revista ejecutivos de finanzas enero 2014

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ESTUDIO: C-SUITE DE IBM Los clientes toman el control

DANIEL CALLEJA PINEDOPresidente del IMEF en 2014

TOTAL • PETRÓLEO • GAS

• ELECTRICIDAD • FUENTES

RENOVABLES

APERTURA¿Qué proyectos

son los más atractivos?

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MENSAJE

Enero 2014 Ejecutivos de Finanzas 1

Llegó el momento

ENERO, 2014

DANIEL CALLEJA PINEDO PRESIDENTE NACIONAL DEL IMEF

[email protected]

Altas eran las expectativas del año que recién terminó y aunque los pronósticos iniciales quedaron lejos del resultado, el panorama en el corto plazo parece mejorar.

Los escenarios a principios de 2013 apuntaban a que habría un em-puje inercial en la actividad económi-ca del país pese al periodo de análisis y aprobación de las reformas estruc-turales, lo que se traduciría en un cre-cimiento entre moderado y aceptable.

Ni el más pesimista de los analis-tas en aquel momento atinó a que el ritmo de expansión de la economía se desaceleraría a tal grado que incluso caeríamos en un breve periodo de re-cesión, como oportunamente lo anun-ció el Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF). Pero la Secretaría de Hacienda hizo lo propio al revisar el pronóstico de crecimiento las veces necesarias e imprimió confianza en los mercados.

Al final el cierre del año estuvo enmarcado por la promulgación de la reforma energética en un rally de cambios constitucionales que inició con la reforma laboral, todavía en el sexenio de Felipe Calderón, y conti-nuó con la educativa, en telecomuni-caciones, de competencia, financiera, hacendaria y fiscal. Con base en el script, el primer año de gobierno del presidente Enrique Peña Nieto sirvió

para sentar las bases del desarrollo.Ésta es la óptica –por ejemplo– de

la calificadora Standard & Poor’s, que antes de palpar los cambios premió la aprobación de las reformas con una mejora en las notas de deuda sobe-rana de largo plazo del país. Ya en el primer trimestre de 2013, esta misma firma había colocado su perspectiva en positiva, de cara a elevar la califi-cación en cualquier momento, como reflejo del optimismo que permeaba.

En mayo pasado, la agencia Fitch Ratings reaccionó al contexto de re-formas estructurales que experimen-taba el país y subió su nota a BBB+, calificación que ahora Standard & Poor’s emparejó. En cambio, Moody’s ha mostrado mucho mayor cautela y está a la expectativa de la implemen-tación de las reformas para comuni-car su veredicto; de hecho, su director ha enfatizado sobre el riesgo que im-plica registrar una raquítica recauda-ción fiscal a la luz de “despetrolizar” las finanzas públicas.

Sirva revisar este panorama para reconocer que en el papel México está listo para encaminarse a la senda del crecimiento y al anhelado desarrollo

que beneficie al grueso de la pobla-ción. El problema en todo caso recae en la implementación de las reformas y en cómo la clase media absorbería los eventuales impactos negativos, particularmente de las reformas labo-ral y fiscal.

Será de dos a tres años el tiempo que la economía tardará en asimilar los cambios impulsados en 2013. Es-tamos hablando que hacia el último par de años de la actual adminis-tración estaremos viendo si hubo o no resultados positivos. En el ánimo popular prevalece el sentimiento de que el “momento mexicano” tardó en llegar, quizá mucho más de una década, pero que finalmente a partir de 2014 seremos testigos de la trans-formación.

Queda a los profesionales de la economía y las finanzas, incluidos los analistas, supervisar que no haya excesos en el gasto público y que las reglas del juego se ejecuten confor-me a lo establecido; que madure la transparencia y rendición de cuentas. Entraremos en una época de verda-dera competencia económica, a 20 años del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), ante el derribo de los últimos monopolios que imperaban en el país. Estemos listos para aprovechar las oportuni-dades y hacer negocios siempre con un sentido humano y social.

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CONTENIDO

2 Ejecutivos de Finanzas Enero 2014

PRESIDENTE Daniel Calleja [email protected] GENERAL Francisco González GómezComité EditorialPRESIDENTE Juan Carlos GoyenecheaINTEGRANTES Mario de Agüero, Ricardo Ancona, Carlos Chávez de Icaza, Emilio Díaz, Bernardo Gómez, Luis Haime, Sylvia Meljem, Daniel Moska, Rodolfo Navarrete Vargas, Manuel Osuna, Griselda Rodríguez y Karel van Laack

PRESIDENTESPablo CreelMiguel Ortiz MonasterioDIRECTOR DE CUSTOM PUBLISHINGCarlos ColínDIRECTOR DE CIRCULACIÓN Rodolfo TrilloGERENTE DE PRODUCCIÓN Elizabeth Ruvalcaba

EditorialEDITOR Humberto Niño de [email protected] DE ESTILO Abril LópezArteEDITOR GRÁFICO Adolfo Huitrón LópezCOEDITORA GRÁFICA Carolina Davison

ColumnistasGabriela Siller, Enrique Marín, José Coballasi, Ulrika Andersson y Cristina Naval, Mario de Agüero

COMERCIALIZACIÓNSalvador Mejí[email protected] 5100Alejandro Gó[email protected] 5094

VENTAS INTERNACIONALESGrupo Medios International1801 SW 3rd Ave. 3rd Floor Miami Fl.33129 USATel. (305) 722 5505REPRESENTANTE DE VENTAS EN ESTADOS UNIDOSMarcos [email protected]

SUSCRIPCIONESGabriela Nieto Cortés

Tel. 9151 5097 · Fax. 9151 [email protected]

PREPRENSA DIGITAL Colorfast, S.A. de C.V.de C.V.IMPRESIÓN Servicios Profesionales de Impresión, SA de CV. Mimosas 31, Santa María Insurgentes, C.P. 06430, México, DF.

Ejecutivos de Finanzas es una revista publicada por Grupo Medios SA de CV. Los artículos publicados expresan la opinión del autor sin que ésta tenga que coincidir con la opinión del IMEF sobre el tema tratado. Cuando se exprese la opinión del IMEF se especificará claramente. Reservados todos los derechos. Prohibida la reproducción parcial o total del contenido por cualquier medio, impreso, fotográfico o electrónico, sin permiso del Editor. Ejecutivos de Finanzas es una publicación mensual del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas, editada por Grupo Medios SA de CV. Paseo de las Palmas 731-904, Lomas de Chapultepec I Sección, Miguel Hidalgo, México, DF, C.P. 11000. Tel: 9140 4050. Distribuidor Grupo Medios S.A. de C.V. Certificado de Licitud de Título 2468, de Contenido Núm. 1574, Reserva del título 2148-91. Porte pagado, permiso de publicación periódica, autorizado por SEPOMEX: PP09-0248. Impresa por Servicios Profesionales de Impresión, SA de CV, Mimosas 31, Santa María Insurgentes, C.P. 06430, México, DF.

Circulación certificada por KPMG

Revista diseñada con Adobe Creative Suite

20AÑOXLIII NÚMERO133 ENERO2014

PÁ

GIN

A

Inversiones en puerta. Petroleras de todo el mundo y compañías vinculadas al sector energético alistan sus chequeras en busca de las mejores oportunidades para entrar al país, tras la apertura del mercado mexicano.

EJECUTIVO AL DÍA

MexDer y OTCLa apuesta de inversionistas por derivados motiva a que los reguladores en todo el mundo emitan mecanismos para reducir la exposición al riesgo. PÁGINA 38

¿Conoce a sus proveedores?Contar con controles eficientes es la clave para evitar fraudes o impactos negativos en la permanencia o reputación de una empresa.

PÁGINA 46

OPINIÓN

PANORAMA ECONÓMICO Por Gabriela Siller 10

REFLEXIONES FISCALES Por Enrique Marín 12

MERCADOS Por José Coballasi 14

CONSULTORÍA Por Ulrika Andersson y Cristina Naval 16

SIN TITUBEOS Por Mario de Agüero 72

SECCIONES

Mensaje del Presidente 1

TENDENCIAS

Ejecutivas 4

Gadgets 6

En marcha 8

EJECUTIVO AL DÍA

C-Suite 2013 de IBM 32

Normas internacionales de

arrendamientos 42

ÁMBITO ACADÉMICO

Premio IMEF-EY 52

ESPACIO IMEF

ENTREVISTA» Daniel Calleja 56

EVENTOS»

XLI Convención Nacional IMEF 60

PERFIL» Álvaro Garza 64

PERFIL» Alfonso Diez 66

ESTILO

CULTURA» 300 años de la RAE 68

VIAJES» San Miguel de Allende 70

¿Qué proyectos son los más atractivos?

Apertura total

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TENDENCIAS


Ejecutivas

CAPITAL PRIVADO

BMV EN 2014

FondosEMPRENDEDORESPARA

Prospectos de colocación

Con el objetivo de fomentar la dis-ponibilidad de capital semilla para emprendedores y/o em-presas enfocadas a la in-novación con alto valor agregado para México, la Secretaría de Econo-mía, Nacional Financiera y el Grupo de la Bolsa Mexicana de Valores anunciaron el lanza-miento del mecanismo de capital semilla para este sector. Este fondo de coinversión de capital semilla nace con un recurso disponible de 300 millones de pesos, y se divide en Vehículos de Inversión: fondos privados de capital semilla, aceleradoras, oficinas de transferencia de tecnología sin restricciones a reci-bir recursos, clubes de inversionistas (inversionistas ángeles), e Inversiones Directas Sindicadas: proyectos, empre-sas y emprendedores.

A pesar de la enorme volatilidad y la reducción en el crecimiento económico, que afectaron el desempeño del Índice de Precios y Co-tizaciones (IPC), el mercado de valores cierra con un balance de año muy positivo. El principal indicador accionario muestra una caída de 3.2% en términos de dólares, mientras que el índice BRIC bajó 2.94% este año. Para 2014 se espera que al menos 16 empresas coloquen deuda o se enlisten en el mercado bursátil, toda vez que este año hubo una cifra récord de sa-lidas a bolsa, lo que se tradujo en montos y volúmenes de operacio-nes nunca antes vistos.

20 fondos se constituirán a partir de esta sinergia entre gobierno y particulares.

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APUESTA PARA 2014

POR UNA MAYORconectividad

SOFTWARE EMPRESARIAL

ÍNDICE DEL WEF

FUTURO DE METALES

IBM

Gran potencialde mercado

TRIÁNGULO DE

la energía

En México, más de 50% de las compañías mexicanas cuenta con una estrategia de integración del mundo físico y el digital, donde destaca que las empresas requieren innovar y capturar participa-ción de mercado conforme el consumidor mexicano se vuelve más local y demandante. Esta conclusión se basa en tres principios: abrirse a la influencia del cliente, ser pionero en la integración físico-digital y diseñar experiencias atractivas para los clientes. De acuerdo con la empresa, en 2014 el foco será el cliente digital.

Ante el débil crecimiento mundial, los analistas pronostican el final del súper ciclo de los productos básicos durante los últimos dos años. Sin embargo, en el momento menos esperado, emergen de nuevo apoyados en otro empujón de la producción industrial. Los expertos anticipan que es poco probable que este rebote dure más allá de diciembre. El mercado del cobre se mantendrá positivo gracias al apoyo del actual déficit de abastecimiento; en tanto el níquel y zinc estarán sobreabastecidos.

Apenas 2% de las cerca de cinco millones de empresas en México utiliza software empresarial desde la nube, mientras que las firmas comercializa-doras de aplicaciones vía internet crecen hasta tres veces año contra año. Sólo 100 mil firmas en territorio nacional utilizan aplicaciones bajo licencia que se usan vía internet, de acuerdo con cálculos de la firma Nubosoft.Según Frost & Sullivan, cerca de 65% de las empresas en América Latina adoptará alguna solución de la nube dentro de los próximos dos años.

En el Índice de Actuación de la Energía Global de 2014, el Foro Económico Mundial (WEF) coloca a Colombia y Costa Rica entre los 10 países con mejores perspectivas en lo que llaman “el triángulo de la energía”. La institución mide el crecimiento económico y de desarrollo, la sostenibilidad ambiental y el acceso y seguridad a la energía, pensando en la transición hacia la que va el mundo en los sistemas energéticos. La lista la encabezan Noruega, Nueva Zelanda, Francia, Suecia y Suiza. México aparece rezagado en el listado, aunque luce con buenas perspectivas.

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TENDENCIAS


Gadgets

TENDENCIAS

Samsung tiene un híbrido mucho más inteligente y sofisticado. La cámara Galaxy NX cuenta con opciones para usar las redes sociales con un equipo que permite explotar lentes intercambiables. Es de 20.3 megapixeles. Utiliza el sistema Android en su versión 4.2.2 y tiene además un procesador de cuatro núcleos a 1.6 GHz, conectividad 4G para compartir los contenidos a toda velocidad y una pantalla LCD de 4.8 pulgadas.

Además dispone de WiFi, Bluetooth 4.0, micro USB y un micro HDMI para compartir las creaciones en pantallas más grandes. Su interfaz de usuario mantiene la esencia de Galaxy con menús fáciles de acceder y es muy intuitiva. No se requiere ser un profesional para sacar el máximo provecho de este equipo.

GALAXY NX

¿Otra foto para el muro?

Con este dispositivo puedes recibir llama-das mientras utilizas el teléfono para navegar por internet, ver videos o jugar. Las notifi-caciones instantáneas de mensajes, eventos y correos electrónicos garantizan que no te pierdes nada. Permite hacer fotos a distancia desde tu teléfono e incluso funciona como control de TV. La función integrada del pun-tero láser da a las presentaciones un toque profesional. El HTC Mini+ es una solución multitarea de colección.

HTC MINI+

Todo bajo control

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Lector, cargador y compartidor

Aunque a simple vista parece sólo un lente, se trata en reali-dad de una cámara con todas las de la ley, que además puede convertirse en una extensión del teléfono o tablet. Sony lanzó este zoom óptico 10x con una app que se conecta vía NFC o WiFi a cualquier dispositivo móvil con Android o iOS para administrar sus funcionalidades. La firma ja-ponesa abre así el mercado de los lentes inteligentes.

