала программа, сканирующая текст, вторая находила и исправляла в отсканированном документе ошибки, третья — выдавала черновой перевод, и четвертая программа, ABBYY Lingvo, приводила подстрочник в надлежащий вид. Когда про-грамму презентовали, восторгу клиентов не было предела: за несколько секунд система обеспечивала качественный перевод необходимого документа. А ведь в стартап-бизнесе важна не столько идея, какой бы гениальной она ни была, и даже не грамотная презентация продукта, а гарантированный рынок сбыта и умение продавать.

***Еще одна составляющая успешного стартапа — проверенная команда. Сегодня компанией ABBYY руководит та же команда единомышленников, что и в 1991—93 годах, и Давид Ян счита-ет это главным достижением фирмы. Кстати, название ABBYY не аббревиатура их имен — как оказалось, согласно Lingvo 12, оно произносится как «аби», что с одного из диалектов сино-тибетской семьи переводится как «ясный глаз». Если идея отвечает всего за 5% успеха любого стартапа, то ко-манда — за все 70%. Остальные 25 выпадают на долю удачи. Рынок непредсказуем, так что надежная команда — един-

ственный способ выдержать все его виражи. Как бы ни была хороша идея, она будет испорчена, если за дело возьмется плохая команда. Советует Давид не переоценивать и значимость бизнес-плана. На этапе создания компании иногда тратится слишком много времени на выработку стратегии, мысли о будущем, мечты о больших деньгах... «Если у вас есть стоящая идея, просто начинайте ее реализовывать», — утверждает Давид. Или, как сказано у Гая Кавасаки в книге The Art of the Start, действуй-те: «берите в руки паяльники, компиляторы, молотки, пилы, AutoCAD — и за дело, не зацикливайтесь на болтовне, писа-нине и планировании». К слову, Гай — один из ближайших соратников Стива Джобса, евангелист Apple и самый дерзкий венчурный капиталист Силиконовой долины.Конечно, бизнес-план, этот «современный эквивалент Святого Грааля» (Кавасаки), не помешает — он полезен с точки зрения выстраивания коммуникаций внутри команды, для представ-ления инвестору (для лучшей усвояемости надо включить в бизнес-план графики и диаграммы), но важно не переоце-нивать его значение. И главное, написав продуманный план, вовсе не обязательно ему слепо следовать — по мере развития событий его необходимо регулярно корректировать. Как при-знается Давид, даже на мастер-классах он часто учит одному, а в жизни поступает по-другому.

***Основатель ABBYY не останавливается на достигнутом: поста-вив на ноги один бизнес, приступает к другому. Так, за ABBYY последовал ресторанный «Эф-Эй-Кью холдинг», объединяю-щий FAQ-cafe, клубы ArteFAQ и Squat, кафе «Сестры Гримм», DeFAQto и «Август». В 2004-м Давид с друзьями основывает творческую мастерскую FAQ-Cafe, в 2007 — клуб, ресторан и га- лерею ArteFAQ, которые быстро стали популярными местами

Bit Software ОБъеДИНИЛа 4 ПРОДуКТа ОТ НезаВИСИМых ПРОИзВОДИТеЛей В уНИВеРСаЛьНОГО «ЧТеца» ОТСКаНИРО-ВаННых ТеКСТОВ StyluS lingVo SyStemS

На открытии АйбЛаб физики в физмат школе

СТАРТАП

28

1968 2000 2005

20061985

1989 2001

2001

Линия жизни Давида яна

родился в Ереване,

Армения (3 июня)

выпуск Cybiko

окончил Ереван-

скую физмат школу

создание ATAPY

Software

включен в каталог

«Кто есть кто», США

признан «Техноло-

гическим пионе-

ром» на Междуна-

родном экономи-

ческом форуме

в Давосе

стал лауреатом пре-

мии Правительства

России в области

науки и техники

защитил диссерта-

цию по технологии

оптического рас-

познавания руко-

писных текстов

запуск FAQ-Cafe

познакомился с

Александром Мо-

скалевым и пред-

ложил совместно

создать электрон-

ный словарь Lingvo

для ПК (персональ-

ных компьютеров)

окончил факультет

общей и приклад-

ной физики Мо-

сковского физико-

технического инсти-

тутa; диплом на те-

му «Язык описания

словарей DSL»

создание карман-

ного коммуникаци-

онного компьютера

для подростков

Cybiko (Россия,

США, Тайвань)

основание компа-

нии iiko и образо-

вательного фонда

Ayb (Армения)

число пользо-

вателей ABBYY

FineReader превыси-

ло 20 млн человек

вошел в наблю-

дательный совет

МФТИ

открытие клуба

ArteFAQ и участие в

издании 2-томного

иллюстрированного

Большого англо-

русского словаря

ABBYY Lingvo

открытие клубов

Squat и «Сестры

Гримм»

Здание и интерьер старшей школы Ayb

«Начать свое дело — все равно что отправиться в поход, в даль- нюю экспедицию. Через ущелья, реки, заснеженные горные хребты в прекрасную долину… И что самое интересное: поход этот без карты и чаще всего без проводников. Каких людей звать с собой? Сколько брать провианта? Какое снаряжение? Как выбирать маршрут? Этими вопросами мы задаемся, когда нам тепло и сухо, мы ушли еще не так далеко и в любой момент можем повернуть к дому. На пятом перевале мы понимаем, что возвращаться уже поздно, провизия кончается, а за очередной покоренной вершиной каждый раз открывается новая…»

Давид Ян, из предисловия к русскому изданию книги Гая Кавасаки «Стартап»

1993

1998/2003

2001/2002

2002

2003

2004

2006

2007

2009

29

встреч творческих людей в Москве. Сам Давид, чтобы деталь-но вникнуть в кухню нового для него бизнеса, закончил курсы барменов, работал шеф-поваром, управляющим ресторана. Его рестораны — больше чем предприятия общепита: это одновре-менно выставочные галереи и музыкальные площадки. Дело в том, что идея открыть кафе появилась, когда домашние парти стали слишком шумно-многолюдными — ребята просто решили перенести встречи с друзьями на нейтральную территорию.Разобравшись в нюансах ресторанной индустрии и проана-лизировав потребности рестораторов, Давид в августе 2005-го (в партнерстве с Максимом Нальским) применяет 15-летний опыт разработки успешных ИТ-решений и запускает очеред-ной стартап — систему управления ресторанным бизнесом iiko (айко). Умная система с «армянским» именем позволяет вла-дельцам одиночных ресторанов и крупных ресторанных сетей вести прозрачный учет и повышать эффективность бизнеса, управлять оплатой услуг персонала и следить за обстановкой в зале, проигрывать музыку и заказывать продукты... У системы большое будущее, недаром в начале 2008-го не-сколько миллионов долларов в развитие этого проекта инве-стировала «Тройка Диалог», а добиться финансирования из венчурного фонда этой компании очень непросто. Возможно, этому поспособствовали популярность Давида, его послужной список и проверенная команда. Венчурных капиталистов не остановил даже неудачный проект Давида Яна — первый в мире карманный коммуникационный компьютер для подростков Cybiko. Представьте: парень вводит в коробочку информацию о себе и девушке своей мечты; если коробочка идентифицирует такую девушку на расстоянии 150 метров, то начинает вибрировать, посылая ему знаки в виде сердечек — чем их больше, тем выше уровень совпадения с идеалом. За 4 месяца на американском рынке было продано 250 тысяч гаджетов, в школах даже появились надписи: No Cybiko in school. Хорошей идее помешало падение NASDAQ в 2000 году и последовавшая за ним затяжная экономическая рецессия в США. Однако сегодня, спустя 11 лет после запуска Cybiko, мир потрясает очередная коммуникационная техноло-гия геопозиционных социальных сетей (Altergeo, Foursquare, Loopt и др.), которые, воплощая идею общения со знакомыми и незнакомыми людьми по их географическому расположению, фактически реализуют многие идеи Cybiko на современных мобильных платформах iPhone, Android.Молодой предприниматель, ИТ-гуру международного мас-штаба, один из крупнейших игроков российского ИТ-рынка и успешный ресторатор говорит, что когда-нибудь неизбежно сам станет бизнес-ангелом, ведь «практически все бизнесмены с какого-то момента начинают помогать молодым предпри-нимателям, стараясь не вмешиваться в процесс».

ИНфОРМацИОННаЯ ПОДДеРжКаВ группу компаний ABBYY (головной офис в Москве) входят 10 предста-вительств в России, США, Германии, Великобритании, японии, Украине, на Тайване и Кипре, высокотехноло-гичная лингвисти-ческая компания ABBYY Language Services и издатель-ство ABBYY Press. Сегодня продуктами ABBYY пользуется около 30 млн чело-век в более чем 130 странах. Десятки тысяч организаций по всему миру еже-годно с помощью ее технологий и программ обра- батывают свыше 1,6 млрд страниц документов, что позволяет им сэкономить более 200 млн часов. Са-мыми известными продуктами компа-нии являются си-стема оптического распознавания до-кументов FineReader и электронные словари Lingvo.

еСЛИ еСТь ТОЛьКО ИДеЯ, ТО МОЛОДОй ПРеДПРИНИМаТеЛь ДОЛжеН ИДТИ К РОДСТВеННИКаМ, ДРузьЯМ И зНа- КОМыМ: эТО — КЛаССИКа жаНРа

Давид, стартаперы чаще делают откро-венные клоны, чем предлагают что-то инновационное. Вот и к моменту за-пуска вашего электронного словаря в России уже существовали программы-словари для ПК. Не страшно было идти с предложением к инвесторам — вдруг не дадут денег под проект? Кстати, под какие стартапы инвесторы подписы-ваются охотнее?— Лучше, чем Гай Кавасаки в своей книге The Art of the Start, об этом пока никто не сказал. Кавасаки доходчиво объясняет, на какие параметры инвестор обращает внимание. Их несколько. Во-первых,

Проект школы Ayb Сержу Саргсяну представили на встрече в резиденции президента

30

СТАРТАП

венчурные капиталисты смотрят на опытный образец: одной идеи, какой бы новаторской она ни была, недостаточно. Если есть только идея, то молодой пред-приниматель должен идти не к ним, а поднимать раунд friends&family, т.е. обращаться к родственникам, друзьям и знакомым. Это — классика жанра. Во-вторых, венчурным капиталистам нужно понять, есть ли реальная рыноч-ная потребность в данной инновации. Технологические предприниматели очень часто придумывают технологии, не задумываясь, а удастся ли их продать. Как объяснить массовому потребителю суть инновации? Как проинформировать потребителя о появлении данной инно-вации? Готов ли потребитель заплатить за данную инновацию? Как проник-нуть в каналы сбыта? Представьте, что изобретатель-предприниматель изобрел насадку на носик чайника, которая не дает чаю капать на скатерть. Если такой носик принести домой человеку, объяс-нить, что он делает и отдать бесплатно, то, возможно, он и не откажется его использовать. Но заплатил ли бы он за такую насадку 250 рублей?И третье, инвестор непременно должен видеть, что продуктом занимается спло-ченная команда — яркие, амбициозные люди, в которых он поверит.

Вы осуществили нема ло удачных проектов. Они и сегодня требуют при-стального внимания, или, поставив бизнес на рельсы, можно спокойно передавать детище в руки профессио-нальных управленцев?— Если говорить про ABBYY, то компа-ния давно не требует моего ежедневного присутствия — я раз в месяц участвую в заседаниях совета директоров. Компа-нией управляют мои коллеги, которые открывали ее со мной в начале 90-х. Я из тех, кто не верит в бизнес-формат one-man-show. Подобная модель может быть успешной вначале, но она, как правило, не переживает отцов-основателей. Силь-ный менеджмент никогда не задержива-ется в компании, если он не работает на себя и свой бизнес. Скажите, а что делать, когда проект идет не совсем так, как было прописа-но в бизнес-плане?— Очень редкие проекты выходят на точ-ку безубыточности на том самом бизнес-плане, который они когда-то показывали инвесторам. Причина очень проста — от момента зарождения идеи до выхода первого продукта может пройти 3—5 лет. За это время меняется конкурентная сре-да, конъюнктура рынка, и, как правило, приходится кардинально менять и модель бизнеса. Потому-то опытный инвестор на входе не очень-то и вникает в бизнес-план, куда больше его интересует команда. Он знает, что модель изменится и только крепкая команда не рассорится и сможет принимать правильные решения. Мы все понимаем, что программи-сты — люди творческие, постоянно экспериментирующие, которых труд-но подчинить определенным услови-ям. Как менеджерам ABBYY удалось втиснуть их креатив в жесткие рамки бизнес-процесса?— Сегодня существует множество мето-дологий по созданию программных про-дуктов и систем управления процессом разработки. Программирование — про-цесс индустриальный, отработанный во всем мире. Вопрос, скорее, в другом: знаком ли директор по производству с этими методологиями и способен ли он внедрить их. Когда мы начинали в 90-х, этих техноло-гий еще не было, вот и приходилось на-бивать шишки на практике. Что касается

более общего вопроса, как управлять творческими людьми, то я бы сказал так: если ребенка, не умеющего ходить, отпу-стить, он может пострадать, но если его не отпускать совсем, он так и не научит-ся ходить. Эта философия применима к любому процессу. У человека должно быть право на ошибку и дозированную свободу. Я считаю, что перед менедже-рами каждого уровня нужно постепенно ставить все более сложные задачи и да-вать больше свободы.Некоторые называют FAQ-cafe полу- бизнесом-полуразвлечением Давида Яна. Что этот проект значит для вас?— FAQ-cafe стартовало как место, где можно встречаться с друзьями. А сей-час у нас уже «FAQ-группа» — шесть ресторанов-клубов, на подходе седь-мой, общий оборот группы превосходит $10 млн. Так что сегодня это полноцен-ный бизнес, в который вовлечено поряд-ка двухсот человек. Правда, сам я уделяю ему не так много времени — я один из акционеров. Я всегда стараюсь дистан-цироваться от бизнеса, когда он крепко встает на ноги. А что касается новых проектов, то уже много раз обещал своей супруге, что больше не буду стартовать новые проекты. Но проходит полгода, и все по новой. Сегодня мое основное за-нятие, на которое уходит более 40 часов в неделю, — iiko. Это интеграция двух экспертиз — программного обеспечения и ресторанного бизнеса. Мы создаем тех-нологии нового поколения для автома-тизации ресторанного бизнеса. Сегодня эту систему уже используют более 1200 ресторанов, в том числе и в Армении. Мы выводим автоматизацию ресторанов на совершенно новый уровень — система не просто «считывает» кассу и склад, но также управляет почти всеми процесса-ми в ресторане от зарплаты и мотивации персонала, до финансов, отношений с го-стями, поставщиками и даже социальны-ми сетями. В конечном результате — это повышение прибыли заведения за счет качества обслуживания, понижения затрат, контроля за воровством, эконо-мии на закупках, оптимизации графика работы персонала, привлечения гостей в ресторан и т.п. А рестораны FAQ-группы позволяют нам опробовать новые идеи и технологии на себе, прежде чем пред-лагать их клиентам.

31

РИСКОВаННаЯ заТеЯ

Review решил поговорить о сущности венчурного капитала и о том, в кого готовы вкладываться венчурные капиталисты и бизнес-ангелы. А также о национальных особенностях этого высокорискового сегмента бизнеса — о трудностях, с которыми сталкивается стартап-бизнес в Армении, и о том, какой смелостью надо обладать, чтобы, глядя в стеклянные глаза венчурного инвестора, отстаивать свою бизнес-идею.

фотоСуренманвелян,Арносмартиросян

айК ВаРДаНЯН основатель инкубатора бизнес-идей, холдинга Wise Business

еВГеНИЯ эВОЯН экономический обозреватель Review



32

СТАРТАП

ТИГРаН КаРаПеТЯН глава инвестиционной компании Capital Asset Management, завоевавшей в 2010-м звание лучшей компании на армян-ском рынке корпоративных ценных бумаг

ВаГе ТОРОзЯН основатель хай-тек компаний TX Systems и Lime Tech

33

Евгения Эвоян: Так что же представляет себой венчур-ный капитал? И, кстати, где обитают бизнес-ангелы?Тигран Карапетян: Венчурный капитал родился в США, как и многое в современном мире. В переводе с английского «венчурный» означает авантюрный — это финансовый ресурс, деньги, которые ищут приключений, риска и, соответственно, больших доходов. Венчуры бывают как в форме институ-тов — инвестиционных фондов, — так и индивидов, бизнес-ангелов — богатых людей, инвестирующих в высокорисковые проекты, которым не страшно лишиться денег в случае неудачи. Образ мышления этих людей несколько отличается от образа мышле-ния просто богатых людей. В Армении, например, есть благодетели, но нет бизнес-ангелов, хотя, наде-юсь, что в ближайшие 10 лет они все-таки появятся. Инвестиционные фонды привлекают ресурсы раз-личных лиц, и, в отличие от бизнес-ангелов, решение здесь принимает топ-менеджмент. Условно инвести-ционные фонды можно подразделить на три вида по степени их регулируемости и риска, который они готовы взять на себя. Так, взаимные фонды (mutual fund) привлекают инвестиции в форме паев или ак-ций, которые может купить любой человек. Взаим-ные фонды находятся в сфере регулирования госу-дарства (в Армении — Центральный банк РА) и могут вкладывать деньги в основном только в публичные компании, котирующиеся на фондовой бирже. При этом они имеют определенные ограничения, напри-мер, требованиe диверсификации, согласно которо-му фонд может вложить в одну компанию максимум 10% своих активов, приобретая при этом не более 10% акций или облигаций компании. В Армении по-ка нет взаимных фондов, однако соответствующее законодательство уже принято, и, хочется верить, в скором времени они будут и у нас.Следующей группой инвестиционных фондов явля-ются частные фонды (private equity fund), которые, в отличие от взаимных, не имеют права публично привлекать средства и поэтому обращаются за финансированием к состоятельным людям или крупным корпорациям. В эту группу также входят финансовые институты: страховые и пенсионные фонды, взаимные фонды, коммерческие банки.Айк Варданян: Постойте, ведь корпорации и сами идут в фонды с предложением инвестировать свои средства в интересные проекты.Т. К.: Это сродни дилемме курицы и яйца: неиз-вестно, что появилось раньше. Крупные корпора-ции, такие как Daimler Crysler или General Electric, создают подобные фонды, назначают управляю-

щих и пускают их в свободное плавание в океане инвестиционных проектов. Тем не менее, в боль-

шинстве случаев инициатива принадлежит самим фондам или управляющей компании.До кризиса государство не вмешивалось в дея-

тельность частных фондов: они сами формировали инвестиционную политику и руководствовались ею в отношениях с инвесторами. Кстати, еще до кризиса Венгрия стала первой из европейских стран, которая вмешалась в деятельность частных фондов, потом за-били тревогу Соединенные Штаты, поняв, что одной из причин мирового кризиса стали раздувшиеся частные фонды, чрезмерно вложившиеся в недви-жимость. Частные фонды инвестируют в зрелый, но еще не состоявшийся бизнес — стабильный бизнес, не подверженный рискам, грозящим стартапам, однако не доросший до IPO и выхода на публичный рынок.И третья группа — это венчурные фонды (venture fund), которые также не имеют права привлекать пу-бличные средства, поэтому обращаются к состоятель-ным индивидам, корпорациям, страховым и пенсион-ным фондам за финансированием и вкладываются в высокорисковые проекты, в том числе и стартапы. В американской практике частные и венчурные фонды четко разграничены и по бизнес-стратегии, и по инвестиционной политике, тогда как в европей-ской практике нет четкого разделения: например, инвестиции с 20%-ной ожидаемой доходностью уже считаются высокорисковыми и относятся к венчур-ным. Так, любые инвестиции в Армению, с точки зрения европейцев, могут считаться венчурными.Е.Э.: Что сдерживает осторожных европейцев — вы-сокий страновой риск Армении? Т.К.: Гуру в сфере оценки бизнес-инвестиций Дамо-даран приравнивает страновой риск Армении к 9%. Прибавьте к этому риск данного сектора, бизнеса и пр., — в результате рискованность конкретного проекта существенно возрастает. Кстати, в отличие от взаимных фондов, которые не принимают непо-средственного участия в управлении компании, акциями которой владеют, а только получают прибыль от разницы в курсовой цене акций, част-ный фонд приобретает такой пакет акций, чтобы войти в состав правления компании и увеличить ее стоимость. Потому что выгода частного фонда — в последующей продаже своей доли в уже более со-стоявшемся и «дорогом» бизнесе. В зависимости от страны и сложившейся бизнес-практики, частные фонды настаивают на обязатель-ном внедрении и следовании принципам корпора-тивного управления, что, по оценке McKinsey, при продаже компании увеличивает ее потенциальную стоимость до 30%. И, как правило, переговоры по продаже компании они предпочитают вести со стратегическими инвесторами в данной отрасли, целью которых является не дальнейшая перепрода-жа компании, а расширение рынка. Единственным подобным инвестором в Армении стал Европейский банк реконструкции и развития (EBRD), который в 2005-м приобрел пакет акций компании «Шен-Концерн» и сейчас уже продал его. Сектора венчур-

СТАРТАП

ных фондов в Армении также нет. В прошлом году при содействии государства был основан венчур-ный по названию, а по факту частный фонд FREDA с начальным капиталом в $3 млн, финансируемый со стороны США и специализирующийся на инве-стициях в агробизнес.А.В.: Тогда как человеку со стоящей идеей найти деньги на ее реализацию?Ваге Торозян: Идея ничего не стоит, инвестору ин-тереснее, как и кто ее собирается реализовывать. Т.К.: Бизнес-ангел сразу поймет, стоящая ли это идея и будет ли она реализована. Человеку, сгене-рировавшему революционную идею, даже не нужно бросаться в погоню за инвесторами. Это простой рыночный механизм спроса и предложения: если в каком-то регионе возникает большое количество идей с высоким потенциалом коммерциализации, туда слетаются инвесторы. Больше всего бизнес-ангелов я видел в Кембридже — настоящем гнездо-вье передовых идей. Ангелы открывают там свои офисы, нанимают специальный персонал и, подобно лисам, выискивают талантливых студентов. Иногда годами следят за ними: организуют конференции, изучают их исследовательские работы, даже ино-гда опосредованно финансируют их — делают все, чтобы идея дозрела, и тогда покупают ее. В.Т.: Расскажу о своем опыте. Для меня перелом-ным моментом стало соревнование за сидовые — Seedcamp в Киеве, — победитель которого получает начальные инвестиции в размере $50 тыс. и шанс быть представленным сети венчурных фондов. Мы были единственным стартапом из Армении, и, пред-ставьте, каково нам было, когда несколько автори-тетных менторов, входящих в состав жюри, начали разносить в пух и прах нашу идею. Сначала мы опе-шили, но потом, собравшись, вступили в жаркую дискуссию, отстаивая свои взгляды. Надо сказать,

эта критика заставила нас полностью пересмотреть и улучшить идею, а заодно и нашу презентацию. Это то, чего не хватает в Армении, — конструктивной критики, способности принять ее и в то же время умения держать удар, отстаивать свою идею. Как ответил один из крупных венчурных капиталистов на мой вопрос, зачем ему вкладываться в подобные идеи, «ключевым фактором для инвестора являет-ся надежная команда, опыт и знания этих людей». Даже если инвестиции в данный проект пропадут, у них в активе будет сплоченная команда, готовая к реализации других идей. Что касается самих идей, то они в процессе воплощения постоянно трансфор-мируются, и в итоге, на стадии реализации, может получиться совершенно иной продукт.А.В.: Именно так было и с нами, когда мы, 25 выпуск-ников Французского университета, решили начать свой Wise Business. Вся идея проекта заключалась в применении интеллектуального капитала акцио-неров, каждый из которых занимал топовые пози-ции в разных армянских компаниях. Практически сразу идею пришлось модифицировать, поскольку консалтинговые услуги в сфере финансов, юриспру-денции и маркетинга достаточно сложно реализо-вать на рынке без соответствующего бренда. Мы начали раскручивать бренд Wise — организовывать мероприятия и музыкальные кафе, которые оказа-лись провальными с финансовой точки зрения, но успешно способствовали формированию нашего имиджа. Очень скоро вокруг нашего «кадрового котла» собралось около восьмисот выпускников и студентов Французского университета. Первона-чальная идея стала трамплином для претворения в жизнь новых идей, потому что у нас есть команда, которая может их осуществить. Сегодня у холдинга Wise Business несколько на-правлений: Wise Cards, Wise Consulting, Wise Events и Wise Publishing. Кстати, недавно был представлен киножурнал Cinemag, созданный нашей компани-ей. А еще раньше мы начали массово выпускать армянские брендовые открытки. Среди проектов нашего инкубатора есть также Wise Agribusiness и несколько других пилотных проектов, которые реализуются достаточно успешно, и крупный про-ект Wise Club, который пока разрабатывается. Его

начнут реализовывать, когда осталь-ные бизнес-единицы холдинга будут готовы вместе финансировать этот миллионный проект, то есть будут ге-

нерировать достаточный cash-flow, и когда менеджеры компании бу-

дут готовы управлять крупными денежными потоками. Т.К.: По-моем у, вы еще не определились с направлением проекта: одно дело, когда вы со-

Асват Дамодаран — профессор финансового дела Stern School Business при Нью-йоркском университете. Автор многочисленных публикаций по корпоративным финансам и оценке активов в таких журналах, как Journal of Financial and Quantitative Analysis, The Journal of Finance, The Journal of Financial Economics и The Review

of Financial Studies. является автором нескольких книг, в том числе The Dark Side of Valuation («Темная сторо-на стоимости»). Совместно с Питером Бернстайном

он написал книгу Investment Management («Управление инвестициями»). В 1988, 1991, 1992, 1999 и 2001 гг. удо-стаивался звания лучшего препо-давателя Stern School of Business. В 1994-м был отмечен журна-лом Business Week как один из дюжины лучших профессоров американских бизнес-школ.

35

бираетесь и создаете бизнес с целью обучения и на-копления опыта, другое — когда организовываете бизнес как таковой. На этапе стартапа надо четко понимать, к чему стремишься, и сконцентрировать-ся на достижении одной цели, а не размениваться на многие направления. Я бы посоветовал устано-вить четкие бизнес-цели и показатели и следовать им, тогда вы добьетесь большего успеха. А.В.: Мне стартап, если, конечно, не иметь в виду хай-тек и информационные технологии, представ-ляется поиском компанией своей ниши. Надо нащу-пать то направление, которое компания развивает лучше всего, и тогда можно концентрироваться на нем. И самое главное то, что проигрышных про-ектов у холдинга нет, так как нашей долгосрочной целью является подготовка профессиональных ру-ководителей для более крупных бизнес-проектов. Кадры решают все! Т.К.: Как инвестор я ни за что не стал бы вклады-ваться в ваше образование.В.Т.: Айк, исходя из своего опыта, я также могу посоветовать вам увеличить свою долю в бизнесе, потому что большое число акционеров — одна из ключевых проблем для начинающего бизнеса. Рано или поздно вы столкнетесь с тем, что остальные 24 человека просто будут тормозить элементарный процесс принятия решений. Т.К.: Мы часто путаем два понятия — governance и management, потому что и на русский, и на армян-ский они переводятся одинаково — «управление». В отличие от менеджмента, управление (governance) включает в себя корпоративные правила, стратегию, бюджетирование и финансы — вопросы, которыми должно заниматься правление и которые должны быть отделены от менеджмента. Ваге смотрит на этот вопрос с точки зрения менеджера, поэтому ему важны гибкость и быстрота принятия решения, однако, с точки зрения Айка, т.е. с точки зрения управления (governance), это неважно. А.В.: Вы правы. 25 человек — это, конечно, не опти-мально для быстрого принятия решений, поэтому в холдинге создан Management Board, состоящий всего из пяти человек. И, кстати, мы практически нашли то, что искали: армянскую культуру — недо-рогой ресурс, который можно достаточно выгодно

продвигать за рубежом. Сегодня в Армении очень не хватает профессиональных менеджеров в об- ласти культуры. Мы, например, занимаемся менеджментом самого прославленного и ста-рейшего армянского музыкального коллектива

«Квартета Комитас», сотрудничаем с рок-группой Dorians — организуем их

концертное турне во Франции, собираемс я так же занятьс я

раскруткой детского хора под ру-ководством Тиграна Экекяна.

В.Т.: Я бы на вашем месте посвятил 100% своего времени именно этому делу, не распыляясь на от-крытки, клуб и прочее. Диверсификация — очень неблагодарное дело, поверьте, у меня есть опыт. Хотя я прекрасно понимаю, вы диверсифицируете свой бизнес, потому что рынок очень мал, и ни в каком из бизнесов нет потенциала развития и по- лучения достаточной прибыли. Однако такие про-екты обречены на провал. А.В.: Вот многие и удивляются, что мы еще на плаву. В.Т.: Вы будете на плаву, пока бизнес новый. Я не знаю ни одного стартапа, который в первый год не был бы успешным. Как сказал Кейт Канингем, у всех новых предпринимателей есть страсть, но не это залог успе-ха, поскольку страсть даже может оказать деструк-тивное воздействие, став иррациональной. Залогом успеха является опыт, накопленный методом проб и ошибок. Иррациональная страсть стала ключевым фактором, разрушившим и мой первый бизнес. Е.Э.: С этого момента, пожалуйста, поподробнее.В.Т.: Нас было четверо друзей-программистов. В восемнадцать лет мы создали свой бизнес, осно-ванный на аутсорсинге. За год стремительного роста в команде уже было десять человек. Мы сняли офис, не зная даже, что такое компания и зачем нужно ее регистрировать. И только когда поняли, что для развития бизнеса нужна легальная регистрация, начали думать об основании компании. Тогда же познакомились с лидерами армянского ИТ-рынка, которые взялись уладить все вопросы, связанные с регистрацией, обещали профинансировать и пр. Я стал акционером компании ТХ Systems, потом выкупил весь пакет акций. Дела шли прекрасно, пока не настало 6 января 2008-го, когда в первый же рабочий день нового года отменились три крупных американских проекта из Силиконовой долины — заказчики в Соединенных Штатах обанкротились. Все пропало за один день. После серии разных провальных дел мы стали созда-вать собственный продукт, предоставлять консал-тинговые услуги по информационной безопасности на локальном рынке, что тоже оказалось неблаго-дарным делом. И так истратился весь запас средств. Однако одно из этих дел способствовало формиро-ванию сплоченной команды, новым знакомствам. Мы решили предложить «Инекобанку» системы EQ (Electronic Queuing Management System) — системы организации очередей, которые сами собрали с ну-ля. В итоге новая команда начала заниматься про-изводством комплексного hardware & software обо-рудования, которое сегодня используется в «Ине- кобанке», «Америабанке», Налоговой службе и дру-гих организациях. Это положило начало компании Lime Tech — самому динамично развивающемуся стартапу в сфере информационных технологий Армении. Ее успех можно объяснить тем, что мы

СТАРТАП

решили специализироваться только на системах бизнес-автоматизации, представляющих собой киоски и соответствующее программное обе-спечение. Сейчас компания производит восемь видов продуктов, и параметр цена/качество может реально конкурировать на международной арене, так что у нас есть идеи начать экспорт продукции. Мизерные размеры армянского рынка требуют либо диверсифицировать бизнес, чего я не признаю, либо организовать экспорт.Что касается инвесторов, то могу сказать: чем доль-ше бизнес работает без внешних инвестиций, тем больше шансов у него на успех. В Армении сегодня нет таких прецедентов, нет истории успеха, которая могла бы привлечь внимание иностранных венчур-ных инвесторов. Чтобы экономика страны стала мощной, одного усилия правительства, заморских экономистов, инвесторов мало — население должно дорасти до определенного уровня.А.В.: Вы имеете в виду профессиональный рост?В.Т.: Не только. Нужно дойти до определенной жиз-ненной кондиции, провалиться, набраться опыта... Знаете, 95% основателей стартапов разводятся с су-пругами после первой неудачи, да и большая часть топ-менеджеров крупных компаний тоже разведе-ны. Вы готовы пожертвовать семейным счастьем ради успеха своего стартапа? Е.Э.: Действительно, стартап требует полного по-гружения и отдачи.В.Т.: Более того, я считаю, что классическая стартап-модель не будет работать в Армении, потому что в нашей стране олигархи имеют больший доход, чем Билл Гейтс, причем с меньшими рисками. У нас за $200 тыс. можно купить линию маршрутного такси с ежемесячным гарантированным доходом в $20 тыс. Какой армянский стартап может сегодня приносить такие доходы?Т.К.: Я бы не ставил семью и бизнес на одну чашу ве-сов, потому что это совершенно разные плоскости. И, по вашим словам, выходит, в Армении все настоль-ко безнадежно, что надо все оставить и уехать. Е.Э.: А какие секторы армянской экономики, кроме ИТ, вы считаете перспективными?Т.К.: Это прежде всего агросектор и организация импортозамещающего производства в стро-

ительстве. Одним из проектов, кстати, профинансированных FREDA, был рыбоводческий бизнес Аркадия Геворкя-

на. Много лет назад он впервые завез в Армению си-бирского осе-тра, начал его разводить и с т о л к н у лс я

с проблемой сбыта. По его словам, покупателям эта рыба казалась слишком маленькой для осетра. Недолго думая он назвал эту рыбу стерлядью — по форме «носика» она действительно была похожа на стерлядь. Тогда продажи пошли вверх, и теперь сибирского осетра в Армении так и называют «стер-лец». Компания Геворкяна же заняла лидирующее положение на рыбоводческом рынке Армении и да-

же начала экспортировать рыбу в Грузию.Мы собираемся запустить несколько проектов по созданию частного акционерного и венчурного фондов. Однако основная загвоздка кроется

даже не в финансах, а в отсутствии стоя-щих проектов. Мы планируем нанять ученых, инженеров и пр. для оценки и изучения этих проектов. И только по-том будем привлекать деньги, потому что проблемы денег в Армении нет, са-мое главное — это сплоченная команда и культура ведения бизнеса.

СПИСОК МИДаСаАмериканский Forbes составил список венчурных инвесторов, которые раньше других умеют предви-деть успехи стартапов — подобно руке мифического Мидаса, их «руки» превращают в золото все, к чему прикасаются. Возглавляет десятку самых успешных венчурных инвесторов Джим Брейер из легендарной Accel Partners, разглядевший глобальный потенциал Facebook (сегодня фонд владеет 10% акций — боль-ше только у Цукерберга). За ним следует владелец Sequoia Capital Майкл Мориц, который вошел в исто-рию венчурных инвестиций, вложившись в Google, Yahoo и PayPal. Третьим идет Рейд Хоффман (Greylock Partners), стоявший у истоков социального интерне-та, четвертым — инвестировавший в Twitter Питер Фентон (Benchmark Capital), пятым — экс-менеджер Microsoft Скотт Сэнделл (New Enterprise Associates), неплохо заработавший на продаже акций компании Playdom (разработчика игр для Facebook и MySpace). Кевин Ифрузи из Accel Partners, одной из последних ставок которого стало Facebook-приложение для поиска и установления деловых контактов BranchOut, удостоился шестого места. Под седьмым номером — Питер Тиль (Founders Fund) — основатель PayPal, инвестировавший в 2004-м $500 тыс. в никому тогда не известный Facebook, вовремя вложившийся в социальную сеть для бизнесменов LinkedIn, произ-водителя социальных игр Zynga, в разработчика ПО для поиска террористов Palantir и создателя спам-фильтров IronPort Systems. Следом идут Питер Баррис (New Enterprise Associates), заработавший репутацию провидца на сделке с Groupon, и Дэвид Сзи (Greylock Partners), благодаря которому фонд инвестировал в Facebook, LinkedIn и интернет-радио Pandora. Замы-кает десятку Марк Андриссен (Andreessen Horowitz), инвестировавший в LinkedIn и Twitter, а также в Facebook, eBay, Groupon, Skype и Zynga.

37

С первых десятилетий ХХ века зеленая долина между калифорнийскими городами Сан-Хосе и Сан-Франциско стала мировым центром развития электроники. Сегодня

Силиконовая долина удерживает статус мировой столицы венчурного капитала и социальных сетей. Это место, где рождаются и воплощаются самые безумные идеи,

где располагаются штаб-квартиры крупнейших мировых корпораций и где легко можно столкнуться на улице

с живыми легендами мира высоких технологий.

