02 choice

24 - Coaching & PerformanceCoaching como um catalizador paraaumento de desempenho, por JodyMichael

27 - Coaching para desempenhode alto impactoAplicando a estrutura dos quatro ‘C’spara definir, monitorar e gerar resultados!por Dr. Terrence E. Matilbia

33 - Obstáculos ocultos para odesempenhoAjudando os funcionários a superá-lose atingirem o êxito no desempenhogeral por Geraldine Markel, PhD

37 - Como saber quando estáfuncionado?Coaching executivo para liderança dealto desempenho, por Karlin Sloan

41 - Conhecendo o córtexpré-frontalO que todos os coaches deveriam sabersobre seu impacto no desempenho,por Ann Betz

43 - Liderança através de suporteCoaching para reinventar regras efunções por Francine Campone

Colunas

17 - PerspectivaDescobrindo os limitesIndo além do coaching tradicional edesafiando nossos clientes a enfrentaros FACTS, por Ian Day & John Blakey

21 - Liderança corporativaO Novo Integrante do Grupo Co-criandoplanos de integração por Grace Menzel,PCC, CPCC

45 - ImpactoSair do lugar de visão obstruída e voltarao jogo Explorando permutas paraestimular o desempenho & satisfaçãono trabalho por Laura Garrett, MBA,ACC

choice MagazineVolume 11 - Número 1

03 choice

11 - Livros da ChoiceDesempenho = Eficácia Dois livros quedefendem o caso Por Kat Knecht, CPCC,PCC

12 - Ferramentas de CoachingProdutos analisados• Índice de Valores do Protocolo de

Taylor (CVI) (Taylor Protocols CoreValues Index)

• Pacotes de ‘Telesseminários’ Prontos• A Experiência do Relaxamento:

Meditações para um bem-estar ideal• Evernote Por Sandra de Freitas &

por Marcy Nelson-Garrison

15 - Situações de rigidez “Meu cliente tem autoestima baixa”By Carol Adrienne, Craig Carr & VictoriaTrabosh

17 - Coach empresarialSeja Um MQA (Master Question Asker)!Fazer perguntas impactantes refletemno sucesso do seu negócio de coachingpor Kim Ades

46 - Notícia do mercadoViva Espanha!Resultados de pesquisa de mercadosobre o coaching executivo na Espanhaem 2012 por Jaime Bacás

50 - Palavra FinalA plenitude mental Integrandoa meditação no nosso trabalhoe na nossa vida por Kris Miller

EquipE BrasildirEção ExEcutivaJaqueline Weigel

atEndimEntoRosely Kelberman

traduçãoSilvia Pilagallo

dirEção dE artEMaker Studio

11

13

12

VOLUME 11 NUMBER 14

upfront

11 choice books Performance = Effectiveness Two books that make the case by Kat Knecht

12 coaching tools Products Reviewed: •TaylorProtocolsCoreValuesIn-

dex™(CVI™) •ReadyMadeTeleseminarPackages •TheRelaxationExperience:

Meditations for Optimum Wellness •Evernote •Headspace by Sandra de Freitas &

Marcy Nelson-Garrison

15 sticky situations “My client has low self esteem” By Carol Adrienne, Craig Carr &

Victoria Trabosh

VOLUME 11 NUMBER 1

5 choice thoughts

8 contributors

12

PUBLISHER & CEOGarry T. Schleifer, PCC, CMC

CHIEF OPERATING OFFICERJenna Burrow

MANAGING EDITORJanet Lees

PROOFREADERAlly Gaynor

ART DIRECTORMichele Singh

PRODUCTION MANAGERJoleen O’Brien

BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTORGarry T. Schleifer

CUSTOMER SERVICE, COMMUNICATIONS & WEB SERVICESwww.DemGen.com

EDITORIAL BOARDCarol Adrienne

TerI-E Belf

Laura Berman Fortgang

Rich Fettke

Debbie Ford

C. J. Hayden

Dorcas Kelley

Pamela Richarde

Phil Sandahl

Iyanla Vanzant

Canadian Office:2285 Lakeshore Blvd. West,Suite 807Toronto, ON, Canada M8V 3X9Phone/Fax: 1-800-553-3241

US Office:P.O. Box 8388Round Rock, TX 78683 USA

The views presented in this magazine are not necessarily those of choice Magazine Inc. Copyright ©2013. All rights reserved. Reproduction in whole or in part without written permission is prohibited.

Printed in the USA March 2013 Issue

choice (ISSN 1708-6116) is published quarterly for $39.95 US per year by choice Magazine Inc., 2285 Lakeshore Blvd. West, Suite 807, Toronto, ON, Canada M8V 3X9.

POSTMASTER: Send address changes to: choice, PO Box 942, Bodfish, CA 93205

connect with us:facebook.com/choicemagazinetwitter.com/choicemagazinelinkedin.com/group/choicemagazine

17 entrepreneur coach Become An MQA (Master Question Asker)! Asking powerful questions impacts

the success of your coaching business

by Kim Ades

46 industry news ¡Viva España! Results of the market survey of

executive coaching in Spain 2012 by Jaime Bacás

50 final say The Business of Mindfulness Integratingmindfulnessintoourlives

and our businesses by Kris Miller

departments

13

11

04 choice

Que grande momento acontece na choice,a revista de coaching profissional. É incrível,difícil acreditar, mas este ano comemoramosnosso décimo aniversário. É verdade, há 10anos oferecemos esta incrível publicaçãogeral. Agradecemos aos nossos leitores e acomunidade por tantos anos de apoio.Daqui a duas edições, em setembro/2013,publicaremos uma edição especial decomemoração dos 10 anos. Aguarde!

Uma grande amiga e colega, Marcy NelsonGarrison da Coaching Toysco-escritora danossa coluna “ferramentas do coaching”,também comemora 10 anos em 2013.

Marcy e eu temos nos apoiado mutuamenteem nossos planos de comemoração, por issonão se surpreenda em nos ver em parceriaeste ano.

Muitas coisas foram conquistadas duranteesses anos, mas nada se compara a trabalhardentro da família choice. O que quero dizercom isso? Ninguém conhece e ama maisa revista choice do que as pessoas que fazemparte desta equipe há 10 anos.

pensamentos da choice

Recebemos também de volta à equipe,Monica Lambert. Muitos de vocês já aconhecem, e que grande pessoa temos nanossa equipe. Mais uma notícia à nossaincrível equipe! Contratamos um Gerente deRelacionamento para Público e Associados- nenhum outro que meu grande amigo ecolega, Kim George!”. Kim acrescenta a nossafabulosa equipe um rico conhecimento emcoaching, experiência e relacionamento.Buscamos um ano de muita qualidade emapresentações para seu prazer em aprender.

Finalmente, apresentamos para você esteexemplar que traz grandes artigos sobre umdos conceitos básicos do impacto do coaching:Desempenho.

Quando comecei na profissão de coaching,há 12 anos atrás (Eu renovei meu PCC denovo!), me lembro que uma das primeirasetapas da pesquisa mostrou que a orientaçãosomada ao treino resultou num treino 80%melhor. Isso foi marcante em meu pensamentoe estamos ansiosos em apresentar excelentesartigos sobre “Coaching e Desempenho” paralembrá-lo este importante lado do nossotrabalho. Para seu Desempenho!

choice thoughts From The Publisher

VOLUME 11 NUMBER 1 5

WWhat a great time it is at choice, the magazine of professional coaching.

It is hard to believe but this year marks our 10th Anniversary. Yes, it’s true! We have been providing this awe-some, global publication to you for 10 years. We thank all of our readers and community for the many, many, years of support. We will be publishing a special 10th Anniversary Issue two issues from now, in September 2013. Watch for it!

A great friend and colleague, Marcy Nelson-Garrison of Coaching Toys (www.coachingtoys.com) who co-writes our “coaching tools” column, also celebrates 10 years in 2013. She and I have been supporting our celebration plans, so don’t be surprised to see us in partnership this year.

Many things have been earned over

the years, not the least of which is to work within the family of choice. What do I mean by that? No one knows and loves choice Magazine more than the people who have been with us for most of these 10 years.

We welcome Monica Lambert back to the team. Many of you know her and what a great person she is for our team. Some other great team news! We have hired a Joint Venture Man-ager – none other than my dear friend and colleague, Kim George! Kim brings a wealth of coaching knowl-edge, experience and connections to our fabulous team. We look forward to a year of quality presentations for your learning pleasure.

Finally, we introduce you to this issue about one of the core concepts of the

impact of coaching: Performance!When I started into the coaching

profession over 12 years ago (I just renewed my PCC again!), I remember that one of the first pieces of research I came upon proved that coaching added to training made the training last over 80 percent longer than without coach-ing. This thought has stuck with me and we are thrilled to present many great ar-ticles about Coaching and Performance to remind you about this important facet of our work.

To your performance!

GarryPCC, CMC, CEO & Publisher

choice thoughts From The Publisher

VOLUME 11 NUMBER 1 5

WWhat a great time it is at choice, the magazine of professional coaching.

It is hard to believe but this year marks our 10th Anniversary. Yes, it’s true! We have been providing this awe-some, global publication to you for 10 years. We thank all of our readers and community for the many, many, years of support. We will be publishing a special 10th Anniversary Issue two issues from now, in September 2013. Watch for it!

A great friend and colleague, Marcy Nelson-Garrison of Coaching Toys (www.coachingtoys.com) who co-writes our “coaching tools” column, also celebrates 10 years in 2013. She and I have been supporting our celebration plans, so don’t be surprised to see us in partnership this year.

Many things have been earned over

the years, not the least of which is to work within the family of choice. What do I mean by that? No one knows and loves choice Magazine more than the people who have been with us for most of these 10 years.

We welcome Monica Lambert back to the team. Many of you know her and what a great person she is for our team. Some other great team news! We have hired a Joint Venture Man-ager – none other than my dear friend and colleague, Kim George! Kim brings a wealth of coaching knowl-edge, experience and connections to our fabulous team. We look forward to a year of quality presentations for your learning pleasure.

Finally, we introduce you to this issue about one of the core concepts of the

impact of coaching: Performance!When I started into the coaching

profession over 12 years ago (I just renewed my PCC again!), I remember that one of the first pieces of research I came upon proved that coaching added to training made the training last over 80 percent longer than without coach-ing. This thought has stuck with me and we are thrilled to present many great ar-ticles about Coaching and Performance to remind you about this important facet of our work.

To your performance!

GarryPCC, CMC, CEO & Publisher

05 choice

Desempenho é uma dessas palavras que émuito usada - alguns diriam em excessono mundo corporativo. Mas desempenhoé muito mais do que funcionamento efetivoe eficácia no trabalho. Seja na vida profissionalou pessoal, desempenho tem relação comambiente e com alcançar objetivos; é sobrerealizações; e é sobre sentimento de realizaçãoque vem de “seguir nossa felicidade”. Ocoaching é uma ferramenta poderosa para odesenvolvimento do funcionário e a satisfaçãono trabalho bem como para o desempenhopessoal e satisfação na vida.Nossas reportagens nessa edição trazempara você alguns ensinamentos sólidos sobredesempenho. Jody Michael abre nossa seçãode reportagens com um artigo que delineiacom clareza como o coaching pode ser umcatalisador para aumento de desempenho,enquanto ajuda os funcionários a descobriremno seu trabalho uma realização e significadomaiores; caminhos para seguir uma carreiraque melhor se alinhe com seu talento, valorese paixões; e inspire e construa uma equipe,departamentos e organizações de sucesso. Em seguida, Dr. Terence Maltbia analisaa importante diferença entre coaching eaconselhamento de desempenho, e explicacomo os coaches dão suporte a líderes nodesenvolvimento das competências que sãonecessárias para aumentar o desempenhodo funcionário enquanto participa dasprioridades estratégicas da organização.

o Editor de Gestão

Em nossa terceira reportagem, Dr. GeraldineMarkel olha ara os cinco obstáculos ocultosdo desempenho do funcionário e ofereceuma visão de como ajudar funcionários asuperá-las e atingir dramáticos avançosno desempenho geral. Karlin Sloan entãopergunta e responde a questão, “comosabemos se está funcionando?”, analisandoos quatro diferentes tipos de medida incluindofeedback avaliador, realização de objetivo individual, compromisso do funcionárioe retorno sobre investimento. Ann Betzprossegue com um artigo centrado na menteque explora o córtex pré-frontal e seu impactono desempenho, com ferramentas práticaspara usar essa informação para determinaro que faz a diferença para seu cliente. E nonosso artigo final, Francine Campone explicao valor de ajudar clientes a fazerem a mudançade “gerenciar para conduzir” para “liderançaatravés de suporte”.

Nossa coluna de impacto nessa edição estárelacionada ao tema desempenho, comLaura Garrett explorando como “questionarcom compromisso“ pode abrir as portaspara uma grande satisfação e desempenhono trabalho. Várias de nossas outras colunase departamentos oferecem ferramentascaseiras para aumentar seu desempenho, para seus clientes e para você que é umcoach.

Divirta-se!

choice thoughts

PPerformance is one of those words that is much used – some might say overused – in the corporate world. But performance is about much more than functioning efficiently and effectively on the job. Wheth-er in work life or personal life, performance is about setting and achiev-ing goals; it is about accomplishment; and it is about that feeling of fulfillment that comes from “following our bliss.” Coaching is a powerful tool for developing employee performance and job satisfaction as well as personal performance and life satisfaction.

Our features in this issue bring you some solid teachings about per-formance. Jody Michael opens our feature section with an article that clearly delineates how coaching can be a catalyst for performance improvement, while helping employees discover greater meaning and fulfillment in their work; pursue career paths that best aligns with their talents, values and passions; achieve fast-tracked promotions; attain lead-ership positions; and inspire and build successful teams, departments and organizations. Next up, Dr. Terrence Maltbia examines the important distinctions between coaching and performance counseling, and explains how coaches can support leaders in developing the capabilities needed to enhance employee performance while attending to the organization’s strategic priorities.

In our third feature, Dr. Geraldine Markel looks at five hidden barriers to employee performance and provides insight on how to help employees overcome them and achieve dramatic breakthroughs in overall perfor-mance. Karlin Sloan then asks and answers the question, “how do we know when it’s working?”, examining four different types of measure-ment including multi-rater feedback, employee engagement, individual goal achievement, and return on investment. Ann Betz follows with a brain-centered article that explores the pre-frontal cortex and its impact on performance, with practical tools for using this information to deter-mine what makes a difference for your client. And in our final feature, Francine Campone explains the value of helping clients make the shift from “managing by directing” to “leading by supporting.”

Our “impact” column in this issue also relates to the performance theme, with Laura Garrett exploring how “tradeoff questioning” can open the door to greater job satisfaction and performance. And several of our other columns and departments also provide valuable take-home tools for in-creasing performance – for your clients and for you as a coach. Enjoy! •

From The Managing Editor

Janet Lees, B.Journ.

choice thoughts

PPerformance is one of those words that is much used – some might say overused – in the corporate world. But performance is about much more than functioning efficiently and effectively on the job. Wheth-er in work life or personal life, performance is about setting and achiev-ing goals; it is about accomplishment; and it is about that feeling of fulfillment that comes from “following our bliss.” Coaching is a powerful tool for developing employee performance and job satisfaction as well as personal performance and life satisfaction.

Our features in this issue bring you some solid teachings about per-formance. Jody Michael opens our feature section with an article that clearly delineates how coaching can be a catalyst for performance improvement, while helping employees discover greater meaning and fulfillment in their work; pursue career paths that best aligns with their talents, values and passions; achieve fast-tracked promotions; attain lead-ership positions; and inspire and build successful teams, departments and organizations. Next up, Dr. Terrence Maltbia examines the important distinctions between coaching and performance counseling, and explains how coaches can support leaders in developing the capabilities needed to enhance employee performance while attending to the organization’s strategic priorities.

In our third feature, Dr. Geraldine Markel looks at five hidden barriers to employee performance and provides insight on how to help employees overcome them and achieve dramatic breakthroughs in overall perfor-mance. Karlin Sloan then asks and answers the question, “how do we know when it’s working?”, examining four different types of measure-ment including multi-rater feedback, employee engagement, individual goal achievement, and return on investment. Ann Betz follows with a brain-centered article that explores the pre-frontal cortex and its impact on performance, with practical tools for using this information to deter-mine what makes a difference for your client. And in our final feature, Francine Campone explains the value of helping clients make the shift from “managing by directing” to “leading by supporting.”

Our “impact” column in this issue also relates to the performance theme, with Laura Garrett exploring how “tradeoff questioning” can open the door to greater job satisfaction and performance. And several of our other columns and departments also provide valuable take-home tools for in-creasing performance – for your clients and for you as a coach. Enjoy! •

From The Managing Editor

Janet Lees, B.Journ.

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colaboradoes

departamentoscarol adriennePHD, é autora internacionalmente reconhecida,conselheira intuitiva e coach pessoal, cujoslivros já foram traduzidos para mais de 15idiomas. Atuando como mestre em numerologia,líder de workshop, e coach pessoal, já ajudoumilhares de pessoas a eliminar seus paradigmasnegativos, lhes oferecendo ferramentas paraconstruir a vida que eles desejam ter. carol22@sonic.net

www.caroladrienne.com

Jaime BacásPossui mais de 20 anos de experiênciaadquirida em empresas multinacionais emcargos de alta gerência, e também 10 anosatuando com coaching executivo, coachingde equipe e auxilio no desenvolvimento deaprendizado em produtividade pessoal.Ele é o fundador da Coaching de Ventasand Productividad-Personal. Desde 2010, Jaime tem sido diretor-sócio da Atesoratrabalhando para empresas multinacionaisna Espanha. Ele é membro do ICF e tambémparticipa do comitê gerencial da AECOP-EMCC.jbacas@atesora.es

www.atesora.es

craig carrPCC, CPCC, tem atuado como terapeuta,Doutor em Medicina Chinesa e membrosênior no Coaches Training Institute. Suavasta clientela de coaching pessoal incluiempreendedores, investidores, executivos,coaches e artistas. Ele é co-autor de TheNew Clietn Guidebook to ProfessionalCoaching e Danger, Sex and Magic: LifeBeyond the Forbidden and Taboo.craigcarr@dsmlifetrainings

www.dangersexmagic.com

todd dallanegraBA, MAICS, ACC, fortalece líderes de grandesorganizações sem fins lucrativos a concretizarsuas decisões. Ele tem trabalhado com aCRM Empowering Leaders desde 1998.Todd é membro do ICF Metro DC e atuoucomo chefe do Comitê de Sponsors & Vendorsna Capital Coaches Conference de 2011e 2012.todd.dallanegra@crmleaders.org

sandra de FreitasÉ coach em tecnologia de ponta, palestrante,treinadora e expert em tecnologia da internet.Ela é fundadora da www.techcoachForcoaches.com

e autora de Does this Blogsite Make my WalltLook Fat?www.wordpressblogsites.com

deborah Grayson riegelMSW, PCC, é uma expert em comunicaçãoe comportamento e ajuda as pessoas a seapresentarem e manifestarem suas ideiascom poder, paixão e profissionalismo. Deborahé uma instrutora visitante do ExecutiveCommunications do Beijing InternationalMBA Program na Peking University, China.Deborah é autora do livro Oy Vey! Isn´t aStrategy: 25 Solutions for Personal andProfessional Success (Behrman House, 2012).info@elevatedtraining.com

www.elevatedtraining.com

www.myjewishcoach.com

Kat KnechtCPCC, PCC, é coach de relacionamentos,encontros e amor. Junto com seu marido,Curtis, é co-fundadora da RelationshipCoaching Connection. Seu programa, TheArt and Science Romance, ajuda centenasde mulheres a encontrar a vida romântica quedesejam. O Círculo de Coaching semanal queela coordena, ajuda mulheres a melhorar orelacionamento que elas já possuem,encontrarem o amor de suas vidas atravésdo aprendizado de como praticar amorpróprio e como usar seu poder pessoal deforma positiva.kat@relationshipcoaching.com

www.relationshipcoaching.com

Kris millerMBA, PCC, é um coach executivo quetrabalha com líderes mundiais e equipesem corporações, no governo dos EstadosUnidos, e organizações sem fins lucrativos.Sua experiência anterior como executivo denegócios lhe confere uma base forte paraatuar com os líderes de diversos setores,ajudando clientes e organizações a prosperar.Ele é colaborador do LEARNING, a revistade coaching ICF MetroDC, e sócio e coachexecutivo no Washington Coaching Group. kris@WashingtoncoachingGroup.com

marcy nelson-GarrisonMA, LP, CPCC, atua desenvolvendo produtose é fundadora do www.coachingtoys.com,uma loja online de brinquedos e ferramentascriativas para desenvolvimento pessoal.Marcy ajuda conselheiros, consultores ecoaches a alavancar sua própria criatividadevisando impacto e benefícios maiores. Seusprodutos incluem: Q? Basics, Open-EndedQuestions for Coaching Mastery; The ProducPlanner; e Passion to Product. marcy@coachingtoys.com

www.productmentorcoaching.com

09 choice

victoria traboshÉ coach executiva, palestrante internacionale autora do livro Dead Rita’s Wisdom - Palavrassimples para ajudar você a viver uma vidaextraordinária. Ela é co-anfitrã do programade rádio semanal, Smart Women Talk Radio.Além de atuar em coaching e fazer palestras,ela co-fundou a Itafari Foundation, em 2005,uma organização sem fins lucrativos paramudar e dar suporte ao país de Rwanda. Em 2006, teve a honra de palestrar nasNações Unidas. Frequentemente viaja paraRwanda para dar suporte à fundação e atuarcomo coah com as pessoas que estãomudando a cara do país.vicky@victoriatrabosh.com

colunasJohn BlakeyBSC, MSC, MBA, PCC, atua como coachpara líderes de conselhos ao redor do mundoe é coach credenciado PCC pela FederaçãoInternacional de Coach. Seu último cargoempresarial foi como diretor executivointernacional na Logica plc onde, maistarde, se tornou diretor de coaching. John faz frequentes participações como palestranteem conferências e é escritor em assuntosrelacionados ao coaching executivo e deliderança.www.challengingcoaching.co.uk

ian dayBSC, é coach de inspiração, atua comocoordenador e palestrante em nível de gestãoe conselho para grandes clientes internacionais.Ian passou mais de 20 anos em recursoshumanos e funções de desenvolvimento emgrandes organizações de vários segmentos.Ele fala e escreve regularmente sobre assuntosde coaching executivo e liderança.ian@factscoaching.com