SONY QX10

Un lente inteligente

Kingston lanzó al mercado un dispositivo que hace las veces de batería externa para smartphones pero su función principal es leer tarjetas SD y USB para compartir el conteni-do vía inalámbrica hasta con tres dispositivos a la vez. Este aparato –o estuche de monerías– requiere de una app gratui-ta para comenzar a compartir películas, canciones, fotos y cualquier otro archivo.

MOBILELITE

Un gigante muy hábilEl Acer Liquid S2 pertenece a la fa-milia de los tabletófonos (phablets) que llegó para quedarse. Con una pantalla de seis pulgadas, este dispositivo de la compañía taiwanesa apuesta por una experiencia sinigual. Tiene una cámara que graba videos 4K, un potente pro-cesador y se puede conectar a redes 4G para navegar a toda velocidad. Acer Liquid S2 toma fotografías de 27 mega-pixeles y cuenta con la función de cap-tar instantáneas incluso con la pantalla bloqueada.

LIQUID S2MEMO PAD HD 7

El fabricante de tablets y portá-tiles touch Asus trajo al mercado

mexicano su MeMO Pad HD 7, un dispositivo diseñado para aque-

llos usuarios que buscan disfrutar de lo mejor del entretenimiento

multimedia. Es ligero, resistente y con estilo. Cuenta con una brillan-

te pantalla HD IPS de 7 pulgadas con 10 puntos multitouch y reso-

lución 1280 x 800 que se adapta fácilmente a la palma de la mano.

Tiene una cámara trasera de 5 megapixeles y una cámara frontal

de 1.2 megapixeles. Sus bocinas no se quedan atrás al desplegar

un sonido con alta fidelidad.

Diversión a la mano

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TENDENCIAS


experiencia

La siempre consentida

Elegante y poderoso

VIVE LAFORD MUSTANG

GIULIETTA

BENTLEY CONTINENTAL GT

Autos

Alfa Romeo presentó en el pasa-do salón de Fráncfort su renovada gama Giulietta. El MY2014 recibe un motor de dos litros para una poten-cia máxima de 150 CV, tiene un par máximo de 380 Nm a 1750 rpm. Hay tres versiones diesel: 1.6 JTDm 105 CV; 2.0 JTDm 140 CV y 2.0 JTDm 170 CV. La gama Giulietta luce la parrilla típica de Alfa Romeo pero pierde el borde superior y la parte inferior está más acentuada.

Un cupé de lujo. Los faros del Continental GT incluyen luz de marcha diurna de leds, su motor W12 otorga 575 CV; el Bentley Continental GTC es descapota-ble. El GT V8 S ofrece 529 CV y, junto con el GT V8, tiene motor de ocho cilindros en “V”.

Un nuevo capítulo en la vi-da del icónico pony car comien-za este año, con el 50 aniversario del Ford Mustang, equipado con innovadoras tecnologías y nive-les de rendimiento de clase mun-dial. Concebido como el corazón y el alma de Ford, cuenta con dos versiones: fastback y convertible.

Su largo cofre esculpido y su cubierta trasera corta se conser-van en todo momento, incorpo-ra una postura más baja y amplia con una reducción en la altura del techo y tiene una defensa trasera más ancha. La capota del convertible baja dos veces más rápido que antes y tiene un perfil más elegante cuando se pliega.

El 17 de abril de 2014 se celebrará el 50 aniversario del lanzamiento del Ford Mustang.

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De tiempo completo

Conducción urbana a tope

Compañía en carretera

AUDI A8

MCLAREN P1VOLKSWAGEN POLO R WRC

Se fabricarán sólo 375 unidades con un precio de poco más de un millón de euros. De acuerdo con McLaren, está dise-ñado para circuito y carretera, con un refinamiento sin pre-cedentes en un superauto. Tiene 916 caballos de potencia máxima, acelera de cero a 100 km/h en menos de tres segun-dos; alcanza 300 km/h en 17 segundos. La velocidad máxima es 350 km/h. Comenzará a circular en la primavera 2014.

La versión R WRC del Volkswagen Polo, con carrocería de tres puertas, tiene un motor de 220 CV y cambios decora-tivos. La alemana sólo fabricará dos mil 500 para todo el mundo. El motor es de dos litros de cilindrada y tiene un turbocompresor, con cambio de marchas manual de seis relaciones, faros de xenón con alumbrado en curva, clima-tizador y navegador. Relativamente dócil para su potencia.

Es una actualización del lanzado en 2010. Las diferencias son pequeñas: varía ligera-mente el aspecto, casi todos los motores son más potentes y eficientes y algún elemento de equipamiento es nuevo. Igual que el ante-rior, está disponible con dos carrocerías, de 5.14 y 5.27 metros. La gama de motores está compuesta por dos de gasolina y dos diesel. El Audi A8 es sinónimo de elegancia y los in-teriores no tienen igual.

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PANORAMAECONÓMICO POR GABRIELA SILLER PAGAZA, PHD

moderadoCRECIMIENTO

El 2013 inició como un año donde el optimismo dominó las perspectivas económicas en México, con el llamado “momento mexicano”. La alta expectativa por las reformas, particularmente la energética, y las bajas tasas en Estados Unidos (EU),

debido a los estímulos monetarios, ocasionaron un flujo continuo de capi-tales hacia las economías emergentes, provocando en México una aprecia-ción de la moneda hasta el nivel de 11.97 pesos por dólar, desligándose de las noticias negativas en el exterior, como la crisis de la deuda en Europa y la posible intervención militar de EU en Siria.

No obstante, el sentimiento de mo-mento mexicano se disipó a medida que avanzaba el año. En paralelo, a nivel internacional la incertidumbre se incrementó cuando la Reserva Fe-

deral (Fed) anunció en mayo que mo-dificaría sus estímulos, lo que resultó en una alta volatilidad en el mercado cambiario y pérdidas en las bolsas de valores de todo el mundo.

El peso regresó a su antigua corre-lación con EU y ante el temor de los inversionistas de que la Fed recortara sus estímulos se dieron salidas masi-vas de capitales, llevando a la divisa mexicana a un máximo del año de 13.46 pesos por dólar. Como conse-cuencia, la inversión extranjera de cartera mostró un desplome de 35% respecto del año anterior.

En la minería, las caídas en los pre-cios internacionales del oro y la plata, así como la inseguridad en algunas ciudades, propiciaron pérdidas. Por su parte, el subejercicio del gasto de gobierno, acompañado de un bajo crecimiento económico, resultó en dis-minuciones significativas en la cons-trucción. Así, el crecimiento esperado para 2013 se recortó varias veces, si-tuándose finalmente en alrededor de 1%, menos de una tercera parte de lo que se esperaba al inicio del año.

A pesar de todo lo anterior, para 2014 se tiene un crecimiento proyec-tado de 2.98% ¿Qué respalda y asegu-ra un crecimiento de esa magnitud?

Por un lado está el crecimiento de EU que, de librar los riesgos presentes y crecer a la tasa esperada de 2.6%, mantendrá la demanda por bienes duraderos y en consecuencia bienes importados de México, en especial los automotrices. Cabe destacar que se calcula que las exportaciones auto-motrices crecieron en 2013 a una ta-sa de 11.2%, por arriba de 4.2% de las exportaciones manufactureras totales y de 2.4% de las exportaciones totales registradas en la balanza comercial de mercancías de México.

Asimismo, la crisis de la construc-ción, que a finales de 2013 se encon-traba en su punto más crítico, podría dejar de ser un rezago ante el espe-

La estabilidad y el sustento económico de EU durante 2014 dependerán de la habilidad política de algunos congresistas para evitar (en el corto plazo) restringir el crecimiento económico y, en cambio, buscar alinearse con los esfuerzos de la Fed.

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DIRECTORA DE ANÁLISIS ECONÓMICO EN BANCO BASE Y PROFESORA DE ECONOMÍA EN EL TEC DE MONTERREY, CAMPUS MONTERREY. [email protected]

ACTIVO MÁXIMO FECHA MÍNIMO FECHA ACTUAL* CIERRE 2014Peso 13.4664 03-sep 11.9364 09-May 13.1418 13.20 12.9Euro 1.3832 25-Oct 1.2746 04-Abr 1.3594 1.3620 1.3825Oro 1,696.28 17-Ene 1,180.50 28-Jun 1,222.20 1,210 1,265Plata 32.46 23-Ene 18.2208 28-Jun 19.1175 18.80 21.15WTI 107.94 28-Ago 85.46 18-Abr 95.98 93.50 92.90Brent 113.31 28-Ago 96.14 18-Abr 112.7 109.50 107.60

FUENTE: ANÁLISISI ECONÓMICO DE BANCO BASE • INFORMACIÓN RECABADA AL 3 DE DICIEMBRE.

Indicadores financieros

rado apoyo federal a las empresas medianas y pequeñas de ese sector. A esto se agrega una reactivación del gasto público que elevará el déficit fiscal de aproximadamente 2.4% del Producto Interno Bruto (PIB) en 2013 a 3.5% en 2014.

Por último está el efecto de las re-formas estructurales, particularmente la energética, que se espera derive en un incremento de la inversión produc-tiva en maquinaria y equipo, generan-do un motor interno de crecimiento sostenido.

Cabe señalar que a la par de las perspectivas favorables para el creci-miento de México en 2014, prevalecen los riesgos, principalmente aquellos que provienen de EU.

Las medidas de política monetaria “no convencionales” han tenido un efecto (difícil de medir) sobre el cre-cimiento económico y por lo tanto, no existe certeza absoluta sobre el impacto que tendrá su retiro, no sólo en el consumo de EU, sino también en el mercado financiero global y en la percepción de los consumidores.

Asimismo, en el país vecino las dis-cusiones con respecto al presupuesto fiscal no han encontrado un punto en común entre las diferentes fraccio-nes políticas, situación que conduce a incertidumbre, por la necesidad de implementar resoluciones de continui-

dad para cumplir con las obligaciones. A lo anterior se suma el alto nivel de endeudamiento y las discusiones so-bre el Obamacare.

La estabilidad y el sustento eco-nómico de EU durante 2014 también dependerán de la habilidad política de algunos congresistas en aquél país para evitar (en el corto plazo) restrin-gir el crecimiento económico a través de una política fiscal restrictiva y en cambio, buscar alinearse con los es-fuerzos de la Fed.

Por su parte, la Eurozona continúa siendo un reto para el crecimiento eco-

nómico global, pues a pesar de que su crisis parece haber terminado, todavía existen condiciones de crecimiento in-terno heterogéneas, siendo la principal preocupación la elevada tasa de des-empleo en algunos países.

En conclusión, 2014 será un año de crecimiento modesto para nuestro país, cuyo pronóstico de 2.98% no es-tá exento de riesgos externos. De esta manera, una importante lección que debemos aprender del año 2013 es que no porque parezca que el creci-miento acelerado está próximo a ob-servarse, se alcanzará.

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REFLEXIONESFISCALES POR ENRIQUE MARÍN

futuroPensionesHACIA EL

Ante la situación actual, derivada de la recién aprobada reforma hacendaria, se han generado cuestionamientos en torno al futuro de los planes de pensiones en México.

Dicha reforma reduce de 100 a 53% (o eventualmente 47%, si mer-man beneficios), la deducibilidad de las aportaciones a los fondos de pen-siones privados, lo cual ha tenido re-acciones muy diferentes por parte de las empresas.

Éstas van desde eliminar o dismi-nuir las aportaciones a los fondos, hasta la creación de planes privados para optimizar en costos y manejo de sus pasivos laborales y, a su vez, ofrecer a sus empleados un apoyo que permita complementar el menú de prestaciones y beneficios.

Lo anterior, dada la posible dismi-nución de los paquetes de remune-ración total originada de los nuevos costos para las empresas y la posible reducción del salario neto de los em-pleados –dependiendo de su nivel de ingresos– por el cumplimiento de la nueva reforma fiscal.

SITUACIÓN ACTUALDesde la perspectiva de la jubilación, México no es el mejor ejemplo en cuanto a solidez y cobertura suficien-tes para satisfacer las necesidades de su población al momento del retiro.

La cobertura de las pensiones de los sistemas de seguridad social (IMSS e ISSSTE) es insuficiente para mantener el nivel de vida que los empleados han conseguido en su etapa activa. Los niveles de pensión ofrecidos por el IMSS, tanto por la ley de 1973 como la de 1997 (Afores), es aún baja.

Hay que recordar que la pobla-ción cubierta es de alrededor de 18 millones de un total de 112 millones de habitantes en el país y representa 27% de la Población Económicamente Activa (PEA). El problema social que esto significa va mucho más allá de la población asegurada en alguno de los regímenes; es decir, hay alrededor de 94 millones de personas sin cobertu-ra social.

De lo anterior se deriva que cual-quier esfuerzo para complementar es-tas pensiones de la seguridad social es bienvenido, léase:

Pensión universal (recientemente creada para personas fuera de la se-guridad social), cuyo monto es muy limitado: mil 092 pesos mensuales, con lo cual no se resuelve el problema.

Planes privados de pensiones, ya sea de beneficio definido o de contri-bución definida.

Ahorro voluntario, a través de planes personales de ahorro para el retiro (PPR) o a través de las Afores. Estos vehículos siguen siendo deduci-bles para el empleado hasta ciertos to-pes al presentar la declaración anual.

Hoy se estima que existen mil 946 pla-nes de pensiones (de un total de 763

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DIRECTOR DE RETIRO PARA LATINOAMÉRICA NORTE DE MERCER. [email protected]

No contar con recursos suficientes generará una problemática social muy grande que deberemos afrontar. Independientemente de los cambios fiscales o legales, la raíz no cambiará; será mejor tomar acciones lo más rápido posible.

mil empresas registradas en el IMSS, de las cuales 16 mil tienen más de 100 empleados). A su vez, existen alrededor de 10 mil personas con PPR y 720 mil personas ahorran voluntariamente en su Afore. Esto demuestra la poca co-bertura de los sistemas de seguridad social, el reducido número de los pla-nes privados de pensiones, así como la pobre cultura del ahorro voluntario en PPR y las Afores, situación que hay que cambiar lo antes posible.

ASPECTO DEMOGRÁFICOEl envejecimiento poblacional ha de-jado de ser una historia futurista, el destino ya nos alcanzó y la problemá-tica social que representa es de gran magnitud. Distintos estudios mues-tran cómo la proporción de personas adultas va en aumento. De acuerdo con las proyecciones, la población in-fantil disminuye y la de edad avanza-da crece significativamente.

