Febrero 2015

La Revista de los Directivos

Entrevista:

Vincent RossoDirector General para España y Portugal

BlaBlaCar

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA:LOS RETOS DE LA FUNDACIÓN RANDSTAD PARA 2015

CUSTOMER EXPERIENCE:LA PERSONALIZACIÓN EN EL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE

ECOMMERCE:CONSTRUIR EL E-COMMERCE EN

GRAN CONSUMO

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de las PYMES onlinedeclaran no poseer ninguna

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de las PYMES online españolas notienen personalizadas sus páginas

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líder en Europa

Revista dir&ge:Edición:DIR&GE. Directivos y Gerentes.Diseño y maquetación:Alejandro LendínezFotografía de portada:Iván Martínez

www.directivosygerentes.com

Muchas compañías españolas han iniciado en es-tos años su camino hacia la internacionalización. Esta decisión motivada en gran parte por la pro-funda y prolongada crisis que estamos (¿hemos?) viviendo en nuestro país, ha hecho que muchas em-presas descubran los grandes beneficios que encie-rra. Un proceso en el que empezamos a dar pasos importantes, pero en el que aún tenemos camino por recorrer, no podemos olvidar que en 1990 no existía prácticamente ninguna multinacional española, qui-

zá porque en aquel momento no había tanta necesidad de expandirse o quizás porque una palabra de 10 vocales casi impronunciable nos complicaba demasia-do :).

Hoy es habitual que las empresas se constituyan enfocadas a la internaciona-lización, rompiendo las barreras idiomáticas y el bienestar (quizás ahora no tan-to…) de nuestra querida tierra. Lo que parece es que hemos o vamos perdiendo el miedo a salir, a considerar otros países y otras culturas, a potenciar nuestros negocios más allá de nuestras fronteras y ver cómo crece nuestra cuenta de re-sultados, con una estrategia bien trazada. Actualmente contamos con más ayuda en este proceso, y si bien muchas organizaciones se han subido a él por la propia necesidad de “embarcarse” o “morir”, al comenzar a operar en otros países nu-merosas empresas han descubierto un universo de oportunidades y han compro-bado cómo su compañía, lejos de perecer en el intento, se está consolidando como multinacional.. Se dice que “una vez que empiezas a internacionalizarte, ya no puedes parar”, para muchos directivos cuando toman el pulso a la expansión, ven claramente como el desarrollo y posicionamiento de sus productos y servicios crece notablemente.

A este crecimiento, ya de por sí una razón lo suficientemente sólida, se une el aprendizaje que como managers nos aporta la visión de directivos y empresas de otras culturas y con otras formas de operar y explotar sus recursos.

Como decía, ahora contamos con mucha más ayuda para afrontar nuestro cami-no hacia la Internacionalización, consultoras que nos ayudan en la identificación de partners en el país destino, en el conocimiento de su mercado, estudios so-ciodemográficos y económicos permitiéndonos elegir qué productos son los más adecuados para el mismo y cómo llevarlos al cliente final, empresas que facilitan la identificación de talento profesional local, organismos que pueden ayudarnos en estos procesos como el ICEX o agrupaciones de empresas como la plataforma Jump! que pueden acompañarnos en todo el proceso. Actualmente más de 2.500 empresas españolas son multinacionales (66% de ellas pymes) y con una exposi-ción al exterior del 166% del PIB (Informe España ´Goes Global´ elaborado por PwC).

Disponemos de más herramientas que nunca para explorar la aventura del “nuevo mundo”, y desde luego, no sólo no podemos estar ya ajenos a esta opción, si no que debemos analizar todas sus posibilidades para plantearnos la mejor estrategia y extraer de ella sus máximos beneficios.

Un fuerte abrazo,

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Editorial

Juan Carlos LozanoCEO DE DIR&GE

eCommerce pág. 4

Construir el e-commerce en Gran Consumo STÉPHANE ROGER

Customer Experience pág. 8

La personalización en el ciclo de vida del ciente: Clave en la generación... SANDRA GIBERT RSC pág. 12

Los retos de la fundación Randstad para 2015 MARÍA VIVER

Entrevista pág. 16

Vincent Rosso DIRECTOR GENERAL PARA ESPAÑA Y PORTUGAL DE BLABLACAR

Tendencias pág. 22

Mejorando la producción con lean thinking JAVIER SANTOS

Tendencias pág. 26

Distribución comercial en la era omnicanal GLORIA APARICIO Y PILAR ZORRILLA

Columnistas pág. 30

Ahora vas a necesitar talento para generar compromiso MIGUEL ÁNGEL PÉREZ LAGUNA

Columnistas pág. 34

5 consejos para ponerte al día en el mundo online con formación... ÁNGELES CARSI

Columnistas pág. 38

Comunicación online y offline, una unión indisoluble RAQUEL COBA

Calendario pág. 42

ICEMD. 4th Annual Digital Business Summit4 V Congreso Internacional de AECOP- EMCC España

Sumario

Internacionalización, nuevos mercados, nuevo negocio

directivosygerentes.com

E l comercio electrónico es un modelo todavía por desarrollar. Con un 1% de las ventas del sec-

tor de gran consumo, el e-commerce es-pañol se encuentra a la cola de los países desarrollados: a leguas de Corea del Sur y sobretodo lejos de los vecinos Fran-cia o Reino Unido, donde este negocio mueve entre el 4% y el 5% del mercado.

El potencial de Internet como canal de compra es enorme, y será cada vez más imprescindible hacerse un hueco en él. ¿Cómo hacer que el modelo des-

Stéphane Roger | Global Shopper & Retail Director de Kantar Worldpanel

eCOMMERCE

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Construir el e-CommerCe en Gran Consumo

eCOMMERCE

pegue en los próximos años? En primer lugar, es necesario suprimir las barreras y liberar al sistema de sus presiones. Rentabilidad. Entrar en el ne-gocio online implica una gran inversión, cuya rentabilidad puede no ser evidente. En pa-labras de Georges Plassat, CEO de Carrefour, “si abro un drive pierdo dinero; si no lo abro, pierdo clientes”. Lo cierto es que hay modelos rentables, como lo son Tesco en Reino Unido, o el “drive” en Fran-cia. Además, dentro de los dos grandes modelos, el “in-store picking” y el “Warehouse pic-king”, este último, basado en centros logísticos especializa-dos, es mucho más productivo. Pure players vs retailer tradi-cional. Un modelo no predo-mina por encima del otro. En realidad, para tener éxito lo importante es ser el primero. En Reino Unido o Francia son los retailers del canal offline quienes tomaron la iniciativa de lanzarse al online, y hoy dis-frutan de la posición dominan-te (Tesco en Reino Unido y Le-clerc y Auchan en Francia). En otros países como Corea, que es donde este canal está más desarrollado, son pure players quienes encabezan el nego-cio online (GMarket, Auction, 11st). En España, mientras, hay pocas iniciativas de distribui-dores que empujen el sistema. ¿Negocio adicional? Tener una oferta online aporta negocio adicional a la distribución, en lugar de canibalizar las ventas del offline. Es más, el online es una herramienta de creci-

[ Un 19% de los hogares españoles compró productos de gran consumo

por Internet en 2013 ]

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miento y fidelización. Tomemos el ejemplo de Leclerc en Fran-cia, donde un 50% de su cre-cimiento le viene del negocio del Drive. O el caso de China, donde entre el 50% y el 80% del gasto online, según las ca-tegorías, es incremental al ne-gocio que se genera offline. Una vez superadas algunas fal-sas creencias que ven el canal

online más como una ame-naza que como una fuente de negocio, es igualmente im-portante comprender el com-portamiento del comprador online para poder realizar ac-ciones que se adapten a él. Atraer compradores. Un 19% de los hogares españoles compró productos de gran consumo por Internet en 2013. Para llegar al

55% que lo hace en Corea, son dos las principales líneas de tra-bajo a abordar: ofrecer una en-trega rápida y barata, y ajustar las promociones y los formatos a la dinámica propia del canal. Un espacio para las marcas. El online es un canal proclive para las marcas. En España, éstas tienen un 15% más de cuota que en el canal offline.

eCOMMERCE

[ El e-commerce es un nuevo modelo comercial. No se trata de un nicho, ni un servicio adicional de las cadenas de distribución, sino una fuente de negocio

para la industria ]

No sólo eso, sino la tasa de re-petición de una marca es más elevada: un 45% online vs 25% offline. De hecho, más de la mitad de los hogares franceses que compran online guardan la lista de la compra y la repiten en sus próximas compras. Esto repercute no sólo en el gasto que se dedica a esas marcas, sino en la fidelidad hacia ellas. Cuidar a un shopper de alta calidad. La clientela online es atractiva para la distribución por el mayor ticket que desem-bolsan en cada compra. En Es-paña, gastamos alrededor de 30 euros en cada visita a las tien-das, pero cuando la visita es a la tienda virtual, el gasto asciende

a los 70 euros. Uno de los moti-vos es la misión de compra, que suele ser de carga. También in-fluyen los productos que com-pramos, con un mayor índice de precio. Los productos más comprados a través de Internet por los hogares españoles son colonias y perfumes, comida para mascotas, cafés y pañales. El e-commerce es un nuevo modelo comercial. No se trata de un nicho, ni un servicio adi-cional de las cadenas de distri-bución, sino una fuente de ne-gocio para la industria. Aporta valor añadido al consumidor, por su conveniencia, su rapi-dez y su disponibilidad, y ofre-ce rentabilidad tanto a fabri-

cantes como a distribuidores. El primer “drive” en Francia abrió en el año 2006, mientras que la experiencia de Reino Unido se remonta al año 2000. Hoy su comercio electrónico se ha convertido en motor de cre-cimiento para estos dos mer-cados. En España, su consoli-dación no será rápida, pero sí cuestión de tiempo. Para enton-ces, hay que estar preparados: medir el negocio para conocer-lo bien, entender el compor-tamiento del e-shopper, y así estar listos para su despegue.

eCOMMERCE

T odo producto o servicio que se comercializa con éxito tiene de-trás un profundo conocimien-

to del cliente final. Por lo que si una empresa quiere acercar la relación y además conseguir el tan anhelado “en-gagement” de sus clientes, sabrá que este esfuerzo por conocerles no termi-na con el lanzamiento inicial, sino que debe mantenerse durante todo el ci-clo de vida de la relación con ellos.