www.challengingcoaching.co.uk

laura GarrettMBA, ACC, é sócia e co-fundadora daOndecision, Inc., uma empresa de coachingespecializada no uso de análise de decisãobaseada em computador, para dar suporteaos indivíduos que estão passando portransições em carreiras e também em outrasdecisões pessoais complexas. Laura écertificada pelo Huston Institute e iniciou suacarreira de coaching como coach executivainterna na TaylorMade Golf. Ela possui BAem Economia pelo Kenyon College e um MBAda Stanford Graduate School of Business.laura@ondecisiongroup.com

www.ondecision.com

Grace menzelPCC, CPCC, é coach de liderança e carreira comespecialidade em coaching de desempenho,e ajuda clientes a cultivar estratégias eficazespara entrevistas e outras apresentações degrande escalão em público, que já resultouem mais de 95% das entrevistas terem sidoconvertidas em ofertas de trabalho. Suaprática de coaching foca em progressão nacarreira de líderes femininas intuitivas. Entreseus clientes estão universitários, gerentesde nível médio e alto, empresários, e donosde organizações sem fins lucrativos. Gracecoordena teleforuns e workshops em liderança,desempenho e transição de carreira.grace@menzelcoaching.com

www.menzelcoaching.com

reportagensann BetzCPCC, é membro do Coaches TrainingInstitute, onde atua como assessora dopresidente e consultora de neurociência CTI.Ela é perita na neurociência de liderança,coaching e consciência humana. Estáativamente envolvida em fazer conexõesentre o coaching e pesquisas atuais sobreo cérebro, e acrescenta isso em seu trabalhode coach, líder e consultora. Ann é tambémco-fundadora da BEabove Leadership, quefoca em ajudar pessoas, donos de negóciose organizações sem fins lucrativos a resgatarsuas capacidades internas de liderar, trabalhare viver, desta forma aumentando sua eficáciae envolvimento.ann.betz@gmail.com

www.beaboveleadership.com

Francine camponeEDD, MCC, é professora de coach , alémde atuar com coach pessoal e executivo,especializada em trabalhar profissionaisexperientes a reinventar a vida através dareinvenção do trabalho. Como diretora doprograma de coaching Evidence-Based, daFielding Graduate University, ela mantématualizadas as pesquisas, informações eatividades do programa. Foi presidentedo Comitê de Pesquisa da FederaçãoInternacional de Coach e faz parte dadiretoria da Graduate School Alliance ofExecutive Coaching.fcampone@fielding.edu

www.francinecampone.com

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colaboradoes

terrence E. maltbiaPhD, é profissional qualificado com quase30 anos de experiência como consultorinterno e externo de eficácia organizacional,líder e educador de pensamento. Terrenceveio para o Teachers College, ColumbiaUniversity, depois de 2 anos trabalhandoem sua própria prática de consultoria,Organizational Effectiveness Consulting andTraining (Ofx), onde forneceu soluçõesbaseadas em pesquisa para cumprir asprioridades estratégicas da organização.Atualmente é diretor no Columbia CoachingCertification Program e oferece serviçosde coaching e consultoria para clientesem desenvolvimento executivo tanto paracorporações como na universidade, focadoem liderança de alto impacto, através deinteligência cultural, social e emocional.maltbia@tc.columbia.edu

www.tc.columbia.edu/coachingcertification/

Geraldine markelPhD, é diretora da Managing Your Mind,uma empresa de coaching, consultoria eseminários. Ela é psicóloga educacionale ex-membro da University of Michigan.Como líder do Instructional DevelopmentWorkshop, no Executive Education Center,University of Michigan, ela deu assistênciaa diversos departamentos de treinamentocorporativo ao redor do mundo. Possui muitosanos de experiência ajudando líderes e equipes a alcançar maior produtuvidade.Uma autora vencedora de prêmios, seus livrosoferecem uma abordagem de sistemas eestratégias para aumentar o desempenho.Ela trabalha com líderes e empreendedoresque têm ADHD. Seu livro mais recente éActions Against Distractions: How to ManageYour Scattered, Disorganized and ForgetfulMind.geri@managingyourmind.com

www.managingyourmind.com

Karlin sloanÉ CEO da Karlin Sloan & Company, umaempresa de consultoria de desenvolvimentode liderança que tem a missão de promoverbons negócios através do desenvolvimentode liderança e de competências, capacidadee força organizacionais. É autora do livroSmarter, Faster, Better, Unfear: Facing Changein na Era of Uncertainty, e co-autora dapublicação recente Lemonade: The Leaders Guide to Resilience at Work.www.karlinsloan.com

Jody michaelMCC, BCC, LCSW, é CEO e fundadora daJody Michael Associates, uma empresade coaching e consultoria com base emChicago que tem parceria com profissionaisde carreira, executivos e organizações paracriar mudanças transformadoras. Ela trazsua experiência de 20 anos em coachingde carreira, executivo e de negociação; 15anos de liderança corporativa na indústriafinanceira; e mais de 12 anos de prática naaplicação de princípios de psicologia clínicapara vida no trabalho, carreira e dificuldadesna criação de negócios. Jody possui mestradopela Universidade de Chicago, onde tambémrealizou estudos de PhD em trabalho social clínico. Ela tem feito participações na CNN, Discovery Channel, Today Show da NBC eno Chicago Tribune. jody@jodymichael.com

www.jodymichael.com

11 choice

livros da choice

por Kat Knecht, CPCC, PCC

Quando comecei a pesquisar um livropara analisar para esta edição da choice,com foco em desempenho e coaching, melembrei de como eu mesmo fui ao coaching.Eu tive que rir para me conscientizar que,para mim, o início da minha jornada decoaching começou com um livro! O livro era The 7 Habits of High EffectivePeople (Os 7 hábitos de pessoas de altaefetividade), de Steven Covey - um grandebestseller, publicado em 1990. Eu trabalhavano correio naquela época como um membrode uma equipe executiva.

Covey tinha unido forças com Franklin Smithpara criar um programa de coaching baseadonos princípios do livro. Eles devem ter feitoum grande trabalho de marketing porqueera uma mudança radical para o correiofinanciar todos os executivos da nossaequipe para irem a um programa de coaching.

O que percebi depois da realização doprograma de coaching foram mais conversasinspiradas e interação mais respeitosa.Tivemos mais sucesso como uma equipe,o que me assustava. Eu sempre acreditei quea filosofia do “apenas faço ou senão” nãoera agradável. Estava tão inspirado quecomecei a treinar eu mesmo um coach.

Minha jornada de coaching me conduziupara longe da sala de reunião do conselhoexecutivo de 15 anos atrás, então estavaum pouco receoso que não encontraria umlivro sobre esse assunto que me tocasse osuficiente para ser capaz de dar uma boaavaliação. “Desempenho” de negócios linearesnão é minha área de foco.

Ah, eu e minha pouca fé e hipóteses incorretas!Coaching é coaching afinal é dito e feito, nãoimporta em qual área da vida nós aplicamos.

Encontrei outro grande livro de coaching dedesempenho, publicado dois anos depois dolivro de Covey, que teve o mesmo impactona nossa profissão: Coaching for Performance:Growing Human Potential and Purposes.(Coaching para Desempenho: Crescimentode Propósito e Potencial Humano) de JohnWhitmore. Na quarta edição deste livrodecisivo, inicialmente publicado em 1992,esse mestre de coaching deu algo paradelirar sobre esta crítica.

Desempenho = EficáciaDois livros que defendem o caso

Ele me ganhou no “Hello”. No primeirocapítulo ele escreve, Coaching desbloqueiao potencial das pessoas para maximizarseus próprios desempenhos...Construindoconsciência, responsabilidade e sua crençano objetivo de um coach.” Whitmore conclui,coaching é uma forma de ser.” Essasdeclarações refletem a alma e o coração doque eu acredito ser a nossa profissão.

Este livro circula desde lá atrás, para explorarde forma impactante e clara a história docoaching, suas práticas e princípios básicos,sua aplicação no desempenho de liderança,e finalmente, até o seu futuro, como um poderde transformação no mundo.

Ele tem foco nos negócios, naturalmente, aarena onde o desempenho é o rei. Dentrodessa arena traz a essência do coachingcom a mensagem: a transformação paranos tornarmos o melhor de nós mesmoscomo seres humanos otimiza naturalmentenosso desempenho no trabalho que fazemos,individual bem como para equipes e tambémem organizações nas quais atuamos.

“Coaching é altamente efetivo para descobrirvalores verdadeiros e produzir o alinhamentosem o qual o desempenho de negócios jamaisseria otimizado” é outra declaração que lhedá uma ideia do que você encontrará quandoler o livro.

Whitmore desafia os líderes a olhar para osnegócios como uma entidade, como umapessoa, e o trabalho de coaching é trazerconsciência, responsabilidade e eficáciaprópria dentro desta entidade. Ele colocamuitas questões para os leitores consideraremsobre como o coaching poderia ter efeito detransformação num nível maior.

Ele aponta o estilo de liderança de “coaching”que é a substituição do velho “comando econtrole”. Ele afirma que nos negócios, comono nosso coaching pessoal, é o jogo internoque faz toda a diferença.

As qualidades de liderança que o autor vêcomo essenciais são valores, autenticidade,visão, estar alinhado, ágil e no propósito. Não há nada de novo ou começando nessasqualidades de ser destacadas no coaching.

Entretanto, o autor traz um bom argumentopara a importância e eficácia que elesdesempenham no sucesso dos negócioshoje e no futuro. Whitmore termina o livrocom sua visão do coaching como profissãono futuro, o que me deu esperanças paraeficácia contínua do coaching nos locais detrabalho e, na verdade, em todas as áreasda vida.

12 choice

BOOKS TO ENHANCE THE COACHING LIFESTYLEchoice books

VOLUME 10 NUMBER 4 11

Performance = EffectivenessTwo books that make the case

By Kat Knecht, CPCC, PCC

When I began researching for a book to review for this edition of choice, with the focus on coaching and performance, I was reminded of how I was in-

troduced to coaching myself. I had to laugh to realize that, for me, the beginning of my coaching journey started with a book!

The book was The 7 Habits of Highly Effective People, by Steven Covey – a major bestseller, published in 1990. I was working for the postal service at the time as a member of an executive team.

Covey had joined forces with Franklin Smith to create a coaching program based on the principles in the book. They must have done a great marketing job because it was a fairly radical move for the postal service to fund all the executives on our team going through a coaching program.

What I noticed after the coaching program was imple-mented were more inspired conversations and respectful interactions. We also had more successes as a team, which thrilled me. I had always believed that the “just get it done or else” philosophy we had been working under was inef-fective and it certainly was not enjoyable. I was so inspired I began training to be a coach myself.

My coaching journey has led me far from the execu-tive boardroom of 15 years ago, so I was a bit afraid that I would not find a book on this subject that resonated with me enough to be able to give it a good review. Linear busi-ness “performance” is not area I have focused on.

Oh, me of little faith and incorrect assumptions! Coaching is coaching after all is said and done, no matter what area of life we apply it to.

I found another great book on performance coaching, published just two years after Covey’s book, that has had an equal impact on our pro-fession: John Whitmore’s Coaching for Performance: Growing Human Potential and Purposes. In the fourth edition of his landmark book, initially published in 1992, this master coach gave me something to rave about for this review.

He had me at “hello.” In the first chapter he writes, “Coaching is unlocking people’s potential to maximize their own performance … Building awareness, responsibility and self-belief is the goal of a coach.” Whitmore concludes,

“Coaching is a way of being.” These statements reflect the heart and soul of what I believe our profession is all about.

This book moves from there to clearly and impactfully explore the history of coaching, its basic principles and practices, its application to leadership performance and finally to its future as a transformational power in the world.

It takes a business focus, of course, the arena where performance is king. Into that arena, it brings the essence of coaching with the message: transformation in service of be-coming our best selves as human beings naturally optimizes

our performance in the work that we do, individually as well as for the organizations and teams in which we work.

“Coaching is highly effective for uncovering true values and producing the alignment without which business per-formance can never be optimized“ is another statement that will give you a glimpse of what’s in store for you when you read this book.

Whitmore challenges leaders to look at business as an entity, much like a person, and coaching’s job is to bring awareness, responsibility and self-efficacy into that entity. He poses many questions for the readers to consider on how coaching might effect transformation on a bigger level.

He points to the “coaching” leadership style that is replacing the old “command and control.” He contends that in business, as in our personal coaching, it’s the inner game that makes all the difference.

The qualities of leadership that the author sees as es-sential are values, vision, authenticity, being aligned, agile and on purpose. There is nothing new or startling in these qualities being highlighted in coaching. However, the author makes a good case for the importance and effectiveness they play in the success of businesses today and in the future. Whitmore wraps up the book with his view on the future of coaching as a profession, which gave me hope for coaching’s ongoing effectiveness in the workplace and, indeed, in all areas of life. •

“ Coaching is unlocking people’s potential to maximize their own performance ... Building awareness, responsibility and self-belief.”

coachingdesbloqueia o potencial das pessoas para maximizar seusprópriosdesempenhos...construindoconsciência,responsabilidadee sua crença noobjetivo deum coach.”

Este CD oferece dois processos orientadosmuito eficazes, cada um com duração de20 minutos. O primeiro é um relaxamento deponta a ponta pelo corpo com um componentede imagens. O segundo é um relaxamentoda face e do maxilar. Ambos são excelentespara bem-estar geral, e o último é especialmenteútil para dores de cabeça causadas por tensão,bruxismo (ranger dos dentes), e para acalmarmentes muito agitadas.O CD foi produzido profissionalmente e incluialgumas músicas instrumentais adoráveis no final, para aqueles momentos que vocênão quer o processo completo. Eu realmentegostei deste CD. Foi eficaz e fácil de escutá-lo.Ele me reinspirou a reservar mais tempopara fazer relaxamento e meditação.A Experiência de Relaxamento e Meditaçãoum ótimo CD para recomendar aos (oupresentear) seus clientes.

Ferramentas de coaching

take 10por Sandra de Freitas

Coaches são conhecidos por cuidarem dosoutros, entretanto eles não param de cuidarde si mesmos. Acrescente ao dia de trabalhoa longa programação e pressão do coachinge logo você terá um coach estressado.Um coach estressado não pode ser um coacheficiente. Você pode se arriscar a ser umcoach ineficiente?Podem seus clientes ter um coach que nãoestá focado ao seu lado?

Está disponível um serviço online gratuitochamado Headspace (também há umaplicativo) pode guiá-lo através meditaçõesde 10 minutos, chamadas de “Take 10”. Se]você pensa que meditação não é para você,observe que estudos mostraram que aprendera meditar diminui o estresse e melhora seuhumor em apenas alguns dias. São 10 minutosvaliosos por dia durante alguns dias paraconseguir aqueles resultados e transferi-lospara seus clientes.

Existe a possibilidade de que seus clientesestejam lidando com estresse e poderiam usaresse serviço para ajudá-los a relaxar, focar,sair do estresse e aumentar produtividade.Coloque o Heaspace na sua caixa deferramentas de coaching para seus clientese se cadastre gratuitamente pelo site:www.getsomeheaspace.

a Experiência do relaxamento:meditações para um bem-estar ideal

by Marcy Nelson-Garrison, MA, LP, CPCC

Estudos mostram que exercícios pararelaxamento total do corpo podem beneficiarnosso bem-estar de muitas formas: eles podemaquietar a mente ocupada, aumentar a reaçãode cura e nos dar mais energia. Para aquelesque têm dificuldade em fazer um relaxamentototal de mente e corpo, um processo orientadopode ser extraordinariamente útil.

A Experiência de Relaxamento: Meditaçõespara um bem-estar ideal foi criada por doisespecialistas aclamados em gestão deestresse e seu trabalho pode ser aplicadoem uma variedade de ambientes incluindoo bem-estar corporativo.

coaching toolsCREATIVE AND INNOVATIVE WAYS TO ENLIVEN AND REFRESH YOUR COACHING BUSINESS

VOLUME 11 NUMBER 1 12

by Marcy Nelson-Garrison, MA, LP, CPCC

Studies show that full-body relaxation exercises can benefit our well being in so many ways; they can quiet the busy mind, increase the healing response and give us more energy. For those of us who struggle with fully relaxing the mind and body, a guided process can be tremendously helpful.

The Relaxation Experience: Meditations for Optimum Wellness was created by two acclaimed experts in stress management and their work is applicable to a variety of settings including corpo-rate wellness.

This CD offers two very effective guided pro-cesses each about 20 minutes long. The first is a body scan relaxation with an imagery component. The second is a face and jaw relaxation. Both are excellent for general wellbeing, and the latter is especially helpful for tension headaches, teeth-grinding and quieting a very busy racing mind.

The CD is professionally produced and includes some lovely instrumental music at the end for those times when you don’t want the full guided process. I really enjoyed this CD. It was effective and easy to listen to. It re-inspired me to make more time for meditation and relaxation. The Re-laxation Experience is a great CD to recommend (or gift) to clients.

Taylor Protocols Core Values Index™ (CVI™) by Marcy Nelson-Garrison, MA, LP, CPCC

Assessments are a great entry point for the coaching relationship and can provide a foundation for months of work. The Taylor Proto-cols Core Value Index™ (CVI™) is a perfect example. It doesn’t take long and it delivers rich information.

The “values” are clustered under four core indexes: Builder (pow-er), Merchant (love), Banker (knowledge) and Innovator (wisdom). “Core Value” is defined as the energy and essence of your highest contribution. Once you take the assessment you get a rich, in-depth profile that describes your Core Values Index plus your vulnerabili-ties, your learning style and your conflict strategy. You can then choose to share your results with others, i.e. coach, spouse, team.

I really resonated with my results and the assessment gave me a new perspective (I’m an Innovator / Merchant). I love the idea that the energy of wisdom is my highest contribution followed by love. The fact that CVI™ is so thoroughly grounded in the concept of “highest contribution” makes it a natural for coaches.

The CVI™ assessment is relevant for individuals, couples and decision-makers and it has potential to be a real powerhouse in a workplace setting. A free version is available but if you really want to dive deep and make it a foundational piece of your coaching busi-ness (which could be a lucrative choice for some of you) an in-depth certification program is available.

I encourage you to start by taking the assessment yourself and see what you think.

Take 10by Sandra DeFreitas

Coaches are known for taking care of others, such as their clients, however they do not stop to take care of themselves. Add the long coaching schedules and pressure of any workday, and soon enough you have a stressed-out coach. A stressed-out coach cannot be an efficient coach. Can you risk being an inefficient coach? Can your clients afford to have an unfocused coach in their corner?

A free online service called Headspace (yes, there is an app, too) can guide you through 10-minute meditations called “Take 10.” If you think meditation is not for you, consider that research has shown that learning to meditate decreases stress and im-proves your mood in just a few days. It is worth 10 minutes a day for a few days to get those results and transfer those results to your clients.

Chances are your clients deal with stress and could use this service to help them relax, focus, de-stress and increase productiv-ity. Put Headspace in your coaching toolbox for your clients and register yourself for free at www.getsomeheadspace.

The Relaxation Experience: Meditations for Optimum Wellness

coaching toolsCREATIVE AND INNOVATIVE WAYS TO ENLIVEN AND REFRESH YOUR COACHING BUSINESS

VOLUME 11 NUMBER 1 12

by Marcy Nelson-Garrison, MA, LP, CPCC

Studies show that full-body relaxation exercises can benefit our well being in so many ways; they can quiet the busy mind, increase the healing response and give us more energy. For those of us who struggle with fully relaxing the mind and body, a guided process can be tremendously helpful.

The Relaxation Experience: Meditations for Optimum Wellness was created by two acclaimed experts in stress management and their work is applicable to a variety of settings including corpo-rate wellness.

This CD offers two very effective guided pro-cesses each about 20 minutes long. The first is a body scan relaxation with an imagery component. The second is a face and jaw relaxation. Both are excellent for general wellbeing, and the latter is especially helpful for tension headaches, teeth-grinding and quieting a very busy racing mind.

The CD is professionally produced and includes some lovely instrumental music at the end for those times when you don’t want the full guided process. I really enjoyed this CD. It was effective and easy to listen to. It re-inspired me to make more time for meditation and relaxation. The Re-laxation Experience is a great CD to recommend (or gift) to clients.

Taylor Protocols Core Values Index™ (CVI™) by Marcy Nelson-Garrison, MA, LP, CPCC

Assessments are a great entry point for the coaching relationship and can provide a foundation for months of work. The Taylor Proto-cols Core Value Index™ (CVI™) is a perfect example. It doesn’t take long and it delivers rich information.

The “values” are clustered under four core indexes: Builder (pow-er), Merchant (love), Banker (knowledge) and Innovator (wisdom). “Core Value” is defined as the energy and essence of your highest contribution. Once you take the assessment you get a rich, in-depth profile that describes your Core Values Index plus your vulnerabili-ties, your learning style and your conflict strategy. You can then choose to share your results with others, i.e. coach, spouse, team.

I really resonated with my results and the assessment gave me a new perspective (I’m an Innovator / Merchant). I love the idea that the energy of wisdom is my highest contribution followed by love. The fact that CVI™ is so thoroughly grounded in the concept of “highest contribution” makes it a natural for coaches.

The CVI™ assessment is relevant for individuals, couples and decision-makers and it has potential to be a real powerhouse in a workplace setting. A free version is available but if you really want to dive deep and make it a foundational piece of your coaching busi-ness (which could be a lucrative choice for some of you) an in-depth certification program is available.

I encourage you to start by taking the assessment yourself and see what you think.

Take 10by Sandra DeFreitas

Coaches are known for taking care of others, such as their clients, however they do not stop to take care of themselves. Add the long coaching schedules and pressure of any workday, and soon enough you have a stressed-out coach. A stressed-out coach cannot be an efficient coach. Can you risk being an inefficient coach? Can your clients afford to have an unfocused coach in their corner?

A free online service called Headspace (yes, there is an app, too) can guide you through 10-minute meditations called “Take 10.” If you think meditation is not for you, consider that research has shown that learning to meditate decreases stress and im-proves your mood in just a few days. It is worth 10 minutes a day for a few days to get those results and transfer those results to your clients.

Chances are your clients deal with stress and could use this service to help them relax, focus, de-stress and increase productiv-ity. Put Headspace in your coaching toolbox for your clients and register yourself for free at www.getsomeheadspace.