Asimismo, la relación de personas en edad de trabajar (PET) por adulto mayor va a la baja. Antes, un mayor número de personas apoyaban en el retiro, de modo que la carga se repar-tía entre más trabajadores. En 2005, por cada adulto mayor había ocho

PET, mientras que para 2050 se espe-ra que sólo dos lo hagan.

En conclusión, si no nos preocu-pamos y hacemos algo por nosotros mismos desde ahora, difícilmente alguien más lo podrá hacer. El tema del ahorro para el retiro, sin importar la fuente de la que provenga, es muy relevante.

SITUACIÓN FUTURANo contar con los recur-sos suficientes generará un problema social muy grande que, traslada-do a nuestra familia o nuestro caso personal, tendremos que afrontar

de una u otra manera. Me parece que independiente-

mente de que haya cambios fiscales o legales de cualquier índole, la pro-blemática de raíz no cambiará y será mejor tomar acciones lo más rápido posible.

También parece que las empresas, en su búsqueda de incrementar la oferta de valor para lograr sus objeti-vos de atracción y retención, así como de incrementar el engagement de sus empleados, buscarán alternativas que les permitan obtener el retorno de inversión correspondiente por otor-gar paquetes de remuneración total competitivos y apreciados por sus colaboradores.

Veo en la solución del tema de la jubilación una oportunidad para las firmas, no sólo como responsabilidad social, sino al apoyar a sus empleados proveyéndoles de información para sensibilizarlos sobre la problemática a la que se enfrentarán, con herramien-tas, negociaciones con proveedores financieros y con vehículos de ahorro adecuados, en la construcción del pa-trimonio necesario para su retiro.

Creo que la implementación de pla-nes privados debería continuar como un componente activo e importante en el paquete de remuneración total.

AÑO NIÑOS Y JÓVENES PERSONAS EN EDAD DE TRABAJAR

ADULTOS MAYORES (60+)

COTIZANTES NO COTIZANTES2010 30.7 18.3 49.7 9.32015 28.6 20.0 52.2 11.12020 27.0 21.1 53.7 13.72030 25.2 21.6 53.6 20.32040 22.8 20.8 51.8 27.52050 20.6 19.4 48.5 33.5

PROYECCIÓN DEL número de cotizantes en la seguridad social (millones de personas).

FUENTE: ELABORACIÓN DEL AUTOR.

Envejecimiento poblacional

La cobertura de las pensiones de los sistemas de seguridad social es insuficiente para mantener el nivel de vida que los empleados han conseguido en su etapa activa

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MERCADOS POR JOSÉ COBALLASI H.

La paridadY LOS MERCADOS Las expectativas en cuanto al comportamiento del tipo

de cambio no son materia de una fórmula matemática, ya que su desempeño recae en toda una serie de elementos, como crisis económicas, fenómenos naturales y políticos

además de tensiones sociales, sólo por mencionar algunos. Por esta razón es importante hacer una reflexión de los elementos fundamentales que afectan el tipo de cambio.

La moneda surge fundamental-mente como un elemento de intercam-bio comercial. Históricamente se han utilizado granos, metales y oro, así como otros commodities para llevar a cabo las transacciones de mercancías y servicios. Actualmente las monedas son el principal elemento con el cual es posible llevar a cabo intercambios, llámese dólar, yen, libra, real o peso, cada país ha seleccionado el nombre y son el mecanismo para generar tran-sacciones comerciales.

El valor del papel moneda está en relación directa con lo que puede adquirir su valor y va disminuyendo a través del tiempo por el factor in-flacionario. La globalización ha veni-do transformando las economías de cerradas en abiertas en los últimos 30 años.

Los intercambios comerciales en-tre los países necesitan transacciones en distintas monedas y para esto los participantes del mercado siguen una combinación de distintas variables económicas para establecer tipos de cambo justos. Algunas de estas varia-bles son:

1 Balanza comercial. Los equili-brios comerciales generan efectos muy especiales en los tipos de cam-bio, por ejemplo: un aumento en las exportaciones tenderá a incrementar la demanda de una moneda y conse-cuentemente eleva su valor.

2 Inflación. Los diferenciales de in-flación son considerados por muchos el principal elemento que define los ti-pos de cambio entre los países, ya que modifcan el poder adquisitivo local e internacional a través del tiempo.

3 Tasas de interés. Son variables determinadas por los bancos cen-trales de cada país, pero que por su nivel pueden atraer o alejar flujos de inversión.

Con base en los elementos anteriores determinar el tipo de cambio no tiene una explicación tan simple.

Los países invariablemente pue-den influir en el valor de una mone-da mediante su política monetaria. En épocas recientes hemos observa-do que países como Estados Unidos (EU), Japón, China y la Unión Euro-pea plantean políticas expansivas que generan un aumento en la masa monetaria afectando los factores de oferta y demanda, logrando así tener impacto en los niveles de cambio, flu-jos de inversión y presiones en ritmos

de crecimiento del comercio interna-cional. Esta política es lo que conoce-mos como “devaluar su moneda para así impulsar en forma artificial sus exportaciones y reducir sus importa-ciones”.

La estrategia devaluatoria que ningún país reconoce abiertamente, está en plena acción actualmente y está desatando una verdadera guerra entre las divisas, provocando perio-dos de alta inestabilidad (volatilidad, causado por la salida de flujos) en los tipos de cambio a nivel mundial.

Actualmente es claro y así lo ha manifestado EU con sus acciones. Las inyecciones de liquidez Q1, Q2, y actualmente Q3, que se reportan en 85 mil millones de dólares mensuales están provocando una devaluación del dólar a nivel mundial. Hasta ahora ha logrado reducir de manera sustancial el déficit comercial que sostenía con el mundo y ha impulsado el crecimiento económico.

Japón ha empezado a llevar esta misma estrategia de inyección de li-quidez en cantidades muy importan-tes a su economía, provocando una importante devaluación del yen para tratar de estimular su economía que fue severamente dañada por el suceso de 2011, con el terremoto magnitud 9.0, creando un maremoto en la costa de Honshu. Y por problemas de alto impacto como el de la central nuclear de Fukushima, el segundo incidente más grave desde Chernóbil. Datos recientes indican que ha reducido en más de 30% las importaciones de China y ha comenzado a mostrar cre-cimientos en exportaciones.

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DIRECTOR GENERAL DE AD VALUE ASESORÍA DE INVERSIONES Y EXPRESIDENTE DEL IMEF CIUDAD DE MÉXICO. [email protected]

México ha experimentado proce-sos de grandes desequilibrios eco-nómicos que han afectado en forma muy importante el tipo de cambio del peso. Recordemos lo sucedido en 1982, cuando la economía presentó una severa crisis económica, resulta-do del enorme déficit público, y el alto endeudamiento que se reflejó en una creciente inflación y por consecuencia una severa devaluación de 26 pesos por dólar en junio de 1981 a 150 pe-sos en diciembre de 1982. El ajuste económico dejó vacía la reserva de dólares y por lo tanto se estableció un control de cambios que instauró un tipo de cambio controlado y otro de libre mercado.

El desajuste provocó que México devaluara el peso, entre otras medidas, con el fin de recuperar su crecimiento económico, y fortaleciera su posición financiera, disminuyendo su nivel de deuda, nivelar el presupuesto guber-namental para así reducir su déficit interno. Este proceso llevó varios años.

Nuevamente el desequilibrio de la balanza comercial en los años 90 desembocó en otra severa afectación al tipo de cambio, en donde el déficit de la balanza comercial creció a ni-veles de dos mil millones de dólares mensuales, el endeudamiento en la moneda extranjera se desbocó y el resultado llevó de nivel de 3.10 pesos por dólar a 7.50 pesos en un breve periodo, afectando nuevamente el crecimiento económico y los niveles de inflación, etcétera.

En los últimos años, México ha fortalecido sus finanzas públicas, ha mantenido una severa reducción de

la inflación, un endeudamiento re-ducido, una balanza comercial casi en equilibrio, un incremento de sus niveles de reserva y sus fundamenta-les son sólidos, que por ahora vemos altas fluctuaciones en la paridad.

México captó (a noviembre de 2013) un total de mil 753 millones de millones de pesos, que equivalen a 133 mil millones de dólares en in-versiones en papeles mexicanos de corto y largo plazos. ¿Qué va a pasar cuando se suspendan o disminuyan las inyecciones de liquidez? Una res-puesta podría ser: la repatriación de los flujos; seguramente la tasa de inte-rés se verá afectada y por supuesto el tipo de cambio experimente una alta volatilidad, parte de la cual ya ha sido descontada por los mercados en la se-gunda parte de 2013.

¿México está preparado? La res-puesta es sí. Además, sus fundamen-

tales económicos cuentan con 176 mil millones de dólares de reserva y también con líneas de crédito adicio-nal, sin embargo, los periodos de vola-tilidad no los podemos evitar.

Los fundamentales del peso, la inflación, su déficit, su balanza co-mercial, etcétera, nos muestran que nuestra moneda es estable, y el ajuste de precios internos y externos con EU, su principal socio comercial, nos indi-ca un peso estable; sin embargo, los niveles de las inyecciones de liquidez de la Reserva Federal nos dicen que la paridad del peso frente al dólar es de tendencia de revaluarse, y por lo tanto el promedio que se espera en 2014 es de 12.50/13 pesos, lo que hace pensar que en este nivel y con tendencia más que al cierre de 2014 sea de 12.65 pe-sos por dólar. Por lo tanto, la estrategia de inversión es privilegiar las inversio-nes en pesos.

En los últimos años México ha fortalecido sus finanzas públicas, mantenido una severa reducción de la inflación, un endeudamiento reducido, una balanza comercial casi en equilibrio, un incremento de sus niveles de reserva y sus fundamentales son sólidos.

‣LA ESTIMACIÓN a largo plazo del tipo de cambio resulta de un análisis multifactorial.

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CONSULTORÍA POR ULRIKA ANDERSSON Y CRISTINA NAVAL

opción…Si venderES LA

A medida que el mundo de las transacciones se torna más complejo, las compañías deben prepararse más, sobre todo cuando deciden desinvertir una unidad de negocio, la empresa

en su totalidad o cuando inician el proceso de venta. De hecho, la pla-neación y gestión de una desinversión debe requerir el mismo nivel de rigor y dedicación que una adquisición.

Esto es más importante en la ac-tualidad dado que mientras las em-presas quieren vender lo más rápido posible para obtener liquidez, los compradores tienen mayores dificul-tades para obtener financiamiento, ya que los prestamistas suelen ser escépticos sobre el valor de las ad-quisiciones potenciales. Por eso hoy –más que nunca– es imprescindible que los vendedores preparen bien sus negocios para la venta, aprovechando sus fortalezas y mitigando sus debili-

dades antes de publicar su decisión de desinversión.

¿Cuáles son las principales preo-cupaciones de los equipos directivos cuando se enfrentan a un proceso de venta? Aquí proponemos una estruc-tura y guía del proceso de venta.

LAS PERSONASEn empresas grandes y/o públicas, frecuentemente encontramos que ante procesos de venta aumenta la rotación de personal y, por ende, disminuye la productividad. Dada la situación de incertidumbre que gene-ra la transacción, los empleados em-piezan a especular sobre su futuro, evalúan distintas opciones y poten-

cialmente pueden dejar la compañía por nuevas oportunidades.

En empresas familiares puede que la situación difiera. Según la Encuesta 2012 realizada por PwC a empresa-rios familiares de México, 40% opina que su mayor reto es la atracción de talento que posea la experiencia y ha-bilidades requeridas, así como su re-tención. Además, derivado de la falta de recursos económicos, pareciera ser que es menos frecuente la existencia de planes de carrera estandarizados y establecidos para lograr el necesario desarrollo y cualificación de todos los empleados de la compañía.

Por tanto, mientras los empleados de la empresa o unidad de negocio en venta resultan cualificados para un determinado tamaño y estilo de em-presa, puede que su adaptación resul-te complicada cuando el comprador es una empresa institucionalizada o internacional. El resultado de ello es que en los planes del comprador a ve-ces está la sustitución de parte de los empleados actuales.

Para ambas situaciones puede haber estrategias que ataquen una u otra preocupación. En el primer caso, suelen otorgarse bonos de retención a los trabajadores de la compañía en venta, los cuales pueden ser pagados según distintos esquemas en depen-

En el contrato conviene explicitar los deal breakers que deben completarse antes del cierre, así como el detalle de cómo se va a realizar la entrega del negocio.

ULRIKA ANDERSSON DIRECTORA DE TRANSACTION SERVICES DE PWC

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DIRECTORA Y GERENTE, RESPECTIVAMENTE, DE TRANSACTION SERVICES DE PWC. [email protected]

dencia del horizonte de la transacción, y siempre alineando los objetivos de la misma con la compensación que per-cibirán los trabajadores.

Para el segundo caso (empresas fa-miliares), es más común que el vende-dor exija que se plasme en el contrato de compra-venta la obligación del comprador a no despedir al personal adquirido en un determinado periodo de tiempo posterior al cierre.

RETOS EN LA FORMA DE VENTAHay dos maneras de vender un ne-gocio (venta de acciones o venta de activos), que tienen distintos retos y, por supuesto, impactan de diferente manera en el personal.

La venta de acciones consiste en la venta de una entidad legal com-pleta, por lo que para los empleados es transparente y tiene un mínimo impacto. En este caso, el comprador asume los pasivos de la sociedad.

En cambio, en una venta de activos, el comprador no asume las obligacio-nes de la entidad adquirida, salvo por los contratos de trabajo. La venta de activos implica transferir todos los pasivos y activos de la entidad vende-dora a una entidad legal del compra-dor, incluyendo los recursos humanos. Ante esto, se sugiere realizar la trans-ferencia mediante un esquema de sustitución patronal, en el que se reconoce la antigüedad y se respeta el paquete de beneficios y compen-saciones de los trabajadores. Esto les proporciona tranquilidad y favorece su retención, lo que es especialmente importante en empresas que depen-den de su personal, donde éste no es fácilmente reemplazable, tales como

compañías de servicios o de alta tecnología o empresas con una sóli-da y especializada fuer-za de ventas.