Conocer concienzudamente al cliente es el único punto de partida para las empresas, de cara a optimizar el ciclo de vida de sus clientes y ajustar mejor la segmentación de los públicos, por lo que la personalización es una apuesta ganadora que mejora tanto la

Sandra Gibert | Directora General de Grupo Unísono

CUSTOMER EXPERIENCE

la personalizaCión en el CiClo de vida del Cliente: Clave en

la GeneraCión de experienCias positivas

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fidelidad del cliente, como la interacción con la marca. Dicho de otra forma, ofrecer a los clientes una oferta adap-tada y un trato personalizado es prioritario si queremos que estos acumulen experiencias positivas, que incrementen su compromiso con la marca. De hecho, estudios recientes re-velan que el 86% de los clien-tes están dispuestos a pagar más por una experiencia po-sitiva. Las empresas lo saben, tal y como recogen en un estu-dio Teradata y Econsultancy, el el 59% de las compañías con-sideran prioritario invertir en su atención al cliente en 2015. Precisamente la gestión de la experiencia de cliente está generando tanto interés que,

en diciembre de 2014, la aso-ciación DEC presentó el infor-me “Invertir en experiencia de cliente para crecer: informe sobre la madurez de la Expe-riencia de Cliente en España en 2014”. En ese informe se des-tacó que las empresas mejor valoradas por sus clientes no lo son al azar, sino que han desa-rrollado fuertes modelos inter-nos de Experiencia de Cliente. Además, se recalcó que inver-tir en Experiencia de Cliente para crecer es muy rentable, ya que ésta se traduce en ma-yores ingresos, en una menor tasa de abandono y en un ma-yor nivel de recomendación. Una experiencia de clien-te positiva: precisión en los momentos de contacto.

Esa experiencia de cliente no se genera únicamente por motivos racionales muy operativos, por ejemplo, el tiempo de respues-ta, los tiempos de entrega o los horarios de apertura al públi-

co; sino que también es emo-cional. De hecho, más del 50% de la experiencia de cliente es subjetiva y de cómo percibe su interacción con la marca. Por este motivo, las compañías son cada vez más conscientes de que necesitan dedicar recursos, para identificar con precisión aquellos procesos de negocio susceptibles de mejora y saber qué necesitan sus clientes en cada uno de los momentos de contacto. Por poner un ejem-plo, en la compra de un seguro, el cliente debe vivir una expe-riencia positiva desde el mo-mento en que busca informa-ción y solicita un presupuesto, por el canal de contacto que elija. Si luego puede autoges-tionar su suscripción y es ágil el proceso de alta y confirma-

ción empieza una relación que deberá alimentarse con nue-vas experiencias positivas en la gestión de su póliza, en contac-tos por siniestros, en consultas de facturación y en momentos de renovación o cancelación.

[ Invertir en Experiencia de Cliente para crecer es muy rentable, ya que ésta se traduce en mayores ingresos, en una menor tasa de abandono y en un mayor nivel de recomendación ]

9»directivosygerentes.com

CUSTOMER EXPERIENCE

[ En la experiencia de cliente, cuidar el contacto y la atención personalizada son las claves del éxito ]

CUSTOMER EXPERIENCE

Si no se aplica un verdade-ro análisis y diseño de los touch points de un cliente con la marca es difícil lograr la retención y que la relación se perpetúe en el tiempo. En esta búsqueda de la persona-lización, para generar experien-cias positivas que repercutan en los resultados de negocio, es necesario ofrecer un servicio multicanal que destaque por su precisión. Cuando ese servicio se externaliza es importante contar con un socio con capa-cidad de asesoría en la gestión de clientes y en los procesos de negocio. En nuestro caso, en Unísono, contamos con esa capacidad consultiva, pero con el plus añadido de nuestros 15 años de experiencia en la eje-cución. Gracias a esta experien-cia somos expertos en el diseño de las interacciones del “Custo-mer Journey” y en asegurar una entrega fiel al diseño y con-sistente sobre el tiempo para crear una experiencia positiva. Con los avances en tecnolo-gía y la expansión de entor-nos virtuales en los negocios, podría pensarse que se pierde el trato humano. Sin embar-

go no es así. De hecho, los ex-pertos coinciden en que, en la experiencia de cliente, cuidar el contacto y la atención per-sonalizada son las claves del éxito. Con esta filosofía las empresas podemos garantizar que la experiencia del cliente sea única y que además genere un recuerdo tanto memorable como diferencial. De esta ma-nera generamos una sensación de confianza, de consistencia. Para que los clientes lleven a cabo la acción que nos intere-sa, como sería el caso de una compra, y que repitan, qué duda cabe que hace falta con-tar con un equipo humano que empatice con ellos, desde el momento de captación del nue-vo cliente al acompañamien-to en el proceso de compra y durante el servicio postventa. En la gestión de clientes tra-

ducimos empatía en habilida-des sociales y de comunicación asertiva. En este sentido saber escuchar es clave si se quiere generar una experiencia posi-tiva, no sólo porque nos ayuda a entender al cliente, sino tam-bién porque nos facilita identi-ficar necesidades no expuestas. Pero además de esta empatía, la tecnología es una pieza clave que ayuda a mejorar –e inclu-so reforzar- el trato humano. En este sentido las empresas se comunican con sus clientes a través de múltiples herra-mientas tecnológicas. Diver-sos estudios como el eDigital’s Customer Service, desvelan que a los clientes les gusta co-municarse a través del web chat porque les permite tener un contacto directo con un re-presentante de la empresa en tiempo real, sin las esperas de los sistemas automatizados, con una alta tasa de respues-ta inmediata y resolución del problema. Es, sin duda, una herramienta que le permite a las empresas acompañar a sus clientes sin ser intrusivos. En resumen, la tecnología y un equipo humano que des-taque por su precisión son aspectos clave para generar una experiencia positiva. Si se consigue, la empresa ha-brá logrado su objetivo: me-jorar la experiencia de sus clientes y con ello fidelizarles.

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CUSTOMER EXPERIENCE

Cumplimos las promesas de nuestros clientes, donde quiera que sea, cada día, en cada momento.

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D esde hace más de una década la Fundación Randstad tra-baja día a día por conseguir

la igualdad laboral y la integración de personas en riesgo de exclusión social. En estos 10 años, la institución ha in-corporado al mundo laboral a más de 4.200 personas de este colectivo pero el camino por recorrer aún es largo. Para afrontar el nuevo año la Funda-ción se ha planteado nuevos retos. La Fundación Randstad trabaja desde hace más de 10 años por un objetivo

principal, la integración laboral de per-sonas en riesgo de exclusión social. La igualdad laboral y la empleabilidad de este colectivo es la labor principal de esta institución. Durante la última década, ha colaborado con más de 17.500 personas y ha ayudado a la incorporación al mun-do laboral a más de 4.200 personas en riesgo de exclusión. Se espera que este año la cifra alcance las 5.500 personas.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

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los retos de la FundaCión randstad

para 2015

María Viver | directora de la Fundación Randstad

A pesar de haber consegui-do aumentar la empleabilidad de este colectivo la Fundación Randstad, quiere continuar sensibilizando a la sociedad y a las empresas sobre la necesidad y los beneficios de la igualdad laboral. Por ello, 2015 ha traí-do nuevos retos a la Fundación para seguir en la senda correc-ta y conseguir sus objetivos. La Fundación Randstad trabaja para lograr la igualdad de opor-tunidades en el entorno laboral para personas con discapacidad y en riesgo de exclusión social. Para ello actúa como interme-diaria entre los profesionales y las empresas demandantes de empleo, adaptando las ne-cesidades de las personas a las oportunidades laborales que ofrecen las compañías y desa-rrollando planes de integración para cada uno de los diferen-tes casos a través de proyec-tos de diversidad corporativa.