Silicon Valley

38

СТАРТАП

деСЯТЬЛеТСПУСТЯСвой труд об истории Силиконовой до-лины американский историк, основатель и глава Исторической ассоциации долины Санта-Клара Джон Маклафлин впервые опубликовал в 1995-м. Тринадцать лет спус- тя ему пришлось ос- новательно перера-ботать книгу, так как

технологии менялись с головокружительной скоростью, а генерировавшие их компании быстро набирали в весе. Обновленную версию своего бестселлера The Making of Silicon Valley: A One Hundred Year Renaissance («Создание Силиконовой долины: 100 лет возрождения») историк назвал «Силиконовая долина: 110 лет возрождения». По-следовательность событий, приведших к онлайн-буму и появлению гигантов индустрии — eBay, YouTube, Google, PayPal и других, — Маклафлин воссоздал с помощью репортера Лeйга Уэймерса (колумниста газеты Mercury News) и пятидесяти «кремниевых» знаменитостей, среди которых основатель Atari Нолан Бушнелл, изобретатели микропроцессора Тед Хофф и Федерико Фаггин, руково-дитель корпорации Intel Энди Гроув и другие.

ГоЛовАИГУАныСиликоновая долина — полоса шириной 16 км и длиной в 56 км — расположена на южной оконечности полуострова Сан-Франциско, разделяющего залив Сан-Франциско и Тихий океан. На севере находится город

СИЛИКоновыефоРмыТолько в Соединенных Штатах насчитывается как минимум дюжина областей, название которых начинается со слова «кремниевый». Кроме Силиконовой долины, высокотехнологические компании сосредоточены, например, в Silicon Forest (Кремниевый лес) близ Портленда, штат Орегон — здесь еще в 1940-х обосновались такие динозавры хай-тека, как Tektronix, Electro Scientific Industries и Intel (последняя несколько позже). Еще одним примером американского наукограда служат Silicon Hills (Кремниевые холмы), Остин, штат Техас, ряды ученых и инженеров которых пополняют выпускники Техасского университета. А немного севернее Далласа, штат Техас, в Silicon Prairie (Кремниевая прерия) обосновались производители полупроводников, информационные и теле-коммуникационные компании. В Кремниевой прерии сосредоточены штаб-квартиры таких компаний, разработчиков компьютерных игр, как Id Software, 3D Realms, Ensemble Studios, Gearbox Software и др. Понятие «Силиконовая (Кремниевая) долина» стало нарицательным во многих странах — его часто применяют при описании высокотехнологичных технопарков.

Сан-Франциско и знаменитый мост Золотые Ворота. Eсли взглянуть на Силиконовую долину из космоса, она напоминает голову зеленой игуаны — крупной ящери-цы, обитающей в Центральной и Южной Америке.

ПоРнодоЛИнАВ английских источниках «Силиконовой долиной» — Silicone Valley называется долина Сан-Фернандо, известная также как «порнодолина». В одном из гламурных журналов говорится: «…кремний и силикон — не одно и то же. Силиконовая ложби-на — это то, что видят некоторые голливудские актрисы, когда смотрят себе под ноги. Кремниевая долина — место в Северной Калифорнии, где делают чипы».

John

'K'-

obЕг

ор К

риво

й

39

нАзАдвбУдУщееВ Силиконовой долине открыл штаб-квартиру своей знаменитой компании Silicon Graphics пионер компьютерной графики Джим Кларк (сегодня штаб-квартира Silicon Graphics принадлежит Google). Это на Silicon Graphics создана практически вся трехмерная графика фильмов 1980-х, в том числе и спецэффекты культовой фантасти-ческой трилогии Роберта Земекиса «Назад в будущее». Это благодаря Кларку словосо-четание «силиконовая графика» вошло в сознание нескольких поколений кинома-нов и геймеров. Пикантная подробность: в 2000-м дочь Кларка вышла замуж за одного из создателей YouTube Чада Хэрли.

новеЙшАЯновИнКАВ своей книге The New New Thing: A Silicon Valley Story («Новейшая новинка») автор мирового бест-селлера «Покер лжецов» Майкл Льюис исследует феномен Силиконовой долины. И делает он это через историю успеха Джима Кларка. Писателя интересует невероятный взлет высоко-технологичных компаний, возникших в Силиконо-вой долине во второй половине девяностых годов. Главный герой книги, как и его реальный прототип, создал подряд несколько компаний с милли-ардными доходами (Silicon Graphics, Netscape Communications, Healtheon). И удалось ему это благодаря умению искать и находить «новейшие новинки» — революционные идеи или технологии, способные изменить мир.

КодеКСЧеСТИКнижка Пэтти Белл и Дуга Мирланда «Спра-вочник для парней из Силиконовой долины», написанная еще в 80-х, если и устарела, то только в отношении об-ложки. Сегодня парни из долины носят джин- сы и майки, ноутбук че-рез плечо и Blackberry в кармане. Эта культура принципиальных из-менений не претерпела, разве что e-mail за-менил личное общение. Они живут в пустых домах, потому что нет времени их меблиро-вать, и обставляют свои блоги. Хотя нет, из мебели кое-что есть, ведь дети получают в собственность пос- ледние версии компью-теров в полтора года. А вот кодекс чести неиз- менен. Читайте, парни, и относитесь с легким презрением ко всему, что не связано с Сили-коновой долиной!

ЦИфРовыеТехноЛоГИИВ Силиконовой долине располагается более 87 тыс. компаний, занятых в области приборо-строения, микроэлектроники, биотехнологии и информационных технологий. Здесь работа-ет до 400 000 специалистов в области высо-ких технологий — каждый трехсотый из 1000 служащих. Средний возраст жителей долины не превышает 35 лет. Стандартный рабочий день длится 11 часов. В Силиконовой долине самый высокий средний доход в США — почти 145 000 долларов в год.

КРемнИЙVSСИЛИКонИстория Кремниевой долины (Silicon Valley) как технологического центра началась с производства микропроцессоров. В этой индустрии в качестве полупроводника ис-пользовался кремний. Долину так окрестил журналист Дон Хефлер, начав в январе 1971-го публикацию серии статей под назва-нием «Кремниевая долина США». Совре-менные русские словари признают также второй вариант названия — Силиконовая долина, возникший из-за сходного написа-ния английских терминов silicon (кремний) и silicone (силикон). Сегодня в русском языке большее хождение имеет словосочетание «Силиконовая долина», хотя в советском журнале «Электроника» было использовано слово «кремниевая»: «…это предприятие… оказалось той затравкой, из которой вы-росла вся полупроводниковая промышлен-ность в районе Санта-Клары (так называе-мая Кремниевая долина)».Retr

oJas

on

СТАРТАП

40

ПИРАТыСИЛИКоновоЙдоЛИныТелефильм режиссера Мартина Берка «Пираты Силиконовой долины» (1999) — это история покорения мира компьютерными гениями Биллом Гейтсом (Энтони Майкл Холл) и Стивом Джобсом (Ноа Уайл). Лента основана на книге Пола Фрейбергера и Майк-ла Суэйна Fire in the Valley: The Making of the Personal Computer («Пожар в долине: Создание пер-сонального компьютера»). Назва-ние картины отражает противо-стояние двух гигантов — Microsoft и Apple. Основная интрига закручивается вокруг воровства графического интерфейса Apple у компании Xerox PARC, а впослед-ствии — Microsoft у самой Apple.

СИЛИКоновыеКАРТыКомпания Silicon Maps, Inc делает бизнес на картах Силиконовой долины и календарях с 1989 года. Кар-тографы зарабатывают продажей красочно оформ-ленных карт, которые увозят из долины на память все посетители этого рая для высокотехнологичных компаний. Средняя цена такого сувенира составля-ет $25, а тираж 100 тыс. экземпляров. И, конечно, чтобы разместить на карте лого своей компании, придется заплатить.

ЯбЛоневыЙСАдШтаб-квартира Apple, известнейшего бренда в ИТ-индустрии, распола-гается на улице One Infinite Loop («Один бесконечный цикл»), Купертино, штат Ка- лифорния. Кстати, аналогич- но названа и одна из книг по истории Apple Inc — Infinite Loop. Поговаривают, что улицу окрестили так в пику компании Microsoft, головной офис которой находится на One Microsoft Way. Суммарная площадь шести зданий на One Infinite Loop — около 80 тысяч квадратных метров и у каждого из них свой адрес: от 1st Infinite Loop до 6th Infinite Loop.Штаб-квартиру Apple называют кампусом — дизайн и расположение зданий напоминает университетский городок. Любопытный факт: Стив Джобс запретил обитателям кампуса держать домашних животных и лично занимается меню столовой.

фУТбоЛЬнАЯКомАндАОдна из добрых традиций Кремниевой долины — предварять появление нового продукта или компа-нии производством футболок. Еще в се- редине восьмидеся-тых этот прием до-вела до совершенства Apple — сотрудники корпорации получали партию футболок, распространяли их по долине, объявляли о скором выходе на рынок очередного продукта и только после этого приступа-ли к его разработке. В какой-то момент расходы Apple на футболки составили $2 млн в год.

Lars

_W

41

стартовая позицияНачало XXI века ознаменовалось инновационным бумом, возникновением и стремительным ростом бизнеса, основанного на интеллектуальном капитале. Будучи маленькой страной с ограниченными природными ресурсами и транспортными коммуникациями, Армения как никто нуждается в развитии и коммерциализации своего богатого интеллектуального потенциала.

К лючевым звеном в развитии инноваций является идея, мысль, возникшая в чьем-то уме, которая без должного

внимания и поддержки обречена так и ос- таться нереализованной. В попытке пройти по следам человека, решивше-гося на реализацию своей идеи, я обра- тилась к различным организациям и спе-циалистам, так или иначе вовлеченным в процесс поддержки инноваций и стар- тапов в Армении. Кстати, развитие инно-вационных процессов включено в «Кон- цепцию экономического развития Ар-мении», предусматривающую создание конкурентных преимуществ страны, в том числе и посредством увеличения потенциала наукоемкого производства.

евгенияЭвоянфото из архивамнТЦ

Наиболее развитой, как и ожидалось, оказалась поддержка сектора информа-ционных и высоких технологий, являю-щаяся одной из самых успешных и бы-строразвивающихся отраслей армянской экономики. На сегодняшний день в этом секторе действуют 197 компаний с 4 960 сотрудниками, 83% которых — техниче-ские специалисты. Доля иностранного капитала в армянском ИТ-секторе доста-точно велика: к концу 2010-го 72 компа-нии являлись филиалами иностранных компаний. Остальные также привлекали зарубежное финансирование, причем, со-гласно ежегодным исследованиям Фонда «Инкубатор предприятий» (EIF), около 90% проектов в сфере ИТ финансируется инвесторами из диаспоры.

Причина подобной активности кроется в самой сути сферы информационных технологий, которая при относительно малых вложениях создает значитель-ную добавленную стоимость, причем основная доля затрат приходится на человеческий и интеллектуальный ка-питал, который считается конкурент-ным преимуществом Армении. Именно благодаря качеству этого капитала доля ИТ-сектора в ВВП Армении — республи-ки с населением около 3 миллионов чело-век — составляет 1,7%, что сопоставимо с аналогичными показателями Индии (1,4%) и Германии (1,3%). Об интересе иностранных компаний к нашей стране свидетельствует также тот факт, что офисы таких крупных кор- пораций, как Synopsys, National Instru- ments, Cisco, Sun Microsystems, в нашем регионе есть только в Армении. К сло-ву, ближайший Инновационный центр Microsoft находится в Хорватии. Что касается инновационного развития, то компании в сфере высоких техноло-гий по большей части также созданы на основе иностранного капитала: он не-сет с собой новые знания и технологии, на базе которых уже в армянской среде рождаются инновационные продукты. Динамику развития инноваций в ИТ-сфере достаточно сложно проследить, поскольку, по словам директора EIF Баграта Енгибаряна, нет полноценных

Кристаллы компании «Лазерная Техника-Пиркал», коммерческая инициатива МНТЦ

42

СТАРТАП

данных: никто не ведет учета, разраба-тывают ли компании инновационные продукты или нет и как меняется их чис-ло. Сегодня в недрах EIF близится к за- вершению совместный со Всемирным банком проект, в рамках которого будут даны определения и критерии иннова-ций на уровне компаний. Это позволит оптимизировать процесс выявления ди-намики изменений, так как, например, в области высоких технологий продукт, модернизированный даже на треть, мо-жет уже считаться новым продуктом.

***Поддержкой инновационных стартапов в Армении занимается программа «Продви-жение научного и технологического пред-принимательства» (Science and Technology Entrepreneurship Promotion (STEP)), ежегодно предоставляющая гранты на бизнес-партнерство в размере $15 тыс. — их могут получить ученые и бизнесмены, планирующие внедрение разработки. Эта программа осуществляется уже чет-вертый год, в 2010-м, например, сидовые (начальные) инвестиции получили 5 про-ектов. Предоставляют инновационные гранты также Microsoft Innovation Center и организация Imagine Cup Competition, основной задачей которых является вы-явление и поддержка инновационных идей. Причем вопрос не столько в поиске гениальных идей, небходимость в кото-рых, безусловно, существует, сколько в их поддержке, потому что хорошие идеи часто угасают до времени из-за страха их авторов перед многочисленными органи-зационными вопросами.

новатор «обленился». В дальнейшем, по мере развития фонда государство или частный сектор могут быть заинтересо-ваны и в более крупных инвестициях.

***В сфере научно-исследовательских раз-работок ситуация намного сложнее. По данным Госкомитета по науке, в Армении около 20 000 ученых. В научных проек-тах, финансируемых из бюджета, заняты порядка 7 000 ученых. Однако инноваци-онного бума сегодня не наблюдается. Научно-исследовательские институты и их разработки в советский период были разделены: ученые автономно создавали свои продукты, которые внедрялись на рынок отраслевыми институтами. Сейчас ситуация иная, и НИИ для самостоятель-ного устойчивого развития необходимо дополнительное финансирование пре-жде всего от реализации собственных разработок. Поэтому сегодня отраслевые институты, которые в прошлом занима-лись разработками, непосредственно нацеленными на производство, и имели опыт реализации, достигают большего успеха в коммерциализации своих про-ектов, нежели академические институты, которые никогда этим не занимались.

Что касается более масштабных инвести-ций, то, по словам Баграта Енгибаряна, модель венчурного фонда уже разра-ботана и ожидает утверждения парла-ментариями. На его финансирование правительство собирается предоставить около $3 млн, столько же поступит от частных инвесторов. На начальном этапе фонд сконцетрируется только на техно-логическом бизнесе, выделяя в среднем $200—300 тыс. на проект. Сумма должна быть достаточной для разработки, но в то же время и не настолько большой, чтобы

сумма инвестиций должна быть достаточной для разработки продукта, но и не настолько большой, чтобы новатор «обленился»

Кристаллы для создания рентгеновских изо-бражений, разработанные в Институте физических исследований в рамках проекта МНТЦ А-1306

***Одной из организаций, осуществляющих поддержку и финансирование научных разработок в Армении, является Между-народный научно-технический центр (МНТЦ) — межправительственная орга-низация, налаживающая деловые связи между учеными из Армении и других стран СНГ с их коллегами из исследова-тельских организаций в Канаде, ЕС, Япо-нии, Республике Корея, Норвегии и США. За 15 лет МНТЦ профинансировал 164 проекта общей стоимостью в $39,6 млн, охватив практически все области нау-ки, за исключением гуманитарных на-правлений. Больше всего проектов было профинансировано в области физики (37), материалов (22), химии (20) и био-технологии (18), остальные представляли

43

промышленность, неядерную энергетику, медицину и пр. По объему финансирова-ния, полученного через МНТЦ, Армения уступает только России и Казахстану.Среди успешных коммерческих про-ектов, профинансированных Центром, значится, например, проект создания системы Армкластер (Институт про-блем информатики и автоматизации), а позднее и системы ГРИД на ее основе. ГРИД — это система высокоскоростных вычислительных систем, используемая в области моделирования биологических процессов и климатических изменений, физики высоких частиц, ядерной физики, прогнозирования погоды и т.д. Примеча-телен также проект Института лазерной техники по развитию технологии роста больших кристаллов: сегодня институт производит промышленные кристал-лы, имеющие большой спрос на рынке. МНТЦ также поддержал коммерческую инициативу по развитию синтеза оптиче-ски активных небелковых аминокислот в Институте биотехнологии, и теперь здесь синтезируют сырье, которое использу-ется иностранными производителями косметической и фармацевтической продукции. Свою продукцию эти инсти-туты в основном реализуют за рубежом. Интересно, что в прошлом институты эти были отраслевыми и обладали соот-ветствующими навыками, поэтому им было легче выходить на рынок со своей продукцией, чем остальным НИИ.

***Проблемы современных армянских стартапов, особенно в сфере НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), не ограни-чиваются финансированием. В отличие от информационных технологий, науч-ные разработки требуют специального оборудования, долгого тестирования, которое должно увенчаться созданием опытного образца.

Но прежде чем будет выпущен промыш-ленный образец, на основе которого мож-но начинать создание стартап-бизнеса, предстоит длительный процесс пре-зентации продукта, его патентования, изучения рынка, привлечения инвесто-ров и пр. И на этом этапе ученым — спе-циалистам в своем деле, но по большому счету людям, далеким от бизнеса и про-движения продуктов, — необходима поддержка. МНТЦ, например, проводит бизнес-семинары, цель которых, ко-нечно, не подготовка топ-менеджеров, а обучение ученых азам экономической науки, необходимым для реализации научных проектов. Ученых обучают ма-стерству презентации, как разработать бизнес-план, проводить оценку бизнеса, защищать интеллектуальную собствен-ность и т.д. Информационные услуги стартапам по вопросам организации юридического лица, тем или иным проблемам, связан-ным с началом и ведением предприни-мательской деятельности, предоставляет и Национальный центр развития малого и среднего предпринимательства в Арме-

за 15 лет мнтц проФинансировал 164 проекта общей стоимостью в $39,6 млн, охватив при этом практически все области науки

Симулятор космических погодных условий, созданный в ЕрФИ

Директор Института радиофизики и электро-ники профессор Арсен Ахумян рядом с антенной системы «Орбита»

СТАРТАП

44

гамлет навасардян, руководитель Армянского регио-

нального отделения МНТЦ в Армении:

— Вопрос патентования (приборов, технологий

и т.д.) решается на этапах планирования и создания

бизнеса. Патентование — довольно трудоемкая

процедура и требует значительных средств, объ-

ем которых зависит от количества стран и срока

действия. А если ученый (разработчик) ограничится па-

тентованием только в Армении, то он раскроет информа-

цию, не защитив ее за рубежом, где она может быть востребована.

Патентование не является обязательным условием для создания бизнеса,

потому что ученые могут просто передать ноу-хау фирме. Так, например,

«Кока-кола» до сих пор не запатентовала свой рецепт, потому что его могут

использовать, незначительно изменив содержание того или иного веще-

ства, при этом потребитель даже не заметит разницу, но это уже будет

другая рецептура.

Баграт енгибарян, директор Фонда «Инкубатор пред-

приятий» (EIF):

— В вопросах интеллектуальной собственности

Армения считается наиболее защищенной страной

в регионе, и именно поэтому многие западные

ИТ-компании и производят здесь весь цикл раз-

работки инновационного продукта. В основном, все

иностранные компании, базирующиеся у нас, имеют

специализированные отделы, которые проводят иссле-

дования и разработки инноваций. Что означает, что неармянские компании

спокойны за свои права на интеллектуальную собственность на армянском

рынке. В Армении инновации лучше защищены, чем в той же России или

Китае, именно за счет малого масштаба и узости рынка, вследствие чего

репликация продукции становится намного сложнее, чем в других странах.

Инновационный продукт необходимо патентовать тогда, когда уже известно,

что он вызвал коммерческий интерес. Но демонстрировать продукт по-

тенциальным инвесторам лучше все же в формате презентации ноу-хау без

раскрытия секретной информации.

Защитная реакцияВажнейшей составляющей инновационного развития является защита интеллектуальной собственности, которую в Армении осуществляет Агентство по интеллектуальной собственности при Министерстве экономики. Обычно продукт патентуют там, где он может использоваться. В Армении патентование — сравнительно простая и недорогая процедура.

нии (НЦР МСП), основанный Правитель-ством в 2002 году. Кстати, свои вопросы специалистам начинающие предпри-ниматели могут задать и по телефону горячей линии.

***Для развития инновационного потенциа-ла страны необходима централизованная структура поддержки инноваций, счита-ет руководитель Армянского региональ-ного отделения МНТЦ в Армении Гамлет Навасардян. На сегодня ведомства, от-ветственные за инновации, работают несогласованно: Государственный коми-тет по науке финансирует все научные исследования и разработки в Армении, а за инновации отвечает Министерство экономики. По мнению Навасардяна, их усилия, столь важные и нужные в наши дни, не скоординированны: «У разных структур разные приоритеты, а в малень-кой стране с ограниченными ресурсами подобная разрозненность недопустима. Необходим комплекс организационных мероприятий государства и стимулиро-вание инноваций налоговыми льготами для предприятий и нормативными акта-ми; нужна координация всех структур, отвечающих за финансирование науки, создание разработок и технологий, их реализацию и продвижение на рынок». Армении нужен институт венчурных фондов, ведь, чтобы довести опытный об-разец до продукта, который смело можно демонстрировать инвестору, требуется финансовая поддержка. Хотя Баграт Енгибарян считает, что научные разра-ботки не должны финансироваться вен-чурными фондами, так как в этом случае полагается долгая апробация, им боль- ше подойдут гранты или субсидии. Нет в Армении и соответствующей инфра-структуры, способствующей развитию стартапов: нужны бизнес-консультанты, помогающие решать юридические, на-логовые вопросы, проблемы, связанные с бухгалтерией, оценкой и изучением рынка и т.д. Более того, развитие инноваций осложня-ется и общей экономической ситуацией в стране и регионе. В условиях такого ма-ленького монополизированного рынка, как армянский, не может быть большого спроса на инновационные продукты, ос- новную часть которых должен предъявлять

45

частный сектор, обладающий достаточны-ми средствами на финансирование новых разработок для своего бизнеса. Государство может стимулировать за-интересованность крупных бизнесменов в сокращении издержек, улучшении технологий и пр. посредством введения налоговых льгот или законодательных инициатив. «Например, в Армении все еще по старинке хлорируют воду, тогда как сейчас уже есть армянские разработки дезинфекции воды без ис-пользования хлора, — говорит господин Навасардян. — Чтобы внедрить эти тех-нологии, необходимы серьезные вложе-ния. Возникает вопрос: зачем частной компании инвестировать в подобный проект, если она может использовать де-шевую технологию? Стартап-проекты по обеззараживанию воды могут быть эко-номичски эффективны, только если на то будет законодательная инициатива. Скажем, хлорирование воды будет при-знано устаревшим методом и государ-ство, разумеется, потребует (с помощью нормативных актов) модернизировать технологию во благо населения».

***Основным источником финансирования инноваций в Армении является ино-странный капитал. Однако и в поиске ин-весторов, и в привлечении инвестиций начинающий бизнес одинок. По словам Баграта Енгибаряна, большинство вновь образующихся ИТ-компаний находят ин-весторов благодаря личным связям. У EIF и МНТЦ свои методы привлечения финансирования. EIF помогает налажи-вать бизнес-контакты в ИТ-сфере, ор-ганизуя различные форумы с участием армянских компаний. МНТЦ также не оказывает непосредственных услуг по поиску потенциальных инвесторов для внедрения научных разработок, но про-водит бизнес-форумы с участием ученых, бизнесменов и инвесторов из стран СНГ.

По словам Гамлета Навасардяна, неко-торые институты смогли таким образом предложить свои разработки предпри-нимателям и инвесторам и даже доби-лись предварительной договоренности о создании фирм. НЦР МСП же обеспечивает доступ ар-мянских МСП к Европейской сети пред-приятий (Enterprise Europe Network, EEN), охватывающей 47 стран и 580 партнерских организаций. Она служит связующим звеном между малыми и средними предпринимателями стран-участниц: позволяет находить партне-ров по бизнесу, поддерживает процесс переговоров и подписания договоров с иностранными партнерами, помогает инновационным стартапам в коммер-циализации проектов. Предприятия из стран-участниц посредством специали-зированных центров (в Армении — НЦР МСП) могут размещать в Сети бизнес-заявки, а также заявки технического характера, относящиеся к запросу или к предложению о передаче технологии или ноу-хау и пр. Специалист по про-граммам международного сотрудниче-

«креативность на душу населения» у нас высокая, остается только ее поддержать и реализовать во благо страны и ее жителей

ства НЦР МСП Ани Хандамирян отмети-ла очень низкую активность армянских научно-исследовательских организаций: только одна из них зарегистрирована в EEN. Всего же в Сети зарегистрировано 68 армянских компаний, представляю-щих в основном сферу ИТ, производства, торговли и услуг.

***В деле поддержки инновационного раз-вития Армении задействовано немало организаций, структур, индивидуаль-ных и командных инициатив, однако, как и во всех остальных вопросах, здесь необходима координация. Армения — страна с высоким интеллектуальным потенциалом, а армяне блещут «на-циональной особенностью генериро-вания идей». Как заметил г-н Енги- барян, «креативность на душу населе-ния» у нас очень высокая, остается толь-ко ее поддержать и реализовать во благо страны и каждого из нас. Ведь в конечном итоге сегодняшние инновации — это то, что улучшит качество жизни каждого из нас завтра.

Специалист по програм- мам международного сотрудничества НЦР МСП Ани Хандамирян

СТАРТАП

46

1обЛАЧныеТехноЛоГИИIQT инвестировала в расположенный в Чикаго стар-тап Cleversafe, который пред-лагает программ-ное обеспечение для безопасного хранения данных в облачных сетях (cloud computing).

5СЛУховыеАППАРАТыОдна из самых экс-центричных инве-стиций ЦРУ: Sonitus Medical производит слуховые аппара- ты, которые кре-пятся над зубами и посылают звук непосредственно во внутреннее ухо.

9РАдИоЧАСТоТнАЯИденТИфИКАЦИЯВ этом сегменте IQT выделила ком-панию ThingMagic, производящую радиочастотные чипы для отслежи-вания предметов.

2ГеоЛоКАЦИЯВ портфолио IQT имеется несколько геолокационных компаний. Таких как Image Tree Corp., помогающая выявить нелегаль-ные раститель- ные посадки, а так- же Fortius One и Geosemble, кото- рые определяют местоположение на карте людей, мест и вещей в реальном времени, используя информацию из RSS-фидов и за-писей в Twitter.

10СИСТемывИдеоСЛеженИЯIQT вложила деньги в LensVector, которая удали-ла подвижные части из камеры, предоставив элек-трическим полям подстраивать фокус жидкокри-сталлических линз. Компания произ-водит устройства с автофокусом раз-мером с монету. В 2005-м инвести- ции получила ком-пания 3VR, которая работает над спо-собом каталогиза-ции данных с камер наблюдения.

7вИдеоИГРыIQT не обошла и сферу развлече-ний. Например, она вложила средства в компанию Destineer Studios, которая разрабаты- вает военные видео- игры, а также тре- нировочные симу-ляторы для солдат.

8АнАЛИзСоЦИАЛЬныхСеТеЙВ области чрезвы-чайно важных для современного обще-ства исследований IQT избрала в Visible Technologies, FMS и StreamBase —

аккумуляторами. Еще один про-финансированный стартап — Infinite Power Solutions из Колорадо: компа-ния разрабатывает тонкие пленочные аккумуляторы, питающие чипы радиочастотной идентификации.

компании, обе-щавшие научиться анализировать огромные потоки информации в со- циальных сетях и на других сайтах общения.

6ПРоГнозИРовАнИебУдУщеГоНа этой ниве из-бранницей IQT стала компаниа Recorded Future, которая изучает веб-сайты, блоги и аккаунты в Twitter, чтобы «предска- зывать будущее» с помощью «неви-димых ссылок». В компании уверя-ют, что она также пользуется популяр-ностью у трейдеров на Уолл-стрит.

4неТРАдИЦИонныеИСТоЧнИКИЭнеРГИИВ этом многообеща-ющем секторе IQT облюбовала компа-нию AdaptivEnergy, которая разраба-тывает технологии получения энергии от ударов, вибрации и даже шагов.

3бАТАРеЙКИIQT предпочитает компании, разра-батывающие ма-ленькие батарейки, например Qynergy из Нью-Мехико, работающую над радиоизотопными

Венчурное подразделение ЦРУ — In-Q-Tel (IQT) — инвестирует в небольшие технологические компании. IQT — единственный вен- чурный фонд в США, финан- сируемый государством. Он был создан в 1999-м, во время бума доткомов, когда в технологических иннова- циях темп задавал частный сектор, а разведывательное сообщество оставалось в стороне. IQT инвестирует в технологии, которые могут оказаться полезны для ЦРУ и национальной безопас- ности (естественно, США). Стартапы заполняют анкеты на финансирование непо- средственно на сайте IQT — требуется предоставить бизнес-план, подробное описание технологии и спи- сок руководства. Бюджет компании засекречен, но, по информации газеты Washington Post (2005), он составлял $37 млн. В каж- дый отдельный стартап инвестируется от $500 тыс. до $2 млн.

СТАРТАПОВ, В КОТОРыЕ ОХОТНО ИНВЕСТИРУЕТ цРу

1Кашмирхиллwww.forbes.ru

47

искусство побеждатьинновационные технологии армянского правительства

Чем дольше Армения тянет с принятием стратегических решений в плане инновационного развития, тем больше она отстает от стран-лидеров и тем меньше у нее шансов обеспечить себе достойное место в мировой экономике. Советник министра экономики Армении Ваге Даниелян — об утечке армянских мозгов за рубеж, мощном потенциале Армении, готовности государства поддержать инновационные разработки, амбициях нашей страны и льготных условиях для компаний, решивших войти на армянский рынок высоких технологий.

интервьюКираКрестовская

Мар

иам

Лор

ецян

48

СТАРТАП

После обретения независимости много мозгов утекло за рубеж, да и сегодня наши ученые больше востребованы на чужбине, чем в Армении. Правитель-ство намерено исправлять ситуацию?— Проблема утечки мозгов существовала практически всегда. Этот процесс еще про-должается — самые дорогие головы уезжа-ют туда, где платят больше. И это не только ученые, способные совершать революци-онные открытия и создавать прорывные технологии. Уезжают и крепкие професси-оналы, которые могли бы быть вовлечены в развитие страны. Но давайте попробуем найти в этом положительные стороны, по-нять, как мы можем преобразовать слабые места в сильную сторону. Ведь не раз быва-ло, что наши соотечественники, сумевшие состояться в крупных мировых научных

центрах, помогали Армении — создавали научные центры на родине. Лучшим при-мером может служить Артем Алиханян, основавший Ереванский институт физики и Международную школу теоретической и экспериментальной физики на Арагаце. Так что при должном подходе, обеспе-чении необходимого взаимодействия можно вовлекать покинувших родину ученых в проекты, способствующие раз-витию страны. Тем более сегодня, когда интернет и другие средства коммуника-ции позволяют эффективнее вовлекать этих людей в процесс, их работа и опыт, приобретенный в ведущих институтах и лабораториях мировой науки, могут стать основой научного развития и техни-ческого прогресса нашей страны. Кстати, нельзя насильно удерживать человека,

номики, сделав ставку на наукоемкое производство и технологии. Экономика, базирующаяся на передовых разработ-ках, сегодня способна сделать могуще-ственным любое государство. Что касается ограниченности Армении в природных ресурсах, она компенси-руется богатством ресурса человече-ского — это основной капитал нашей страны, самая эффективная статья ар-мянской экономики, наше конкурентное преимущество, наш возобновляемый ресурс. И все программы исполнитель-ной власти нацелены на использование этого ресурса, на создание инноваци-онной индустрии, которая в будущем позволит создать имидж Армении как государства-лаборатории не только в масштабе региона или на европейском рынке — в мировом разрезе. Благо по-добный опыт у нашей страны имеется: совсем недавно Армения была «Сили-коновой долиной» Советского Союза. Государству нужно только воссоздать этот статус, постараться восстановить научный потенциал, которым обладала наша страна во времена СССР, создать новый научно-технический класс.

НауЧНаЯ ИНТеРВеНцИЯКадровая политика ведущих мировых научных центров сегодня напоминает деятельность менеджмента футболь-ных команд — и те, и другие готовы выложить большие деньги для при-влечения лучших профессионалов со всего мира. Брейн-хантеры ищут талантливых иностранных ученых и даже охотятся на них: постоянно мониторят научные публикации и до-клады, выискивают революционные идеи, авторов которых приглаша-ют на работу на самых выгодных условиях. Многие научные центры готовы мириться с серьезными организационными трудностями, лишь бы привлечь перспективных научных специалистов. Например, большинство исследовательских ин-ститутов японии и других стран Юго-Восточной Азии все работы ведут исключительно на английском языке. Специалисты подсчитали, что выгода от привлечения одного квалифици-рованного специалиста в области точных наук и технологий составляет от $250 000 до $350 000 (сумма, которую пришлось бы потратить на обучение специалиста подобного уровня). К тому же талантливый уче-ный способен создавать добавочную стоимость, в 4 раза превышающую расходы на оплату его труда.

экономика, базирующаяся на передовых разработках, сегодня способна сделать любое государство могущественным

уровень знаний которого позволяет ему найти применение в лабораториях, где проводятся самые актуальные на сегодня в мире научные исследования. И дело здесь не только в деньгах. Понимаю, что сравнивать по меньшей мере нетактично, но даже Россия, вла-деющая огромными природными бо-гатствами, озаботилась созданием ин-новограда «Сколково» — только за три года в него собираются инвестировать до 60 млрд рублей. Что думает предпри-нять для активизации инновационной деятельности наше правительство — руководство страны, которую Бог обде-лил природными богатствами?— Действительно, Армении не повезло с природными ресурсами: у нас нет стратегических запасов нефти и газа, нет крупных залежей других полезных ископаемых, которые можно исполь-зовать в долгосрочной перспективе, если не считать Каджаранского медно-молибденового месторождения, ресурс разработки которого составляет около 150 лет. Поэтому президент и исполни-тельная власть страны и провозгласили приоритеты развития армянской эко-

49

Для этого потребуется восстановить всю цепочку — от начального образования до высшего. Необходимо воссоздать НИОКР, которые смогут как предоставлять услуги армянскому производителю и государ-ственным ведомствам, так и выйти на зарубежные рынки. В ИТ-секторе это уже существует — он развивается динамично именно за счет аутсорсинга. Армянские специалисты разрабатывают программы, которые выходят на мировой рынок под брендом других стран: made in USA или сделано в EC. Большая часть этого ПО, как правило, разрабатывается в Армении. Совсем недавно у нас обрабатывалось и много драгоценных камней…— Тот горький опыт, что мы получили в области обработки драгоценных камней, для нас поучителен. Любая страна, входя в определенный кластер, например, юве-лирную индустрию, должна нащупать свою нишу. У нас опять-таки сильной стороной здесь оказался человеческий капитал — искусство армянских масте-ров славилось издревле. Армения стала получать огромные доходы в отрасли обработки драгоценных камней — про-изводителей устраивало наше соотноше-ние цена-качество. На обработку камней в цепочке всей этой индустрии выпадает только порядка 5% добавочной стоимости. Около 40% в цене ювелирного продукта составляет добыча драгоценных камней, еще приблизительно 40% приходится на производство ювелирных изделий — то звено, в которое Армения, с учетом все то-го же человеческого фактора и традиций, должна была реинвестировать средства из того потока капитала, что получала за обработку камней. И финансировать нужно было не только труд мастеров, но и внедрение новейших технологий. Юве-лирная отрасль давно не работает дедов-ским способом — и разработка дизайна, и производство сегодня автоматизиро-ваны. Ремесленнику, который, скорее, становится арт-дизайнером, остается контролировать процесс производства. Конечно, речь не идет об эксклюзивных изделиях, которые вручную изготавлива-ются в мастерских Cartier, хотя и тут не об-ходится без применения высокотехноло-гического оборудования и инструментов. И здесь мы вновь плавно переходим на ИТ-сферу — если бы вовремя было создано недостающее звено в ювелирной цепочке,

многие инженеры и программисты могли быть задействованы в этом производстве, а обработчики камней не пополнили бы ряды безработных, когда изменился курс валюты и обрабатывать камни в Арме-нии стало нерентабельно. Другие страны быстро сориентировались и предложили свои услуги на более выгодных условиях. И произошло то, что должно было прои-зойти: наши фабрики были остановлены. Если бы страна диверсифицировала юве-лирную индустрию, развив производство изделий, это позволило бы дотировать сферу обработки камней. Ведь иметь свою отрасль обработки камней намного эффективнее, чем покупать готовый товар на других рынках.Как выгодно объединить теоретическую науку — инновационные разработки — с их практическим применением.— Я достаточно молод, но успел пожить при Советском Союзе, и помню, были идеи, что НИИ должны перестроиться и работать в рамках вузов. Был проект наукограда — собирались объединить Нархоз и Госуниверситет на обширной территории 7-го массивского микрорайо-на, а Политехнический институт присту-пал к освоению девственных территорий Аринджа. Все шло к объединению теории и технологий. После создания сильных анклавов обязательно рождаются рево-люционные идеи, и, наоборот, научные центры и технопарки совершенствуются, если есть заказы от оборонки, госпред-приятий и частных предпринимателей.Возвращаясь к ИТ-сфере и хайтеку: одни технологии могут оправдывать себя, дру-гие — нет, но если ты владеешь универ-сальной лабораторией, если ты способен оказывать полный спектр инженерных и лабораторных услуг, ты всегда будешь на коне. Сегодня у Армении есть Synopsys — наш лидер, флагман ИТ-индустрии. Но если появится прорывная технология, способная снизить цену производства чипов, этой компании станет не интерес-но вкладываться в Армению. Получится, что отрасль, которая строилась на опыте Synopsys, в одночасье остановится. Поэто-му опыт Synopsys, умеющей так органи-зовать учебный процесс, что студенты сразу после окончания вузов могут быть полностью вовлечены в хайтек-процессы, надо использовать и в других отраслях армянской экономики.