En el caso de que los paquetes de beneficios y compensaciones sean muy dispares entre la

entidad vendedora y compradora, puede optarse por la alternativa de liquidación de los empleados por el vendedor y contratación por el com-prador, lo que implica negociaciones sobre quién absorbe los costos de

dicha liquidación. Pese a que en esta situación el comprador queda libre de toda responsabilidad, no suelen pre-ferirla por la pérdida de talento que puede acarrear. A nivel de costos, es necesario evaluar si es mayor el costo de homologación de beneficios o el de liquidación.

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIOEn toda transacción es imprescindi-ble realizar una correcta gestión del cambio y tener un plan de comunica-ción, tanto externo como interno. Éste último ayuda a mantener al personal motivado y alineado a los objetivos de la empresa.

En un primer momento, es necesa-rio fijar el gobierno del proyecto:

El equipo del vendedor a cargo de la transacción.

Su porcentaje de participación. Las decisiones que les corres-

ponden.

Una vez que se firme el contrato de compra-venta con el adquirente y se tenga la aprobación de la autoridad antimonopolio, conviene comunicar a todos los empleados:

Misión, visión y valores del com-prador, así como su cultura organiza-cional.

“Una compañía es sólo tan buena como la gente que tiene”, (Mary Kay Ash). Y perder a la gente de la empresa que está por venderse es uno de los mayores temores.

‣LOS BONOS de retención son instrumentos para atraer talento de la empresa en venta.

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CONSULTORÍACONSULTORÍA

Dirección del negocio y la estra-tegia de la separación, ante todo, los aspectos prácticos que tendrán im-pacto en el personal de la compañía en venta: potencial cambio de la ubi-cación de trabajo, sistemas a emplear, entre otros.

Esto ayudará a minimizar la ansiedad del personal durante el periodo de transición y favorecerá la continuidad del negocio en el día uno, el día del cierre de la transacción. Por tanto, es importante definir la estrategia de co-municación, mensajes clave y tiempos de comunicación, anticiparse a las po-tenciales preguntas de los empleados (confección de FAQ) e identificar los agentes del cambio que monitorearán y atenderán las inquietudes de los em-pleados. En definitiva, la gestión del cambio se hace a través de la gente.

LAS FINANZASEste proceso de separación es cono-cido como carve-out. Sin embargo, es común que el negocio a venderse no tenga los estados financieros indepen-dientes, haciendo que la preparación de la información financiera sea un reto más en el proceso.

Esta tarea se dificulta todavía más si hablamos de empresas privadas o familiares. De entrada, este tipo de empresas enfrentan dificultades a la hora de realizar su planeación finan-ciera y/o estratégica, lo cual resulta

vital al decidir si desinvertir o no. Además, es común que las empresas no se apeguen estrictamente a los principios de contabilidad y gobierno corporativo, que lleven dos tipos de contabilidad: la fiscal y la real; y que los gastos de back-office no estén seg-mentados por unidad de negocio.

Éstos son algunos de los aspectos a tener en cuenta a la hora de realizar la normalización de los estados finan-cieros. Primero, es necesario lograr entender la importancia de dicha nor-malización. Dado que usualmente los compradores suelen valuar el negocio y, por ende, fijar el precio de la tran-sacción en múltiplos de Utilidad antes de Intereses, Impuestos, Depreciación y Amortización (EBITDA, por sus si-glas en inglés), es recomendable nor-malizar dicha cifra para conseguir su valor real. Es decir, hay empresas que tienen registrados gastos personales de los accionistas o gastos pertene-cientes a otras entidades legales en la contabilidad. Este tipo de gastos –entre otros– no correspondientes a la operación real del negocio deben ser depurados, lo que origina un aumento

de la utilidad real.En definitiva, es esen-

cial pasar de unos esta-dos financieros basados en una contabilidad in-formal a unos estados financieros elaborados según la normativa con-

table, ya que la apreciación del valor del negocio en uno y otro caso pue-de diferir sustancialmente. De hecho, hay casos en los que la contabilidad informal refleja las partidas con base en flujos de efectivo en lugar de bases contables acumuladas, es decir, reco-noce el ingreso en el momento de re-cibir el dinero en lugar de reconocerlo cuando tiene lugar la entrega del bien o la prestación del servicio. Además de no considerar ninguna estimación de cuentas incobrables o reservas. Todos estos son aspectos con gran impacto en los estados financieros.

Lo comentado aquí es tan sólo un fragmento de todo lo que una diligen-cia debida de venta (due-diligence) puede cubrir. A medida que se com-prenda el valor agregado, la cultura de due-diligence o asesoramiento en venta en México seguro pasará a un segundo nivel, mucho más completo e integral.

LA NEGOCIACIÓNEn empresas privadas y familiares la subjetividad del valor en el caso del vendedor es incluso más acentuada. La negociación por parte del dueño de una empresa familiar se torna mucho más visceral, ya que ponen en juego el valor sentimental que tienen hacia su negocio. Para ellos cuesta desprender-se de algo que costó mucho construir. Hay vendedores que piensan que su marca vale por el número de años que tiene en el mercado, cuando en reali-dad, lo que al comprador le interesa

La tarea de la empresa consiste en examinar sus costos y desempeños en cada una de las actividades que crean valor y buscar la forma de mejorarlas”, (Philip Kotler).

La figura del asesor ayuda a discernir el valor sentimental del valor real del negocio. Con esto se previene que el vendedor construya ‘castillos en el aire’.

CRISTINA NAVAL GERENTE DE TRANSACTION SERVICES DE PWC



son los flujos de efectivo que dicha marca es capaz de generar en la ac-tualidad y en el futuro.

La figura del asesor ayuda a dis-cernir el valor sentimental del valor real del negocio. En este sentido, se aterriza la percepción del valor desde un inicio y se previene que el vende-dor, en una empresa familiar, cons-truya “castillos en el aire”, estimando un precio que no están dispuestos a reducir y del que muchas veces, an-tes de recibirlo, ya están planeando la manera de gastarlo y distribuirlo en-tre los miembros de la familia.

Adicional al precio, hay muchos otros factores que entran en juego y que están sujetos a negociación entre vendedor y comprador. Debe llegarse a un acuerdo sobre cuál de las partes absorbe los costos de la separación (por ejemplo, separación del ERP, li-cencias, honorarios de los abogados, penalizaciones por terminación antici-pada de contratos), cuál será la estruc-tura fiscal o legal de la transacción, cuánto será el tiempo hasta el cierre, entre otros aspectos. Igual es impres-cindible dejar bien establecido el con-trato de compra-venta, SPA (del inglés Sales & Purchase Agreement). En él conviene explicitar los deal breakers que deben completarse antes del cie-rre, así como el detalle de cómo se va a realizar la entrega del negocio. El acompañamiento es conveniente para evitar prácticas desleales por alguna de las partes y para evitar que el ven-dedor malbarate su negocio.

La información limitada o inconsis-tente por parte del vendedor dificulta la estimación del valor del negocio y la identificación y cuantificación de potenciales eventualidades. En estos casos, y con el objetivo de evitar la caída de la transacción, es recomen-dable establecer ciertos tipos de ga-

rantías para que, en caso de existencia y materialización de problemas tras el cierre, el comprador no se vea perju-dicado. Ejemplos de garantías son la colocación de un determinado porcen-taje del precio en un fideicomiso (es-crow account) o el pago prorrateado del precio de la transacción.

LOS ACUERDOS DE TRANSICIÓNPara realizar la transición de forma no tan brusca y poder proceder a la venta sin necesidad de que el compra-dor deba tener todo listo el día uno, suelen establecerse acuerdos de tran-sición (TSA, por sus siglas en inglés), mediante los cuales el vendedor sigue

prestando apoyo por un tiempo determinado, usualmente entre seis y 18 meses, al comprador.

Los TSA más comu-nes son los relacionados con sistemas y servicios de back-office (factura-

ción, acceso a sistemas de producción o calidad, gestión de personal, etcéte-ra). El equipo de venta también puede atender la petición del comprador de gestionar la nómina de su personal, pero esto podría acarrear problemas legales y jurídicos.

En la redacción de TSA es nece-sario establecer claramente el precio y los niveles de servicio, y de esta manera poderlos monitorear periódi-camente. Asimismo, pueden estable-cerse cláusulas de precio escalonado para motivar al comprador a tomar el control del negocio de acuerdo con los plazos pactados y así poder “cortar el cordón umbilical” e independizar los negocios más pronto que tarde.

“El precio es lo que pagas; el valor es lo que recibes”, (Warren Buffett). La clave es equiparar precio y valor cuando vendedor y comprador tienden a divergir.

‣EN EMPRESAS familiares el cálculo del valor por parte del vendedor suele ser subjetivo.



TOTALAPERTURA

¿Qué proyectos son los más atractivos?

EN PORTADA

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• PETRÓLEO • GAS • ELECTRICIDAD • FUENTES RENOVABLES

Firmas de todo el mundo se alistan para incursionar

en el mercado mexicano de energéticos, aunque las pymes

como proveedoras también tendrán sus oportunidades

para hacer negocios. POR SILVIA ROSETE BRINGAS

E s un hecho que las grandes empresas petroleras arribarán a México tan pronto como la

reforma energética comience a liberar proyectos de exploración y perforación en territorio nacional. En la dinámica de los nuevos contratos para hacer más atractivo el sector, no sólo los gigantes internacionales podrán capitalizar las oportunidades. Pequeñas y medianas empresas mexicanas podrán insertarse en la proveeduría de insumos y en su momento dar el salto para concursar

por proyectos en la medida de sus capacidades o de alianzas con otras firmas en el ramo.

En un ejercicio periodístico que busca delinear qué tan activa será la industria en los próximo años, Ejecuti-vos de Finanzas ennumera algunos de los proyectos con luz verde para iniciar una vez que cuenten con los recursos suficientes de inversión. En menos de tres años, el país vivirá una radical transformación que se traducirá en una economía más dinámica.



APERTURATOTAL

La recién aprobada reforma ener-gética plantea un escenario distinto para cada uno de los actores del sec-tor, sobre todo si se trata de la clase empresarial y las compañías ligadas a la industria (o que tienen previsto incursionar) a partir de la apertura del mercado, sobre todo el petrolero.

De entrada, la apuesta del gobier-no es que las grandes empresas como ExxonMobil, Royal Dutch Shell, Che-vronTexaco, ConocoPhillips y British Petroleum lleguen al país.

Estas compañías son operadoras y su principal objetivo será ubicarse en aquellas áreas de explotación terres-tre o marina que presente las mejo-res oportunidades de exploración y explotación, como es el caso del Área Perdido en los límites marítimos con Estados Unidos (EU).

Del otro lado se encuentran las medianas compañías, sobre todo mexicanas, que podrán ofrecer sus servicios a las “majors” o que, en su caso, mantendrán su presencia como principales contratistas y proveedo-res de Pemex. Tal es el caso de Cemex, Alfa, Alpek, Mexichem e ICA, por citar sólo algunas.

Pero la mayor parte de las empre-sas mexicanas ligadas a la industria petrolera sólo podrá aspirar a con-vertirse en proveedoras o subcontra-tistas de las grandes compañías que podrían llegar a nuestro país.

El presidente de la Cámara Mexi-cana de la Industria de la Cons-trucción (CMIC), Luis Zárate Roca, explicó que las grandes constructo-ras mexicanas buscarán alianzas o joint ventures con las majors, pero la pequeña y mediana empresa ligada

al sector seguirá estando relegada en los grandes contratos y deberá con-tinuar con el papel de proveedor de bienes y servicios.

Su papel estará centrado en el su-ministro de servicios logísticos, mate-riales a granel, equipos, herramientas para los trabajos de perforación de pozos en zonas productoras no con-vencionales como aguas profundas, Chicontepec o la región gasera de shale en el norte del país.

En este esquema de participación se encuentran empresas cementeras, aceiteras, siderúrgicas, de tubería, de recuperación de lodos y de transpor-te de personas (tanto en mar como en tierra), entre otras.

En materia de adquisición de bie-nes, contratación de servicios y de obra pública, Pemex dispone de apro-ximadamente 26 mil 968 proveedo-res, de los cuales 90% son pequeñas y medianas empresas.

Pero el problema para las pymes va más allá de lograr subirse al barco del desarrollo de la nueva industria petrolera mexicana, pues tendrán que competir con proveedores sobre todo estadounidenses que ya tienen experiencia y mercados cautivos.

Carlos Morales Gil, director de Pe-mex Exploración y Producción (PEP), dijo a empresas del sector marítimo-portuario que una parte importante de los materiales a utilizar en las actividades de perforación serán de importación, como sucede en el Área Perdido, en los límites marítimos con EU, y que es una de las zonas que des-de hace más de una década ha sido explorada con el fin de identificar yacimientos que permitan elevar la producción y reservas de petróleo, los insumos son provenientes prin-cipalmente del estado de Texas en el país vecino.

Entre estos materiales a utilizarse se encuentran fluidos base aceite mi-neral para elaborar fluido de control, herramientas para perforación y ac-cesorios, entre otros, cuya disponibi-lidad está fuera del país.

S&P elevó a BBB+ desde BBB la nota de deuda soberana de México a largo plazo tras la aprobación de reformas.

El país se quedará con la renta

petrolera, es decir, con todo el beneficio

que se obtenga de la producción

de petróleo y gas, después de que se

pague en efectivo a las empresas por sus

costos de operación y de capital, acorde

con las reglas predeterminadas y transparentes.

Además todas las empresas

deberán pagar los impuestos y regalías

correspondientes.ENRIQUE PEÑA NIETO

PRESIDENTE DE MÉXICO



La Cámara de Diputados de México ratificó el jueves 12 de diciembre la reforma que abre el sector energético a la inversión privada, la cual se turnó a los congresos estatales para su aval y posterior promulgación.

La reforma modifica los artículos 25, 27 y 28 de la Constitución mexicana, vinculados con el sector eléctrico y de hidrocarburos, y fija además 21 artículos transitorios para adecuar el marco jurídico de la iniciativa y para precisar disposiciones.

REFORMA CONSTITUCIONAL

Cambios a la ley

Fija el control y la planificación pú-blica del sistema eléctrico, pero abre la puerta a particulares para que pue-dan participar en las actividades de la industria eléctrica.

En el tema de hidrocarburos, se abre la posibilidad de fijar contratos con empresas públicas y también con particulares. Pero deberá afirmarse en las asignaciones que los recursos en el subsuelo son propiedad de la nación.