2015 un año de nuevos retos Uno de los nuevos retos de la Fundación Randstad para el presente año es ayudar a las empresas con las que colabo-ra para mejorar su acción so-cial. La Fundación cuenta con una estrategia y una planifi-cación de acciones concretas para cada una de las compa-ñías colaboradoras. La mejora de la acción social se ve mate-rializada en distintas iniciati-vas, como programas de inte-gración, de voluntariado o de diversidad, entre otros. Para poder definir una correcta ac-ción social es muy importante conocer los valores, principios, de cada una de las compañías y plantear una estrategia en la que estos queden reflejados. Generar valor social entre los grupos de interés es otra de las metas para el presente año. Para ello, la Fundación Rands-tad actúa a través de las empre-

sas como una consultora para explicar, valorar y crear una es-trategia de Responsabilidad So-cial Corporativa (RSC) específi-ca para cada compañía, acorde con sus valores y principios. La medición del impacto social es una de las estrategias que quiere impulsar la Fundación para poder poner en valor las mejoras realizadas en cuanto a la acción social de las em-presas, a través del análisis de los indicadores de actividad. De esta forma, se quiere po-ner en valor la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) de las compañías. Fundación Rands-tad entiende la RSC como un compromiso voluntario y de-cidido de una empresa con su entorno, materializándose a través de acciones sociales,

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

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[ Para poder definir una correcta acción social es muy importante conocer los valores, principios, de cada una de las compañías y plantear una estrategia en la que estos queden reflejados ]

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RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

medioambientales y econó-micas que aportan un valor añadido a sus empleados, a su entorno social y a la co-munidad a la que pertenece. Programas de integración social La meta principal de la Fun-dación Randstad es aumentar la integración de personas en riesgo de exclusión y aumentar su empleabilidad. Para poder cumplirlo la institución desa-rrolla anualmente programas de apoyo al empleo de per-sonas pertenecientes a estos colectivos, con el objetivo de aumentar sus posibilidades de encontrar un nuevo empleo. Los colectivos a los que quiere ayudar la entidad están integra-dos por cinco grupos: personas con capacidades diferentes, mujeres y hombres mayores de 45 años, inmigrantes con dificul-tades para su inserción laboral, mujeres víctimas de la violen-cia de género y familias mono-

parentales. Es decir todos los grupos en riesgo de exclusión social. Para ello tiene en activo distintos proyectos de colabo-ración para poder apoyar la in-serción de todos estos grupos: Programa Integrados: Consiste en la elaboración de itinera-rios de inserción socio-laboral a todos los colectivos en ries-go de exclusión con los que trabaja la entidad. Con esta iniciativa se quiere formar, fo-mentar la autonomía de los usuarios y facilitar las mejores opciones laborales a través de la gestión de ofertas de empleo. Programa Avant: Esta inicia-tiva, centrada en el ámbito geográfico de Cataluña, tie-ne como objetivo favorecer la inserción socio-laboral de los cinco colectivos con los que colabora la Fundación. De esta forma se ayuda a la sen-sibilización y orientación de empresas interesadas en in-corporar a sus plantillas a per-

sonas pertenecientes a colec-tivos de difícil empleabilidad. Programa Alianza: Este pro-grama se desarrolla con el ob-jetivo de aumentar la emplea-bilidad mediante la técnica del empleo con apoyo, buscan-do la integración de personas con discapacidad intelectual. El propósito, más allá de la integración, radica en la sen-sibilización del sector empre-sarial sobre la valía de las per-sonas con esta discapacidad. Fundación Randstad en co-laboración con empresas y otras entidades sociales, desa-rrollan proyectos de integra-ción con objetivos concretos: Proyecto Pro: El objetivo es proporcionar una formación profesional en el sector au-diovisual para facilitar la in-tegración laboral de personas con capacidades diferentes. Planes Impulso: Banco Popular, en colaboración con Fundación Randstad, convoca la tercera edición de “Planes Impulso”. Esta iniciativa consiste en la ela-boración de planes formativos dirigidos a personas con cual-quier tipo de discapacidad que se encuentren desempleadas. Merezco una oportunidad: Proyecto en colaboración con la Fundación Europamundo di-rigido a personas mayores de 45 años con especial aten-ción, dentro de ese colectivo, a personas inmigrantes, con certificado de discapacidad y mujeres víctimas de violen-

[ Es necesaria una concienciación de todos los agentes sociales sobre la necesidad de la integración de personas en riesgo de exclusión social y el aumento de la empleabilidad de estos colectivos ]

cia de género. El objetivo del programa es aumentar la em-pleabilidad de personas ma-yores de 45 años, desemplea-das de larga duración (más de un año), a través de diferen-tes itinerarios socio-laborales. Programas de voluntariado: “Enseña Lo Que Sabes” con Ban-kia y “Sabes más” con Endesa, son dos programas de volunta-riado formativo que la Funda-ción desarrolla en colaboración con estas empresas. Ambos programas tienen el objetivo de formar a usuarios de Fundación

Randstad en materias en las que son expertos los empleados de Bankia y Endesa. Hasta el mo-mento se han beneficiado de estos proyectos 354 personas y contamos con 70 voluntarios. A pesar de que los hechos y las cifras demuestran el buen ha-cer de la Fundación Randstad aún es necesaria una concien-ciación de todos los agentes sociales sobre la necesidad de la integración de personas en riesgo de exclusión social y el aumento de la empleabilidad de estos colectivos. Cada nuevo

contrato firmado por una perso-na en riesgo de exclusión es un gran paso para la Fundación en la consecución de sus objetivos.

15»directivosygerentes.com

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

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entrevista

Vincent Rosso director General para España y Portugal de BlaBlaCar

Vincent Rosso, Ingeniero Superior Industrial de la ESME – Paris, con formación en Dirección de Empresas en SJSU de la Silicon Valley. Con más de 15 años de experiencia en el sector de las TIC’s, decidió comenzar la senda del

emprendimiento en 2006 despues de ser seleccionado por el programa NETI del Insituto de Empresa. Dos años más tarde lanza BlaBlaCar en España, la

Plataforma 2.0 para compartir coche. La visión de esta start-up es promover una forma más eficiente en el uso del coche privado, y al mismo tiempo, cubrir una

necesidad de movilidad más económica y sostenible.

ENTREVISTA

directivosygerentes.com 17»directivosygerentes.com 17»

ENTREVISTA

» Con qué finalidad nació BlaBlaCar y cuál es la clave de vuestro éxito?

La idea de negocio fue casual y provino de la necesidad que el propio fundador, Frédéric Ma-zzella, tuvo de regresar a casa por Navidad y la dificultad de encontrar billetes disponibles. Al mismo tiempo vio cómo en las carreteras circulaban miles de coches con una persona sola en el interior colapsando así las carreteras mientras otras mu-chas no podían llegar a tiem-po por carecer de medio para hacerlo. Creyó que sería muy potente crear una plataforma que hiciera posible la conexión de personas para viajar juntas aprovechando las plazas libres de su coche.

BlaBlaCar nace así para aumen-tar las opciones de viajar de las personas haciendo posible la magia de la coincidencia de un mismo trayecto y en un mis-mo momento. Es la llamada 3D que se experimenta en la web: fecha/hora, punto de salida y punto de destino. Es algo real-

mente increíble que puedan di-ferentes personas coincidir en esta variable de tiempo y de espacio.

La clave del éxito es escuchar a tu Comunidad para mejorar el producto y hacerlo lo más universal y sencillo posible. BlaBlaCar es una marca reco-nocida y reconocible como así lo indica el 54% de los intern-autas españoles, según la “En-cuesta sobre el Conocimiento de la Economía Colaborativa en la Opinión Pública española” realizada por Luis Miguel Ba-rral y Xavier Moraño en julio de 2014.

Hemos aplicado el modelo en 14 países; 10 de la Unión Eu-ropea, Ucrania, Rusia, Turquía y ahora hemos puesto un pie en una parte importante de Asia con la llegada a la India. Queremos ser la red social in-ternacional de referencia en cualquier parte del mundo que permita que las personas se muevan compartiendo los gas-tos y aprovechando así un re-curso infrautilizado como es el coche.

» ¿En qué situación se encuentra España con res-pecto a los demás mercados donde operáis? ¿Qué tipo de características definen a vuestro perfil de público? Es una de las comunidades de BBC más importantes donde los usuarios son más activos, y comprometidos con perfiles de confianza respecto a otros paí-ses donde operamos.

El perfil del usuario es sobre-todo joven y abierto a las nue-vas tecnologías. El 70% tiene menos de 35 años. Al mismo tiempo, cada vez vemos a más personas de otras edades su-marse a esta Comunidad y son los mejores prescriptores para sus hijos..Al final, las personas tienen la misma necesidad de viajar y ahorrar en cualquier parte del mundo pero en España hemos comprobado además que los usuarios vuelven a utilizar la web y son fieles a la marca y a la práctica de compartir coche porque comprueban que es una forma increíble de disfrutar de

[ BlaBlaCar nace así para aumentar las opciones de viajar de las personas

haciendo posible la magia de la coincidencia de un mismo trayecto y

en un mismo momento ]

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una experiencia social única. Como sabemos, los españoles les encantan la conversación, la buena compañía y en un via-je compartido tienes la oportu-nidad de ampliar tu círculo de contactos de una manera es-pectacular.