The Relaxation Experience: Meditations for Optimum Wellness

caminhos inovadores e criativos para animare refrescar seu negócio de coaching

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pacotes de “tele seminários”prontospor Marcy Nelson-Garrison, MA, LP, CPCC

Informar um grupo de clientes em potencialsobre um assunto relevante é uma estratégiade marketing eficaz, e os “tele seminários”são um método perfeito de apresentação.Em vez de gastar horas criando seu próprioprograma, você pode usar um pronto, graçasà Kim Clausen.

A empresa de Kim, Ready2go Soluçõesem Marketing, oferece dezessete pacotesde “tele seminários” prontos para vocêescolher o seu e mais ainda. Os Pacotesincluem assuntos como: inteligência emocional,liderança, leis de atração, confiança, transições,visão e mais. Tive a oportunidade de olharvários deles e o conteúdo é excelente econsistente!

Cada “tele seminário” é exposto como umprograma de 75 minutos. Você recebe asinstruções, exercícios para os participantes,uma linha do tempo e um roteiro completo.Você recebe orientações de onde e como apresentar sua proposta aos participantes,e sugestões para acompanhamento.

O “tele seminário” chamado “InteligentesEmocionais, Usando Inteligência Emocionalpara Criar uma Vida mais Alegre e Rica”(Emotional Smarts, Using Emotional Intelligenceto Create a More Joyous, Richer LIFE) é umgrande exemplo. Ele introduz o assunto, falasobre o cérebro e abrange as principais áreasda inteligência emocional; autoconsciência, auto-regulamentação, motivação, empatiae habilidades sociais. Ele então exploracaminhos para os participantes aplicarem oaprendizado. O “tele seminário” tem um bomritmo e é envolvente. Que grande caminho para clientes em potencial o conhecerem melhor, e existem muitos nichos que esteassunto poderia atender.

Se você está pronto para atrair novos clientesatravés de “tele seminários” e você quercomeçar agora, não pense duas vezes. Abraa caixa, personalize para seus anseios e vocêjá está pronto para começar!

Evernotepor Sandra DeFreitas

Tem problemas para se lembrar de tudo?Tem muita coisa acontecendo em nossas vidas para nos lembrarmos de todos osdetalhes. Felizmente existe Evernote paranos manter organizados em qualquer lugar!Evernote é um serviço de sistema de “nuvem”online que lhe permite guardar tudo - e querodizer tudo - como áudio, vídeo, imagens, fotos,listas de tarefas, PDFs, websites e mais.Talvez você já tenha usado o Evernote, mas você está usando para organizar seusnegócios?

Crie um novo “caderno de anotações” paracada um dos seus clientes. Acrescenteanotações sobre seus chamados de coaching,anexe as faturas, mantenha anotações sobrerecursos que você quer enviar a eles e façalembretes de ideias para abordar no próximochamado.

Viajando para conferências? Crie um novo“caderno de anotações” para cada conferência,anexe o PDF ou e-mail de seu itinerário,acrescente uma ‘anotação’ com números detelefones importantes, e outra com informaçõessobre seu hotel como endereço, seu númerode cartão de associado, e mais outra com seusobjetivos e intenções para a conferência.

Não tem tempo para ler todos os grandesartigos sobre coaching que você vê online?Instale o aplicativo Evernote para seu navegadore adicione todos esses artigos em poucoscliques. Acrescente “etiquetas” às notaspara encontrá-las mais rapidamente.

Para aproveitar o Evernote ao máximo, instaleo aplicativo em seu smartphone e tabletpara que você possa ter as informaçõesonde estiver, e também acrescentar maiscoisas a ele!

Índice de valores centraisdo protocolo de taylor (cvi)(taylor protocols core values index)

por Marcy Nelson-Garrison, MA, LP, CPCC

Avaliar é uma grande porta de entrada para orelacionamento do coaching e pode ofereceruma base para meses de trabalho. O Indicede Valores Centrais do Protocolo de Taylor(Taylor Protocols Core Values Index) é umexemplo perfeito. Não demora e ele traz ricasinformações.

Os “valores” estão agrupados em quatroíndices centrais: Construtor (poder), Inovador(sabedoria), Comerciante (amor) e Banqueiro(conhecimento). “Valor central” é definidocomo a energia e essência da sua maiorcontribuição. Uma vez que você faz aavaliação você consegue um perfil rico eaprofundado que descreve o índice de valorescentrais mais as suas vulnerabilidades, seuestilo de aprendizagem e sua estratégia de conflito. Você pode então escolher dividiros resultados com os outros, i.e. coach,cônjuge ou equipe.

Eu me identifiquei com os resultados e aavaliação me deu uma nova perspectiva(sou um Inovador / Comerciante). Adoro aideia de que a energia da sabedoria, seguidado amor, é minha maior contribuição. O fatodo CVI ter uma base tão profunda no conceitoda “maior contribuição” o torna natural paraos coaches.

A avaliação do CVI é relevante para indivíduos,casais e tomadores de decisão que tempotencial para ser um real centro de poderno ambiente do local de trabalho. Uma versãogratuita está disponível, mas se você querrealmente se aprofundar e torná-lo umpedaço da base do seu negócio de coaching(o que poderia ser uma escolha lucrativapara alguns de vocês) há um programa decertificação aprofundado.

Eu os incentivo a começar por fazer umaavaliação de si mesmos e vejam o quepensam.

by Marcy Nelson-Garrison, MA, LP, CPCC

Educating a group of prospective clients on a relevant topic is an effective marketing strategy, and

teleseminars are a perfect method of delivery. Rather than spend-ing hours designing your own program, you can get one ready made, thanks to Kim Clausen.

Kim’s company, Ready2Go Mar-keting Solutions, offers seventeen Ready Made Teleseminar Pack-ages for you to choose from and there are more in the works. Pack-ages include topics like: emotional intelligence, laws of attraction, leadership, confidence, transi-tions, visioning and more. I’ve had a chance to look at several of them and the content is consis-tently excellent!

Each teleseminar is laid out as a 75- minute program. You get instructions, participant exercises, a timeline and full scripting. You also get guidelines on where and how to introduce your offer to participants

and suggestions for follow-up. The teleseminar called “Emo-

tional Smarts, Using Emotional Intelligence to Create a More Joyous, Richer LIFE” is a great ex-ample. It introduces the topic, talks about the brain and covers the key domains of emotional intelligence; self-awareness, self-regulation, motivation, empathy and social skills. It then explores ways for participants to apply the learning. The teleseminar is well paced and engaging. What a great way for potential clients to get to know you better and there are so many niches this one topic could serve.

If you are ready to attract new clients via teleseminars and you want to get started right away, this is a no-brainer. Open the box, customize to your hearts desire and you are off and running!

VOLUME 11 NUMBER 1 13

by Sandra DeFreitas

Having troubles remembering everything? There is too much going on in our lives to remember every detail of our lives. Thankfully there is Evernote to keep us organized on the go!

Evernote is an online ‘cloud’ service that lets you store everything – and I mean every-thing – such as audio, video, images, photo-graphs, to-do lists, PDFs, websites and more.

You may already be using Evernote, but are you using it to organize your business? Create a new ‘notebook’ for each one of your clients. Add notes about your coaching calls, attach their invoices, keep notes about resources you want to send them and make reminders of ideas to cover your next call.

Traveling to conferences? Create a new ‘notebook’

for each conference, attach the PDF or email of your itinerary, add a ‘note’ with important phone numbers,

add another “note” with your hotel informa-tion such as the address, your reward card number and add yet another ‘note’ outlining your goals or intentions for the conference.

Don’t have time to read all the great coaching articles you see online? Install the Evernote app for your browser and add those articles with a few clicks of a button. Add “tags” to those notes so you can find

them quickly.Then to get the most out of Evernote, install the app

on your smart phone and tablet so that you can have all the information you need on the go and you can add more to it, too! •

Evernote

Ready Made Teleseminar Packages

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situações de rigidez

Orientação especializada em artigos fundamentais de coaching

“meu cliente tem auto-estima baixa”a situação“Minha cliente é uma profissional de alto nível,extremamente brilhante, engenhosa - ainda assim, ela não se sente satisfeita no seutrabalho, o que ela atribui a sua “auto-estimabaixa” e a incapacidade de apostar de modoassertivo, de se manter em pé, ou de lidarcom certa confrontação. Aparentemente elaconstruiu seu sistema de crenças (“Eu nãosou... Eu não posso”) através de discussões e relacionamentos de família. Ela tem indicadoque o livro “The Disease to Please” (O Malde Querer Agradar) tem tudo a ver com ela.Ela está muito presa nas percepções quecriou de si mesma, apesar de entender queas crenças não se aplicam a ela. Gostariade abordagens e opiniões para trabalharcom ela para arrancá-la deste pensamento.”

o apoio dos especialistaspor Craig Carr, CPCC, PCC

Eu posso ver, certamente, que você estáà deriva no ponto de partida para gerarresultados positivos com esta cliente. Elalevantou muitas evidências para justificar oporquê de como as coisas estão, e enquantovocê não conseguir quebrar este hábito de recorrer a esta evidência para explicar tudo,vocês dois vão se frustrar.

Também tenho certeza de que você percebeque este coaching é um clássico tipo decoaching transformador que vai fundo atéas mudanças de crença, alinhamento devalores, identificar mudanças e ações. Vocêestá procurando pela chave para começar aabrir o mundo que ela criou para si mesma.A boa notícia é que parece que ela entendeque suas percepções é que criaram seusresultados. Este é um começo.

Estabeleça também seu compromisso sólidocom sua função e deixe claro para ela quevocê vai lhe dar um suporte na linguagem,investigação, planos, responsabilidade e açãoque é desenvolvida para construir somenteresultados “gratificantes”. Em outras palavras,não serão toleradas desculpas e divagaçõespara autopiedade ou viagens psicológicasintelectuais!

Reconheça e destaque para ela que essashistórias de relacionamento de família sãoruins e detalhes como quem disse o que

pra quem são uma areia movediça para ocoaching. Não se deixe apanhar por estasarmadilhas, trabalhe suas próprias tendênciasde querer agradá-la ou permitir que ela escapedas consequências para agradar a você.

Você tem que ser cuidadoso sobre isso comoparte importante de treinamento da vida.Ninguém mais, no seu mundo, é capaz de lheapontar o que pode ser prazer, acomodaçãoe codependência numa conversa informal.Se você não mantiver sua consciência emcrescimento para estes padrões ela não conseguirá - e ela repetirá os padrões queresultam na sua avaliação pessoal de baixaestima.

Outra coisa a lhe mostrar com cuidado écomo o jogo de culpa trabalha na sua vida.A natureza humana como ela é, quandouma pessoa se culpa de “não estar fazendoo suficiente”, ela procura ao redor alguémou o que para culpar. O resultado involuntáriosão relacionamentos quaisquer, mas nãogratificantes.

O seu relacionamento de coaching é o únicolugar para uma conversa que não permitiráa ela escorregar para a autopiedade e histórias sobre como as coisas estão ruins,e o por quê. Com você ela pode ter umaconversa real sobre o que são valores“gratificantes”. Use isso como oportunidadepara planejar ações e atitudes pequenasque podem criar novas evidências para avida dos seus sonhos.Sugiro a você favorecer chamados frequentese curtos com muitas responsabilidades efeedback. Você pode ficar tentando em querer“agradá-la” por causa de uma historia desua agenda cheia, preocupações sobreremuneração, ou qualquer outra coisa. Serdeterminado sobre seus limites no iníciodo relacionamento do coaching vai lucrardividendos no desenrolar do mesmo.

você está se debatendo comuma situação de rigidez?Você não precisa passar por isso sozinho.Permita que coaches experientes deemalgumas perspectivas diferentes para vocêconsiderar.Envie um email para editor choice-online.come coloque no assunto “situação de rigidez”.

por Victoria Trabosh, CDC®

O que eu adoro sobre essa situação derigidez é que o cliente fornece o roteiro. Apergunta real sob minha perspectiva é: Elafará a jornada?

O livro oferece a solução. O título atual é:The Disease to Please, Curing the PeoplePleasing Syndrome. (O Mal de QuererAgradar, Curando as pessoas da Síndromede Ser Solícito). A autora, Harriet B. Bralkercoloca um teste no começo do livro e depoissugere a estratégia para superar esse assuntoterrível e real. Depois de fazer o teste, elaafirma que você percebe que tipo de pessoasolícita você é (como delineado em seuscapítulos diversos), com foco naquelescapítulos e por 21 dias siga seu plano deação bem estruturado.

Eu aplaudo sua cliente por conhecer averdade do problema. Uma vez que vocêa acompanha, ela pode aprender com seusfracassos passados e decidir como o futuropode parecer. Minha única preocupação éque enquanto eu tenho um conhecimentopassageiro neste livro, ela o leu e aindatudo que eu escuto você dizer é que ela sevê como empecilho em sua própria vida.Mas ela realmente quer mudar?

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O desconhecido pode ser assustador para aspessoas - não importa seu nível de sucesso.Se fosse minha cliente, eu iria ler o livrocuidadosamente, perguntaria se ela se querusar este recurso excelente e se ela estádisposta a mudar.

Se há acordo, elabore um plano de ação comseu consentimento. A sua responsabilidadecomo coach dela pode ser apenas a peçaque falta do quebra-cabeça. Eu sei que vocêquer tirá-la destes pensamentos, mas melhorainda, lhe mostre a solução e veja se ela estámotivada a transpor este assunto.

No meu treinamento de coach, eu aprendique se um cliente não quer mudar a formade pensar com as ferramentas que ofereço,talvez seja caso de terapia. Se este foro caso, presumo que você conheça umterapeuta para indicar. O coaching podeentão ser feito em conjunto com a terapiaou depois da terapia concluída.Isso é uma jornada. Ela lhe mostrou o roteiro dolivro que conhece e respeita. Sua disposiçãopara ver a resposta dela e trazer sua própriasaberia pode ser exatamente a solução queela está procurando.

por Carol Adrienne, PhDO problema de sua cliente não é encontraruma carreira profissional gratificante alinhadacom seus valores. Ironicamente, isso ela já tem!Seus valores atuais são: é errado não serassertivo, é errado não me levantar por mimmesma, é errado não confrontar alguém.Seus “valores” atuais ou escolhas a trouxerampara esta situação, na qual ela tem a chancede crescer. Através da construção destaparede de assuntos de autoestima edeclarando que alguma coisa deveria serdiferente, ela está seguramente protegidapara sair de sua zona de conforto. Servítima perpetua a falsidade de que algumacoisa está errada. Alguém que está numaposição de vítima não quer uma solução. Uma solução cortaria toda a atenção que os outros lhe dão (como seu melhor amigo ou um coach), que fazem o possível para ajudar.

Minha recomendação é ajudá-la a reconhecerque seu atual trabalho é um laboratórioperfeito. Por exemplo, talvez você pudessepedir a ela que imagine como sua situaçãoatual corresponde a seu relacionamentocom a família. A consciência de que ela estárecriando a está libertando e curiosamentelhe dando poder. Ajude ela a entender quepsicologicamente ela evita manifestar umanova posição porque poderia perder algumacoisa. Subconscientemente, se ela se tornamais feliz, ela pode temer que sua famíliapense que ela não faz parte deles, e ela vaidesistir de ser subserviente.

Em vez da estratégia de como ela podeencontrar uma nova posição, pergunte:“E se este trabalho for o melhor que vocêjá encontrou? E se você tiver que trabalharaqui pelo resto da sua vida? Como vocêfaria este trabalho?”

Pergunte também se há alguém com quemela tenha assuntos não resolvidos. Mesmo parecendo não estar relacionado ao trabalho,até que este assunto esteja confrontado,resolvido e dispensado, é improvável quealguma coisa, profissionalmente, seja diferente.

Uma vez, tive uma cliente que realmente odiava seu trabalho e tentava sem sucessocomeçar seu próprio negócio. Um dia eladecidiu ‘voltar’ ao trabalho que odiava. Emvez de criar resistência, ela se entregou aotrabalho. Em três meses tudo mudou. Elafoi promovida com um grande aumento eum carro da empresa. A melhor parte foi umgrande relacionamento com seus colegas.

Alguns anos mais tarde, ela realmente deixouo trabalho e começou numa linha comoautônoma completamente diferente e comsucesso.

Sua cliente tem que ficar exatamente ondeela está e abandonar a culpa. Ficando notrabalho do jeito que está, e prestandoatenção com o que surge todos os dias,cedo ou tarde seu entendimento vai crescer.Minha aposta é que uma nova posição ou oportunidade vai então certamente aparecer.

EXPERT GUIDANCE ON CRITICAL COACHING ISSUES

sticky situations

the experts w

eigh inthe situation

You don’t have to go it alone. Let our senior coaches give you some different perspectives to consider. Email your situation to: editor@choice-online.com and put “sticky situations” in the subject line.

Are you grappling with a sticky situation?

VOLUME 11 NUMBER 1 15

“ My client has low self esteem”

“ My client is an extremely bright, resourceful, high-level professional – yet she is ungratified in her work, which she attributes to “has low self esteem” and her inability to bet assertive, stand up for herself, or handle confronta-tion. She has apparently built up her belief system (“I am not … I cannot”) through family relationships and discussions. She has indicated repeatedly that the book, The Disease to Please describes her to a tee. She is very tightly wedded to the perception she has created of herself despite under-standing that the beliefs don’t serve her. I’d like approaches or options for working with her to pull her out of her thinking.”

By Craig Carr, CPCC, PCC

I can certainly see that you might be stumbling around for the starting point to generate positive results with this client. She’s built up a lot of evidence to justify the

way things are, and until you break her habit of resorting to that evidence to explain everything, you’re both going to be frustrated.

I’m also quite sure you sense that this coaching is clas-sic transformative coaching, which comes down to be-lief change, value alignment, identity shifting and action. You’re looking for the key that begins to unwind the tightly wrapped world she has designed for herself. The good news is that she apparently understands that her percep-tions create her results.

Begin with that. Also, establish your solid commit-ment to your role and clearly let her know that you will hold her to language, inquiry, plans, accountability and action that is designed to construct only “gratifying” results. In other words, no excuses and no tangents into self-pity or intellectual pop psychology trips are to be tolerated!

Recognize and point out to her that stories of family relationships gone bad and details about who says what to whom is quicksand for the coaching. Don’t get caught in those traps and self-manage any of your own tendencies either to please her or to allow her to get off the hook by pleasing you.

You’ll have to be diligent about this as it is an important

life-training piece. No one else in her world is capable of pointing out what pleasing, accommodation and co-dependence looks like in moment-to-moment conversation. Unless you keep growing her awareness of these patterns, she won’t get it—and she’ll repeat the patterns that result in her personal assessment of low self-esteem.

Another thing to diligently reveal to her is how the blame game works in her life. Human nature being what it is, when a person blames herself for “not being enough”, she will look around for who or what to blame for that. The unin-tended result will be relationships that are anything but gratifying.

Your coaching relationship is the one place for a con-versation that won’t allow her to slide into self-pity and stories about how bad things are, and why. With you, she can have a real conversation about what “gratifying” values are all about. Use that as an opportunity to design small acts and attitudes that can craft new evidence for the life of her dreams.

Finally, I suggest you favor frequent, shorter calls with lots of accountability and feedback. You may be tempted to ‘please’ her because of a story about her busy sched-ule, fee concerns, or anything else. Being firm about your boundaries at the start of the coaching relationship will pay big dividends as the coaching unfolds. Strive to be a model for what gratifying life and work looks, sounds and feels like.

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perspectiva

descobrindo os limitesIndo além do coaching tradicional e desafiando nossos clientesa enfrentar os FACTS

por Ian Day & John Blakey

Em seu artigo, “Da ‘falta de atitude” para“o controle do limite”, Thomas Leonard, cofundador da Federação Internacional deCoach, declarou que “nunca encontrei umcoach de muito sucesso que não tivessecontrole.” Ele define limite como um excencialcomponente não tolo, usando o detector BS.Ironicamente, se examinar as competênciasessenciais de coaching da própria organizaçãoque ele cofundou, você não vai encontrarqualquer referência a essas qualidades decontrole de limite entre os 70 comportamentoslistados. Então, o que aconteceu com nossolimite enquanto profissão de coaching ecomo restabelecer sua função e propósitono nosso trabalho? Estas questões temsido o foco do nosso trabalho durante osúltimos três anos, uma vez que falamos,escrevemos e pesquisamos nessa área.

Se traçarmos a descendência do coaching,veremos que o desenvolvimento de nossaprofissão acelerou com o uso de muitasabordagens de apoio da disciplina associadade aconselhamento, centrada na pessoa.Isto, sem dúvida, elevou o coaching comocomportamento predominante na intervençãode desenvolvimento na vida organizacionale pessoal. Entretanto, acreditamos que estelegado de terapia está contendo o coachingno limite e prevenindo que se torne a forçaglobal e transformadora para qual que temo potencial.

“o que aconteceu com nosso limite enquantoprofissão de coaching e como restabelecersua função e propósito no nosso trabalho?”Por exemplo, as noções tradicionais de sernão diretivo, manter a programação do coache criar afinidade são bases comuns, masesses princípios vêm com limitações e riscos,particularmente quando aplicados em contextoorganizacional. Existe o risco do coach pactuar

com o coachee, ignorando as percepçõesdos outros. Pode ocorrer irrelevância se ocoach se ater rigorosamente ao programado coaching e a conversa se tornar isoladado contexto organizacional mais amplo.Quantos coaches tem se questionado nodecorrer da seção de coaching : “comochegamos aqui e, o que isso tem a vercom as pessoas que estão me pagandopara estar em frente a esta pessoa agora?”Finalmente, existe o risco de auto-obsessão- focando somente nas necessidades doindividuo a curto prazo às custas do longoprazo, bem coletivo.

Conversas de coaching que são apenas deapoio são como estar num ‘clube acolhedor’:há muita atenção para o coach, reconhecimentoe aceitação deles. Isto é necessário, masnão é o suficiente. É necessário mais paracriar uma mudança contínua e fundamental.

Existe a necessidade do desafio - obrigaro indivíduo a confrontar a realidade atual eresponder às expectativas de mudança detodos os envolvidos. Nossa posição é deque é hora de sair do foco de coaching deapoio centrado na pessoa e equilibrar issocom a capacidade de desafiar centrada nosistema.

Propomos o uso de um suporte e um desafio,consciente e inteligente, de forma que ocoach possa mudar de modo dinâmico,dependendo das circunstâncias e de todoo ambiente.