Se crea el Fondo Mexicano del Petró-leo para la Estabilización y el Desarro-llo, que administrará y distribuirá los recursos obtenidos por los contratos que se hagan en materia energética.

La regulación quedará a cargo de la Comisión Nacional de Hidrocarburos y de la Comisión Reguladora de Energía.

Se mantiene el control gubernamen-tal sobre la transmisión y distribución de electricidad.

Comisión Federal de Electrici-dad (CFE) y Petróleos Mexicanos (Pemex) se convierten en “em-presas productivas del Estado”, un cambio que quedará regulado posteriormente con leyes adicio-nales, con un plazo máximo de dos años.

La Secretaría de Energía se encargará de adjudicar a Pemex las áreas de explotación, incluso las que ya está operando, y la petrolera deberá acreditar “capacidades técnicas, financieras y de ejecución” necesarias para la explotación.

Pemex tiene un plazo de 90 días des-de la entrada en vigor de la reforma para presentar las solicitudes de las áreas que se quiere reservar y la Secre-taría de Energía emitirá su resolución en un plazo máximo de 180 días a par-tir de la presentación de la petrolera.

En el caso de Pemex, el consejo de administración estará integrado por cinco consejeros del gobierno, inclui-do el Secretario de Energía, quien lo presidirá, y otros cinco “consejeros independientes”.

El sindicato petrolero, liderado por el también senador del gobernante Par-tido Revolucionario Institucional (PRI) Carlos Romero Deschamps, sale del consejo de administración de Pemex.

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APERTURATOTAL

Se estima que para los pozos ubi-cados en el Área Perdido, como los que ya han sido perforados (Trión, con la plataforma Bicentenario o Su-premus-1 con la West Pegasus), se ha requerido importar entre 70 mil y 90 mil toneladas anuales en promedio por plataforma.

La cantidad es variable de acuerdo con el tipo de pozo y la profundidad de perforación a desarrollar en cada caso y esa cantidad no excluye el tras-lado de mercancía de origen nacio-nal ni material para atender órdenes contingentes.

Tan sólo el arrendamiento de la plataforma Bicentenario tiene un cos-to de 530 mil dólares diarios, según el contrato No. 421007815, mientras que la plataforma S/S West Pegasus se renta en 503 mil dólares al día.

A estos montos debe sumarse la renta por herramienta y equi-po de 220 mil dólares para cada plataforma.

Los trabajos realizados hasta ahora en esta región permiten un acercamiento o panorama de las oportunidades de negocio que las empresas mexicanas pueden tener en caso de ser tomadas en cuenta por las grandes compañías petroleras que se busca traer al país.

El 29 de agosto de 2012, Pemex dio a conocer que el pozo Trión 1, ubi-cado a 177 kilómetros (km) de la cos-ta de Tamaulipas (en la provincia del Cinturón Plegado Perdido), resultó exitoso en la producción de petróleo crudo ligero, lo que representa el pri-mer descubrimiento de petróleo en aguas profundas del Golfo de México.

Según información de la paraesta-tal, dicho complejo permitirá incor-porar a mediano plazo por lo menos 350 millones de barriles de petróleo crudo equivalente ligero, es decir, de alta calidad y buenos niveles de valor en el mercado.

Sobre la segunda plataforma, Pe-mex reportó que a 37 días de haber anunciado el descubrimiento del primer pozo en aguas profundas, se

detectó que el espesor y permeabili-dad del pozo Supremus 1 permiten asegurar su productividad, con un flujo estimado de hasta 10 mil ba-rriles diarios, así como incorporar reservas de 125 millones a 447 mi-llones de barriles de petróleo crudo equivalente.

Es decir, los descubrimientos del Trión 1 y Supremus 1 permitirán a Petróleos Mexicanos incrementar 24% sus reservas de hidrocarburos en aguas profundas del Golfo de México, con lo que pretende elevar y estabilizar su producción de crudo a nivel nacional en el largo plazo.

Morales Gil no descartó la posi-bilidad de que en el área de EU las empresas desarrolladoras busquen acercarse, toda vez que el resultado de Trión 1 representa una importante oportunidad para encontrar petróleo.

Para México, esto refuerza la ne-cesidad de continuar intensificando los trabajos en los límites marítimos con el vecino del norte.

Sobre las características del pozo Trión 1, el funcionario explicó que las muestras de la arena en la zona cuentan con una buena permeabili-dad, pues tienen por lo menos 350 milidarcys (la velocidad del flujo de un líquido) superior a los 0.1 milidar-cys de Chicontepec e inferior a los mil que registra Cantarell.

Es así que la extracción en este yacimiento en aguas profundas es totalmente rentable, toda vez que el costo por barril de crudo será de un promedio de 25 a 40 dólares, mien-tras que en los mercados internacio-nales la mezcla mexicana se vende en más de 100 dólares.

La aprobación de la reforma energética impulsaría el crecimiento de México; el PIB podría llegar a 4% en 2014.

A MEDIAS

Aunque el derribamiento del tabú del nacionalismo petrolero es des-tacable, no debe perderse de vista la otra parte de la reforma: el sector eléctrico. A diferencia del optimismo respecto de los cambios en materia de hidrocarburos, no se puede decir lo mismo del rubro de la electrici-dad. Pese a permitirse la apertura en la generación y comercialización eléctrica, la manera en que el Es-tado regulará el mercado puede no ser propicia para alcanzar todos los beneficios posibles, de acuerdo con el Centro de Investigación para el Desarrollo (CIDAC).

Una reforma eléctrica profunda par-tiría de la desintegración vertical de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), es decir, separar la genera-ción de la transmisión, distribución y comercialización eléctrica. En la reforma aprobada, esta separación entre las actividades le correspon-derá a la Secretaría de Energía y no al órgano regulador, la Comisión Reguladora de Energía (CRE), lo que continuará originando conflictos “te-rritoriales” y de autoridad.

Electricidad, rubro pendiente



IEnova, empresa líder del sec-tor energético en México, mantiene expectativas positivas en cuanto al crecimiento que podría registrar la economía de nuestro país durante 2014, particularmente una vez que el Ejecutivo federal logró impulsar y consolidar reformas estructurales in-dispensables el año pasado, específica-mente la energética.

Nuestro país se encuentra en una coyuntura excepcio-nal: finanzas públicas sólidas, economía al-tamente globalizada y con amplio ac-ceso a mercados de capitales locales e internacionales.

Además, nos encontramos en la región con los menores precios de gas natural a nivel internacional, por lo que nuestro país tiene la oportuni-dad única de incrementar su compe-titividad. Para ello, debe desarrollar la infraestructura (actualmente deficita-ria) necesaria para garantizar el abasto de gas natural y otros energéticos, y evaluar los esquemas más adecuados para explotar las importantes reservas con las que cuenta.

Por ejemplo, en el sector de gas natural, se requerirá la entrada en operación comercial de más de ocho mil kilómetros de nuevos gasoductos, mientras que en el sector de electri-cidad se necesitará la adición de más de 35,000 MW de capacidad de gene-ración, ambos antes de 2026.

Estos son enor-mes retos para el p a ís y a l mismo tiempo importan-tes oportunidades para impulsar su crecimiento. IEnova tiene un compromi-

so de largo plazo con México. Conti-nuaremos evaluando con interés todas las oportunidades de inversión en el sector energético, contribuyendo así a construir una industria madura y de la más alta calidad, que promueva la competitividad y que sea motor de crecimiento y desarrollo del país.

Tenemos la certeza de que la Se-cretaría de Energía, como cabeza del sector, diseñará políticas de largo plazo que definan claramente el rum-bo del sector y los mecanismos para construir y operar la infraestructura energética que el país requiere.

EXPECTATIVAS DE IENOVA

Oportunidades de inversión

Más de 8 mil km de nuevos gasoductos se requiere instalar en el sector de gas natural.



APERTURATOTAL

Juan Carlos Zepeda, presidente de la Comisión Nacional de Hidro-carburos (CNH), indicó que a partir del hallazgo se deberá delimitar las perforaciones alrededor del pozo, de tal forma que los siguientes trabajos tienen que ver con la construcción de las plataformas petroleras producto-ras, ductos y sistemas robóticos que trabajan en altas profundidades.

De acuerdo con el “Dictamen Téc-nico del Proyecto de Exploración Área Perdido” de CNH, Pemex ya tie-ne programada la exploración hasta el año 2026, región donde habrán de realizarse inversiones en exploración por 127 mil 783 millones de pesos, perforar 47 pozos y adquirir estu-dios sísmicos en tres mil kilómetros cuadrados, para evaluar un recurso prospectivo de hasta ocho mil 995 millones de barriles de crudo y gas.

De hecho, según PEP, este pozo continuará perforándose a mayores profundidades para evaluar objetivos del Paleoceno Wilcox y Whooper.

El programa Proyecto de Explo-ración Área Perdido plantea que los pozos siguientes serán Maximino y Pep, en los cuales trabajarán las pla-taformas de sexta generación Bicen-tenario y West Pegasus. Para 2015 se tienen programados los pozos Vasto-1 y Afotica-1.

Con la planeación establecida al momento, se asegura la actividad inmediata de exploración en la zo-na norte del Golfo de México, con la expectativa de generación de una intensa actividad petrolera en etapas posteriores, misma que requerirá una base terrestre capaz de darle soporte y servicio continuo, en donde las em-presas mexicanas jugarán el impor-tante papel de proveedor de bienes y servicios.

Los proyectos de perforación de Área Perdido son de gran importan-cia para Pemex y para el país, pero se-gún la experiencia internacional en la perforación de aguas profundas una de las principales recomendaciones

para tener una eficiente operación es utilizar la terminal portuaria más cercana a la zona de perforación.

Por ello la Secretaría de Comunica-ciones y Transportes (SCT), a través de la Dirección General de Puertos, y el gobierno de Tamaulipas trabajan ya en la ampliación y rehabilitación del Puerto de Matamoros (antes Puerto El Mezquital), que servirá co-mo centro logístico para el transpor-te y suministro de insumos y todo lo que requiera la actividad petrolera en la Área Perdido y que se encuentra a 24 horas de recorrido considerando como embarcaciones abastecedores rápidos, condiciones normales de navegación, existencia de materiales, herramienta o equipo en la Terminal y la labor de carga en muelle y des-carga en la Plataforma Bicentenario, según datos proporcionados por la Administración Portuaria Integral de Matamoros.

INSUMOS REQUERIDOS PARA PERFORACIÓNDicha actividad logística requiere establecer cadenas de suministro por tierra, mar y aire, incluso desde proveedores hasta la plataforma de perforación, de tal manera que el traslado de insumos se realice de forma eficiente y oportuna, así co-mo la asistencia en la aplicación de programas de rescate ante cualquier contingencia operativa o ambiental.

Los insumos requeridos en las la-bores de perforación incluyen tanto materiales y herramientas, como el avituallamiento de alimentos para el personal en plataforma:

La atracción de inversión privada en la industria petrolera podría verse hasta dentro de dos o tres años.

2.5 millones de empleos

adicionales a los 500 mil de este sexenio se crearán en todo el país con la reforma

energética hacia el año 2025.

137 pozos en aguas profundas y ultraprofundas se perforaron en EU en 2012, mientras que

en México sólo seis y con fines exploratorios.

33% del gas que se consume en el

país es de importación; en tanto, 49% del abasto de gasolina

proviene del extranjero.



CRECIMIENTO

Escenarios para 2014

2En cuanto a Inversión Extranjera Directa (IED), se anticipa que

llegarán a México alrededor de 40 mil millones de dólares anuales para 2018, lo que será importante tomando en cuenta que a

septiembre de este año la IED alcanzó los 28 mil 233.8 millones de dólares, un máximo histórico para el periodo, gracias a la

compra de una participación controladora de la cervecería local Grupo Modelo por parte de AB InBev.

3“La economía mexicana puede crecer a tasas de 5 o 6% con la reforma energética, pero más hacia 2018, ya que 2014 (año en que el PIB se expandirá a

una tasa de 3.7%) será de implementación”, dijo el economista en jefe de Barclays, Marco Oviedo.

4“Un incremento en la IED hacia el sector energético

mantendría el crecimiento en 4% en 2015”, comentó el economista en jefe para México de Bank of America Merrill

Lynch, Carlos Capistrán.

1La aprobación de la reforma energética le daría un impulso

adicional al crecimiento económico de México, cuyo Producto Interno Bruto (PIB) podría expandirse hasta 4% el

próximo año y el peso apreciarse hacia 12.50 pesos por dólar, estimaron analistas.



APERTURATOTAL

Materiales a granel como cemen-to, lodos, aceites sintéticos, barita.

Materiales diversos como quími-cos (tarimas), contenedores, lubrican-tes, equipo de corte y soldadura, y estructurales.

Equipos como tubería flexible, cabinas de línea de acero, unidad de registros, equipo de disparos, tanques para nitrógeno, equipo de aforos, equipos para aprietes, equi-pos direccionales para perforación y equipos para terminación.

En materiales líquidos se requiere diesel, agua de perforación, agua po-table y fluídos para terminación, en tanto que la tubería requerida es para perforación, revestimiento, aparejos de producción, riser y conductores.

También se demandan servicios de reubicación y movilización de plataformas, cajas para recorte, co-nexiones submarinas, alimentos y hospedaje.

Para el traslado de materiales, he-rramienta y equipo en tierra se utili-zará en su totalidad el autotransporte hacia la terminal marina.

De la terminal marítima hacia la plataforma se plantea el uso de trans-porte marítimo y aéreo.

En el caso del transporte marítimo se utilizarán abastecedores (barcos pequeños) convencionales con capa-cidad de carga de entre 500 a dos mil toneladas y abastecedores rápi-dos con capacidad de carga de 390 toneladas.

Para las maniobras de carga y descarga se demanda equipo en el traslado de materiales, herramien-ta, así como equipo costa afuera: grúas de 120 toneladas con un costo

aproximado en jornadas de 10 horas de cuatro mil 742 dólares; grúas de 90 toneladas con jornadas de 12 ho-ras, tres mil 59 dólares; apilador para manejo de tuberías con jornadas de 12 horas que cuesta mil 774 dólares la jornada de 12 horas; montacargas de 14 toneladas, cuyo costo para 12 horas de trabajo es de 353 dólares, entre otras.

