revista aecop magazine nº6 – julio 2015
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Sexto número de Aecop Magazine - Coaching y EmpresaTRANSCRIPT
Asociación Española de Coaching Ejecutivo-Organizativo y Mentoring - Julio 2015
Coaching ejecutivo:mejores profesionales,mejores personas
Entrevista a Sonja Lyubomirsky:“Cuando tenemos apoyo social,nos recuperamos antes de laadversidad”
06
Especial IV Congreso Internacional AECOP
5 EDITORIAL
6 CARTA DEL PRESIDENTE
9 ESPECIAL CONGRESO
- Crónica
- Entrevista a Todd Kashdan
- Entrevista a Eduardo Jáuregui
- Entrevista a Liz Hall
- Experiencias de empresa
- Entrevista a Marta Ligioiz
- El debate
28 TESTIMONIO
30 EXCELENTES
- Sonja Lyubomirsky
34 AECOP ES...
- Toda la información de la asociación
40 RINCÓN DE LA CIENCIA
- Effectiveness, ¿un reto para los coaches?
42 RINCÓN AECOP SOLIDARIA
- Caminando por la responsabilidad social
44 RINCÓN FIACE IBEROAMÉRICA
- La situación del coaching ejecutivo en Iberoamérica
48 RECURSOS e INSPIRACIONES
- Vídeos de motivación
- Humor y reflexión
AECOP MAGAZINE3
JULIO 2015
CONTENIDOS📎
AECOP MAGAZINE5
JULIO 2015
EDITORIAL
COACHING – EMPRESAAECOP MAGAZINE
Dirige: Winni Schindler
Redacción: Livia Álvarez y Sandra Delgado
Staff AECOP:Pilar Colilla, Pilar Aliaga, Gloria Pastor y
Francisco Romero
[email protected] 644 31 58 38
Asociación AECOP España
C/ Editor Manuel Aguilar 3-4b
46001 Valencia
Fotografía: Alejandro Royo
Diseño, ilustración ymaquetación: Juanjo Cholbi
Colaboradores nº6: Marisa Felipe,
Estrella Lamadrid, Rosa Martínez, Blanca Porres y Alejandro Royo
Edita: AECOP, Asociación
Española de CoachingEjecutivo-Organizativo
y Mentoring
ace poco, el Gobierno Federal de
Alemania publicó en su página
web un artículo sobre los cambios que están
viviendo muchas empresas y, en consecuen-
cia, la necesidad de dotar a los directivos de
las herramientas adecuadas para afrontar los
nuevos retos. El título del reportaje era “El di-
rectivo como coach” y entre muchos datos de
interés destacaba una frase de Margret Klein-
Magar, miembro del consejo de vigilancia de
SAP SE: “El directivo del futuro tiene que ser
coach. Alguien que no dirija dando órdenes o
ejerciendo el control, sino alguien que capa-
cite a sus colaboradores para aprovechar su
potencial, para ser creativos y, en un mo-
mento dado, para tomar ellos mismos las deci-
siones”. No se trata de una afirmación
pronunciada sin más, sino que se enmarca
dentro de una nueva estrategia sobre alta tec-
nología que bajo el lema “Lugar de trabajo in-
novador” ha puesto en marcha el gobierno
alemán.
Este proyecto –llamativo por ser promovido
por un gobierno– y otros estudios similares
que se están llevando a cabo en muchos paí-
ses, demuestran una vez más la importancia
H
WINNI SCHINDLER
DIRECTOR DE COMUNICACIÓN Y
RELACIONES INTERNACIONALES
AECOP ESPAÑA
que tiene el coaching para las organizaciones.
Pero no sólo los directivos de las empresas se
enfrentan a numerosos desafíos, también los
coaches conocemos retos importantes: elegir
la formación continua adecuada, defender la
buena práctica del coaching ejecutivo de cali-
dad o velar por la excelencia, el rigor y la
ética en el ejercicio profesional, son tan solo
unos ejemplos de lo que caracteriza a nuestra
profesión.
Aunque conviene no caer en la autocompla-
cencia, podemos afirmar que AECOP ha lo-
grado dar respuesta a estas cuestiones y este
logro -fruto de la colaboración entre todos-
nos debe llenar de orgullo. En una carta
abierta, nuestro presidente, Roberto Luna, nos
comenta más detalles y proyectos de interés.
En esta edición, volvemos a recopilar los re-
portajes más importantes y actuales en mate-
ria de coaching ejecutivo, entre los que
destacan la cobertura del IV Congreso Inter-
nacional, celebrado en febrero en Madrid, así
como la entrevista a Sonja Lyubomirsky, una
de las expertas más reconocidas en psicología
positiva del mundo.
Este número de la revista supone también
mi despedida como director de Comunicación
y Relaciones Internacionales. El objetivo de
consolidar y, al mismo tiempo, dar un nuevo
impulso a esta publicación se ha cumplido, y a
partir de ahora mis funciones serán asumidas
por el staff de AECOP y se integrarán en el
área de Marketing y Comunicación.
Aprovecho esta oportunidad para agrade-
cerle a la Junta Directiva la confianza y liber-
tad que he recibido en todo momento para
desarrollar mi labor. Muchas gracias también
al equipo que me ha apoyado de forma mag-
nífica y a todos vosotros por prestarnos vues-
tra atención. Ha sido un placer y un privilegio
acompañaros.�
ueridos amigos:
El pasado 11 de mayo la Comisión Federal de
AECOP renovó por unanimidad la Junta Directiva Federal para
los próximos 3 años. Queremos agradecer esta renovación de
confianza y compartir con vosotros algunas líneas estratégicas
de futuro y cómo las Áreas se refuerzan para cumplir nuestros
principales objetivos: calidad y rigor en el Coaching Ejecutivo.
Organigrama y Áreas de AECOP.
Junta Directiva: Roberto Luna, Presidente; José Juan Agudo,
Vicepresidente Económico; y Pilar Colilla, Vicepresidenta Institu-
cional.
Las Áreas ejecutivas quedan:
− Certificaciones Profesionales Individuales: responsable
José Juan Agudo. Hemos creado un “Comité de Certificaciones”,
para estudiar el estado de las certificaciones y su mejora, esta-
blecer un modelo homogéneo de certificación, con metodología
y protocolos comunes, y definir un “Diccionario de Competen-
cias” niveladas alineado con los valores definidos en el Código
Ético. Preparará el Plan de Renovaciones de Certificaciones
(PRC).
− Certificaciones Formativas: responsable Pilar Colilla. Para
mejorar el control de calidad y la promoción de AECOP y su
marco ético en los programas formativos certificados por
AECOP, se internalizan los procesos de seguimiento y control.
Junto con el Área de Certificaciones Profesionales preparará los
Programas de Formación Continua (PFC).
− Ciencia: responsable Pablo Herreros. Se refuerza con Joan
Boada y se plantea elaborar un barómetro del Coaching Ejecu-
tivo en España y la preparación de un encuentro científico
anual.
− Solidaria: responsable Rosa Martínez. Siguen firmando
convenios de ámbito nacional y local y llevando a cabo proyec-
tos coordinados con representantes de asociaciones territoriales.
− Ética: responsable David Gilling. Con la publicación de los
códigos ético y deontológico se consolida como área, y se creará
el Comité Ético que velará por su implantación y la buena prác-
tica profesional.
El Staff seguirá formado por: Pilar Colilla, Gerente; Paco
Romero, Responsable de Marketing y Comunicación; y Pilar
Aliaga y Gloria Pastor en la Secretaría Técnica.
Gestión en las Territoriales: Un comité liderado por Roberto
Luna va a crear indicadores de gestión para homogeneizar la in-
formación de cada territorial, ver qué se hace y cómo mejorar en
cada zona.
Servicios para el socio: La nueva Web mejora para dar al
socio mejores prestaciones, proporcionar un mejor vehículo de
comunicación y promoción para nuestros Coaches y programas
certificados. En el apartado corporativo, se incorpora una sec-
ción para cada área. El Club + Ventajas AECOP supone un servi-
cio de valor añadido, con ofertas de servicios de empresas
partners a precios especiales para los socios de AECOP.
Marca y Empresa: Desde Marketing estamos mejorando el
posicionamiento de la marca AECOP en el mercado objetivo de
nuestros asociados. Resaltamos el creciente impacto que se per-
cibe en las empresas, la firma de cada vez más acuerdos específi-
cos y convenios globales de colaboración en ámbito nacional que
tendrán su extensión en el ámbito territorial, la creciente partici-
pación activa de AECOP en foros especializados y acuerdos im-
portantes con medios de comunicación y publicaciones
especializadas que mejoran nuestro posicionamiento como refe-
rente del Coaching de empresa.
Internacionalización. . Contemplamos tres niveles de actua-
ción para la proyección internacional de AECOP:
− Fortalecer el proyecto FIACE con nuestros partners en Lati-
noamérica y que cubra el área de habla hispana.
− Crear un consorcio europeo con otros países con los que
tenemos buena relación y posibilidades de colaborar, cu-
briendo la vertiente europea de Coaching ejecutivo liderada
por nosotros.
− Crear Alianzas con proyección internacional con entidad de
prestigio en el ámbito del Coaching ejecutivo, con la que poda-
mos sumar sin renunciar a nuestra independencia ni autonomía.
En este sentido el 17 de junio firmamos un acuerdo de Alianza
con la Association of Corporate Executive Coaches ACEC.�
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JULIO 2015
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ROBERTO LUNA
PRESIDENTE AECOP ESPAÑACAR
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ECO
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PRESIDENCIA AECOP
os pasados días 17, 18
y 19 de abril se celebró
en el Palacio Municipal de Congre-
sos de Madrid la 2ª edición de la
feria Expocoaching. En este oca-
sión, AECOP España estuvo pre-
sente con su stand, donde nuestro
staff contó con el apoyo y partici-
pación de miembros de algunas
asociaciones territoriales como
Madrid, Cataluña y Andalucía.
La presencia de AECOP en Expocoa-
ching resultó muy satisfactoria por el vo-
lumen de contactos realizados, tanto por
los visitantes interesados en asociarse a
AECOP como por la demanda de informa-
ción sobre acreditaciones y cursos certifi-
cados. De hecho, contamos también con
la asistencia de nuestras escuelas, que
aportaron toda la información sobre sus
respectivos cursos. En el evento, aprove-
chamos la ocasión para presentar la
nueva imagen corporativa.
En el apartado de ponencias, con cerca
de sesenta conferenciantes en el auditorio
y en las salas habilitadas para talleres, pu-
dimos disfrutar de la participación de
Pilar Gómez Acebo, con la presentación
que llevaba por título “Liderar el futuro o
jefear el pasado”; José María Gasalla, en
la mesa redonda “El coaching en nuestra
sociedad actual: un paso más hacia el
cambio”; y Olga Cañizares, que impartió
la master class, con el título “El siglo
XXI: un reto para el coaching ejecutivo”.
También contamos con la participación
de algunos socios de AECOP en las salas
paralelas.
En el evento estuvieron presentes una
treintena de expositores representando a
todas las ramas del coaching, donde
AECOP fue la máxima representante den-
tro del coaching ejecutivo.�
AECOP EN EXPOCOACHING 2015
L
IV CONGRESO INTERNACIONAL AECOP
AECOP MAGAZINE9
JULIO 2015
AutoresPILAR ALIAGA
Staff AECOP
FRANCISCO ROMEROResponsable deMarketing en
AECOP España
lcanzamos la cuarta edición
de nuestro congreso interna-
cional, con una excelente acogida y en
un ambiente distendido y acogedor, en
lo que se ha convertido en una cita im-
prescindible para muchos de nuestros
socios y todos aquellos interesados en
el coaching ejecutivo.
Además, como actividad pre con-
greso, celebramos el Foro Interterrito-
rial AECOP, abierto al público y en el
que los asistentes compartieron infor-
mación, preguntas y experiencias con
los presidentes de las distintas territo-
riales.
A
La Crónica
COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS
Juanjo Cholbi
Sigue en la página siguiente
COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015
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Este IV Con-
greso Internacio-
nal de AECOP,
celebrado en Ma-
drid el 19 y 20 de
febrero, ha tenido
como lema Coa-
ching ejecutivo:
mejores profesio-
nales, mejores empresas, dado que su
principal objetivo ha sido facilitar cono-
cimientos y herramientas que mejoren
el rigor y la excelencia en nuestros pro-
fesionales, calidad que repercute direc-
tamente en las organizaciones.