Use a metáfora do trem no trilho: ele só pode ir para trás e para frente num declive limitado.Compare tudo isto com todos os veículosterrestres, que tem poder e habilidade para irpara qualquer direção conforme as mudançasdo ambiente. Sem conhecimento, o coaché como o trem no trilho, só pode ir numadireção. Entretanto se um coach desenvolvea consciência do valor do desafio, vai separecer mais com todos os veículos terrestres,capazes de servir ambos os indivíduos e aorganização patrocinadora de modo maiseficaz para criar mudança sustentável. Issoé sobre a habilidade e escolha do coach -estilo padrão é limitador, já um repertório deabordagens é forte e eficaz.

Então, quais são as habilidades que nós coaches precisamos desenvolver paradesafiar com mais eficácia e restabelecero limite? Através da nossa experiência decoaching e da observação das tendênciassocial e econômica, destilamos a essênciado coaching de desafio em cinco pedrasangulares conhecidas como coaching deFACTS (sigla em inglês). Nesse acrônimo,as cinco letras se referem aos comportamentosseguintes:

Feedback: oferecer feedback de desafioinformativo e inspirador, e assegurar queelogio e reconhecimento para um trabalhobem executado são balanceados comfeedback honesto em erros, aprendizado,e fracassos.

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Finding The EdgeGoing beyond traditional coaching and challenging our clients to face the FACTS

by Ian Day & John Blakey

In his article, “From wimpy to edgy,” Thomas Leonard, co-founder of the International Coach Federation, stated he had “never met a very successful coach who didn’t have the edge.” He defined the edge as a no-nonsense component in the tone of your voice, having a very sensi-tive ‘b.s. detector,’ and sharing an honest opinion. Ironi-cally, if you examine the core coaching competencies of the very organization he co-founded you will not find any reference to these edgy qualities amongst the 70 be-haviours that are listed. So what has happened to our edge as a coaching profession and how do we reinstate its role and purpose in our work? These questions have been the focus of our work over the past three years as we have spoken, written and researched in this area.

If we trace coaching’s ancestry, we find that the de-velopment of our profession has been accelerated by us-ing many of the person-centered, supportive approaches from the associated discipline of counselling. This has undoubtedly served coaching well to a degree as it is now a mainstream development intervention in personal and organisational life. However, we believe this ther-apeutic legacy is now holding coaching back from the

edge and preventing coaching from becoming the trans-formational, global force that it has the potential to be.

For example, the traditional notions of being non-directive, holding to the coachee’s agenda and building rapport are common foundations of coaching, but these principles come with limitations and risks, particularly

when applied in an organisational context. There is the risk that the coach colludes with the coachee, ignoring the reality of other people’s perceptions. Irrelevance can occur if a coach holds strictly to the coachee’s agenda and the conversation becomes detached from the wider organizational context. How many coaches have asked themselves in the midst of coaching session: “How did we get here and what on earth has this got to do with the people that are paying me to be in front of this person right now?” Finally, there is the risk of self-obsession – focusing only on the individual’s short-term needs at the expense of the longer term, collective good.

Coaching conversations that are purely supportive are like being in a ‘cosy club’: there is lot of attending to the coachee, acknowledging and accepting them. This is necessary, but is not sufficient. More is needed to create a fundamental and sustained change. There is the need to challenge – to compel the individual to confront cur-rent reality and meet the changing expectations of all the stakeholders involved. It is time to move away from a focus on person-centered, supportive coaching and bal-ance this with a systems-centered ability to challenge.

We propose a conscious, intelligent use of support and challenge so the coach can dynamically shift depending upon the circumstances and environment. Take the met-aphor of a train on a track; it can only go backwards and forwards and on a limited gradient. Compare this with an all terrain vehicle, which has the power and ability to

perspective

“ What has happened to our edge as a coaching profession and how do we reinstate its role and purpose in our work?”

19 choice

Responsabilidade (Accountability): coachessão responsáveis por compromissos e pelocontrato de coaching sem culpa ou vergonha.Responsabilidade vai desde compromissospessoais até alinhamento com os valores,estratégia, e ética da organização maisampla. O coach antecipa a maré crescente de responsabilidade no mundo e este excencialcomportamento é um exemplo no seu dia a diano trabalho.

Objetivos corajosos (Courageous Goals): indoalém de modelos para definição de objetivo,racionais e incrementados, como SMART,até modelos atribuídos ao lado direito docérebro, coragem, excitação, inspiração, etransformação.

Tensão (Tension): uma energia construtiva,a tensão pode ser usada para melhorar odesempenho sem o risco de esgotamento.O coach utiliza intervenções diferentes nasconversas de coaching para calibrar a tensãoe ajustá-la de modo dinâmico para asseguraro máximo desempenho.

Sistemas de pensamento (Systems Thinking):O coach explora o contexto da “grande figura”da conversa de coaching para aumentar aconsciência com relação ao longo prazo,uma reação em cadeia do comportamentopessoal no sistema mais amplo. O coachatua para representar as pessoas ausentesenvolvidas e traz suas vozes para a sala decoaching.

Muitos coaches afirmam que já trabalharamcom desafio e praticaram muitos doscomportamentos acima. Mas, incentivaríamoscoaches a “aumentar o volume” destashabilidades e a entrar no que o professorCliff Bowman se refere como “zona dedebate desconfortável” ou ZOUD (sigla eminglês).

Tal como o nome diz, entrar na ZOUD sempreparece um risco, mas se não temos a coragemde assim fazer então o risco maior é que ocoach não entrará no coração do problema

e nem causará a mudança transformadorapara eles e para quem está ao redor. Falar averdade, de forma corajosa e ainda compassiva,pode revelar o problema evidente e claro,que tem persistentemente bloqueado amudança e reprimido o potencial.

Acreditamos que está na hora de nós coachesredescobrirmos de forma coletiva e individualo limite de nossa profissão. E assim fazendovamos reconquistar o espírito pioneiro deexemplos inspiradores como Thomas Leonard.Nós o desafiamos a desafiar mais. Qual éo seu limite? Você está disposto a encarare aceitar o desafio de coaching? Você estádisposto a enfrentar os FACTS?

“nossa posição é de que é hora de sairdo foco de coachingde apoio centradona pessoa e equilibrarisso com a capacidadede desafiar centradano sistema.”

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Finding The EdgeGoing beyond traditional coaching and challenging our clients to face the FACTS

by Ian Day & John Blakey

In his article, “From wimpy to edgy,” Thomas Leonard, co-founder of the International Coach Federation, stated he had “never met a very successful coach who didn’t have the edge.” He defined the edge as a no-nonsense component in the tone of your voice, having a very sensi-tive ‘b.s. detector,’ and sharing an honest opinion. Ironi-cally, if you examine the core coaching competencies of the very organization he co-founded you will not find any reference to these edgy qualities amongst the 70 be-haviours that are listed. So what has happened to our edge as a coaching profession and how do we reinstate its role and purpose in our work? These questions have been the focus of our work over the past three years as we have spoken, written and researched in this area.

If we trace coaching’s ancestry, we find that the de-velopment of our profession has been accelerated by us-ing many of the person-centered, supportive approaches from the associated discipline of counselling. This has undoubtedly served coaching well to a degree as it is now a mainstream development intervention in personal and organisational life. However, we believe this ther-apeutic legacy is now holding coaching back from the

edge and preventing coaching from becoming the trans-formational, global force that it has the potential to be.

For example, the traditional notions of being non-directive, holding to the coachee’s agenda and building rapport are common foundations of coaching, but these principles come with limitations and risks, particularly

when applied in an organisational context. There is the risk that the coach colludes with the coachee, ignoring the reality of other people’s perceptions. Irrelevance can occur if a coach holds strictly to the coachee’s agenda and the conversation becomes detached from the wider organizational context. How many coaches have asked themselves in the midst of coaching session: “How did we get here and what on earth has this got to do with the people that are paying me to be in front of this person right now?” Finally, there is the risk of self-obsession – focusing only on the individual’s short-term needs at the expense of the longer term, collective good.

Coaching conversations that are purely supportive are like being in a ‘cosy club’: there is lot of attending to the coachee, acknowledging and accepting them. This is necessary, but is not sufficient. More is needed to create a fundamental and sustained change. There is the need to challenge – to compel the individual to confront cur-rent reality and meet the changing expectations of all the stakeholders involved. It is time to move away from a focus on person-centered, supportive coaching and bal-ance this with a systems-centered ability to challenge.

We propose a conscious, intelligent use of support and challenge so the coach can dynamically shift depending upon the circumstances and environment. Take the met-aphor of a train on a track; it can only go backwards and forwards and on a limited gradient. Compare this with an all terrain vehicle, which has the power and ability to

perspective

“ What has happened to our edge as a coaching profession and how do we reinstate its role and purpose in our work?”

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rising tide of accountability in the world at large and is a role model this behaviour in their daily work.

Courageous Goals – Moving be-yond rational, incremental goal-set-ting models such as SMART, to goal-setting that engages the right-brain attributes of courage, excitement, inspiration, and transformation. These are the goals we dream about achieving, but often never start.

Tension – A constructive energy, tension can be used to optimize per-formance without risking burnout. The coach uses different interven-tions in the coaching conversation to calibrate the tension and dynami-cally adjust it to ensure peak perfor-mance.

Systems Thinking – The coach

explores the “big picture” context of the coaching conversation to raise awareness regarding the longer term, knock-on effects of personal behav-iour on the wider system. The coach acts to represent absent stakehold-ers and bring their voices into the coaching room.

Many coaches claim that they al-ready challenge and practice many of the above behaviors. However, we would encourage coaches to ‘turn up the volume’ on these skills and enter what professor Cliff Bowman referred to as “the zone of uncom-fortable debate” or ZOUD.

As the name implies, entering the ZOUD always feels like a risk, but if we do not have the courage to do

so then the bigger risk is that the coachee will not get to the heart of the matter and trigger transforma-tional change for them and those around them. To speak your truth boldly yet compassionately can re-veal the ‘elephant in the room’ that has persistently blocked change and suppressed potential.

We believe it is time for us coaches to individually and collectively redis-cover the edge of our profession. In so doing we will recapture the pio-neering spirit of inspirational role models such as Thomas Leonard.

We challenge you to challenge more. What is your edge? Are you willing to step up to it and accept the coaching challenge? Are you willing to face the FACTS?’ •

perspective

Alternate art choices

2.1. 3.

21 choice

liderança corporativa

o novo integrante do GrupoCo-criando planos de integração

por Grace Menzel, PCC, CPCC

O lançamento de uma carreira pode ser umnegócio de risco. Ao longo do processo demudar de uma carreira ou emprego paraoutro, nossos clientes enfrentam desafiosincomparáveis. Quando eles finalmenteconseguem a posição desejada, sempreexistem muito mais terras minadas paranavegar no novo local de trabalho.

A adaptação na cultura da empresa pode sero maior desafio para uma chegada recente.No papel de um coach de carreira, ajudar ocliente a desenvolver seu plano de integraçãopessoal é essencial para seu sucesso natransição para um ambiente desconhecido.

Diferente dos executivos que tem suportede um mentor e lhe são oferecidos umaintegração cuidadosa na cultura, estes quenão são do escalão superior tem que fazerpor eles mesmos.

Assim, coaching é fundamental durante osestágios iniciais da contratação. Desenvolvero plano de integração pessoal com seusclientes vai aumentar a probabilidade de umsucesso a longo prazo.

“integração, também conhecidocomo socialização organizacional,se refere ao mecanismo através doqual novos funcionários adquirem

o conhecimento, habilidadese comportamentos necessários

para se tornarem membrosorganizacionais efetivos.”

Integração numa nova cultura de trabalhorequer planejamento, compromisso e umadose saudável de comunicação entre novofuncionário, colegas e supervisor. Para muitosfuncionários, a soma e a essência da introduçãodeles no local de trabalho consiste em meiodia de orientação (algumas vezes acontecendomeses depois do primeiro dia de trabalho),e alguns dias observando um colega. Algumasvezes um chefe ou colega cuidadoso convidao novo integrante do grupo para almoçar.

Para ilustrar o valor do coaching nos primeiros90 dias, aqui está a história de uma antigacliente que esteve perto da experiência deuma contratação “fracassada”.

Depois de 18 meses de um planejamentoextenso, análises e procurando emprego,minha cliente estava entusiasmada paracomeçar seu trabalho “ideal”. Ela estavaextremamente feliz. Infelizmente, na marcados 30 dias ela percebeu que estava emdificuldades. O trabalho se mostrou não sero que ela esperava. Ela estava apavorada.Para seu crédito, ela imediatamente buscoupor ajuda. Foi neste ponto inicial de criseque nós discutimos o conceito de integração.

“Foi uma ajuda para entender o que éintegração e eu percebi que existe umaestrutura para se lançar uma carreira, quenão me foi colocada. Não é de maneiraautomática que o novo trabalho vai “servir como uma luva mágica”. Existem outroscomponentes para integração que dãosuporte ao funcionário quando ele começaum trabalho. Trabalhando com meu coacheu aprendi esses componentes essenciais

que incluem: uma descrição completa emeticulosa do trabalho, objetivos e metaspor escrito, um mentor designado, reuniões desupervisão freqüentes, inclusão na cultura dotrabalho e acesso aos recursos necessários.

Parecia que tinha sido contratada para fazeralguma coisa para a qual não tinha habilidades.Eu não era capaz de dominar quais eram as minhas responsabilidades, o que significou uma falta de visão para a posição. Estavafisicamente isolada e não era convidadapara reuniões. Enquanto minha primeiraresponsabilidade era aprender um sistemade software, eu estava me esforçando paraentender a cultura na qual estava trabalhando.

Não tinha um embaixador ou patrocinadorque ajudasse a navegar nesse novo mundo. Minha chefe organizou reuniões individuaisde uma hora por mês, mas não sentia comoum apoio suficiente. A cultura era tão diferentede qualquer coisa que trabalhei anteriormente,que me sentia em terra estrangeira sem falaro idioma.”

VOLUME 11 NUMBER 1 21

by Grace Menzel, PCC, CPCC

Launching a career can be risky business. Through-out the process of moving from one career or job to the next, our clients face unparalleled challenges. When they finally land their desired position, often there are more land mines to navigate in the new workplace. Fitting into company culture can be a major challenge for a recent arrival. As a career coach, helping clients develop their personal onboarding plan is essential to their successful transition to an unfamiliar environment.

Unlike executives who have support from a mentor and are provided thoughtful integration into the culture, those not in the upper echelon typically have to figure it out themselves. Thus, coaching during early stages of employment is critical, and often needs to be employee-initiated. Developing a personal onboarding plan with your clients will increase the likelihood of their long-term success.

“Onboarding, also known as organizational social-ization, refers to the mechanism through which new

employees acquire the necessary knowledge, skills and behaviors to become effective organizational members and insiders.”1

Integration into a new work culture takes planning, commitment and a healthy dose of communication be-tween new employee, co-workers and supervisor. For many employees the sum and substance of their work-

place introduction consists of a half-day orientation (sometimes occurring months after the first workday), and a few days job shadowing a colleague. Sometimes a thoughtful boss or co-worker invites the new kid on the block to lunch.

To illustrate the value of coaching in the first 90 days, here is the story of a former client who had a near “failed” hiring experience.

After 18 months of extensive planning, analysis and job seeking, my client was thrilled to begin her “ideal” job. She was on cloud nine. Unfortunately, by the 30-day mark she realized she was in trouble. The job turned out not to be what she expected. She was terrified. To her credit, she immediately reached out for help. It was at this initial crisis point that we discussed the concept of onboarding.

“It helped to learn about onboarding, because it made me realize that there is a structure to launching a career and this structure was not in place for me. It is not auto-matic that the new job will fit like a magic slipper. There are components to onboarding that support an employee when they begin a job. Working with my coach I learned these essential components include: a complete, accurate job description, written goals and objectives, an assigned mentor, frequent supervisory meetings, inclusion in the work culture and access to needed resources.

corporate leadership

The New Kid on the BlockCo-creating an onboarding plan

“ A coach can help navigate these dicey waters by holding the focus on the process and not getting lost in the emotional distress.”

No final do segundo mês, minha cliente atingiuum ponto crítico. Ela estava pronta parajogar a toalha. Naquele momento exploramossuas opções, incluindo pedir as contas. Nossocoaching focou no que ela precisava mudarpara melhorar seu processo de treinamento,assim criou-se algumas alavancas pararedirecionar o curso da sua experiência deintegração e aumentar a probabilidade dasua permanência. Juntos, desenvolvemostrês listas críticas: Perguntas, Necessidadese Soluções em Potencial.

“A trajetória da minha integração no meunovo trabalho deu uma guinada na marcados 60 dias,” explicou minha cliente. “Sentiautoridade para solicitar reuniões com osRecursos Humanos e meu supervisor, ondeeu apresentei minhas necessidades e o queacreditava aumentaria minha habilidadepara me lançar no novo emprego. Isto foimuito útil para minha chefe uma vez queela pode ver claramente as mudanças queeram necessárias. Em uma semana estavaengajada nas reuniões de equipe, meucomputador mudou para uma sala comoutros colegas e eu recebi autoridade parainiciar os contatos com meus estagiáriosem potencial. Eu não seria capaz de tornarpossível este processo de mudança sem osuporte do meu coach.

“Meu primeiro ano neste novo trabalho foiuma das experiências mais difíceis da minhavida. Espero colher as recompensas desteduro trabalho fazendo a diferença na posiçãopara qual fui contratada”.

“Integração é essencial. O empregador quenão pode reconhecer a necessidade deintegração não é capaz de proporcioná-la.Nestes casos, o novo funcionário deve tambémfacilitar sua própria experiência de integraçãoprocurando pelo tipo certo de suporte. Umcoach pode ajudá-lo a navegar nessas águasincertas através do foco no processo e nãose perdendo na angústia emocional.

“O trabalho do coach com seu cliente nãotermina quando a pessoa começa no novotrabalho. Esteja preparado para quando aintegração for necessária, e se o empregadornão a proporciona, o coach e o cliente devemeles mesmos fazê-la.”

A seguir estão algumas estratégias paraajudar seus clientes a se integrarem comsucesso nas suas novas culturas de trabalho.

Incentive seus clientes a perguntarem sobresupervisão e treinamento no processo deentrevista:

• Como serei introduzido à cultura do trabalho?

• Quais as medidas de desempenho para osprimeiros três meses?

• Qual é o processo de treinamento para estetrabalho?

• Terei as vantagens de um patrocinador oumentor ou?

Antes de iniciar o trabalho, antecipe um períodode ajuste natural através de estratégias dedesenvolvimento para identificar e responder a

os 10 compromissos/mandamentosde integração

regras para viver - e trabalhar - por uma experiência de integração divina

• Tu não deverás levantar falso testemunho contra teu funcionário• Tu deverás dar um plano por escrito dos objetivos e responsabilidades do funcionário.• Tu deverás dar a teu funcionário a tua atenção total.• Tu deverás ter pronta a papelada relevante• Tu deverás apresentar teu funcionário a teus colegas• Tu deverás organizar estação de trabalho do teu funcionário• Tu deverás agendar um tempo individual• Tu deverás criar um equilíbrio• Tu deverás explicar a cultura da empresa.• Tu deverás pensar além dos primeiros dias.

veja o texto completo: www.careerbuilder.com/jobposter/small-business/article.aspx?articleid=atl_0192onBoardinGtips_s

“um coach pode ajudá-lo a navegar nessaságuas incertas através do foco no processoe não se perdendo na angústia emocional.”

desafios que aparecerão. Guie seus clientes a:

• Prestar atenção para mensagens não verbaisde seu supervisor e colegas. Estão sendoincluídos em conversações? Reuniões?Equipes?

• Comparar as atividades diárias com asdescritas na posição para identificar algumasinconsistências.

• Obter uma declaração clara de referênciaspara o sucesso ao final dos três primeirosmeses. Solicite feedback mensal específicopara essas referências.

• Trocar a queixa (“Eu não sei o que estoufazendo”) para uma requisição (“Aqui estáo que preciso para entender melhor o meutrabalho”).

• Tomar a responsabilidade de perguntar sobreo que eles precisam.

• Distinguir a diferença entre habilidades econhecimento. Adquirir novas habilidadesrequer treinamento; conhecimento requeraprendizado através de leitura, pesquisa ouexperiência. Especifique qual aprendizadoé necessário.

• Prepará-los para usar suas forças (DiSC,MBTI / Strenghsfinder) como base paraconversações sobre como eles podem dara melhor contribuição.

Co-criar um plano de integração pessoalcom nossos clientes pode reduzir frustraçãoe ansiedade, desenvolver relacionamentospositivos de forma mais rápida e garantiruma grande oportunidade de sucesso.

VOLUME 11 NUMBER 1 23

corporate leadership

developing strategies for identifying and responding to challenges as they arise. Guide your clients to:

• Pay attention to non-verbal mes-sages from supervisor and peers. Are they being included in conversations? Meetings? Teams?

• Compare daily activities to the position description to discern incon-sistencies. Ask for clarification around these inconsistencies.

• Obtain a clear statement of benchmarks for success at the end of the first three months. Request monthly feedback that is specific to these benchmarks.

• Turn a complaint (“I don’t know what I am doing”) into a request (“Here is what I need to better under-stand my job”).

• Take responsibility for asking for what they need.

• Distinguish between skills and knowledge. Acquiring new skills may require training; knowledge may re-quire learning from reading, research or experience. Specify what learning is needed.

• Coach them to use their strengths (Strengthsfinder/DiSC, MBTI) as the basis for conversations about how they can best contribute.

Co-creating a personal onboarding plan with our clients can reduce frus-tration and anxiety, develop positive relationships more quickly and assure the greatest chance of their success. •

1 Wikipedia - Bauer, T. N., & Erdogan., B. (2011). “Organizational socialization: The effective on-boarding of new employees” in APA handbook of industrial and organizational psychology, Vol 3: Maintaining, expanding, and contracting the organization, S. Zedeck (Ed.), APA Handbooks in Psychology (pp. 51–64). Washington, DC, US: American Psychological Association.

Alternate art choices

2.

1.

22 choice

24 choice

Feature

O coaching é uma ferramenta poderosa

para desenvolvimento de liderança e

desempenho de funcionários além das

típicas abordagens motivacionais e

habilidades para o desenvolvimento

profissional. Ele oferece abordagens

práticas e de bom senso para desenvolver

pessoas e serviços, é um poderoso

meio para criar excelentes resultados.