En cuanto al personal a laborar en plataforma, los periodos de trabajo son heterogéneos en función de la compañía contratista, generalmente es un esquema de 14 días de trabajo por 14 días de descanso.

Pemex Exploración y Producción moviliza una plantilla de 25 personas cada 14 días, independientemente del personal y de la empresa contratista que se requiere a bordo de la plata-forma durante la fase de perforación.

La permanencia diaria es hasta 160 personas en la Plataforma Bicen-tenario y 192 en la PSS West Pegasus.

En el caso del transporte aéreo, se utilizaría principalmente para el traslado de personal especializado y herramienta que pueda ser movili-zada por este medio. El personal a transportar por esta vía son especia-listas en el manejo de equipo y en su mayoría proviene del extranjero.

Para ello se utilizan helicópteros con capacidad de 18 a 20 personas cuya renta por hora se estima en 5 mil 500 dólares.

PROVEEDORES ACTUALESOtro espectro de la industria se rela-ciona con las empresas que ya operan en el sector petrolero de nuestro país, las cuales forman parte de la cartera de proveedores y contratistas de Pe-mex y, que en todo caso, buscarían consolidar su presencia para no per-der los espacios ganados.

En este caso se encuentran por ejemplo, Schlumberger Incorporated, Weatherford International Ltd, Halli-burton Corporation, Baker Hughes o Tecpetrol, cuya presencia en el activo Chicontepec es activa.

La reforma energética es insuficiente para mejorar por ahora la calificación de la deuda soberana: Fitch y Moody’s.

PREFERENCIA

Mineras que operan en yacimientos donde existen reservas de gas no convencional -como el grisú y de lu-titas, también conocido como shale gas-, deberán enfrentarse al dilema de incursionar en la explotación del energético o decidir si permiten que otras compañías participen en su extracción.

La nueva norma incluye un artículo transitorio que pondría en desventaja a las empresas mineras, pues con-sidera que las actividades de explo-ración y extracción de hidrocarburos tendrán preferencia sobre cualquier otra que implique el aprovechamien-to de la superficie o del subsuelo.

“En caso de encontrarse hidrocar-buros, los concesionarios deberán permitir la realización de estas ac-tividades (...) La ley preverá, cuan-do ello fuere técnicamente posible, mecanismos para facilitar la coexis-tencia de las actividades (mineras) mencionadas en el presente transi-torio con otras que realicen el Esta-do o particulares”, estipula el octavo transitorio de la reforma.

¿Y las mineras?

ALCANCES

Fondo petrolero



BSe espera que la acumulación en este fondo sea lenta dado que los recursos se aplicarán primero a cubrir ajustes de las finanzas públicas, transferencias a los estados, mantener los ingresos pe-troleros del gobierno, y podrá financiar pasivos pensionarios, y proyectos de inversión en ciencia.

ALCANCES

Fondo petrolero

CEl uso del ahorro público en el fondo podrá ser empleado en el Presupues-to de Egresos únicamente mediante la aprobación de dos terceras partes de los legisladores. Se trata de un cambio positivo, ya que reducirá la posibilidad de que ingresos petroleros extraordi-narios se gasten con criterios políticos.

ABBVA Research destacó la creación del Fondo Mexi-cano del Petróleo, que reci-birá y asignará los ingresos petroleros provenientes de asignaciones y contratos de exploración y extracción de hidrocarburos.

EEsta nueva ola de recursos conlleva el riesgo de que el Presupuesto man-tenga una alta dependencia de los re-cursos petroleros, es decir, las finanzas públicas seguirán petrolizadas y en el mediano plazo el gobierno tendrá ce-ro incentivo para cambiar su estructu-ra tributaria.

DNingún mercado emergente ha aplica-do una serie de reformas tan profun-das como México. Creemos que para el siguiente año los mercados van a volver a voltear hacia el país, por eso decimos que la mejor reforma fiscal es la energética, consideró el reporte de BBVA Research.



APERTURATOTAL

Lo mismo ocurre en las primeras perforaciones que se llevan a cabo en el proyecto Aceite y Gas de Lutita, en el norte del país, en donde para la perforación de un pozo se requiere el trabajo de por lo menos 20 empresas, entre las que se encuentran Dowell Schlumberger, Halliburton, Hot Hed Oil Tool de México, el propio sindicato petrolero y TenarisTamsa.

Para la etapa de terminación se demanda la participación de otras 11 compañías.

Por lo pronto, es un hecho que aun-que Pemex tiene un plazo de dos años para migrar de empresa paraestatal a Empresa Productiva de Estado, podrá iniciar de inmediato la celebración de contratos con la iniciativa privada al día siguiente de la entrada en vigor de la reforma energética.

En la cartera de proyectos de Pe-mex, de acuerdo con la Unidad de In-versión de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, hay al menos 10 proyectos de desarrollo que podrían formar parte del nuevo esquema contractual, entre los que destacan por el nivel de inversión que requie-ren: Proyecto de Exploración Área Perdido, en el Golfo de México, que requiere actividad exploratoria así como la perforación y terminación de 23 pozos exploratorios en busca de nuevos yacimientos y 23 estudios geológicos con un costo total de 45 mil 995 millones de pesos entre 2014 y 2017, en donde podrían ubicarse preferentemente las grandes compa-ñías petroleras internacionales.

Otro proyecto es Aceite y Gas de Lutita, que para el mismo pe-riodo considera la perforación y

terminación de 166 pozos explora-torios en busca de nuevos yacimien-tos en playas no convencionales y 35 estudios geológicos, para lo cual deberán invertirse alrededor de 25 mil 716 millones de pesos.

En este caso, empresas medianas mexicanas o en sociedad con ex-tranjeras podrían aprovechar este espacio, tomando en cuenta que si se lograran perforar cinco mil po-zos en yacimientos de lutitas, lo cual demandaría una inversión de 25 mil millones de dólares por año, las opor-tunidades de inversión y de partici-pación serían enormes para el capital privado nacional en el corto plazo.

La lista de las empresas que po-drán estar presentes en la industria petrolera mexicana como provee-dores o contratistas, además de las grandes compañías petroleras inter-nacionales es enorme.

Sólo por citar algunas, entre mexi-canas y extranjeras, muchas de las cuales ya forman parte de la cartera de los casi 27 mil clientes de Pemex son: CryoInfra, TD Williamson, Co-mercializadora Petrolera del Golfo, Weatherford de México, Servicios In-tegrales GSM, Compañía Mexicana de Exploración, Servicios Marinos y Te-rrestres, Oceanografía, Detroit Diesel Allison, Kenworth, Mexdrill Offshore, GSP Offshore, Ray McDermott, Global Drilling, Hock Construcciones.

Petro Mar del Golfo, Cotemar, Bosnor, ABS Group Services, TMM División Marina, Naviera Integral, Constructora Subacuática Diavaz, Instituto Mexicano del Petróleo, Ens-co Drilling y Tubacero.

En suma, ésta es sólo una muestra de las oportunidades de negocio que se han abierto para las grandes com-pañías petroleras internacionales, así como para la mediana y pequeña em-presa proveedora de Pemex a partir de la reciente reforma energética. Incluso, se abren oportunidades en el sector eléctrico, particularmente en la generación de energía a partir de fuentes renovables.

La reforma incentivará la competencia en la venta de gasolina con estaciones de servicio de compañías foráneas.

La reforma energética abre la posibilidad de

que el Estado otorgue contratos para el

procesamiento y refinación del

petróleo, así como su distribución,

transportación y almacenamiento.

Esto provocará que el gobierno deba terminar con los

subsidios al consumo de gasolinas y diesel.

DICTAMEN DE LA REFORMA



La reforma energética pretende incrementar la participación de las fuentes limpias de energía, a partir de cinco puntos:

Eliminar las barreras que actualmente impiden el crecimiento de la capacidad de energías renova-bles, a través de un operador imparcial del sistema eléctrico, el cual determine los requerimientos de expansión de la red de transmisión, que establezca reglas claras para la interconexión de los proyectos y tome las necesidades de todos los usuarios y de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

Facilitar la comercialización de energías de fuentes renovables, con la creación de un mercado de energía regulada.

Crear mecanismos para promover la gene-ración distribuida, lo que permitirá dar prioridad a generadores de operadores cercanos a los puntos de mayor demanda.

Generar demanda para energías renovables con precios competitivos, fortaleciendo el cumpli-miento de las metas de generación con energías limpias y mecanismos que financien proyectos a bajos costos.

Crear un marco normativo para llevar a cabo consultas sociales y mecanismos de medición del impacto social.

La Estrategia Nacional de Energía 2013-2027, emi-tida por el gobierno federal, plantea incrementar la generación de electricidad a través de energías renovables –eólica, termoeléctricas, solar, etcétera- hasta 35% del total para el año 2024.

Pero esa meta se ve lejana debido a que la Ley para el Aprovechamiento de las Energías Renovables y el Financiamiento de la Transición Energética se ha quedado en el papel y no hay financiamiento para grandes proyectos.

Otra meta es reducir el uso de combustibles fó-siles en la generación de electricidad. El calendario planteado es un máximo de 65% de uso para 2024, para después bajarlo a 60% en 2035 y a 50% en 2050.

IMPULSO

Energía renovable, otro campo a explotar


EJECUTIVOALDÍA


EJECUTIVOALDÍA

clientes

— C-SUITE 2013 DE IBM —

INFLUENCIA DE LOS

En su décimo año de analizar las tendencias que transforman los negocios, IBM presenta los resultados del estudio más grande y global de su tipo, con importantes revelaciones sobre las prioridades y requerimientos futuros de la alta dirección (C-Suite) de las organizaciones. POR DIEGO FERNÁNDEZ CASADO

P ara construir conexiones, las organizaciones están rompiendo con las barreras

internas y externas de modo que se abran nuevas vías de colabora-ción, innovación y crecimiento. Una nueva era de conectividad y comu-nicación constante exige nuevos niveles de transparencia en toda la organización.

En 2012, una investigación de IBM a los CEO (directores genera-les) mostró que 44% abre sus or-ganizaciones para empoderar a las personas interna y externamente. En el estudio global de 2013, 56% espera hacerlo: un aumento de 27% en sólo un año.

Sin embargo, la transformación más radical que demuestra el repor-te realizado por el Institute for Busi-ness Value (IBV) de la Organización de Servicios de Consultoría de Nego-cios de IBM, gira en torno a lo que significa colaborar con los clientes.

Tecnología a la cabeza

LOS CEO piensan que la tecnología será la fuerza externa más importante para moldear el futuro de sus empresas.

FUENTE: “LA EMPRESA ACTIVADA POR EL CLIENTE”, IBM, 2013.

2004 2006 2008 2010 2012 2013

Factores tecnológicos

Factores de mercado

Factores macroeconómicos

Habilidades de las personas

Intereses regulatorios

Factores socioeconómicos

Globalización

Problemas ambientales

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Esta nueva visión acepta a los clientes como partes interesadas clave que determinan el futuro de la empresa, y adopta un modelo más dinámico y colaborativo de trabajo.

El estudio global C-Suite 2013 de IBM, “La Empresa Activada por el Cliente”, ratifica que una cantidad creciente de altos ejecutivos (54%) cree que la influencia de los clientes debería extenderse más allá de las actividades tradicionales, como es el desarrollo de nuevos productos.

También se encontró que si bien 43% de los CEO ahora incluye a los clientes en el desarrollo de las es-trategias de negocio, se espera que este número aumente a 60% en los próximos tres a cinco años.

Algunas organizaciones literal-mente están trayendo a los clientes a la mesa del consejo para alentar las prácticas de colaboración. Los con-sejos consultivos de clientes ganan cada vez mayor popularidad.

Perspectivas diferentesLOS CxO varían sus puntos de vista acerca de qué presiones externas son más significantes, sin embargo todos piensan que la tecnología está en el top tres.

FUENTE: “LA EMPRESA ACTIVADA POR EL CLIENTE”, IBM, 2013.

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CEO CFO CHRO CIO CMO CSCO

Factores tecnológicos

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Habilidades de las personas

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Factores socioeconómicos

Globalización

Problemas ambientales

Factores geopolíticos

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EJECUTIVOALDÍA


Los consejos consultivos de clientes son cada vez más frecuentes

en las mesas de diálogo de las organizaciones; se constituyen

para incrementar la colaboración.

A partir de que se considera que los clientes son parte clave en el futuro

de la empresa, las organizaciones

adoptan un modelo más dinámico y

colaborativo.DIEGO FERNÁNDEZ SOCIO DIRECTOR DE GBS

EN IBM MÉXICO

Esto sucede como forma de involu-crarlos en una gama de prioridades, desde el desarrollo de la estructura de precios hasta la elaboración de po-líticas ambientales y sociales.

El estudio deja al descubierto una correlación clave entre las compañías que triunfan y sus niveles de colabo-ración externa. Las compañías con un desempeño superior tienen 54% mayor pro-babilidad de abrirse a la influencia de los clientes y colaborar ampliamen-te con ellos.

LA FUSIÓN ENTRE DIGITAL Y FÍSICOEl surgimiento de redes sociales, tras la adopción masiva de dispositivos móviles y digitales ha desempeñado un papel importante en el fortaleci-miento de la relación entre las organi-zaciones y sus clientes. Sin embargo, también exige a las empresas repen-sar su forma de trabajar.

Es sorprendente que 60% de los ejecutivos de alto nivel ahora recu-rra a asociados y agencias externas para que les ayuden a desarrollar estrategias digitales. Y casi la mitad de ellos procura la innovación de fuentes externas.

IBM halló que la intersección entre el mundo digital y físico rápidamen-te pasa a ser la punta de lanza de la innovación. Vehículos inteligentes y tránsito dirigido por crowdsourcing, libros que responden a la ubicación del lector y aplicaciones que mejoran la experiencia dentro de la tienda: las posibilidades son infinitas.

En particular, los directores de marketing (CMO) consideran que es crítico instalar los componentes de una fuerte estrategia digital. Ha-biendo hecho esta aclaración, es no-table que sólo una tercera parte de las organizaciones cuente con una estrategia digital y física totalmente integrada.

¿Qué es lo que les impide avan-zar? No es por falta de tecnología, ni siquiera por preocupaciones de seguridad. El obstáculo consiste en comprender cómo los medios socia-les encajan en su estrategia.