ИННОВацИОННые РешеНИЯTекущие и стартовые проекты «Кон-цепции стартовой стратегии форми-рования инновационной экономики», одобренной Правительством Армении 17 февраля 2011 года

• Проект создания Националь- ной научно-исследовательской лаборатории• Инициативы в области информационно-коммуникационных технологий и информационного сообщества• Армянский центр передового опы-та в области ядерной медицины• Проект CANDLE• Реформа национальной системы инфраструктуры качества• Реформа системы прав интеллек-туальной собственности• Армяно-индийский учебный центр в области ИКТ • Региональный учебный центр Cisco• Свободные экономические зоны «Арабкир» (институт им. Мергеляна), «Малатия» (завод «Марс»)• Технопарк в Гюмри• Создание венчурного фонда • Инновационный центр Microsoft• Офис продаж в Силиконовой долине, США

СТАРТАП

50

В какие инновационные разработки готово вкладываться государство?— Само по себе государство — не эффек-тивный хозяйственник. Его задача осу-ществлять макроэкономическую поли-тику, сбор налогов, проводить налогово-бюджетную и денежно-кредитную поли-тику… Иное дело, когда заходит речь об инвестировании в развитие всей отрасли, создание инфраструктуры и информаци-онного сообщества. Государство — это не коммерческая организация, стремящаяся повысить свою прибыль и функциониру-ющая по принципу «спрос рождает пред-ложение». Когда речь заходит о развитии инновационных проектов и секторов эко-номики, на первый план должно высту-пать государственно-частное партнерство (ГЧП) — самый эффективный механизм привлечения долгосрочных инвестиций. Рецензировать разработки ученых и ре-комендовать исполнительным органам, какие направления следует финансиро-вать, будут, как это принято в мировой практике, консультационные советы ведущих ученых в каждой из областей. Такие как Международный консульта-ционный совет, который мы создаем при Ереванском институте физики, переиме-нованном в Национальную научно-исследовательскую лабораторию. Или создание фундаментальной инженер-ной лаборатории при Политехническом университете, оборудованной по по-следнему слову, — проект стоимостью в $5—10 млн. Или гюмрийский техно-парк — часть 30-миллионной программы «Электронное общество и инновации для стимулирования конкурентоспособно-сти», разработанной Всемирным банком специально для нашей страны. ВБ предо-ставит Армении $24 млн, еще $6 млн бу-дут выделены из бюджета — государство вкладывается в основном в возведение объектов и развитие инфраструктуры, с привлечением частного капитала, непосредственно заинтересованного в функционировании всей инфраструк-туры. Программа рассчитана на 4 года, позволит содействовать развитию ин-формационного сообщества в Армении и помочь местным ИТ-компаниям выйти на мировые рынки. Проект технопарка в Гюмри стартовал пять лет назад — в марте 2006-го. На каком этапе он находится сегодня?

— Помню, как обладающие уникальным чувством юмора гюмрийцы шутили, что Министерство экономики собирается импортировать в Гюмри море — мы тогда показали в презентации технопарки Син-гапура. Опыт сингапурских «Биополиса» или «Научного парка Сингапура» интере-сен тем, что они создавались решением правительства страны, а не спонтанно, как Кремниевая долина США. Сегодня проект проходит экспертную оценку. Это когда под пристальным взглядом местных жителей по Гюмри ходит эксперт группы международных консультантов Shannon International Development Consultants Ке-вин Томпстон — один из руководителей «Tехнопарка Шеннон» в Ирландии — и проектирует расположение конкретных объектов. Когда National Instruments дис-лоцирует свою лабораторию механики и электроники стоимостью $150 тыс. не в столице, а в Гюмри. Там уже проводятся ис-

обсуждать условия отдельно с каждым бизнесменом. Такие как определенные налоговые льготы, например, отсрочку уплаты налогов на 3 года, если стоимость проекта превышает 300 млн драмов.Даже сегодня на зеленое поле приходят инвесторы: никакой логике не поддается наличие в Армении Microsoft Innovation Centеr, но он действует. Причем это един-ственный центр компании в регионе и на всем постсоветском пространстве. А совсем скоро в Ереванском госуниверситете от-кроется Армяно-индийский инновацион-ный центр, в который индийская сторона намерена вложить $2 млн (мы софинанси-руем 10—15% программы). В центре будет установлен суперкомпьютер, позволяющий производить сложнейшие вычисления в математике, химии, физике и биологии. Да и нашим гроссмейстерам международ-ного класса не придется тренироваться по шахматным программам за рубежом. От-

если ты владеешь универсальной лабораторией и способен оказывать полный спектр инженерных услуг, ты всегда будешь на коне

следования по шести направлениям, в том числе и перспективной для Армении ме-хатронике. Правда, гюмрийцы и сейчас не упускают случая пошутить: дирек-тор технопарка, мол, обещает, что у нас будет прорыв в авиаиндустрии, а еще и зданий то нет. Поверьте, необходимые инвестиции, а, следовательно, и здания появятся, как только будут привлечены конкретные идеи. Пока же главное, что-бы в Армении была создана комфортная среда для привлечения инвестиций и ведения инновационной деятельности. Создавать инкубационные условия для инновационных компаний и ученых, ко-торые решат войти на армянский рынок: они должны адаптироваться к реалиям нашей страны, познакомиться с нашим менталитетом, системой мышления и ведения дел. В инкубаторах им окажут дополнительные услуги, в том числе юри-дические и консультационные.Мы готовы создать любые условия для инвесторов, которые собираются вклады-вать в инновационные проекты, готовы

кроет в Армении свою исследовательскую лабораторию и Nokia, ранее считавшая нас аутсайдером своей сферы в СНГ.Поделитесь секретом, как в Армении появился Microsoft Innovation Centеr?— Не забывайте, у Армении есть еще один мощный ресурс — наша диаспора, мостик, позволяющий нам вести пере-говоры с ведущими корпорациями ми-ра — такими как Microsoft. Кропотливая работа вкупе с «армянской» составляющей в структурах компаний позволяет нам лоббировать интересы страны. Правда, National Instruments, решив открыть свой региональный центр в Армении, сам на-шел в своих недрах армянина — одного из лучших топ-менеджеров компании — Арама Салатяна. Он согласился переехать в Армению, за несколько лет превратил Центр в лучший офис компании от Ин-дии до Европы и начал выпуск спинофов из армянской лаборатории под лейблом made in Armenia. Что, в свою очередь, повышает имидж Армении и привлекает к нам внимание крупных инвесторов.

51

нАСТАРТ,внИмАнИе,АП!

52

СТАРТАП

нАСТАРТ,внИмАнИе,АП!

Когда стоит задача начать дело с нуля, надо сгенерировать сногсшибательную идею, найти верных соратников, наметить четкую цель и действовать. Не стоит ждать идеальных обстоятельств, колебаться, предаваться тормозящим процесс размышлениям, — взяв старт, надо двигаться к цели. Так, как это сделали участники нашего фотопроекта — молодые владельцы армянских ИТ-компаний, в один прекрасный день начавшие собственный бизнес. Кстати, четверо из них — Арик Шаумян, Арман Атоян, Давид Григорян и Хачик Геворгян — инициировали создание Всеармянского стартап-фонда (PanArmenian StartUp Foundation), призванного поддерживать молодых предпринимателей, не побоявшихся открыть свое дело — их уже более двухсот пятидесяти.

фотоАрносмартиросянместо съемки Легкоатлетическийманежспортивногосоюза«Айастан»

Айкуи Таксилдарян

— Нашей компании 6 лет. Кро- ме брендинга, который являет- ся нашей основной специали- зацией, мы профессионально занимаемся маркетинговыми исследованиями, управлением коммуникациями и связями с общественностью, а также электронным маркетингом со всеми его составляющими: интеграцией и продвижением в соцсетях, мониторингом со- циальных медиа и т.д. SPMS — компания самоокупаемая. В Армении рынок подобных услуг еще только развивается, есть локальные компании, которые занимаются рекла- мой, маркетингом, дизайном и т.д. Все они в какой-то мере являются нашими конкурен- тами. Однако в области про- фессионального брендинга — от исследовательской фазы до визуализации — конкурен- тов у нас пока нет. В послед- нее время на локальном рынке заметны положительные тенденции. Многие фирмы осознают, насколько полезно иметь устойчивую и восприим- чивую к меняющейся действи- тельности бренд-платформу. Что ж, мы готовы помочь им в этом, и у нас есть все, что необходимо для успешного развития: креативные идеи, эмоции, напор, командный дух и огромное желание во что бы то ни стало добиться цели.

SPMS

Геворг Сафарян

— Скоро три года, как дейст- вует наша компания. Занима- емся мы в основном система- ми автоматизации бизнеса и ИТ-консалтингом. Мы разра- батываем программное обес- печение для информационно-платежных и музыкальных терминалов, которые сами же и производим. Помните музыкальные боксы в барах из американских вестернов? Мы создаем аналогичные, только цифровые, с современным дизайном и антивандальные. Lime Tech родилась, когда мы узнали, что одной из армян- ских компаний требуется сис- тема управления очередями. Команда решила, что подобные системы импортировать не обязательно — их можно производить и в Армении. Чем мы и занялись. Стартап удался, одним из первых нашу систему управления очередями внедрил «Инекобанк», потом последовали предложения от других крупных компаний и государственных ведомств. Недавно мы начали работать с арцахскими компаниями, а скоро собираемся экспор- тировать наши продукты на грузинский рынок.

Lime Tech

Арман Атоян

— Нашей фирме 2,5 года. Сна- чала мы, как и все стартаперы, мечтали о миллионах и о том, что создадим продукт, способ- ный перевернуть мир. В реаль- ности все, разумеется, ока- залось более прозаично, но тем не менее очень интересно. Мы предоставляем услуги по веб-дизайну: проектируем логическую структуру веб- страниц, продумываем удобные решения подачи информации и занимаемся художественным оформлением веб-проекта. Мы также разрабатываем коммерческие веб-сайты, через которые можно прода- вать услуги и товары, и соз- даем мультимедийные презен- тации. А еще продвигаем сайты в социальных сетях. За последний год в Армении стало модным размещать рекламу в соцсетях — откры- вается fan page (страница поклонников) и целенаправ-ленно привлекается на стра- ницу как можно больше участников, которые и стано- вятся целевой аудиторией рекламной кампании. Зани- маемся мы и веб-секьюрити, кстати, пока что единственные в Армении. И что бы мы ни делали, всегда держим слово, данное клиенту, и соблюдаем сроки — в этом наше конкурентное преимущество.

X-Tech Creative Studio

Арик Шаумян

— Наша компания работает уже 3 года. Это профессио- нальная студия веб-дизайна, которая занимается програм- мированием веб-сайтов, ре- гистрацией доменов, предос- тавлением хостинга. Сегодня в Армении более 50 компаний предлагают аналогичные услуги, но мы обеспечиваем полный спектр: от програм- мирования до обслуживания сайта и заливки контента. В число клиентов входят как местные, так и зарубежные компании, как представители малого бизнеса, так и крупные холдинги. Потому-то стартап, под который изначально мне выделили деньги родители, по мере развития стал привле- кать внимание серьезных инвесторов. Тем более что в Армении наш бренд уже знают и нам доверяют. Плац- дарм взят, теперь пора расши- ряться за рубежом — там мы еще не так широко известны, хотя партнеры у Shahumyan Media есть в Канаде и Австра- лии, России и Соединенных Штатах. Так что нам пригодит- ся тот драйв, который присут- ствует в любом стартапе, а что касается сплоченной команды, революционных идей и не- стандартного мышления — этого нам не занимать.

Shahumyan Media

Вардан Папикян

— Нашей компании скоро ис- полнится 6 месяцев. В основ- ном мы работаем над созда- нием веб-сайтов и интернет- рекламы, предлагаем готовые бизнес-решения для малых и средних армянских орга- низаций. В спектре наших услуг также электронный маркетинг, поисковая оптими- зация, или SEO (Search engine optimization), продвижение в соцсетях и т.д. К счастью, все больше людей сегодня понимает, что интернет откры- вает невероятные возможнос- ти, например, для рекламного рынка. Конкуренты у нас, ко- нечно же, есть. Но наше пре- имущество — высокий уро- вень предоставляемых услуг. я не заявляю, что у остальных низкий уровень, просто хочу подчеркнуть, что наш не под- лежит сомнению. Кстати, год назад мы озаботились сос- тоянием армянской блогосфе- ры. Поскольку Армения еще не скоро будет включена в trending topics (самые обсуж- даемые темы Twitter, позво- ляющие следить за местными событиями), мы создали сер- вис микроблоггинга Armenix. Он предоставляет возмож- ность не только выставлять посты в 200 символов, но и встраивать видео-ролики, фотографии, прикреплять текстовые файлы, оставлять комментарии к записям и до- бавлять RSS-потоки. И что бы мы ни делали, делаем с энтузиазмом, как и пола- гается уважающему себя стартап-бизнесу.

NeoMedia

Хачик Геворгян

— Наша организация — Armenian Association for Acade- mic Partnership and Support — родилась в июне 2007-го. В информационной сети Armacad ежедневно обновляют- ся данные о научных конферен- циях, проводимых в ведущих мировых университетах, ака- демических программах, сти- пендиях и грантах. В сети уже зарегистрировано 5000 чело- век. Armacad — это связующее звено между армянскими учеными и мировыми научны- ми центрами, которых могут заинтересовать их разработки. Разместив информацию в на- шей сети, можно привлечь фи- нансирование для осуществле- ния своей деятельности или оповестить мир о своем биз- несе. Мы сотрудничаем с Гар- вардом и Оксфордом, Техноло- гическим Институтом Массачу- сетса (MIT) и Международной Ассоциацией арменистики... Мы приносим большую пользу местным университетам и научно-предпринимательским обществам, желающим выйти на широкую аудиторию. Все эти годы фирма существует на волонтерских началах, правда, в последнее время нами все чаще интересуются серьезные инвесторы.

Armacad

Давид Григорян

— Скоро два года, как мы существуем. Стартап для меня — это борьба, проблемы, которые нужно преодолеть, и то удовольствие, что я получаю от этого процесса. Кроме стан- дартного набора услуг, пре- доставляемых ИТ-компаниями, Flexap разрабатывает прог- раммное обеспечение, ана- логов которому на армянском рынке нет. Такое, например, как система мониторинга работы компьютера, позво- ляющая руководству компа- ний быть в курсе того, чем занимаются их сотрудники. Скажем, знать, сколько време- ни они заняты делом, а сколько проводят в социальных сетях. Установленная на компьютере программа отсылает админу информацию о том, как машина используется. Совместно с на- шим партнером американской компанией TimeMasters мы создали и Систему управления посещениями. Сканирующие устройства фиксируют время прихода сотрудников в офис и с точностью до секунды опре- деляют, когда те покинули рабочее место. Заодно систе- ма не допустит в офис посто- ронних. Наши разработки пользуются большим успехом за рубежом, в основном на американском рынке, где рабо- тодатели серьезно относятся к защите своих интересов.

Flexible Applications

62

ТОЧКА ЗРЕНИя

Однажды меня спросили: «Каково вам в роли финансового Робин Гуда?», а как-то даже предложили пе-реименовать офис финансового обмудсмена в «пещеру Зорро». Никогда не задумывалась, что мы чем-то уподобляемся этим благородным героям. Ведь мы просто работаем, правда, с осознанием того, что можем принести кому-то пользу. И, самое главное, воочию наблюдаем результат своей деятельности. Прежде всего, она выражается в реальной помощи физическим лицам, потребителям финансовых услуг, которые заключают различные договора и вступают в сделки с банками, ломбардами или страховыми компаниями. В процессе общения с этими структурами у них частенько возникают проблемы. И задача финансового омбудсмена помочь им выйти из создавшейся ситуации с минимальными потерями, а еще лучше — без.

***Деньги — только одна сторона вопроса. Надо дать понять людям, что жить честно — не из области научной фантастики. Вообще-то, наличие финансового омбудсмена в любой стране давно уже воспринимается как данность. Люди уверены: если их права будут ущемлены, они смогут найти защиту — есть организация, которая поможет выйти из тупиковой ситуации.

***Многим кажется, что мы защищаем права «униженных и оскорбленных». Я бы не спешила давать нашим кли-ентам подобное определение. Это люди, которые понесли финансовые убытки, и их просьбы, а порой и спра-ведливые требования не были выслушаны и удовлетворены «обидчиками». Бывает, клиент сразу идет к нам. В этом случае мы ему советуем сначала обратиться в свой банк, кредитную или страховую компанию. Ведь они иногда пересматривают свои позиции, и проблему удается утрясти без всякого вмешательства извне.

***Нам уже два года. Число наших клиентов за этот недолгий промежуток времени значительно возросло. И не потому, что финансовые организации стали хуже работать (для сравнения: финансовый омбудсмен Велико-британии в год разбирает от 8 до 12 тысяч жалоб, и это вовсе не означает, что банки там работают плохо). Это свидетельствует о том, что люди знают о нашем существовании, знают, что могут обратиться к профессио-налам, которые протянут им руку помощи. Хотя бывает, что неправ истец, который ни о чем, кроме возврата своих денег, и слышать не хочет. Тогда мы объясняем ему, приводим аргументы и факты... Ведь ошибки со-вершают не только финансовые институты. Все это надо доходчиво довести до сознания клиента — самая большая проблема в том, что большинство населения республики не разбирается в финансовых вопросах.

В финансово-юридической сфере есть место креативу, уверяет омбудсмен финансовой системы Армении Пируз Саркисян — женщина, которая даже в самых сложных ситуациях умеет оставаться обаятельной, находить сногсшибательные аргументы и приводить неоспоримые факты.

Личные ценностиПирузСаркисян записалаЭлеонорамалхасянфотоАрносмартиросян

Финансовый омбудсмен великобритании в год разбирает от 8 до 12 тысяч жалоб, но это вовсе не означает, что банки там работают плохо

63

***В этом году мы действуем под лозунгом «Помочь потребителям финансовых услуг». Весь год будем ездить по регионам, посещать школы, вузы, работать со всеми слоями населения — под эту масштабную програм-му выделил средства Совет попечителей нашего офиса. Основная цель — преподать минимальные знания о правах и обязанностях потребителей финансовых услуг. В нашей стране многие даже не знают, как встав-лять карточку в банкомат. Не раз к нам обращались с просьбой разобраться, куда «уплывают» деньги с их карточки. Разобрались: где-то проболтались, озвучили свой пин-код, а потом удивленно разводят руками. А молва-то идет! Вот многие в нашей стране и предпочитают дедовские методы: прячут деньги под матрасом, в чулке или банке — литровой.

***Когда мы только начинали, обратились к министру здравоохранения и в столичную мэрию, чтобы нам по-зволили разместить рекламные плакаты в поликлиниках и больницах. Пока люди стоят в очереди к врачу, у них есть время ознакомиться со спектром услуг омбудсмена. Главное — донести, что связаться с нами очень просто. Всего один звонок, и фронт-офис даст исчерпывающий ответ, можем ли мы помочь клиенту. Если дело вне компетенции финансового примирителя, посоветуем нужную организацию.

***Если разложить жалобы «по полочкам», то львиная доля выпадет на банковскую сферу. На втором ме-сте — страховые компании, на третьем — ломбарды. Много проблем возникает в связи с туристическими страховками, правда, здесь динамика зависит от сезона. Частенько в офисе разбираются и дела, связанные с медицинскими полисами. Что ж, Армения потихоньку становится цивилизованной страной.

***Говорят, оружие еще не помогало решить ни одну проблему. Слава Богу, нам ни разу не приходилось при-бегать к насилию, хотя финансовому примирителю и позволено предавать особо несговорчивых ответчи-ков публичному порицанию или осуждению в прессе. Но это в самом крайнем случае: если финансовая организация ни в какую не идет на сотрудничество с нами, мы имеем право предать гласности ее название и нежелание идти на контакт. Пока подобного прецедента в нашей практике не было. Так что, наше главное оружие — способствовать примирению сторон.

***Если возникает напряжение и стороны не в состоянии прийти к консенсусу, то прежде чем обратиться в суд, они идут к нам. Наша миссия заканчивается в тот момент, когда они приходят к обоюдному согласию. Если одна из сторон не права и на это имеются неоспоримые доказательства, примиритель выносит объективное решение. Стороны имеют право обжаловать «приговор» в том случае, если мы допустили ошибки по про-цессуальным вопросам, проявили некую предвзятость в рассмотрении дела или финансовая организация считает, что примиритель не имел права его рассматривать. Но таких случаев пока не было.

если разложить жалобы «по полочкам», львиная доля выпадет на банки, на втором месте — страховые компании, на третьем — ломбарды

жаЛОБНаЯ КНИГаВ течение первого квартала 2011 года в офис финансового омбудсмена (www.fsm.am) поступило 213 жалоб, 60 из которых, согласно закону, не подлежали рассмотрению со стороны ом-будсмена. К примеру, одни посетители являлись юридическими лицами, жалобы других относились к событиям, произошедшим до вступления в силу закона о примирителе. По третьим уже имелись вынесенные судом решения либо они находились в про- цессе судебного производства. В остальных случаях жалобы носили общий характер и не содержали имущественного требо-

вания. Из 153 жалоб, подлежащих рассмотрению со стороны ом-будсмена, в 115 случаях клиенты не обратились предварительно в свою финансовую организацию. 34 заявления, составленных с помощью работников офиса, были приняты на рассмотрение, 4 из них уже удовлетворены. В денежном выражении величина возмещенных убытков составила 187 350 драмов. Только за март 2011-го в офис поступило 87 жалоб: из 59, подлежащих рассмотрению примирителем, 3 были удовлетво-рены, остальные находятся в процессе рассмотрения.

65

***Один из законов бизнеса гласит: клиент всегда прав. Мы этот закон интерпретируем по-своему: клиент всегда прав, но только в рамках правовых норм. Мы работаем не против банков, страховых организаций или рядовых граждан. Мы работаем в одной связке с ними. И я благодарна финансистам, которые идут на контакт.

***В нашем обществе бытует ошибочное мнение, что женщина на руководящем посту перестает быть женщиной. Я, например, в любой, даже самой сложной ситуации, когда надо проявить максимум силы воли и мужества, всегда чувствую себя женщиной. Дело в том, что я привыкла всегда и всего добиваться сама — от поступления в университет до должности начальника юридического управления Центрального банка Армении, кото-рую занимала до назначения финансовым примирителем. Хотя многие считают, что и юрист — профессия мужская. Уверяю вас, они ошибаются. Ведь в нашем деле надо не только досконально знать законы и уметь применять свои знания на деле, но еще и быть психологом, понять человека, который обратился к тебе за помощью, и протянуть ему руку. А это так по-женски!

***Есть профессии креативные по своей сути, а бывает, настоящие профессионалы привносят долю креатива в свою работу, на первый взгляд далекую от творчества. Со стороны кажется, что в офисе финансового омбуд-смена сидят одни сухари, которые только и знают, что принимать посетителей и давать им ценные советы. Это ошибочное мнение. Мы часто собираемся, чтобы обсудить вещи, казалось бы, далекие от деятельности юриста или экономиста. Например, дизайн баннеров, рекламирующих наши услуги, концепцию видео-роликов или что надо изменить в интерьере, чтобы посещение офиса сразу вызывало у клиента доверие… Устраиваем маленькие праздники, ведь мы много времени проводим на работе, а от сплоченности команды зависит атмосфера в офисе.

***Кто-то мудрый сказал: человек должен заниматься своим делом так, словно ему не у кого просить помощи. Согласна. Но без поддержки финансовых институтов сложно было бы сдвинуть с мертвой точки деятельность нашего офиса. И, конечно же, главный помощник в моем деле — сплоченный коллектив, благодаря которому я чувствую себя сильной и защищенной. Человек может чего-то не знать в своей профессиональной сфере и этому его можно научить. Но научить быть человеком очень сложно, а порой просто нереально.

***Личное время, которого всегда не хватает, стараюсь проводить с семьей. Иду домой, стараюсь побольше общаться с близкими и любимыми мне людьми. Очень нравится баловать домочадцев чем-нибудь вкусненьким.

***Не выношу, когда человек врет. Считаю, что ложь унижает, и в первую очередь самого лжеца. Не приемлю ударов в спину, и поэтому никогда не прощу измены, даже самому близкому человеку. Тот, кто позволил себе это, просто перестает для меня существовать — я никогда и ни с кем не свожу счеты.

***На Земле все решается высшими силами. Бог дал нам жизнь, так живите и наслаждайтесь. Человек многое в состоянии изменить на Земле. Ну зачем громить, воевать, убивать, зачем воровать, врать... Почему мы сами все портим и истребляем?

***На будущий год истекает срок моих полномочий. Если не буду переизбрана, со спокойной совестью займусь чем-нибудь другим: дело уже поставлено на рельсы, поезд не должен сойти с пути. А новое меня всегда манит, я легко отношусь к переменам — не люблю топтаться на месте.

со стороны кажется, что в оФисе Финансового омбудсмена сидят одни сухари, которые только и знают, что давать ценные советы

67



68

ЗОНА РИСКА

Ограбление по… ИЛИ РАЗБОйНый БИЗНЕС ОЧКАРИКОВ

Эксперт по вопросам информационной безопасности Самвел Мартиросян —

о полной уязвимости компьютерных систем финансовых институтов, самом

слабом звене в системе компьютерной безопасности банков и успешных

атаках социальных инженеров.

с того дня, как банки в своей работе на-чали использовать компьютерные сис-

темы, они стали мишенью для киберпреступников. Это новый тип мошенников, аб-солютно не похожих на граби-телей прошлых веков. В наши дни грабить банки намного безопаснее — и для преступ-ника, и для окружающих. Все стало проще: киберпреступники взламывают электронные системы при помощи изощренного интеллекта. Грабителями стали интеллигентные, тихие отлич-ники, которые зачастую и не догадываются, что совершают уго-ловно наказуемое деяние. Банкам ныне приходится тратить куда больше денег на умные программы, нежели на двухметровых охранников-вышибал. Ведь группа вооруженных бандитов мно-го денег с собой не унесет, а хакеры в считанные секунды могут лишить банк и его клиентов десятков миллионов долларов.

БаНКИ Се-ГОДНЯ ТРаТЯТ КуДа БОЛь-ше ДеНеГ На уМНые ПРОГРаМ-Мы, НежеЛИ На ДВух-МеТРОВых ОхРаННИКОВ-ВышИБаЛ

69

НеСКОЛьКО КЛИКОВ На хаКеРСКОМ ЛаПТОПе, И ЧужИе МИЛЛИОНы НаЧИНаюТ ПеРеТеКаТь На СеКРеТНые СЧеТа

оЦенКАУщеРбАЕсли грабеж банка с пистоле-том в руках и чулком на голо-ве — штука конкретная и за- метная, то взлом банковских систем — категория размытая. Хакеры могут напрямую атако-вать серверы банка и украсть деньги оттуда, но могут атако-вать и клиентов. Если провести

параллель с классическим ограблением, то это как если группа карманников ограбит всех клиентов банка, причем у них дома. Хакеры взламывают компьютеры клиентов, получают доступ к системам онлайн-банкинга и выкачивают деньги со счетов не-внимательных вкладчиков. Соответственно, ущерб от хакерских операций оценить трудно, так как речь чаще идет не о крупных атаках непосредственно на банки. Более того, хакеры могут выкачивать у клиентов банков незначительные суммы, так что ни у служащих, ни у жертв и подозрения не возникнет, что их обчистили. Если, конечно, жадность фраера не сгубит. В сфере интернет-мошенничества наиболее уязвимы страны, где широко распространены информационные технологии, где Сеть используют в повседневной жизни. Так, по данным Евростата, треть граждан Евросоюза — активных интернет-пользователей — в прошлом году подверглась атакам киберпре-ступников. И хотя не все они прошли удачно, порядка 3% евро-пейцев в 2010 году не досчитались денег в результате хищений данных об их кредитных картах и банковских счетах. Больше других пострадали жители Латвии (8%), Великобритании (7%), Австрии и Мальты (по 5%). Не стоит расслабляться: потенци-альной мишенью хакеров может оказаться любой компьютер, с которого производятся электронные платежи, так что абсо-лютно не важно, живете вы на Мальте или в Армении.

ГРАбИТеЛИно-веЙшИхвРеменСегодня банкиры с ностальги-ей вспоминают ставший клас-сическим трюк, придуманный программистом одного банка. Небольшое изменение в коде банковской программы — и остатки средств на счетах

вкладчиков округлялись в пользу компьютерного гения, а раз-ница в 10 центов «капала» на открытый в том же банке счет на имя его доверенного лица. Так как речь шла о незначительных суммах, то кража вскрылась не сразу, а только когда на счету набралась семизначная цифра. Однако жизнь не стоит на месте, и, соответственно, развиваются также и способы грабежа. Банковские системы — лакомый кусочек для хакерских груп-пировок и хакеров-одиночек: один незримый удар, и в кармане оседают огромные суммы. Многие начинающие хакеры выис-кивают способы взлома банков в предвкушении легкой наживы. Их преступные чаяния подхлестывает и кино. Несколько кликов на хакерском лаптопе, и чужие миллионы начинают перетекать на секретные счета где-то на Каймановых островах — так пред-ставляют себе атаки на банковские системы обыватели, на-смотревшиеся блокбастеров. В действительности же хакерам приходится немало потрудиться, чтобы проникнуть за заслоны электронных систем безопасности крупных банков. Кроме того, на хакеров охотятся специальные отделы в правоохранитель-ных органах и спецслужбах, где работают их бывшие коллеги, ставшие на путь исправления. Так что успешно взломать банк трудно, а еще труднее спрятать концы и исчезнуть с деньгами.

Trun

orth

Imag

es

pete

rmcc

ollo

ugh.

com

ЗОНА РИСКА

70

УТеЧКАИнфоРмАЦИИВзломать в лоб защищенные банковские системы сложно. На такие попытки решаются редкие хакеры: риск попасть-ся велик, а шансов на успех мало. Нормальные герои идут в обход: основой большинства

взломов финансовых систем становится утечка информации. Утечки финансовой информации в целом составляют порядка 15% от общего числа случаев слива конфиденциальных данных. Злоумышленники стараются заполучить данные кредитных карточек, чтобы с их помощью проводить платежи. Способов подобного единичного взлома огромное множество: от за-ражения компьютера вирусной программой, которая крадет персональные данные, до открытия фальшивого платного пор-носайта, которому озабоченный владелец пластиковой карты добровольно сливает нужные сведения. Если взломы базы данных отдельных пользователей носят ло-кальный характер, то в короткой истории электронного банкин-га бывали и глобальные катастрофы. В 2005-м, например, в руках злоумышленников оказались данные 40 млн держателей пласти-ковых карт: 22 млн держателей карт Visa, 14 млн — MasterCard и 6 млн — American Express и Discover Financial. Полученных сведений даже начинающему хакеру хватило бы, чтобы снять деньги со счетов клиентов, но величину ущерба тогда так и не обнародовали. Однако чаще информация оказывается доступна просто из-за заурядной безалаберности. Так, в том же 2005-м сотрудник почтовой компании United Parcel Service потерял ком-пьютерные носители с незашифрованными личными данными 3,9 млн клиентов ритейлового подразделения компании.

КРай НеПуГаНых БаНКОМаТОВВ Армении банковский хакинг сталки-вается с двумя проблемами. С одной стороны, онлайн-банкинг в стране только входит в обиход. С другой, Центробанк заставляет армянские коммерческие банки серьезно под-ходить к собственной безопасности. Соответственно, наиболее уязвимым звеном остаются в основном банко-маты, особенно если учесть, что в них используется не только нацио-нальная карта ArCa, но и междуна-родные Visa, MasterCard и American Express, охотников до которых по миру много. Поэтому в Армению нередко заглядывают гастролеры: группы мошенников с фальшивыми картами проникают в страну, чтобы по-быстрому обчистить банкоматы и сразу исчезнуть. Так, в июле 2008-го в Ереване ору-довала группа румынских граждан. При помощи фальшивых карточек преступники похитили из банкома-тов «ВТБ-Армения», «Эйч-Эс-Би-Си-Армения» и «Анеликбанка» 77,5 млн драмов. Сотрудники нацбезопасно-сти сумели найти и обезвредить большинство членов банды, осталь- ных позже арестовали в Лондоне. А буквально через месяц СНБ за- держала троих специалистов по пластиковым картам, которые, пользуясь фальшивыми MasterCard, провели безналичные операции на сумму около 16,2 млн драмов.

В 2005-М у зЛОуМыш-ЛеННИКОВ ОКазаЛИСь ДаННые 40 МЛН ВЛа-ДеЛьцеВ ПЛа-СТИКОВых КаРТ: 22 МЛН ДеРжаТеЛей КаРТ ViSa, 14 МЛН — maSterCard И 6 МЛН — ameriCan expreSS И diSCoVer finanCial

71

ЧеЛовеЧеСКИЙфАКТоРХакеры часто использу ют наиболее уязвимую сторону любой компании — человече-ский фактор. Работники банка и клиенты могут попасться на удочку, и тогда остается лишь «подсекать» все, что попадается

под руку. Часто методы манипулирования, или, как их называ-ют сегодня, социальная инженерия, составляют основную часть преступного плана, а технической отводится незначительная роль. Так, например, шведским клиентам скандинавского банка Nordea разослали электронные письма от имени администра-ции, в которых им рекомендовалось установить специальную программу, якобы защищающую аккаунты от спама и интернет-атак. Сотни человек установили приложение, в результате чего в их компьютеры был внедрен троян, собирающий и пересы-лающий своему владельцу пароли и пин-коды. Потери Nordea составили порядка миллиона долларов. Кстати, даже установленная на компьютерах серьезная защи-та не гарантирует безопасности: всегда найдется некто, кто поможет хакерам — по незнанию или по злому умыслу. Все книги и конференции по информационной безопасности про-возглашают: «Безопасен только выключенный компьютер». На что хакер всех времен и народов, знаменитый Кевин Митник, которого опасались все службы информационной безопасно-сти (и бабушка которого, кстати, была армянкой), оппониро-вал: «Умно, но неверно — преступник может просто попросить кого-нибудь зайти в офис и включить этот компьютер». Самым слабым звеном в любой системе безопасности Митник спра-ведливо считал человеческий фактор.