» ¿Cuáles son los elemen-tos que más valoran los clien-tes?

Para nosotros no son clientes, son usuarios y para atender a sus dudas tenemos un departa-mento de Atención al Usuario, el 35% de nuestra plantilla está dedicada a ello.

Nuestros usuarios valoran ese trato personalizado, sentirse respaldados por un equipo hu-mano que vela porque el con-tenido y el funcionamiento res-pete la filosofía de BlaBlaCar: compartir gastos. Además de esto, la facilidad de uso de la web, que sea intuitiva, acce-

sible para cualquiera que no sea experto en tecnologías, así como la disponibilidad de las apps gratuitas para Android e iOS permite la organización de los viajes en cualquier lugar en un solo clic desde tu propio móvil.

Todo ello ofrece una gran flexi-bilidad a las personas, empode-ra al usuario que es el artífice de su propio viaje.

» Habéis incluido recien-temente en vuestros soportes digitales el sistema de reser-vas que fomenta la confian-za por parte del consumidor. ¿Qué tipo de iniciativas ayu-dan a conseguir una óptima experiencia del cliente?

La Confianza es lo primero que piden los usuarios y para ello debemos trabajar en un siste-ma fiable, es ahí donde la tec-nología nos ayuda a transfor-mar nuestros procesos.

Para ello, proporcionamos un sistema de valoración que está a disposición de los usuarios para calificar a los compañeros de viaje con los que han com-partido coche y de ese modo sea información útil para otros que quieran hacer lo mismo con esa persona. Además, cada usuario tiene un perfil online certificado (email, móvil), así como un determinado nivel de experiencia (desde Principian-te, pasando por Intermedio, Avanzado,… hasta Embajador) que se consigue en función de las valoraciones que otros usuarios te han dejado, el tiem-po que llevas registrado en la web y el grado de validación de tu perfil (datos validados, bio-grafía, foto, etc.)

El sistema de pago online abun-da en esta confianza reforzando el compromiso de las partes de viajar juntas el día acordado. Además es una transacción se-gura del dinero entre las partes y que no cambia la filosofía de compartir los gastos compen-sando el coste proporcional de cada usuario por ese trayecto, lo único que cambia es la forma de hacer el pago, además de dar una mayor transparencia en todos los sentidos.

» BlaBlaCar forma parte las empresas de “economía co-laborativa” y de la asociación creada recientemente “Sha-ring España”. ¿Crees que existe un cambio cultural en el con-sumo?

Está surgiendo una forma nue-va de entender el intercambio

ENTREVISTA

ENTREVISTA

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ENTREVISTAENTREVISTA

y de cómo satisfacer las necesi-dades. Ya no nos contentamos con comprar o disfrutar de un servicio sino que queremos que ese acto sea único, nos propor-cione una experiencia social.

La Economía Colaborativa nos permite exactamente eso por-que contactamos con otra per-sona real, sin intermediarios, que tiene nuestro mismo inte-rés. La tecnología nos permi-te hacer algo que ya hacíamos desde antaño con nuestra fami-lia y amigos, compartir o dejar un recurso que no lo utiliza-

mos en todo su potencial. En BlaBlaCar aprovechamos los asientos libres de un coche, al tiempo que miles de personas pueden conectar para hacer un viaje juntos, compartir conver-sación y gastos. ¿Qué puede ser mejor?.

» ¿Es posible la conviven-cia entre este tipo de modelo de negocio y los operadores tradicionales que lo rechazan al restarle cuota de mercado?

Totalmente posible, primero porque satisface necesidades diferentes en momentos dife-rentes. En segundo lugar por-que los viajes publicados por

los usuarios de BBC coinciden con sólo el 3% de las opciones de transporte tradicional, por lo que representamos un mo-delo de “Long Tail” que se com-plementa con otros sistemas de movilidad.

En países como Alemania y Francia es una opción total-mente integrada en el abanico de opciones de movilidad como algo complementario y social-mente positivo.

» BlaBlaCar se ha conver-tido en un fenómeno impara-ble gracias también a la trans-formación económica actual. ¿Creéis que urge la puesta en marcha de una regulación nor-mativa?

En nuestro caso particular, la normativa existe y es la que está recogida en la Ley de Transporte Terrestre (L.O.T) donde declara la legalidad de

los trayectos privados entre particulares en coche siempre que no haya obtención de lucro por parte de ellos, y en nues-tro caso se cumple por cuanto lo que se hace es compartir los gastos de este trayecto (gasoli-na y peajes) como se haría con familiares y amigos.

Estamos a favor de la regulación de las nuevas realidades de la Economía Colaborativa siempre que abunde en la dirección de una mayor transparencia para los agentes económicos (usua-rios, empresas, sociedad, etc.)

y no suponga la prohibición de iniciativas que pueden ser yaci-mientos de empleo y motores económicos futuros.

» ¿Qué elementos os dife-rencian de Uber, una platafor-ma en constante polémica?

Hay tres diferencias claras. La primera de ellas, y fundamen-tal, es que nuestros usuarios no hacen lucro por esta acti-vidad, sólo comparten gastos. Cada uno paga la compensa-ción del coste de un trayecto. Por tanto las personas registra-das en BlaBlaCar no hacen una actividad profesional, se trata de un acuerdo entre personas

[ Está surgiendo una forma nueva de entender el intercambio y de cómo satisfacer las necesidades. Ya no nos contentamos con comprar o disfrutar de un servicio sino que queremos que ese acto sea único, nos

proporcione una experiencia social ]

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ENTREVISTA

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particulares para hacer un via-je privado en coche compar-tiendo los gastos derivados del mismo. La segunda diferencia es que en BlaBlaCar los trayec-tos que organizan los usuarios en la web son de media y larga distancia, es decir, fuera de la ciudad. Por último, los usuarios de la Comunidad BlaBlaCar pu-blican viajes que van a realizar sí o sí, no son viajes ex profeso o bajo demanda.

Somos un modelo puro de Eco-nomía Colaborativa, de Movili-dad Compartida dentro de ella.

» ¿Qué consejos le darías a un emprendedor que esté lanzando su startup?

Es difícil contestar a esta pre-gunta dado que cada iniciativa empresarial es diferente, tiene sus propias variables de riesgo y oportunidad y no hay receta mágica.

Quizás lo primero que diría es: no escuches los consejos de los

demás. Lo segundo es poner en conocimiento de tu familia el proyecto que quieres empren-der porque cambiará definiti-vamente tu vida y su apoyo es fundamental.

» ¿Cuáles son los proyec-tos de futuro de BlaBlaCar?

Nuestro objetivo es llegar a más partes del mundo, acaba-mos de aterrizar en una parte de Asia muy importante, como la India, y queremos seguir ha-ciéndolo más allá. Invertir en I + D para abundar en la Confian-za que ofrece el producto, así como desarrollarnos fuera de Europa en mercados emergen-tes.

» ¿Qué opinas de una red profesional segmentada para directivos y gerentes como DIR&GE? ¿Qué aspectos son los que más valoras?

Es una referencia de profesio-nales que tienen que enfren-

tarse a los mismos problemas y compartir los conocimientos. Una red de contactos que sir-ve de catalizador de intereses comunes de personas con un nivel profesional alto con per-files muy diferentes al mismo tiempo, lo que es muy enrique-cedor.

» ¿Cuáles crees que son los tres valores principales de un buen líder?

Un buen líder es aquel que se sabe rodear de personas com-plementarias y talentosas para hacer un gran equipo. Ade-más de esto, has de ganarte la confianza de las personas que están a tu cargo y para ello la capacidad de delegar y la inteli-gencia emocional es fundamen-tal porque cada persona es úni-ca y es importante conocerlas, formarlas, y dejar que desarro-llen su potencial orientándolo hacia la misión empresarial.

ENTREVISTA

ENTREVISTA

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tendencias

Mejorando la producción con lean thinking

Ediciones Pirámide - Javier Santos

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“Mejorando la producción con Lean Thinking…. ¿Qué es? ¿Un libro histórico? ¿Eso del Lean no es lo que Toyota implantó a mediados del siglo pasado y que hoy en día se aplica en medio mundo? Sus conceptos ya están superados. Sería me-jor dedicar un libro a los retos que la industria 4.0 propone al tejido productivo.”

» Posiblemente un nú-mero de lectores, espero que reducido, haya pensado algo así al ver el título de ¡un libro nuevo! Bueno, en realidad se trata de la segunda edición de un libro que tiene su historia... En el año 2006 los revisores de la editorial americana John Wiley & Sons catalogaron el libro “Improving Production with Lean Thinking” como el primer libro docente universi-tario para explicar Lean en las aulas y formar, de manera prác-tica, a los futuros gestores de producción. Después vendrían las ediciones publicadas y tra-ducidas en Tailandia (2008) y Brasil (2009); finalmente, en el año 2010, veía la luz la prime-ra edición en castellano, de la mano de la editorial Pirámide. La segunda edición del libro (publicada exclusivamente en castellano) aclara y añade algu-nos conceptos al libro original pero, fundamentalmente, for-talece su aspecto docente con casi 40 nuevos problemas nu-méricos. Pero ¿qué aporta este libro frente a otras propuestas similares?