La conferencia inaugural corrió a
cargo de Todd Kashdan, experto en psi-
cología positiva, quien nos habló sobre
la aproximación a las personas en las
empresas desde un enfoque multinivel;
mientras que Ricardo Escobar (Colom-
bia), y Wolfgang Hoffmann (Vene-
zuela), nos acercaron la situación del
coaching ejecutivo en Iberoamérica,
donde el intrusismo de baja calidad está
muy presente en el sector. Eduardo Jáu-
regui cerró el primer día, contando la
enorme relación y beneficios del humor
y las emociones positivas prácticamente
en todo, y, por supuesto, en el coaching
ejecutivo.
Liz Hall abrió el segundo día, sorpren-
diendo con un castellano perfecto, con el
que nos relató las virtudes del Mindful
Executive Coaching: diferencias entre co-
aching tradicional y coaching con mind-
fulness, y razones por las que lo usan los
coaches, tanto para sus coachees, como
para sí mismos. Por su parte, las expe-
riencias de empresa fueron de Google,
con Mireia Vidal, y de Reale, con José
María Chiarri. Mireia nos dio una valiosa
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FOTOGRAFIAS:
➊ Acto inaugural delCongreso
➋ Conferenciainaugural a cargo deTodd Kashdan
➌ Las dinámicas degrupo se repitieron a lolargo de todo elCongreso.
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IV CONGRESO INTERNACIONAL AECOP
COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015
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visión de Google, como empresa, donde
el talento es el principal valor. José
María expuso el programa de coaching
de Reale, donde los responsables de
RRHH son coaches. Sin duda, una de las
intervenciones más aplaudidas fue la de
Marta Ligioiz, que de una manera muy
interactiva abordó el coaching ejecutivo
desde la Neurociencia.
Jorge Salinas, Pilar Gómez Acebo y
Juan Carlos Jiménez, certificadores de
AECOP, aportaron los casos prácticos
de empresa, que contaron con la ayuda
de Joaquín Álvarez, director de RRHH
de Europe Assistance en España.
Tres sesiones paralelas y cuatro talle-
res de ocio completaron el programa,
que este año tenía como novedad las
comunicaciones orales de los propios
congresistas. También fue el primer año
de los stands de las empresas partner
Diferentes talleres prácticos se simultanearon
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AECOP MAGAZINE
Imagen final de los participantes y los organizadores
Imagen final de los participantes y los organizadores
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COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS
del Club+ AECOP, ofreciendo a los
asistentes sus productos y servicios con
promociones exclusivas para los socios.
Repitieron el Rincón de la Escuela, el
Rincón del Socio y el Rincón del Autor,
con la exposición de pósters y la asis-
tencia de una librería con los ejempla-
res de los ponentes y participantes.
También hay que destacar el herma-
namiento vivido en la Cena de Gala,
con una importante participación que la
transformó en un foro informal y rela-
jado, donde los congresistas cambiaron
impresiones y experiencias.
Pilar Colilla, Vicepresidenta de
AECOP España, cerró el congreso tras
la entrega de los carnets a los coaches
certificados y los premios a los ganado-
res de las diferentes categorías. En su
discurso, agradeció, una vez más, la
buena acogida del evento y destacó el
aumento de entidades implicadas en el
mismo, un total de 34 empresas y aso-
ciaciones.�
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� Haga un breve resu-men de su ponencia
Mi ponencia ante los miembros de
AECOP incide en ofrecer una pers-
pectiva diferente de la actual diná-
mica de las empresas, en la que el
optimismo y la felicidad son los ob-
jetivos últimos y las claves del éxito
en las relaciones sociales y laborales
en el ámbito de las organizaciones.
La realidad demuestra que la clave
es que los trabajadores tengan las
herramientas psicológicas adecuadas
que les permitan ser flexibles y
adaptables. Es decir, que puedan ser
optimistas y felices, pero también
ser pesimistas y mostrar decepción,
contrariedad o enfado en otros mo-
mentos. Se trata de emociones nega-
tivas que, sin embargo, pueden tener
efectos positivos en la dinámica de
la empresa.
Por ejemplo, un trabajador puede
mostrarse egoísta cuando evita que-
darse más tiempo del establecido en
su trabajo. Sin embargo,
poder dedicar ese tiempo
a su familia, amigos,
hobbies… hará que sea
más feliz en su puesto de
trabajo y rinda más.
� ¿Estar enfadado o
furioso en el trabajo
mejora el rendimiento
laboral?
La furia o el enfado extremo nunca
es efectivo, pero sí que hay otros
sentimientos como la frustración, la
contrariedad o la decepción que,
cuando se gestionan y se canalizan
adecuadamente, pueden ser sinto-
máticos de problemas que permane-
cen latentes y que afectan al
rendimiento profesional.
Verbalizar y solucionar dichas difi-
cultades permite conectar con los
trabajadores a un nivel mucho más
elevado que el de la mera relación
laboral cotidiana. Esto consigue que
los profesionales se
sientan escuchados y
respetados, lo cual re-
percute positivamente
en los resultados de la
organización en mucha
mayor medida que el
hecho de que los traba-
jadores siempre digan
sí a todo y sonrían con-
tinuamente.
� ¿Las organizaciones y empresas
son conscientes de esto?
Hasta ahora, he trabajado con unas
30 organizaciones y empresas en
esta idea de ser cada vez más flexi-
ble y no he percibido otra cosa que
respuestas totalmente positivas. La
mayoría de las organizaciones pien-
san que ya son lo suficientemente
flexibles, pero se dan cuenta de que
no lo son cuando hablamos, por
ejemplo, de innovación y creativi-
dad.
⇲entrevista Todd Kashdan“La innovación requiereaceptar sentimientoscomo la ansiedad y laincertidumbre”
LA PÉRDIDA DECREATIVIDAD EN LASORGANIZACIONESPOR COSAS NODICHAS Y MIEDO ALRECHAZO ESINCALCULABLE
“
Todd KashdanProfesor de
Psicología en GeorgeMason University(Virginia, EEUU),
impartió laconferenciainaugural
COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015
IV CONGRESO INTERNACIONAL AECOP
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AUTORALEJANDRO ROYO
Colaborador y fotógrafo
En los procesos innovadores y cre-
ativos -mejora de productos, crea-
ción de otros nuevos…- es necesario
permitir y aceptar sentimientos
como el desasosiego, la ansiedad o
la incertidumbre. Aceptar estas si-
tuaciones significa dar todo el valor
que le corresponde al proceso de
creación y no sólo fijarse en el resul-
tado. Las empresas deben gratificar
y recompensar el esfuerzo en los di-
versos procesos de la vida de una
empresa, sobre todo porque detrás
de esos procesos hay personas que
vuelcan sus conocimientos y destre-
zas en el objetivo de que la empresa
crezca, amplíe mercados… sin saber
el resultado de todo ese esfuerzo.
La clave es decidir qué quieren
aceptar y valorar las empresas. Si
optan por adoptar un ambiente de
felicidad y cordialidad perpetuas, las
posibilidades de ser innovadores y
creativos desaparecen.
� ¿Cómo pueden las empresas fa-
vorecer que los trabajadores ver-
balicen estas situaciones negativas
y no las escondan?
Para las empresas es fundamental el
uso de métricas que les proporcio-
nen datos objetivos sobre factores
como la política de reconocimientos
a sus trabajadores. Y, por supuesto,
transmitirlas a las plantillas. Si los
responsables de una organización
trasladan que una idea o una opi-
nión concreta de un trabajador han
resultado exitosas para la propia or-
ganización y lo reconocen, tendrán
en ese trabajador un aliado.
Uno de los principales problemas
de las empresas y organizaciones es
que sus miembros no expresan sus
opiniones o ideas. Muchos creen que
van a ser juzgados o rechazados y no
encuentran la manera de verbalizar
estas situaciones. La pérdida de inte-
ligencia, sabiduría y creatividad en
las cosas que no se dicen por miedo
al prejuicio o al rechazo es incalcula-
ble.
Las empresas focalizan todos sus
esfuerzos en lo que se dice y no en
lo que no se dice. Por ello, las orga-
nizaciones que facilitan entornos en
los que los trabajadores quieran asu-
mir ese componente de vulnerabili-
dad para aportar mejoras son las
que avanzarán más y mejor.�
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� Desde tu experiencia,¿cómo se puede utilizarel humor en las organi-zaciones?Existen varios beneficios o efectos y
cada uno de ellos tiene sus aplicacio-
nes como, por ejemplo, en situacio-
nes de estrés laboral. El humor no
sólo es una forma de superar esos
grandes o pequeños problemas en el
mundo laboral sino también en la
vida en general.
� ¿Qué hace de espe-
cial o diferente a una
empresa que utiliza el
humor?
Personalmente, me fijo
en las empresas que no
solo aplican el humor
sino que tienen un in-
terés en generar un
clima positivo. El ejem-
plo de Google es muy
clarificador ya que crea
un entorno divertido, con
elementos lúdicos y propi-
ciando actividades que
ayudan a crear climas ade-
cuados para la creatividad.
Son aquellas que hacen
sentir a la gente que
puede desarrollarse, que no dedican
todo su tiempo laboral a las activida-
des propias de su desempeño sino
que dedican una parte a potenciar la
imaginación.
� Una de las cosas
que más me ha lla-
mado la atención de
tu conferencia es la
base científica en la
que sustentas tu dis-
curso. ¿Existe literatura empírica
que avale los beneficios de la utili-
zación del humor en los entornos
laborales?
La teoría es reciente pero los estu-
dios se vienen practicando desde la
década de los setenta. Los resultados
basados en ensayos experimentales
que más aceptación han tenido por
la comunidad científica son aquellos
que demuestran a corto plazo los
efectos de las emociones positivas
sobre el sistema cognitivo y sobre la
sociabilidad. Así mismo, existen estu-
dios que han medido el impacto del
humor y de la diversión en el en-
torno laboral y ya se cuenta con el
primer metaestudio basado en todas
Eduardo Jáuregui esdoctor en CienciasPolíticas y Sociales,
profesor de PsicologíaPositiva en el campusde Madrid de SaintLouis University ycofundador de laempresa Humor
Positivo
⇲entrevista Eduardo Jáuregui “Pasamos demasiadashoras en el trabajocomo para nodisfrutarlo”
LAS EMPRESAS QUEUTILIZAN EL HUMOR SON MÁS PRODUCTIVAS“
COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015
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AUTORAMARISA FELIPE
Miembro de la Junta deAECOP Aragón
las publicaciones sobre los efectos de
la aplicación del humor en las em-
presas, llegando a la conclusión de
que aquellas que lo utilizan son más
productivas. Lo que no se puede
negar es que una empresa no se
hunde porque potencie un entorno
lúdico, hay unas cuantas compañías
punteras con muchísimo éxito que
así lo certifican, como Google, que es
un claro ejemplo.
� ¿Cómo podemos utilizar el
humor en un proceso de coaching
ejecutivo?
Tal y como he comentado en la con-
ferencia, en tres fases; una, como he-
rramienta propia del coach para
utilizar durante el proceso de venta.
En la publicidad está demostrado
que si utilizas el humor eres más per-
suasivo, se reducen las barreras…
Segunda, para establecer una buena
relación: no se trata de contar chistes
sino de hacer una interacción espon-
tánea, de generar patrones lúdicos y,
por último, para intentar crear un
buen ambiente. Resulta idóneo para
facilitar algunos procesos retentivos
ya que se ha demostrado su relación
con la memoria puesto que un men-
saje importante puede ser recordado
con mayor facilidad si se introduce
con humor.
� ¿Crees que se puede utilizar
para transcender de una situación
que incomoda mucho al coachee?
Sin ninguna duda y también para
tratar temas delicados pero teniendo
en cuenta el peligro que entraña usar
el humor para desviarse del pro-
blema. Además, se ha constatado que
los hombres tienen esta tendencia,
que son más proclives a usar el
humor para evadir los problemas.
� ¿Cómo acoge el ejecutivo la pro-
puesta de utilizar el humor en su
entorno laboral?