Principalmente, coloca a pessoa no

topo do programa em andamento, não

somente na teoria - um estilo de gestão

essencial para a cultura de uma empresa

de alto desempenho e do futuro. Quais

são as ferramentas necessárias para

desenvolver e aumentar o desempenho

dos funcionários? Quando o desempenho

melhora pelo o coaching, e quando o

desempenho é melhor desenvolvido

pela gestão ou assessoria? Que medidas

ajudam os coaches a demonstrar para

a organização do cliente uma ligação

direta entre os resultados do coaching

e um melhor desempenho? Como você

demonstra a melhora no desempenho

que resultaram do coaching? Como

você cofere poderes aos clientes de

coaching para alavancar seus resultados

no desempenho levando a empresa a

apoiar mais coaching no futuro? Quais

são as distinções entre coaching para

desempenho de linha de frente e de

liderança? Estas são apenas algumas

perguntas que exploramos nesta edição

de Choice.

25 choice

descobrindo os limitesCoaching como um elemento para melhorar o desempenho

por Jody Michael, MCC, BCC, LCSW

Dentro do local de trabalho, o coaching(treinamento) pode ser o elemento paramelhorar as habilidades de liderança, parapromover melhor comunicação, aumentardesempenho e transformar a cultura detoda uma empresa. Para que essa drásticamudança ocorra, ferramentas específicasdevem ser casadas com estratégias efetivas.E, como em todas as empresas, medidas devem ser estabelecidas para demonstraros avanços alcançados.

Estabelecendo as basesNo início do compromisso, suas ferramentasindispensáveis como coach são curiosidadeverdadeira e o desejo de ganhar clareza sobreas confluências dos fatores a sua frente.

Para este fim, habilidades de observação,investigação e de bom ouvinte proporcionamuma base certa para uma parceria de sucesso.Durante o compromisso, você está empregandoessas habilidades para compreender acomplexidade de pensamentos, crenças,valores e perspectivas do indivíduo e comoele alcança suas avaliações. Você tambémapela para essas ferramentas para detectarqualquer linguagem corporal que contrarieo que o cliente está dizendo: mudança nafrequência da respiração, rubor da pele,contato visual inconsciente e mudança doemocional.

Com essas habilidades, você pode avaliarmelhor a situação através dos olhos do clientee dos que trabalham diretamente com ele.Além disso, você usa essas habilidadespara identificar quais comportamentos docliente ele próprio identifica como ineficazese quais comportamentos seus colegasidentificam como ineficazes, e se estaspercepções estão alinhadas.

O trabalho de um coach se parece de algumaforma com o dos físicos. Inicialmente, vocêcoleta dados e sintomas, procurando ver asituação de todas as perspectivas. Depois, você formula hipóteses através de todo oenvolvimento do cliente ou paciente numavariedade de caminhos. É frequentementeum processo interativo para alcançar ourestaurar um desempenho ideal. Sem utilizaras ferramentas apropriadas, sua deduçãoe estratégias subsequentes não atingirãoa causa ou resultado base nas mudançasintensas.

reconhecendo as contribuiçõesdo clientePara o coaching ser o mais eficaz, o clientetambém deve possuir certas ferramentas eatributos, incluindo:consciência: A capacidade do cliente dedesenvolver a consciência no momento é achave para melhorar o desempenho. Indo maisalém, isto inclui a habilidade para identificarum estado de espírito de não produtividadee pensamentos que impedem o desempenho.compromisso. O cliente precisa ter umcompromisso verdadeiro com o processode coaching e com o objetivo que ele estáprocurando.disposição. É crucial a vontade de considerarnovos caminhos de pensamento para desafiarsuas próprias crenças e percepções, tentarnovas abordagens, e sair da sua zona deconforto.Honestidade. O cliente deve ser aberto comvocê sobre qualquer coisa que tenha impactona relação do coaching assim os ajustespodem ser feitos ou as preocupações podemser dirigidas.determinação. A habilidade do cliente empersistir apesar da falta imediata de resultadosé imperativa durante o compromisso com ocoaching.curiosidade. O coaching tem mais sucesso quando o cliente sinceramente se diverteaprendendo sobre ele mesmo, os outros e omundo a sua volta.Empatia. Esta ferramenta valiosa permiteao cliente considerar e apreciar a situaçãoatravés dos olhos dos outros.

cultivando mudançasConsidere as seguintes estratégias paradesenvolver e aumentar o desempenhodo funcionário:• Entendendo os obstáculos. Identifique o

progresso para o objetivo. Depois, determineo que está impedindo o cliente de atingira meta, incluindo qualquer comentário rivalque exista sobre ele. Finalmente, ajude ocliente a entender a obstrução e como elepode superá-la.

• Testando a crença do cliente. Estrutureum experimento que permitirá ao clientechecar suas crenças contra a realidade.

• Promovendo a consciência. As mudançassempre começam com consciência.Quanto mais tirar pensamentos não efetivosno momento, mais reeducará a mente comsucesso para pensar de forma produtiva.

• Desenvolvendo as habilidades de linguagemdo cliente. Assim fazendo, você o ajuda a setornar mais ciente das variações linguísticasdurante suas conversas. Conforme o clientese torna melhor questionador, ouvintee observador, ele experimenta maiorconsciência do que está falando sobre simesmo, sobre os outros, e sobre o que osoutros falam dele.

• Usando uma abordagem comportamentalcognitiva. Para aumentar o desempenho,o cliente precisa acrescentar um novoe eficaz comportamento(s), ou eliminarum comportamento(s) não eficaz.

Compreendendo que os pensamentos criamestados de humor e que estes influenciamo comportamento (desempenho), asabordagens comportamentais cognitivasajudam o cliente a identificar e eliminarpensamentos não produtivos ou irracionaisque estão no âmago dos problemas dedesempenho.

• Compromisso com a repetição. O clienteprecisa praticar sempre e sempre paraadquirir domínio das habilidades quevocê está ajudando a construir. É precisopaciência para tolerar os contra tempos,mas com foco no positivo, percebendo (e não alimentando) o que não estáfuncionando, e fazendo pequenos ajustesao longo do caminho, o cliente pode fazergrandes progressos em direção à melhorade desempenho.

• Estudando neurociência. Através de ummelhor conhecimento do cérebro e dasúltimas descobertas científicas, e aplicandoeste conhecimento no trabalho, vocêpode ajudar o cliente a atingir e manterum alto estado de energia. Como resultado,ele se torna mais receptivo, positivo emotivado.

• Ensinando visualização. Leve o cliente aimaginar e articular como se sentiria ecomo soaria para ele quando atingisse ameta. Isso o incentiva para o duro trabalhoem direção ao objetivo.

• Encoraje o cliente a encontrar um mentor.É válido que ele se conecte com alguémque desempenhe no nível que ele desejae que possa servir como modelo.

analisando o que importaComo disse um renomado guru de gestãoTom Peters, “O que está medido, está feito”.Organizações analisam o que é importantee na verdade o mesmo acontece no coaching.Quando determinamos metas mensuráveis,estamos dizendo à mente que estas coisassão importantes. Em resposta, o cérebrochama nossa atenção para as oportunidadesque nos ajudarão a atingir estas metas.

Em minha experiência a medida melhor paraavaliar a melhora do desempenho é focar amudança de percepção dos outros sobreo cliente. Quando a mudança acontece, ocliente a demonstra antes que os outrospercebam. Portanto, o conhecimento dosoutros sobre seu crescimento é o testemunhofinal.

Para executar essas medidas com sucesso, você precisa logo no início do compromissoestabelecer uma linha de base de percepçãodas partes envolvidas. Entreviste de 6 a 20colegas de trabalho do cliente (patrão, colegase subordinados) fazendo perguntas qualitativase quantitativas para saber detalhes sobre ele.

Você quer saber dos entrevistados asperspectivas do departamento, empresa,cultura, histórias relevantes, dinâmicas derelacionamento interpessoal, tudo comrelação ao cliente. Depois, próximo do finaldo processo, entreviste novamente as partesenvolvidas, fazendo exatamente as mesmasperguntas com o intuito de avaliar as mudançasnas respostas. Esses resultados vão claramentedemonstrar a melhora do desempenho docliente, como também a eficácia do coaching.

Entretanto, quando significante, uma mudançade sistemática acontece, a mudança dedesempenho do cliente fala mais alto doque qualquer medida. A transformação é tãoóbvia que todos estão falando. O cliente

cresceu nas áreas de alvo, mas seucrescimento parece ir mais além. Ele estáalcançando mais rápido os resultados,comunicando mais efetivamente, assumindomais responsabilidades e demonstrandomaior inteligência emocional.

criando uma vantagem na suacarreiraO coaching pode mudar profundamente atrajetória da carreira de uma pessoa. Alémda melhora do desempenho, pode ajudar adescobrir uma maior realização e significadono seu trabalho; buscar um caminho nacarreira que mais se alinha com seus talentos,valores e paixões; alcançar rápido as suaspromoções; atingir posições de liderança; einspirar e construir equipes, departamentose organizações de sucesso.

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coaching para desempenho de alto impactoAplicando a estrutura dos quatro ‘C’ para definir, monitorar egerar resultados!

por Dr. Terrence E. Maltbia

Quais as importantes distinções entre coachingde desempenho e o aconselhamento dedesempenho que os gerentes devem saber?Como coaches podem dar suporte aos líderesno desenvolvimento das capacidadesnecessárias para melhorar o desempenhodo funcionário dentro também das prioridadesestratégicas da organização? Leia e descubraas vantagens e resultados específicos que sãovivenciados quando se aplica uma estruturafocada em observação, escolha, e açãodirecionada.

Hoje, líderes organizacionais enfrentam umacomplexidade crescente nas rápidas mudançasinternas na estrutura e no processo de trabalho,mercados hipercompetitivos e mudanças dedinâmica contínuas, cada uma se moldandono contexto da escassez de talentos. Umapesquisa revelou que aproximadamente 92por cento dos executivos acredita que osdesafios que suas organizações enfrentamsão mais complexos do que os de cincoanos atrás.

O interesse explosivo e o crescimento nomercado de coaching avaliado em de 2,4bilhões de dólares, na última década, é umadas respostas às mudanças que acontecemno mundo do trabalho que alguns temcaracterizado utilizando a fase V.U.C.A (ouvolátil, incerta, complexa e ambígua) doExército dos EUA.

Como resultado destas tendências a demandade aprendizado para os líderes de hoje - eportanto os requisitos para construir umacapacidade de aumentar o desempenhodo funcionário - nunca foi tão grande, nemmesmo as apostas ligadas ao sucesso oufracasso. Por exemplo, uma pesquisadaCutting Edge Information indicou que “70%dos CEOs fracassam devido a erros deexecução, e não por falhas na estratégia.”

o que é coachingde desempenho?Dois temas genéricos surgem da clássicapesquisa sobre desempenho do funcionário:(1) coaching deveria ser uma atividade diáriae não ocorrer apenas uma vez por ano (eg.,funcionários tendem a aceitar sugestõespara melhoria de desempenho se fornecidasde uma forma mais simples, em contrastecom avaliações anuais muito abrangentes)e (2) definição de metas de forma recíproca,e não a crítica, melhora o desempenho.(4) Este contexto oferece uma excelenteoportunidade para que o coaching dê suporteàs organizações para que estas se beneficiemdestes resultados, a tempo, como umaalternativa, ou extensão, de treinamento eeducação executiva. No entanto, para queisso ocorra é necessário que os próprioscoaches desenvolvam a capacidade decompreender a ciência do desempenhohumano, uma prioridade. Um passo inicialpara o coach neste processo de aprendizadoé elaborar um ponto de vista claro sobre os

fatores que contribuem para um grandedesempenho de indivíduos e organizações.

Definindo desempenhoO desempenho está bem no centro daeficácia organizacional. Nas organizações,o desempenho está ligado à intenção, istoé, a habilidade de agir deliberadamentepara alcançar os resultados. Além disso,o desempenho pode ser avaliado usandocinco categorias amplas de medidas; (1)quantidade, (2) qualidade, (3) tempo, (4)recursos e (5) impacto.5 Desempenho estánormalmente ligado a “aumentar” algumacoisa (i.e. vendas, lucro, participação demercado, produtividade, etc) ou “reduzir”alguma coisa (i.e. custos, erros, queixas dosconsumidores, rotatividade de funcionários,etc.) - em resumo, medidas relacionadasà quantidade. Medidas de qualidade refletema eficácia do desempenho (i.e. expectativasexcessivas de fornecimento de produtose serviços). Medidas de tempo que focam aduração do desempenho, e são frequentescombinações com medidas de quantidade,

by Dr. Terrence E. Maltbia

W hat are important dis-tinctions between per-formance coaching and

performance counseling managers need to know? How can coaches sup-port leaders in developing capabilities needed to enhance employee perfor-mance while attending to the organi-zation’s strategic priorities? Read on to discover the benefits and specifics outcomes experienced when applying a framework focused on observation, choice, and taking informed action.

Today, organizational leaders face increased complexity that involves rapid internal changes in structure and work processes, hyper competi-tive markets and continuously shift-ing dynamics, each taking shape in the context of talent shortages. Re-search has revealed nearly 92 percent of executives believe the challenges their organizations face are more complex than the prior five years.1 The explosive interest and growth in the 2.4 billion dollar coaching market over the past decade is one response to these shifts occurring in the world of work that some have characterized using the U.S. Army’s phase V.U.C.A. (or volatile, uncer-tain, complex, and ambiguous).2 As

a result of these trends, the learning demands for today’s leaders—and hence the requirements for building a capacity to enhance employee per-formance—have never been greater, nor have the stakes associated with success or failure. For example, re-search by Cutting Edge Information indicated that “70% of CEOs fail as a result of execution errors, rather than errors in strategy.”3

What is Performance Coaching? Two general themes emerge from the classic employee performance

research: (1) coaching should be a day-to-day, not a once-a-year, activ-ity (i.e., employees tend to accept suggestions for improved perfor-mance if they are given in less con-centrated form vs. comprehensive annual appraisals) and (2) mutual goal-setting, not criticism, improves performance.4 This context provides a prime opportunity for coaching to support organizations in benefiting from these findings, just-in-time, as an alternative to, or extension of, executive education and training. Yet doing so requires that coaches themselves make developing a ca-

feature

High-Impact Performance Coaching Applying the four-Cs framework to define, monitor and generate results!

VOLUME 11 NUMBER 1 27

Feature

27 choice

tais como, reduzir tempo de ciclo ou melhoraro tempo de resposta ao consumidor. Medidasde recurso que se referem ao investimentonecessário para gerar um dado nível dedesempenho em termos de custos pessoale operacionais. Por último, medidas deimpacto focam o efeito coletivo de um dadoconjunto de ações no nível individual (i.e.autoconfiança e expectativas de resultado),de grupo (i.e. comunicação efetiva e integraçãodo grupo de trabalho), e de sistemas (i.e. valordo acionista) da organização.

ciência do desenvolvimentoHumano

A figura 1 apresenta um heurístico útil queajuda coaches, gerentes, e funcionários acompreender a dinâmica de desempenho como um processo de aprendizado e mudançaque envolve ciclos de ação e reflexão que sãocontínuos. Os componentes básicos da figuraincluem (1) três capacidades de aprendizagemestratégicas, (2) três resultados relacionadosem combinação com cada capacidade, e (3) três focos de aprendizado diferentes necessáriospara gerar os exceciais resultados desejadosde aprendizagem.A figura afirma que a compreensão dequalquer forma de desempenho humano é afunção que examina as três dimensões decontexto, conteúdo e conduta. Aprendizadoestratégico responde a “quem, onde e quando”,e finalmente ao “por que” do desempenho(ou consciência contextual); ao “que” dodesempenho (ou clareza conceitual); e ao“como” do desempenho (ação direcionada);e como tal oferece uma forte estrutura dequestionamento para guiar a exploraçãode várias situações de desempenho. Alémdisso, a consciência contextual envolveuma varredura dos ambientes interno eexterno - esta habilidade é necessária paraarticular a lógica básica para várias tarefasde desempenho numa dada organização,identificar os indicadores para avaliação doprogresso em direção às metas e objetivos,e o sucesso em geral. A ênfase no aprendizadoda consciência contextual está em compreenderuma perspectiva ampliada e resulta em umavisão e foco mais profundos.

A seguir, a clareza conceitual se concentranas áreas de conhecimento necessáriaspara o aumento de desempenho e vantagemcompetitiva. Esta capacidade se coloca comoprioridade ao fazer importantes escolhas

estratégicas - é mais efetiva quando baseadana visão adquirida através de consciênciacontextual. A ênfase da clareza conceitualestá em aprender para o desenvolvimento dehabilidades críticas e adquirir conhecimento.

Nesse momento escolhas estratégicas sãofeitas e os vitais fatores críticos de sucessosão identificados, necessários para alcançaro objetivo, que está claramente alinhadocom quantidade, qualidade, tempo, recurso,e dimensões de impacto de desempenho.

Finalmente, a ênfase de aceitar uma açãodirecionada que está em aprender com aexperiência que resulta em uma experimentaçãoplanejada que oferece uma plataforma porexcelência em realização. Aceitar açõesdirecionadas permite aos indivíduos e àsorganizações testar rápidas experiênciascom escolhas variadas e realizar planos atempo, para tirar proveito da próxima mudançanos ambientes interno e externo. O potencialreflexivo do aprendizado vindo da experiência,bem como durante a mesma, constrói uma capacidade de repetir várias vezes este ciclode aprendizagem para ações direcionadas,de perspectivas, de conhecimento que poderesultar em uma transformação e renovaçãoorganizacional e pessoal.(5)

coaching de desempenho emcontextoO dicionário mostra muitas interpretações(ou funções) associadas ao significado decoaching desde “uma pessoa que treina” a“um tutor particular que prepara...ou instrui.”(6)Para líderes organizacionais, uma importantedistinção entre coaching de desempenho eaconselhamento de desempenho é necessáriapara uma efetiva gestão de desempenho. Afunção de coaching cresce através de umamentalidade de compromisso focada emajudar os outros a adquirirem o conhecimentoe/ou habilidade necessários que contribuem para a melhora do desempenho e umamaior realização do potencial pessoal (i.e. abase para reconhecer talentos e experiênciado funcionário; criar possibilidades emconjunto; e dar poder ao funcionário para agirde forma direcionada, ou ACE); enquantoaconselhamento, quando necessário, éguiado por uma mentalidade de conformidadecom ênfase em direcionar os comportamentosdo funcionário de forma a serem consistentescom os requisitos organizacionais e/ou dotrabalho (i.e. controlar a situação, garantirordem, e prescrever comportamento necessário,ou COP). A chave para uma administraçãoeficaz é conhecer as condições onde énecessário detectar cada função para promoveros resultados desejados. Para um impactomáximo, o foco de cada interação de coachingdeve alinhar com uma necessidade específicaem resposta a seguinte pergunta orientdora:

O que é necessário para alcançar o resultadodesejado? A primeira função do coach em

ajudar uma pessoa a aprender, crescere mudar pode variar ao longo de quatropontos de escolha contínuos necessários,ou coaching para: (1) habilidades e/ouconhecimento (ou aprendizado específico detarefa focado na preparação); (2) desempenho(ou aprendizado focado de forma maisampla no trabalho de uma pessoa comintenção de dar uma reviravolta, realinhar, ouaumentar o desempenho, ou manter sucessode forma potencial); (3) desenvolvimento (ou aprendizado com alvo nas funções futurasda pessoa); ou (4) uma agenda executiva(ou aprendizado relacionado a propósitosmais amplos como fusões e aquisições,melhora de qualidade e produtividade,transições de liderança executiva, ou lidarcom crescimento explosivo).(8) O equilíbriodeste artigo tem como foco a função docoaching de desempenho e apresenta umaestrutura para sua implementação.

vantagens do coachingde desempenhoOs benefícios do desempenho no local detrabalho para líderes/gerentes, funcionários,coaches, e organizações bem documentados;hoje em dia há uma oportunidade real paraos coaches se posicionarem para ajudarclientes a perceberem as vantagens comabordagem comprovada que reconheceo valor do cliente (veja tabela na páginaanterior).(9)

A estrutura dos quatro Cs , poderosa noplanejamento de desempenho de alto impacto,combinada com a ciência do desempenhohumano monitoram o progresso duranteas implementações; e conduzem de modoimportante a revisão de pós-ação paraselecionar lições aprendidas da experiênciade informar ação futura. A figura 2 mostraque Desempenho = comportamento +resultados e é influenciado pelas quatrodimensões: (1) Condição; (2) Compromisso;(3) Clareza; e (4) Competência.(10) Condiçõese compromisso refletem no contexto dodesempenho, enquanto clareza está alinhadacom o conteúdo do desempenho; e finalmentecompetência está relacionada ao componentecomportamental (ou conduta) de desempenho.

feature

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pacity for understanding the science of human performance a priority. An early step in this learning pro-cess for the coach is to devise a clear point-of-view of the factors that contribute to high-performance for individuals and organizations.

Defining Performance Performance is at the very core of organizational effectiveness. In orga-nizations, performance is about in-tentionality, that is, the ability to act deliberately to achieve results. Fur-ther, performance can be assessed us-ing five broad categories of metrics or measures including: (1) quantity, (2) quality, (3) time, (4) resources and (5) impact.5 Performance is often about ‘‘increasing’’ something (e.g., sales, profits, market share, productivity, etc.) or ‘‘decreasing’’ something (e.g., costs, error, customer complaints, employee turnover, etc.) – in short, quantity related metrics. Quality met-rics reflect the overall effectiveness of performance (e.g. exceeding product

and service delivery expectations). Time metrics focus on the duration of performance and are often com-bined with quantity metrics, such as reducing cycle time or improving cus-tomer response time. Resource met-rics relate to the required investment needed to generate a given level of

performance in terms of people and operating costs. Lastly, impact mea-sures focus on the collective effect of a given set of actions at the individual level (e.g. self-confidence and out-come expectancies), group level (e.g. workgroup cohesiveness and effec-tive communication), and the systems level (e.g. shareholder value) of the organization.

Science of Human Performance Figure 1 presents a useful heuristic to help coaches, managers, and em-ployees understand the dynamics of performance as a process of learn-ing and change that involves con-tinuous cycles of action and reflec-tion. The figure’s basic components include (1) three strategic learning capabilities, (2) three related out-comes associated with each capabil-ity, and (3) three different learning foci needed to generate the desired learning outcomes.

Figure 1. Science of Human Performance

Figure 2. Four Cs Framework for High-Impact Performance Coaching

feature

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pacity for understanding the science of human performance a priority. An early step in this learning pro-cess for the coach is to devise a clear point-of-view of the factors that contribute to high-performance for individuals and organizations.