» Hoy en día, las empresas

demandan, por un lado, profe-sionales con competencias téc-nicas específicas relacionadas con cada perfil profesional; por otro lado, valoran, fomentan, e incluso exigen, formación en competencias trasversales. Nadie duda que el trabajo en equipo, la creatividad, el lide-razgo, la gestión del tiempo, la integridad, o la resolución de conflictos, son imprescindibles para desenvolverse en el ám-bito profesional. De hecho, las universidades nos empeñamos en desarrollar y potenciar estas competencias trasversales en nuestros alumnos, con mayor o menor éxito, junto con las com-petencias específicas de cada perfil profesional.

» Hay una competencia que, a mi modo de ver, ayuda al desarrollo de las competen-cias anteriores; sería como una competencia transversal a las competencias trasversales. Se trata del Lean Thinking, una competencia por la cual se de-sarrolla la capacidad de elimi-nar todo aquello que no aña-de valor a los procesos en los que participamos, incluso en la vida cotidiana. Los creadores de esta competencia no fueron Womack o Jones, aunque sí la bautizaron con este nombre; fueron Ohno, Shingo, Hirano y Nakajima, los que, con sus me-todologías de mejora sencillas y participativas, asumieron el reto de desarrollar esa compe-tencia en todos aquellos que tuvieron la suerte de trabajar junto a ellos.

» Ese reto, casi 70 años después, permanece en nues-tras empresas. Cualquiera que quiera trabajar o que esté tra-bajando en un entorno indus-trial debe ayudar a los que le rodean a desarrollar esta com-petencia y, de paso, facilitarle las mismas técnicas sencillas y participativas inventadas en Ja-pón y que todavía siguen vigen-tes, junto a las propuesta de la Industria 4.0 y su esperado despliegue tecnológico en las empresas.

» Este libro pretende ser un vehículo para desarrollar la competencia del Lean Thinking a quien lo trabaje… Sí, desgra-ciadamente no es suficiente con leer o consultar el libro, sino que hay que trabajarlo.

TENDENCIAS

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Los ingenieros tenemos la mala costumbre de poner números a todo, y si puede ser en for-ma de problemas mejor. Al in-tentar resolver los problemas que acompañan a la lectura del libro el lector se enfrenta a si-tuaciones (algunas basadas en hecho reales) en las que, inter-pretando y haciendo pequeños cálculos con los datos que se ofrecen, debe tomar decisio-nes, juzgar las acciones pro-puestas en el problema o intuir el devenir de la empresa si no se llevan a cabo.

» Desde el año 2006 no he podido comparar mi trabajo con otras propuestas que aboguen por explicar Lean combinando la presentación de conceptos con problemas numéricos que hagan pensar y darle vueltas a la solución de un caso, aun-que, como en los crucigramas del periódico, las soluciones se incluyan al final del libro y siempre se pueda hacer alguna trampa.

» Mejorando la producción con Lean Thinking no es, por tanto, un libro histórico. Bue-no, en realidad sí que incluye una referencia histórica a Toyo-ta en el primer capítulo porque es importante contextualizar por qué suceden las cosas. La situación de Toyota en los años 50, muy similar a la que atra-viesan algunas empresas en estos años de profunda crisis, propició la aparición de una fi-losofía de mejora que convirtió a Toyota en líder mundial en el sector de automoción, posición que sigue manteniendo en el siglo XXI.

» Una vez entendido cuán-do, dónde y por qué surge el Lean, el libro se centra en dar respuestas, describiendo herra-mientas y proponiendo proble-mas, a tres aspectos de mejora a los que se enfrentan todas las empresas productivas: Proble-mas con el flujo de materiales, problemas en los equipos pro-

ductivos y problemas con el en-torno de trabajo.

» La ventaja de no ser dis-cípulo puro de una filosofía de mejora es que es posible com-binar las mejores ideas para conseguir dar respuesta a es-tos problemas. Por ejemplo, Muther, en los años 50 desa-rrolló una metodología para mejorar el flujo de materia-les de una empresa basada en el análisis de 8 factores, que complementa el diseño de cé-lulas en U promovido por la filosofía Lean. La metodología de Muther permite resolver un mayor número de casos, por-que las células no son la solu-ción a todos los problemas de flujo. Además, al estar basada en el análisis de restricciones aplicadas a una solución ideal de layout, fomenta el desarro-llo del Lean Thinking.

» La parte central del li-bro, dedicada a la mejora de

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la eficiencia productiva es, sin duda, la que mejor ayuda a de-sarrollar la competencia del Lean Thinking. Cuando Naka-jima inventó el indicador OEE (Overall Equipment Efficiency), enmarcado en el TPM (Total Productive Maintenance), lo hizo de forma independiente al resto de herramientas de mejo-ra. Sin embargo, en mi opinión, el indicador es clave para ana-lizar el impacto de propuestas para reducir no sólo las ave-rías, el tiempo de preparación o los defectuosos, sino también para estudiar el impacto de un aumento de la productividad. Por lo tanto, los Poka-Yoke, la economía de movimientos, el estudio de métodos, el SMED y, obviamente, el TPM, pueden relacionarse con el OEE y juzgar, gracias a su evolución tempo-ral, si los proyectos de mejora han sido efectivos. La mayoría de los 91 problemas numéricos propuestos en el libro se cen-tran en esta parte central.

» Sin embargo, hay que reconocer que numerosas em-presas, en la situación actual de descenso de demanda y ajustes de producción, cuentan con un exceso de capacidad y que la necesidad de mejorar la eficiencia de sus equipos pro-ductivos, aunque importante, no es una prioridad. Esperemos que cambie en poco tiempo. Lo que no puede relajarse es la necesidad de implicar a los trabajadores en las activida-des de mejora, especialmente las del entorno, donde sus ac-titudes con respecto al orden

y limpieza industrial son clave, sobre todo si no son un hábito personal. En este sentido, co-nocer lo que realmente implica una herramienta como las 5S es crítico, para no empezar con un proyecto de mejora del entor-no de producción condenado al fracaso antes de su lanzamien-to. Por este motivo, y una vez analizadas el resto de herra-mientas Lean, se estudian las 5S como una herramienta que potencia el resultado de las demás, pero que persigue algo tan importante y difícil de con-seguir como inculcar buenos hábitos a quien las aplica.

» En una época en la que el acceso a la información es inmediato y en la que única-mente conociendo las palabras clave que hay que “googlear” podemos tener acceso a una in-gente cantidad de información desordenada, me parece nece-sario disponer de propuestas ordenadas, que tengan un fin formativo, y que ofrezcan un listado de referencias y pala-bras que permita complemen-tar esa información. Por eso, cada capítulo se acompaña de las referencias a los libros ori-ginales que complementan esta formación en Lean, algunos de ellos disponibles sólo en edi-ción impresa, para todos aque-llos a los que les gusta seguir oliendo a tinta mientras ojean un libro.

» Me gusta pensar que los graduados de la Escuela de In-genieros de la Universidad de

Navarra (Tecnun) complemen-tan su formación académica y personal con la adquisición de competencias trasversales y, por qué no decirlo, con la com-petencia del Lean Thinking. Hace poco más de un año recibí un email de un antiguo alumno de la asignatura. Debía enfren-tarse a la entrevista final para optar a un puesto de Ingeniero de planta de una multinacional en El Salvador. Tenía que domi-nar los conceptos y herramien-tas de la filosofía Lean. Me co-mentó que repasó el libro y que obtuvo el trabajo. Posiblemen-te sólo una pequeñísima parte del mérito habrá sido debido al libro. Seguro que sus com-petencias técnicas, personales y trasversales le abrieron las puertas de la empresa, pero su confianza en el libro fue suficiente para sentirme satis-fecho del trabajo que realicé en el 2006 y que, ahora se re-fuerza en esta segunda edición.

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tendencias

Distribución comercial en la era omnicanal

Ediciones Pirámide - Gloria Aparicio y pilar zorrilla

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¡La explosión de la conectivi-dad ha modificado de manera radical nuestra vida en prác-ticamente todos los ámbitos: el ocio, el entretenimiento, la educación, las relaciones y por supuesto, nuestra manera de comprar… Vivimos en una sociedad en transformación permanente donde, además, las cosas se suceden a gran velocidad.

» El comercio minorista, protagonista en el pasado de otros grandes cambios para adecuarse a los diferentes es-cenarios, vive en estos mo-mentos un proceso de profun-da transformación, con el fin de acompasarse a los nuevos perfiles de consumidores: co-nectados, sociales y móviles, gracias a la incorporación ma-siva de los diferentes disposi-tivos, sobre todo smartphones y tablets. Los smartphones se han convertido en la platafor-ma más universal conocida has-ta ahora y también es el canal de mercado más íntimo que ha existido jamás.