He tenido muchas experiencias y se
han aceptado bastante bien. Es cierto
que hay más resistencia en la cúspide
de la pirámide organizacional, pero
lo que sí me ha sorprendido mucho
ha sido la reacción de algunas enti-
dades con contextos comprometidos
como la Asociación Española contra
el Cáncer, que tienen muchas ganas
de reír, de pasarlo bien, de divertirse.
� Para terminar, ¿por qué deberí-
amos utilizar el humor en nuestras
organizaciones?
Porque pasamos demasiadas horas
en el trabajo como para no disfru-
tarlo.�
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� ¿Cómo podemos explicaren que consiste el mindful-ness a una persona quenunca haya oído hablar deeste tema?Se trata de una forma de entrenar a la
mente para estar más en el presente. Pres-
tar atención al momento actual de una
manera intencionada, a lo que está suce-
diendo, sea lo que sea. Detectar qué nos
transmite la situación que estamos vi-
viendo ahora nos permite elegir si quere-
mos cambiar nuestra forma de reaccionar
ante las diferentes situaciones. Por tanto,
nos hace mas libres.
� ¿Qué diferencias existen entre el co-
aching tradicional y el coaching que
emplea mindfulness o “mindful coa-
ching”?
El coaching tradicional se centra en el fu-
turo. El mindfulness está enfocado en el
presente. Para mí el coaching consiste en
conectar con los valores internos y cam-
biar lo que es preciso, pero primero es ne-
cesario aceptar. En ocasio-
nes, es necesario enfrentarse
a lo desconocido, asumir
que no existe una respuesta
concreta a una situación.
Con esa aceptación, el
propio cliente puede encon-
trar su forma de cambiar
algo. Si además estamos
mas conectados con nuestro cuerpo, esta-
mos cambiando a un nivel profundo aun-
que, aparentemente, parezca que nada
cambia. Si sólo se trata de acciones, puede
quedarse sólo en “hacer” pero el auténtico
cambio procede del “ser”.
�Otra diferencia que encontramos se
produce entre el “hacer” que emplea-
mos en el coaching tradicional y el
“ser”, que es el centro en el caso del
“mindful coaching”
Esta dicotomía se da no sólo en coaching,
sino también nuestro mundo. Tratamos
de buscarle un sentido a nuestra existen-
cia por medio de la acción, del “hacer”: “si
no hago no existo”.
Cuando “hacemos” sin me-
dida, podemos perdemos a
nosotros mismos, por lo
que es imprescindible bus-
car un equilibrio. En mind-
fulness se trata
precisamente de no hacer
nada, de soltar. En ocasio-
nes la mejor pregunta que le podemos
hacer a un cliente es: ¿cuándo será sufi-
ciente para ti?
� ¿Cómo aplicas mindfulness a una se-
sión de coaching?
Intento siempre preparar la sesión de coa-
ching con una práctica de mindfulness de
cinco minutos meditando antes de la se-
sión. Suelo iniciar la sesión con una breve
meditación. Ni siquiera menciono que se
trata de una meditación sino que invito al
cliente a respirar profundamente, para
tranquilizarse, para situarse en el pre-
sente.
Durante la sesión, si observo que el
⇲entrevista Liz Hall“Estar más presentesnos hace más libres”
LOS EJECUTIVOSDECIDEN CON LACABEZA O CON LASTRIPAS CUANDO, PARAACERTAR, HAY QUEDECIDIR CON TODO ELCUERPO
“
Liz Halles mindful coach,
periodista, editora yescritora. Ha publicado
“Mindful Coaching,How Mindfulness canTransform Coaching
Practice”
COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015
IV CONGRESO INTERNACIONAL AECOP
AECOP MAGAZINE19
JULIO 2015
cliente está mucho en la cabeza, intro-
duzco mindfulness para que el cliente se
siente más seguro y podamos explorar sus
sentimientos de una forma menos agre-
siva, lo que nos permite llegar un nivel
más profundo.
También le sugiero al cliente prácticas
para que las lleve a cabo fuera de las se-
siones. Si tienen problemas en la conexión
con la gente, para cultivar la compasión
con uno mismo y hacia los demás. Otras
personas no son capaces de estar en su
cuerpo y la práctica es, precisamente,
estar con ellos mismos sin hacer nada du-
rante cinco minutos diarios.
Además, yo tengo mi propia práctica de
meditación diaria que me ayuda estar más
presente, a conectar mejor con el cliente
de forma que se sienta aceptado, seguro,
más confiado y se abra a lo que está suce-
diendo.
� ¿Qué objetivos prácticos crees que
puede lograr un cliente en su trabajo
cuando emplea mindfulness?
Adquirir mayor inteligencia emocional,
desarrollar más creatividad e innova-
ción, un mejor comportamiento con los
demás, autoconocimiento, mejora el
pensamiento estratégico y ayuda a la
toma de decisiones. Se presta más aten-
ción a los detalles, se mejora la memoria
y se adquiere una visión global más am-
plia.
Además, se gestiona mejor el estrés y
la ansiedad – que incluso puede llegar
a desaparecer- y se adquiere una mayor
resiliencia. Los ejecutivos suelen tomar
las decisiones con la cabeza o con las
tripas y el mindfulness rompe con esa
dinámica. Se trata de tomar decisiones
con la cabeza, el corazón y las tripas,
con todo el cuerpo. Serán unas decisio-
nes mucho más sabias y acertadas.
� Puede producirse una descon-
fianza entre el colectivo de coaches a
la hora de utilizar esta técnica.
¿Cómo podemos disolver esta des-
confianza?
Existen muchos estudios científicos que
recogen los beneficios del mindfulness.
Para aproximarse a esta disciplina les
sugiero el libro de Mark Williams y
Danny Penman “Guía práctica para en-
contrar la paz en un mundo frenético”
de la Editorial Paidós. �
AUTORAESTRELLA LAMADRID
Presidenta de Aecop Navarra
COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015
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COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015
os responsables de RRHH nos
hablan de la trascendencia que
el coaching ejecutivo ha adqui-
rido en sus respectivas empresas y de su im-
pacto en la organización
� ¿Cuáles son los mayores retos profesio-
nales a los que se enfrenta hoy día un di-
rectivo RRHH?
MIREIA VIDAL. Sin duda, uno de los
mayores retos de cualquier directivo
de hoy en día (y no sólo en RRHH)
es la adaptación continua al cam-
bio. Vivimos en un mundo cada
vez más rápido y cambiante en el
que el futuro es difícil de predecir.
La sociedad -y, por tanto, las em-
presas- ha evolucionado y cam-
biado de hábitos en los últimos 10
años mucho más rápido que en los
últimos 50. No podíamos imagi-
narnos hace 5 años, por ejemplo,
todo lo que hoy somos capaces de
hacer con nuestros móviles y cómo
ello iba a afectar a nuestros nego-
cios como lo ha hecho.
JOSÉ MARÍA CHIARRI. Los retos
profesionales dan respuesta a los retos estra-
tégicos de negocio de la compañía en todo
momento. Contribuimos a la mejora en la
generación de resultados de la compañía. Las
capacidades de nuestros profesionales son la
mejor palanca en esa generación de valor.
Por ello, en Reale Seguros hemos lanzado un
programa de coaching ejecutivo interno para
potenciar las capacidades de nuestros profe-
sionales y acelerar su crecimiento profesio-
nal.
� ¿Desde el punto de vista de Coaching
Ejecutivo, cómo se entiende liderazgo
efectivo?
M.V. Cuando un líder es capaz de “coachear”
a sus equipos para que estos alcancen sus ob-
jetivos, de manera que la próxima vez estos
equipos sean, no solo autónomos para
alcanzar tales objetivos, sino tam-
bién capaces de enfrentarse -con
el apoyo del líder- a objetivos
más sofisticados, entonces enten-
D
Mireia VidalHR Director de
Google(durante elCongreso).
Actualmente esTalent
Acquisition &HR DirectorDigital en
L'Oréal
Experiencias de empresa
MIREIA VIDALCOACHEAR A UN LÍDERTIENE UN GRANIMPACTOORGANIZATIVO YPERMITE ELDESARROLLO DE TODOEL EQUIPO Y DE LAORGANIZACIÓN
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COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015
demos que se trata de un liderazgo efectivo:
Un liderazgo que desarrolla personas y equi-
pos.
JM.C. El liderazgo efectivo es el que se pone
al servicio de los empleados para ayudarles
en su desarrollo, tanto personal como profe-
sional. Busca eliminar barreras, potenciar ta-
lentos e identificar las motivaciones
personales como impulsoras de la excelencia.
� ¿Qué aporta el coaching ejecutivo en el
desarrollo del talento?
M.V. Entiendo el coaching ejecutivo como
una herramienta de desarrollo “intensiva”: el
contenido está customizado a una per-
sona en concreto -no a un grupo,
como la formación de aula- y pone
el 100% de la atención sobre esta
persona. Permite un desarrollo
más profundo y de mayor calidad. Coachear
a un líder/ejecutivo tiene gran impacto orga-
nizativo, significa desarrollar a un equipo/or-
ganizaciones enteras.
JM.C. El coaching ejecutivo es la herramienta
de desarrollo del talento más efectiva en
todos los sentidos. Es un traje diseñado a la
medida de cada profesional, para desarrollar
aquello que más necesita en cada momento,
favoreciendo su crecimiento como persona y
como profesional.
� ¿Cómo ayuda el coaching ejecutivo en
la orientación laboral y outplacement?
M.V. El coaching -ejecutivo o no- ayuda
a cualquier persona a encontrar sus
propias respuestas a sus propias
dudas. Más que orientar laboral-
mente, el coaching es una herra-
mienta que le permite a la persona
“coachee” descubrir sus propias
herramientas y utilizarlas para
saber lo que quiere, lo que no
quiere, con qué recursos cuenta y
cómo quiere y puede llegar a ello.
Todos estamos provistos de canti-
dad de recursos y talentos y el co-
aching nos ayuda a descubrirlos y
utilizarlos para alcanzar nuestros
objetivos en nuestra carrera profe-
sional, tal como la vivimos y en-
tendemos cada uno de nosotros.
JM.C. El coaching ejecutivo permite
afrontar cualquier situación profesional y per-
sonal con las máximas garantías de éxito. Se
centra en conocer y aceptar la responsabili-
dad que cada uno tiene sobre cada situación
desde un punto de vista más objetivo, sin que
interfieran estados de ánimo, juicios y miedos
que limiten las posibilidades de actuación y,
por tanto, de éxito futuro.�
José MaríaChiarriDirector delDepartamentode Gestión del Talento dela compañíaReale Seguros.
JOSÉ MARIA CHIARRIEL COACHINGEJECUTIVO ES LAHERRAMIENTA DEDESARROLLO DELTALENTO MÁSEFECTIVA EN TODOSLOS SENTIDOS
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AUTORASANDRA DELGADO
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� ¿Qué fue lo que te mo-tivó a dejar el campo de lamedicina clínica para tra-bajar en el ámbito del des-arrollo profesional, conorganizaciones, en elmundo de la educación,etc?Todavía hay muchas personas que me
dicen: “pero tú, ¿cuándo vas a trabajar
de médico? Cuando yo estudiaba medi-
cina, veía como las emociones influían
en cómo se recuperaba una persona en-
ferma o en cómo no se recuperaba.
Hasta lo notaba en mí misma. Recuerdo
que en la facultad pregunté sobre esta
cuestión, porque me interesaba muchí-
simo y quería profundizar en cómo in-
fluía el hecho de que la persona
interviniese activamente en su curación
y, más o menos, me vinieron a decir
que me dejara de tonterías y que me
centrara, que nosotros aprendíamos lo
que la persona necesitaba. En aquel
momento supe que la medicina me iba
a dar una parte muy importante, pero
que yo tendría que buscar aspectos neu-
robiológicos que en ese momento no
me iba a aportar.
Así surgió mi acercamento a la Neu-
rología y a la Neuroinmunoendocrino-
logía, para conocer la influencia de las
emociones en el sistema hormonal, en
la inmunidad, para conocer su repercu-
sión en todo. Y ahí comenzó un periplo
importante. Tenía una plaza de medi-
cina y quería aplicar absolutamente
todo esto que me apa-
siona y era difícil.