Defining Performance Performance is at the very core of organizational effectiveness. In orga-nizations, performance is about in-tentionality, that is, the ability to act deliberately to achieve results. Fur-ther, performance can be assessed us-ing five broad categories of metrics or measures including: (1) quantity, (2) quality, (3) time, (4) resources and (5) impact.5 Performance is often about ‘‘increasing’’ something (e.g., sales, profits, market share, productivity, etc.) or ‘‘decreasing’’ something (e.g., costs, error, customer complaints, employee turnover, etc.) – in short, quantity related metrics. Quality met-rics reflect the overall effectiveness of performance (e.g. exceeding product

and service delivery expectations). Time metrics focus on the duration of performance and are often com-bined with quantity metrics, such as reducing cycle time or improving cus-tomer response time. Resource met-rics relate to the required investment needed to generate a given level of

performance in terms of people and operating costs. Lastly, impact mea-sures focus on the collective effect of a given set of actions at the individual level (e.g. self-confidence and out-come expectancies), group level (e.g. workgroup cohesiveness and effec-tive communication), and the systems level (e.g. shareholder value) of the organization.

Science of Human Performance Figure 1 presents a useful heuristic to help coaches, managers, and em-ployees understand the dynamics of performance as a process of learn-ing and change that involves con-tinuous cycles of action and reflec-tion. The figure’s basic components include (1) three strategic learning capabilities, (2) three related out-comes associated with each capabil-ity, and (3) three different learning foci needed to generate the desired learning outcomes.

Figure 1. Science of Human Performance

Figure 2. Four Cs Framework for High-Impact Performance Coaching

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coaching de desempenhoem açãoColegas, gerentes e seus subordinados;coaches e performers; professores e alunos,todos podem aplicar o seguinte processode 3 etapas para planejar, monitorar e avaliaro desempenho numa ampla variedade de situações. Esta abordagem é baseada naciência do desempenho humano e explora oâmago das competências de questionadore ouvinte do coaching . Conforme mostra afigura 3 cada um dos quatro componentesda estrutura 4Cs tem uma pergunta guiapermite criar uma estrutura de questõesadicionais permanente para aumentar aconsciência, compreensão, aplicação, e emtempo aumentar o desempenho.

passo 1:alcançando consciência contextualA base para um planejamento de desempenhoeficaz é entender as circunstâncias e oambiente no qual o desempenho acontece.Aqui a ênfase é colocada em interaçõespotenciais entre condições e compromissopessoal, em resumo - Quais as condições nas quais o desempenho acontecerá? E deforma importante - Qual o nível de confiançae interesse do performer para que o trabalhoseja tão importante quanto possível?O conhecimento de condições relevantes éútil para entender as características de umasituação por ambas as perspectivas pessoaise ambientais (incluindo competição de tarefae valores potenciais de competição interna);

enquanto fatores de compromisso focamna conexão pessoal do performer com opróprio trabalho bem como na motivaçãode situação específica (veja fig. 3)

passo 2criando clareza conceitualTrês fatores chaves influenciam a clarezade desempenho: (a) clareza na tarefa (i.e.objetivos e expectativas - com o que osucesso se parece - entendido pelo performerque é quem descreve “o que” é necessário paraser feito e “por que” é necessário ser feito; (b)consequências de tarefas (i.e. o performer compreende as vantagens de realizar objetivosdefinidos, impacto pessoal, e de modoimportante, as recompensas associadas àobtenção de objetivos, e eventuais sançõespor não encontrar requisitos, ambos pessoaise/ou organizacionais); e (c) controle de tarefa(i.e. o performer entende os fatores deinfluência no seu âmbito pessoal, medidas esignificados para monitorar e avaliar obtençãode objetivos; prioridades e padrões estãoclaramente definidos e compreendidos).

passo 3ações direcionadasA base de alto desempenho está estabelecidaquando condições, compromisso pessoale clareza de expectativas estão alinhados. Ocomponente final é assegurar que o performertenha o conhecimento, habilidades e atributosindispensáveis necessários para obtençãodo objetivo. Três fatores fazem a diferença:(a) competência de tarefa (i.e. treinamento

e preparação necessária; experiênciarelacionada e histórico anterior de realizações;conhecimento e/ou habilidades transferíveis;oportunidade para praticar e mantercompetências atuais e relevantes; (b)cooperação de tarefas (i.e. habilidade detrabalhar com outros como necessidadepara obtenção de objetivo); e (c) alinhamentode tarefas (i.e. o performer possui característicasfísicas e disposição pessoal adequada aoperfil dos bem sucedidos em termos desistemas de autodeterminação, atitudes,valores e crença). A estrutura dos quatro Csé aplicada em uma variedade de funçõese ambientes de trabalho que vai desdeassistência, o chamado “profissões deajuda” (i.e. coaching, treinamento, processosde consulta, e facilitação), supervisores,gerentes e líderes organizacionais; vendase marketing, engenheiros e empresários; epara processos de trabalho como entrevistase seleção, planejamento de desempenho,coaching e aconselhamento de desempenho,avaliação de desempenho e planejamentode sucessão. Funciona porque é fácil entender,ainda fornece uma simples estrutura paraplanejamento, monitoração e desempenhode avaliação que permite aqueles em posiçãode dar suporte, desempenhar o alinhamentode suas abordagens para a situação e paraa pessoa, de forma a ajudar todos envolvidosem atingir os resultados que eles realmentedesejam.

Vantagens das pessoas envolvidas de desenvolver uma capacidade para coaching de desempenho.

líderes/ gerentes• Expectativas de desempenho alinhadas• Identificar e alavancar o executivo de alto desempenho/delegação

efetiva• Equipe motivada e compromissada• Redução de estresse pessoal

Funcionários• Clareza de expectativas de desempenho• Aumento de autoconfiança (eficácia pessoal & expectativas de

resultados)• Melhora de resultados individuais• Trabalho / satisfação na carreira / recompensas pessoais

coaches• Conhecimento específico na área de alto crescimento• Confiança para agregar valores aos clientes e organizações• Alcance e relevância ampliados para construir o negócio do coaching

organizações• Cultura de desempenho• Produtividade & qualidade• Mão de obra adaptável e inovadora• Conjunto de talentos / recursos

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VOLUME 11 NUMBER 1 33

by Geraldine Markel, PhD

W hen the owners of a local grocery chain enlisted the help of a

coach, they explained that the new operations manager lacked com-munication and relationship skills. They described her as grumpy and short-tempered, unable to locate re-cords without help, and frequently needed employees to explain their jobs to her. By contrast, the previ-ous manager was efficient, ener-getic, and on top of all the details. For 20 years she’d overseen rapid growth and prosperity, but when she left, the efficiency left with her. The coach determined that the new manager wasn’t lacking interper-sonal skills. She simply didn’t know how the department functioned.

More and more, businesses bring in coaches to deal with employee performance problems. Often, they assume the problems stem from negative relationships or poor communication between leader and staff, supervisor and employ-ee, or among team members. The coach, however, may discover the problems are not actually with par-ticular individuals, but are part of the larger system. Communication

could be just a surface issue, and focusing on it may mask the true, often hidden, barriers to perfor-mance. These include:

1. Fuzzy or constantly shifting goals

2. Unclear directions, processes and timelines

3. Overwhelming distractions and interruptions, permitted by the system

4. Inappropriate multitasking5. Lack of timely, relevant feed-

back.Coaches who help employees

overcome these barriers can achieve

significant breakthroughs in overall performance. Here’s a closer look:

Fuzzy or constantly shifting goalsLeaders in management and train-ing have promoted SMART goals for decades.1 To be effective, goals need to be Specific, Measurable, At-tainable, Realistic, and Time-bound. Yet, many workplaces still operate with unclear expectations. Employ-ees don’t know whether they’ve met the goals or what their bosses actu-ally want. Or there may be incom-patible goals and demands between

feature

5 Hidden Barriers to PerformanceHelping employees overcome them and achieve breakthroughs in overall performance

Feature

5 obstáculos ocultos para o desempenhoAjudando os funcionários a superá-los e atingirem o êxito nodesempenho geral

por Geraldine Markel, PhD

Quando os donos de uma rede local demercearia solicitaram a ajuda de um coach(orientador), eles explicaram que a novagerente de operações tinha uma falta dehabilidade em relacionamento e comunicação.

Eles a descreveram como mal humorada eirritada, incapaz de localizar registros sempedir ajuda, e frequentemente precisava queos funcionários explicassem seus trabalhosa ela. Ao contrário, a gerente anterior eraeficiente, energética e sabia todos os detalhes.

Por 20 anos supervisionou o crescimentorápido e próspero, mas ela foi embora, ea eficiência foi junto. O coach decidiu quenão faltava habilidade à nova gerente. Elaapenas não sabia como o departamentofuncionava. Cada vez mais, o mundo dosnegócios introduz coaches para tratar dosproblemas de desempenho de funcionários.

Frequentemente, eles representam a base dascomunicações negativas ou comunicaçõesfracas entre líder e equipe, supervisor efuncionário, ou entre os membros da equipe.

O coach, entretanto, pode descobrir que osproblemas não são na verdade de um indivíduoparticular, mas parte de um sistema maior.A comunicação pode ser apenas uma questãosuperficial, e focar nisso pode mascarar averdade, sempre escondida, impedindo odesempenho.Essas barreiras incluem:1 - Metas vagas ou em constante mudança.2 - Orientações, processos e prazos imprecisos.3 - Distrações e interrupções em excesso,

permitidas pelo sistema.4 - Multitarefas inapropriadas.5 - Falta de feedback relevante e oportuno.Coaches que ajudam os funcionários a superarem essas barreiras podem atingirsignificantes êxitos no desempenho geral.

veja de perto um a um:

metas vagas ou em constantemudança

Líderes em gestão e também treinamentostêm promovido metas SMART durantedécadas. Para serem efetivos, os objetivosdevem ser Específicos, Mensuráveis, Reais, Atingíveis e com Prazo definido (SMART).

Mesmo assim, muitos locais de trabalhoainda operam com expectativas imprecisas.Funcionários não sabem se eles atingiramos objetivos ou o que realmente seus chefesquerem. Ou pode haver objetivos e demandasincompatíveis entre departamentos ou equipes.Em face da economia atual, é tentadorempilhar objetivos novos no topo dospreviamente estabelecidos, sem alinhamentoou recursos.

O coach se atenta a pistas que revelemobjetivos mal definidos, tais como, “Nãotenho certeza do que querem. Cada membroda equipe parece ter uma ideia diferente.”Quando os objetivos não estão claros, ocoach ajuda os funcionários a desenvolveremnovos objetivos mais concretos e melhordefinidos. O resultado reforça o desempenhoindividual e do sistema onde os objetivossão monitorados, avaliados, e atingíveis emum prazo razoável.

orientações, processose prazos imprecisosA importância de fornecer processos clarospara os funcionários seguirem é enfatizadodesde a metade do século passado, como achave para alcançar resultados de qualidade.Se os funcionários ou uma equipe não temcerteza de como completar suas tarefas,eles podem sentir que não estão indo a lugaralgum e começam a procurar formas deevitar o trabalho. Isso os deixa vulneráveisa distração, procrastinação, ou perfeccionismo.Quanto mais a tarefa é detalhada, tediosaou de longo prazo, maior a vulnerabilidade.

O coach se atenta a pistas de falta de clareza,tais como, “O supervisor disse: ‘A bola estácom você.’ Como isso pode me ajudar a

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saber o que fazer?” A falha ou o sucessopodem estar na clareza, ou na falte dela. Atarefa do coach é ajudar os funcionários amanifestar suas necessidades de informação,recursos, ou instruções, talvez sugerindoperguntas para eles começarem: “O prazoé real?” Que recursos estão disponíveis?”“Se tivermos dúvidas, há quem devemosperguntar?” “Que medidas ou questõesde responsabilidades estão envolvidas?”A incerteza frequentemente resulta emcomportamento improdutivo, enquantoa habilidade para fazer perguntas é umaferramenta valiosa que promove produtividadeno trabalho.

O coach pode precisar examinar guias detrabalho, relatório de gestão de projeto, oumanuais de política para orientações claras.

Distrações e interrupções em excesso, pelosistema são permitidas. Mais do que tudo,distrações no trabalho tem se tornado umaepidemia, levando os funcionários a operaremem base de atenção parcial contínua. Deacordo com um estudo, interrupções notrabalho consomem 28% de cada dia detrabalho (mais de duas horas por funcionário).Interrupções incluem visitas, telefonemas,mensagens, emails, para não mencionaras interrupções para verificar sites de mídiassociais ou navegar pela internet. Funcionáriose gerentes têm consciência das distrações,mas poucos se esforçam para definir políticasou reforçar políticas já existentes que limitamessas distrações.

O coach pode ouvir algo como: “Alguémestá me chamando ou me interrompendo

o dia todo. Se eu fecho a porta dizem quesou fechado, mas não consigo pensarnessas condições.” O coach pode melhoraro desempenho chamando a atenção parao efeito prejudicial que a atenção parcialcausa na precisão e perfeição. Ele ou elapodem monitorar o quanto a distraçãoreduz a produtividade, observando osfuncionários enquanto eles tentam terminarsuas tarefas.

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multitarefas inapropriadasExiste um mito amplamente aceito de queuma pessoa mediana consegue executarvárias tarefas ao mesmo tempo com sucesso.Estudos recentes mostram que “somentedois por cento das pessoas conseguemexecutar multitarefas com sucesso.”(4)

Funcionários e gerentes podem achar queestão economizando tempo com multitarefas,mas na realidade está prática realmentegasta energia e diminui a produtividade.Pesquisas mostram que geralmente não épossível prestar atenção simultaneamenteem duas tarefas exigidas. A tentativa derealizar duas tarefas desafiadoras pode darcerto com tarefas manuais ou habituais.

Mas quando são envolvidos pensamentosanalíticos, soluções de problema, ou esforçoscriativos essa prática é inapropriada.

Funcionários devem focar uma tarefa. Ocoach se atenta a declarações como esta, “Estou fazendo três ou quatro coisas aomesmo tempo. Minha mente está muitoagitada e me sinto frustrado e disperso.” O coach pode ajudar a melhorar desempenhoe produtividade através da identificação,pelos funcionários, de tipos e frequênciade multitarefas no trabalho. Falta de feedbackrelevante e oportuno. Feedback construtivoe positivo é reconhecido, através de décadasde pesquisa, como um caminho efetivo para melhorar o desempenho do funcionário (5)A relação entre feedback e aumento dedesempenho é notável, mas com muitafrequência os funcionários tem falta dainformação que precisam. Um feedback comdesempenho adequado ajuda o funcionário a determinar qual trabalho está indo bem e qual necessita mudança.

O coach pode ouvir uma declaração comoesta: “Ninguém fala alguma coisa sobremeu trabalho, boa ou ruim,” indicando queo funcionário pode se sentir não valorizadoe incerto sobre seu desempenho. Em umnível de sistema o coach pode identificarprocessos existentes de dar e receberfeedback, eles são efetivos ou prejudiciais.Se as oportunidades de feedback sãoesporádicas, ou são apenas uma formadisfarçada de ataques pessoais, eles sãonocivos. Algumas empresas evitam feedbackcoletivo com receio de criar conflitos. Seexiste um procedimento de feedback o coachdeve determinar se ele está em todos osníveis do sistema.

A falta de integração tornará muito difícillocalizar o que tem dado certo, o que nãoestá funcionando e quais ações corretivasdevem ser tomadas.

O coach pode promover uma atmosfera naqual o problema de desempenho não sejavisto como um defeito de personalidade,mas como uma oportunidade para trocainformações, soluções de problemas esuporte. O caminho para o alto desempenhodo funcionário é coberto de barreiras ocultas.O coach começa identificando essas barreirase trabalhando com os funcionários parasuperá-las. A chave é separar comunicaçãoindividual ou problemas de relacionamentodaqueles causados por inadequação dosistema. Detectar e lidar com simplesmenteuma destas barreiras ocultas pode melhoraro desempenho do funcionário.

Barreiras do desempenho: checagem rápida parao Funcionário1 - Preciso que as metas de desempenho

pelas quais sou responsável sejam maisespecíficas.

2 - Estou incerto sobre o processo ouinstruções para completar tarefasou projetos.

3 - Eu me sinto oprimido pelas distraçõese interrupções quando tento terminarmeu trabalho.

4 - Eu tentei realizar diversas tarefas aomesmo tempo, mas não as completo noprazo, ou com precisão e perfeição.

5 - Eu preciso de feedback mais relevante,específico e útil sobre o que estoufazendo.

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conhecendo o córtex pré-frontalO que todos os coaches deveriam saber sobre seu impactono desempenho

por Ann Betz

“ Esta cama é muito dura, estaé muito macia, mas esta cama

pequena é ExatamEntE cErta”disse Goldilocks, assim quese deitou e pegou no sono.

mas então o urso apareceu...”

O que é o córtex pré-frontal (PFC), e comocoaches (orientadores) porque devemos noimportar com isso? O PFC desempenhaum papel fundamental em várias “funçõesexecutivas” importantes, ou pensamentosde alto nível (veja na barra lateral na páginaseguinte), e é a última parte do cérebro ase desenvolver, ambas evolutivas duranteo nosso crescimento. É a parte do cérebroque necessitamos nos dedicar para a tomadade decisão, empatia, direcionar objetivos,e muito mais. Em outras palavras, comocoaches, queremos falar com o PFC do nossocliente, porque é aí onde eles podem criar efazer mudanças positivas.

Mas o córtex pré-frontal é muito exigente.O professor Amy Arnsten de Yale o relacionaao personagem Goldilocks, no que diz respeitoao PFC ter a necessidade de tudo estar certono seu ambiente químico para funcionar damelhor forma. Funciona desta forma: quandoestamos cansados, e não motivados, sãoliberadas pequenas porções de catecolamina(hormônios produzidos pelas glândulassupra-renais, como dopamina e noradrenalina).

O estado de estresse, por outro lado, criaum enorme e constante fluxo. O estado idealé o de alerta e interesse, onde pequenas explosões de catecolaminas são liberadasem resposta ao estímulo do ambiente.

Nos dois casos, de pouca e muita atividadede catecolamina, o efeito no PFC é colocá-loem estado de distração, desorganização,esquecimento e falta de inibição, enquantoque a quantidade perfeita de catecolaminapossibilita o foco, a responsabilidade e aorganização. Em outras palavras, poucoenvolvimento e muito estresse, ambos noslevam ao mesmo lugar ineficiente. Parasermos o melhor, precisamos encontraro equilíbrio.

Feature

Como coaches, vemos os dois lados desteprocesso. Trabalhei com muitos clientesnão compromissados com o trabalho eque se mantinham em uma organizaçãosomente por fidelidade ou pelo receio denão ter outro trabalho. Uma líder brilhantee dedicada que orientei me contou quesimplesmente desistiu quando seu patrãotomou uma decisão desinformada e ignorousua autoridade. Ela deixou de se importar,sabia que havia perdido sua posição. Elaliteralmente se sentiu estúpida! Ela percebeuque não estava tomando boas decisões ecomeçou a questionar valores e acrescentoupara a organização. Possivelmente um casode pouquíssima catecolamina a levou à apatia.São infinitas as histórias de pessoas queforam abatidas pelo estresse e tambémperderam foco. Um exemplo, particularmentecomovente, foi o de uma funcionária de umdos meus clientes. Ela fez uma boa entrevista,se mostrou forte e era uma grande promessa.Mas quando começou ela se sentiu quaseparalisada pelo medo de não desempenharseu trabalho a altura de seu potencial. Issose agravou devido ao alto padrão de seugrupo de trabalho e a pressão de seus paispelo seu sucesso. Ela confidenciou ao meucliente que não tinha mais certeza se podiapensar, seu cérebro estava “nebuloso” e elase sentia como minha outra cliente, se tinhaou não algum valor. A impressão era de quemuitas catecolaminas tinham se liberado emseu cérebro.

Como coach, é importante compreendercomo o PFC funciona para se conscientizardo que pode fazer a diferença para seu cliente.Em um primeiro momento (onde parece teruma menor dose de catecolamina) nósfocamos os valores e visão do cliente, oque o ajuda com sucesso a encontrar umcontexto maior para se comprometer. Paraa jovem funcionária, meu cliente tentoudiferentes estratégias para ajudá-la aaprender a lidar melhor com o estresse,e eventualmente eles encontraram umentendimento em comum que tinha umaposição não favorável. Foi um clássico, ehumano, exemplo de coaching a sair doemprego, e a funcionária o fez de formaadequada.

Também é válido mencionar que há umapequena diferença no PFC com relação agêneros. “Normal” para as mulheres costumaser a balança perfeita, enquanto que paraos homens “normalmente” costuma ser olado com pouquíssimas catecolaminas. Issotalvez explique porque alguns homensmostram melhor desempenho sob a pressãoda competição, enquanto para algumasmulheres esse estresse não ajuda.

Compartilho informação com meus clientespara ajudá-los a entender a importância deconhecer sua própria balança, e não paraclassificarem os outros (ou ascender umaguerra dos sexos), e conhecer a balança dooutro, e não assumir que o que é estresseou motivação para uma pessoa é motivaçãoe estresse para a outra.

Um caminho para usar de forma práticae solícita essa informação no coaching écompartilhar brevemente a visão geral básicacom seus clientes, e depois questionar emque ponto da vida eles tem a menor e amaior estimulação, e onde está exatamentecerto. A partir daí você pode explorar comoeles se sentem em cada momento, edesenvolver estratégias para trazê-losde volta ao centro onde estão mais focados,claros e produtivos.

Funções executivas do córtexpré Frontal• Armazenar os objetivos e guiar nossas

ações ponderadamente;

• Lidar com coisas mais conceituais do queconcretas;

• Codificar memórias importantes e resgatara memória apropriada de forma que possamser usadas para decisões atuais;

• Ajudar nas decisões ponderadas, usarnossa percepção, demonstrar bomjulgamento e ser flexível;

• Entender o que os outros estão pensando;

• Monitorar erros;

• Distinguir o que é real do imaginário, oudas lembranças;

• Evitar a espera de gratificação.

feature

VOLUME 11 NUMBER 1 41

by Ann Betz

“This bed is too hard, and that bed is too soft, but the little bed is JUST RIGHT,” said Goldilocks, as she lay down and fell asleep. But then the bears came in….

W hat is the pre-frontal cortex (PFC), and as coaches, why should

we care about it? The PFC plays a key role in many important “execu-tive functions,” or high-level think-ing (see sidebar next page), and is the final part of the brain to devel-op, both evolutionarily and as we grow up. It’s the part of the brain we need to engage for decision-making, empathy, goal direction, and much more. In other words, as coaches, we want to be talking to our client’s PFC, because this is the place from which they can create and make positive changes.