СаМОКОНТРОЛьБанки часто сами идут на сделки с хакерами. Основная задача — провести контролируемую попытку взлома собственных сетей, про-верить банковскую безопасность в условиях, максимально прибли-женных к боевым. Для подобных экспериментов, во время которых тестируется надежность службы информационной безопасности, лучше всего подходят матерые хакеры. Банки, которые стараются максимально избегать скандалов, нанимают хакеров для проверки сво-их сетей в обстановке строжайшей секретности. Клиентам совершенно необязательно знать, что системы защиты банка потенциально могут быть подвержены риску. А уж тем более нежелательно, чтобы кто-то узнал, если обнаружится дыра в Сети.Крупные компании также пред-лагают немалые вознаграждения хакерам, если тем удастся взломать их продукты. Так, например, Google обещает $20 тыс. за взлом опера-ционной системы Google Chrome для лаптопов. Для ИТ-компаний это, с одной стороны, попытка обнару-жить слабое звено, с другой — до-казать свою открытость и готов-ность противостоять угрозам. Симбиоз банков и хакеров иногда принимает уголовный характер. Так, в марте 2011 года хакерская группа Anonymous взломала переписку Bank of America, выложив ее в Сеть. Как оказалось, Bank of America, решив уничтожить проект WikiLeaks, вошел в преступный сговор с рядом частных компаний, специализирующихся на информационной безопасности. Дело в том, что WikiLeaks грозился слить секретную информацию, дискре-дитирующую Bank of America. Бан-ковский «крот» внедрился в группу поддерживающих WikiLeaks хакеров-активистов для сбора компромата, но результат оказался противопо-ложным: группа Anonymous взломала переписку банка и продажного хакера и выставила ее в Сети.

СаМыМ СЛа-БыМ зВеНОМ В СИСТеМах БезОПаСНОСТИ хаКеР ВСех ВРеМеН И На-РОДОВ КеВИН МИТНИК СПРа-ВеДЛИВО СЧИ-ТаЛ ЧеЛОВеЧе-СКИй фаКТОР

72

ЗОНА РИСКА

Однажды в 1978 году Рифкин заглянул в помеще-

ние банка для телеграфных переводов с табличкой

«только для авторизованного персонала», в котором

служащие каждый день получали и отправляли

трансферты в несколько миллиардов долларов.

Он работал с этой компанией по контракту — зани-

мался разработкой системы для резервного копиро-

вания данных на случай, если когда-нибудь произой-

дет сбой их главного компьютера. Так Рифкин

получил доступ к процедурам, связанным с транс-

фертами, включая возможность наблюдать, как

служащие банка выполняли операции. Он узнал, что

работники, уполномоченные совершать трансферты,

каждое утро получали тщательно охраняемый код,

используемый при осуществлении запросов. Не-

которые из служащих не утруждали себя попытками

запомнить новый код, изменявшийся каждый день.

Они записывали его на бумажку, которую держали на

виду. В один ноябрьский день Рифкин зашел в офис

со специальной миссией — он решил взглянуть на

этот кусочек бумаги. Сначала он немного повозился,

удостоверившись, что система резервного копирова-

ния функционирует исправно, а тем временем неза-

метно прочитал и запомнил код с прилепленного на

мониторе клочка бумаги. Несколько минут спустя он

вышел. Как позже рассказывал Рифкин, в тот момент

он чувствовал себя так, будто выиграл в лотерею.

***

Покинув комнату около трех часов пополудни, он на-

правился к платному таксофону в мраморном холле

здания, опустил монету и набрал номер отделения

трансфертов. Затем сменил шляпу — это помогало

ему превратиться из банковского консультанта Стен-

ли Рифкина в служащего Международного отдела

банка Майкла Хансена.

Согласно одному из источников, разговор проис-

ходил следующим образом:

«Маленькое приключение молодого человека по имени Стенли Марк Рифкин с ныне уже несуществующим Тихоокеанским Национальным Банком (Лос-Анджелес)» — случай, который приводит Кевин Митник в своей книге «Искусство обмана».

Социальная инженерия

«Привет, это Майк Хансен из международного», —

сказал он молодой женщине, которая подняла трубку.

Она запросила офисный номер. Эта была стандарт-

ная процедура, и Рифкин был к ней готов: «286», —

ответил он.

Его оппонентка спокойно продолжила: «Ok, ваш код?»

Позже Рифкин говорил, что в этот момент его пере-

полнил адреналин и сердцебиение достигло макси-

мальной точки. Он медленно произнес: «4789». Затем

дал инструкции для перевода: «Ровно $10 млн 200 тыс.

для нью-йоркской компании «Ирвин-Траст» в качестве

кредита в банк Wozchod Handels в Цюрихе, Швейца-

рия», — в котором у него уже был открыт счет.

Затем девушка заявила: «Ok, готово. Продиктуйте

мне внутренний номер».

Сердце Рифкина екнуло — этого вопроса он не

ожидал, что-то ускользнуло из его поля зрения. Но

он ответил без всякого замешательства: «Дай про-

верить, я перезвоню позже». Он вновь сменил шляпу,

позвонил в другое отделение банка, представился

работником отделения трансфертов, получил нужный

номер и перезвонил девушке. Она приняла номер и

сказала: «Спасибо».

***

Через несколько дней Рифкин прилетел в Швейца-

рию, забрал свои деньги и обменял более $8 млн

на горстку российских алмазов. Затем он улетел

обратно, прошел через таможню США, спрятав

алмазы в поясе для денег. Он осуществил крупней-

ший грабеж банка в истории и сделал это без всякого

оружия, даже без компьютера. Странно, что запись

о нем попала в Книгу мировых рекордов Гиннесса

под категорией «крупнейшее компьютерное мошен-

ничество». Стенли Рифкин использовал искусство

обмана — технику, которая сегодня называется соци-

альной инженерией. Все, что для этого нужно, — это

скрупулезный план и хорошо подвешенный язык.

BadB

73

л юбая предпринимательская де яте льнос ть сопря жена с опасностями и рисками. Од-нако в Армении свои риски

сегодня страхуют очень немногие хозяй-ствующие субъекты. В подавляющем боль- шинстве это организации с иностранным капиталом, такие как банки, аудитор-ские и ИТ-компании. Их принадлежность к международным группам или сфере, сопряженной с финансами, априори обу-славливает потребление страховых услуг. Что касается сферы малого и среднего биз-неса, она практически не охвачена стра-хованием. Однако, согласно прогнозам аналитиков, в ближайшие годы объемы страхования в этом сегменте вырастут в разы, что не в последнюю очередь свя-зано с опытом, приобретенным со страхо-ванием автомобилей по ОСАГО и ростом страховой грамотности руководителей. Каждый предприниматель сам опреде-ляет возможные риски, которые могут возникнуть в процессе осуществления предпринимательской деятельности. Так-же самостоятельно он должен принимать и решение о страховании бизнеса, исходя

превентивная мераКрупные аварии на угольных шахтах, события на Саяно- Шушенской ГЭС и катастрофа на «Фукусиме» произвели переворот в сознании предпринимателей — бизнес наконец начинает сознавать, что риски следует страховать заранее.

Спонсор рубрики«РОСГОССТРах-аРМеНИЯ»

Эммаможарова,руководитель отдела маркетинга и по связям с общественностью, «РОСГОССТРАХ-АРМЕНИя»

из предполагаемых убытков и своих фи-нансовых возможностей. Корпоративное страхование бережет время и деньги компании. Лучше метода, позволяющего сберечь имущество фирмы и здоровье работников, чем страхование, еще не придумано. К тому же только страховка позволит предпринимателям не опасать-ся ущерба, нанесенного третьим лицам.

***Корпоративное страхование включает такие виды, как страхование имущества, в том числе и грузов, страхование ответ-ственности перед третьими лицами и фи-нансовых рисков. Основной мотив отказа предпринимателей от страхования — это недоверие к институту страхования, от-сутствие свободных денежных средств, а также привычка полагаться на авось и уверенность, что именно с их бизнесом не может произойти ничего страшного. Рассмотрим обычную ситуацию из армян-ской действительности. Человек арендо-вал помещение на первом этаже здания и открыл там ресторан (салон красоты, интернет-клуб, магазин). Сделал ремонт,

купил дорогое оборудование и мебель — короче говоря, вложил немалые средства, часто заемные. И тут у жильцов верхних этажей прорывает трубы и ресторан (са-лон красоты, интернет-клуб, магазин) заливает. Если прорвало, то трубы, ско-рее всего, были ветхими, и в квартире ремонт давно не делался. Следовательно, денег у виновника происшествия нет, и ответственность его как собственника квартиры точно не застрахована. Так что владельцу ресторана (салона красоты, интернет-клуба, магазина) придется самому тратиться на ремонт. Добавьте к затратам на ремонт потери от перерыва в деятельности, потерю потенциальных клиентов, упущенную выгоду, необходи-мость выплачивать проценты за кредит... Кстати, придется заменить и соседские трубы, если не хотите повторения. Один из способов, позволяющих избежать подобной картины, — научиться управ-лять рисками. Управление рисками — не только наука, но и настоящее искусство. И зависит оно, в первую очередь, от способ-ности руководства принимать правильные решения при недостатке информации.

74

ЗОНА РИСКА

повышает лояльность сотрудников, умень-шает текучесть кадров, снижает затраты на обучение новичков и плюс ко всему выплачивает меньше налогов. Компания РОСГОССТРАХ имеет огром-ный опыт корпоративного страхования. Мы предлагаем программы комплексного страхования предприятий, в том числе малого и среднего бизнеса. Индивидуаль-ный подход к каждому клиенту помогает выявить и застраховать наиболее веро-ятные риски. Комплексный подход по-зволяет выявить всю цепочку рисков, как было описано в примере. Кроме того, при комплексном страховании компаниям предоставляются значительные скидки. Корпоративное страхование позволяет увеличить капитализацию предприятия, так как обеспечивает непрерывность воспроизводственных процессов и, как следствие, стабильность финансового результата деятельности экономического субъекта. И наконец, при наличии стра-хового покрытия отпадает необходимость формирования резервных фондов для по-крытия непредвиденных рисков, что так-же способствует росту капитализации.

закона об обязательном страховании. Страхование строительно-монтажных рисков также, как правило, является обязательным. Более того, вероятность нанесения крупного материального ущерба велика и у представителей таких профессий, как архитекторы, строители, инженеры и проектировщики. Лица этих профессий должны страховать свою про-фессиональную ответственность. В деле развития корпоративного страхова-ния большая роль отводится государству, которое должно не только стимулировать защиту от вероятных рисков путем введе-ния обязательных видов страхования, но и создавать условия для распространения добровольных видов. Наглядным при-мером такого стимулирования является принятие в прошлом году в Армении поправки, согласно которой средства ор-ганизаций, выделенные на страхование сотрудников, освобождаются от налогов. Предпринимателям стало выгодно страхо-вать своих сотрудников. Компания разом убивает нескольких зайцев: предоставляя сотрудникам социальный пакет, она при-влекает высокопрофессиональные кадры,

Страхование является основным и доста-точно универсальным способом передать риск профессиональной организации — страховщику. И поможет оно не только финансово. Важную роль в этом виде стра-хования играет превентивная функция: профессиональный оценщик при при-нятии на страхование оценит вероятные риски, которые дешевле предотвратить, чем устранить. Согласно статистике, в за-падных странах крупный (критический) риск у бизнеса наступает в среднем 1 раз в 10 лет. Но это у них… В Армении такое может случаться каждый день.

***В развитых странах многие риски предприятий подлежат обязательному страхованию. Это различные виды от-ветственности, например, при эксплуа-тации особо опасных объектов. Размеры возможного ущерба при наступлении страхового случая тут могут быть на-столько велики, что последствия окажут-ся серьезными на макроэкономическом уровне. Поэтому этот вопрос решается на государственном уровне путем принятия

Mar

tin B

erne

tti

75

Исследование McKinsey показало, что есть большие расхождения между стремлением к инновациям и способностью руководителей их внедрять. И эту проблему не решают ни изменение организационной структуры, ни перестройка бизнес-процессов.

Публикуется с согласия редакции «Вестника McKinsey». Статья вышла в двадцать первом номере журнала за 2010 год Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru

лидерство и инновацииджоанабарш,джонатандэвидсон,марлаКапоццииллюстрация вильямКарапетян

76

МИРОВОй ОПыТ

инновации, подобно мини-юбкам, входят и выходят из моды. Они популярны в пе-риоды подъемов, но, как только начина-ется экономический спад, о них забыва-

ют. Однако глобализация уничтожает географические границы и барьеры между рынками, прежде сдержи-вавшие развитие бизнеса. И поэтому способность ком-паний внедрять инновации — использовать свежие идеи сотрудников, партнеров, клиентов, поставщиков и других заинтересованных сторон — перестает быть лишь данью моде. По сути, инновации становятся основной движущей силой развития бизнеса, повы-шения его эффективности и стоимости. Этот вывод можно сделать на основе нашего не-давнего исследования[1], в котором более 70% топ-менеджеров сказали, что в ближайшие три-пять лет инновации будут входить в тройку основных факто-ров роста их компаний. Часть менеджеров рассматри-вает инновации как самый важный способ ускорить собственные изменения, позволяющие не отстать от меняющейся экономики и деловой среды[2]. Ведущие эксперты области стратегии выходят за пределы традиционных продуктовых категорий и начинают первыми предлагать инновации в сфере организации бизнес-процессов, дистрибуции, цепочки создания стоимости, бизнес-моделей и даже отдельных функ-циональных направлений менеджмента[3].Кроме того, наше исследование показывает, что большинство руководителей недовольно своими воз-можностями по стимулированию инноваций. Около 65% опрошенных топ-менеджеров были лишь «до не-которой степени», «слабо» или «совсем» не уверены в качестве своих решений в данной области[4]. Чем объ-ясняется такой разрыв между желаниями менеджеров и их реальными возможностями? Даже попытки вы-строить организацию, в которой инновации играют центральную роль, часто приводят к таким глубоким разочарованиям, какие трудно себе представить. Мно-гие из тех, кто пытался скопировать методы наиболее

успешных игроков рынка, оказывались у разбитого корыта. А добиться того, чтобы инновации внедря-лись в компании постоянно и систематически, — ведь только такие новшества способны дать существенный финансовый эффект, — еще сложнее.Каких-либо готовых решений, которые можно было бы просто перенести на свою почву, не существует. Согласно нашим выводам, структуры и процессы, на которые многие руководители первым делом обращают внимание, чтобы стимулировать ин-новации, важны, но не достаточны. В то же время топ-менеджеры практически единогласно (94%) го-ворят, что наиболее важные движущие факторы ин-новаций — это люди и корпоративная культура.Как свидетельствует наш опыт, систематическое уделение внимания трем основным принципам управления служит фундаментом инновационной организации. Первый — инновации должны фор-мально стать частью процесса стратегического планирования (надо сказать, что до сих пор это удалось лишь немногим компаниям). Благодаря этому инновации можно не только стимулировать, но также управлять ими, отслеживать и измерять их — это ключевой элемент стратегии, ориентиро-ванной на рост. Во-вторых, менеджеры могут более эффективно применять имеющиеся (и часто вообще неиспользуемые) возможности для инноваций, не внедряя новые программы изменений, отрицатель-но влияющие на привычный ход работы, а создавая условия для появления и динамичного развития инновационных сетей. И наконец, в-третьих, они могут принять четкие меры, позволяющие поощрять культуру инноваций, основанную на доверии со-трудников. В такой культуре люди понимают, что их идеи воспринимаются и ценятся, что они могут безопасно высказывать свои соображения и вместе с руководством вырабатывать пути решения проблем. Подобная атмосфера может оказаться куда эффек-тивнее денежного стимулирования инноваций.

Джоана Барш (Joanna Barsh) — директор McKinsey, Нью-йоркДжонатан Дэвидсон (Jonatan Davidson) — директор McKinsey, ЛондонМарла Капоцци (Marla M. Capozzi) — млад-ший партнер McKinsey, Бостон

ОБ аВТОРах

77

Полный список необходимых мер не исчерпывается этими шагами. Но, если учесть, что время и средства на внедрение инноваций ограничены, а положительные результаты нужны уже в краткосрочной перспективе, внедрение инновационной системы опирается на име-ющийся человеческий капитал и ресурсы. Названные три фундаментальных принципа могут стать отправ-ной точкой, и опора на них позволит более успешно стимулировать и воспроизводить инновации в самой важной области среди сотрудников компании.

КаК уПРаВЛЯТь ИННОВацИЯМИРуководители компаний часто называют инновации движущим фактором развития бизнеса, однако немно-гие из них действительно занимаются управлением инновациями. Примерно треть менеджеров заявляет, что они занимаются управлением инновациями лишь время от времени, когда это необходимо. Еще для одной трети это часть постоянной работы по управ-лению компанией. Каким образом инновации могут оказаться приоритетным направлением, если они не встроены в ключевые процессы компании, не значатся в стратегическом плане и — что еще более важно — не являются частью повседневной работы руководства?Как признались 19% топ-менеджеров, ни развитие бизнеса, ни инновации не являются частью процес-са стратегического планирования — оно ограничи-вается лишь планированием и бюджетированием. Чуть меньше половины респондентов указали, что инновации включены в этот процесс, но неформаль-но. И лишь 27% сказали, что инновации полностью интегрированы в него. Такие руководители более уверены в своих решениях в области инноваций: по их словам, они внедрили инструменты, способные защитить инновации и поддержать их усилиями наиболее способных сотрудников.Другое глобальное исследование, которое охватыва-ло 600 руководителей, менеджеров и специалистов, показало, что качество лидерства можно использо-вать как индикатор эффективности инноваций[5]. Те респонденты, которые назвали свои организации более инновационными по сравнению с другими компаниями в этой же отрасли, оценили и лидер-ские способности как «сильные» или «очень силь-ные»[6]. И наоборот, те, кто ставил инновационные способности своей организации ниже среднего уровня, оценивали лидерские способности как «су-щественно более слабые», а иногда и как «плохие».Как и в случае с любой другой инициативой, исходя-щей сверху, образ поведения лидеров оказывает силь-ное влияние на сотрудников. Инновации неизменно ассоциируются с переменами, которые отнимают время и ресурсы, необходимые для достижения крат-косрочных показателей. Поэтому внедрение иннова-ций (в отличие от многих других проектов) требует от руководителей умения завоевать сердца и разум

своих сотрудников. Наша выборка из 600 менедже-ров и специалистов показывает, что распространять инновации в компании помогают главным образом два фактора: наличие сильных лидеров, поощряю-щих и защищающих инновации, а также наличие топ-менеджеров, которые уделяют значительную часть своего времени управлению инновациями и их развитию. Опрошенные респонденты считают, что чаще всего внедрение инноваций тормозится пото-му, что на словах руководство активно выступает за инновации, но на практике не оказывает им никакой поддержки. Вторая типичная проблема — неспособ-ность руководства к поведению, стимулирующему инновации, т.е. неготовность идти на риск и воспри-нимать новые идеи. Также в числе проблем — нали-чие культуры, стимулирующей достижение только краткосрочных показателей, и присущая ей боязнь совершить ошибку[7].Многое меняется, если руководство принимает на себя прямую ответственность за стимулирование инноваций. 30% опрошенных топ-менеджеров не-посредственно отвечали за такое стимулирование: для них были введены формальные целевые пока-затели и критерии оценки их работы в этой сфере. Именно такие менеджеры были более склонны рассматривать инновации в качестве одного из ключевых факторов развития бизнеса, управлять этим процессом на формальной основе с помощью совета по инновациям или вместе с другими топ-менеджерами и учиться на своих ошибках.Наше исследование показывает, что большинство топ-менеджеров всерьез не занимается стимулиро-ванием инноваций и не моделирует инновационное поведение. Между тем они могли бы оказать своим сотрудникам необходимую поддержку и совершить другие практические шаги, необходимые для вне-дрения инноваций:1. Выделить тип инноваций, способствующий развитию бизнеса компании и помогающий в достижении стратегических задач. Когда руко-водство требует существенных инноваций, напри-мер, в области анализа потребительского спроса, предоставления услуг или улучшения качества обслуживания, то следует сообщить своим сотруд-никам, какого рода инноваций от них ждут. Иначе сотрудники, скорее всего, выдадут незначительные и уже известные идеи.2. Добавить инновации в официальную повестку регулярных заседаний руководства. Такой подход используют ведущие инновационные компании. Это посылает сотрудникам важный сигнал о зна-чимости инноваций для руководства.3. Задать целевые показатели и систему оценки инноваций. Руководству следует продумать два вида критериев оценки: финансовые (например, процент общего дохода компании, поступающий от

[1] В сентябре 2007 г. журнал The McKinsey Quarterly провел опрос среди руководителей компаний по всему миру на тему лидер-ства и инноваций. Всего было опрошено 722 топ-менеджера в должности от вице-президента и выше и 736 менеджеров менее высокого уровня. Респонден-ты представляли самые разные отрасли экономики. См.: How companies approach innovation: A McKinsey Global Survey // mckinseyquarterly.com, October 2007. [2] См.: An executive take on the top business trends: A McKinsey Global Survey // mckinseyquarterly.com, April 2006.[3] См.: Innovative management: A conversation with Gary Hamel and Lowell Bryan // The McKinsey Quarterly, 2008, No 1.

ССыЛКИ

78


новых продуктов) и поведенческие. Какие параметры больше всего повлияют на эффективность работы сотрудников? Руководство одной компании потребо-вало, чтобы 20% доходов поступало от тех продуктов, которые были выведены на рынок в последние три года. Другая компания установила целевые норма-тивы потенциальных доходов от новых идей, чтобы гарантировать, что появляющиеся предложения будут достаточно существенны и смогут повлиять на показатели компании в целом. Кроме того, руковод-ство может задать параметры оценки, позволяющие изменить негативные укоренившиеся привычки вро-де нежелания использовать идеи других источников, например, потребовать, чтобы 25% всех внедряемых идей были привнесены извне.Топ-менеджеры выделяют три основных направле-ния принятия решений о развитии инноваций: опре-деление типов инноваций и стратегий, на которых надо сосредоточить внимание, подбор сотрудников для работы с такими проектами, поиск способов коммерциализации инновационных идей. Не многие менеджеры тратят свое время на разработку целей, системы оценки и бюджетов для инноваций. Пока-зательно, что руководство компаний, у которых есть такие цели и системы оценки, демонстрирует более высокую уверенность в своих решениях.

фОРМИРОВаНИе ИННОВацИОННых СеТейВероятнее всего, в вашей организации есть люди, страстно желающие инноваций, и те, кто чувствует себя неуютно во всем, что касается перемен. Не-давнее академическое исследование показало, что творческие и интеллектуальные различия на уровне отдельных людей влияют на развитие инноваций гораздо меньше, чем связи и сети. Например, со-трудники, объединенные в сеть, могут выработать и применить свои инновации гораздо быстрее[8].Поскольку новые идеи всегда способствуют появле-нию других новых идей, сети специалистов позво-ляют создать целые циклы инноваций. Более того, эффективные сети позволяют людям с разными зна-ниями и методами решений проблем использовать синергетический эффект взаимного влияния идей. Поэтому, сосредоточившись на получении макси-мального результата от инновационных сетей, руководство может добиться большего на основе уже имеющихся ресурсов, не запуская масштабные программы преобразований.Анализ сетей, существующих в компании, поможет топ-менеджерам оценить их характеристики (сте-пень межфункционального взаимодействия членов сетей и др.) и выявить людей, передающих информа-цию и знания. Подобная информация может серьез-но помочь в создании эффективных инновационных сетей: менеджеры получат более четкое понимание поведенческих мотивов сотрудников и групп.

Например, в одной компании мы обнаружили три группы с четко выраженными идеями по поводу инноваций. Одна группа полагала, что их компания является инновационной, но две другие (объеди-няющие 57% сотрудников) считали, что компания слишком бюрократизирована, неэффективна, что она развивается очень медленно, а рабочие про-цедуры выступают в качестве источника стресса. Построенная карта сетевого взаимодействия ком-пании выявила ее иерархическую структуру, но при этом показала хорошо налаженные контакты между функциональными департаментами.Когда мы наложили анализ личного восприятия инноваций на карту сетевого взаимодействия ком-пании, то обнаружили возможности улучшить си-туацию. Парадокс состоял в том, что к сотрудникам с наиболее негативным отношением к инновациям (в основном менеджерам среднего звена) чаще все-го обращались за советами насчет внедрения инно-ваций. Именно здесь было узкое место, мешающее потоку новых идей и открытому обмену знаниями. Дальнейший анализ работы людей из этой группы показал их неспособность находить баланс между новыми идеями и текущими приоритетами и ис-полнять роль настоящих лидеров, а не просто кон-тролеров. По нашим наблюдениям, подобная про-блема с менеджерами среднего звена характерна для многих компаний.Руководство использовало этот анализ для созда-ния сети менеджеров среднего звена, стремящихся развивать новые и более масштабные идеи. Члены этой сети регулярно обсуждали новые идеи с руко-водством компании, причем предложения оцени-вались коллективно, на основе согласованных всей группой критериев.Создание инновационных сетей — это и наука, и искусство. Любая сеть непредсказуема и в ко-нечном итоге не поддается полному контролю. По-пытки найти и заменить двух-трех неэффективных членов сети дают меньше результатов, чем создание условий для развития сети, а также укрепление свя-зей, благодаря которым сеть существует.Еще один способ улучшить взаимодействие и повы-сить эффективность сети — это ее децентрализация (см. схему 1). Рассмотрим пример двух территори-ально удаленных подразделений, занимающихся одной и той же деятельностью. Отличительная ха-рактеристика более успешного подразделения — на-личие более крупной лидерской группы с открытым и позитивным восприятием. Ее информационная сеть также более децентрализована, в ней больше внутренних связей. Иерархия в более успешном подразделении просматривается достаточно чет-ко, однако оно располагает более обширной сетью и больше членов этой сети активно участвует в его деятельности. У менее успешного подразделения

[4] How companies approach innovation: A McKinsey Global Survey // mckinseyquarterly.com, October 2007.[5] В августе 2007 г. McKinsey опросила 600 руководителей из международных компа-ний, в том числе топ- менеджеров, менедже-ров среднего звена и других профессиона-лов в ряде отраслей, о культуре инновацион-ного бизнеса.[6] Респондентов этого исследования просили оценить степень инно- вационности своих орга- низаций по сравнению с другими компаниями в той же отрасли.[7] How companies approach innovation: A McKinsey Global Survey // mckinseyquarterly.com, October 2007.[8] Lee Fleming and Matt Marx. Managing Creativity in Small Worlds // California Management Review, 2006, Vol. 48, No 4, p. 6—27.

ССыЛКИ

79

Схема 1: роль образа мышления лидеров в работе сети

Карты сетей, реальные примеры двух схожих подразделений в разных регионах

Более эффективное подразделение

• Несколько лидеров в центре, большин-ство из которых настроены на совмест-ную работу

• Структура команды децентрализована; в сети множество взаимосвязей

Менее эффективное подразделение

• Один лидер в центре, не настроенный на совместную работу

• Структура команды крайне централизо-вана; взаимосвязей мало

Положение сотрудника в сети; размер круга обозначает способность сотруд-ника устанавливать связи с коллега-ми — чем круг больше и чем он ближе к центру карты, тем больше у сотрудника связей

Склонный к совместной работе со-трудник

Не склонный к совместной работе со-трудник

Показывает связи и взаимодействия между сотрудниками в сети.

Источник: анализ McKinsey

Схема 2: Формирование инновационной сети

1. Соединить• Найти группы людей с правильным восприятием для инноваций• Свести вместе людей с различными подходами к инновациям

(т.е. генераторы идей, исследователи, эксперты, продюсеры)• Обеспечить сочетание людей с различным положением в ие-

рархии, различными навыками и результатами работы• Определить их как единую сеть или выделить подсети, посвя-

щенные конкретным задачам

2. Задать границы и приступить к работе• Определить роль сети в реализации стратегических задач

организации• Задать цели и задачи сети, определить целевые показатели• Четко определить ожидания• Определить сроки выполнения• Спланировать, как выстроить доверительные отношения

между членами группы и быстро приступить к работе

3. Поддерживать и помогать• Определить лидеров и кураторов сети• Определить, какая технологическая поддержка необходима

членам сети• Определить, какую роль играют личные встречи и совещания• Определить необходимую дополнительную поддержку (содей-

ствие работе, административная помощь)• Определить, какие знания и информация (внутренняя и внеш-

няя) необходимы в работе

4. управлять и отслеживать• Определить, как компания собирается вознаграждать членов

сети за их вклад• Задать критерии эффективности на основе индивидуальных

и групповых результатов• Задать критерии контроля• Определить сроки для оценки работы сети и пересмотра ее

состава; определить ответственных за эти мероприятия• Решить, как новые члены будут входить в сеть, а старые —

покидать ее• Спланировать, как компания будет содействовать работе сети

и какой эффект руководство ожидает от этого процесса


динамичная и гибкая

сеть


80

только один лидер, который контролирует основную массу взаимоотношений и при этом отрицательно относится к открытости и совместной работе. Ко-личество внутрисетевых связей также существенно меньше. Структура сети более централизована.На cхеме 2 показаны четыре важных этапа разработки, создания и управления инновационной сетью. Кроме того, топ-менеджеры могут проводить более точную «настройку» целей сети, подбирая состав участников и меняя внутрисетевой баланс. Инновационные сети (так же как межфункциональные команды) требуют различных навыков и подходов. Согласно нашим ис-следованиям, они могут представлять собой комби-нацию нескольких типов участников:• Генераторы идей предпочитают выдвигать идеи, считают, что постановка правильного вопроса важ-нее получения правильного ответа, готовы идти на риск в крупномасштабных экспериментах.• Исследователи погружаются в анализ данных, чтобы найти связи и тенденции, которые и исполь-зуют как источник новых идей. Такие члены сети больше других ориентированы на анализ мнений потребителей и используют его в качестве основной вводной информации.• Эксперты являются носителями профессиональ-ного опыта в какой-то одной области и создают воз-можности для применения своих знаний.• Продюсеры дирижируют деятельностью сети. Другие участники приходят к ним за новыми идеями или чтобы решить какой-то вопрос. Кроме

того, именно продюсеры чаще всего устанавливают связи между различными группами и командами.Описанный состав участников сети, конечно же, является примерным. Если команде или сети тре-буется больше идей, она может включить в свой со-став больше генераторов идей. Если идеи уже есть и нужно превратить их в экономически ощутимые результаты, руководство может добавить в сеть про-дюсеров и экспертов. Согласно проведенному нами исследованию, те респонденты, которые считали свои компании более инновационными по сравне-нию с конкурентами в той же отрасли, заявляли о большем числе продюсеров в своей компании.

КуЛьТуРа ДОВеРИЯТоп-менеджеры говорят, что самая трудная задача при внедрении инноваций — набрать на инно-вационный проект действительно подходящих для этого людей. Почти 40% респондентов также считают, что у них недостаточно сотрудников с не- обходимым уровнем знаний и умений для реали-зации инновационных проектов. Однако взгляд на эту же проблему снизу отличается от взгляда руко-водства. Рядовые сотрудники чаще полагают, что в их организации достаточно подходящих людей, но корпоративная культура мешает им внедрять инновации (см. схему 3). Со своей стороны мы полагаем, что, если очертить и сформировать правильную корпоративную куль-туру, с какими бы трудностями это ни было связано,

Схема 3: Что мешает инновациям

% респонденты

Не хватает подходящих людей для соответствующих инноваций

Менеджеров, выбравших этот ответ, на 82% больше, чем специалистов

Есть подходящие люди, руководство поддерживает инновации

Компания не выделяет сотрудников для инновационного процесса

Есть подходящие люди, но процесс тормозит внутренняя культура

Специалистов, выбравших этот ответ, на 150% больше, чем менеджеров

Топ-менеджеры Специалисты


81

это значительно повысит шансы на создание успешной системы непрерывных инноваций (см. врезку «Путь к успеху»).Менеджеры и рядовые сотрудники в целом схо-дятся во мнении о том, какие поведенческие установки, ценности и модели поведения стиму-лируют развитие инноваций. Согласно нашему исследованию, важнее всего — открытость к но- вым идеям, готовность экспериментировать и идти на риск. В инновационной культуре со-трудники знают, что их идеи будут оценены по заслугам, что они могут безопасно высказывать и реализовывать такие идеи и учиться на своих ошибках. Лидеры компаний могут укрепить такое восприятие корпоративной культуры, вовлекая со-трудников в принятие важных для них решений. Наши респонденты отметили, что эффективность инноваций больше всего зависит от атмосферы доверия и вовлеченности сотрудников. 46% опро-шенных специалистов сказали, что они с большей вероятностью будут получать и делиться новыми идеями с коллегами, которым они доверяют, чем со сторонним экспертом или менеджером.Респонденты также соглашаются в том, что ин-новации тормозятся такими аспектами корпора-тивной культуры, как бюрократия, иерархичность и атмосфера запугивания. В такой культуре нет ресурсов для инноваций: она стимулирует погоню за краткосрочными результатами и нетерпимость к ошибкам. Всего 28% опрошенных топ-менеджеров сказали, что при оценке инноваций они скорее будут обращать внимание на риски, чем на от-крывающиеся возможности. Но при этом лишь 38% менеджеров сказали, что они активно учатся на ошибках во внедрении инноваций и способ-ствуют такому обучению всей компанией. Еще более настораживает то, что только 23% сотруд-ников считают, что их компания поощряет своих работников учиться на ошибках. Для того чтобы сделать корпоративную культуру дружественной для инноваций, менеджеры должны усвоить новые навыки — вовлекать в процесс своих подчиненных и вести их за собой, обучать их, а не просто отда-вать приказы, и помогать сотрудничеству разных функциональных подразделений.Масштабные программы изменений, затрагиваю-щие всю компанию, выглядят пугающе и требуют много времени. Кроме того, их эффект зачастую весьма ограничен. Наш опыт по внедрению пере-мен и превращению компаний в более инноваци-онные показывает, что добиться подобного про-гресса можно и без таких программ. Мы описали несколько формализованных организационных механизмов, позволяющих задействовать лидер-ские навыки для стимулирования инноваций. Если руководство компании целенаправленно

ПуТь К уСПехуКак команды менеджеров управляют инновациями? • «Мы тщательно следим за тем, чтобы инновационные темы были в повест-ке нашей работы и регулярно обсуждались на совещаниях… Наша команда начинает день с обсуждения инноваций. Некоторые темы обсуждаются вновь и вновь месяцами для того, чтобы убедиться, что первое решение все еще остается правильным, или же понять, что нужны изменения».• «В нашей управленческой команде есть разделение на теоретиков и прак- тиков. Практики понимают ценность новых и креативных решений, но им нужны усовершенствования, которые можно четко измерить. Мы смогли най-ти баланс, позволяющий эффективно организовать дискуссию между ними».• «Обычно один-два руководителя занимаются инновациями , а другие — текущей работой».Следует ли сделать процесс обсуждения инноваций формализованным? • «Инновации можно рассматривать как отдельный пункт в повестке дня, а можно — как составную часть всего бизнеса, как один из многих спосо-бов проведения изменений. Для нас более приемлем второй подход: при нем инновации остаются активной и реальной работой, а не рассматривают-ся как нечто совершенно отдельное».• «Мы проводим квартальные совещания, чтобы оценить, насколько мы продви-нулись к нашим целям в области инноваций. А раз в полгода мы проводим встре-чи, чтобы тщательно проанализировать весь наш инновационный портфель».• «10% нашего времени тратится эффективно, на продвижение инноваций, а еще 10% — на пустые дебаты о том, являются ли новые идеи инновация-ми или просто улучшением наших продуктов».• «Мы очень живо это обсуждаем! При этом мы осознаем опасность ска-титься к выяснению ненужных деталей. Мы стараемся удерживать дискус-сию в разумных рамках и вести споры по существу. Постоянное обсуждение без реальных действий не может привести к успеху!»Должна ли инновация быть понятна сотрудникам всей компании? • «Мы стараемся сделать так, чтобы информация о важности инноваций исхо-дила от самих сотрудников. Мы можем много говорить об этом, но надо, чтобы этот разговор продолжался и после совещания — уже без нашего участия».• «Если коллеги жалуются или сопротивляются инновациям, то дело обречено».• «Нужно много времени и сил, чтобы сделать людей более открытыми к новым идеям. Мы считаем, очень важно не столько превращать их в новаторов, сколько просто заставить их принимать инновации и помешать им стать противниками нововведений».• «Некоторые руководители подразделений осознают важность инноваций и тратят много времени на выработку новых идей. Другие считают все это слишком сложным и неблагодарным делом, особенно те, кто проработал в компании многие годы. Одна из самых больших проблем — сделать инновационный процесс постоянно развивающимся».Как компании оценивают работу менеджеров, управляющих инновациями? • «У нас нет специально определенных инновационных целевых показате-лей. Мы ставим цель на постепенное совершенствование, что, очевидно, стимулирует инновации».• «Инновации — это один из ключевых факторов нашего успеха. Нельзя достичь успеха без правильного управления инновациями. В конечном итоге этот процесс находит свое выражение в продажах и прибылях или же в пла-нах развития новых рынков. Но при этом я едва ли смогу вспомнить какие-либо конкретные целевые показатели для инновационной деятельности».• «я считаю, что инновации можно оценивать только в долгосрочной перспективе. Текущие критерии — например, время, потраченное на обду-мывание инноваций, — на мой взгляд, не имеют практического смысла».• «Для команды топ-менеджеров заданы целевые показатели в отношении инноваций. Их результаты оцениваются, принимаются меры для достижения квартальных показателей».• «В долгосрочном плане мы стараемся заменить тех людей, которые не принимают участия в нашем непрерывном инновационном процессе, и предлагаем им подыскать себе другую работу».