Entonces decidí
marcharme. No
quería perder el tiempo en mi vida y
me hice autónoma para trabajar en
aquello en lo que yo creía y que consti-
tuía un eslabón que no estaba en la me-
dicina y que proponía contemplar a la
persona como eje fundamental, en el
que la persona sea feliz, en el que el ser
humano tenga su vida.
Para mí, no solamente se trata de la
salud individual, sino que la salud es in-
dividual y colectiva. Tanto en el mundo
de la educación como en el de la em-
presa de lo que se trata es de ser más
⇲entrevista Marta Ligioiz "El vínculo y la misión son claves en la empresa"
Marta Ligioiz es licenciada en
Medicina y Cirugía porla Universidad de
Sevilla. Máster Europeoen Neurociencias:Neurobiología delcomportamiento yMáster Europeo de
Coaching.
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felices todos, de vivir
mucho mejor, con más paz,
un bienestar que, en suma,
nos va a dar más salud a
todos. Da igual dónde este-
mos, en el trabajo, en casa,
en una formación, al final
estamos generando salud o
enfermedad. Para mí, el
concepto de medicina es muy amplio y
se trata de que en todos los aspectos
personales y sociales estemos más sanos
todos.
� En el contexto en el
que estamos, en el que
trabaja Aecop, ¿qué
dos o tres aspectos te
parecen fundamenta-
les para que en la em-
presa se utilice esta
forma que tú tienes de
contemplar la salud,
los sistemas, las organizaciones?
Para mí, habría que incorporar las cla-
ves que tiene el propio cuerpo, escu-
char qué nos está diciendo, ya que si
conectamos con el cuerpo, este nos lo
dice todo. Claves fundamentales son el
vínculo y la misión. Sin vínculo y sin
misión no va a haber ni cooperación, ni
una buena comunicación, ni vamos a
tener equipo. También es esencial la
flexibilidad. Vinculo, comunicación y
flexibilidad van a ser esenciales para
que se dé todo lo demás. Si somos rígi-
dos, es absurdo esperar que un equipo
funcione o sea creativo. Las empresas
nuevas de éxito tienen responsables de
la felicidad que se encargan del estado
de ánimo. Para mí, es importantísimo.
Si hay vínculo, flexibilidad y buen es-
tado de ánimo, lo demás va a venir
solo.
� ¿Dónde crees, en el contexto del
coaching ejecutivo, que están los pa-
radigmas que debemos cambiar, las
dificultades que debemos abordar de
AUTORABLANCA PORRESCoach asociada de
AECOP Aragón
Sigue en la página siguiente
DEBEMOS DEJAR DESENTIRNOS VÍCTIMASPARA CONVERTIRNOSEN AGENTES ACTIVOSDE NUESTRA VIDA
“
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COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015
forma más urgente para
empezar o continuar
con este tipo de trabajo?
¿Dónde ves las resisten-
cias?
Para mí, el punto funda-
mental que debe cambiar
es el paradigma personal
y social del victimismo.
Pensamos que, cuando padezco una
enfermedad, yo no tengo nada para
hacerle frente y todo me tiene que
venir de fuera. Una enfermedad es, en
opinión de muchos, algo que pasa o
ha pasado en nuestra vida y en lo que
no intervenimos en absoluto o no po-
demos hacer nada y pensamos que las
soluciones tienen que venir de fuera.
El paradigma del victimismo, tanto en
la salud en general como en el mundo
de la empresa, ha de cambiar hacia un
paradigma en el que yo me encargo
de mi vida, en el que
yo soy un agente activo
en mi vida, que modi-
fica, que cambia, que
descubre un montón de
posibilidades. Eso es lo
que considero que hay
que cambiar esencial-
mente.
� En tu trabajo, con tu experiencia,
¿en qué dos o tres fortalezas te apo-
yas para conseguir estos cambios
de paradigma?¿Qué podemos, den-
tro de Aecop, imitar y adoptar de
ti? ¿Qué nos aconsejas?
A mi juicio, la conciencia para com-
prender. Sin conciencia no cambia ab-
solutamente nada. Si yo no soy
consciente de que tengo unas reaccio-
nes primarias o que estoy funcionando
“en plan manada”, no voy a hacer nin-
gún cambio en mi vida, porque ni si-
quiera me lo cuestiono. Para mí, la
conciencia es lo primero. Por eso me
gusta tanto la Neurociencia, porque te
despierta la conciencia y comprendes.
Y aparte de la conciencia, conectas con
el pacifismo real, con la paz. Hasta
para comprender en un momento
dado cómo funciona el cerebro, mu-
chas veces utilizamos la violencia. Cre-
emos que tenemos al enemigo dentro
y no es verdad, nos faltan habilidades
pero no hay enemigo que derrotar,
sino recursos que unir. La conciencia y
la paz, comprender que podemos vivir
en paz y comprender de dónde viene
la violencia y que con conciencia lo
podemos modificar es fundamental
porque sino, justificamos la competiti-
vidad atroz que hay en muchas empre-
sas entre los trabajadores, que los
destroza vivos por dentro. �
TENEMOS QUE TOMARCONCIENCIA DE CÓMOFUNCIONA NUESTROCEREBRO PARA SERCAPACES DE CAMBIAR
“Público asistente a la conferencia Marta Ligioiz
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El debateTRES COACHES CERTIFICADORES DE AECOP APORTARON SU VISIÓN SOBRE CUESTIONES TAN ESENCIALES EN EL MUNDO DE LA EMPRESA Y EN ELCOACHING EJECUTIVO COMO SON LOS RETOS ACTUALES DE LOS DIRECTIVOS DE RRHH, EL LIDERAZGO EFECTIVO, EL DESARROLLO DEL TALENTO YLA ORIENTACIÓN LABORAL.
JORGE SALINASCertificador AECOP Madrid
JUAN CARLOS JIMÉNEZCertificador AECOP Cataluña
PILAR GÓMEZ ACEBO Certificadora AECOP Madrid
¿Cuáles son los mayores retosprofesionales a los que se enfrentahoy día un Directivo de RRHH?
¿Desde el punto de vista de coachingejecutivo, cómo se entiendeliderazgo efectivo?
� En un periodo donde lo que prima son los in-
dicadores económicos de las empresas, es decir,
la cuenta de resultados por encima de todo, el
mayor desafío al que se enfrentan aquellos pro-
fesionales de recursos humanos, cuya principal
misión es seducir el talento a través del desarro-
llo de las personas y la generación de una atmós-
fera de motivación, es “vender” internamente
sus proyectos para que el “decision maker” de la
organización decida invertir en ellos.�
� Aquel que permite a los directivos no sola-
mente dar resultados, sino hacerlo desde el
mayor disfrute de los profesionales que lidera.
Generar un contexto donde las personas quieran
estar, trabajar y desarrollarse, y eso solo se con-
sigue si los miembros del proyecto sienten que
se acercan a su sentido del éxito manteniéndose
en ese equipo y en esa organización.�
� Yo diría que saber diagnosticar las necesida-
des de su sistema de referencia, buscando un
equilibrio sostenible entre todos los intereses en
juego y no perder el hilo conductor de contribuir
a que crezcan las personas y la organización si-
multáneamente.�
� Es un multiliderazgo en el sistema de influen-
cia, una capacidad de interacción positiva y pro-
ductiva tanto vertical, como horizontal, un saber
hacer y un saber estar, pero sobre todo, un saber
poner el acento en la gestión de la diversidad en
las personas y en el equipo.�
� Se debe enfrentar a la verdadera gestión de per-
sonas, y no a gestionar políticas para personas.
No reducir la persona a la razón, ni razonar
los sentimientos.
Gestionar por subjetivos para conseguir los ob-
jetivos.
Desarrollar procesos de formación y creci-
miento desde dentro de las personas.
Manejo positivo de las interrelaciones y de si-
tuaciones conflictivas.�
� Aquel que genera atracción, haciendo crecer a
las personas de su entorno, lo que se traduce di-
rectamente en resultados.�
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COACHING EJECUTIVO: MEJORES PROFESIONALES, MEJORES EMPRESAS. Madrid, 19 y 20 de febrero 2015
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JULIO 2015
ENTREVISTAS COORDINADAS POR SANDRA DELGADOTRES COACHES CERTIFICADORES DE AECOP APORTARON SU VISIÓN SOBRE CUESTIONES TAN ESENCIALES EN EL MUNDO DE LA EMPRESA Y EN ELCOACHING EJECUTIVO COMO SON LOS RETOS ACTUALES DE LOS DIRECTIVOS DE RRHH, EL LIDERAZGO EFECTIVO, EL DESARROLLO DEL TALENTO YLA ORIENTACIÓN LABORAL.
¿Desde el punto de vista de coachingejecutivo, cómo se entiendeliderazgo efectivo?
¿Qué aporta el coaching ejecutivo en el desarrollo del talento?
¿Cómo ayuda el coaching ejecutivo en la orientación laboral y outplacement?
� Aquel que permite a los directivos no sola-
mente dar resultados, sino hacerlo desde el
mayor disfrute de los profesionales que lidera.
Generar un contexto donde las personas quieran
estar, trabajar y desarrollarse, y eso solo se con-
sigue si los miembros del proyecto sienten que
se acercan a su sentido del éxito manteniéndose
en ese equipo y en esa organización.�
� Aporta el espacio para la reflexión y el con-
texto para la toma de decisiones. Que las perso-
nas acompañadas por un coach tomen
consciencia de su responsabilidad en su desarro-
llo y la enorme capacidad que tienen de influir
en su propia carrera. Un proceso exitoso de coa-
ching es aquel que, una vez finalizado, ha permi-
tido al profesional relacionarse de una manera
más eficiente consigo mismo y con las personas
de su entorno laboral.�
� Sobre todo a clarificar qué es lo que se busca y a no
repetir los errores del pasado. Muchos profesionales en
periodo de reorientación laboral toman decisiones en
base a creencias desactualizadas que ya no valen en el
presente. Exploran el mercado que conocen y no se
paran a hacer una reflexión más profunda de lo que
les atrae y de lo que eventualmente huyen. En algunos
casos y a ciertas edades, también es una buena herra-
mienta para la mejora de la autoestima y la ganancia
de confianza en sus posibilidades y en los procesos.�
� Es un multiliderazgo en el sistema de influen-
cia, una capacidad de interacción positiva y pro-
ductiva tanto vertical, como horizontal, un saber
hacer y un saber estar, pero sobre todo, un saber
poner el acento en la gestión de la diversidad en
las personas y en el equipo.�
� Fundamentalmente, aporta persistencia y sos-
tenibilidad en las habilidades y actitudes adqui-
ridas en el proceso de coaching. El mecanismo
reflexivo individual que moviliza la acción en el
coachee, tiene muchas más posibilidades de pro-
ducir cambios sostenibles en el comportamiento,
en el talante, que no otras metodologías de des-
arrollo organizacional.�
� La orientación laboral y el outplacement son
requerimientos a menudo ligados a situaciones
de crisis. El coaching ejecutivo es, en estos casos,
un potente motor que combina el mecanismo de
escucha y acogida necesario en situaciones de
transformación, -especialmente si es una trans-
formación no buscada por el coachee- con el
efecto que tiene "per se" de desarrollar nuevas
habilidades y actitudes en el proceso.�
� Aquel que genera atracción, haciendo crecer a
las personas de su entorno, lo que se traduce di-
rectamente en resultados.�
� Permite incrementar el nivel de autoconoci-
miento y elaborar un auto-concepto positivo
desde el que realizar un plan de acción para po-
tenciar y desarrollar sus habilidades y capacida-
des críticas, generando resiliencia frente a la
adversidad. Asímismo, ofrece el entrenamiento
en relaciones efectivas y de calidad con jefes, co-
legas, colaboradores y clientes.�
� El mercado laboral es una cuestión de actitu-
des, antes que de aptitudes. Identificar el dife-
rencial único, exclusivo e irrepetible de cada
persona en el mercado de trabajo debe ser la pri-
mera ayuda, para a continuación elaborar el
plan de marketing activo y acompañarle en su
lanzamiento al mercado.�
ras más de 17 años traba-
jando en una gran empresa
multinacional, llegó el momento de ce-
rrar una etapa en mi vida a finales del
mes de junio de 2014. Fueron 17 años
llenos de aprendizaje, de conocer a per-
sonas de diferentes países y culturas, de
satisfacciones, pero percibí que era el
momento de cambiar. Y un ERE de 200
personas fue ese empujón que a veces
se necesita para acabar de dar el paso.