But the pre-frontal cortex is a little fussy. Yale professor Amy Arnsten likens it to the character Goldilocks, in that the PFC needs to have everything just right in its chemical environment in order to function optimally. Here’s how it works: when we are tired, bored or unmotivated, very small amounts

of catecholamines (hormones pro-duced by the adrenal glands, such as dopamine and norepinephrine) are released. Being stressed, on the oth-er hand, creates a massive and con-stant flow. The ideal state is that of being alert and interested, in which case short bursts of catecholamines are released in response to stimulus in the environment.

In both the case of too little cat-echolamine activity and too much, the effect on the PFC is to put it in a state of distraction, disorganiza-tion, forgetfulness, and lack of inhi-bition, while the perfect amount of

catecholamines enables the person to focus and be organized and re-sponsible. In other words, too little engagement and too much stress both take us to the same ineffective place. In order to be at our best, we need to be in balance.

As coaches, we often see both sides of this continuum. I’ve worked with many disengaged clients who are hanging on in an organization fueled only by either loyalty to the mission or fear of not having an-other job. One brilliant, dedicated leader I coach told me that she sim-ply gave up at one point when her

Introducing the Pre-Frontal Cortex What every coach should know about its impact on performance

“ Esta cama é muito dura, estaé muito macia, mas esta cama

pequena é ExatamEntE cErta”disse Goldilocks, assim quese deitou e pegou no sono.

mas então o urso apareceu...”

como saber quando Está Funcionado?Coaching executivo para liderança de alto desempenho

Feature

por Karlin Sloan

Como coaches executivos, nós vemos nossosclientes lutarem contra enormes desafiosorganizacionais, solucionarem problemas,romperem barreiras interpessoais e se tornarmais conscientes suas próprias habilidades,mas como saber se nosso trabalho está setraduzindo numa liderança mais efetiva,ou em melhores níveis de desempenhoorganizacional? O único caminho pararealmente entender se nossos clientesestão desempenhando seu trabalho deforma mais efetiva é avaliando as coisascertas.Quatro tipos de avaliação que podemos usar:• Feedback de avaliação múltipla • Envolvimento do funcionário• Realização de objetivos individuais• Retorno sobre investimento

Feedback de avaliaçãomúltipla (avaliação 360)Vamos começar com o método mais comumusado para medir o valor do coachingorganizacional - feedback de avaliaçãomúltipla. Normalmente o coaching executivocomeçará com uma avaliação 360,que serárepetida mais adiante para confirmar sehouve mesmo alguma mudança. Há próse contras para todo tipo de avaliação decoaching, e este possui muitos contras.

Infelizmente a verdade sobre a avaliação 360é que ela avalia somente a percepção do seu desempenho - e não o seu desempenhoreal! Para não nocautear todos os 360s- porque eles são realmente úteis para ofeedback de desenvolvimento e planejamentopara um efetivo envolvimento do coaching- mas este coach acredita que os dadosdescobertos para avaliação das partesenvolvidas são seriamente limitados paramedir os resultados do coaching.

Uma pesquisa sobre avaliação 360 mostrouque normalmente não há uma correlaçãoentre os pontos de avaliação múltipla dofuncionário e os pontos de avaliação dedesempenho. 1 Uma pesquisa adicionalfeita por Maury Peiperl da Universidade de

34 choice

Stanford propõe que os dados da 360raramente são precisos já que os avaliadorestem conflitos intrínsecos em ser o colega eo juiz ao mesmo tempo, que a maior partedo trabalho organizacional é realizada emgrupos, e que os indivíduos que realizam aavaliação se importando mais com arecompensa associada à tarefa cumpridado que com o conteúdo da avaliação. 2O que a avaliação 360 sempre avalia comexatidão é a percepção que, no caso daliderança, é muito importante para influenciaroutros, estabelecer credibilidade, alinharrecursos, e realizar as tarefas. O problemaé que quando outros avaliam um executivo,eles podem continuar numa antiga percepçãoquando a realidade, de fato, mudou. Osdados verdadeiros sobre desempenho vêmatravés de outras medidas.

um Estudo de caso deavaliação múltipla: andy“Andy” é gerente geral de uma divisão deuma grande organização global que cresceuespontaneamente através de aquisiçõesdurante os últimos 10 anos. O coaching deAndy foi focado nos desafios em gerenciarseu tempo e sua energia em face do rápidocrescimento e integração da cultura. Desdeo início do coaching, lhe foi disponibilizadoa avaliação 360 que lhe deu um feedbackmuito útil sobre como diferentes partesenvolvidas no negócio enxergam suaeficácia. Os temas que vieram à tona e oajudaram a pensar sobre seus desafios docoaching incluíam também o fato de queenquanto seu chefe estava maravilhadocom seu desempenho, seus subordinadosnão estavam. Eles forneceram comentárioscomo “Acho que só vi o Andy uma vez este

feature

VOLUME 11 NUMBER 1 37

by Karlin Sloan

A s executive coaches, we watch our clients grapple with enormous organiza-

tional challenges, solve problems, break through interpersonal stum-bling blocks and become more aware of their own abilities ... but how do we know that our work translates into more effective lead-ership, or greater levels of organiza-tional performance? The only way to truly understand if our clients are performing more effectively on the job is to measure the right things.

Four types of measures we can use are:

• Multi-Rater Feedback• Employee Engagement • Individual Goal Achievement • Return on Investment

Multi-Rater Feedback (360 Assessment)Let’s start with the most common method used in measuring the value of organizational coaching - multi-rater feedback. Often executive coaching will begin with a 360 assess-ment and that assessment will be re-peated at a later date to confirm that there was indeed a shift. While there are positives and negatives for every

type of measurement of coaching, this one stacks high on the negative.

The unfortunate truth about 360 assessment is that it’s really only as-sessing the perception of your perfor-mance - not your actual performance! Not to give all 360s a black eye - be-cause they are indeed very useful for developmental feedback and plan-ning for an effective coaching engage-ment - but this coach believes that the data uncovered by stakeholder evalu-ation is seriously limited in measuring coaching outcomes.

Research on 360 assessment has show that there is often no correla-

tion between an employee’s multi-rater assessment scores and his or her performance appraisal scores.1 Additional research by Maury Peiperl of Stanford University pro-poses that 360 data is rarely accu-rate since the evaluators have inher-ent conflicts in being both peer and judge, that the vast majority of or-ganizational work is done in groups, and that individuals doing the eval-uation care more about the rewards associated with completing the task than the content of the evaluation.2 What a 360 assessment always ac-curately assesses is perception,

How Do We Know When it’s Working?Executive coaching for high-performance leadership

35 choice

ano - Não tenho ideia do que ele quer daorganização, muito menos de mim.” E,“Gostaria de ver o Andy interagir mais coma equipe, e não tão focado em conquistar ocargo de gerente sênior”.

Nossa! Que bomba! Andy tinha que levarisso a sério e descobrir como trabalharmelhor com seus subordinados sendomais presente, mais focado neles e nodesenvolvimento deles, e em como ele secomunicava com eles sobre o que era sua primeira função – ser o intermediador com o nível superior a ele. Enquanto ele focava nisso, ele teve a tarefa de demitir metade da sua equipe devido à redundância após a aquisição da empresa. Seus subordinados es-tavam aborrecidos, o que era compreensível.

A organização queria olhar seu 360 paraver o quanto ele havia mudado, mas como seu desempenho foi no inicio classificado como excepcional por seu chefe e baixo pelos seus subordinados, e a avaliação foi a mesma no final do coaching, as grandes mudanças que ele realmente fez e osresultados positivos que ele gerou no nívelorganizacional se perderam.

Envolvimento do Funcionário Enquanto o envolvimento do funcionáriopossui um grande nível de variância, como o feedback de avaliação múltipla, é uma grande medida de como o líder está se saindo para construir uma cultura de alto desempenho. Um maior envolvimento resultaem aumento de produtividade, baixarotatividade de funcionários, e ainda noaumento de satisfação do cliente. Dados da popular pesquisa Q12, sobre o envolvimentodo funcionário, de Gallup, mostram que líderese gerentes no topo da curva de envolvimentoquase dobram suas oportunidades desucesso em comparação com os que têmas piores avaliações. 3

O que importa sobre o envolvimento dofuncionário é que o foco é positivo e nãoapenas financeiro. Grandes culturas deenvolvimento são colocadas para trazerimpacto positivo não somente em valorespara acionários da empresa, mas também

no consumidor, nos funcionários, e emqualquer pessoa que se relacione com aorganização.

avaliando Envolvimentode Funcionário: alan“Alan” era o responsável pela angariação defundos para uma pequena universidadeparticular. A organização evoluía rapidamentee começou a avaliar anualmente o envolvimentodo funcionário. Seu grupo tinha a menornota de avaliação, então seu objetivono coaching era encontrar um caminhoespecífico para criar esse envolvimento emsua equipe, e assim contribuir mais para osucesso da instituição. Após um ano foramfeitas novas avaliações, e Alan foi capazde dar a volta por cima. Sua equipe estavamais engajada, mais entusiasmada, e maisconfiante uns nos outros.

realização de objetivosindividuaisAlgumas vezes avaliar a eficácia do coachingé realmente simples - quando o coachee(a pessoa que recebe o coaching) atingiuos objetivos definidos desde o início doenvolvimento. Quando avaliamos algo simplescomo conquistar um objetivo não estamosolhando para o impacto organizacional,mas podemos perceber que os objetivosindividuais específicos foram realizados. Adificuldade está em não apenas questionarse os objetivos foram encontrados, massim qual porcentagem deste progresso éconsequência do coaching, o que resultanuma avaliação mais precisa uma vez quehá muitas variáveis.

avaliando a realizaçãode objetivos: sylvia“Sylvia” era uma executiva poderosa no topo de uma empresa farmacêutica de rápido crescimento. Seus objetivos tinham duas vertentes; identificar e manter o foco no que ela poderia controlar, e gerenciar o estresse efetivamente e não demonstrá-lodemasiadamente (particularmente suatendência a se queixar, gerando negatividade,e levando as coisas para o lado pessoal). Aofinal do coaching ela havia cultivado várias estratégias para gerenciar o estresse taiscomo exercícios físicos regulares, meditação,e o que ela e seu coach chamaram de“consciência com testemunha” onde elatreinava abster-se de personalizar qualquercoisa. Ela foi capaz de demonstrar o impactodo coaching ao, na verdade, tirar duas férias,mais do que havia feito em anos de trabalho,deixando de se queixar no trabalho, e secontrolando antes de expressar pensamentosnegativos para os colegas e subordinados.Um comentário integral de Sylvia foi “Sintoque meu treinamento me ajudou a definir tantoas estratégias como planos de execuçãopara me tornar uma líder melhor. Possorealmente avaliar meu progresso baseadono trabalho que fizemos juntas. Eu me sintomelhor e meu comportamento é diferente.”

retorno sobre investimentoUm dos maiores desafios e o caminho maisconvincente para demonstrar valor auma organização é avaliar o retono sobreinvestimento. Enquanto muitas organizaçõesdizem que querem entender o ROI (retornosobre investimento) para coaching, eles nãosabem como fazer devido ao número devariáveis envolvidas. Se usarmos avaliaçõesbem simples, como uma análise do custode vendas, pode ser mais claro e difícil dedesmentir. Entretanto quando analisamosROI para coaching, atenção! Esta é umahistória de como os indicadores de ROIpodem ser um tiro pela culatra!

medindo retorno sobreinvestimento: um estudode caso

Ao trabalhar com uma grande organização de vendas com mais de 20 executivos, foisolicitado a nossa empresa que fosse feitauma avaliação baseada numa análiseconservadora do custo de vendas. Apesardo fato de usarmos a avaliação maisconservadora possível, o cliente não acreditouno incrível retorno sobre investimento parao programa - mais de 1.000 por cento! Entãodividimos pela metade esse número baseadosna ideia de que em um ano eles poderiamperder pessoas, e ainda assim o clienteachou que o número era muito alto paraapresentar à equipe de líderes e parecerconfiável, então eles decidiram não apresentaros resultados.

Embora os coachees tenham atingido 100por cento dos seus objetivos de coachingindividual, e muitos relacionados à receita,não há como atribuir 100 por cento dosganhos ao coaching. Portanto, os únicosganhos diretos do programa financeiroque podemos citar, sem dúvida alguma,são números de retenção. Calculamos osganhos do programa como: custos parasubstituir os melhores vendedores (custosde atrito) em comparação com a porcentagemde executivos mantidos durante o períododo programa de coaching, com base emconversas específicas de coaching relatadasà equipe de gestão do programa. Quandoolhamos para esses ganhos, é importantesermos específicos sobre os coachees emrisco, faixa de salários e também o custode substituí-los. Uma estimativa muitoconservadora para substituir um vendedorde topo é calculada em 2x Total CashCompensation (TCC). Os padrões daindústria calculariam a substituição de umvendedor do topo de 3x a 7x Total CashCompensation (TCC). O número de executivosdesse nível que deixaram a organizaçãoantes do programa de coaching foi de 45por cento. Em 2006 98% dos coacheesforam mantidos e somente um coacheesaiu, e esta pessoa já havia planejado sairantes do início do programa. Em 2007,apenas um participante deixou o programa.

Suspeitamos que mais sairiam em 2008,então se quisermos ser conservadorespodemos reduzir o cálculo final do ROI para50%, mostrando ainda uma significantetaxa de retorno com base apenas nas taxasde retenção. Dos 11 participantes do programaque declararam estar em risco de deixá-loem 2007, todos foram mantidos. A médiasalarial para o grupo de coachees de acordocom os dados da companhia estaria estimadaem $ 375,000. O montante total de dólareseconomizados por manter esses 11participantes é 2x Total Cash Compensation

ou $ 8,250,000. Se a metade destes coacheesdeixar a organização em 2008, ainda tería-mos um ganho substancial de $4,125,000. É este número menos os custos do pro-grama que usamos para calcular o Retorno sobre o Investimento.No entanto optamos por definir sucesso, avaliação pode ajudar para que nossos esforços pareçam mais impactantes, sus-tentáveis, defensáveis quando indivíduos e organizações avaliam seus investimentos. Sabemos que o coaching funciona quando criamos formas de monitorar o progresso e medir nosso forte impacto.

“infelizmente a verdade sobre a avaliação 360 é que ela avaliasomente apercepção doseu desempenhoe não o seudesempenho real!”

“uma pesquisa sobre avaliação 360 mostrou que normalmente não há uma correlação entre os pontos de avaliação múltipla do funcionário e os pontos de av-aliação dedesempenho.”

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Feature

liderança através de suporteCoaching para reinventar regras e funções

por Francine CamponeMuitos coaches (orientadores) trabalham comlíderes que supervisionam outros e avaliamseus relatórios diretos. Ocasionalmente,nos deparamos com clientes que foramrecomendados ao coaching (orientação)para melhorar seu desempenho como guiasde controle de qualidade sem uma função avaliativa dos que eles guiam. Estes líderesapresentam diferentes desafios de coachingporque aprendem a como ajudar uma equipea aumentar o desempenho de tarefasespecíficas sem uma autoridade supervisoradireta.

Esse foi o caso de uma cliente que chamareide Sharon que procurou pelo coaching apósreceber um feedback forte e negativo da suaprópria supervisora, baseada em reclamaçõesda equipe de atendimento ao cliente.

O feedback incluía referências a todo seucomportamento desrespeitoso, prepotentee inapropriado dentro dos limites de suafunção. No meu primeiro encontro comSharon, eu a vi como uma pessoa pensativa,agradável, com disposição e vontade demudar. Eu a avaliei também como de certaforma introvertida e com dificuldade dese aproximar informalmente. Ela afirmouque queria “aprender melhores formas dedar um feedback”, mas não era capaz deidentificar exatamente o que havia feito paragerar o feedback que ela recebeu. Ela poderelatar alguns exemplos de interações quedeixou a equipe de atendimento ao clienteaborrecida, mas atribuiu isso às diferençasde personalidade. Seu modelo mental decomo garantir o cumprimento dos padrõesda organização era transmitir as regras,apontar os erros e aconselhar a equipe acomo fazer certo.

Eu entrevistei sua supervisora e quatropessoas da equipe (duas indicadas pelasupervisora e duas pelo cliente) procurandopor detalhes que indicariam um objetivopara o coaching. Foi um desafio conciliaraspectos da pessoa que surgiam nestasentrevistas com a pessoa que conheci. Osentrevistados a descreveram como umapessoa que ultrapassou o próprio limite na

sua função, reteve informações importantes e “achou que era a pessoa mais espertada sala”. Juntando os dados apuradosnas entrevistas e com o conhecimento darecente história da organização, fui capazde identificar comportamentos de clientese alguns comportamentos de líderes quetiveram impacto na confiança e na definiçãodos papéis em todos os níveis hierárquicosda empresa.

A mudança é um processo, e como tal, deveser facilitado em todos os estágios. Eufrequentemente concebo os planos deum coaching como as marolas das águas.O desafio com este cliente foi onde lançara pedra para criar as marolas de modo queelas chegassem à margem. O conceito inicialdo cliente sobre sucesso estava enquadradona evidência de mais confiança: uma equipe que procura por informações, que pede

feature

VOLUME 11 NUMBER 1 43

by Francine Campone

M any coaches work with leaders who supervise others and evaluate

their direct reports. Occasionally we encounter clients who have been referred to coaching in order to improve their performance as guides for quality control without an evaluative role with those they guide. Such leaders present a differ-ent coaching challenge as they learn to help staff improve their perfor-mance on specific tasks without di-rect supervisory authority.

Such was the case with a client I’ll call Sharon who sought coach-ing after receiving strongly negative feedback from her own supervisor based on complaints from customer services staff and their supervisors. Feedback included perceptions that her manner was disrespectful, over-bearing and inappropriate given the limitations of her role. In my first meeting with Sharon, I found her to be thoughtful, pleasant, knowledge-able and willing to make change. I also assessed that she was somewhat introverted and had a difficult time reaching out informally. She stated that she wanted to learn “better ways of giving feedback,” but was unable

to identify exactly what she was do-ing to engender the feedback she re-ceived. She was able to relate a few instances of interactions that left the customer group services staff upset but she attributed these to personal-ity differences. Her mental model for how to ensure compliance with the organization’s standards was to con-vey the rules, point out errors and advise staff of how to do it right.

I interviewed her supervisor and four of the staff (two recommended by the client and two recommended by her supervisor), seeking some de-tails about possible directions and

goals for coaching. I found it chal-lenging to reconcile some aspects of the person that emerged in these in-terviews with the person I had met. Interviewees described a person who overstepped her role bound-aries, withheld critical information and “thought she was the smartest person in the room.” Combining the input from interviews and knowl-edge of the organization’s recent history, I was able to identify client behaviors and some behaviors by leaders at top levels that impacted trust and role definitions at all levels of the organization.

Leading By SupportingCoaching clients to reinvent roles and rules

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conselhos ou assistência ao invés de evitá-la;maior participação e feedback da equipeem reuniões facilitadas por ela. Tomandoisto como ponto de partida, a estratégiapara o coaching surgiu como três marolassucessivas.

marola 1diminua os atritos e crie umaboa atmosferaPara cumprir a tarefa, a cliente junto comigotrabalhamos sobre os comportamentosidentificados como problemáticos nasentrevistas. Particularmente, encontramosformas para melhorar a consciência desua linguagem corporal e criar algumasalternativas mais relaxantes e convidativas.

A cliente se comprometeu ativamente emjuntar e processar informações sobre asdiferenças de todos membros da equipe,participando das suas preferências e estilosde comunicação, necessidade de feedback,força e perspectiva. Cada sessão de coachingterminava com a cliente identificando pequenospassos para reconhecer e afirmar cadamembro da equipe e responder de formaagradável ao indivíduo. Ela também começoua participar de um projeto semanal de serviçocomunitário com uma equipe, aproveitandoa oportunidade para construir relações maisinformais.

marola 2mude de líder reativopara pró-ativoPara ajudar a cliente a fazer a mudança, eua ajudei a pensar de forma pró ativa sobreencontros individuais e de equipe, ensaiandopossibilidades e estratégias alternativas.

Utilizamos cenários futuros para anteciparimpactos, necessidades e resultados. Eucompartilhei algumas ferramentas básicasde coaching tais como fazer perguntasabertas e motivar mais raciocínio ao invés defornecer respostas. Usamos estas sessõespara ensaiar estas e outras estratégias defacilitação, que compartilhei a pedido dela.Continuamos a lapidar sua linguagem

corporal e a escolha das palavras. A clienteconseguiu maior participação nos encontros,inclusive de um membro da equipe que foiresistente no início e que se sentava debraços cruzados durante toda a reunião. Aequipe aproveitou espaços e oportunidades,criados pela cliente com seu novo estilo defacilitação, para compartilhar todos os seusconhecimentos e opiniões.

marola 3cultive o crescimento da equipeNessa fase, trabalhamos a cliente para semovimentar do antigo paradigma de corrigirerros para o caminho do novo paradigma demaximizar a capacidade de cada membro daequipe através da informação compartilhada,monitoração e ação de suporte. Nesseestágio, Sharon teve uma oportunidadeperfeita de colocar em prática o aprendizadouma vez que foi chamada para liderar umtime de uma equipe, do qual fazia partequem mais duramente a criticou, propondomudanças no processo de atendimento aocliente. Nosso coaching teve como foco ajudarSharon a reformular sua função de professorapara companheira de aprendizagem.Eu forneci a ela informações e ferramentaspara compeender melhor as dinâmicasinterpessoais e de grupo que se manifestaramna forma de se relacionar com ela e entre opróprio grupo. Também compartilhei algunsrecursos e ferramentas de facilitação paraabordagem de solução colaborativa comindivíduos e a equipe como um todo. Nósencenamos suas táticas de facilitação eusamos o futuro para antecipar e pensarproativamente sobre as forças, interessese necessidades dos membros da equipe.

Uma vez que o compromisso com o coachingé continuo, a cliente tem relatado váriosresultados positivos. Ela se sente mais livree energizada e sente que sua liderança estámais alinhada com seus valores fundamentais.

Ela está recebendo feedbacks positivos dequem mais a criticou. Uma, em particular,se tornou uma de suas melhores aliadaspara gerenciar os processos de equipe. Aequipe de atendimento ao consumidor está

aderindo às mudanças e os membros do timeestão assumindo seus próprios processos.Ela recebeu um feedback positivo de suasupervisora, baseada no feedback da equipevia seus supervisores. No geral, Sharon deuum salto com sucesso direto de gerente àliderança com suporte.