» Y es que las nuevas rea-lidades de compra se mueven en un contexto donde las fron-teras entre el mundo real y el virtual se desdibujan y en el que los consumidores se ma-nejan con absoluta facilidad. Es lo que denominamos realidad omnichannel u omnicanal, en la que el comprador tiene acce-so ubicuo a la oferta comercial, gracias fundamentalmente a los dispositivos móviles que le

acompañan.

» Los dispositivos de cone-xión han dado paso a la gene-ración del “yo” dando la opor-tunidad de una interacción personal, individual e íntima entre marcas y compradores. Nunca antes los consumido-res habían accedido de forma tan sencilla y con tanta infor-mación a una oferta comercial tan amplia. Y nunca antes los retos para los distribuidores habían sido tan desafiantes. Las empresas en general y los comercios en particular, nece-sitan estar donde se encuentra la gente y hoy en día, la gen-te está on, en conexión, no de forma permanente, sí durante muchos momentos a lo largo del día. Dominar los nuevos escenarios caracterizados por la digitalización, la interacción y la personalización no es ta-rea fácil, sobre todo porque en muchas ocasiones los operado-res se ven desbordados ante la velocidad del cambio y los mu-tantes comportamientos de los consumidores. Incertidumbre y cambio van unidos en el entor-no como un río en permanente movimiento. No es posible bus-car zonas de confort eternas.

» Por ello, en Distribu-ción Comercial en la era omni-canal hemos querido aportar reflexión e instrumentos para dibujar los parámetros sobre los que construir las nuevas estrategias para el comercio. Y estas vienen marcadas, como ya apuntábamos, por el prota-

TENDENCIAS

Pilar Zorrilla

Gloria Aparicio

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TENDENCIAS

gonismo de la tecnología, pero también del precio o de la ca-pacidad de generación de ex-periencias memorables, enten-didas como vivencias para los consumidores en su actividad de compra. Cercanía, accesibi-lidad, confianza… son atributos esenciales de la experiencia de compra, pero la empatía, la emoción, la innovación… se presentan como los más rele-

vantes y diferenciadores en el actual escenario competitivo.

» En este escenario en el que los consumidores tienen plena libertad y facilidad de acceso a la hora de seleccio-nar tiendas y marcas, es crucial que los operadores conozcan las claves para conectar con ellos, integrando con coheren-

cia todas las posibles vías de relación.

» Los temores ante el oca-so de las tiendas físicas por el crecimiento del comercio on-line no debieran ser muy dife-rentes a los de los operadores digitales ante la oportunidad que supone contar con espacio físico para seducir a los clien-

[ " No se trata de qué canal es mejor, o qué contexto ofrece mejores resultados, sino cómo llegamos del mejor

modo posible para conectar con la clientela" ]

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tes. No se trata de qué canal es mejor, o qué contexto ofrece mejores resultados, sino cómo llegamos del mejor modo posi-ble para conectar con la clien-tela y ofrecerle valor. Esto es, cómo integrar, en una estrate-gia sin fisuras on/off, la rela-ción con el consumidor.

» Y es que el tan temido showrooming que consiste en hacer uso de las tiendas físicas como showrooms para testar la oferta comercial, cerrando la compra en el entorno online, tienen su réplica en el fenóme-no contrario: el webrooming. Así, los operadores digitales ven como muchas de sus ventas se escapan, porque algunos de sus compradores desean tener una experiencia sensorial antes de cerrar la transacción y hoy por hoy, el espacio físico su-pera con creces al virtual. Los pure player, esto es, las empre-sas que exclusivamente utilizan Internet como canal de ventas para sus productos y servicios, han tomado conciencia de que en Internet es muy difícil des-tacar considerando únicamente la posición offline. A la gente le encantan las tiendas en las que ocurren cosas, en las que pue-den vivir emociones, y este es otro de los aspectos sobre los que se incide en los diferentes capítulos del libro Distribución Comercial en la era omnicanal.

» Se aventura que los retai-lers con espacios comerciales físicos serán los que dominen el mercado online, porque son

el tipo de tiendas que forman parte de la vida de las perso-nas. Por ello, el libro presenta a las tiendas como contene-dores experienciales, el papel del vendedor en la experiencia de compra; y a la vez también muestra la importancia de la interacción con el comprador a través de los numerosos cana-les a su disposición como redes sociales, foros o blogs, como algunas de las herramientas so-bre las que se profundiza.

» Finalmente, fidelizar clientes en el sector comercial y en esta era omnicanal es el gran reto estratégico que se asume tanto con la transfor-mación integral en la gestión negocio, en su dimensión on/off, como con la reformulación de la herramienta, los progra-mas de fidelización. Este es el tema con el que se cierra el li-bro Distribución Comercial en la era omnicanal con pautas de rediseño enfocadas desde la madurez que están alcanzando

muchos de los programas del sector.

» La mejora de la competi-tividad, que haga más eficien-te y sostenible la actividad del negocio comercial aportando mayor valor al consumidor, ha sido la finalidad con la que se han desarrollado las distintas materias que se abordan en cada uno de los capítulos del libro Distribución Comercial en la era omninacal. El foco está en el consumidor-comprador pero sin perder la perspectiva la persona-ciudadano, acos-tumbrado a integrar el on/off en su vida cotidiana. Todo ello supone un modelo de gestión diferente pero sobre todo, un cambio cultural en las organi-zaciones comerciales acompa-sado a la evolución que acon-tece en la propia sociedad.

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Ahora vas a necesitar talento para generar compromiso

Columnistas

N o son pocos los estudios que nos dicen que, en ge-neral, las empre-sas, los directivos,

los responsables de dirigir equipos y grupos, hemos fracasado. No ha sido de golpe y porrazo, ni siquie-ra un gran estruendo nos avisaba de lo que se nos venía encima. Ha sido un derrumbe progresivo, una pared que cae tras otra hasta dejar un hueco que nos pone en evidencia. Las personas no se sienten compro-metidas. Un altísimo porcentaje de la población laboral recorre todos los días el camino de su casa a la oficina, la tienda, la fábrica, el es-tudio o el laboratorio con ganas de que las 7, 8 o 9 horas de rigor pa-sen pronto. Una condena a la que además debemos estar agradecidos porque hay tanta gente sin empleo

que quejarse de un trabajo alienan-te es merecedor de la reprimenda más dura y un merecido rechazo. ¿Pero qué ha pasado? Pues que tan-ta teoría sobre el engagement se ha quedado enmarcada en una postal enganchada a los tablones de buenas intenciones que inundan los cajones de miles de executives que han per-dido la Fe, que sólo pelean por sobre-vivir ante semejante pandilla de in-gratos, una turba de indeseables que sólo desean exprimir a la empresa y poner zancadillas al progreso, a sus planes de crecimiento y expansión. ¿Es posible? ¿De verdad esta gen-te no se da cuenta de que si la em-presa va bien, ellos tendrán trabajo? En el nuevo ciclo que dejó de aveci-narse hace tiempo para comenzar a instalarse en nuestros usos y costum-

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Miguel Ángel Pérez Laguna, HR Generalist. Organizational & Talent Development. Training & Recruitment 2.0. Team building

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bres diarios se acabaron las suposiciones. Lle-vamos ya más de una década en pleno siglo XXI. Y hasta hace muy poco, una empresa to-davía podía decir que tenía una relativa segu-ridad en el compromiso de sus empleados. Ló-gico, hacia demasiado frío fuera. Bastante con tener la oportunidad de guarecerse al calor de un trabajo retribuido ya fuera o no estable. Se acabó. Mira las fechas. Observa las estadís-ticas. Rebusca en las redes sociales profesio-nales. Mira cuanta gente está comenzando a abrirse paso sólo en lo que llevamos de año, in-cluso cambiando de trabajo. Inaudito hace solo un año. Otro grupo de irreductibles de pronto está recogiendo los frutos de una ardua labor en pos de volver al mercado laboral, que salie-ron hace años de su zona de confort, que se han equivocado, y vuelto a caer, y que ahora están más cerca que nunca de ese objetivo. Sí, mucho más cerca que en 2014 o al inicio de la crisis. ¿Nuevos vientos de macroeconomía positi-va? Ok, de acuerdo, pero aún no sabemos si esta ola viene empujada por un frente pode-roso o es una de esas olas solitarias que dan la vuelta a un barco como ande despistado. No, es la generación encontrada. La que ha dejado de sentirse perdida, que no espera un nuevo mesías que les colme sus necesi-dades. Es la gente que se ha comprometido con la búsqueda de empleo desde el minu-to 1. La que ha ido más allá de enviar un cv, o miles. La que teniendo un trabajo durante los años de sequía ha comenzado a ver que su valor va mucho más allá de la supervi-vencia. Que puede aportar más y mejor. Que no desea seguir disimulando su talento con el riesgo de ser decididamente mediocres. Por eso el compromiso a día de hoy se ha con-vertido en una suerte del dorado. Nadie que crea en su verdadero valor, en su talento trans-formador puede llegar a casa pensando que no le gusta su trabajo, que no se siente valorado, que es un mero despachador de tareas, y sen-tirse comprometido porque “después de todo

hacemos las mejoras gominolas con forma de nube y sin gluten de todo el sector ”. Como no sentirse comprometido, sería de locos. NO. Lo hemos leído, visto y comproba-do. Tú también. El talento llama al talen-to. Y si no tenemos el suficiente para hacer que nuestros compañeros sientan la empre-sa como suya pronto, casi ya, estaremos ro-deados de conformistas. Conformistas le-gítimos, faltaría más. Cada persona es muy