Mi perfil era el de un account manager
dirigiendo y gestionando negocios in-
ternacionales. Hoy, además de ese per-
fil, soy un coach dando sus prime-
ros pasos firmes.
Era un gran cambio en mi vida
por lo que tuve claro que debía de
prepararme para las nuevas situa-
ciones y experiencias que iban a
venir. Llevaba trabajando sin
parar -cambiando alguna vez de
empresa- los últimos 23 años. Así
que meses antes de salir de mi or-
ganización empecé a evaluar y
plantear qué decisiones iba a
tomar. Entre otras, una fue con-
tratar los servicios de un coach.
Llevaba tiempo leyendo, estu-
diando y acudiendo a conferencias
relativas al mundo del coaching. Ade-
más, conocía las buenas experiencias
de amigos y amigas que habían traba-
jado con coaches y estaba convencido
de que participar como coachee en un
proceso de coaching iba a aportarme
beneficios.
Comencé a trabajar con mi coach en
el verano de 2014 y fue un proceso de
ocho sesiones. A lo largo de todo el pro-
ceso empezaron a aflorar fortalezas
que estaban un tanto dormidas, co-
menzaron a surgir explicaciones
y anclajes que venían de tiem-
pos muy pasados, comencé
el aprendizaje del valor
que tiene vivir el pre-
sente, etc. El coach
fue un excelente
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“Piensa, cree, sueña y atrévete.” Walt DisneyTE
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SECCIÓN COORDINADA PORWINNI SCHINDLER
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El coaching en mi gestión del cambio
compañero de viaje que consiguió
abrirme y permitirme darme cuenta de
recursos que tenía a mialrededor y que
no estaba utilizando. Como persona vi-
sual que soy, me viene la imagen de
una escena de la película Wall-e que
ilustra una parte importante de la mi-
sión de un proceso de coaching. En la
escena, una serie de circunstancias pro-
vocan que una persona de repente vea y
diga “anda no sabía que teníamos pis-
cina”, a pesar de que pasaba delante de
ella todos los días. Yo también me di
cuenta durante el proceso de coaching
de que tenía “piscina” y más cosas que
no acababa de ver ni de emplear.
Así mismo, decidí comenzar en octu-
bre de 2014 un programa superior de
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MANUEL SOLÁNSGARCÍA
Consultor y coach
TESTIMONIO
JJCH.
formación de coaching, PNL y organiza-
ción de sistemas, que acabo de finali-
zar. Programa que inicialmente me
planteé como formativo y que con el
tiempo y gracias a los instructores del
mismo y mis compañeros/as de curso se
ha convertido además en una tremenda
experiencia de vida.
Hoy puedo afirmar que la decisión de
hacer un proceso de coaching y cono-
cerlo más profundamente ha marcado
un hito importante en mi vida. Este sen-
dero que he elegido me está aportando
mucho en mi desarrollo como persona y
colateralmente como profesional y
tengo claro que me va a aportar mucho
más a medida que siga formándome y
trabajando con mis coachees.�
EL COACH FUE UNEXCELENTECOMPAÑERO DEVIAJE QUECONSIGUIÓ ABRIRMEY ME AYUDÓ ADARME CUENTA DELOS RECURSOS QUETENÍA A MIALREDEDOR
⇠
� Usted escribe que "losefectos de compartir pro-blemas y obtener ayudade un amigo, compa-ñero, pareja, miembrode la familia o incluso deuna mascota, tiene unpoder casi mágico."¿Cómo se explica esto?En el libro cuento la anécdota de
cuando, un día, a causa de una rup-
tura sentimental, estuve llorando du-
rante horas. Entonces cogí el teléfono
y hablé con un amigo de lo que me
había pasado y mi desesperación bajó
de un 10 a un 2 o 3. No es que estu-
viera de pronto alegre, pero ya no es-
taba tan desesperada. Me impactó
cómo una sola interacción social -el
acto de compartirlo con alguien cer-
cano– pudiera tener un efecto tan po-
deroso. Por supuesto que esta
experiencia personal ha sido avalada
por numerosos estudios científicos.
Cuando tenemos apoyo social, el
dolor es menos intenso, nos recupe-
ramos antes de una adversidad e in-
cluso las cuestas nos parecen menos
pronunciadas.
� Si le diera a un miembro de su
familia o a un amigo un consejo de
cómo ser más feliz, ¿cuál sería?
Es una pregunta difícil porque me
gustaría adaptar el consejo a la per-
sona en cuestión. Pero si tuviera que
dar un consejo de cómo alcanzar y
mantener la felicidad en general, les
recomendaría que cultiven sus rela-
ciones interpersonales. Da igual que
hablemos de padres, hijos, hermanos,
nuestra pareja, vecinos, compañeros
de trabajo, jefes o amigos íntimos; in-
vertir en estas relaciones –a través de
la gratitud, de gestos de amabilidad,
de la empatía, de ser positivos y de
prestar apoyo– hará, probablemente
más que ninguna otra cosa, que seas
feliz y tengas buena salud.
� ¿Cree que es posible estar de-
masiado pendiente de la felici-
dad?
Sí, las personas pueden, definiti-
vamente, llegar a preocuparse en
exceso por la felicidad y por cómo
alcanzarla. Las últimas investiga-
ciones muestran que si estamos
todo el tiempo intentando ser feli-
ces sin atender otras metas o si es-
tamos permanentemente vigilando
nuestro nivel de felicidad —“¿Ya
estoy feliz?”—, entonces corremos
el riesgo de conseguir lo contrario.
Mi recomendación es tener la feli-
cidad en el fondo de nuestra
mente, pero centrarnos en primer
lugar en las metas que nos llevan
allí, como por ejemplo tener obje-
AECOP MAGAZINE30
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“Las cosas no se dicen, se hacen, porque al hacerlas se dicen solas.” Woody AllenEX
CELE
NTE
S
Sonja Lyubomirskyes profesora del
Departamento dePsicología de laUniversidad deCalifornia en
Riverside.
⇲entrevista Sonja Lyubomirsky “Cuando tenemos apoyosocial, nos recuperamosde la adversidad antes”
Sigue en la página 32
AECOP MAGAZINE31
JULIO 2015
� You write that "the ef-fects of sharing troublesand obtaining help from afriend, companion, lover,family member, or even apet are almost magical intheir power." Why is that?
I allude to an occasion in the book
about one time when I was heartbroken
over a break-up and I was crying for
hours; then I picked up the phone and
talked to a close friend about what hap-
pened and my despair dropped from
about a 10 to a 2 or 3. I wasn’t sud-
denly joyful, but I was no longer so dis-
tressed. It really shocked me how just
one social interaction – the act of sha-
ring with a close other – would have
such a powerful effect. Of course, a
great deal of research confirms my ex-
perience. When we have social support,
we experience pain less intensely, we
bounce back quicker from adversity,
and we even judge hills to be less steep.
� If you were to give a family mem-
ber or close friend just one piece of
advice about being happy, what
would it be?
This is a difficult question, because I
would want to personalize (or custo-
mize) the advice for each particular fa-
mily member or friend. But if I had to
give one general piece of advice to an-
yone about how to attain and sustain
happiness, it would be to nurture their
interpersonal relationships. Whether
we’re talking about your parents, chil-
dren, siblings, spouse, neighbors, collea-
gues, supervisors, or close friends, in-
vesting in those relationships – expres-
sing gratitude, doing kindness, trying to
be empathetic, and staying positive and
supportive – will probably contribute to
your happiness and health more than
anything else.
� Do you think people can overthink
happiness?
People can definitely become too focu-
sed or preoccupied on happiness and its
pursuit. New research shows that if we
are wrapped up in trying to become
happy to the exclusion of other goals
and if we are constantly monitoring our
happiness (“Am I happy yet? Am I
happy yet?”), then such efforts may se-
AUTORWINNI SCHINDLER
Director deComunicaciones y
Relaciones InternacialesAECOP España
EXCELENTES
Next page
tivos que tengan un
significado para
nosotros, cultivar
las relaciones con
los demás, expresar
gratitud, etc.
� ¿Cuáles son los
errores más comu-
nes en la bús-
queda de la
felicidad?
Mi segundo libro aborda esta cues-
tión. El mayor error es creer que
encontrarás la felicidad en otro
lado: cuando me case, cuando
nazca mi bebé, cuando consiga ese
trabajo... ese es el mayor error.
Parece un cliché pero la verdadera
felicidad está dentro de uno
mismo. Es probable que si no te
gusta tu trabajo tampoco te guste
el siguiente; que
si estás mal con
tu pareja también
lo estés con la si-
guiente. Por
tanto, es más im-
portante que
cambies tú y seas
más positivo,
aprecies lo bueno
y seas más gene-
roso. Eso te permitirá elegir mejor
el trabajo y la pareja.
� ¿Qué le hace feliz?
Freud sugería que los secretos del
bienestar son “lieben und arbei-
ten” -amar y trabajar-, y eso es sin
duda cierto en mi caso. Mi marido,
mi familia y mi trabajo son la
fuente más poderosa y duradera
de felicidad para mí. �
SONJA LYUBOMIRSKY Segraduó summa cum laudepor la Universidad deHarvard y se doctoró enPsicología social y de lapersonalidad por laUniversidad de Stanford. Esautora de La ciencia de lafelicidad y Los mitos de lafelicidad, y editora adjuntadel Journal of PositivePsychology. Sus libros hansido un éxito de crítica sinprecedentes y han sidotraducidos a numerososidiomas. Es considerada unade las mayores expertas enpsicología positiva a nivelmundial.
PARECE UN CLICHÉ PERO LA VERDADERA FELICIDAD ESTÁ DENTRO DE UNO MISMO
IT SOUNDS LIKE A CLICHÉ, BUT REAL HAPPINESS IS INSIDE US
“
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LEN
TES
riously backfire. My recommenda-
tion is to keep the pursuit of happi-
ness in the back of your mind but to
focus primarily on those goals that
will get you there – e.g., absorbing
yourself in meaningful goals, inves-
ting in relationships, expressing gra-
titude, etc.
�What is the greatest miscon-
ception when looking for happi-
ness?
My second book describes this issue.
The main misconception is to think
you will find happiness somewhere
else or sometime later: when I get
married, when I have a baby, when
I get that job… this is the biggest
error. It sounds like a cliché, but
real happiness is inside us. If you
don´t like your job, you are very li-
kely not to like the next one either.
If you are not happy in your perso-
nal relationship, you are likely not
to be happy with a different partner
either. For that reason it is more im-
portant for you to change, to be
more positive, to appreciate the
good in your life and to be more ge-
nerous. This attitude will allow you
to better choose your job and your
partner.
�What makes you happy?
Freud suggested that lieben und ar-
beiten – “to love and to work” – are
the secrets to well-being, and that
has certainly been true for me. My
husband and my family. My work.
They have been the most powerful
and most enduring sources of hap-
piness for me.�
Había un pozo lleno de barro que separaba
un pueblo de una serrería. La madera no podía
llegar al pueblo y no se podían construir casas,
solo había chabolas hechas del barro que saca-
ban del pozo. Al lado del pozo había un burro
atado con una cadena que llegaba hasta el
borde y era quien sacaba el barro. Un día le
pidió al dueño de la serrería que le dejase un ta-
blón para sacar mejor el barro, y fue cuando se
le ocurrió: “si voy uniendo un tablón al otro,
podré acabar de cubrir el pozo y la gente podrá
pasar a la serrería a por madera para sus casas”.
Apiló todos los tablones que pudo al lado del
pozo durante el día. Llegada la noche, que ya
no tenía que sacar barro, empezó a colocar los
tablones y el pozo quedó cubierto. Nada más
amanecer empezó a rebuznar muy fuerte hasta
que le escuchó el jefe del pueblo y acudió al
pozo. Cuando lo vio cubierto, los empezó a qui-
tar hasta dejar los justos para poder cruzar.