“a mudança é umprocesso, e como tal, deve ser facilitado em

todos os estágios.”

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impacto

sair do lugar de visãoobstruída e voltar ao jogoExplorando permutas para estimular o desempenho & satisfaçãono trabalho

por Laura Garrett, MBA, ACC

Existem muitas pesquisas que ligam satisfaçãode trabalho ao desempenho. Como coaches,somos sempre apresentados a clientes quelutam com o descontentamento de carreira.E é seguro dizer que estes indivíduos não estãocontribuindo tanto com suas organizaçõesquanto poderiam se estivessem apaixonadosou compromissados. Nosso desafio é ajudaro cliente a encontrar o que está por baixodo descontentamento. Ajudar um cliente aesclarecer o que é importante pessoalmenteatravés do uso de permuta de questionamento,pode abrir portas para uma grande satisfaçãoe desempenho de trabalho.

Dois anos atrás, encontrei “Michael”, que se descreveu como desesperadamente infelizem seu trabalho. Certo de que deverialargar sua empresa, ele não tinha ideia doque queria fazer. Ele estava empacado, eesperançoso que um coach poderia ajudá-loa ganhar clareza para seguir em frente àprocura ativa de um trabalho.

Era evidente que, com o passar do tempo,Michael deixou que as emoções negativasdo seu trabalho chegassem a um nível ondeele não podia isolar os pontos de dor. Eleestava sentado no lugar de visão obstruída.Sob esta perspectiva, não havia outra soluçãoa não ser deixar o estádio.

Naturalmente “qualquer coisa menos isto”não tem peso para uma descrição de trabalhomuito útil, então no espírito de investigaçãogratificante, começamos a falar sobre osatributos que ele deu valor na sua vida detrabalho. Algumas características eramimediatamente óbvias para ele, enquantooutras vieram à tona depois de algumasquestões fortes. Ele identificou fatores comouso de criatividade, nível de colaboração,e grau de impacto social, acrescidos devariáveis pragmáticas como compensação,horas e tempo de deslocamento para otrabalho. A lista de atributos era apenaso começo, mas criou uma base para otrabalho pela frente.

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Depois de nomear as variáveis relevantespara sua decisão do trabalho, estávamoscapacitados a experimentar as permutase testar sua sensibilidade para mudançashipotéticas nessas variáveis. Nós focamosem “porções individuais” de duas variáveispor vez. Qual ela valorizaria mais – umaumento significante do uso de criatividadeou uma redução de 20% nas viagens diárias?A oportunidade de fazer um grande impacto social ou 10% de impacto em compensação?

Considerando as trocas, Michael chegou auma conclusão surpreendente: seu trabalhoatual era o trabalho dos seus sonhos, coma única exceção dos horários excessivos.Ele estava trabalhando em uma empresaem fase inicial e permitiu que a carga delongas horas crescesse emocionalmentee de forma devastadora, o que ofuscou osatributos que ele realmente gostava. Essarealização ainda não solucionou seu dilema,mas deu novas aberturas para possibilidadesde entretenimento. Nós continuamos a explorar suas preferênciasimaginando mais argumentos. Se o seu horárioatual de 70horas não fosse aceitável, qualseria? 65? 60? 50? Ele estaria disposto aentregar uma responsabilidade importantepara um colega? Foi tão importante para eleter considerado 5% de corte no pagamento?E 10% de corte? E se ele pudesse ter maistempo de outras formas, como reduzindoseu deslocamento diário? E se ele, na verdade,não precisasse abrir mão de nada, apenasdas histórias que ele mesmo cria sobre comoo trabalho deveria ser feito?

Depois de tentar cada uma das mudançashipotéticas, Michael isolou sua frustração.Ele percebeu que a grande quantidade dehoras não era exatamente o assunto, masassociado a seu deslocamento diário paraa empresa, ele ficava longe de casa maistempo do que desejava. Ele fez uma previsãode que se sentiria consideravelmente melhorse trabalhasse um dia na semana em casa.Ele estava perplexo com a realização deque uma mudança relativamente simples

poderia trazê-lo “de volta ao jogo”, quandoele estava convencido que era hora de tiraro currículo da gaveta. Agora decididamenteliberado, Michael mergulhou de cabeça nasconversas necessárias para fazer desta umanova possibilidade de realidade. Michael ainda está na mesma organização.Ele foi promovido, ajudou a empresa aganhar, e encontrou mais tempo para ficarem casa com seu filho recém-nascido. Podeparecer bobo que Michael não encontrouessa solução de modo mais fácil - pareceóbvio na aprendizagem. Mas, como acontececom muitos, sua visão se tornou obstruídadepois de meses deixando que suasfrustrações se agravassem. Ele simplesmentenão podia ver as possibilidades, quantomais montar um plano para se mover parafrente. Para revisar, aqui estão seis etapasque ajudou Michael a desempacar:

1 - capacitar o cérebro esvaziarpensamentosComo coaches, sabemos o valor de ajudarum cliente a externar seu diálogo interno.A lógica pode ser nebulosa e a linguagembagunçada, mas “dar nome aos bois” é aforma de começar.

2 - Fazer a decomposiçãoPesquisadores dizem que é tudo, mas éimpossível para nossas mentes processarmais do que sete porções de informação deuma vez. Focar a conversa em apenas doisfatores por vez pode minimizar a sobrecargaemocional.

3 - Experimentar o “E se”Dar aos clientes a chance de falar sobresuas escolhas e permutas ativas os ajuda aganhar clareza no que é realmente importante,do que lembrá-los que estão enfraquecidos.

4 - isolar a dorIsso dói aqui? E aqui? Se essa dor fosseembora, o que mais iria doer? Segregaros pontos de dor pode ajudar o cliente adistinguir um problema decorrente.

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5 - imaginar soluçõesQuais são as possibilidades? Soluções combrainstorming podem ajudar a elaboração davisão. Enquadrar argumentos dá ao clientealguma coisa para reagir em vez de remoeruma deliberação permanente.

6 - Equipar para agirO que é necessário acontecer para tornaressa visão uma realidade? Uma conversacrucial? Acreditar que é necessário deixar ir?Ajudar o cliente a criar um plano e a se mexerpara agir é a etapa final.

Da mesma forma que não há escassez empesquisa sobre satisfação no trabalho,nãohaverá falte de funcionário se sentindoempacado. Usando essa abordagem de basede troca, podemos ajudá-los a sair de seuslugares de visões obscuras e voltar ao jogo.

10 perguntas amigáveis para limpar o cérebro1 - O que é um grande dia de trabalho, com o que ele se parece?

2 - Qual a função do trabalho na sua vida?

3 - Quando você escuta outras pessoas falando sobre seus trabalhos, o que tende a provocar seu interesse / inveja /admiração?

4 - Fale sobre o trabalho dos seus sonhos? Quais são os “tenho que - devo”? Quais “não tenho que - não devo”? Quais os bons “tenho que - devo”?

5 - Quando foi a última vez que você tomou uma decisão significante na sua carreira? O que foi então importante para você? Tem alguma coisaque você gostaria de saber quando tomou a decisão?

6 - Se você pudesse garantir que um trabalho lhe remunerasse bem e suficiente, qual o próximo aspecto mais importante você gostaria queeste trabalho lhe desse?

7 - Diga qual o ambiente de trabalho que mais te atrai? Como ele é? Onde ele está? Quem mais está lá com você? Como você se encaixa?

8 - Quais as coisas não faladas que você costuma avaliar numa entrevista, i.e. talvez você não possa perguntar abertamente, mas são as mesmaforma importante para você?

9 - Se você não tivesse que dizer a mais ninguém, quais são os aspectos que você gostaria de encontrar no trabalho?

10 - Uma vez que você pensa sobre seus desejos de trabalho, onde você se sente vago e incerto?

“ajudar um cliente a esclarecer o que é importante pessoalmenteatravés do uso de permuta de

questionamento pode abrir portaspara uma grande satisfaçãoe desempenho do trabalho.”

“dar aos clientes a chance de falar sobre suas escolhas e permutasativas os ajuda a ganhar clarezano que é realmente importante,

em vez de lembrá-los queestão enfraquecidos.“

noticia da indústria

viva Espanha!O que está acontecendo no mundo do coaching

por Jaime Bacás

Em menos de dez anos o mercado Espanholpassou de uma falta quase total de serviços decoaching para executivos para uma crescentedemanda especializada.

O desenvolvimento desta profissão não para,mas a atual crise econômica desacelerouseu forte crescimento. Coaching executivoé procurado pelas empresas em diferentesníveis hierárquicos. Estamos testemunhandoo desenvolvimento de novos serviços para atender novas necessidades. As escolas de treinamento de coaches continuam aalimentar o mercado com novos profissionaisse esforçando para encontrar um lugar ao sol.

O coaching está ganhando reconhecimentona Espanha como uma ferramenta eficazpara desenvolver habilidades, com fococlaro na modificação do comportamento ereforçando as mudanças comportamentaislevando a realizações extraordinárias.

Ao mesmo tempo, o conceito de coachcomeça a se revelar em outras áreas deatividade humana, às vezes distorcidas porfalta de regulamentação nessas áreas.

Para entender e monitorar o desenvolvimentodesta profissão, lançamos em 2005 umapesquisa bienal - a única pesquisa que avaliaa situação atual da Espanha neste serviçoefetivo para desenvolvimento profissionalnum contexto organizacional.

O Resultado da Pesquisa em 2012 estádisponível. As 91 páginas contém as respostaspara 72 perguntas que descrevem a práticaprofissional, de treinamento e demográfica,contratos e taxas. Também inclui um relatórioexecutivo que mostra os resultados maisrelevantes junto com uma estimativa deoportunidades de negócios que, na opiniãodos autores, acontecerão nos próximos 10anos.

O perfil atual do coach executivo da Espanhamostra alguém com 41 anos em média, que reside e atua com serviço de coaching emMadri, possui mais de três anos de experiência,é credenciado pela AECOP / EMCC e ofereceserviços de treinamento.

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A média do coach executivo na Espanha é:14 novos coachees, e realiza 108 seções decoaching por ano (1:1 e F2F). Seu processotípico consiste de seções de 90 minutosdurante seis meses. O coach trabalha como coachee em desenvolvimento de vendas,integração em novas equipes/projetos edesenvolvimento de carreira. O volumede negócios anual de coaching executivoindividual é de 24 libras, 123 (250 libras porseção).

Sessenta e quatro por cento dos contratossão gerados diretamente pelo usuário finalda empresa, com 48 por cento dos contratosgerado pelo departamento de RH.

The Missing 12th Core Competence of Coaching

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Dundi ab ium endigenducia id est, suntotam dolorer ionem. Itature rehende lestia consecu lluptat et esti-oribust, ommod eius re, corem quibus maiorectem id militem alitius molorro ribusdae eos eatur re quiaspiet, eos ad quos aute verum hilliqu iaectu-ria simusam, que perum nus, sanda quam errores accus alique latur, sandit facipsunt quas dici reium fuga. Agnat volessi minveli gendest, cus in cor aut et imet fuga. Em sit voloribusa corio dera volestor aut ut quunt, assequo vellupta et rerro cum quam il molor aut eatquis ad maxime si aut

SubheadsDundi ab ium endigenducia id est, suntotam dolorer ionem. Itature rehende lestia consecu lluptat et esti-oribust, ommod eius re, corem quibus maiorectem id militem alitius molorro ribusdae eos eatur re quiaspiet, eos ad quos aute verum hilliqu iaectu-ria simusam, que perum nus, sanda quam errores accus alique latur, sandit facipsunt quas dici reium fuga. Agnat volessi minveli gendest, cus in cor aut et imet fuga. Em sit voloribusa corio dera volestor aut ut quunt, assequo vellupta et rerro cum quam il molor aut eatquis ad maxime si aut

WHAT’S GOING ON IN THE COACHING WORLDindustry news

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s!

WHAT’S GOING ON IN THE COACHING WORLDindustry news¡Viva España! Results of the 2012 market survey of executive coaching in Spain

VOLUME 11 NUMBER 1 49

Gay Coaches AllianceMay 2-5, 2013Easton Mountain, New York, USAwww.thegaycoaches.com/conference2013

The 10th Annual Capital Coaches ConferenceExploring Possibilities, Getting ResultsJun 6, 2012George Mason University, Fairfax VA USAicfmetrodc.org/capital-coach-conference

Breaking BoundariesImagine, Inspire, Impact!2013 ICF Midwest Regional Coaching ConferenceJune 20 - 27, 2013 Minneapolis, MNHeld at the Minneapolis Airport Marriott,· Bloomington, MN 55425icf-midwestregionalconference.com

by Jaime Bacás

IIn less than a decade the Spanish market has gone from an almost total lack to an increasingly special-

ized demand for executive coaching services.

The deployment of this profession is unstoppable, but the current economic crisis has slowed its strong growth. Ex-ecutive coaching is demanded by new

companies and at different hierarchical levels. We are witnessing the devel-oping of new services to meet new needs. The training schools of coaches continue to nurture the market with new professionals striving to find their place under the sun.

Coaching is gaining recognition in Spain as an effective tool for skills development, with a clear focus on the modification of behavior and reinforce-ment of behavioral changes leading to extraordinary achievements.

At the same time, the concept of ‘coach’ begins to unfold in other areas of human activity, at times distorted by the lack of regulation in these areas.

To understand and monitor the de-velopment of this profession, in 2005 we launched a biennial survey – the only survey that examines the cur-rent situation in Spain for this effective service for professional development in the organizational context: executive coaching.

The Report of the Results 2012 is

now available. The 91 pages contain the answers to 72 questions that describe the demographics, training, professional practice, contracting and fees. It also includes an executive summary that shows the most relevant results together with an estimate of the business opportunities that, in the opinion of the authors, will take place in the next 10 years.

The current profile of the Spanish

executive coach shows someone with an average age of 41, who resides and performs coaching services in Madrid, has over three years’ experience, is accredited by AECOP/EMCC and provides training services.

The average executive coach in Spain has 14 new coachees, and per-forms 108 coaching sessions per year (1:1 and F2F). Their typical process consists of eight 90-minute sessions over the course of six months. The coach works with the coachee in sales development, integration into new teams/projects and career develop-ment. The annual turnover of individual executive coaching is € 24,123 (250 € per session).

Sixty-four percent of the contracts have been generated directly by the end user company, with 48 percent of the contracts generated by the HR department. •

To download a PDF of the report of the 2012 results, go to: www.atesora.es/otros/EMCE’12_Ing_Low_Quality.pdf

The current profile of the Spanish executive coach shows someone with an average age of 41, who resides and performs coaching services in Madrid.

Para baixar o PDF da reportagem como resultado de 2012 entre no site:

www.atesora.es/ otros/EmcE’12_ing_low_quality.pdf

“O perfil atual do coach executivo daEspanha mostra alguém com 41 anos

em média, que reside e atua com serviço de coaching em madri.”

palavra Final

a plenitude mentalIntegrando a meditação no nosso trabalho e na nossa vida

by Kris Miller, MBA, PCC

Há alguns meses atrás tive a melhor manhãde treinamento na academia, como jamaishavia tido antes. Estava completamente“em alfa”. E assim fiquei pelo resto do dia,apenas focado no meu treinamento. Estavatotalmente presente, em estado pleno deespírito. Não tinha consciência do tempo. E na verdade não me importava. Tudo o quetinha a fazer era focar na respiração, na minhaconsciência e na vontade de estar lá...cada passo na esteira, cada peso que levantava.

Meu sensação de esforço cessou, e o trabalhose tornou mais fácil. Todos nós encontramosesse lugar de plenitude mental. Algumas vezesnos deparamos com ela, como aconteceuem meu treino. Outras vezes precisamosbuscá-la intencionalmente. O que tudo issotem a ver com coaching (orientação)?

Descobri que plenitude mental é uma grandeferramenta do coaching. Enriquece tanto parao cliente como para mim a nossa experiênciatanto para o cliente como para mim. Vejoa plenitude mental no coaching como umaforma de entrar em sintonia com o clientea minha frente. É realmente focar onde elesestão naquele exato momento, assim elesexperimentam a sensação de terem sidovistos e escutados.

A maioria dos coaches (orientadores) teveexperiências com a plenitude mental e podesentir seu poder e impacto. Para outros, maisparece um encontro casual - frequentementeapenas um retiro espiritual. Penso que é umaoportunidade incorporar essa experiência,fazer com que seja uma parte do nosso serreflexivo.

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introdução da meditaçãoComo coaches, podemos apresentar esseconceito de várias formas, encontrando ocliente onde quer que ele esteja e oferecendoo nível de desafio apropriado para seucrescimento. Através dessas práticas osclientes descobrem as ferramentas paraaumentar sua resistência como líderes.

No nível mais básico, os coaches moldam oestado de espírito no qual nos apresentamosa um encontro de coaching (nossa presençade coaching, nossa maneira de ser) quandovimos de um estado de plenitude. Este estadotambém aumenta nossa capacidade nasprincipais competências de treinamentoincluindo ouvir ativamente, comunicaçãodireta, e o estabelecimento da confiançae intimidade. Quando fortalecemos nossomúsculo da plenitude mental, aumentamosnosso domínio de coaching e podemosservir nossos clientes de forma mais efetiva. Outra forma de apresentarmos isso aosnossos clientes é convidá-los a explorarsuas próprias práticas de meditação,novamente os encontrando onde eles estão. Para alguns clientes isso pode serum convite às lembranças de um tempoquando estavam adormecidos, centrados,dentro do seu poder (sem mencionar apalavra de plenitude mental, que poderiadesarmar alguns clientes). Do mesmo modo,pode-se perguntar ao cliente como ele precisaestar, ou como deve se apresentar, parafortalecer sua postura com ralação a umobjetivo definido.

como começarEntão, como nós, coaches, podemos adotare integrar as práticas de meditação nas nossasvidas e nos negócios? As próximas duasprimeiras linhas do poema de Mary Oliver,The Journey, ajudam a simplificar a respostapara mim: “Um dia você finalmente soubeo que deveria fazer, e começou...” Iniciar ouaprofundar-se nas práticas de meditaçãoexistentes, e integrá-las ao nosso trabalho é uma eterna jornada. O objetivo do crescimentopode ser tão simples quanto dar o primeiroou o próximo passo. Não complique demaiscomo eu fiz, quando descobri a prática desentar-se por 30 minutos para meditar em umaalmofada de meditação, que funcionoumaravilhosamente como um retiro. Voltei aWashington, comprei uma “almofada mágica”,comprometida com os 30 minutos demeditação... e falhei. Não conseguia ficarquieto na almofada sozinho em minha casa.

A própria ideia me fez correr para o outrolado. Entretanto, não estava tudo perdido.Descobri que poderia levantar cedo, sentarem uma cadeira confortável no silêncio damanhã, e alcançar minhas intenções atuaispara a prática da meditação. Criar essemúsculo me ajuda na prática de parar parapensar sobre meu estado de espírito antesde encontrar um cliente. Nessa prática souum iniciante e sem dúvida esta atençãoenriquece meu desempenho no coaching.

“Este estado também enriquece nossa capacidade nas principais competências de treinamento

incluindo ouvir ativamente, a comunicação direta,e a construção de base de confiança e intimidade.”

SHARING THOUGHTS AND WISDOM TOWARD BETTER COACHINGfinal say

VOLUME 11 NUMBER 1 50

by Kris Miller, MBA, PCC

A few months ago I had one of the best early morning gym workouts I had ever had. I

was totally in the zone. I let go of the rest of my day and just focused on my workout. I was fully present, in a state of mindfulness. I wasn’t even aware of time. It didn’t really mat-ter. All I needed to focus on was my breath, my awareness, and my inten-tion for being there … with each step on the treadmill, with each weight I lifted. My sense of struggle ceased, and the work became easier.

We’ve all encountered this place of mindfulness. Sometimes we stumble upon it as I did with my workout. Other times, we need to intentionally call it in. So, what does this all have to do with coaching? I have found that mindfulness is a great coaching tool. It’s one that enriches the experience for the client as well as for me. I view mindfulness in coaching as the ability to tune in to the client in front of you. It’s about really focusing on where they are at that exact moment, so they ex-perience the felt sense of having been seen and heard.

Most coaches have had some ex-perience with mindfulness and felt the sense of its power and impact. For oth-ers, this seems more of an occasional – often a ‘retreat-only’ – encounter. I think there’s an opportunity to embody this experience, making it more a part of our natural reflexive being.

Introducing Mindfulness As coaches, we can introduce this concept in a number of ways, meet-ing the client wherever they are and offering the appropriate degree of challenge for growth. Through these

practices clients discover tools for increasing their resilience as leaders.

At the most basic level, coaches model the state of mindfulness in the way we show up in a coaching meet-ing (our coaching presence, our way of being) when we are coming from a more mindful place. This state also enhances our capacity in core coaching competencies including active listening, direct communications, and building trust and intimacy. As we strengthen our muscle of mindfulness, we increase our mastery of coaching and can more effectively serve our clients.

Another way we can introduce this to clients is to invite them to explore their own practices of mindfulness, again meeting them where they are. For some clients, this might be inviting them to remember a time when they were quieted, centered, feeling in their power (without using the mindfulness word, which could disarm some cli-ents). Similarly, one might ask the cli-

ent how they need to be, or how they need to show up, to strengthen their approach related to a stated goal.

Getting StartedSo, how can we as coaches further embrace and integrate mindfulness practices into our lives and into our business? The following first two lines from Mary Oliver’s poem, The Journey, help simplify the answer for me: “One day you finally knew what you had to do, and began ...” Beginning or deep-

ening existing mindfulness practices, and integrating this into our work is a life-long journey. The growth objective can be as simple as taking the first, or next, step. Don’t overcomplicate this as I did having discovered a 30-minute sitting practice, on a meditation pillow, that worked beautifully at a retreat. I returned to Washington, ordered a ‘magic pillow,’ committed to 30-min-ute meditations … and failed. I could not get quiet on the pillow alone in

my house. The very idea of it made me run the other way. All was not lost, however. I discovered I could get up early, sit in the quiet of the morning in a comfortable chair, achieving my current intentions for a meditation practice. Building this muscle helps me in the related practice of pausing to think about my mindfulness state before every client meeting. In this practice I am a relative beginner, and without doubt this attention enhances my coaching performance. •

The Business of MindfulnessIntegrating mindfulness into our lives and our businesses

“ This state also enhances our capacity in core coaching competencies including active listening, direct communication, and building trust and intimacy.”