Из онлайновой дискуссии mcKinsey об инновациях

82


и энергично применяет эти механизмы для реше-ния конкретных задач, то оно сможет добиться весьма впечатляющих результатов. Лучшие ком-пании используют разные способы построения инновационной культуры.1. Распространить идею инновационного раз-вития среди всех топ-менеджеров. Хорошо, если генеральный директор считает инновации своей личной задачей и регулярно проводит инноваци-онные совещания. Однако этого недостаточно. Все руководители должны сойтись во мнении, что про-движение инноваций — это ключевая часть страте-гии компании, — определить, способствуют ли их собственные действия инновациям или тормозят их, и решить, как стимулировать инновации сво-им личным примером, как вовлечь в этот процесс менеджеров среднего звена.2. Превратить отобранных менеджеров в ли-деров инновационного процесса. Это означает, что нужно выявить тех менеджеров, которые уже действуют в качестве сетевых посредников, и по-мочь им укрепить свои навыки наставничества и посредничества — так, чтобы они могли более эф-фективно развивать умения и способности других людей, вовлеченных в этот процесс. В итоге сети станут более продуктивными.3. Создать возможности для управляемых экспе-риментов и быстрого достижения успеха. Неуди-вительно, что этот подход является самым лучшим для запуска программы перемен в крупных органи-зациях. Возможность быстро добиться конкретных успехов еще важнее в том, что касается инноваций: люди должны видеть реальные результаты и участво-вать в переменах. Чтобы быстро приступить к делу и учиться по ходу, выберите инновационную тему или область, а затем создайте небольшие проектные команды. Пока вы будете пробовать различные те-мы и идеи, протестируйте наиболее эффективные лидерские и организационные подходы для вашего бизнеса. Задача не в том, чтобы с первого же захода «попасть в десятку»: вам надо как можно быстрее продемонстрировать большому числу авторитетных сотрудников положительный опыт инноваций, даже если проекты не будут сразу приносить прибыль. Положительный опыт — вот что поможет развить возможности организации и обеспечить уверен-ность сотрудников в своих силах.

***Инновации — это большие идеи с большим по-тенциалом. Но благоразумнее всего приближаться к ним небольшими шагами, реализовать сперва одну, две или три предложенных нами концепций, а уже потом заняться более основательным строи-тельством. Для многих компаний именно эти пер-вые шаги окажутся самыми важными.

МИР ДЕЛОВыХ ЛЮДЕй

Господин / Госпожа_________________________________________

____________________________________________________________

Адрес______________________________________________________

Индекс_____________________________________________________

Город / Регион______________________________________________

Телефон___________________________________________________

5 номеров 9000 АМД

Наличный расчет

Уплачено , АМД

Безналичный расчет

Перечислено , АМД

2011г.1 32 4 5

ВАШИ ДАННЫЕ

ТАРИФЫ НА ПОДПИСКУ

СПОСОБ ОПЛАТЫ

ЗАО «Ереван Продакшнс»Юрид. адрес: РА, 0009, г. Ереван, ул. Корюна, 21Факт. адрес: РА, 0010, г. Ереван, ул. Вазгена Саркисяна, 2ИНН 01561534Банк: ЗАО «Америабанк»Р/с 15700-04389350100 /АМД/Тел.: +374 10 565255, 565873Факс: +374 10 586852E-mail: [email protected]://www.e-productions.am

Четвертое измерениеКомпания Live Cinema, в конце минувшего года открывшая в Армении первый 5D-кинотеатр, расширяет свое присутствие на рынке. В Ереване уже работают два кинотеатра сети, а скоро появятся еще два зала, в которых посетители смогут переноситься в виртуальную реальность. Собирается сеть расширяться и на север: 5D-кинотеатры Live Cinema монтируются в грузинской столице. Совладелец компании Live Cinema и консалтинговой фирмы Credit AM Айк Лорикян — о страшной тайне 5D-кинотеатров, нюансах своего нового бизнеса и романтике первого предприятия.

записалаАнаитГригорянфотоАрносмартиросян



84

ДЕЛОВОй РАЗГОВОР

о ткрою страшную тайну: «5D» — название реклам-ное. Сегодня в городе можно встретить разные вы-вески над киноклубами: 5D, 7D... На самом деле все это 4D-кинотеатры: объемная картинка плюс

другие ощущения, которые зритель может испытать при про-смотре фильма или анимации. Такие как запахи, брызги воды в лицо, дым, световая вспышка, иллюзия свободного падения, полная имитация движения и скорости. В некоторых фильмах используются даже снег и мыльные пузыри. Представьте: вы сидите, крепко вжавшись в кресла в самых современных 3D LCD очках, с первой же секунды просмотра у вас возникает ощущение абсолютного погружения в фильм. И когда камера пролетает над кишащим пауками полем, из-под кресла вы-двигается стикер, прикасается к ногам… Вы уверены, что это пауки хватают вас за ноги. А когда в хорроре в кадре взрывает-ся чаша с кровью и брызги с экрана летят вам в лицо, техника брызгает теплой водой — создается ощущение, что ваши лицо и одежда полностью в крови.

***Идея открыть 5D-кинотеатры возникла стан-

дартно: были на отдыхе за границей, зашли посмотреть, понравилось, решили привезти. Решающим фактором стало наличие боль-шого числа друзей в Белоруссии, где произ-водят оборудование для 5D. Мы привезли пробную установку и оборудовали помеще-

ние в супермаркете «Ереван-сити», что на Ко-митаса. Это было в ноябре 2010 года. К началу

мая планируем установить в Ереване еще три, в основном в столичных парках. Один 5D-кинозал

недавно открыли в фойе кинотеатра Москва, рядом с кассами. Когда брались за дело, отлично понимали, что, как только установим в Ереване кинотеатр 5D, половина населения тут же начнет скупать аналогичное оборудование и открывать офисы в разных точках города. Ведь в Армении количество бизнесме-нов на душу населения выше, чем в остальном мире. Некоторые ввозят технику от российских производителей. Кстати, мы яв-ляемся эксклюзивным представителем белорусской компании в регионе, и если кто-то захочет купить их оборудование, ему придется связаться с нами. Заказы уже есть, и не только из

Армении, но и из Грузии, Ирана. Сегодня наши специалисты оборудуют четыре зала в топовых местах Тбилиси. Это новинка для грузинской столицы, так что дело пойдет.

***В этом бизнесе есть один секрет: надо застолбить за собой то-повые места в городе, где большое скопление потенциальных клиентов. Таких мест в Ереване не так уж и много. Это улицы Абовяна, Туманяна, Северный проспект, кинотеатры, парки, где любят гулять дети и подростки — наша целевая аудитория. Причем не обязательно размещать кинозал в здании.

***Конкуренции мы не боимся, только приветствуем. Нужно понимать, что привезти и установить оборудование — это полдела. Как и любой другой кинотеатр, 5D нужно постоянно обеспечивать новыми стереофильмами, обновлять эффекты... В принципе я козырь в рукаве не прячу: мы расширяем сеть с перспективой продать ее. Это не та отрасль, куда надо за-ходить с глобальными планами, главное здесь — быть первым. Пришел, завоевал — отдал другим.

***Всегда интересно наблюдать за реакцией зрителей. Бывает, люди выпрыгивают из аттракциона в ужасе, а иногда си-дят равнодушно. Как бы то ни было, просмотр даже самого

86


эффеКТ ПРИСуТСТВИЯЕсли фильмы, транслируемые в обычных кино-театрах, имеют 2 измерения, то в 3D, или, как их иначе называют, стереофильмах, к ширине и вы-соте добавляется третье измерение — глубина. Вибрирующие кресла, способные наклоняться в разные стороны, которыми укомплектовывают 4D-кинотеатры, создают эффект присутствия, позволяют имитировать взлеты и падения. В 5D-кинотеатрах к динамическим креслам добавлены различные эмиттеры — специальные устройства, создающие осязательные эффекты. К примеру, в ереванском 5D-кинотеатре Live Cinema зрители могут ощутить брызги воды от низвергающегося водопада, ветер, бьющий в лицо на американских горках, леденящее при-косновение восставших из могил мертвецов на ночном кладбище и т.п.

страшного фильма безопасен: на креслах установлена кнопка, нажав на которую, можно в любой момент остановить сеанс. Помимо фильмов-ужасов, у нас есть и американские гонки, и такси — лента, схожая по сюжету с одноименным фильмом. Все картины очень реалистичны: преодоление водных про-странств, прыжки через трамплины, спуск в пещеры, откуда начинает веять холодом. Вот эти аттракционы зрители никог-да не останавливают: выходят счастливые, глаза блестят — адреналин зашкаливает. Бывают и казусы. Приходит, например, мужчина с дамой, по-купает два билета и просит, чтобы никто больше не заходил. Видимо, путает с задними рядами больших кинозалов — тех самых, где со школы привык целоваться. Или другой пример. В наших кинозалах установлены камеры видеонаблюдения, позволяющие с улицы наблюдать за реакцией зрителей: про-хожим интересно, а нам дополнительная реклама. Так многие молодые люди — крутые такие в черных одеждах — перед тем как войти, ставят условие: отключите камеры, мол, смеяться над нами будут. И если не отключаешь, не заходят. Но мы принципиально не идем на это. Бывает, зрители приносят с собой еду — поп-корн, колу… Они не представляют, какая тряска ждет их в этих креслах, весь желудок вывернет наизнанку. Иногда на просмотр приходят беременные женщины, но мы их, естественно, не пускаем. А нервных посетителей — наоборот: может, вылечатся, ведь клин клином вышибают!

Мы ОТЛИЧНО ПОНИМаЛИ, ЧТО, КаК ТОЛьКО уСТаНОВИМ 5d-КИНОТеаТР, ПОЛОВИНа НаСеЛеНИЯ ТуТ же НаЧНеТ СКуПаТь аНаЛОГИЧНОе ОБОРуДОВаНИе И ОТКРыВаТь ОфИСы В ГОРОДе

87

на 7-й день после знакомства с историей просмотров индусов начали надевать глубокие декольте, появился блеск в глазах.Дела шли все лучше, интернет в Армении становился все популярнее. К нам начали ходить армяне, всех клиентов мы знали в лицо, даже чай им готовили. Всем у нас нравилось, многие из первых посетителей стали нашими друзьями. Клуб разрастался: за 3 месяца довели «компьютерный парк» до семи машин (компьютеры в те годы дорого стоили), а вскоре и вовсе открыли второй зал в Ереване. Клиенты были довольны, но возникла проблема очереди: люди резервировали за собой вре-мя — «через неделю с такого-то по такой час компьютер мой». У нас целые листы были исписаны графиками резерваций. Но потом появилась компания «Тайер», которая стала привозить секонд-хенд компьютеры из Америки. Компьютер с мышкой и монитором стоил у них всего 100 долларов. Как грибы стали появляться новые клубы, где было по 20—30 компьютеров, интернет был плохим, да и цена снизилась до 70 драмов за час. Нас не устраивало работать по этой цене, в итоге мы решили закрыться. Наш клуб в целом проработал года четыре — это была не только романтика, но и хорошая бизнес-школа.

***В студенческие годы мы тоже старались отличиться новыми идеями. Помню как сейчас всю романтику первого начинания. Это было в 2000-м, мы только перешли на второй курс. Кровь армянская бурлила, не терпелось создать свой бизнес. Решили открыть компьютерный клуб. Денег не было, мы с друзьями… красили дома, чтобы заработать. Сплошная романтика. Наш-ли уютное полуподвальное помещение, отремонтировали его сами, каждый принес из дома что-то из мебели, друзья подбро-сили два «лишних» компьютера, подключились к халявному Dial-Up интернету (у одного из друзей был краденый аккаунт), и клуб открылся. Вывесили у входа доску — «Интернет. Час — 750 драмов». Сидим ждем. Проходит день, два — никого. Так: что-то распечатать, набрать, а интернет никому не нужен. На третий день вбегает индус — где у вас интернет?! Подходит, счастливый, к компьютеру и сидит 4 часа. В тот же вечер

перед нашим клубом выстроилась группа индусов, ругавшихся из-за очереди. И пошло-поехало.

Оказалось, поблизости находится общежитие мединститута, и для живущих там индусов

мэйл и мессенджер — залог счастья. Поз-же выяснилось, что все они увлекаются порносайтами. Из-за этого через месяц у нас начали возникать проблемы с ком-пьютерами, пришлось подключать разные

админ-программы, просматривать все, что делают клиенты. Наши админы — сплошь

девушки, причем из традиционных семей —

В ТОТ же ВеЧеР ПеРеД НашИМ КЛуБОМ ВыСТРОИЛаСь ГРуППа СТуДеНТОВ-ИНДуСОВ, РуГаВшИхСЯ Из-за ОЧеРеДИ, — ПОзже ВыЯСНИЛОСь, ЧТО ВСе ОНИ уВЛеКаюТСЯ ПОРНОСайТаМИ


88

Куда собираешь-ся в отпуск?Как истинный армя-нин начну выстраи-вать планы за неде-лю до отпуска, хочу с женой поехать в село Поповка (вторая версия: еще раз съездить в Таиланд).Какую машину водишь и соби-раешься ли ее сменить?Mazda 3. Она но-вая, так что менять пока не собираюсь, планирую купить мотоцикл HONDA RR1000.Модель мобиль-ного, сколько времени он не звонит?Всегда выручает iPhone. Не звонит? Только когда звук отключен.Каким спортом занимаешься?Большим теннисом и горными лыжами.Последняя про-читанная книга?Фредерик Бегбедер «99 франков».Любимая деталь одежды?Наверное, обувь.Что приносит удачу?Свежие мозги.Любимое место в столице?Перекресток улиц Теряна и Туманяна.Где предпочита-ешь тусоваться?У друга в «Москафе».Ходишь на ланч?Практически нет — из-за нехват-ки времени.

Совладелец компании Live Cinema и консалтинговой фирмы Credit AMАйкЛорикян

фейС-КОНТРОЛь

89

Другое делоВ конце марта в Армении несколько дней гостил самый, пожалуй, известный российский блоггер Рустем Адагамов. Он же — Другой из Livejournal (drugoi.livejournal.com), или, говоря на русском интернет- сленге, из ЖЖ. Встреча с Другим получилась достаточно камерной: несколько армянских блоггеров сидели в фойе отеля, где остановился Рустем, и беседовали об Армении, христианстве, джазе, блогах, социальных сетях...

интервью СамвелмартиросянфотоСуренманвелян

90


н акануне нашей встречи Ру-стем успел послушать джаз в исполнении Малхаса, по-сетить коньячные погреба,

увидеть гостеприимно «открывший личи-ко» Арарат, побывать в Хор-Вирапе и раз- местить в своем блоге потрясающие фото-графии храма и Масиса. Другими словами, ему «здесь ужасно нравится». — Я вообще люблю Кавказ, мне тут ком-фортно, особенно в Тбилиси. Там родился мой институтский друг Костя — он гру-зинский армянин. Вся моя юность прошла в заездах в Тбилиси, а вот в Ереване я в пер-вый раз. Сезон, конечно, не располагает, зелени нет, но все равно я увидел очень интересные места. Все, что связано с исто-рией христианства и здесь, и в Грузии, мне очень интересно, а за эти несколько дней я узнал много нового. Рустем, поговорим немного о россий-ской блогосфере. Когда читаешь блоги, создается ощущение, что и их авторы,

и посетители — фашисты и умственно отсталые люди. Почему, когда ходишь по России реальной, то соотношение странных людей к нормальным — как везде. А войдешь в блоги... — Есть такое дело. И замечаете это не только вы или я: общее падение уровня блоггеров — объективный факт. У меня на этот счет своя гипотеза: такой резкий качественный спад по уровню, например, комментариев, случился, когда появились Одноклассники.ру. В интернет пришли люди, никогда в нем раньше не бывав-шие. Это я заметил на рубеже 2007—2008 годов — тогда покатилась просто какая-то лавина мусора. Раньше ЖЖ был нормаль-ной платформой, куда приходили люди, прошедшие школу интернет-конференций и форумов. Они знали, что здесь потеряли, понимали систему общения, сознавали, зачем им это нужно. А те, что наводнили Сеть сегодня, просто пишут что попало, ничего за этим не стоит. У поколения ну-

левых есть проблема — пишут гадости, чтобы их заметили. Происходящее огор-чает — у меня к блогам другой подход.Удивительно, как у вас руки не опуска-ются писать...— …потому что я стараюсь донести опре-деленную информацию и мысли — я же не просто так пишу. А потом в коммента-рии приходят разные люди, включая тех, о которых мы сейчас говорим. Я, хоть и стараюсь не читать комментарии, но все равно это вижу. Мне говорят — ты много банишь. Но если не банить, то нормаль-ные люди не будут ко мне ходить. Я их жалею, они же все это видят: даже если эта гадость не относится к тебе лично, все равно ее неприятно читать. Хорошо, что есть Twitter: там я могу позволить себе то, что никогда не напишу в ЖЖ, потому что в Twitter есть свое маленькое сообщество, в котором можно говорить свободно. Ес-ли человеку вздумалось сказать гадость, этого не видно — надо очень постараться, чтобы увидеть. А ЖЖ — это место, в ко-тором можно на весь мир провозгласить: «Другой — козел!»Или копипастер — вас и так называют.— Зря называют — это же обычная работа нормального информагентства. Возьмем ту же самую «Лента.ру»: они ведь тоже не пишут сами, а берут новости у агентств, у РИА Новости, например, или «Интер-факса»… У меня, в отличие от информа-гентств, есть преимущество — своя пло-щадка, на которой люди могут обсудить новость. К тому же я все-таки занимаюсь фотожурналистикой. Много езжу, стара-юсь показать что-то людям, может быть, чему-то научить. Например, часто пишу о Норвегии, потому что считаю, нам есть чему поучиться у норвежского общества. Определенная часть людей этого вообще не воспринимает — те, кто ходит на сайт «Фишки.нет» только за «бугага». Если ты не ругаешься матом, не троллишь, значит гнилой какой-то. И поэтому начинают муссировать темы, что меня купили и Кремль, и вашингтонский обком... А вы не собираетесь перейти на свою отдельную площадку? — Если бы у меня было пять тысяч по-сещений или пятьдесят... Но сейчас ко мне в день заходит 500—600 тысяч — не стоит ради кучки идиотов бросать и ухо-дить. Да и на отдельной площадке через некоторое время будет то же самое.

если ты не троллишь, значит гнилой какой-то, и поэтому начинают муссировать темы, что меня купили и кремль, и вашингтонский обком

91

Вы часто используете фотографии Reuters в блоге, с чем это связано?— У меня постоянна я подписка на Reuters — на 150 фото в месяц с правом на публикацию. А вот с РИА Новости теперь у меня новый контракт — буду снимать для них. Впервые выступаю фактически как фоторепортер агентства. А предложения на заказные посты часто поступают?— Меня постоянно обвиняют в пропла-ченных постах. Например, в связи с по-стами про Apple. Бесполезно объяснять, что Apple не работает с блогами — не их формат. От них просто нереально получать инсайд. А мою любовь к Apple понять легко: просто я работаю на Маке с 1989-го — я же дизайнер, поэтому Мак для меня и рабочий инструмент, и дом родной. При этом я негативно отношусь к самой компании, но ее продукты — это… тут даже говорить не о чем. Возвращаясь к вопросу о проплаченных постах. Мне часто предлагают рекламные посты: «Поставь вот этот текст и получишь свои 50 тысяч». Но мне так не интересно, да и стыдно, в конце концов. Я всегда беру работу, которая мне интересна. А скоро собираюсь заключить контракты с двумя компаниями — два крупных партнера по-зволят мне не думать больше на эту тему.Мне сложно оставаться обычным челове-ком: напишу, что такой-то фильм понра-вился, сразу говорят, что пост проплачен. Если меня куда-то зовут, где, по моему мнению, ничего стоящего не предви-дится, то я говорю: ребята, вам же будет хуже, если напишу. И просто так я никуда не езжу. Первый вопрос: что там можно поснимать? Если ничего интересного — зачем мне это? Я проработал в рекламе 22 года, последние 3 из которых — в веду-щем норвежском агентстве, так что знаю, насколько важна хорошая картинка. А почему вы ушли из этой сферы?— Работа рекламщика — это, в каком-то смысле, работа проститутки: вы должны угодить клиенту, если даже вам это не нравится. Одно дело, когда ты фрилансер и можешь выбирать клиентов, другое, ес-ли ты в агентстве, у которого портфель, и тебе не до выбора — должен работать. Мне это в какой-то момент ужасно надое-ло. Я фактически превратился в чиновни-ка от рекламы — с дизайном и креативом это не имеет ничего общего.

И сейчас вы работаете у себя в блоге?— Да, и мне это нравится. Я познакомил-ся с огромным количеством людей, поез-дил с президентом России и видел Стива Джобса, как сейчас вижу вас. Я получаю от всего этого удовольствие.А в цензурные рамки вас при этом ни-кто не ставит?— Абсолютно. Например, когда я ездил с президентским пулом, единственное, что меня вежливо попросили не снимать, это снайперов, которые летели с нами в одном самолете.В России есть еще блоггеры, которые, как и вы, зарабатывают на блоге?— Если навскидку — Илья Варламов, но у него есть своя компания, и я думаю, что для него блог — скорее, хобби. Вот и все, пожалуй.

А не умирают ли блоги из-за миграции в социальные сети?— Нет, конечно, не только не умирают, но и становятся популярнее. В Америке этот этап прошли лет пять назад. Там блог-гинг — часть истеблишмента. Через блоги люди создают себе репутацию, получают деньги, оказывают большое влияние на прессу, общество, информационное поле. Мы же пока делаем первые робкие шаги в этом направлении. Люди сейчас рину-лись в соцсети. Кстати, я считаю, что они начнут постепенно угасать. Например, многие мои знакомые уже уходят из «Од-ноклассников». Ну, нашел ты своих знако-мых, а дальше что? Социальные сети не предполагают создания контента. Это — система лайков, это по-американски. Но мы-то — не американцы!

мне часто предлагают рекламные посты: «поставь вот этот текст и получишь свои 50 тысяч», но мне так не интересно, да и стыдно

92


Он все делает быстро: стремительно ходит по офисным коридорам, на лету разговаривает с программистами, дает указания помощникам, в безумном темпе проводит бесконечные встречи и обсуждения... Порой даже кажется, что время резиновое и длится ровно столько, сколько нужно ему. Через восемь гипернасыщенных часов на вопрос: «Вы не устали?» генеральный исполнительный директор Synopsys Armenia и вице-президент по корпоративному маркетингу и стратеги- ческим связям Synopsys Рич Голдман с удивлением отвечает: «Конечно, нет! У меня еще полно дел».

нунэмелкумянфотоАрносмартиросян

7.00Это же замечательно, что утро в Армении начинается с прекрасного вида на библейскую гору и с хорошего настроения. В Армении народ любит проснуться попозже, а Рич Голдман привык к своему калифор-нийскому графику: к половине девятого на работу. Иногда в восемь. Дела не терпят отлагательств. В Армении Голдман проводит максимум три дня.

8.55Первое, о чем я его спрашиваю после нашего знаком-ства в ереванском офисе Synopsys Armenia: сколько раз в год он приезжает в Армению? Рич обращает-ся за помощью к Гаянэ Маркосян — чрезвычайно обаятельному менеджеру по связям с общественно-стью. «Раз 5, в среднем», — отвечает Гаянэ. «Говорят, в среднем 5 раз», — улыбаясь, повторяет Голдман.

Тайм-менеджмент с Ричем Голдманом



94


в SynopSyS ArmeniA трудится более пятисот человек, в том числе и некоторые работники бывшего VirAge Logic

9.00Согласно распорядку дня, в это время у Рича пробеж-ка. Только не в спортивном трико и с наушниками по ереванским улицам. Это, скорее, кросс по местности, пересеченной комнатами и длиннющими коридорами здания Synopsys Armenia площадью 9 тыс. м2, в клас-сической сорочке, но без галстука. На бегу Голдман приветствует подтягивающихся на работу програм-мистов. Короткие диалоги. К некоторым сотрудни- кам он подсаживается, и начинается обсуждение проблем. Рич слушает внимательно, и, глядя на него, убеждаешься: этот человек запоминает все и сразу. А потом снова кросс. И умоляющий голос Гаянэ: «Рич, фотограф не успевает вас снимать!» Надо ли говорить, что наше знакомство с Synopsys Armenia проходило на бешеной скорости? Но одно становит-ся очевидно сразу: работать здесь комфортно.

«Здесь трудится более пятисот человек, в том числе и некоторые работники бывшего Virage Logic, кото-рый мы в свое время приобрели», — было бы странно, если бы Рич Голдман не знал числа своих сотрудни-ков, поэтому отвечает он, не раздумывая. «Осталь-ные тоже скоро переедут сюда». Голдман немного замедляет бег, по-видимому, ради нас, и продолжа-ет: «Видите ли, для компании очень важны факторы безопасности и комфорта сотрудников».

95

10.30 После обхода владений дозором Голдман получает документ под названием «скедьюл» (schedule). Это список мероприятий на день, присутствие на кото-рых является строго обязательным. Его не пугает астрономическое количество встреч: «Это темы, ко-торые необходимо обсудить». Так и сегодня — пять-шесть «митингов», если ничего не изменится. Бежим теперь в конференц-зал «Ереван» (все залы Synopsys Armenia названы в честь армянских го-родов, гор и рек). Гендиректор вдруг сворачивает в просторную гудящую комнату. «Самая крупная серверная в регионе», — с гордостью поясняет Гаянэ. Рич прохаживается по рядам, ему что-то рассказывают и показывают, он кивает. Из-за гула ничего не слышно, холодный воздух дует отовсю-ду — с пола, потолка, из стен. Здесь и находится сердце Synopsys Armenia.

11.30Согласно «скедьюлу», прямо сейчас начнется «ми-тинг» номер один — обсуждение организационных вопросов мероприятий, которые предстоят этой осе-нью. Октябрь 2011-го обещает быть насыщенным — с 9-го по 15-е в Ереване пройдут мероприятия в рам- ках ставшей уже традиционной недели Synopsys в Армении. В списке конгресс ArmTech, VI Междуна-родная олимпиада по микроэлектронике, вручение ежегодных наград Президента лучшим студентам в сфере ИТ, сертификатов и дипломов выпускникам

Рич Голдман с менедже-ром по связям с обще-ственностью Synopsys Armenia Гаянэ Маркосян

96

Учебного департамента Synopsys Armenia по совмест-ным программам с Государственным инженерным университетом Армении (ГИУА), Ереванским го-сударственным университетом (ЕГУ), Российско-Армянским (Славянским) университетом (РАУ), тра-диционный вечер чествования победителей Олим-пиады и обладателей президентских наград, лекции и пресс-конференции ведущих специалистов и мно- гое другое. Голдман интересуется, на какой день недели выпадает 9 октября. «Воскресенье», — отве-чают, и Рич заключает, что будет в Ереване в воскре-сенье утром. На этот день намечается посадка более 500 деревьев, в которой всегда принимает участие и Чи-Фун Чан, президент и главный операционный директор Synopsys — в прошлом году он посадил не-сколько десятков деревьев в парке Цицернакаберда.«Да, кстати, — спохватывается Рич и спрашивает у одной из сотрудниц: — А вы идете завтра на фут-бол?» (дело происходило накануне отборочного матча Армения — Россия). К футболу девушка ока-залась равнодушна, но для Голдмана это не оправ-дание: «Дело тут не в футболе! Это национальный вопрос». Вообще, он часто повторяет, что у него две родины — США и Армения.

гендиректор неожиданно сворачивает в просторную гудящую комнату — в самую крупную серверную в регионе

97

16.00Позади ланч, несколько приватных встреч. Голдман спрашивает у меня: «Вы ведете блог?» Получив утвер-дительный ответ, он продолжает: «Я тоже, на сайте Synopsys. Это сближает меня с сотрудниками, дела-ет наше общение более активным. Я делюсь своим мнением в более доступной, неофициальной форме». Я недоумеваю, как он находит время, а он удивляется моему удивлению: «Так ведь это необходимо!»В конференц-зале Рича уже ждут топ-менеджеры компании. Сегодня они обсудят основные проблемы и достижения. «Мы многого добились, — говорит Рич, — но сделать предстоит еще больше. Сегодня, например, обсуждали проблему интернета — из-за низкой скорости армянский Synopsys теряет много проектов. Мы должны понимать, что интеллектуаль-ная мощь, присущая армянским специалистам, может эскпортироваться одним путем — через интернет». Глобальной проблемой Рич Голдман называет отсутствие высокотехнологичной экономики, ме-ханизмов и инструментов, которые благотворно влияли бы на развитие ИТ-бизнеса. У последнего своя специфика, свои проблемы и свой особый по-тенциал. Но специальной экономической линии в стране до сих пор не выработано, и это в то время, когда Армению необходимо позиционировать как страну с серьезным ИТ-потенциалом.«Я 6,5 лет отдал Synopsys Armenia. До того успел пора-ботать в Индии, России, Китае, Японии. Но здесь я хочу работать так долго, как только возможно. И, конечно, меня не было бы здесь, если бы я не считал, что у Ар-мении огромный потенциал. А ведь когда мне впервые рассказали о вашей стране, я спросил: «А где Армения находится?» Как ни прискорбно, это стандартная ре-акция большинства американцев. Следующая мысль: «У меня же много друзей-армян!» Отношение к армя-нам в Америке крайне позитивное...»

Голдман приветствует подтягивающихся на работу программистов

17.30 В промежутках между встречами наступает период относительного затишья. Голдман беседует с нами о Толкиене, Queen, канатной дороге в Татев, о межфа-культетской кафедре ГИУА, расположенной в Synopsys, а также об учебной программе в Зеленограде.«Уже лет пять мы совместно с Московским госу-дарственным институтом электронной техники (МИЭТ) обучаем в подмосковном Зеленограде спе-циалистов по микроэлектронике. Когда я рассказал об этом президенту Кочаряну, он сказал: «Слава Богу, наконец-то русские будут в чем-то зависеть от Арме-нии». Русские преподаватели периодически проходят стажировку у нас, в Армении. На июнь 2010-го у нас насчитывалось 79 выпускников МИЭТ и Synopsys Armenia. Они работают в различных российских фир-мах, в основном в фирмах — клиентах Synopsys. Ну а в Армении выпускников у нас на порядок больше. Это и бакалавры, и магистры, и аспиранты, которые, благодаря учебной программе, основанной на модели сотрудничества «индустрия-ВУЗ», являются высоко-квалифицированными специалистами, владеющими практическими навыками. Многие остаются рабо-тать в компании Synopsys». Голдман занимается не только управлением и ме-неджментом Synopsys Armenia. Он — председатель оргкомитета Олимпиады по микроэлектронике, сопредседатель конгресса ArmTech и других про-грамм, созданных по инициативе Synopsys и на-правленных на развитие ИТ в Армении. К тому же Рич отвечает за становление и раскрутку армянско-го подразделения Synopsys.

98


интеллектуальная мощь армянских специалистов может эскпортироваться одним путем — через интернет

18.00Перед заседанием оргкомитета Премии Президента Армении за вклад мирового значения в сфере ИТ, в состав которого входят представители Президент-ского аппарата, правительства, ИТ-компаний и дея-тели науки, Голдман вскользь замечает: «Успеваю так много потому, что у меня отличная команда в Арме-нии». В рамках встречи идет обсуждение кандидатур на присуждение премии в области высоких техноло-гий — имя лауреата станет известно в июне. Потом следует часть приятная: Голдмана и гендиректора VivaCell-MTS Ральфа Йирикяна избирают почетными членами Армянской инженерной академии. Впереди у Голдмана еще одна встреча и деловой ужин. Это тоже в рамках официальной програм-мы, предписанной «скедьюлом». Армянская кухня Голдману нравится, он с удовольствием посещает местные рестораны, при этом старается приглашать интересных людей — и собеседники приятные, и неплохой способ завязать полезные связи.В свой гостиничный номер Рич добирается к по-луночи по ереванскому времени — в Калифорнии рабочий день в самом разгаре. Открывает ноут-бук (он признался, что неравнодушен к гаджетам и старается покупать последние разработки). На-чинается работа по калифорнийскому времени.

p. S.Через день я встретила Рича после футбольного матча Армения — Россия. На нем была футболка сборной Армении. Он обнял меня и сказал: «Для нас ничья — это неплохо! Мы молодцы!»

Заседание оргкомитета Премии Президента Ар-мении за вклад мирового значения в сфере ИТ

99

100

НАСЛЕДСТВО

Великий коммерсант Чем глубже изучаешь жизнь и деятельность одного из самых состоятельных предпринимателей и благотворителей Кавказа Микаэла Овсеповича Арамянца, тем чаще всплывает в голове эпитет «великий». Может, потому, что он виртуозно владел искусством не просто жить, но и созидать жизнь вокруг себя.

БИзНеСМолодой парень Микаэл из карабахского села Кятук служил помощником торговца на ковроткаческой мануфактуре в Шуши. По делам он часто ездил в Тав-риз, где в одну из поездок и встретился с Александром Манташевым. Их дружбе предстояло сыграть важную роль в становлении и развитии бизнеса в Закавказье. Но это будет позже, а тогда все только начиналось. Вскоре Микаэл Арамянц стал управляющим шушин-ской мануфактурной фирмы Ованеса Хубларяна, а, за-работав 3 000 рублей, в 1871 году перебрался в Тифлис и стал посредником в торговле шелком и сахаром. Уже в 1876-м его капитал составил более миллиона рублей. Этот год ознаменовался еще одним событием в жизни Микаэла — он женился на тифлисской красавице Ехи-сапет Шолкоянц. Вскоре, однако, Арамянц оказался на грани банкротства. Началась Русско-турецкая война, нечистоплотно повели себя партнеры, и в очень ко-роткий срок из миллионного состояния уцелело лишь 7 000 рублей. Сдаваться было не в характере Арамянца, и он рискнул — вложил в бизнес последнее. Дела пош-ли на лад, но масштабы все же были не те, и в 1884-м Арамянц с семьей переехал в Баку. Поначалу он занимался торговлей сахаром, но посте-пенно стал интересоваться нефтедобычей и вскоре с тремя партнерами создал нефтяную компанию со стартовым капиталом в 200 000 рублей. Забегая вперед, скажем, что спустя 14 лет Арамянц продал

свою долю в компании за 10 млн рублей. Понятно, что такой успех в бизнесе был результатом постоян-ных поисков и рискованных начинаний. Иначе не-возможно было бы состязаться с обосновавшимися в Баку богатыми семьями Нобелей и Ротшильдов. Однако амбициозные проекты требовали крупных финансовых вложений. Одним из таких проектов было строительство нефтепровода Баку—Батуми. Арамянц обратился к старому другу Александру Манташеву — крупнейшему акционеру и вице-председателю Коммерческого банка в Тифлисе. Тот давно искал удобного случая внедриться в нефтяной бизнес, но ответил весьма хитро:— Эх, Микэл-джан, не пойму я твоего дела, но так и быть, выброшу 50 тысяч в Каспийское море.Так Манташев стал одним из акционеров нефтяной компании. Более того, со временем он стал вытес-нять из бизнеса своих компаньонов и выкупать у них акции. Дело дошло и до Арамянца, и тогда единственный раз в жизни богатейшие бизнесме-ны Кавказа разругались. Впрочем, ненадолго. Спор разрешился двумя предложениями:— Не делай этого, Александр, не забывай, кто тебя привел в Баку.— Твоя правда, Микэл...Арамянц продал бизнес только спустя годы, когда из-за жены ему пришлось спешно переехать в Тифлис.