“Dame tablones color naranja para tapar el
pozo”, le dijo al dueño de la serrería. Fue colo-
cando los tablones y el pozo quedó nuevamente
cubierto. “Mirad la obra que se me ocurrió para
que podáis hacer vuestras casas”, dijo a la
gente. Empezó a cobrar el peaje por el puente, y
a ganar mucho dinero. Una noche estaba tan
contento con lo que había ganado que lo juntó
todo y se fue para la serrería con la intención de
comprarla, pues así todo el pueblo tendría que
comprarle a él la madera. Al momento de cru-
zar por el puente, éste se rompió y cayó al
barro. Con el peso de las monedas, se iba hun-
diendo cada vez más. Empezó a pedir auxilio,
pero solamente le podía escuchar el burro.
“Suelta las monedas” le gritaba el burro. Pero
cuanto más le decía más se aferraba a ellas. El
burro consiguió librarse de sus ataduras, le tiró
un extremo, pero ya era tarde. Al día siguiente,
el puente ya no tenía peaje y estaba recons-
truido de fuertes tablones, el burro estaba sin
ataduras, y debajo del puente había una gruesa
capa de tablones naranja que tapaban el barro
por si alguien caía en su interior.�34
JULIO 2015
INFO
RM
ACI
ÓN
AEC
OP
AutorJORGE PALACIOPresidente de AecopAsturias
SECCIÓN COORDINADAPOR PILAR ALIAGA
erca del 6º aniversario, agradece-
mos la complicidad y el compro-
miso de los profesionales que hicieron posible
nuestra trayectoria. Desde 2009, compartimos
experiencias y conocimientos con Carlos Herre-
ros y Manuel Seijo. En la actualidad, tenemos
más apoyos, destacando a Pilar Colilla, siempre
presente en los momentos difíciles, y con Ro-
berto Luna y José Juan Agudo; a todos en gene-
ral, gracias por vuestra dedicación en el trabajo.
Nuestra Junta Directiva va en consonancia
con AECOP-Federación, con la profesionaliza-
ción y la consolidación de la Asociación: Jorge
Palacio Verdín (Presidente).Fernando Quintana
Santoveña (Secretario General).José Carlos
González Escudero (Tesorería).Juan Pablo Villa
Casal (Vocal).Pilar Valdés Nomparte
(Vocal).Juan José Arias Álvarez (Vocal).Balbino
González Sáez (Vocal).
Como se suele decir, el burro delante para
que no se espante. Y a propósito de burro, os
dejo un sueño a modo de cuento para interpre-
tación de cada uno.
C
AECOP ASTURIASSeis añosaprendiendo ycompartiendo
AECOP MAGAZINE
AECOP MAGAZINE35
JULIO 2015
AutoraESTRELLA LAMADRID
Presidenta Aecop Navarra
ECOP NAVARRA nace en 2012
para ser un referente en la di-
fusión del coaching ejecutivo, velando por
los intereses de los asociados y favore-
ciendo las relaciones con el entorno. Hoy,
somos 26 asociados, de la Administración
Pública, de la formación destinada a la
empresa, responsables de RRHH de multi-
nacionales, gerentes de medianas empre-
sas y consultores independientes.
La principal MISIÓN de AECOP NAVA-
RRA es conseguir que el coaching ejecu-
tivo sea una herramienta integrada en la
Dirección y Gestión de organizaciones y
empresas, que contribuya a su desarrollo y
a la mejora personal y profesional de sus
integrantes.
Los OBJETIVOS de AECOP NAVARRA
son:
➊ La divulgación del Coaching Ejecu-
tivo y sus buenas prácticas. Con esta fina-
lidad, se organizan anualmente dos
charlas abiertas al público en general.
➋ Garantizar las buenas prácticas del
coaching ejecutivo, asegurando la calidad
del ejercicio de la profesión, mediante la
difusión de la necesidad de la certifica-
ción, supervisión y reciclaje profesional de
los coaches. Organizamos cuatro talleres
prácticos y mantenemos actualizado el
listado de coaches ejecutivos certificados
que puede ser consultado por potenciales
clientes y se organizan grupos de supervi-
sión dirigidos por un coach senior.
A
➌ La promoción de las relaciones de
AECOP Navarra con el entorno socio-eco-
nómico de la Comunidad Foral, mediante
el establecimiento de una red de comuni-
cación y contactos con el entorno. Así, te-
nemos relaciones fluidas con numerosas
organizaciones y asociaciones, que difun-
den las actividades de AECOP Navarra y
sus miembros acuden a las mismas.
➍ Promover la difusión, el reconoci-
miento y el prestigio de AECOP en Nava-
rra. Para ello hemos creado la página Web
de AECOP NAVARRA, que se enriquece
con diferentes aportaciones de los asocia-
dos y estamos presentes en las redes socia-
les con un perfil propio en Twitter,
Linkedin y Facebook.
➎ Asimismo, tratamos de promover la
colaboración profesional y las relaciones
entre los asociados de AECOP, llevando a
cabo eventos lúdicos: excursiones organi-
zadas, pintxo-coaching…��
AECOP NAVARRAUna asociación joven perosobradamente preparada
Junta Directiva AecopNavarra
INFORMACIÓN AECOP
as futuras líneas de trabajo: la pro-
fesionalización del coaching, po-
tenciando una mayor responsabilidad; conseguir
un mayor vínculo emocional de los socios para
lograr una participación más activa; y la consoli-
dación de una imagen más potente y profesio-
nal. En este evento, se homenajeó al anterior
presidente, Winni Schindler, de quien se destacó
su enorme compromiso y profesionalidad, apti-
tudes que reconocemos desde Aecop España. �
INFO
RM
ACI
ÓN
AEC
OP
SECCIÓN COORDINADAPOR PILAR ALIAGA L
Carlos Herreros, uno de los fundadores de
AECOP, ha sido recientemente nombrado Socio
de Honor.
� ¿Cuántos años has dedicado al coaching ejecu-
tivo?
Desde 1994, es decir unos 21 años.
� ¿Cómo crees que ha evolucionado el sector?
No muy bien. Son muchos los que se han auto-denominado coaches
porque han hecho cursos, pero en el coaching ejecutivo deben confluir
dos tipos de saberes, de experiencias y de reflexiones: los de las em-
presas y organizaciones y los de los comportamientos , actitudes y per-
cepciones personales y grupales.
� ¿Cuál crees que ha sido tu mejor legado al coaching ejecutivo?
Yo no creo haber hecho ningún legado especial al coaching español
salvo el atrevimiento de fundar AECOP con un grupo reducido pero
muy valioso de profesionales que, seguramente por ser el de mayor
edad, me honraron nombrándome presidente.
� Y en Aecop, ¿cuál es tu historia dentro de nues-
tra asociación?
Fui al registro a inscribirla y me reuní con muchas per-
sonas para pedirles apoyo y presencia. También con so-
cios, para aprender unos de otros.
� Y ahora, ¿qué?
Ahora queda lo mejor. Mi retirada es muy activa. Estoy
empezando una investigación sobre el nivel de cons-
ciencia de las empresas españolas. Además, estoy asesorando a ejecu-
tivos senior porque yo lo soy, utilizando la figura del aportador de la
"tercera opinión", frase acuñada por Peter Senge y Saj Nicole: profesio-
nales con experiencia y edad al servicio de ejecutivos senior con los
que yo trabajo como "caja de resonancia" de sus preocupaciones e in-
tereses y, sobre todo, de sus ideas estratégicas. Escribí mi primer libro
hace 15 años y era sobre estrategia, sobre escenarios. Ahora, lo estoy
regalando en versión e-book, oferta que hago encantado a todos los
socios de AECOP.�
NUEVA JUNTA DIRECTIVA -Presidencia y Relaciones Institucionales:Noelia Bermúdez.-Vocal Organización de Eventos: Inés Iranzo.-Vocal Relación Socios: Alberto Pérez.-Vocal Ética y Calidad: Yolanda Cañizares.-Vocal Proyectos RSC (Aecop Solidaria):Marisa Felipe.-Vocal Comunicación: Mª José Cinca.-Vocal Relación Empresa: Víctor Lalanza. -Secretaría/Tesorería: Olga Valera.
AECOP ARAGÓNBienvenida a lanueva JuntaDirectiva
Actual junta directiva, junto al presidente saliente
JULIO 2015
36
AECOP MAGAZINE
⇲entrevista Carlos Herreros
AECOP MAGAZINE37
JULIO 2015
ECOP cuenta con un
nuevo Marco Ético,
compuesto por dos códigos (ético y
deontológico) y una guía para las
buenas prácticas, que se ha reali-
zado con metodología participativa
con implicación de coaches certifica-
dos de toda España. El trabajo se
emprendió a finales de 2012 y ya
está publicado en nuestra web para
conocimiento de todos nuestros aso-
ciados y cumplimiento por nuestros
coaches certificados.
Los Códigos Ético y Deontológico
nos llevan a construir una práctica
más saludable del coaching organi-
zacional y ejecutivo. El Código
Ético nos ofrece los principios que
todo coach miembro de AECOP
debe observar en su práctica profe-
sional: confianza, respeto, compro-
miso y profesionalidad son las
pautas de comportamiento. Como
valores en todas nuestras acciones
nos propone la dignidad, integridad,
honradez, seguridad, diálogo y con-
fidencialidad.
El Código Deontológico marca
los comportamientos que debemos
respetar para cuidar y prestigiar
nuestra práctica profesional, así
como para generar confianza en
nuestros asociados, clientes y, en
general, la sociedad.
Como propuesta innovadora, es-
tamos dando forma, dentro de este
Marco Ético, a una tercera herra-
mienta que será publicada en
breve: la Guía para las buenas
prácticas del coaching ejecutivo-
organizativo, que contendrá suge-
rencias para la buena práctica del
coaching en la empresa y en las or-
ganizaciones. Será un instrumento
vivo, que se actualizará periódica-
mente, supervisado por el Comité
de Ética.
Hemos dado un paso importante
en nuestra Asociación. Ahora
todos debemos conocer y poner en
práctica los contenidos de este
nuevo Marco Ético de AECOP,
por lo que te invitamos a que lo
consultes y lo uses cotidianamente
en tu trabajo.�
FUNCIONAM
IENTO
A
Nuevo Marco Ético de AECOP
� Recientemente, AECOP ha mejo-
rado su página Web, dándole un
mayor dinamismo, con una navega-
ción cómoda y muy intuitiva, y un di-
seño e imagen más moderno e
innovador. Además, la nueva plata-
forma amplía servicios, ya que con-
templa la solicitud, por tanto, envío
de toda la documentación on line,
para poder certificarse como coach en
cualquier de sus tres niveles, y acredi-
tar sellos y cursos.
Uno de los cambios más contun-
dentes es nuestro buscador de coa-
ches, con nuevas fichas donde poder
volcar toda la información profesio-
nal de nuestros socios certificados, un
atractivo escaparate para clientes po-
tenciales. Las búsquedas son por
nombre o apellidos, nivel de certifica-
ción o provincia donde residen.
También se moderniza nuestro lis-
tado de cursos, noticias o eventos.
¡Esperamos que os guste!.�
Aecop Españarelanza su Web
INFORMACIÓN AECOP
38
JULIO 2015
INFO
RM
ACI
ÓN
AEC
OP
AECOP MAGAZINE
� ¿Cómo y cuándo despertó tu inte-
rés por el coaching ejecutivo?
Después de años como opositora, tra-
bajando para una entidad local, pensé
que estaba malgastando mi tiempo y
no terminaba de estar satisfecha con
mi puesto. Tras ser víctima de los re-
cortes en la administración creí que mi
camino podía estar por otro lado. En-
tonces, personas cercanas me invitaron
a explotar mi talento ayudando a otros
e hice un curso de coaching ejecutivo.
Fue un nuevo enfoque totalmente dis-
tinto a lo que conocía hasta ahora. Abrí
mi mente ante una misma realidad
pero mirándola con unos ojos distintos.
Ante mí se vislumbraba un nuevo
mundo.
� ¿Cómo te gustaría evolucionar
profesionalmente, dentro del coa-
ching ejecutivo?
Me gustaría llegar a esas pequeñas
empresas que aún no conocen o des-
confían de lo que puede hacer un
proceso de coaching para mejorar
aquellos aspectos que no funcionan
como les gustaría. Profesionalmente,
me gustaría que esa evolución fuera
ligada al mundo de las emociones.