3-5 AÑOS

60%HOY

43%

Perfil crecienteEL ÁREA en la cual los CEO esperan ver mayor crecimiento en la influencia del cliente es el desarrollo de estrategias de negocios.

Menor base de socios

Interacción cara a cara

Asociarse para aumentar la

eficiencia

Enfoque en clientes como

segmento

Control operacional

Mayor red de socios

Interacción social/digital

Asociarse para aumentar valor monetario

Enfoque en clientes como individuos

Apertura de organización

Suelo cambianteLOS CxO prevén mayores cambios en el panorama de negocios en los próximos tres a cinco años.

11%

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33% 54%

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73%

61%

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Voz del consejoLOS CEO dicen que después de la alta dirección los clientes son quienes ejercen una mayor influencia en la estrategia de negocios.

C-suite

Clientes

Consejo de directores

Función de estrategia corporativa

Liderazgo sin ejecutivos

Socios de negocios externos

Compañía familiar

78%

55%

53%

44%

26%

25%

23%

Cambiando canalesLOS CxO intentarán interactuar digitalmente con clientes a un grado mucho mayor en el futuro.

Hoy En tres a cinco años

Digital

Cara a cara

Call centers

Medios tradicionales

88%

70%

48%

24%

52%

80%

57%

45%

69%Incremento

Reglas de captación EL RANGO de negocios sociales se encuentra al final de la lista de iniciativas activas dirigidas a la mejora de la experiencia del cliente.

Respuesta rápida a las tendencias emergentes

Identificar necesidades insatisfechas del cliente

Crear la experiencia de cliente constante

Combinar datos internos y externos para ideas

Optimizar el ciclo de vida del cliente

Mejorar la colaboración en la cadena de valor

Captar clientes en negocios sociales

67%

64%

55%

38%

79%

79%

70%

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EJECUTIVOALDÍA


Incluso, entender cómo incide es-to en el retorno sobre la inversión. En el estudio global C-Suite 2013 se constató que las organizaciones a menudo ven las redes sociales como algo que simplemente adicionan a su trabajo existente.

Algunos puntos que soportan este hallazgo desde la óptica de los CMO:

Los directores de marketing pla-nifican cuadruplicar su enfoque en una estrategia digital en los próximos años. Un 21% dice que sus organiza-ciones hoy colaboran con los clientes utilizando las redes sociales; 78% es-pera hacerlo en los próximos tres a cinco años.

El 16% de los CMO dice que sus organizaciones tienen una estrategia digital que atraviesa todos los cana-les físicos y online; 87% espera tener-la en los próximos tres a cinco años.

Las organizaciones con un de-sempeño superior tienen 26% más probabilidad de haber fusionado el mundo digital con el físico para transformar sus operaciones.

Los CMO se sienten menos pre-parados para abordar Big Data en comparación con lo que expresaron en 2011. En 2011, 71% de los CMO se sentía poco preparado para la explo-sión de datos, mientras que ese por-centaje hoy aumentó a 87 por ciento.

En 2011, 68% de los CMO se sen-tía poco preparado para los medios sociales; hoy ese porcentaje asciende a 72 por ciento.

EXPERIENCIA DEL CLIENTEEn el actual mercado digital, móvil y conec-tado, los clientes se es-tán acostumbrando a tener una experiencia de marca totalmente

personalizada, y los líderes exitosos son quienes gestionan y facilitan esto de la mejor manera.

El estudio de IBM descubrió que los altos ejecutivos tienen intención de usar mucho más ampliamente los canales digitales para interactuar con los clientes en el futuro, y ya se han lanzado a la transformación. Es cuestión de tiempo para ver un salto.

La ausencia de una estrategia digital en las empresas responde al desconocimiento de los alcances de implementar medios sociales en la estrategia del negocio.

GLOBAL

El Estudio de Altos Eje-cutivos 2013 (C-Suite Study) es el estudio más grande y global de ejecutivos que permite conocer sus prioridades actuales. Sobre la base de conversaciones con

cuatro mil CEO, CMO, CFO y CIO de 70 paí-ses y 20 industrias, el estudio de IBM se de-dica a ver el valor para las organizaciones de la posibilidad de definir la estrategia de negocios

explorando nuevos diá-logos con sus clientes. También, por primera vez, se utilizó la plata-forma tecnológica Wat-son de IBM para extraer inferencias de los datos del estudio.

Antecedentes del estudio

LOS CEO abren sus organizaciones para empoderar a las personas y facilitar la colaboración.

44%Estudio CEO 2012

56%Estudio global 2013

VALOR ESTIMADO

AHORA LOS clientes tienen mayor influencia en muchas empresas.

PODER DEL CONSUMIDOR

Mayor grado

Algún grado

Grado limitado

Redes

LOS CEO PLANEAN construir ecosistemas capaces de soportar la interacción con los clientes.

Expandir la base de socios

Ningún cambio

Disminuir la base de socios

Fuerza descriptivaLOS CEO ESPERAN nueva competencia de otras industrias.

Otras industrias

Ningún cambio

Misma industria

79%

12% 9%

41%

19%

40%

27%Incremento

57%ha influido en mayor grado

33%

10%

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En 2012, 16% de los CEO dijo que sus organizaciones utilizaban canales digitales como la clave de interactuar con los clientes. En apenas un año, ese número aumentó a 51 por ciento.

Al nivel más básico, un enfoque social implica dar a los clientes un foro en el cual puedan hacer oír sus opiniones. Pero las empresas que son verdaderamente líderes en este espa-cio analizan los datos de sus clientes para entender a la persona íntegra, de modo que sea viable que esas con-clusiones se traduzcan en una mejor experiencia para el cliente, a la me-dida del individuo.

Algunos puntos adicionales de la encuesta:

54% cree que los clientes deben ser comprendidos y abordados como personas en lugar de categorías o segmentos del mercado.

76% de los altos ejecutivos/di-rectores de área (CxO) esperan enten-der a sus clientes mucho mejor que en el pasado.

Los altos ejecutivos de las empresas con desempeño superior tienen 29% más probabilidad de pla-nificar y dedicar más tiempo a crear experiencias de la próxima genera-ción para sus clientes.

Un tercio de los CEO entrevis-tados se preocupa porque el resto de la plana de dirección (C-Suite) no está hoy en contacto con los clientes.

SOCIO DIRECTOR DE LA ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA DE

NEGOCIOS (GBS) EN IBM MÉXICO.

CADA VEZ más los CFO de empresas sobresalientes son receptivos a la apertura y transparencia.

APERTURA

MÁS CFO de empresas sobresalientes forman alianzas con una amplia red de socios.

TRABAJO EN EQUIPO

41%No sobresalientes

64%Sobresalientes


73%Sobresalientes

56%Menor

24%Menor

Trabajo difícilLOS CFO QUIEREN hacer lo mejor en las cinco áreas clave.

Importancia de la actividad Efectividad de la función

Integrar información a través de la empresa

Desarrollar talentos en finanzas

Optimizar planeación, presupuestos y pronósticos

Medir y monitorear resultados de negocios

Proporcionar entradas a la estrategia de empresa

58%gap

46%gap

42%gap

37%gap

34%gap

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41%

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57%

82%

87%

87%

92%

91%

A LOS CEO les preocupa la distancia que puede existir con los clientes.


23%Sobresalientes

CERCANÍAValor agregadoLOS CFO de empresas sobresalientes consideran que la innovación y reestructuración del modelo de negocios es clave.

Sobresalientes No sobresalientes

Adquisiciones y desinversiones

Innovación del modelo de

negocios

Gestión del capital

Transformación empresarial

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20%

56%

44%

65%

42%

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53%

117%más

110%más

30%más

20%más

26%Menor

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EJECUTIVOALDÍA


MexDer y OTCDERIVADOS EN

EJECUTIVOALDÍA

L a economía mexicana ha mostrado signos de desacele-ración en los últimos meses

como consecuencia del menor di-namismo de la economía mundial, los riesgos asociados al debate que mantiene la Reserva Federal (Fed) de Estados Unidos con respecto a su política monetaria y a las medidas no convencionales que podría adoptar el Banco Central Europeo tratando de fortalecer la economía de la zona.

Estos factores traerán a los mer-cados financieros mundiales un alto grado de incertidumbre que se evi-denciará en un alza en la volatilidad de los mismos. El alto grado de vola-tilidad que observan y puedan contemplar los mercados financieros internacionales revela una clara necesidad de “cobertura del riesgo fi-nanciero” que permita reducir la exposición al mismo en las que están incurriendo demasiadas compañías nacionales.

Por su naturaleza, los mercados de derivados se anticipan a los mer-cados convencionales en interpretar el comportamiento futuro de las perspectivas económicas, siendo el

instrumento más eficaz para imple-mentar y diversificar una “cobertu-ra de riesgo financiero” eficiente y segura. Existen dos modalidades en mercados de derivados:

Losmercadosover the counter(OTC). O mercados fuera de bolsa, son los mercados formales y privados, re-conocidos por las autoridades finan-cieras de la entidad donde operan. No son contratos estandarizados, sino contratos “hechos a la medida” en monto y plazo. La contraparte es la institución financiera con que se contrata y por ende la formación de precios de adquisición es a criterio de dicha institución.

Losmercadosorganizadosdentrodeunabolsa constituyen un merca-do formal, reconocido, autorizado y regulado por las autoridades finan-cieras de la entidad donde operan. Son contratos estandarizados en tamaño y plazo, y operan dentro de

una o varias bolsas. La contraparte es una cámara de compensación y los precios de adquisición se establecen por las fuerzas de oferta y demanda del momento. En México, el Mercado Mexicano de Derivados (MexDer) es la única bolsa reconocida para operar contratos de futuros y opciones.

FUNDAMENTOS DEL MERCADOEl MexDer está fundado en los tres principales criterios internacionales de “mercados organizados” y “merca-dos autorregulados”:

Ética. Actuación bajo los ocho principios fundamentales: 1. Actúa de acuerdo con las dispo-siciones aplicables. 2. Actúa con base en una conducta profesional. 3. Hace prevalecer el interés del cliente. 4. Evita conflictos de interés per-sonal con terceros. 5. Proporciona información veraz, clara y oportuna. 6. Salvaguarda la confidencialidad de la información de los clientes. 7. No usa ni divulga información privilegiada. 8. Compite en forma leal.

La agresiva apuesta de inversionistas por instrumentos de derivados en los mercados financieros motiva a que los reguladores en todo el mundo emitan mecanismos para reducir la exposición al riesgo y canalizar los recursos a bolsas establecidas. POR EMILIO ILLANES DÍAZ RIVERA Y FERNANDO ALCÁNTARA HERNÁNDEZ

Los mercados de derivados se anticipan a los convencionales en interpretar el comportamiento de

las perspectivas económicas.

— ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS —

1996 La autoridad emite las reglas de operación.

2004 Inicio del mercado de opciones.

1997 Se establece el marco prudencial.

1998 Inicio de operaciones.

2001 Incorporación de bancos y casas de bolsa como “formadores de mercado”.

CRONOLOGÍAEventos relevantes

de MexDer

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2005 Incorporación de nuevos miembros locales y extranjeros.

2007 Es nombrado como el “Mercado Emergente del Año”.

2009 Oferta pública en la BMV.

2012 Alianza con el CME, la bolsa de derivados más grande del mundo.

2013 Lanzamiento del futuro del maíz.

‣EL MEXDER es la única Bolsa reconocida en México para operar futuros y opciones.

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EJECUTIVOALDÍA


Administración. Funciona bajo un esquema autorregulado: MexDer como bolsa: emite las reglas y los manuales operativos a los que deben apegarse los participantes del mercado, mantiene permanente supervisión y vigilancia de las ope-raciones y de los intermediarios a través de una contraloría normativa. Asigna como cámara de com-pensación: actúa como respaldo en todas las operaciones, evitando el riesgo de contraparte. Socio liquidador: es una insti-tución financiera debidamente au-torizada, actúa como liquidador y administrador de los recursos mo-netarios de los participantes. Autoridades financieras: la Co-misión Nacional Bancaria y de Valo-res (CNBV) actúa como supervisor de la bolsa e intermediarios.

Operación. Implementa meca-nismos de cobertura en los instru-mentos de más impacto del sistema financiero mexicano como: Mercado de dinero. Subyacen-tes: Tasa TIIE de 28 Días, Cetes 91 Días, Bonos M del gobierno federal. Mercado de cambios. Subyacen-tes: peso/dólar y peso/euro. Mercado de capitales. Subyacen-tes: índice de la BMV y de las acciones más representativas del índice.

Otra diferencia que destaca a un mercado de otro es la forma de con-tratación, por la arquitectura legal en la cual se rigen ambos mercados.

“Deshacer” una posición impli-ca poca flexibilidad al contratar en mercados OTC, en cambio, en el caso de MexDer “deshacer” una posición implica sólo ejecutar una operación contraria sin trámites extra, sin in-currir en costos extras al tratar de cerrar posiciones abiertas, sólo los precios que rijan en el mercado (a favor o en contra).

Después de la debacle en productos financieros derivados, algunas entida-des financieras y corporativos sufrie-ron daños en su patrimonio e incluso a algunos los llevó a la quiebra, por lo que los cambios normativos a nivel mundial y las disposiciones de Basilea III están tratando de transformar a los derivados OTC, apegándose a los procesos de bolsas establecidas con el objetivo de evitar crisis futuras.

El mal uso que se hizo de estos pro-ductos nos lleva a retomar algunas lecciones aprendidas dolorosamente:

Elgobiernocorporativo, el con-sejo de administración y el comité de auditoría, que son los órganos colegiados para mitigar los riesgos, no tuvieron los conocimientos ni los mecanismos para el uso adecuado de los instrumentos derivados.

Notodoslosderivados son cober-turas o funcionan como tales cuando la volatilidad es muy alta en los mer-cados financieros.

Sedebeseguirunproceso corporativo de aprobación, incluyendo la fijación de límites de operación o pérdidas.

Esteproceso debe ser llevado a cabo por un especialista inde-

pendiente con línea de reporte dis-tinta a la de tesorería o dirección de finanzas de la empresa.

Las instituciones que acuden como oferentes y demandantes de este mercado buscan:

MEXDER.1 PROVEER instalaciones para

la operación electrónica.2 EMITIR las reglas y mante-

ner supervisión a todos los participantes.