Поначалу Арамянц торговал в Баку сахаром, но вскоре с тремя партнерами создал нефтяную компанию со стартовым капиталом в 200 000 рублей

вагеАнтанесянфото из архива национальногомузеяисторииАрмении

Добыча нефти на Апшероне, 1880-е

101

Для Ехисапет, похождения которой обсуждал весь город, Баку был тесен, — она смогла уговорить мужа оставить нефтяной бизнес и вернуться в Тифлис

жеНаДочь тифлисского коммерсанта Ехисапет Шолкоянц вышла замуж за Микаэла в возрасте 18 лет и по- дарила ему пятерых детей. Но отношения в семье так и не заладились. Cкандалы в доме Арамянцев не утихали с самого начала совместной жизни. Статус супруги миллионера развратил госпожу Ехисапет. Она до поздней ночи развлекалась в клубах и уве-селительных заведениях, устраивала с друзьями пьяные дебоши. Муж попытался бороться с вы-ходками Ехисапет, урезав сумму, выдаваемую ей на расходы. Она стала воровать деньги из шкафа. Заметив это, он без слов повесил на шкаф замок. Неугомонная Ехисапет стала сдавать в ломбард золотые украшения. Еще в Тифлисе всем была известна ее связь с аль-фонсом Геворгом Шаламяном. В Баку она закрути-ла роман с охранником губернатора. Похождения Ехисапет обсуждал весь город. Доходили слухи и до Микаэла Овсеповича, но он долго думал, что сплетни эти специально распространяются его врагами. Брат Микаэла Кондор, разъяренный бесстыдством и без-наказанностью невестки, попытался ее убить — он стрелял в Ехисапет, но промахнулся. После чего Кон-дора отправили в психиатрическую клинику.

Для Ехисапет Баку был тесен, и она делала все, что-бы уговорить мужа оставить нефтяной бизнес и вер-нуться в Тифлис. Супружеская жизнь закончилась, когда Арамянцу в руки попали любовные письма жены. Жить в городе, где он был так опозорен, стало невозможно, и Арамянцу ничего не оставалось, как продать свою долю и навсегда уехать из Баку. Брако-разводный процесс продлился целых восемь лет. После развода Микаэл сблизился с знаменитой в Тифлисе красавицей Евгенией Шхиянц. Он по-строил для своей возлюбленной трехэтажный дом на Ольгинской улице. К слову, позже по инициативе городского головы Тифлиса Александра Хатисяна — будущего министра иностранных дел и премьер-министра Армении — выходящий на Измайловскую улицу (ныне Зандукели) переулок был переимено-ван в ее честь в Евгениевскую. Арамянц заказал в Париже и установил во дворе ее дома бронзовую скульптуру «Олени», со временем ставшую одним из символов Тифлиса. Он повсюду представлял Евге-нию как свою жену, пока однажды госпожа Шхиянц не сбежала с одним из своих поклонников.

Геворг Шаламянц — любовник Ехисапет

Арамянц с женой Ехисапет Шолкоянц

Семья Арамянц на балконе особняка в Ахтале


102

ДеТИИз начальных букв имен своих детей и невестки Микаэл Овсепович составил название построенной им роскошной гостиницы «Арфасто». Великолепное здание, в котором сейчас располагается Тбилисский театральный институт, наверное, было призвано символизировать нерушимость семейного очага. Но, увы, счастливым отцом знаменитого предпринима-теля назвать сложно. На склоне лет из пятерых детей с ним оставалась лишь младшая дочь Флора. Впервые Микаэл Овсепович почувствовал свою родительскую уязвимость в 1907 году, когда вымогатели похитили его сына Согомона. За его спасение отец заплатил нереальную по тем временам сумму. Но вскоре он оказался в ситуации, когда деньги были совершенно бессильны. В 1908-м тяжело заболел другой сын — Ованес. Арамянц сделал все возможное для его лече-ния, пригласил лучших европейских врачей. Но и те оказались бессильны. Ованес умер. В 1918-м, во время Армяно-турецкой войны погиб муж Флоры полковник Корганов, оставив ее с двумя детьми. А в 1921 году по настоянию отца переехали во Францию Арам и Со-гомон. Вскоре дочь Анна вышла замуж за архитектора Александра Ротиняна и поселилась в Петербурге. Шумный дом тифлисского миллионера опустел.

ТИфЛИСецДля Арамянца смерть сына стала поводом, чтобы задуматься: почему в его родном Тифлисе нет до-стойного медицинского учреждения, чтобы боль-ные не были вынуждены ехать для лечения в евро- пейские клиники? И вскоре в центре города выросло огромное здание архитектора Павла Зурабяна, кото-рое сейчас официально называется «Городская боль-ница №1 Тбилиси», а в памяти народа по-прежнему остается «больницей Арамянца». Она была оснаще-на самым современным оборудованием. Микаэл Овсепович лично привез из Европы рентгеновский аппарат — диковинку в Российской империи. Это была одна из первых больниц в мире, где бесплатно не только обследовали и лечили, но и оперировали. Зарплату медперсоналу щедрый благотворитель платил из своего кармана. Кроме больницы, Арамянц построил целый ряд зна-ковых для Тифлиса строений. В том числе гостини-цу, которая сегодня называется Tbilisi Marriott Hotel и справедливо считается одним из самых шикарных зданий на Кавказе. Спроектировал отель Габриэл Тер-Микелов (позже заслуженный архитектор СССР и Грузинской ССР). Чтобы угодить взыскательному вкусу Арамянца, он несколько лет путешествовал по Европе, изучая современные архитектурные про-екты, и только потом построил чудо-гостиницу, которую Микаэл Овсепович назвал «Мажестик».

аРМЯНИНС сожалением приходится отметить, что из огром-ного наследства Арамянца сегодня нашему народу осталось лишь изящное здание в Ахтале. Отдыхая в Швейцарии, Микаэл Овсепович увидел прекрас-ный замок и решил построить себе такой же. Отпра-вил в Европу знаменитого армянского архитектора Бузоглы, который в 1905 году в ахталинском имении Арамянца (его дочь болела туберкулезом и местный климат был ей полезен ) построил этот чудесный дом. «Замок Арамянца» был изысканно украшен

Арамянц с внуками

Евгения Шхиянц — возлюбленная Арамянца

Замок Арамянца в Ахтале, Армения

103

Арамянц с друзьями перед охотой, Ахтала

БЛаГОТВОРИТеЛьНОСТьАрмянскому благотворительному обществу Баку — 10 000 рублей.На строительство здания Тифлис-ской второй мужской гимназии — 50 000 рублей.Помощь Нерсисяновской семи-нарии, пособия голодающим армянских и турецких деревень Лорийского района, денежная помощь на строительство дороги Горис — Шуши, помощь при ремон-те армянской церкви в Гори.Пожертвование Первопрестольному Эчмиадзину — 7 000 рублей.Купил 500 десятин леса и пахотной земли у Баратова и подарил Ахпат-скому монастырю.Купил село Ахпат с монастырем — 10 000 десятин земли, — а также еще 500 десятин леса и пахотной земли и крепость Каян с прилегаю-щими 30 десятинами, — и пода- рил Эчмиадзину.Пожертвовал армянской общине Поти 37 500 рублей для создания деревообрабатывающего завода.Пожертвовал Бакинской подкомиссии в пользу голодающих 4 000 рублей.Выделил деньги училищу для сле-пых в Тифлисе.В Тифлисе основал типографию «Эсперанто», где произведения армян-ских писателей печатались бесплатно.В родном селе Кятук помог на- селению в реставрации церкви и в проведении водоснабжения.Шушинской приходской школе по-дарил свой дом в Шуши стоимостью 45 000 рублей.На личные средства содержал десятки учащихся.В Борчалинском уезде (север Лори) на берегу реки Алгети для армян-ских беженцев создал поселок. Построил 80 жилых домов, школу, церковь, раздал землю крестьянам, подарил им сельхозорудия и семена. Благодарные крестьяне назвали поселок в честь великого благотво-рителя — Арамашен.

104


Армянский миллионер финансировал и все раскопки известного археолога Николая Марра, в частности, на территории древней армянской столицы Ани, опла-чивал научные исследования и за короткое время спас от забвения и уничтожения многие историче-ские и художественные ценности.

ПаМЯТьВ Тифлисе уважение к Арамянцу было безмерным. Старожилы рассказывают, что, когда Микаэл Овсе-пович болел, на улице перед его домом стлали траву, чтобы экипажи не беспокоили его. Помнят в городе и о том, как уже после уста-новления советской власти полуголодный миллионер подолгу сидел под стенами гости-ницы, строительство которой обошлось ему в 5 млн рублей, и бормотал: «Какие были време-на!» Сегодня в Тбилиси вы не найдете ни одной та-блички с именем «почетного гражданина Тифлиса», даже на тех зданиях, которые построил он.

После установления советской власти полуголодный миллионер подолгу сидел под стенами гостиницы, строительство которой обошлось ему в 5 млн рублей

Железнодорожная станция Ахтала. 1905

и снаружи, и внутри. Мебель заказали в Европе, вокруг замка высадили дорогие декоративные рас-тения. К примеру, калифорнийские кипарисы при-везли из Японии, и, по некоторым данным, за эти саженцы было заплачено золотом. У Арамянца ча-сто и подолгу гостили Ованес Туманян, Александр Ширванзаде, Геворг Башинджагян, Хримян Айрик, Федор Шаляпин, Александр Межиров, в доме про-ходили литературные и художественные вечера. Вскоре присутствие щедрого благотворителя по-чувствовали на себе и все окрестные жители. Были построены мельницы, открыты артели, основаны фермы, для детей рабочих Ахталинских рудников была открыта школа. В Ахтале появился хозяин.Серьезным вкладом Арамянца в национальную со-кровищницу стал Государственный музей истории Армении. Он был открыт на основе экспонатов, со-бранных Армянским этнографическим обществом, которое создал Микаэл Овсепович. В его состав вош-ли выдающиеся ученые — историки и этнографы.

105

АЛеКСАндР

Великий полково-

дец, царь Алек-

сандр Македон-

ский изображен

на современном

варианте древней

монеты (IV в. до н.э.)

из клада, найден-

ного в 1930-м на

Принцевых остро-

вах Мраморного

моря. Исследова-

тели предполагают,

что он был зарыт

неким торговцем

в 334 г. до н.э., ког-

да здесь проходила

армия Александра

Македонского.

Владелец надеялся

вернуться за свои-

ми сокровищами,

но то ли погиб, то

ли просто не сумел

их отыскать. Про-

лежав в земле мно-

гие тысячелетия,

ценный клад попал

в руки ученых.

«Без добродетели нет ни славы, ни чести» — учил своих солдат Александр Суворов. Как показывает краткий экскурс в историю денег, полководцы, не познавшие славы и чести, не имеют шанса оказаться на золотых или серебряных монетах.

ЧИнГИз-хАн

На памятной се-

ребряной монете

Национального

банка Республики

Казахстан серии

«Великие полко-

водцы» изображен

основатель Мон-

гольской империи

Чингиз-хан (XIII в.) —

полководец, органи-

зовавший завоева-

тельные походы

в Китай, Среднюю

Азию и Восточную

Европу. В 2010 году

по итогам конкурса,

проведенного на

прошедшей в Бер-

лине международ-

ной выставке World

Money Fair, монете

была присуждена

награда в номинации

«Лучшая монета на

историческую тему».

мАРшАЛбАГРАмЯн

ЦБ РА в 1997 году

выпустил памятную

монету, посвящен-

ную 100-летию

Ованеса Баграмя-

на — дважды Героя

Советского Союза,

кавалера семи

орденов Ленина.

Баграмян (1897—

1982) начал военную

службу в 1915-м,

в 1918 году участво-

вал в Сардарапат-

ской битве, в 1920-м

вступил в Красную

армию, где дослу-

жился до маршала.

В Великую отече-

ственную войска

возглавляемого им

Прибалтийского

фронта вышли к

Балтийскому морю,

Баграмян послал

Сталину бутылочку

морской воды. Пока

она добиралась

до Центра, немцы

отбили плацдарм,

и Сталин велел

вернуть бутылку

генералу, чтобы

тот вылил содержи-

мое обратно.

шАРЛЬдеГоЛЛЬ

Монета была вы-

пущена монетным

двором Франции

в честь 70-летия

исторического

выступления пре-

зидента Франции

генерала Шарля

де Голля на BBC

18 июня 1940 года.

«Франция проигра-

ла сражение, но

она не проиграла

войну! — взывал

генерал. — Ничего

не потеряно, пото-

му что эта война —

мировая. Настанет

день, когда Фран-

ция вернет свободу

и величие… Вот по-

чему я призываю

французов объеди-

ниться вокруг меня

во имя действия,

самопожертвования

и надежды». Эта

речь положила на-

чало французскому

Сопротивлению.

ГАСдРУбАЛбАРКА

В 2011-м в Испании

была выпущена мо-

нета серии «Сокро-

вища нумизматики»,

воспроизводящая

детали серебряной

монеты в 1,5 шекеля

карфагенского

периода. Первые

монеты на террито-

рии современной

Испании были от-

чеканены карфаге-

нянами, оккупиро-

вавшими ее южную

часть в 237 г. до н.э.

Более поздние —

в период основания

Нового Карфаге-

на полководцем

Гасдрубалом Барка.

На рудниках близ

города в больших

количествах добы-

вали серебро. На

аверсе серебря-

ных шекелей 228—

209 гг. до н.э. обыч-

но изображали про-

фильный портрет

выдающейся лич-

ности того времени,

а на реверсе — фи-

гуру животного —

слона или лошади.

СУвоРов

Юбилейная золо-

тая монета, отче-

каненная санкт-

петербургским

монетным двором

в серии «Выдаю-

щиеся полководцы

России», посвя-

щена Александру

Васильевичу Суво-

рову (1730—1800).

Генералиссимус,

один из основопо-

ложников русского

военного искусства

не потерпел ни

единого поражения

в своей военной

карьере. Кстати,

отец полководца —

генерал-аншеф Ва-

силий Суворов —

был женат на Ев-

докии Федосеевне

Мануковой, отец

которой служил

дьяком при Петре I.

Прямое попаданиеԿԱՐԴԱՑԵՔ

ՆԱԵՎ ՀԱՅԵՐԵՆ

էջ 120

106

НУМИЗМАТИКА

МИР ДЕЛОВыХ ЛЮДЕй

արԴեն նաեվ Հայերեն

106 Դավիթ յանի պարզ աչքը

110 Թայմ-մենեջմենթ Ռիչ Գոլդմանի հետ

112 Ռիսկային նախաձեռնություն

116 Չորրորդ տարածաչափություն

118 ակնոցավորների ավազակային բիզնեսը

120 Դիպուկ հարված

Review-ի 2011թ. 1-ին համարի Best Member Awards 2011 մրցանակաբաշխության մասին նորության հայերեն թարգմանության մեջ վրիպակ է տեղի ունեցել: «Պետական պարտատոմսերի շուկայի լավագույն մասնակից» անվանակարգում իրականում լավագույնն է ճանաչվել ոչ թե VTB Bank Armenia-ն, այլ ArmSwissBank-ը: VTB Bank Armenia-ն լավագույնն է ճանաչվել «Արժութային շուկայի լավագույն մասնակից» անվանակարգում:

107

կարիքն ունեին, ճիշտ է` ոչ ոք չէր ուզում այն գնել: Ողջ եկամուտը, Յանն այն ժամանակ վաստակել էր իր թոշակների մոտ 200-ապատիկը, ծախսվեց HTTM կենտրոնի տրամադրած գումարի վերադարձին:Դավիթը խոստովանում է, որ առաջին միտքն էր վաստակել մեկ ամսում 10 հա- զար ռուբլի, գնել մեքենա, ջինսեր, սպոր- տային կոշիկներ և զբաղվել ֆիզիկայով: Ինչ-որ մի պահի տղաները սեփական գիտակցության նոր շրջափուլի դուրս եկան. արդեն իսկ մեծ փորձ ձեռք բերած Դավիթն այսօր խորհուրդ է տալիս սկսնակներին մտածել ոչ միայն այն մա- սին, թե ինչպես գումար վաստակել, այլ նաև նպատակ դնել «ստեղծել որևէ մեծ և նշանակալի բան»: ABBYY-ի բաժնետե- րերն, օրինակ, առաջին դիվիդենտները միայն 10 տարի անց ստացան` 2000 թվա- կանին: Մինչ այդ «մյունհաուզենները», ինչպես անվանում են դրամարկղային շրջանառությունից սեփական զարգաց- ման ֆինանսավորումը հայթայթող սթարթ-ափ ընկերություններին, ողջ եկամուտները վերաներդրել էին բիզ- նեսի զարգացման մեջ, ներգրավելով նոր բարձրորակ մասնագետների, ինժե- ներների, որոնց առջև ավելի ու ավելի հավակնոտ խնդիրներ էին դնում:

***Վաճառքների ավելացման ռազմավա- րությունը մշակելիս Դավիթը, որը Bit Software-ում պատասխանատու էր մար- քեթինգի համար, հասկացավ, թե ինչպես կարելի է առաջ անցնել մրցակիցներից: «Ինչ-որ տեղ լսել էի մի աֆորիզմ. մար- դիկ գնում են շաղափը ոչ թե շաղափի համար, այլ այն անցքի համար, որը պետք է այդ շաղափով կտրեն», — ասում է Դավիթը: Հետևաբար նաև բառարան- ներն են գնում ոչ թե բառարանի, այլ այն թարգմանության համար, որն անհրա- ժեշտ է ստանալ: 1991-ին Bit Software-ը միավորեց անկախ արտադրողների չորս ապրանքները մեկում սքանա- վորված տեքստերի ունիվերսալ ընթեր- ցողի Stylus Lingvo Systems-ի մեջ (այլ ընկերությունների նմանատիպ ծրագրերը միայն որոշակի տառա- տեսակներ էին ճանաչում): Առաջինը գործում էր տեքստը սքանավորող ծրագիրը, հաջորդը գտնում և ուղղում էր սքանավորված տեքստում սխալ- ները, երրորդը տալիս էր սևագիր

ABBYY-ի հիմնադիր Դավիթ Յանը համաշխարհային համբավ է ձեռք բերել Fine Reader տեքստերի ճանաչման համակարգով: Այս բիզնեսը Դավիթն ու իր ընկերները սկսել են մեքենայի, սպոր- տային կոշիկների ու ջինսերի համար գումար վաստակելու համար: Սակայն, երբ գործընկերները տեսան, թե ինչ հաջողություն է վայելում ապօրինի գնորդների մոտ նրանց առաջին ապրանքը̀ Lingvo էլեկտրոնային բառա- րանը, ապա հասկացան, որ ճիշտ մեկնարկ են տվել և շարունակեցին մոլի աշխա- տանքը: Սրա արդյունքը դարձան համաշխարհային ճանաչումն ու մեծ փողերը:

Գոռ Գուլարյան, արտավազդ եղիազարյան

Դ ավիթ Յանը համակարգչային տեխնոլոգիաների ոլորտ մտավ 80-ականների վերջին,

երբ սովորում էր Մոսկվայի ֆիզիկա-տեխնիկական ինստիտուտում: Ֆրանսերենի քննությունից առաջ թերթելով հաստափոր բառարանները, նա մտածեց, որ լավ կլիներ մի համա- կարգչային ծրագիր ստեղծել, որն անմիջապես կթարգմաներ օտար լեզուներն ու կօգներ մարդկանց նոր լեզու սովորել: 1989-ին ծրագրավորող Ալեքսանդր Մոսկալ յովի հետ նա հիմնեց Bit Software ընկերություն, որը 1997-ից ստացավ ABBYY անվանումը: Նախաձեռնությանը սատարեց Երիտասարդության ստեղծագործական գիտատեխնիկական կենտրոնը (HTTM), ծրագրի իրագործման համար 3 հազար ռուբլի հատկացնելով: Ընկերության առաջին ապրանքը` Lingvo էլեկտրոնային բառարանը, լույս տեսավ անդադար աշխատանքից մեկ տարի անց: Տարվա ընթացքում վաճառված 15 լեգալ Lingvo- ների հետ մեկտեղ շուկայում հայտնա- բերվել էր 50 000 «պիրատական» պատճեն: Ծրագրի մասին գիտեին, դրա

ԴավիԹ յանիՊԱՐզ ԱչՔԸ

108

թարգմանությունը և չորրորդ ծրագիրը` ABBYY Lingvo-ն, սևագիրը պատշաճ տեսքի էր բերում: Երբ տեղի էր ունենում ծրագրի շնորհանդեսը, հաճախորդների հիացմունքի չափ ու սահմանը չկար. մի քանի վայրկյանում համակարգը ապա- հովում էր անհրաժեշտ փաստաթղթի որակյալ թարգմանությունը: Բայց չէ՞ որ սթարթ-ափ բիզնեսում կարևոր է ոչ այնքան գաղափարը որքան էլ այն հանճարեղ լինի և նույնիսկ ոչ էլ գրագետ ապրանքը ներկայացնելու կարողու- թյունը, այլ սպառման երաշխավորված շուկան ու վաճառելու ունակությունը:

***Հաջողակ մեկնարկի ևս մեկ բաղադրիչն է ստուգված թիմը: Այսօր ABBYY ընկերությունը ղեկավարում է այն նույն համախոհների թիմը, ինչ և 1991-93 թվականներին, և դա ընկերության գլխավոր ձեռքբերումն է, կարծում է Դավիթ Յանը: Ի դեպ, ABBYY անվան մեջ բնավ նրանց անունների առաջին տառերը չեն ծածկագրված: Համաձայն Lingvo 12-ի, ABBYY-ն կարդացվում է որպես «աբի», ինչը սինո-թիբեթական ընտանիքին պատկանող բարբառով նշանակում է «պարզ աչք»: Եթե գաղափարը պատասխան է տալիս ցանկացած գործի մեկնարկի 5%-ի համար, ապա թիմը` 70%-ի: Մնացած 25%-ը հաջողության մասնաբաժինն է կազմում: Շուկան անկանխատեսելի է, այնպես որ հուսալի թիմը դրա բոլոր ոլորապտույտները հաղթահարելու միակ միջոցն է: Որքան էլ լավը լինի գաղափարը, այն փչանալու է, եթե դրա իրագործման վրա վատ թիմ աշխատի: Դավիթը խորհուրդ է տալիս նաև չգերա- գնահատել բիզնես-ծրագրի նշանակու- թյունը: Ընկերության ստեղծման փու- լում չափից ավելի շատ ժամանակ է ծախսվում ռազմավարության մշակման, ապագայի մասին մտքերի, մեծ փողերի մասին երազանքների վրա... «Եթե դուք իսկապես արժեքավոր գաղափար ունեք, ուղղակի սկսեք այն իրականացնել», — պնդում է Դավիթը: Կամ էլ, ինչպես աս- վում է Գայ Կավասակիի «The Art of the Start» գրքում (Սթիվ Ջոբսի մտերիմ հա- մախոհներից է, Apple-ի ավետարանիչն ու ամենահանդուգն վենչուրային կապի- տալիստը), գործեք. «վերցրեք գոդոցները, կոմպիլ յատորները, մուրճերը, սղոցները, AutoCAD-ն ու սկսեք, մի կենտրոնացեք

բլբլոցի, գրագրության ու ծրագրման վրա»:Իհարկե, բիզնես ծրագիրն ըստ Կավա- սակիի` «Սուրբ Գրաալի ժամանակակից համարժեքը» չի խանգարի, այն օգտա- կար է թիմի ներսում հաղորդակցության կառուցման տեսանկյունից, ներդրողին ներկայացնելու համար, սակայն կարևոր է չգերագնահատել դրա նշանակությունը: Եվ գլխավորը. գրելով լավ մտածված ծրագիր, պետք չէ դրան կուրորերն հետե- վել: Դեպքերի զարգացմանը համընթաց հարկավոր է պարբերաբար ճշգրտել այդ ծրագիրը: Դավիթը խոստովանում է, որ նույնիսկ վարպետության դասընթացնե- րում նա հաճախ մի բան է սովորեցնում, իսկ կյանքում այլ բան անում:

***ABBYY-ի հիմնադիրը կանգ չի առնում ձեռք բերվածի վրա և, ոտքի կանգնեց- նելով մեկ բիզնեսը, սկսում է աշխատել մյուսի վրա: Այսպես, ABBYY-ին հետևեց ռեստորանային «Էֆ-Էյ-Քյու Հոլդինգը», որը միավորում էր FAQ-cafe-ները, ArteFAQ ու Squat ակումբները, «Գրիմ Քույրերը», DeFAQto և «Օգոստոս» սրճարանները: 2004-ին Դավիթն ընկերների հետ հիմնում է FAQ-Cafe ստեղծագործական վարպետանոցը, 2007-ին` ArteFAQ ակումբ, ռեստորան և ցուցասրահը, որոնք շատ արագ հանրաճանաչ վայրեր դարձան Մոսկվայում ստեղծարար մարդկանց հանդիպումների համար: Ինքը` Դավիթը, իր համար նոր բիզնեսի խոհանոցը մանրամասնորեն հասկանալու համար ավարտեց բարմենների դասըն- թացներ, աշխատեց ավագ խոհարար, ռեստորանի կառավարիչ... Նրա ռեստորանները ավելի քան «հանրային սննդի կետեր» են. դրանք միաժամանակ

ցուցասրահներ ու երաժշտական հարթակներ են: Բանն այն է, որ սրճա- րան բացելու միտքն առաջացավ, երբ տնային փարթի-խնջույքները դարձան չափից ավելի աղմկոտ և բազմամարդ, ու տղաներն ուղղակի որոշեցին ընկեր- ների հետ հանդիպումները չեզոք տարածք տեղափոխել: Պարզելով ռեստորանային ինդուս- տրիայի նրբությունները ու վերլուծելով ռեստորանավարների պահանջարկները, Դավիթը 2005-ի օգոստոսին Մաքսիմ Նալսկու հետ միասին կիրառում է հաջող- ված IT լուծումների մշակման 15-ամյա փորձն ու թողարկում հերթական սթարթ- ափը. ռեստորանային բիզնեսի կառավար- ման համակարգը` iiko (այքո): Այս խելա- ցի համակարգը թույլ է տալիս մեկական ռեստորանների և խոշոր ռեստորանային ցանցերի սեփականատերերին թափան- ցիկ հաշվառում վարել ու բարձրացնել բիզնեսի արդյունավետությունը, կառա- վարել անձնակազմի ծառայությունների վճարումներն ու հետևել սրահում տիրող իրավիճակին, սրահում երաժշտություն միացնել ու մթերքներ պատվիրել...

ինՉ-որ տեղ լսել էի մի աֆորիզմ. մարԴիկ Գնում են շաղափը ոՉ Թե շաղափի Համար, այլ այն անցքի Համար, որը պետք է այԴ շաղափով կտրեն

Ayb դպրոցի շենքը

109

Համակարգը մեծ ապագա ունի, պա- տահական չէ, որ 2008-ի սկզբում այս նախագծի զարգացման մեջ մի քանի միլիոն դոլար էր ներդրել «Տրոյկա Դիալոգ» ընկերությունը, իսկ այս ընկե- րության վենչուրային ֆոնդից ֆինանսա- վորման հասնելը շատ բարդ է: Հնարա- վոր է, որ դրան նպաստել էին Դավիթի հանրաճանաչությունը, աշխատացանկն ու փորձված թիմը: Երիտասարդ ձեռնարկատերը, միջազգա- յին ՏՏ-ի գուրուն, ռուսական ՏՏ շուկայի խոշորագույն խաղակիցներից մեկն ու հա- ջողակ ռեստորանավարն ասում է, որ մի օր անխուսափելիորեն կդառնա բիզնես-հրեշտակ. «չէ՞ որ գործնականում բոլոր գործարարները ինչ-որ պահի սկսում են օգնել երիտասարդ ձեռնարկատերերին, ձգտելով չմիջամտել ընթացքին»:

Դավիթ, սկսնակները ավելի հաճախ բացահայտ կլոներ, պատճեններ են սարքում, քան որևէ նորարարական բան առաջարկում: Ձեր էլեկտրոնային բառարանի թողարկման պահին Ռուսաստանում արդեն գոյություն ունեին բառարան-ծրագրեր համակար- գիչների համար: վախենալու չէ՞ր առաջարկով գնալ ներդրողների մոտ` հանկարծ ու փող չտային նախագծի համար: ի դեպ, ո՞ր մեկնարկների համար են ներդրողներն ավելի մեծ հաճույքով գումար տրամադրում:— Ավելի լավ, քան Գայ Կավասակին իր The Art of the Start գրքում առայժմ ոչ ոք դրա մասին չի գրել: Կավասակին հասանելի լեզվով բացատրում է, թե ինչ չափորոշիչների վրա է ներդրողը ուշադրություն դարձնում: Դրանք մի քանիսն են: Առաջինը. վենչուրային կապիտալիստները նայում են փորձնա- կան նմուշին` միայն գաղափարը, որքան էլ այն հանճարեղ ու նորարարական լինի, բավարար չէ: Եթե միայն գաղափար կա, ապա երիտասարդ ձեռնարկատերը պետք է ոչ թե իրենց մոտ գնա, այլ friends&family փուլը սկսի, այսինքն` դիմի բարեկամներին, հարազատներին ու ծա- նոթներին: Սա է ժանրի դասական մասը:Երկրորդ. վենչուրային կապիտալիստ- ներն ուզում են հասկանալ, թե արդյո՞ք տվ յալ նորարարության մեջ իրական շուկայական պահանջարկ կա: Տեխնոլո- գիական ձեռնարկատերերը շատ հաճախ տեխնոլոգիաներ են ստեղծում, չմտածելով նրա մասին, թե արդյո՞ք

կհաջողվի դրանք վաճառել: Ինչպե՞ս բացատրել զանգվածային սպառողին նորարարության էությունը: Ինչպե՞ս տեղեկացնել սպառողին տվ յալ նորամու- ծության հայտնագործման մասին: Պատկերացրեք, որ հայտնագործող ձեռնարկատերը ստեղծել է թեյնիկի կթիկի համար մի ագույց, որը թույլ չի տալիս թեյին կաթալ սփռոցի վրա: Եթե այդպիսի թեյնիկը բերել ինչ-որ մեկի տուն, բացատրել, թե ինչպես է այն կիրառվում և անվճար մատուցել, ապա հնարավոր է, որ նա չհրաժարվի այն օգտագործել: Սակայն, արդյո՞ք այդպիսի ագույցի համար նա կվճարեր 250 ռուբլի:Ու երրորդ. ներդրողը պարտադիր պետք է տեսնի, որ ապրանքով զբաղվում է համախմբված թիմ` վառ ու հավակնոտ մարդիկ, որոնց նա կհավատա:Դուք բազմաթիվ հաջողված նախագծեր եք իրականացրել: այսօր նաև դրա՞նք են պահանջում համակ ուշադրություն, թե՞ բիզնեսը ռելսերին դնելով, կարելի է հանգիստ այն փոխանցել պրոֆեսիոնալ կառավարիչներին:— Եթե խոսել ABBYY-ի մասին, ապա ընկե- րությունն արդեն վաղուց չի պահանջում իմ ամենօրյա մասնակցությունը: Ես ամիսը մեկ անգամ մասնակցում եմ տնօրեննե- րի խորհրդի նիստերին: Ընկերությունը ղեկավարում են իմ գործընկերները, որոնք ինձ հետ միասին այն բացում էին 90-ականների սկզբին: Ես այն մարդկան- ցից եմ, որոնք չեն հավատում one-man-show բիզնես ձևաչափին: Նմանատիպ մոդելը կարող է հաջողված լինել սկզբում, սակայն, որպես կանոն, այն հիմնադրող հայրերից երկար չի ապրում: Ամուր մենեջմենթը երբեք չի հապաղում ընկե-

րության մեջ, եթե նա չի աշխատում իր և բիզնեսի համարիսկ ի՞նչ անել, եթե նախագիծը գնում է ոչ այնպես, ինչպես ամրագրված էր բիզնես ծրագրում:— Հատուկենտ նախագծեր են հաս- նում անկորստաբերության կետին, եթե հետևում են ներդրողներին ներկայացված բիզնես ծրագրին: Պատճառը պարզ է. գաղափարի առաջացումից մինչև առաջին ապրանքի թողարկումը կարող է անցնել 3-5 տարի: Այս ընթացքում փոփոխվում է մրցակցային միջավայրը, շուկայի կոնյուկտուրան, և, որպես կանոն, անհրաժեշտ է լինում արմատապես փոխել նաև բիզնեսի մոդելը: Դրա համար էլ փորձառու ներդրողը սկզբում ոչ էլ առանձնապես ուսումնասիրում է բիզնես ծրագիրը, նրան ավելի շատ թիմն է հետաքրքրում: Նա գիտի, որ մոդելը կփոխվի, և միայն ամուր թիմը չի վիճի և չի ցրվի, կկարողանա ճիշտ որոշումներ կայացնել:ոմանք FAQ-cafe-ն Դավիթ յանի «կեսբիզնես-կեսզվարճալիք» են անվանում: ի՞նչ է նշանակում այս նախագիծը ձեզ համար:— FAQ-cafe-ն սկսվում էր որպես մի վայր, որտեղ կարելի է հանդիպել ընկերների հետ: Իսկ այժմ մենք արդեն «FAQ-խումբ» ունենք. վեց ռեստորան-ակումբներ, առաջիկայում յոթերորդի բացումն է, խմբի ընդհանուր շրջանառությունը գերազանցում է $10 մլն: Այնպես որ, այսօր դա լիարժեք բիզնես է, որում ներգրավված է մոտ 200 մարդ: Ճիշտ է, ես ինքս դրան այդքան էլ շատ ժամանակ չեմ հատկացնում, ես բաժնետերերից

110

մեկն եմ: Ես միշտ ձգտում են փոքր-ինչ հեռանալ բիզնեսից, երբ այն ամուր ոտքի է կանգնում: Ինչ վերաբերում է հետագա պլաններին, ապա արդեն բազմիցս խոստացել եմ տիկնոջս, որ այլևս նոր նախագծեր չեմ մեկնարկելու: Սակայն, անցնում է կես տարի, և ամեն ինչ նորից է սկսվում: Այսօր հիմնական զբաղմունքս, որի վրա ծախսում եմ շաբաթվա մեջ ավելի քան 40 ժամը, iiko-ն է: Դա երկու ոլորտների ինտեգրում է` ծրագրային ապահովման ու ռեստորանային բիզնե- սի: Մենք նոր սերնդի տեխնոլոգիաներ ենք ստեղծում ռեստորանային բիզնեսի ավտոմատացման համար: Այսօր այդ համակարգն արդեն օգտագործում է ավելի քան 1200 ռեստորանավար, այդ թվում և Հայաստանում: Մենք ավտոմա- տացումը լիովին նոր մակարդակի ենք վերհանում. համակարգը ոչ թե ուղղակի հաշվառում է դրամարկղն ու պահեստը, այլ նաև կառավարում գրեթե բոլոր պրո- ցեսները ռեստորանում` սկսած աշխա- տավարձից ու անձնակազմի մոտիվա- ցիայից, մինչև ֆինանսներ, հյուրերի, մատակարարների և նույնիսկ սոցիալա- կան ցանցերի հետ հարաբերությունները: Վերջնարդյունքում` հաստատության եկամտի բարձրացումն է սպասարկման որակի, ծախսերի նվազեցման, գողու- թյունների վերահսկողության, գնումնե- րում խնայողությունների, անձնակազմի աշխատանքային գրաֆիկի օպտիմա- լացման, հյուրերին ռեստորան գրավելու և այլնի հաշվին: Իսկ FAQ-խմբի ռեստո- րանները թույլ են տալիս մեզ փորձար- կել նոր գաղափարներն ու տեխնոլո- գիաները հենց մեր վրա` մինչ դրանք հաճախորդներին առաջարկելը:

Դավիթ Յանի կյանքի գիծըեԹե միայն Գաղափար կա, ապա երիտասարԴ ՁեՌնարկատերը պետք է Դիմի բարեկամներին, Հարազատներին ու ծանոԹներին