Que se tuvieran en cuenta las aporta-
ciones de los empleados para que de
verdad se sintieran implicados en un
proyecto común junto a su empresa,
porque con trabajadores contentos en
su puesto de trabajo y un líder con in-
� ¿Cuándo y cómo decidiste dedi-
carte al coaching ejecutivo?
Sobre 2003, descubrí que los pro-
yectos de consultoría tenían un im-
pacto y efectividad limitada en las
personas que integran una organiza-
ción, por la “resistencia” a cambiar
creencias y hábitos. Así que incorporé
aquella máxima que dice: "A las perso-
nas no se les puede enseñar, sólo se
les puede acompañar a descubrir la
respuesta que se halla dentro de ellas
mismas".
� Desde ese momento, ¿cómo crees
que ha evolucionado nuestra profe-
sión?
Se ha dado a conocer, se ha desarro-
llado en multitud de especialidades y
ha crecido en oferta y demanda. Exis-
ten organizaciones reconocidas que lo
avalan, potencian y regularizan para
ejercer con calidad. No obstante, tam-
bién existe la percepción de “moda” y
algunos lo ejercen sin tener la forma-
ción y certificación que legitime que es
un coaching auténtico y de calidad,
esto resta prestigio y credibilidad, por
lo que hemos de seguir trabajando
todos en ello.
� ¿Cuál crees que ha sido tu mayor
aportación al coaching ejecutivo?
Acompañar y facilitar el cambio de “li-
derazgo y cultura” en las organizacio-
nes de arriba (empresarios, directivos)
a abajo (personal de base): mudar de
empresas con liderazgos paternalistas-
autoritarios, dependientes de la figura
del líder, poco efectivas en la toma de
decisiones, con profesionales que no
crecen; a convertirse en empresas con
liderazgos basados en principios de in-
terdependencia, responsabilidad y vi-
sión global, donde cada profesional
desempeña su labor con conciencia,
responsabilidad, autonomía y trabajo
en equipo.
MIRADAS DEL COACHINGCoach Asociado vs Coach Senior Irene Vila acaba de conseguir su certificación como coachasociado. En esta entrevista conocemos algo más sobre sutrayectoria.
Con más de 15 años en la profesión, Mª Jesús Aroca es coachsenior certificada con una gran experiencia, que nos reflejaen este cuestionario.
SECCIÓN COORDINADAPOR PILAR ALIAGA
AECOP MAGAZINE39
JULIO 2015
INFORMACIÓN AECOP
teligencia emocional las empresas
tendrían un mejor futuro.
� Recientemente certificada por
Aecop, ¿qué crees que va a suponer
este reconocimiento en tu profe-
sión?
La certificación por AECOP supone un
trampolín muy importante ya que es
un reconocimiento homologado y de
categoría más que suficiente para que
sirva como carta de presentación a la
hora de iniciar cualquier proceso de
coaching, al mismo tiempo que da se-
guridad al coachee de que va a estar
acompañado por un profesional con
garantías.
� ¿Cómo te gustaría verte profe-
sionalmente dentro de 10 años?
Me gustaría estar haciendo un trabajo
relacionado con el coaching ya sea en
formación, conferencias o a través de
procesos de coaching. Sobre todo
quiero estar haciendo algo que me
guste, con lo que me sienta feliz y que
me haga levantarme de la cama con
ilusión y ganas porque con mi es-
fuerzo puedo estar ayudando a otras
personas a que encuentren su propio
camino. Suena a utopía pero, como
ya he vivido lo que no me gusta, por
qué no desear algo que me apasiona.
De todas formas sólo tenemos esta
vida y lo que no hagamos ahora no lo
podremos posponer para después.
La verdad es que el coaching ha su-
puesto para mí una nueva visión y un
objetivo, el ser coach, que va entrela-
zado con otros pequeñitos no menos
interesantes. He aprendido a cono-
cerme mejor y a valorarme de forma
más realista, mirar a los demás con
otros ojos y a disfrutar de las peque-
ñas cosas. Todos podemos aportar
grandes cosas en un momento dado
por que todos tenemos algo que nos
hace ser distintos y únicos. El coa-
ching puede ser una herramienta muy
útil para mirar dentro de nosotros y
buscar qué es lo que realmente quere-
mos hacer con nuestra vida.�
� ¿Cómo ves el sector y tú en él
en 15 años?
Tengo una visión del coaching glo-
bal, transformacional e integrativa,
(de todas las disciplinas, corrien-
tes,... que faciliten el desarrollo hu-
mano). Trabajo para que las
personas seamos más conscientes y
responsables de nuestra vida, y ha-
gamos algo constructivo con ello.
Me veo facilitando la transforma-
ción y evolución de personas y co-
lectivos hacia una vida más
consciente y coherente con lo que
uno es como individuo, y con ello,
hacia una sociedad más responsable
e interdependiente. Espero que la
profesión del coaching siga esta
línea, inspirando procesos de trans-
formación a todos los niveles de la
sociedad.
� Irene es una socia que acaba
de conseguir la certificación
como coach asociada, por tanto,
está dando sus primeros pasos.
¿Qué consejo le darías?
Uno de los pasos que yo di antes de
certificarme como coach, fue hacer
yo misma el “camino”, es decir,
contraté los servicios de profesiona-
les que me ayudaron a autocono-
cerme, a trascender mis
limitaciones y a potenciar mis habi-
lidades. A día de hoy lo sigo ha-
ciendo, estamos en permanente
movimiento y crecimiento.
La excelencia en un proceso de
coaching requiere que el coach sea
“experto” de sí mismo, para facilitar
y acompañar a otros a que lo sean...
Este es mi consejo.�
Uno de los aspectos
fundamentales que
debe considerarse en todo proceso
de coaching es la effectiveness del
coaching (Grant, 2013). Se en-
tiende la efectividad como la ca-
pacidad que tiene un coach para
afectar en el aprendizaje y el ren-
dimiento del coachee. Sin lugar a
dudas, se ha publicado poco sobre
la evidencia científica de la efecti-
vidad de los procesos de coaching
(Levenson, 2009). La evaluación
de la efectividad es esencial si se
desea un avance científico y téc-
nico de nuestra disciplina. Actual-
mente, hay muy poca
investigación que sea sólida sobre
la validación de instrumentos que
evalúen la efectividad (Orenstein, 2006).
Ello demuestra que existe una importante
laguna en su evaluación.
En este sentido, Tooth, Nielsen y Arms-
trong (2013) consideran que la evalua-
ción de la efectividad es vista por los
coaches como una critical window en la
práctica del coaching y como una manera
de apoyar y continuar el desarrollo profe-
sional del coachee. Es más, el crecimiento
de la práctica profesional no ha ido aso-
ciado al mismo nivel de desarrollo de la
evaluación y de la medida de la efectivi-
dad en los coachees que siguen un pro-
ceso de coaching, tal como se ha
demostrado en varias investigaciones teó-
ricas y empíricas (Boada-Grau, 2013). Se
han realizado muchas investigaciones
para analizar la efectividad de los proce-
sos de coaching (Kombarakaran, Yang,
Baker y Fernandes, 2008). No obstante, la
mayoría utilizan técnicas cualitativas
como las entrevistas estructuradas, semi-
estructuradas y cuestionarios donde se
analizan las percepciones de los coachees
que han participado en procesos de coa-
ching.
Los resultados obtenidos por las investi-
gaciones cualitativas apoyan que el coa-
ching produce resultados positivos (Baron
U
AECOP MAGAZINE40
JULIO 2015“El aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información” Albert Einstein
RIN
CÓN
DE
LA C
IEN
CIA
Effectiveness, ¿un retopara los coaches?
SECCIÓN COORDINADA POR SANDRA DELGADO
Dr. JoanBoada-Grau
cas y rigurosas. Actualmente, la mayoría
de las investigaciones se basan en estu-
dios de casos, así pues se necesitan inves-
tigaciones a gran escala,
metodológicamente más rigurosas. En de-
finitiva, la evaluación de la effectiveness
es fundamental para saber el impacto de
los procesos de coaching.�
y Morin, 2009; Ely et al., 2010), así au-
menta la satisfacción y la motivación en el
trabajo, incrementa la retención y la fide-
lización de los empleados acrecienta la
productividad, desarrolla la autoeficacia,
potencia la resiliencia, amplifica la inter-
acción social y aumenta el liderazgo Ade-
más, reduce el absentismo y aminora el
estrés laboral. Sin embargo, cuando se
han utilizado otras metodologías más exi-
gentes como la correlacional y la cuasi-ex-
perimental (Evers et al., 2006) para
investigar la efectividad de los procesos
de coaching, los resultados han demos-
trado mejoras parciales, no significativas
estadísticamente, de los coachees. De
hecho, McDermott, Levenson, y Newton
(2010) estiman que sólo una tercera parte
de los procesos de coaching se evalúan.
Como indican Grant y Cavanagh
(2011), la literatura científica informa de
un cierto grado de apoyo empírico sobre
la effectiveness del coaching, sin em-
bargo, está claro que a partir de esta vi-
sión general se necesitan investigaciones
aplicadas que sean mucho más sistemáti-
AECOP MAGAZINE41
JULIO 2015
AutorDR. JOAN
BOADA-GRAUProfesor TU (UniversitatRovira i Virgili, Tarragona,
España)Grupo de Investigación y
Transferencia (URV):Spitzen Value, Human
ResourcesCoach Senior AECOP
🔬RINCÓN DE LA CIENCIA
Baron, L. y Morin, L. (2009). The impact of
executive coaching on self-efficacy related
to management soft-skills. Leadership and
Organization Development Journal, 31, 18-
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Grant , A. M. y Cavanagh, M. (2011). Coa-
ching and Positive Psychology. En K. M. Shel-
don, T. B. Kashdan y M. F. Steger (Eds.),
Designing Positive Psychology: Taking Stock
and Moving Forward (pp. 293-309). Oxford:
Oxford University Press.
Grant, A. M. (2013). The efficacy of coa-
ching. En J. Passmore, D. Peterson y T. Freire
(Eds.), The Wiley-Blackwell Handbook of the
Psychology of Coaching and Mentoring
(pp.15-37).Oxford: John Wiley.
Kombarakaran, F. A., Yang, J. A., Baker, M.
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ching: It works!. Consulting Psychology Jour-
nal: Practice and Research, 60, 78-90.
Levenson, A. (2009). Measuring and maximi-
zing the business impact of executive coa-
ching. Consulting Psychology Journal:
Practice and Research, 61, 103-121.
McDermott, M., Levenson, A. y Newton, S.
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your organization. Human Resource Planning,
30, 30-37.
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coaching efficacy? The answer was right here
all the time. Consulting Psychology Journal:
Practice and Research, 58, 106-116.
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ments: Taking stock of measuring the immea-
surable. Coaching: An International Journal of
Theory, Research and Practice, 6, 137-151.
Referencias
JJCH.
42
JULIO 2015
“No hay que apagar la luz del otro para que brille la nuestra.” GandhiR
INCÓ
N A
ECO
P SO
LID
AR
IA
ECOP sigue creciendo y confor-
mando una marca profesional
de Responsabilidad Social Corporativa y de
aprendizaje profesional continuo.
Desde nuestro rincón de AECOP Solidaria
seguimos trabajando en el camino de la coo-
peración social. Día a día, es mayor el vo-
luntariado que se implica en esta área,
tomando más relevancia nuestro trabajo en
red, un trabajo de apoyo conjunto y la coo-
peración entre todas las territoriales.
En esta ocasión, compartimos algunos de
los proyectos a destacar que han finalizado,
están en marcha o se van a iniciar en breve
dentro del área de AECOP Solidaria.
En www.aecop.net se ha creado un apar-
tado de AECOP Solidaria donde podremos ir
compartiendo más información de las inicia-
tivas y buenas prácticas en esta área
➊ Gran trabajo de SOLIDARIA en
Aragón, coordinado por Noelia Bermúdez,
que actualmente ha pasado a hacerse cargo
de la presidencia:
Desde Solidaria nos sentimos muy satisfe-
chos de la elevada e implicada participación
del voluntariado de AECOP en el acuerdo con
Cruz Roja. Las intervenciones realizadas se
han concretado en procesos de coaching indi-
vidual y dos grupos de coaching de equipos.
Un equipo formado por 9 coaches volun-
tarios acompañará en 12 procesos de coa-
ching individual, con jóvenes del Programa
de “Aprender Trabajando”, para facilitar el
desarrollo de sus competencias, a lo largo
de seis meses y, de ese modo, favorecer su
posterior inserción laboral.