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[ El talento llama al talento. Y si no tenemos el suficiente para hacer

que nuestros compañeros sientan la empresa como

suya pronto, casi ya, estaremos rodeados de

conformistas ]

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libre de ponerse límites, o de tratar de su-perarlos. El problema reside cuando no tie-nen manera de elegir ante semejante dilema. Qué pasaría si diéramos a esas personas la oportunidad de premiarse a sí mismos, a tra-vés de su esfuerzo. De probar su valía, de res-ponsabilizarse de sus errores y aciertos. De que ellos mismos definieran qué equipos de-sean crear y construir, que la empresa, el tra-bajo se convirtiera en su proyecto. ¿Sería un desastre? Henry Ford decía que hay algo más caro que formar a los empleados y que se mar-chen. No formarles y que se queden. No darles razones para sentirse satisfechos. Sólo razo-nes para que hagan lo que tienen que hacer, entren y salgan de la oficina puntualmente. Nadie dice que no cumplas tus funciones. No es una rebelión. Lo que está aconteciendo es una auténtica revelación. Todos desean, de-seamos sentirnos útiles. Y conforme vamos aprendiendo, conforme nuestro talento va descubriendo su cariz transformador quere-mos que esas habilidades tengan la ocasión de ayudarnos a encontrar sentido a lo que hace-mos. Y eso es posible en todo lo que hagamos.

No tienes que ser un CEO para eso. Un profe-sor, una consultora, un mecánico, una contable y un demandante de empleo. Lo que les une es que de todos ellos depende encontrar aquello que les apasiona, para lo que han nacido. Y cuando un líder con talento, esto es, el líder que crea líderes, que no se pone de puntillas para que los demás se sientan más pequeños, el que hace mejores a quienes les rodean, es capaz de acoger esa pasión para convertirla en un valor, ya no hay política de compromiso que valga. El engagement se convierte en un contrato tácito que contagia con su ejemplo. Y ya hoy muchas personas, mientras lees esto, están decidiendo que desean estar, vivir, tra-bajar con quienes sean conscientes de esta in-cipiente revolución del talento. El compromiso ya forma parte de sus vidas, sólo te queda pre-guntarte si tienes el talento suficiente para ge-nerar ese mismo compromiso a tu alrededor.

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LÍDERES CONVISIÓN DE FUTURO

Programas Dirección General Los Programas de Dirección General de ESADE están dirigidos a directivos capaces de liderar el cambio y hacer más competitivas sus organizaciones.

PMD® - Program for Management DevelopmentPróximas ediciones: Madrid: Marzo 2015 Barcelona: Marzo 2015Solicita una entrevista personal.

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5 consejos para ponerte al día en el mundo online con formación digital…

Columnistas

E l mundo digital habita entre nosotros sin casi darnos cuenta… Todos aquellos que no somos nativos digitales por-

que hemos nacido antes de 1981 nos encontramos con un entramado de nuevas formas de relación median-te redes sociales, páginas web, tér-minos “raros” como SEO; SEM, PPC, SMO… una especie de ensalada de letras que a primera vista parecen un jeroglífico (para desentrañarlos te aconsejamos este magnífico y gratui-to diccionario digital). Hacer “como que no nos hemos dado cuenta” y pensar que “eso no va conmigo” son dos excusas que no funcionan por-que el mundo online no sólo no va a desaparecer sino que va a evolucio-nar y hacerse más complejo y sofisti-cado. ¿Qué hacer? Pues tener como firme propósito del 2015 aprender de qué va esto del mundo online.

A nivel de empresa hace algo más de un año hicimos un estudio llamado “Situación actual de la pyme espa-ñola en el mundo digital” y los datos que conocimos sobre la formación di-gital eran contundentes: Aunque un elevado número de pymes españo-las (79%) cuenta con presencia en el mundo online, el 63% de ellas sostie-ne que la formación a los trabajado-res en temas de marketing online es una asignatura pendiente de la or-ganización. Este dato lo corrobora la encuesta sobre el Uso de Tecnologías de la Información y las Comunicacio-

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Ángeles Carsi, Consultora y formadora especializada en marketing online Directora y fundadora de www.websa100.com

COLUMNISTAS

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nes y del comercio electrónico en las empresas elaborada por el Instituto Nacional de Estadís-tica que revela que sólo el 22,9% de las pymes invirtió en formación digital durante el 2013. Y eso que nunca aprender fue más fácil. Una de las ventajas que trae consigo Internet es poner al alcance de todos una gran cantidad de conocimiento de forma gratuita en muchos casos. Así que nos ponemos manos a la obra y te damos algunos consejos para que tú y/o tu empresa os pongáis al día en el mundo digital:

1.Pierde el miedo al mundo online. ¿Qué no entiendes alguno de sus térmi-nos? Ármate con un buen diccionario, como éste (gratuito) y ¡adelante! No hay exper-tos en el mundo online porque no ha dado ni tiempo… piensa que las redes sociales que hoy pensamos que están desde siempre entre nosotros son “menores de edad”. To-dos podemos aprender ¿quién dijo miedo? 2. Aprovecha los MOOC. ¿Y eso qué es? Los MOCCs son cursos masivos abiertos online. Se caracterizan por ser cursos online de calidad, sin límite de inscripciones, gratuitos y elabo-rados por las propias universidades, a través

de plataformas. Tras la realización de varias pruebas para acreditar el conocimiento adqui-rido se expide un título. Está revolución del sistema educativo puede ser beneficiosa tanto para ti como para tu empresa. Si quieres saber más mira este artículo que te habla sobre los MOCC y dónde los puedes encontrar http://www.websa100.com/blog /2014/09/14/mooc-formac i on -a -med i d a-p ara -cu a l q u i er-pyme/ 3. “Vuelve a clase”: En Internet hay mu-chos cursos online gratuitos para pymes y empresarios ¿por qué no apuntar-te a alguno? No pierdes nada probando… 4. Asiste a algún “webminar” en te-mas online ¿Y eso qué es? Pues un semi-nario online sobre algún tema. Por lo gene-ral uno o varios conferenciantes exponen un tema y los participantes preguntan… al igual que una charla pero desde tu ordenador. A diario se convocan varios webminars sobre temas muy variados ¿por qué no probar uno?

COLUMNISTAS

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[ " Una de las ventajas que trae consigo Internet es poner al alcance de todos una gran cantidad de

conocimiento de forma gratuita en muchos casos " ]

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5. Visita las bibliotecas virtuales gra-tuitas. En la red existe abundante material gratuito que puede ayudarte con tu forma-ción sobre temas digitales. Entre estos con-tenidos déjame que te recomiende nuestra Biblioteca Virtual en la que podrás encontrar más de veinticinco ebooks gratuitos con todo el material que necesitas para llevar tu nego-cio online al éxito. Con ellos podrás mejorar tu estrategia SEO, aprenderás sobre analítica web y te convertirás en un experto en redes sociales. Encontrarás desde herramientas de marketing online, guías de las principa-les redes sociales hasta consejos para pymes. Además disponemos de varios vídeos y pre-sentaciones didácticas con los que podrás

aprender de una forma amena y divertida. Como puedes ver Internet permite formarse de una forma accesible y en la mayoría de los ca-sos, sencilla. ¿Te animas a empezar? Y recuer-da que siempre puedes recurrir a profesionales para que te ayuden a formarte online porque no todos sabemos de todo. La formación di-gital a la medida existe y es bueno hacer uso de ella si con alguno de los recursos anterio-res no se obtienen los resultados esperados. ¿Cuáles son tus propósitos de formación para este año?

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Hay dos tipos de empresas, las que evolucionan y las que desaparecen

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Comunicación online y offline, una unión indisoluble

Columnistas

L a digitalización de las marcas nunca ha sido una moda, aun-que muchas empre-sas creyeran que sí.