1968 2000 2005

20061985

1989 2001

2001

ծնվել է Երևանում, Հայաստան

Cybiko-ի թողարկումը

ավարտում է Երևա- նի ֆիզմաթ դպրոցը

ATAPY Software-ի ստեղծումը

ներառվում է «Ով ով է» կատալոգում

ճանաչվում է «Տեխնոլոգիական պիոներ» Դավոսի միջազգային տնտեսական համաժողովում

դառնում է Ռուսաս- տանի կառավարու- թյան գիտության ու տեխնիկայի ոլորտի մրցանակի դափնեկիր

պաշտպանում է դիսերտացիա «Ձեռագիր տեքստերի օպտիկական ճանաչման տեխնոլոգիա» թեմայով

հիմնում է FAQ-Cafe-ն

ծանոթանում է Ալեքսանդր Մոսկալ յովի հետ և առաջարկում հա- մատեղ ստեղծել համակարգչային էլեկտրոնային Lingvo բառարանը

ավարտում է Մոսկ- վայի Ֆիզիկա-տեխնիկական ինստիտուտի ընդհանուր և կիրառական ֆիզիկայի ֆակուլտետը

գրպանի հաղոր- դակցական համա- կարգչի` Cybiko-ի ստեղծումը (Ռուսաստան, ԱՄՆ, Թայվան)

հիմնադրվում է iiko ընկերությունն ու Ayb կրթական հիմնադրամը

ABBYY FineReader-ի օգտվողների թիվը գերազանցում է 20 մլն մարդը

ընդգրկվում է ՄՖՏԻ-ի դիտորդա- կան խորհրդում

ArteFAQ ակումբի բացումը և «ABBYY Lingvo մեծ անգլերեն-ռուսերեն բառարանի» երկհատորյակի ստեղծումը

Squat և «Գրիմ քույրեր» ակումբ- ների բացումը

1993

1998/2003

2001/2002

2002

2003

2004

2006

2007

2009

111

Թայմ-մենեջմենԹ ՌիՉ ԳոլԴմանի Հետ

7.00Առավոտը Հայաստանում սկսվում է բիբլիական լեռան հիանալի տեսարանից ու լավ տրամադրությունից: Այստեղ մարդիկ սիրում են փոքր-ինչ ուշ արթնանալ, իսկ Ռիչ Գոլդմանը սովոր է Կալիֆոռնիայի իր օրակարգին, որտեղ աշխատանքը սկսվում է ութն անց երեսունին: Երբեմն` ութին:

8.55Առաջինը, ինչի մասին հարցնում եմ նրան Synopsys Armenia երևանյան գրասենյակում ծանոթանալուց հետո՝ տարվա ընթացքում քանի՞ անգամ է Հայաստան մեկնում: Ռիչը օգնություն է հայցում Գայանե Մարկոսյանից` Synopsys-ի հասարակայնության հետ կապերի վերին աստիճանի հմայիչ մենե- ջերից: «Միջինը մոտ հինգ անգամ», — պատասխանում է Գայանեն, ինչից հետո Գոլդմանը ժպտալով կրկնում է. «Ասում են, միջինը հինգ անգամ»:

9.00Համաձայն օրակարգի, այս ժամին Ռիչը վազքով անցնում է Synopsys Armenia շենքի սենյակներով ու երկար միջանցքներով: Այդ ընթացքում նա ողջունում է աշխատավայրում գտնվող ծրագրավորողների: Ոմանց կողքին Ռիչը նստում է, և սկսվում է խնդիրների քննարկումը: Նայելով նրան այդ

պահերին, կարելի է ենթադրել, որ այս Ռիչը հիշում է ամեն ինչ ու միանգամից: Հարկ չկա ասելու, որ Synopsys Armenia-ի հետ մեր ծանոթությունն անցնում էր խելագար արագությամբ: «Այստեղ ավելի քան 500 մարդ է աշխատում, այդ թվում և ժամանակին մեր կողմից ձեռք բերված նախկին Virage Logic–ի որոշ աշխատակիցներ», — տարօրինակ կլիներ, եթե Ռիչ Գոլդմանը չիմանար, թե որքան աշխատող ունի, ու դրա համար էլ պատասխանում է առանց երկար մտածելու: «Մնացածն էլ շուտով այստեղ կտեղափոխվեն, քանի որ ընկերության համար շատ կարևոր են աշխատակիցների անվտանգության ու հարմարավետության գործոնները»:

10.30Տիրությունը զննելուց հետո Գոլդմանը ստանում է «սքեդյուլ» («schedule») վերնագրով փաստաթուղթը՝ օրվա այն միջոցառումների ցանկը, որոնցում գործադիր տնօրենի ներկայությունը խիստ պարտադիր է: Այսօր դրանք են 5-6 «միթինգները»` հանդիպումները, եթե, իհարկե, ոչինչ չփոխվի: Վազում ենք դեպի կոնֆերանս-դահլիճ: Հանկարծ գլխավոր տնօրենը թեքվում է դեպի գվվացող ընդարձակ սենյակ: «Ամենախոշոր սերվերայինն է ողջ տարածաշրջանում», — հպարտությամբ պարզաբանում է Գայանեն: Ռիչը ճեմում է շարքերով, նրան ինչ-որ բաներ են ցույց տալիս ու պատմում, նա լսում է: Գվվոցի պատճառով այստեղ ոչինչ չի լսվում, սառը օդը փչում է ամեն կողմից` հատակից, առաստաղից, պատերից: Հենց այստեղ է գտնվում Synopsys Armenia-ի սիրտը:

11.30«Սքեդյուլի» համաձայն` հենց հիմա սկսվելու է համար մեկ «միթինգը»` այս աշնանը նախատեսվող միջոցառում- ների կազմակերպչական հարցերի քննարկումը: 2011-ի աշունը խոստա- նում է հագեցած լինել. Երևանում հոկտեմբերի 9-ից 15-ը մի շարք միջո- ցառումներ են կայանալու Հայաստանում Synopsys-ի շաբաթվա շրջանակներում: Դրանց թվում են ArmTech կոնգրեսը, միկրոէլեկտրոնիկայի ամենամյա միջազգային օլիմպիադան, առաջատար մասնագետների դասախոսություններն ու մամուլի ասուլիսները ու բազմաթիվ

Synopsys Armenia-ի գլխավոր գործադիր տնօրենն ու կորպորատիվ մարքեթինգի ու ռազմավարական կապերի հարցերով փոխնախագահ Ռիչ Գոլդմանն ամեն ինչ արագ է անում. քամու արա- գությամբ սլանում օֆիսային միջանցքներով, քայլելիս խոսում ծրագրավորողների հետ, ցուցումներ տալիս օգնականներին, անասելի արագությամբ անվերջ հանդիպումներ ու քննար- կումներ անցկացնում…

նունե մելքումյանԼուսանկարները՝ առնոս մարտիրոսյանի

112

այլ բաներ: Գոլդմանը հետաքրքրվում է, թե շաբաթվա որ օրն է հոկտեմբերի 9-ը, երբ նախատեսված է բացման արարո- ղությունը: Պատասխանում են՝ կիրակի, և Ռիչը եզրակացնում է, որ Երևանում է լինելու այդ օրվա առավոտյան:

16.00Կայացել են լանչը, մի քանի անձնական հանդիպումներ և էքսկլ յուզիվ հարցազրույցներ: Քայլում ենք օֆիսի կանաչ պուրակով: Գոլդմանն ինձ հարցնում է` «Բլոգ վարո՞ւմ եք»: Դրական պատասխան ստանալով, շարունակում. «Ես էլ, Synopsys կայքում: Կարծում եմ դա մտերմացնում է ինձ իմ աշխատակիցների հետ, մեր շփումն ավելի ակտիվ ու արդյունավետ դարձնում: Ես կիսվում են տեղեկություններով, կարծիքներով, ավելի հասանելի, ոչ պաշտոնական ձևաչափով: Ապագան բլոգերինն է»:Կոնֆերանս-դահլիճում Ռիչին արդեն սպասում են տարբեր ստորաբաժանումների թոփ-մենեջերները: Այսօր նրանք քննարկելու են հիմնական խնդիրներն ու գլխավոր ձեռքբերումները: «Մենք շատ բաների ենք հասել», — հանդիպումից հետո ասում է Ռիչը, նշելով սակայն, որ դեռ շատ անելիքներ կան: Այսօր, օրինակ, քննարկվում էր ինտերնետի խնդիրը Հայաստանում, քանի որ համացանցի անբավարար որակի ու դանդաղության պատճառով Synopsys-ը չափից ավելի շատ նախագծեր է կորցնում: «Մենք նման բան չենք կարող մեզ թույլ տալ: Անշուշտ, վերջին ժամանակներում երևում է առաջընթաց, սակայն, մեզ ավելին է հարկավոր: Մենք պետք է գիտակցենք, որ տարբեր ոլորտների հայ մասնագետներին բնորոշ ինտելեկտուալ հզորությունը կարող է արտերկիր արտահանվել միայն մեկ ճանապարհով` ինտերնետով»: Ամենագլոբալ խնդիրը Ռիչ Գոլդմանի կարծիքով, դա սպեցիֆիկ հայ-թեք տնտեսության, մեխանիզմների ու գործիքների բացակայությունն է, որոնք բարենպաստ կազդեին տեղեկատվական տեխնոլոգիաների բիզնեսի զարգացման վրա: Վերջինս ունի իր յուրահատկությունները, սպեցիֆիկ խնդիրներ և հզոր ներուժ: Սակայն մեր երկրում մինչև հիմա չի ստեղծվել հատուկ տնտեսական ուղենիշ, և սա այն դեպքում, երբ Հայաստանն

անհրաժեշտ է ներկայացնել որպես լուրջ ՏՏ ներուժով երկիր:«Ես Synopsys Armenia–ին վեց ու կես տարի եմ տվել, առաջին անգամ այս- տեղ 2004-ին եմ եկել: Սրանից առաջ հասցրել եմ աշխատել Հնդկաստա- նում, Ռուսաստանում, չինաստանում, Ճապոնիայում: Սակայն այստեղ, Հայաստանում, ուզում եմ աշխատել այնքան երկար, որքան դա հնարավոր կլինի: Եվ իհարկե, ես այստեղ չէի լինի, եթե չհամարեի, որ երկիրը հսկայական ներուժ ունի: Մինչդեռ, երբ ինձ առաջին անգամ պատմեցին ձեր երկրի մասին, ես զարմացած հարցրի` իսկ որտե՞ղ է գտնվում Հայաստանը»:

17.30Հանդիպումների արանքներում հարա- բերական անդորրի պահեր են գալիս: Գոլդմանը մեզ հետ զրուցում է Տոլկիենի, Queen-ի, Տաթևի ճոպանուղու մասին, Հայաստանի պետական ճարտարագի- տական համալսարանին կից Synopsys–ի կողմից հիմնադրված ֆակուլտետի, ինչպես նաև զելենոգրադում ուսումնա- կան ծրագրի մասին: «Արդեն հինգ տարի է, ինչ էլեկտրոնային տեխնիկայի մոսկով յան ինստիտուտի` ՄԷՏԻ հետ համատեղ մենք մերձմոսկո- վ յան զելենոգրադում միկրոէլեկտրոնի- կայի մասնագետներ ենք պատրաս- տում: Երբ ես մի քանի տարի առաջ այդ մասին պատմեցի նախագահ Քոչարյանին, նա ասաց. «Փառք Աստծո, վերջիվերջո ռուսները ինչ-որ բանով պարտական կլինեն հայերիս»: Ռուս դասախոսները պարբերաբար մեզ մոտ, Հայաստանում են ստաժավորում անցնում: 2010-ի հունիսին մենք ՄԷՏԻ ու Synopsys Armenia–ի 79 շրջանավարտ ունեինք: Նրանք աշխատում են տար- բեր ռուսական ընկերություններում, հիմնականում` Synopsys-ի հաճախորդ ընկերություններում: Դե իսկ Հայաստա- նում մեր շրջանավարտները կրկնակի շատ են: Դա և բակալավրներն են, և մա- գիստրոսները, և ասպիրանտները: Շա- տերը մնում են աշխատելու Synopsys-ում»:Գոլդմանը ոչ միայն Synopsys Armenia-ի մենեջմենթով ու կառավարմամբ է զբաղվում: Նա միկրոէլեկտրոնիկայի օլիմպիադայի կազմկոմիտեի նախագահն է, համանախագահն է ArmTech կոնգրեսի ու այն ծրագրերի, որոնք ստեղծվել են Synopsys-ի նախաձեռնությամբ, և որոնք

ուղղված են Հայաստանում տեղեկա- տվական տեխնոլոգիաների ոլորտի զարգացմանը: Բացի այդ, Ռիչը պա- տասխանում է Synopsys-ի հայկական ստորաբաժանման կայացման ու ընդլայնման համար:

18.00Համաշխարհային ՏՏ ոլորտում ներդրման համար Հայաստանի Նախագահի մրցանակի կազմկոմի- տեի (դրա անդամների թվում են նախագահական աշխատակազմի աշխատակիցներ, ՏՏ ընկերությունների ներկայացուցիչներ ու գիտության նշանավոր գործիչներ) հետ հերթական հանդիպումից առաջ, Գոլդմանը հպանցիկ նկատում է. «Այսքան շատ բան եմ հասցնում, որովհետև հիանալի թիմ ունեմ Հայաստանում: Գիտեք, դա շատ կարևոր է»: Հանդիպման ընթացքում բուռն քննարկվում են մրցանակի հավակնորդների թեկնածությունները, իսկ դափնեկրի անունը հայտնի կդառնա ընթացիկ տարվա հունիսին: Հետո սկսվում է հաճելի մասը. Գոլդմանին և հանդիպմանը ներկա VivaCell MTS ընկերության գլխավոր տնօրեն Ռալֆ Յիրիկյանին շնորհում են Հայկական ճարտարագիտական ակադեմիայի պատվավոր անդամի կոչումներ, միայն թե Ռիչին` արտասահմանյան: Առջևում են Գոլդմանի ևս մեկ հանդի- պումն ու գործնական ընթրիքը Synopsys Armenia-ի առաջատար մենեջերների և ընկերների հետ: Ընթրիքը նույնպես ներառված է «սքեդյուլով» ցուցված պաշտոնական ծրագրում: Երբեմն աշխատանքային օրվա ավարտին Ռիչը սիրում է ռեստորան գնալ̀ նախընտրում է հայկական խոհանոցը: Այդ այցելություններին նա ձգտում է հետաքրքիր մարդկանց հրավիրել. և΄ հաճելի զրուցակիներ են, և΄ լավ միջոց է Synopsys Armenia-ի համար օգտակար կապեր ստեղծելու համար: Ռիչն իր հյուրանոցային համար է հասնում կեսգիշերին մոտ, երբ Կալիֆոռնիայում աշխատանքային օրը կիզակետում է: Գոլդմանը բացում է նոութբուքը (նա խոստովանում է, որ անտարբեր չէ գաջեթների նկատմամբ և ջանում է գնել իր սիրելի մակնիշների, օրինակ Apple-ի, ամենավերջին նորույթները): Սկսվում է աշխատանքը Կալիֆոռնիայի ժամանակով:

113

Ռիսկային նախաՁեՌնությունԼուսանկարները՝ սուրեն մանվելյանի, առնոս մարտիրոսյանի

մասնակիցներ.

եվգենիա էվոյան, Review-ի տնտեսական մեկնաբան

տիգրան կարապետյան, ղեկավարում է «Կապիտալ Ասսեթ Մենեջմենթ» ներդրումային ընկերությանը, որը 2010-ին նվաճել է լավագույն ընկերության կոչումը կորպորատիվ արժեթղթերի շուկայում

վահե Թորոզյան, TX Systems և Lime Tech հայ-թեք ընկերությունների հիմնադիր

Հայկ վարդանյան, բիզնես գաղա- փարների ինկուբատոր Wise Business հոլդինգի հիմնադիր

եվգենիա էվոյան. Եվ այսպես. ի՞նչ է իրենից ներկայացնում վենչուրային կապիտալը: Եվ, ի դեպ, որտե՞ղ են բնակվում բիզնես հրեշտակներըտիգրան կարապետյան. Վենչուրային կապիտալը ծնվել է ԱՄՆ-ում: Անգլերե- նից թարգմանաբար «վենչուրային» նշանակում է ավանտյուրային, արկածա- խնդրային: Դա ֆինանսական ռեսուրս է, փող, որն արկածներ ու ռիսկ է որոնում, և, համապատասխանաբար, մեծ եկա- մուտներ: Վենչուրները լինում են ինչպես ինստիտուտների տեսքով` ներդրումային հիմնադրամների, այնպես էլ անհատների, բիզնեսհրեշտակների` հարուստ մարդ- կանց տեսքով, որոնք ներդրում են կա- տարում բարձր ռիսկայնությամբ նախա- գծերում: Իսկ Հայաստանում, օրինակ, կան բարերարներ, բայց չկան բիզնես հրեշտակներ, չնայած որ, հույս ունեմ, որ մոտակա 10 տարիների ընթացքում, նրանք, այնուամենայնիվ, ի հայտ կգան:Ներդրումային հիմնադրամները գրավում են տարբեր մարդկանց ռեսուրսներ և, ի տարբերություն բիզնես հրեշտակների, այստեղ որոշում է կայացնում թոփ-

մենեջմենթը: Պայմանականորեն ներդրու- մային հիմնադրամները կարելի է ստո- րաբաժանել 3 ենթատեսակի` կախված իրենց կառավարելիության և ռիսկի աստիճանից, որը նրանք պատրաստ են ստանձնել: Այսպես, փոխադարձ հիմնա- դրամները (mutual fund) ներդրումներ են ներգրավում` փայի կամ բաժնետոմսի տեսքով, որը կարող է գնել ցանկացած մարդ: Փոխադարձ հիմնադրամները գտնվում են պետության կառավարման ոլորտում (Հայաստանում` ՀՀ Կենտրո- նական Բանկ) և կարող են գումար ներդնել հիմնականում միայն հասա- րակական կազմակերպությունների մեջ, որոնք գնահատվում են ֆոնդային բորսայում: Դրա հետ մեկտեղ, նրանք ունեն որոշակի սահմանափակումներ, օրինակ` դիվերսիֆիկացիայի պահանջ, համաձայն որի հիմնադրամը կարող է մեկ կազմակերպության մեջ ներդնել առավելագույնը իր ակտիվների 10 տոկոսը, միաժամանակ ձեռք բերելով ընկերությունների բաժնետոմսեր կամ արժեթղթերի 10%- ից ոչ ավելին: Հայաստանում դեռևս գոյություն չունեն

Review-ն որոշեց զրուցել վենչուրային կապիտալի էության և նրանց մասին, ում նախագծերի մեջ պատրաստ են ներդրում անել վենչուրային կապիտա- լիստներն ու բիզնես հրեշ- տակները, ինչպես նաև բիզ- նեսի այս բարձր ռիսկային հատվածի ազգային յուրա- հատկությունների մասին:

114

փոխադարձ ֆոնդեր, սակայն համապա- տասխան օրենսդրությունն արդեն իսկ ընդունված է, և հուսանք, որ մոտ ապա- գայում դրանք նաև մեզ մոտ կլինեն:Ներդրումային հիմնադրամների հաջորդ խումբ են հանդիսանում մասնավոր հիմնադրամները (private equity fund), որոնք, ի տարբերություն փոխադարձ ֆոնդերի, իրավունք չունեն հրապարա- կայնորեն միջոցներ ներգրավել և այդ պատճառով ֆինանսավորման համար դիմում են մեծակարող մարդկանց կամ խոշոր կորպորացիաների: Այս խմբում են ներգավվում նաև ֆինանսական ինստիտուտներ` ապահովագրական և թոշակային ֆոնդերը, փոխադարձ ֆոնդերը, առևտրային բանկերը:Հայկ վարդանյան. Մի րոպե, բայց կորպորացիաներն իրենք էլ են դիմում ֆոնդերին` իրենց միջոցները ներդնելու առաջարկով:տ.կ. Սա հավի և հավկիթի դիլեմայի պես է` հայտնի չէ, թե որն է ավելի վաղ ի հայտ եկել: Խոշոր կորպորացիները` ինչպիսիք են Daimler Crysler կամ General Electric-ը, ստեղծում են նման հիմնա- դրամներ, նշանակում կառավարիչների և նրանց ազատ թողնում ներդրումային նախագծերի օվկիանոսում: Այնուամե- նայնիվ, մեծամասամբ նախաձեռնու- թյունը պատկանում է հենց հիմնադրամ- ներին կամ կառավարող ընկերությանը:Մասնավոր հիմնադրամները ներդրում- ներ են կատարում հասուն, սակայն դեռ չկայացած բիզնեսի մեջ. բիզնեսը կայուն է, հակված չէ մեկնարկային բիզնեսին սպառնացող ռիսկերի, սակայն դեռ չի աճել-հասել IPO-ի մակարդակին և հանրային շուկա մուտք չունի:Եվ երրորդ խումբը վենչուրային ֆոնդերն են (venture fund), որոնք նույնպես իրա- վունք չունեն հանրային միջոցներ ներ- գրավել, այդ պատճառով էլ ֆինանսա- վորման համար դիմում են կայացած անհատների, կորպորացիաների, ապահովագրական և թոշակային ֆոնդերի ու ներդրում կատարում բարձր ռիսկային նախագծերի մեջ, այդ թվում՝ մեկնարկային:Ամերիկյան պրակտիկայում մասնավոր և վենչուրային ֆոնդերը հստակորեն բա- ժանված են և՛ բիզնես-ռազմավարությամբ, և՛ ներդրումային քաղաքականությամբ, այն դեպքում, որ եվրոպական պրակ- տիկայում հստակ տարանջատում չկա. օրինակ` ներդրումները ակնկալվող

20%-անոց եկամտաբերությամբ արդեն բարձր ռիսկային են համարվում և դաս- վում վենչուրայինի: Այսպես, ցանկացած ներդրում Հայաստանում` եվրոպացի- ների տեսանկյունից, կարող է համար- վել վենչուրային:ե.է. Ինչն է զսպում զգուշավոր եվրո- պացիներին` Հայաստանի երկրային բարձր ռի՞սկը:տ.կ. Բիզնես ներդրումների գնահատման ոլորտի գուրու Դամոդարանը Հայաստա- նի երկրային ռիսկը հավասարեցնում է 9%-ի: Սրան հավելեք տվ յալ սեկտորի, բիզնեսի և այլնի ռիսկը: Արդյունքում կոնկրետ նախագծի ռիսկայնությունը զգալիորեն աճում է: Ի դեպ, ի տարբե- րություն փոխադարձ ֆոնդերի, որոնք անմիջական մասնակցություն չեն ունե- նում ունեցած արժեթղթերի սեփակա- նատեր ընկերության կառավարման մեջ, մասնավոր հիմնադրամը ձեռք է բերում արժեթղթերի այդպիսի փաթեթը` ընկերության կառարման կազմի մեջ մտնելու ու դրա արժեքն ավելացնելու նպատակով: Քանի որ մասնավոր ֆոնդի շահույթը կայանում է իր մասնաբաժնի վաճառքի մեջ` արդեն ավելի կայացած ու թանկարժեք բիզնեսում: Կախված երկրից, մասնավոր հիմնադրամները պահանջում են պարտադիր միջամտու- թյուն և կորպորատիվ կառավարման սկզբունքների պաշտպանություն, ինչը McKinsey-ի գնահատմամբ` ընկերությունը վաճառելիս բարձրացնում է դրա պոտենցիալ արժեքը մինչև 30%: Եվ որպես կանոն, ընկերության վաճառքի վերաբերյալ բանակցությունները նախ- ընտրում են վարել տվ յալ ոլորտում ռազմավարական ներդրողների հետ, որոնց նպատակն է ոչ թե ընկերության հետագա վերավաճառքը, այլ շուկայի ընդլայնումը: Հայաստանում միակ նմա- նատիպ ներդրողը Վերակառուցման և զարգացման եվրոպական բանկն է (EBRD), որը 2005-ին ձեռք էր բերել «Շեն-Կոնցեռն» ընկերության բաժնե- տոմսերի փաթեթ և այսօր արդեն վաճա- ռել այն: Հայաստանում վենչուրային ֆոնդերի սեկտոր նույնպես չկա: Անցյալ տարի պետության աջակցությամբ ստեղծվել էր անվամբ վենչուրային, իսկ փաստացի մասնավոր ֆոնդ՝ FREDA, $3 մլն սկզբնական կապիտալով: Ֆոնդը ֆինանսավորվում էր ԱՄն-ի կողմից և մասնագիտանում ագրոբիզնեսում ներդրումների մեջ:

Հ.վ. Այդ դեպքում ինչպե՞ս իրական լավ գաղափարով գումար գտնել դրա իրականացման համար:վահե Թորոզյան. Գաղափարը ոչինչ չարժե, ներդրողներին ավելի հետաքրքիր է, թե ինչպե՞ս և ո՞վ է այն պատրաստվում իրականացնել:տ.կ. Բիզնես հրեշտակը միանգամից կհասկանա` արդյո՞ք դա արժեքավոր գաղափար է, և արդյո՞ք այն կիրակա- նացվի: Հեղափոխական միտք հղացած անձին նույնիսկ պետք չէ ներդրողների փնտրել: Սա պահանջարկի և առաջարկի պարզ շուկայական մեխանիզմ է. եթե ինչ-որ շրջանում առաջանում է կոմեր- ցիալացման մեծ ներուժով գաղափար- ների մեծ թիվ, այնտեղ ներդրողներ են սկսվում հավաքվել: Ամենից շատ բիզնես հրեշտակների ես Քեմբրիջում եմ տեսել̀ առաջատար գաղափարների իրական օրրան: Հրեշտակներն այնտեղ գրա- սենյակներ են բացում, հատուկ անձնա- կազմ վարձում և աղվեսների պես տաղանդավոր ուսանողների որսում:վ.Թ. Պատմեմ իմ փորձի մասին: Ինձ համար բեկումնային էր սիդայինների համար մրցումը` Կիևի Seedcamp-ը, որի հաղթողը սկզբնական ստանում է $50 հազարի չափով ներդրումներ և վենչուրային հիմնադրամների ցանցում ներկայացված լինելու շանս: Մենք Հայաստանից միակ սթարթ-ափն էինք, ու պատկերացրեք, թե ինչպես էինք մեզ զգում, երբ ժյուրիի կազմում ընդգրկված մի քանի հեղինակավոր մենթոր քարը քարի վրա չթողեցին մեր գաղափարից: Սկզբում տարակուսեցինք, իսկ հետո հավաքվելով, թեժ բանավեճ սկսեցինք, պաշտպանելով սեփական հայացքները: Հարկ է նշել, որ այս քննադատությունը մեզ ստիպեց լիովին վերանայել և բարելավել միտքը և կտրուկ փոխել շնորհանդեսը: Դա այն է, ինչի պակասը կա Հայաստանում` կառուցողական քննադատություն, այն ընկալելու և միաժամանակ` հարվածը պահելու, գաղափարը պաշտպանելու ունակու- թյուն: Ինչպես պատասխանել էր խոշոր վենչուրային կապիտալիստներից մեկն իմ այն հարցին, թե ինչո՞ւ նա պետք է ներդրում կատարի այսպիսի մտահղացումների մեջ, «ներդրողի հա- մար առանցքային գործոնն է հուսալի թիմը, այդ մարդկանց փորձն ու գիտե- լիքները»: Նույնիսկ եթե ներդրումներն այս նախագծում վատնվեն, ապա նրանց

115

ակտիվում, միևնույն է, համախմբված թիմ է լինելու, որը պատրաստ է այլ գաղափարների իրականացմանը: Ինչ վերաբերում է բուն գաղափարներին, ապա դրանք իրագործման պրոցեսում մշտապես վերափոխվում են և իրակա- նացման փուլում կարող է ստացվել լիովին այլ պրոդուկտ:Հ.վ. Հենց այդպես էլ մեզ հետ պատա- հեց, երբ մենք` Ֆրանսիական համալ- սարանի 25 շրջանավարտներս, որոշե- ցինք սկսել մեր սեփական Wise Business-ը: Նախագծի ողջ գաղափարը կայանում էր բաժնետերերի ինտելեկտուալ կապիտալի կիրառման մեջ, որոնցից յուրաքանչյուրը թոփային դիրքեր էր զբաղեցնում տար- բեր հայկական ընկերություններում: Գրեթե անմիջապես ստիպված եղանք արդիականացնել գաղափարը, քանի որ խորհրդատվական ծառայությունները ֆինանսների, իրավաբանության և մարքեթինգի ոլորտում բավականին բարդ է իրացնել շուկայում առանց հա- մապատասխան բրենդի: Մենք սկսեցինք քարոզել Wise բրենդը. միջոցառումներ էինք կազմակերպում երաժշտական սրճարաններում, որոնք տապալվեցին ֆինանսական տեսանկյունից, սակայն, հաջողությամբ նպաստեցին մեր իմիջի ձևավորմանը: Այսօր Wise Business հոլդինգը մի քանի ուղղություն ունի. Wise Cards, Wise Consulting, Wise Events և Wise Publishing: Մեր ինկուբատորի նախագծերի թվում է նաև Wise Agribusiness-ը և մի քանի այլ պիլո- տային նախագծեր, որոնք բավականին հաջող են իրականացվում: Բացի այդ, կա նաև Wise Club խոշոր նախագիծը, որը նոր է մշակվում: Այն կսկսի իրակա- նացվել այն ժամանակ, երբ հոլդինգի մնացած բիզնես միավորները պատ-րաստ կլինեն միասին ֆինանսա- վորել այս միլիոնանոց նախագիծը, այսինքն` բավարար cash-flow ստեղծեն,

և երբ ընկերության մենեջերները պատրաստ կլինեն կառավարել խոշոր գումարային հոսքերը:տ.կ. Կարծում եմ դուք դեռ չեք կողմնո- րոշվել նախագծի ուղղությունների հար- ցում. մի բան է, երբ դուք պատրաստվում և բիզնես եք ստեղծում սովորելու և փորձ կուտակելու նպատակով, այլ բան` երբ բիզնես եք կազմակերպում որպես այդ- պիսին: Մեկնարկի փուլում հարկավոր է հստակ հասկանալ, թե ինչի ես ձգտում և կենտրոնանալ միայն մեկ նպատակին հասնելու վրա, այլ ոչ թե շատ ուղղություն- ներով ցրվել: Ես խորհուրդ կտայի հստակ բիզնես նպատակներ ու ցուցանիշներ սահ- մանել, և հետևել դրանց: Այդ դեպքում ավելի մեծ հաջողության կհասնեք:Հ.վ. Ես մեկնարկը պատկերացնում եմ որպես ընկերության կողմից սեփական մասնահատվածի որոնում` իհարկե եթե հաշվի չառնել հայ-թեքն ու տեղեկա- տվական տեխնոլոգիաները: Հարկավոր է զգալ այն ուղղություները, որոնք ընկե- րությունն ամենից լավ է զարգացնում, և այդ ժամանակ էլ կարելի է կենտրո- նանալ դրա վրա: Ու ամենագլխավորն այն է,որ հոլդինգը չունի տապալումային նախագծեր, քանի որ մեր երկարաժամ- կետ նպատակն է պրոֆեսիոնալ ղեկա- վարների նախապատրաստումը ավելի խոշոր բիզնես- նախագծերի համար: Կադրերն են որոշում ամեն ինչ:տ.կ. Որպես ներդրող, ես ձեր միավոր- ման մեջ ներդրում չէի կատարի: վ.Թ. Հայկ, ելնելով սեփական փորձից, ես նույնպես կարող եմ ձեզ խորհուրդ տալ ավելացնել սեփական մասնաբաժինը բիզնեսում, քանի որ բաժնետերերի մեծ թիվը մեկնարկային բիզնեսի առանցքային խնդիրներից մեկն է: Վաղ թե ուշ դուք կբախվեք նրան, որ մնացած 24 հոգին ուղղակի արգելակելու են որոշումների կայացման տարրական պրոցեսը:

տ.կ. Մենք հաճախ շփոթում ենք երկու հասկացություն. governance և man-agement, քանի որ և՛ ռուսերենով, և՛ հայերենով դրանք թարգմանվում են նույնատիպ. «կառավարում»: Ի տարբե- րություն մենեջմենթի, կառավարումը` governance, ներառում է կորպորատիվ կանոններ, ռազմավարություն, բյուջետա- վորում և ֆինանսներ. հարցեր, որոնցով պետք է զբաղվի կառավարումը և որոնք պետք է առանձնացված լինեն մենեջմեն- թից: Վահեն այս հարցին նայում է մենե- ջերի տեսանկյունից, դրա համար էլ իր համար կարևոր են ճկունությունն ու որո- շումն ընդունելու արագությունը: Սակայն Հայկի` այսինքն կառավարման` manage-ment, տեսանկյունից, դա կարևոր չէ:Հ.վ. Դուք իրավացի եք: 25 հոգին` իհարկե, օպտիմալ չէ որոշումների արագ կայացման համար, դրա համար էլ հոլ- դինգում Management Board է ստեղծվել, որն ընդամենը 5 հոգուց է բաղկացած: Եվ, ի դեպ, մենք գրեթե գտել ենք այն, ինչ փնտրում էինք. հայկական մշակույթ` ոչ թանկ ռեսուրս, որը կարելի է բավա- կանին շահավետ առաջ տանել արտ- երկրում: Այսօր Հայաստանում մշա- կույթի ոլորտում պրոֆեսիոնալ մենե- ջերների լուրջ կարիք կա: Մենք զբաղ- վում ենք մեր երկրի ամենահռչակավոր քառյակի` «Կոմիտաս կվարտետի» մենեջմենթով, համագործակցում Dorians ռոք-խմբի հետ, կազմակերպում ենք նրանց համերգային տուրնեն Ֆրան- սիայում, պատրաստվում ենք նաև զբաղ- վել Տիգրան Հեքեքյանի մանկական երգչախմբի առաջխաղացմամբ:վ.Թ. Ձեր փոխարեն ես իմ ժամանակի 100%-ը հենց այդ գործին կնվիրեի, այլ ոչ թե կմանրանայի բացիկների, ակումբի և այլնի վրա: Դիվերսիֆիկա- ցումը շատ անշնորհակալ գործ է, հավատացեք, ես փորձ ունեմ: չնայած շատ լավ եմ հասկանում՝ դուք դիվեր- սիֆիկացնում եք ձեր բիզնեսը, քանի որ շուկան շատ փոքր է, և բիզնեսներից ոչ մեկում զարգացման ու բավականա- չափ եկամուտ ստանալու ներուժ չկա: Սակայն այդպիսի նախագծերը տապալման են ենթակա:Հ.վ. Դրա համար էլ շատերը զարմանում են, որ մենք դեռ չենք խորտակվել:վ.Թ. Դուք չեք խորտակվի այնքան ժամանակ, քանի դեռ բիզնեսը նոր է: Ես չգիտեմ ոչ մի սթարթ-ափ, որը առաջին տարվա ընթացքում հաջողակ չլիներ:

Ինչպես ասել էր Քեյթ Քանինհեմը, բոլոր նոր ձեռնարկատերերը ավ յուն ունեն, սակայն դա հաջողության երաշխիք չէ, քանի որ կիրքը նաև ապակառուցո- ղական ազդեցություն կարող է ունենալ, դառնալով իռացիոնալ: Իռացիոնալ կիրքը հիմնական գործոնն էր, որն ավերեց իմ առաջին բիզնեսը:ե.է. Այս մասին խնդրում եմ ավելի մանրամասն:վ.Թ. Մենք չորս ծրագրավորողներ էինք: 18 տարեկանում ստեղծեցինք մեր բիզնեսը, որը հիմնված էր աութսորսինգի վրա: Մեկամյա սրընթաց աճի ընթացքում թիմում արդեն 10 մարդ կար: Մենք գրասենյակ վարձակալեցինք, նույնիսկ չիմանալով, թե ինչ է նշանակում ընկերություն և ինչու է այն անհրաժեշտ գրանցել: Եվ միայն երբ հասկացանք, որ բիզնեսի զարգացման համար հարկավոր է օրինական գրանցում, սկսեցինք մտա- ծել ընկերության հիմնադրման մասին: Նույն ժամանակ ծանոթացանք հայ- կական ՏՏ շուկայի առաջնորդների հետ, որոնք խոստացան կարգավորել գրանցման հետ կապված բոլոր հար- ցերը, ֆինանսավորել այն և այլն: Ես դարձա ТХ Systems ընկերության բաժնետեր, իսկ հետո գնեցի արժեթըղ- թերի ողջ փաթեթը: Մեր գործերը շատ լավ էին գնում, մինչև չեկավ 2008-ի հունվարի 6-ը, երբ նոր տարվա առաջին իսկ աշխատանքային օրը չեղ յալ հայտարարվեցին Սիլիկոնե Հովտից երեք խոշոր ամերիկյան նախագծեր. ամերիկյան պատվիրատուները սնանկացան: Ամեն ինչ ոչնչացավ մեկ օրվա ընթացքում: Մի շարք տապալված գործերից հետո մենք սկսեցինք սեփական արտադրանքը թողարկել, տեղեկատվական անվտանգության ոլորտում խորհրդատվական ծառայու- թյուններ տրամադրել տեղական շուկայում, սակայն պարզվեց, որ դա էլ անշնորհակալ գործ է: Այդպես էլ ծախսվեց միջոցների ողջ պաշարը: Սակայն այդ գործերից մեկը նպաստեց համախմբված թիմի ձևավորմանը, նոր ծանոթություններին: Մենք իմացանք, որ VivaCell-ը պատրաստվում է EQ (Elec-tronic Queuing Management System) համակարգեր ներկրել և որոշեցինք, որ ինքներս կարող ենք արտադրել այդ- պիսի սարքավորումներ: Արդյունքում, բջջային օպերատորի գրասենյակներում

օգտագործվող հերթերի կազմա- կերպման ողջ համակարգը մենք հավաքեցինք զրոյից: Այսպես նոր թիմը սկսեց զբաղվել hardware & software համալիր սարքավորումների արտադրությամբ, որն այսօր օգտա- գործվում է «Ինեկոբանկում», «Ամերիա- բանկում», հարկային ծառայությունում և այլն: Դա սկիզբ դրեց Lime Tech ընկերությանը` Հայաստանում տեղե- կատվական տեխնոլոգիաների ոլորտում ամենադինամիկ զարգացող սթարթ-ափի: Այժմ ընկերությունն արտադրում է 8 տեսակի ապրանք: Մեր գին-որակ չափորոշիչը իսկապես կարող է մրցակ- ցել միջազգային հարթակում, այնպես որ մենք արտահանման դուրս գալու շուրջ մտքեր ունենք: Հայկական շուկայի նվազագույն չափերը պահանջում են կամ դիվերսիֆիկացնել բիզնեսը` ինչը ես չեմ ընդունում, կամ էլ արտահանում կազմակերպել:Ինչ վերաբերում է ներդրողներին, ապա կարող եմ ասել. որքան երկար է մեր բիզնեսն աշխատում առանց արտաքին ներդրումների, այնքան շատ այն հաջողության շանսեր ունի: Հայաստանում այսօր այդպիսի նախադեպ չկա, չկա հաջողության պատմություն, որը կարող է գրավել արտասահմանյան վենչուրային ներդրողների ուշադրությունը: Որպես- զի երկրի տնտեսությունը հզորանա, միայն կառավարության, արտերկրյա տնտեսագետների, ներդրողների ջանքերը բավարար չեն. մեր երկրի բնակչությունը պետք է աճի, հասնի որոշակի մակարդակի:Հ.վ. Սա ասելով` պրոֆեսիոնալ ա՞ճը նկատի ունեք:վ.Թ. Ոչ միայն: Անհրաժեշտ է հասնել որոշակի կենսական վիճակի, փլուզ- վել, փորձ կուտակել... Գիտեք, սթարթ- ափերի հիմնադիրների 95%-ն ամուս- նալուծվում են առաջին անհաջողու- թյունից հետո, խոշոր ընկերություն- ների թոփ-մենեջերների մեծ մասը նույնպես բաժանված են: Արդյո՞ք դուք պատրաստ եք զոհաբերել ընտանեկան երջանկությունը ձեր սթարթ-ափի հաջողության համար:ե.է. Իսկապես, սթարթ-ափը ամբողջական կլանում է պահանջում:վ.Թ. Ավելին, ես կարծում եմ, որ դա- սական սթարթ-ափ մոդելը չի աշխատի Հայաստանում, քանի որ մեր երկրում

օլիգարխներն ավելի մեծ եկամուտ ունեն, քան Բիլ Գեյթսը, ընդ որում` ավելի քիչ ռիսկերով: $200 հազարով կարելի է գնել երթուղային տաքսու գիծ՝ $20 հազար երաշխավորված ամ- սական եկամուտով: Ո՞ր մի հայկական սթարթ-ափն այսօր կարող է այդպիսի եկամուտներ բերել:տ.կ. Ես ընտանիքն ու բիզնեսը կշեռքի մեկ նժարին չէի դնի, քանի որ դրանք լիովին տարբեր հարթույթներ են: Ու հետո էլ, ձեր ասելով ստացվում է, որ Հայաստանում ամեն ինչ այնքան ան- հույս է, որ պետք է թողնել ու հեռանալ: ե.է. Իսկ հայկական տնտեսության ո՞ր հատվածները` բացի ՏՏ-ից, դուք հեռանկարային եք համարում:տ.կ. Դա նախ և առաջ, ագրոհատվածն է և ներկրումը փոխարինող արտադրու- թյան կազմակերպումը շինարարության ոլորտում: Նախագծերից մեկը, որն, ի դեպ, FREDA-ի կողմից է ֆինանսա- վորվել, Արկադի Գևորգյանի ձկնորսա- կան բիզնեսն էր: Շատ տարիներ առաջ նա առաջին անգամ Հայաստան էր բերել սիբիրյան թառափ, սկսել այն բուծել ու սպառման խնդրին բախվել: Նրա խոսքով, գնորդներին այդ ձուկը չափից ավելի փոքր էր թվացել թառափի համար: Առանց երկար-բարակ մտածելու, նա այս ձուկը չուքա անվանեց. քթիկի ձևով այն իսկապես նման էր այդ տեսակին: Այդ ժամանակ էլ վաճառքները սկսեցին աճել, ու հիմա Հայաստանում սիբիրյան թառափին այդպես էլ անվանում են «ստերլեց»: Իսկ Գևորգյանի ընկերությունը առաջա- տար դիրք զբաղեցրեց Հայաստանի ձկնաբուծական շուկայում և նույնիսկ ավելին` սկսեց այս արտադրանքն արտահանել Վրաստան:Մենք պատրաստվում ենք մի քանի նախագիծ սկսել մասնավոր բաժնետի- րական և վենչուրային ֆոնդերի ստեղծման ուղղությամբ: Սակայն հիմնական խնդիրը կայանում է նույնիսկ ոչ թե ֆինանսների, այլ արժեքավոր նախագծերի բացակայության մեջ: Մենք նախատեսում ենք գիտնականների, ին- ժեներների և այլոց վարձել̀ այդ նախա- գծերի գնահատման և ուսումնասիրման համար: Եվ միայն հետո սկսելու ենք փողեր ներգրավել, քանի որ Հայաս- տանում փողի խնդիր չկա, ամենա- գլխավորն է` համախմբված թիմն ու բիզնես վարելու մշակույթը:

117

ՉորրորԴ տարածաՉափություն

Live Cinema ընկերության և Credit AM խորհրդատվական ընկերության համասեփա- կանատեր Հայկ Լորիկյանը̀ 5D կինոթատրոնների սարսափելի գաղտնիքի, իր նոր բիզնեսի նրբությունների և առաջին ձեռնարկության ռոմանտիզմի մասին

Կբացահայտեմ սարսափելի գաղտնիք. «5D»-ն գովազադային անվանումն է: Այսօր քաղաքով

մեկ կարելի է հանդիպել տարատեսակ ցուցանակներ կինոակումբների առջև` 5D, 7D… Իսկ իրականում այս ամենն ընդամենը 4D կինոթատրոններ են. ծա- վալուն պատկեր, գումարած այլ զգացո- ղություններ, որոնք հանդիսատեսը կարող է զգալ տեսա- կամ անիմացիոն ֆիլմ դիտելիս: Ինչպես օրինակ` հոտերը, ջրի կաթիլները դեմքին, ծուխը, լույսի շողքը, ազատ անկման զգացումը, շարժման ու արագության ամբողջական իմիտացիա: Որոշ ֆիլմերում նույնիսկ օգտագործվում է ձյունն ու օճառափըր- փուրը: Երբ սարսափի ֆիլմում պայթում է արյամբ լցված գավաթը, ու էկրանից ցայտերը թռչում են ձեր դեմքին, տեխնի- կան գոլ ջուր է ցողում, ու տպավորություն է ստեղծվում, որ ձեր հագուստն ու դեմքը լիովին արյան մեջ են թաթախված:

***Երևանում 5D կինոթատրոններ բացելու միտքը ծագել էր շատ սովորական կերպով: Մի անգամ արտասահմանում հանգստանալիս մտանք տեսնելու, հավանեցինք, որոշեցինք բերել…Մենք փորձնական սարքը բերեցինք ու

վերազինեցինք Կոմիտասի փողոցում «Երևան Սիթի» սուպերմարկետի սրահներից մեկը: 2010 թվականի նոյեմբերն էր: Արդեն մայիսի սկզբին նախատեսում ենք Երևանում ևս երեքը բացել, հիմնականում մայրաքաղաքի այգիներում: Եվս մեկ 5D կինոսրահ վերջերս ենք բացել «Մոսկվա» կինո- թատրոնի նախասրահում, հենց դրամ- արկղի կողքին: Երբ դեռ նոր էինք սկսում գործը, արդեն շատ լավ հասկանում էինք մի բան` հենց որ Երևանում 4D կինոթատրոն տեղադրենք, բնակչության կեսը անմիջապես սկսելու է նմանատիպ սարքավորումներ տեղադրել և գրա- սենյակներ բացել քաղաքի տարբեր կետերում: չէ՞ որ Հայաստանում գոր- ծարարների թիվը` բնակչության համադրությամբ, շատ ավելին է, քան ողջ աշխարհում: Ոմանք տեխնիկան ռուսաստանցի արտադրողներից են գնում: Ի դեպ, մենք տարածաշրջանում բելառուսական ընկերության բացառիկ ներկայացուցիչներն ենք: Պատվերներն արդեն կան և ոչ միայն Հայաստանից, այլ նաև Վրաստանից, Իրանից: Այսօր մեր մասնագետներն արդեն վերազինում են Թբիլիսիի թոփ-վայրերում գտնվող չորս կինոսրահ:

ՆԵՐԿԱՅությԱՆ ԷՖԵԿՏԸԵթե սովորական կինոթատրոն- ներում հեռարձակվող ֆիլմերը երկու տարածաչափություն ունեն, ապա 3D, կամ այլ կերպ` ստերեո- ֆիլմերում, լայնությանն ու բարձ- րությանն ավելանում է երրորդ չափումը̀ խորությունը: Թրթռացող բազկաթոռներ, որոնք կարող են տարբեր կողմեր ճոճվել և որոնցով կոմպլեկտավորում են 4D կինո- թատրոնները, ստեղծում են ներ- կայության էֆեկտ, թույլ են տալիս թռիչքներ ու անկումներ նմանակել: 5D կինոթատրոններում դինամիկ բազկաթոռներին ավելանում են տարատեսակ «էմիթերներ»` հա- տուկ սարքեր, որոնք զգայական էֆեկտներ են ստեղծում: Օրինակ, երևանյան Live Cinema 5D կինո- թատրոնում հանդիսատեսը կա- րող է զգալ ջրի ցողերը̀ գահավի- ժող ջրվեժից, քամին, որը խփում է երեսին ամերիկյան ատրակցիո- նում, գերեզմաններից դուրս եկած դիակների սարսափազդու հպումը գիշերային գերեզմանատներում...

Գրանցեց անահիտ ԳրիգորյանըԼուսանկարները՝ առնոս մարտիրոսյանի

118

***Այս բիզնեսում մի գաղտնիք կա. հարկա- վոր է ամրագրել քաղաքի լավագույն, թոփ-տեղերը, որտեղ պոտենցիալ հաճախորդների մեծ կուտակում կա: Այսպիսի տեղերը Երևանում այդքան էլ շատ չեն: Դա Աբով յան, Թումանյան փողոցներն են, Հյուսիսային պողոտան, կինոթատրոնները, այգիները, որտեղ սիրում են զբոսնել երեխաներն ու դեռա- հասները` մեր նպատակային լսարանը: Ընդ որում, պարտադիր չէ կինոսրահը շենքում տեղադրել, այն կարող է նաև բացօթյա տարածքում գտնվել:

***Մենք չենք վախենում մրցակցությունից, միայն ողջունում ենք այն: Հարկավոր է հասկանալ, որ սարքը փոխադրելն ու տեղադրելը միայն գործի կեսն է: 5D-ն անհրաժեշտ է մշտապես ապահովել նոր ստերեո-ֆիլմերով, նորացնել էֆեկտները: Հաղթաթուղթս չեմ թաքցնում. մենք ընդլայնում ենք ցանցը` այն վաճառելու հեռանկարով: Սա այն ոլորտը չէ, որտեղ

կարելի է գլոբալ ծրագրերով մուտք գոր- ծել, այստեղ գլխավորն է լինել առաջինը: Եկար, նվաճեցիր, տվեցիր ուրիշներին:

***Միշտ հետաքրքիր է հետևել հանդիսա- տեսի արձագանքին: Լինում է այնպես, որ մարդիկ սրահից դուրս են փախչում ահաբեկված վիճակում, իսկ երբեմն էլ անտարբեր նստած են լինում: Ամեն դեպքում, նույնիսկ ամենասարսափելի ֆիլմի դիտումը անվտանգ է. բազկաթոռ- ներին տեղադրված է կոճակ, որը սեղմե- լով կարելի է անմիջապես դադարեցնել կինոդիտումը: Բացի սարսափի ֆիլմե- րից մենք նաև ամերիկյան մրցավազք ունենք, ու տաքսի` մի տեսաժապավեն, որը սյուժեով նման է նույնանուն ֆիլմին: Բոլոր ժապավենները շատ իրատեսա- կան են. ջրային տարածությունների հաղթահարում, թռիչքներ ցատկահար- թակից, նույնիսկ քարանձավ իջնելիս սառը օդ է սկսում փչել:Պատահում են նաև զավեշտալի դեպքեր: Օրինակ` գալիս են կին և տղամարդ, գնում երկու տոմս ու խնդրում, որ այլևս ոչ ոք չմտնի: Թերևս շփոթում են մեծ կինոսրահների հետևի շարքերի հետ, որտեղ դպրոցական տարիքում սովոր էին համբուրվել: Լինում է, որ մարդիկ ուտելիքով են փորձում մտնել̀ փոփ-քորնով, կոլայով…Նրանք չեն էլ պատկերացնում, թե ինչ թափահարում է նրանց սպասում այս աթոռների վրա, ստամոքսը կարող է տակն ու վրա լինել: Իսկ երբեմն էլ ցուցադրությանը հղի կանայք են գալիս, սակայն, մենք նրանց ներս չենք թողնում: Իսկ նյարդային այցելուներին` հակառակը. մի գուցե և կբուժվեն, չէ որ սեպը սեպով են հանում:

***Ուսանողական տարիներին մենք նույնպես ձգտում էինք նոր գաղափարներով առանձնանալ: Հիշում եմ մեր առաջին նախաձեռնության ողջ ռոմանտիզմը: Դա 2000-ին էր, մենք նոր էինք երկրորդ կուրս փոխադրվել ու չէինք համբերում, թե երբ կսկսենք սեփական բիզնես: Որոշեցինք համակարգչային ակումբ բացել: Գումար չկար, ընկերներով տներ էինք ներկում փող վաստակելու համար: Լիակատար ռոմանտիզմ: Գտանք մի գողտրիկ կիսանկուղային սրահ, այն ինքնուրույն վերանորոգեցինք, ամենքն իր տնից

ինչ-որ կահույք բերեց, ընկերները երկու «ավելորդ» համակարգիչ տվեցին, միացանք անվճար Dial-Up ինտերնետի (մեր ընկերներից մեկը գողացված անուն ու գաղտնաբառ ուներ), ու ակումբը բացվեց: Մուտքի մոտ ցուցատախտակ կախեցինք. «Ինտերնետ: Ժամը` 750 դրամ»: Նստած սպասում ենք: Անցնում է մեկ օր, երկու` ոչ ոք չի գալիս: Միայն ինչ-որ մանր բաների համար` մի բան տպել, հավաքել, իսկ ինտերնետ ոչ ոքի պետք չէ: Երրորդ օրը մի հնդիկ է ներս վազում, հարցնում՝ ո՞ւր է ձեր ինտերնետը: Երջանիկ տեսքով մոտենում է համակարգչին և նստում չորս ժամ շարունակ: Նույն երեկո մեր ակումբի առջև՝ հերթի պատճառով միմյանց հետ վիճող հնդիկների մի խումբ: Ու գնա˜ց: Ավելի ուշ պարզվեց, որ նրանք բոլորը պոռնո-կայքերով էին տարված: Դրա պատճառով էլ մենք մեկ ամիս անց սկսեցին խնդիրներ ունենալ համակարգիչների հետ ու ստիպված էինք տարբեր ադմին-ծրագրեր միացնել, ստուգելու այն ամենը, ինչով զբաղվում են մեր հաճախորդները: Գործերն ավելի ու ավելի լավ էին գնում, ինտերնետը Հայաստանում ավելի տարածված էր դառնում: Ակումբը ծավալվում էր, երեք ամսվա ընթացքում «համակարգչային պարկը» հասցրինք յոթ մեքենայի (համակարգիչներն այն տարիներին թանկ արժեին), իսկ շուտով էլ ընդհանրապես երկրորդ սրահը բացեցինք Երևանում: Հաճախորդները գոհ էին, սակայն հերթի խնդիր առաջացավ. մարդիկ իրենց համար ժամեր էին ամրագրում` «մեկ շաբաթից այս ինչ ժամից մինչև այս ժամը համակարգիչն իմն է»: Մենք մի քանի էջով ամրագրումների գրաֆիկներ էինք կազմում: Սակայն, հետո «Թայեր» ընկերությունը սկսեց սեքընդ-հենդ համակարգիչներ բերել Ամերիկայից: Համակարգիչը` մկնիկով ու մոնիտորով արժեր ընդամենը 100 դոլար: Ինչպես սունկը անձրևից հետո, սկսեցին նոր ակումբներ բացվել, որտեղ 20-30 համակարգիչ կար, ինտերնետը վատն էր, գինն էլ իջավ, հասավ ժամում 70 դրամի: Մեզ չէր գոհացնում այսպիսի գնով աշխատանքը, ու արդյունքում որոշեցինք փակվել: Մեր ակումբն ընդհանուր առմամբ մոտ չորս տարի աշխատեց. դա ոչ միայն ռոմանտիզմ էր, այլ նաև լավ բիզնես-դպրոց:

մի Գաղտնիք կա. Հարկավոր է ամրաԳրել քաղաքի լավաԳույն, Թոփ-տեղերը, որտեղ պոտենցիալ ՀաճախորԴների մեծ կուտակում կա:

119

ակնոցավորների ավազակային բիզնեսըՏեղեկատվական անվտան- գության փորձագետ սամվել մարտիրոսյանը` ֆինանսական հաստատու- թյունների համակարգչային համակարգերի լիարժեք խոցելիության, բանկերի համակարգչային անվտան- գության համակարգում ամենաթույլ օղակի և սոցիալական ինժեներների հաջողված գրոհների մասին:

Այսօր բանկիրները կարոտախտով են հիշում վաղուց դասական դարձած հնարքի մասին, որը

հայտնագործել էր բանկերից մեկի ծրագրավորողը: Աննշան փոփոխություն բանկային ծրագրի կոդում, և ավանդա- տուների հաշվիներում միջոցների մնացորդները կլորացվում էին հոգուտ համակարգչային հանճարի, իսկ 10 ցենտի տարբերությունը «կաթում» էր իր վստա- հելի անձի անունով նույն բանկում բացված հաշվի վրա: Քանի որ խոսքը աննշան գումարների մասին էր, ապա գողությունը, որը նույնիսկ գողություն էլ չես անվանի, բացահայտվեց ոչ թե անմի- ջապես, այլ միայն այն ժամանակ, երբ հաշվի վրա յոթանիշ թիվ հավաքվեց:Բանկային համակարգերը համեղ պա- տառ են հաքերական խմբավորումների և անհատ-հաքերների համար: Ընդա- մենը մեկ անտեսանելի հարված, և գրպանում հսկայական գումարներ են հայտնվում: Բազմաթիվ սկսնակ հաքեր- ներ բանկերը կոտրելու նոր միջոցներ են մտմտում` հեշտ հարստանալու ակնկալի- քով: Իրականում նրանք մեծ ջանքեր պի- տի գործադրեն խոշոր բանկերի անվտան- գության համակարգերի էլեկտրոնային պատնեշները հաղթահարելու համար: Բացի այդ, հաքերներին որսում են իրա- վապահ մարմինների և հատուկ ծառայու- թյունների հատուկ բաժինները, որտեղ հաճախ աշխատում են արդար ուղին նախ- ընտրած իրենց նախկին կոլեգաները:

***Եթե բանկի կողոպուտը ատրճանակը ձեռքին և գուլպան գլխին շատ կոնկրետ ու նկատելի արարք է, ապա բանկային համակարգեր կոտրելը` բավականին աղոտ կատեգորիա է: Հաքերները կարող են ոչ միայն ուղղակիորեն գրոհել բանկի սերվերներն ու այնտե- ղից փող գողանալ, այլև գրոհի թիրախ դարձնել բանկի հաճախորդների հաշիվները: Հաքերները կոտրում են հաճախորդների համակարգիչները, հասանելիություն ստանում օնլայն-բանքինգի համակարգերին և փողեր կորզում անուշադիր ավանդա- տուների հաշիվներից: Ըստ այդմ, դժվար է գնահատել հաքերական գործողությունների հասցրած վնասը, քանի որ խոսքը ոչ խոշոր գրոհների մասին է և ոչ անմիջականորեն բանկի դեմ: Ավելին, հաքերները կարող են բանկերի հաճախորդներից աննշան գումարներ կորզել, այնպես, որ ոչ ծառայողների, ոչ էլ զոհերի մոտ որևէ կասկած չառաջանա, որ նրանց կողոպտել են: Բնականաբար, ինտերնետ-խաբեության ոլորտում առավել խոցելի են այն երկրները, որտեղ լայնորեն տարածված են տեղեկատվական տեխնոլոգիաները, որտեղ համացանցը օգտագործում են առօրյաում, իսկ սովորական հաճախորդները օգտվում են օնլայն-բանքինգի ծառայություններից: Այսպես, Եվրավիճակագրության տվ յալներով, Եվրամիության քաղաքացիների մեկ երրորդը ենթարկվել է կիբերհանցա- գործների գրոհների: Եվ չնայած դրանցից ոչ բոլորն են հաջող անցկաց- վել, եվրոպացիների մոտ երեք տոկոսը 2010 թվականին գումարի կորուստ է ունեցել̀ պլաստիկ քարտերի ու բանկային հաշիվների մասին տվ յալների գաղտնազերծման արդյունքում: Ամենից շատ տուժել են Լատվիայի (8%), Մեծ Բրիտանիայի (7%), Ավստրիայի ու Մալթայի (երկուսն էլ՝ 5%) բնակիչները

***Պաշտպանված բանկային համակարգերը շատ բարդ է կոտրել: Ֆինանսական համակարգերը կոտ- րելու համար բազմաթիվ դեպքերում հիմք է հանդիսանում տեղեկատվության արտահոսքը: Հաշվարկված է, որ ընդհանուր առմամբ ֆինանսական

120

տեղեկատվության արտահոսքը կազմում է գաղտնի տվ յալների արտահոսքի դեպքերի ընդհանուր թվի մոտ 15%-ը:չարագործները փորձում են պլաստիկ քարտերի տվ յալներ ստանալ դրանց օգնությամբ վճարումներ իրականաց- նելու համար: Այսպիսի հաքինգի տարբերակները բազմաթիվ են` սկսած համակարգիչը անձնական տվ յալները գողացող վիրուսով վարակումից մինչև կեղծ վճարովի պոռնո-կայքի ստեղծում, որին պլաստիկ քարտի անհագ սեփականատերը կամավոր փոխանցում է իր տվ յալները: Եթե առանձին օգտագործողների տվ յալների բազան կոտրելու փաստերը տեղային բնույթ են կրում, ապա էլեկտրոնային բանքինգի կարճ պատմության մեջ նաև գլոբալ աղետեր էլ են եղել: Օրինակ, 2005 թվականին ավազակների ձեռքում էին հայտնվել պլաստիկ քարտերի 40 մլն սեփականատերերի տվ յալները. 22 մլն` Visa, 14 մլն` MasterCard, 6 մլն` American Express ու Discover Financial քարտերի տերեր: Սակայն, հաճախ տեղեկություն- ները հասանելի են դառնում տարրական անփութության հետևանքով: Այսպես, նույն 2005-ին United Parcel Service փոս- տային ընկերության աշխատակիցը կորցրել է էլկտրոնային ինֆորմացիայի կրիչները, որտեղ գտնվում էին ընկե- րության ռիթեյլային ստորաբաժանման 3,9 մլն հաճախորդների չգաղտնագրված անձնական տվ յալները:

***Հայաստանում բանկային հաքինգը երկու խնդիր ունի: Մի կողմից օնլայն-բանքինգը երկրում նոր է սկսում կիրառվել: Մյուս կողմից, Կենտրոնական բանկը ստիպում է հայկական կոմեր- ցիոն բանկերին լրջորեն մոտենալ սե- փական անվտանգությանը: Համապա- տասխանաբար, առավել խոցելի օղակ են շարունակում մնալ բանկոմատները, եթե հաշվի առնել, որ դրանցով օգտագործվում է ոչ միայն ազգային ArCa քարտը, այլ նաև միջազգային Visa, MasterCard և American Express քարտերը, որոնց համար աշխարհով մեկ մեծ բազմություն է ախորժակ սրում: Այդ պատճառով «հյուրախաղերով» հաճախ Հայաստան են այցելում հանցավոր խմբեր. խաբեբաները կեղծ քարտերով ներթափանցում են երկիր բանկոմատներն արագորեն

դատարկելու և անմիջապես չքանալու նպատակով: Այսպես, 2008-ի հուլիսին Երևանում ռումինացի քաղաքացիների մի խումբ կեղծ քարտերի օգնությամբ ՎՏԲ-Հայաստանի, HSBC-Հայաստանի և Անելիք Բանկի բանկոմատներից առևանգել էր 77,5 մլն դրամ: Ազգային անվտանգության աշխատակիցները կարողացել են գտնել ու վնասազերծել հանցավոր խմբի անդամների մեծամասնությանը, իսկ մյուսներին ավելի ուշ ձերբակալեցին Լոնդոնում: Իսկ բառացիորեն մեկ ամիս անց ԱԱԾ-ն ձերբակալեց պլաստիկ քարտերի երեք մասնագետների, որոնք, օգտվելով կեղծ MasterCard-ից, մոտ 16,2 մլն դրամ գումարի անկանխիկ գործարքներ էին իրականացրել:

***Բանկերը հաճախ հենց իրենք են գործարքների գնում հաքերների հետ: Նմանատիպ փորձարկումների համար, երբ թեստավորվում է տեղեկատվական անվտանգության ծառայության հուսալիությունը, ամենից պիտանի են փորձառու հաքերները: Բանկերը, որոնք ձգտում են առավելագույնս խուսափել սկանդալներից, խստագույն գաղտնիության պայմաններում հաքեր են վարձում սեփական ցանցերը ստուգելու նպատակով: Հաճախորդներին բացարձակապես հարկավոր չէ իմանալ, որ բանկի պաշտպանության համակարգերը կարող են ռիսկի ենթարկվել: Առավել ևս անցանկալի է, որ ինչ-որ մեկն իմանա, որ ցանցը խոցելի է: Խոշոր ընկերությունները մեծ վարձատրություն են առաջարկում հաքերներին, եթե նրանց հաջողվի կոտրել ցանցերը: Այսպես օրինակ, Google–ը խոստանում է $20 հազար` Google Chrome օպերացիոն համակարգը կոտրելու համար: ՏՏ ընկերությունների համար դա, մի կողմից, թույլ օղակ հայտնաբերելու փորձ է, մյուս կողմից` սեփական թափանցիկությունն ու սպառնալիքները կասեցնելու պատրաստակամությունն ապացուցելու միջոց:

***Սովորաբար, հաքերները օգտագործում են ցանկացած ընկերության առավել խոցելի կողմը` մարդկային գործոնը: Հաճախ շահարկման մեթոդները

կամ ինչպես այսօր են անվանում` սոցիալական ինժեներիան, կազմում է հանցավոր ծրագրի հիմնական մասը, իսկ տեխնիկականին աննշան դեր է հատկացվում: Այսպես օրինակ` սկանդինավյան Nordea բանկի շվեդ հաճախորդներին էլեկտրոնային նամակներ էին ուղարկել բանկի ադմինիստրացիայի անունից, որտեղ նրանց խորհուրդ էր տրվում հատուկ ծրագիր ներբեռնել, որն իբր պետք է պաշտպաներ անձնական կայքէջերը սփամից ու ինտերնետային գրոհներից: Հարյուրավոր մարդիկ տեղադրեցին ծրագիրը, ինչի արդյունքում նրանց համակարգիչների մեջ ներթափանցել էր «տրոյանը», որը գաղտնաբառերն ու փին-կոդերը հավաքում և ուղարկում էր իր տիրոջը: Nordea–ի կորուստները կազմեցին մոտ մեկ միլիոն դոլար: Տեղեկատվական անվտանգության մասին բոլոր գրքերն ու կոնֆերանսները հռչակում են. անվտանգ է միայն անջատված համակարգիչը: Ինչին էլ ի պատասխան, բոլոր ժամանակների հաքեր Քեվին Միտնիկը, որից վախենում էին տեղեկատվական անվտանգության բոլոր ծառայությունները (և որի տա- տիկն ի դեպ հայուհի է), նկատեց. «Խելացի է, բայց սխալ. հանցագործը կարող է ուղղակի խնդրել ինչ-որ մեկին մտնել գրասենյակ ու միացնել այդ հա- մակարգիչը»: Ցանկացած անվտանգու- թյան համակարգում ամենաթույլ օղակը Միտնիկը արդարացիորեն համարում էր մարդկային գործոնը:

121

շարլ Դ`ԳոլՄետաղադրամը հատվել է Ֆրանսիայի դրամահատարանում, ի պատիվ Ֆրանսիայի նախագահ, գեներալ Շարլ դ'Գոլի` 1940 թվականի հունիսի 18-ին ռազմաօդային ուժերում կայացած պատմական ելույթի 70-ամյակի: «Ֆրանսիան պարտություն է կրել մարտում, սակայն չի պարտվել պատերազմում», — հռչակում էր գեներալը. «Ոչինչ կորսված չէ, քանի որ այս պատերազմը համաշխարհային է: Կգա մի օր, երբ Ֆրանսիան կվերադարձնի ազատությունն ու մեծությունը:

ալեքսանԴր մակեԴոնացիՄեծն գնդապետ, թագավոր Ալեքսանդր Մակեդոնացին պատկեր- ված է հնագույն մետաղադրամի (մ.թ.ա IV-րդ դար) ժամանակակից տարբերակում, որը հայտնաբերվել է Մարմարե ծովի Պրինկիպոսե կղզիներում 1930-ին: Հետազոտողները ենթադրում են, որ այն թաղվել էր ոմն առևտրականի կողմից մ.թ.ա. 334 թվականին, երբ այստեղով էր անցնում Ալեքսանդրի բանակը: Տերը հույս ուներ վե- րադառնալ գանձերի հետևից, սակայն կամ զոհվեց, կամ էլ ուղղակի չկարողացավ գտնել դրանք: Հողի մեջ մի քանի հազարամյակ մնա- լով, թանկարժեք գտածոն հայտնվեց գիտնականների ձեռքերում:

ՉինԳիզ խանՂազախստանի Հանրապետության Ագզային բանկի «Մեծն գնդապետեր» շարքի արծաթե հուշադրամի վրա է պատկերված Մոնղոլական կայսրության հիմնադիր չինգիզ Խանը (XIII դար): Գնդապետ, որն աշխարհակալական արշավներ էր կազմակերպել դեպի չինաստան, Միջին Ասիա ու Արևել յան Եվրոպա: 2010 թվականին, Բեռլինում կայացած World Money Fair միջազգային ցուցահանդեսին անցկացված մրցույթի արդյունքներով մետաղադրամին մրցանակ է շնորհվել̀ «Պատմական թեմայով լավագույն մետաղադրամ» անվանակարգում:

սուվորովՀոբելյանական ոսկե դրամը, որը հատվել էր սանկտ-պետերբուրգյան դրամահատարանում` «Ռուսաստանի ականավոր գնդապետները» շարքում, նվիրված է Ալեքսանդր Վասիլ յևիչ Սուվորովին (1730-1800): Գեներալիսիմուսը, ռուսական մարտարվեստի հիմնադիրներից մեկը, ոչ մի պարտություն չկրեց իր ռազմական կարիերայի ընթաց- քում: Ի դեպ, գնդապետի հայրը̀ գեներալ-անշեֆ Վասիլի Սուվորովը, ամուսնացած է եղել Եվդոկիա Ֆեդոսեևնա Մանուկովայի հետ, իսկ հայրը քարտուղար էր ծառայում Պետրոս Առաջինի օրոք:

ԳասԴրուբալ բարկա2011-ին Իսպանիայում հատվել է «Նումիզմատիկայի գանձերը» շարքի մետաղադրամը, որը վերատադրում է կարթագենյան ժամանակաշրջանի 1,5 շեքելանոց արծաթադրամի դետալները: Ժամանակակից Իսպանիայի տարածքում առաջին դրամները հատվել էին կարթագենացիների կողմից, որոնք բռնազավթել էին երկրի հարավային մասը մ.թ.ա. 237 թվականին: Ավելի ուշ շրջանի մետաղադրամները հատվել են գնդապետ Գասդրուբալ Բարկայի կողմից: Մ.թ.ա 228-209 թթ. արծաթե շեքելների դիմերեսին սովո- րաբար պատկերում էին այն ժամանակների ականավոր անձի կիսադեմը, իսկ դարձերեսին` փղի կամ ձիու զարդապատկեր:

մարշալ բաղրամյանՀայաստանի Կենտրոնական Բանկը 1997-ին հատել է հուշադրամ, որը նվիրված է հայտնի հայ և խորհրդային զինապետ, Խորհրդային Միության երկակի հերոս, Լենինի յոթ շքանշանների ասպետ Հովհաննես Բաղրամյանի 100-ամյակին: Բաղրամյանը (1897—1982) ռազմական ծառայությունը սկսել է 1915-ին, 1918-ին` մասնակցել Սարդարապատի ճակատամարտին, 1920-ի դեկտեմբերին հավա- քագրվել է Կարմիր բանակում, որտեղ էլ հասել մարշալի կոչմանը: Ասում են, երբ Մեծ Հայրենական պատերազմում իր գլխավորած մերձբալթյան ռազմաճակատի զորքերը դուրս եկան դեպի Բալթիկ ծով, Բաղրամյանը Ստալինին ծովային ջրով լի մի փոքրիկ շիշ է ուղարկել: Մինչև այն հասավ Կենտրոնին, գերմանացիները վերա- գրավեցին ռազմահարթակը, և Ստալինը հրահանգեց վերադարձ- նել շիշը գեներալին, որպեսզի նա հետ լցնի դրա պարունակությունը:

«Առանց առաքինության չկա ո՛չ պատիվ, ո՛չ փառք», — Ալեքսանդր Սուվորովի պատգամն է իր զինվորներին: Ինչպես վկայում է կարճ արշավը մետաղադրամների պատմության էջերով, փառք ու պատիվ չճանաչած գնդապետները ոսկե կամ արծաթե մետաղադրամների վրա հայտնվելու շանս չունեն:

Դիպուկ Հարված

122

Гостиница Marriott Armenia, Армения, Ереван, Площадь РеспубликиТел.: (+374) (10) 59 99 23, Моб.: (+374) (99) 10 06 14

E-mail: [email protected], URL: www.kazanjianwatches.com

review

Documents