➋ Los nuevos retos y compromisos
desde AECOP Aragón, de voluntariado so-
cial y profesional, con la Asociación Espa-
ñola Contra el Cáncer y La Fundación
Canfranc:
Ambos proyectos estarán coordinados a
partir de ahora por la nueva responsable de
Solidaria en Aragón, Marisa Felipe.
La Asociación Española Contra el Cáncer
(www.aecc.es) es una Asociación sin ánimo
de lucro, extendida a nivel nacional y cuya
misión es la lucha contra el cáncer mediante
el desarrollo de funciones y actividades de di-
vulgación, de prevención, de investigación, de
formación y de carácter sanitario y asistencial.
En Madrid y Valencia han finalizado los
proyectos con una gran participación y aco-
gida.
SECCIÓN COORDINADA POR SANDRA DELGADO
AECOP MAGAZINE
Sesión de coaching de equipos.
AMomento de la firma delacuerdo con AECC, por partede Lucía Calderón Presidentade la Junta Provincial deZaragoza de la Asociacióncontra el Cancer y WinniSchindler, hasta abril de esteaño, Presidente de AECOPAragón.
Caminando por laresponsabilidad social
AutoraROSA MARTÍNEZ
Responsable AECOP Solidaria
AECOP MAGAZINE43
JULIO 2015👐
NUESTRO FUTUROSE APOYA EN ELTRABAJO CONJUNTOENTRE LASTERRITORIALES
⇠
RINCÓN AECOP SOLIDARIA
gió la solicitud de la extensión del pro-
yecto a un 2º nivel de dirección de la
AECC. Esta extensión del proyecto implicó
a 9 nuevos coaches con la oportunidad de
hacer una excelente labor de coaching soli-
dario, a la vez que aumentaban sus horas
para futuras certificaciones. Estando impli-
cados 3 coaches senior solidarios, que ac-
tuaban como supervisores de grupos de
tres coaches solidarios, cada uno.
Por otra parte, a lo largo del estos meses
ha arrancado el proceso de coaching Soli-
dario en Oxfam Intermon.
Desde aquí agradecemos el dinamismo y
la implicación de la responsable en el área
de Solidaria en Madrid, Mª José Ampuero,
así como la respuesta de las territoriales.
Actualmente están surgiendo diversas ini-
ciativas que nos facilitarán el trabajo con-
junto para generar nuevos proyectos de
participación en ámbito nacional.
➍ Desde AECOP Federación:
Destacamos la participación del volunta-
riado en la Fundación Vicente Ferrer, donde
se están realizando sesiones de coaching in-
dividual a su equipo técnico en la Comuni-
dad Valenciana. Es de gran interés el reto
fijado para la construcción de una escuela en
el pueblo de Karadinsapalli.
Puedes participar en este reto a través del
siguiente enlace:
http://www.migranodearena.org/es/reto
En mayo hemos firmado el convenio con
la Fundación Asindown
(www.asindown.org) con el objetivo princi-
pal, entre varias acciones, de promocionar y
colaborar en su Plan de Inserción Sociolabo-
ral.
Nuestro futuro se proyecta en un presente
de trabajo conjunto. Desde aquí tenemos el
reto de generar dinámicas basadas en la coo-
peración de proyectos comunes entre todas
las territoriales.
¿Te apuntas a este reto? �
La Fundación Canfranc (www.fundacion-
canfranc.org) es una entidad sin ánimo de
lucro que trabaja a favor de la formación de
la persona y de la promoción social de todos
los individuos, en especial de la mujer.
Su actuación es de ámbito autonómico y
se mueve tanto en Aragón y La Rioja, como
en países en vías de desarrollo, con especial
interés por los países del África Subsaha-
riana. Tienen proyectos de formación, em-
pleo, educación, cooperación internacional,
etc.
➌ Desde AECOP Madrid:
La experiencia del proyecto solidario lle-
vado a cabo con la Asociación Española Con-
tra el Cáncer en Madrid ha sido de gran
valoración, tanto por el desarrollo del pro-
ceso entre los directivos de primer nivel de la
AECC, así como por el feedback recibido
sobre los cambios en todo su equipo.
Como fruto del grado de satisfacción sur-
Sesión de coaching de equipos.
44
“Cada fracaso enseña al hombre algo que necesitaba aprender.” Charles Dickens
l pasado IV Congreso Interna-
cional AECOP fue un impor-
tante escenario para la FIACE y el jueves
19 de febrero fue su día. Por la mañana,
estuvo presente en el propio programa del
congreso con las Experiencias Iberoameri-
canas y, por la tarde, tuvo lugar el I En-
cuentro FIACE.
Las Experiencias Iberoamericanas han
supuesto una nueva sección de este con-
greso y en ella participaron Ricardo Esco-
bar, experto en desarrollo de equipos de
alto rendimiento y solución creativa de
problemas y Wolfgang Hoffmann, especia-
lista en el desarrollo de competencias en
altos ejecutivos a través de la experiencia
del coaching, que es de lo que nos habló
en esta mesa de debate.
Hoffmann comenzó su ponencia hacién-
donos una introducción sobre las perspec-
tivas actuales del coaching en Iberoamé-
rica: formaciones de poca calidad centra-
das en hacer dinero fácil y el desacuerdo
entre asociaciones y organizaciones con
poco interés en la especialización. Para
acabar con esta situación, Hoffman pro-
pone formalizar la formación en coaching
como parte de las ciencias de la conducta
y, sobre todo, promover la investigación y
agregar valor a la profesión midiendo re-
sultados.
Tras esta introducción, se centró en el
coaching organizacional y en el proceso
del desarrollo de competencias a través del
coaching, sobre el que nos hizo tres premi-
sas básicas, que suponen, al mismo
tiempo, su gran aprendizaje como coach
ejecutivo:
- El proceso de desarrollo de competen-
cias no es un fin, es un medio, una estrate-
gia que se diseña y desarrolla a partir de
los resultados que se desean alcanzar.
- Tiene que ver fundamentalmente con
la experiencia: aprender haciendo, inci-
diendo en los mapas de comportamientos
y las estrategias de desempeño.
- El proceso está vinculado al contexto.
Es importante la implicación de toda la or-
ganización y la asociación a resultados.
En cuanto al proceso en sí, se divide en
tres fases:
➊ Meta + Contexto. Conocimiento de
las características generales de la meta a
alcanzar y de las condiciones sobre las que
se deberá operar y obtener resultados y
RIN
CÓN
FIA
CE IB
ERO
AM
ÉRIC
AJULIO 2015
AECOP MAGAZINE
E
Impactos coaching
SECCIÓN COORDINADA POR SANDRA DELGADO
La situación del coachingejecutivo en Iberoamérica
AECOP MAGAZINE45
JULIO 2015
RINCÓN FIACE IBEROAMÉRICA
construcción del mapa estratégico de des-
empeño.
➋ Diseñar la competencia que responda
estructural y operativamente a la meta/con-
texto.
➌ Operacionalizar la competencia y esta-
blecer las estrategias de desarrollo de las mis-
mas.
Por su parte, Ricardo Escobar expuso una
interesante ponencia sobre los factores de
éxito en el coaching ejecutivo:
- Alianza con el sistema para generar ten-
sión creativa y acordar las reglas del juego -
reuniones con el jefe del coachee o/y con el
departamento de Recursos Humanos.
- El proceso es abierto, las conversaciones
son privadas.
- Revisiones periódicas entre los implicados
-todos son 100% responsables de la parte que
les corresponde-.
- Tiempos claros, consecuencias claras.
- Indicadores de desempeño claros -no ne-
cesariamente numéricos-.
- Poner sobre la mesa las resistencias si sur-
gen -a la meta, al proceso y al coach-.
- Objetivos claros y por consenso -no agen-
das ocultas-.
- Expectativas claras -clarificar qué es y
qué no es coaching-.
- Complementar con otros modelos de
intervención -capacitación, retribución,
evaluación-.
También indicó la importancia de eva-
luar el proceso, teniendo en cuenta, eso sí,
que evaluar el proceso de coaching no es
evaluar al coachee y que es conveniente
utilizar a todo el equipo o sistema para
analizar los resultados.
En cuanto al I Encuentro FIACE, tras
muchos meses de conversaciones a través
de teleconferencias, pudimos llevar a
cabo este primer encuentro presencial
entre nuestra Junta Directiva (Roberto
Luna, José Juan Agudo y Pilar Colilla),
una representación de nuestros partners
en Sudamérica encabezada por Ricardo
Escobar y Wolfgang Hoffman y la secreta-
ría técnica de FIACE. En él, avanzamos
sobre la evolución del proyecto FIACE y
concretamos nuevas acciones que la fede-
ración llevará a cabo en estos países y que
iremos anunciando.�
AUTORAGLORIA PASTOR
Responsable de FIACE
Más información: www.fiace.es👆
(Izquierda)WolfgangHoffman, expresidente de laAsociación Venezolana deCoaching y presidente deIDEAR, Red Internacional deConsultoría y Director enHCN. (Derecha) RicardoEscobar, presidente deANCOACH (AsociaciónNacional de Coaching deColombia) y director de LIMGLOBAL México y SocioFundador de HCN.
RECURSOS
48
JULIO 2015
scrita y dirigida por Cameron
Crowe, Jerry Maguire es una
película estadounidense de 1996. Tom
Cruise, Cuba Gooding Jr y Renée Zellwe-
ger son sus protagonistas. Jerry Maguire es
uno de los empleados más competentes de
una prestigiosa agencia dedicada a la pro-
moción de deportistas. Su vida transcurre
sin sobresaltos hasta que se da cuenta de
que las personas son más importantes que
el dinero y es despedido. Maguire empieza
entonces de cero con un jugador de fútbol
americano de segunda categoría como
único cliente y el
apoyo de una ad-
ministrativa de
su exempresa
que decide
acompañarle.
En esta es-
cena, Maguire
discute con su
cliente sobre
el motivo por el que no
consigue un buen contrato.
Para reflexionar¿Qué conclusiones extraes del
vídeo? ¿Cómo definirías la rela-
ción de Maguire con su cliente?
¿Qué opinas sobre los argumen-
tos que Jerry le da al jugador
para explicar que no consiga el
éxito profesional? ¿Es la con-
fianza para ti un elemento funda-
mental en tu relación con los
clientes? ¿Qué consideras que es
lo que inspira a las personas para
conseguir el éxito? ¿Piensas que
las formas de pensar que Jerry le recrimina
al jugador le pueden estar alejando de ese
objetivo? ¿Hay formas de pensar que te
alejan de tus objetivos? ¿Cuáles? ¿Estás de
acuerdo con Jerry en que hay que “poner
el corazón” para conseguir el éxito?
Conoce más👆 La historia que inspiró la película
👆 Cinco claves para humanizar una em-presa
👆 ¿Qué deben hacer las empresas paramejorar su relación con el cliente?
E
SECCIÓN COORDINADAPOR LIVIA ÁLVAREZ
AECOP MAGAZINE
Publicado en Alemania, estelibro del psiquiatra austríacoViktor Frankl relata sus viven-cias personales e intenta darrespuesta a la pregunta ¿Cómoafecta el día a día en un campode concentración a la mente ya la psicología del prisioneromedio? Se ha considerado unahistoria ejemplarizante y esuno de los diez libros más in-fluyentes de toda América. Laspalabras de Frankl dejaron profunda huella: “A un hom-bre le pueden robar todo, menos una cosa, la última delas libertades del ser humano, la elección de su propiaactitud ante cualquier tipo de circunstancias, la elecciondel propio camino”.
LIBROSEl hombre enbusca desentido. Viktor Frankl.1946 (enespañol,editorial Herder,2011)
RECOMENDACIONES
Lo que inspira a las personas
AECOP MAGAZINE49
JULIO 2015📌
HUMOR Y REFLEXIÓN
COACH-INSPIRACIÓN
SECCIÓN COORDINADAPOR LIVIA ÁLVAREZ
“SOMOS LO QUE HACEMOS DÍA A DÍA.
DE MODO QUE LA EXCELENCIA NO ES UN ACTO,
SINO UN HÁBITO.”.
ARISTÓTELES
El Listo
Empresas con humor