El tiempo ha demostrado que es una realidad a la cuál tienen que enfrentarse las compañías casi por obligación, porque si no estás en Internet no existes. Un cambio que no sólo afecta a los departamen-tos de comunicación de las grandes firmas, las pymes también deben aprender a gestionar su presencia online desde soportes diferentes como pueden ser la web corpora-tiva, las redes sociales o los blogs. En este sentido, los directivos son una pieza clave para que una marca inte-gre las estrategias tradicionales y las digitales de forma coherente y eficaz. Por ello es importante que desde Di-rección se realice una apuesta clara

por el mundo 2.0 porque de ello de-pende la reputación futura de la com-pañía. Algo muy subjetivo e intangible que puede ser la causa de un incre-mento o de una caída de las ventas. La reputación corporativa debe ser considerada como un activo más de la marca. Un atributo que mide el nivel de estima o de admiración del público objetivo y que es fruto del comportamiento que ha ido desa-rrollando la empresa a lo largo de los años. Por lo tanto, las compa-ñías deben velar por su coherencia y por no defraudar las expectativas de sus clientes, porque un error pue-de hacer que los consumidores pier-dan la confianza en la marca y den una oportunidad a la competencia. Mientras que si se sigue una buena estrategia de comunicación se puede conseguir que los grupos de interés tengan una buena percepción de la

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Raquel Coba, Directora de Agenciasdecomunicación.org

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firma y la premien, no sólo con su fidelidad sino, con su recomendación a terceros. Algo muy valioso porque todos sabemos que antes de efectuar una compra nos fijamos más en las opiniones de otros consumidores que en las maravillas que dice de sí misma una mar-ca. En este sentido deberíamos afirmar que el entorno digital abre nuevas vías de comuni-cación entre las marcas y su público objetivo. Una comunicación que ha dejado de enten-der de tamaños y que gracias a Internet ha democratizado el mercado, permitiendo que empresas más pequeñas puedan entrar a com-petir con grandes firmas. Poco a poco, las pymes se están dando cuenta de que la co-municación es un servicio necesario si quie-ren mejorar sus ventas, fidelizar a sus clientes y controlar lo que se dice de ellas en la red.

Antes de dar ese paso es imprescindible que se entienda la comunicación como un todo in-divisible. Prácticamente no existen usuarios que sean 100% online o 100% offline, por lo que no tiene sentido separar las acciones de comunicación. La descoordinación en este ámbito es un punto débil de muchas compa-ñías que actuando así retrasan la llegada de resultados positivos y además pueden pro-vocar confusión entre el público objetivo. Los mensajes a comunicar deben ir siem-pre en línea y no variar porque se lancen en el territorio online. La imagen de mar-

ca debe de prevalecer por encima de todo y los valores que transmita no deben dife-rir en función de la plataforma en la que se materialicen. El canal puede variar pero los objetivos a alcanzar deben ser los mismos y desarrollarse bajo una misma estrategia. Un plan que debe articularse de forma perso-nalizada, ya que uno de los principales errores que cometen las pymes en comunicación pasa por adoptar soluciones antiguas o "prestadas" de la competencia para intentar solventar problemas actuales. Cada negocio tiene sus particularidades y necesita de una estrategia de comunicación a medida que contemple sus líneas de actuación, tenga en cuenta los objetivos a alcanzar y los recursos disponi-bles, tanto humanos como económicos. Hacer este planteamiento requiere que la empresa

tenga muy claro su modelo, su target y qué quiere conseguir. Un trabajo previo de defi-nición que no todas las pymes tienen claro. Es importante que se entienda que la comu-nicación está muy vinculada a las ventas y si una compañía no sabe explicar a sus clien-tes qué hace, cómo y qué la diferencia de la competencia, no comprará. A menudo las agencias de comunicación se encuentran en que el principal escollo a superar es que la empresa entienda y valore la importancia de articular los mensajes y adaptarlos a los di-

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[ " [ " Los directivos son

una pieza clave para que una marca integre las

estrategias tradicionales y las digitales de forma

coherente y eficaz" ]

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ferentes canales de forma continuada. De nada sirve organizar una gran campaña si luego no se vuelve a saber nada más de una marca, porque la memoria del consumidor es muy corta y está continuamente bombardea-da con nuevas ofertas, así que es preferible hacer menos y de forma constante que poner toda la carne en el asador y caer en el olvido.

Las redes sociales y la bidireccionalidad Si según datos del Instituto Nacional de Esta-dística, más de la mitad de la población partici-pa en las redes sociales. Las marcas no pueden pretender vivir dando la espalda a esta realidad, porque para conseguir que un cliente se sienta especial hay que hablarle a través de los cana-les en los que él se siente cómodo y receptivo. Son muchas las pymes que valoran el entor-no digital por su capacidad para hacer llegar la oferta de las marcas a cualquier punto del planeta, pero se olvidan que internet les ha dejado otro gran regalo, que es la posibilidad

de conversar de tú a tú con su público objetivo gracias a las redes sociales. Es una evidencia que existen millones de clientes potenciales en la red y las empresas tienen que aprender a sacar partido a esto y la mejor forma de hacerlo es construyendo una reputación óptima de la marca. Porque el entorno digital permite a las

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[ " La comunicación está muy vinculada a las

ventas y si una compañía no sabe explicar a sus

clientes qué hace, cómo y qué la diferencia de la

competencia, no comprará" ]

compañías disminuir o eliminar la percepción de riesgo asociado a la compra, es decir, gra-cias a los social media los consumidores pue-den corroborar la veracidad de la publicidad y de la información suministrada por la mar-ca, además de compartir su experiencia, po-sitiva o negativa, algo que acabará influyendo en las decisiones de compra de otros clientes. En este sentido las redes sociales se presentan como una ventaja competitiva importante, lo que ha llevado a algunas empresas a lanzarse de cabeza a ellas sin tener en cuenta las espe-cificidades de estas herramientas, su funciona-miento, su estilo de comunicación o si su target es usuario de ellas. Además se debe estudiar el tipo de conversaciones que se desarrolla en cada plataforma y valorar si a la marca le inte-resa tomar parte de ellas. No es necesario, ni siquiera recomendable, estar en todas las redes sociales al margen de lo que hagan el resto de empresas, porque actuar así sólo denota una mala comprensión de la comunicación digital. Por ejemplo, Twitter es como un gran altavoz que ayuda a medir el clima emocional de la so-ciedad. Nos cuenta qué le interesa al público objetivo, qué se dice de una determinada em-presa o de sus competidores y además permite agilizar trámites o reclamaciones. Mientras que Facebook lleva un ritmo mucho más pausado que facilita y propicia el diálogo entre usuarios y marcas. En función de los objetivos que bus-que alcanzar una compañía con su estrategia digital, debe optar por una plataforma u otra. La facilidad de uso de estas herramientas está provocando que muchas marcas dejen su ges-tión en manos no profesionalizadas, corriendo el riesgo de no obtener resultados y, lo más im-portante, confundir al público. Hay que estar dónde están los usuarios, conocer sus necesi-dades y acompañarles ya sea vía web, red so-cial, tienda física o desde el móvil. Vivimos en una sociedad multicanal que obliga a las mar-cas a contar con más recursos, que no deben de ser vistos desde el punto de vista tarifario

sino como una inversión que les permitirá lle-gar a un mayor número de consumidores, algo que se acabará traduciendo en más ventas.

El mundo 2.0 tiene muchas ventajas si lo mira-mos desde la óptica económica ya que permite segmentar al cliente, diseñar campañas perso-nalizadas, obtener datos de los usuarios sin te-ner que realizar un estudio de mercado previo y además los resultados se pueden medir de una forma más rápida y automática, lo que permite a las compañías redirigir el rumbo de sus accio-nes en función de la respuesta de los usuarios. En definitiva, en comunicación las marcas tie-nen ante sí el reto de conseguir crear un eco-sistema de comunicación integral en el que el mundo on y offline convivan y se nutran el uno del otro.

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directivosygerentes.com 41»

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calendarioICEMD. 4th Annual Digital Business Summit412

19Y20

FEBRERO

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evento

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2 0 1 5

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El Instituto de Economía Digital ICEMD celebra un nuevo en-cuentro anual donde se compartirán reflexiones, retos, conse-jos y tendencias para ser más competitivos, a nivel profesional y de empresa, en la economía digital.

El encuentro contará con la participación de profesionales des-tacados del sector, como Paula Novo, Responsable de Marketing de Burguer King para España, Valeria Domínguez, Directora del departamento de eCommerce y omnicanalidad de Adolfo Do-mínguez, José Olalla, CIO de Banca Digital de BBVA y Sarah Har-mon, Directora de Linkedin para España y Portugal.

Los expertos debatirán sobre los retos y oportunidades del co-mercio electrónico, terminando con una ronda de ruegos y pre-guntas por parte de los asistentes.

Cita donde se divulgarán ideas para seguir trabajando en la con-solidación en España del coaching ejecutivo en la empresa.

Bajo el lema de este año, “Coaching ejecutivo: mejores profe-sionales, mejores empresas”, el Congreso aportará los cono-cimientos y herramientas necesarias que contribuyan a la ex-celencia de los profesionales y en su labor de calidad en las empresas y organizaciones.

En el evento se intercambiarán experiencias para avanzar en la profesión, con casos prácticos reales y valiosas aportaciones de disciplinas como la Neurociencia o la Psicología Positiva.

http://www.icemd.com/4th-Annual-Digital-Business-Summit_ficha_11400_11401.htmlHORARIO - De 09:00 a 12:00

LUGAR - Sede de ICEMD, Pozuelo de Alarcón (Madrid).

IV Congreso Internacional de AECOP-EMCC España

congresoaecop.esHORARIO - Consultar programa

LUGAR - Hotel Convención, Madrid.

ENTREVISTACALENDARIO

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