3 VIGILAR la transparencia e integridad en la formación de precios.

4 MONITOREAR las certifica-ciones de los intermediarios y personal involucrado.

ASIGNA (Calificación AAA):1 CONTRAPARTE de todas las

operaciones.2 LIQUIDACIÓN y compensa-

ción de las operaciones.

Los cambios normativos a nivel mundial buscan transformar los

mercados de derivados OTC para evitar crisis financieras en el futuro.

RIESGO DE CONTRAPARTE RIESGO DE LIQUIDEZ FORMACIÓN DE PRECIOSMEXDER MERCADO OTC MEXDER MERCADO OTC MEXDER MERCADO OTC

Opera contra una cámara de compensación (Asigna) con calificación

AAA.

La contraparte es la institución

con que se contrate.

Por el volumen de negociación la salida

es inmediata y a precios de mercado.

Mercado suma cero (lo que gana uno, lo pierde otro).

La salida anticipada se realiza cuando decida la

institución y normalmente a un precio castigado.

Lo que gana o pierde la institución no se compensa.

La formación de precios se hace a través del mercado

y son públicos, lo que demuestra su transparencia.No se especula con precios, sólo se cobra una comisión.

No existe formación de precios donde

intervenga el mercado, lo que provoca

especulación en precios y no se publican.

Diferencias operativas

Participantes3 ESTABLECE nivel de garantías

por subyacente.4 ADMINISTRA la red de

seguridad.

SOCIO LIQUIDADOR. Institu-ción financiera autorizada:1 SON FIDEICOMISOS que es-

tablecen la relación contractual con todos los participantes.

2 EMITE los contratos de adhe-sión al fideicomiso, las con-firmaciones y los estados de cuenta oficiales.

3 DETERMINA excedentes de garantías que precisa el nivel de apalancamiento para cada subyacente.

OPERADORES. Instituciones financieras o personas morales autorizadas:

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Los antecedentes de MexDer datan desde la crisis económica que sufrió México en el año 1994. Los intermedia-rios bursátiles y las autoridades financieras preocupadas por las altas pérdidas que sufrieron muchos sectores, incluyendo el financiero, iniciaron el proyecto del Mercado Mexicano de Deri-vados (MexDer) como un mer-cado formal para la cobertura de riesgos financieros.

La puesta en operaciones del MexDer en el año de 1998 ha constituido uno de los avan-ces más significativos en el de-sarrollo e internacionalización del Sistema Financiero Mexi-cano. El esfuerzo de equipos multidisciplinarios integrados por profesionales de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), la Asociación Mexicana de Inter-mediarios Bursátiles (AMIB) y la SD Indeval, ha permitido el desarrollo de la arquitectura operativa, legal y de sistemas necesaria para el cumplimien-to de los requisitos jurídicos, operativos, tecnológicos y pru-denciales, establecidos de ma-nera conjunta por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) y el Banco de México (Banxico).

HISTORIA

Respuesta a la crisis

Todas estas lecciones automáti-camente están consideradas y co-rregidas al operar en un mercado organizado como el MexDer. Esta-blece parámetros, restringe capaci-dades, el socio operador y liquidador informan inmediata y diariamente sobre el estado actual de sus posi-ciones, la cámara de compensación activa la red de seguridad en épocas de alta volatilidad o en momentos que algún participante se salga de los parámetros.

Los mercados reconocidos como es el caso de MexDer protegen al inversionista de riesgos de alto apa-lancamiento (mecanismo que actúa a favor y en contra), restringiendo su capacidad al momento de contratar.

Por ejemplo, si un participante comprueba en sus estados de cuen-ta personales liquidez por un millón de pesos, su capacidad máxima para operar en MexDer fluctúa alrededor de 300 mil pesos. Esto como protec-ción al inversionista y no exponerlo al 100% de su capacidad, por el alto riesgo que implica operar en estos mercados.

En cambio, los mercados OTC aceptan cualquier monto siempre y cuando el inversionista acepte cubrir por adelantado los niveles de garan-tías y precios establecidos por su banco emisor.

En México, la mayor parte del riesgo financiero se encuentra descubierto; sólo las grandes tesorerías que ya cubren este riesgo lo hacen en mayor medida en los mercados OTC, a pesar de que incluso han “quebrado” o dis-minuido su calidad crediticia grandes instituciones financieras que actuaban como contraparte en estos mercados.

Lo anterior hace necesario que estas grandes tesorerías y público participante en el mercado domésti-co acudan a MexDer, que por su na-turaleza ofrece la cobertura de los riesgos financieros más comunes en los que pueden incurrir derivado de las perspectivas económicas in-ternas, (Tasas: TIIE 28 días, Bonos M, tipo de cambio: peso/dólar, euro, etcétera), superando a otros merca-dos organizados y OTC en:

Servicio e idioma.Precio y profundidad (liquidez

suficiente para satisfacer cualquier tamaño de tesorería).

Facilidad y flexibilidad al contra-tar y operar.

Normatividad supervisada por las autoridades financieras y, lo más importante, transparencia.

MIEMBROS DEL COMITÉ TÉCNICO NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE RIESGOS DEL IMEF.

PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DE GFD Y PROFESOR DE LA UNIVERSIDAD

ANÁHUAC MÉXICO SUR. [email protected] Y DIRECTOR GENERAL DE GFD. [email protected]

1 PROMOVER y asesorar al pú-blico en general acerca de co-berturas o negociación sobre los contratos de futuros y opciones listados en MexDer.

2 INTERMEDIACIÓN y ejecución de operaciones por cuenta pro-pia o de clientes en las platafor-mas electrónicas que les provee tanto el socio liquidador como MexDer.

3 TOMAR riesgos que otros quie-ren cubrir.

CLIENTES. Toda persona física o moral que participe en el mercado financiero mexicano tiene acceso a MexDer que es el mercado na-tural de cobertura y negociación al operar los instrumentos que más le pueden impactar.

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— NORMAS INTERNACIONALES —

arrenda-mientos

EJECUTIVOALDÍA


CAMBIOS EN

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E s muy probable que veamos pronto cambios en las normas contables internacionales y en

las de Estados Unidos (EU) para el registro de los arrendamientos fi-nancieros, derivado de una serie de quejas y comentarios por parte de los lectores y analistas de los estados financieros.

Las principales quejas se resumen de la siguiente manera:

A Faltatransparencia en la infor-mación sobre las obligaciones de-rivadas del arrendamiento, ya que no se muestra en todos los casos el grado real de apalancamiento de las empresas en vista de que no siempre muestran en el balance los activos y pasivos correspondientes a los arrendamientos.

B No se da elmismo trato a los arrendamientos financieros y a los operativos, aunque en ambos casos se generan compromisos para las empresas.

C Losusuarios de los estados finan-cieros en diversas ocasiones tienen que realizar ajustes para así poder capitalizar los arrendamientos opera-tivos, pero lo hacen sin descontar los montos a valor presente y no tienen en ocasiones toda la información que requieren para que esos ajustes sean los adecuados.

D Quienesanalizan los estados fi-nancieros de arrendadores de equi-pos y de vehículos han comentado a los consejos, abajo citados, que sería beneficioso poder distinguir entre el riesgo de crédito propio de las cuen-tas por cobrar a los arrendatarios y el riesgo asociado con los valores residuales de los activos subyacentes.

Con el fin de atender dichas quejas y comentarios, el Consejo de Normas de Contabilidad Financiera de EU ha trabajado conjuntamente con el Consejo de Normas Internacionales

de Contabilidad (FASB e IASB, respec-tivamente por sus siglas en inglés) y ha realizado propuestas mediante los documentos “Exposure Drafts” (“Borradores en Exposición”) y los han hecho públicos.

El último documento está fechado en mayo de 2013 para que el públi-co y demás interesados aporten sus comentarios, mismos que están sien-do considerados antes de emitir las normas modificadas. Dichos conse-jos fijaron un plazo que venció el 13 de septiembre de 2013 para recibir comentarios.

Las normas a las que nos referi-mos son las Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS, por sus siglas en inglés) y los Principios de Contabilidad Generalmente Acep-tados de Estados Unidos (USGAAP, por sus siglas en inglés).

Para los arrendadores, los aspectos o requerimientos más importantes de las propuestas son los siguientes:

Seesperan pocos cambios pro-puestos para el registro contable de los arrendadores en el caso de arren-damientos financieros.

Enelcaso de los arrendamientos operativos, se exigirá a los arrenda-dores de activos distintos de bienes raíces que muestren en sus estados financieros el valor residual de los activos subyacentes por separado de sus cuentas por cobrar por concepto de arrendamiento y que proporcio-nen información sobre la forma en que manejan su exposición a dicho valor residual.

Paralosarrendamientos opera-tivos, el grado de cambio dependería de si el subyacente activo es un in-mueble o un equipo (bien mueble). Un arrendador debería distinguir entre los arrendamientos de inmuebles y los de equipos.

Enel caso de arrendamientos operativos de inmuebles, el trata-miento contable aplicado por el arrendador se mantiene sin cambios.

Encuanto a los arrendamientos operativos de equipo o de vehículos, se tienen planeados cambios signifi-cativos, los arrendadores harían lo siguiente:1. Dar de baja el activo subyacente.2. Reconocer una cuenta por co-

brar por arrendamiento3. Reconocer la parte del interés

que conservan en el activo subyacen-te (el activo residual).

4. Reconocer los ingre-sos por intereses sobre las cuentas de rentas por cobrar por arrendamiento5. Reconocer los ingre-

sos por intereses sobre el activo residual durante el plazo del arrendamiento.

En aquellos en los cuales los arrendadores también sean fabricantes o distribuidores de equipos, entonces podrán recono-cer utilidades por el arrendamiento cuando el activo subyacente está disponible para su uso por parte del arrendatario.

En cuanto a los arrendatariosEl arrendatario debería de re-

portar los activos y pasivos de todos los arrendamientos con un plazo máximo de más de 12 meses en su balance, permitiendo a los lectores de los estados financieros tener un mejor entendimiento sobre el apa-lancamiento del arrendatario y los activos utilizados en su operación.

Dos enfoques, el operativo y financiero, en el registro contable de activos obligarán el eventual ajuste en las IFRS para que se establezcan criterios más claros para arrendadores y arrendatarios.

POR NÉSTOR GONZÁLEZ MONROY Y JAVIER ARANDA NAVARRETE

Los inmuebles tienen una vida relativamente larga y una porción importante de los pagos de arrendamiento se relaciona con el terreno.


EJECUTIVOALDÍA


INTERPRETACIÓN

valor de la parte del activo consumi-do, así como para obtener un retorno sobre su inversión en el activo.

La mayoría de los contratos de arrendamientos de equipo o de vehí-culos serían clasificados como arren-damientos de tipo A, en los cuales el arrendatario adquiere la parte del activo subyacente que consume. En estos casos, el arrendatario presen-taría en los estados financieros la amortización del activo (por derecho de uso) y los intereses de la deuda por arrendamiento en el mismo renglón donde incluiría los intereses sobre otros pasivos financieros similares.

En el estado de flujo de efectivo los arrendamientos de tipo A, la parte principal de los pagos en efectivo se presenta dentro de las actividades de financiamiento y la parte de los inte-reses se puede mostrar ya sea dentro de las actividades operativas o de las de financiamiento.

La mayoría de los contratos de arrendamiento de inmuebles serían clasificados como de tipo B, en los cuales el arrendatario utiliza el ac-tivo subyacente consumiendo una parte insignificante del mismo. Como sabemos, los inmuebles tienen una vida larga y una porción importante de los pagos de bienes inmuebles se relaciona con el terreno. El terreno tiene una vida indefinida y su valor no es consumido por el arrendata-rio. El arrendador fija el precio de tal manera que le permita obtener una rentabilidad sobre el activo.

En los arrendamientos de tipo B se generan cargos al arrendatario en forma uniforme por el uso de los acti-vos que se presentarían en el estado de resultados del arrendatario. Los pagos por arrendamientos de tipo B se presentan en el estado de flujo de efectivo dentro de la sección de las actividades operativas.

MIEMBRO Y MIEMBRO INVITADO, RESPECTIVAMENTE, DEL COMITÉ TÉCNICO

NACIONAL DE INFORMACIÓN FINANCIERA DEL IMEF. [email protected]

y [email protected]

Bajo las normas contables actuales, los arrendamientos que son económicamente similares a las operaciones de compra de activo (referido como subyacente) se califican como de tipo financiero y se reportan en el balance gene-ral del arrendatario, pero cuando la esencia económica del arrendamiento no es similar, entonces se clasifican como de tipo operativo y no se muestran en el balance.

Esta situación ha dado lugar a que algunas entidades registren arrendamientos como operativos.

Sin registro

se mide de la misma manera, inde-pendientemente de la naturaleza del activo subyacente involucrado.

Seexcluirían del valor presente los pagos que no son fijos y tam-bién aquellos que se realizan por el arrendatario en periodos opciona-les, a menos que existan incentivos económicos importantes de ejercer la opción de renova-ción, de la medición de los activos y pasivos por arrendamiento pa-ra minimizar costos y la complejidad correspon-dientes. Sólo se incluyen los pagos que son varia-bles por razón de estar ligados a un índice o a una tasa.

Hayunavariedad de operaciones de arrendamiento con una diferente naturaleza económica, por lo cual se propone un doble enfoque al recono-cimiento, medición y presentación de los gastos y flujos de efectivo deriva-dos de un arrendamiento.

Un elemento fundamental para de-terminar qué enfoque aplicar se basa en la cantidad de consumo esperado del activo subyacente en vista de que hay arrendamientos por los cuales el arrendatario paga la parte del activo subyacente que consume durante el plazo del arrendamiento, y otros arrendamientos por los cuales el arrendatario paga sólo por su uso.

Esto es así porque los equipos y ve-hículos son activos que se deprecian, cuyo valor no sólo disminuye a lo lar-go de sus vidas económicas, sino que generalmente declina más rápido en los primeros años de su vida que en los últimos. En tales arrendamientos, el arrendador fija los precios de for-ma tal que le permitan recuperar el

Losarrendatarios reconocerían el derecho de uso y un pasivo por arrendamiento para todos los arren-damientos con un plazo máximo de más de 12 meses, pero sería optati-vo dicho reconocimiento en aquellos arrendamientos de menor plazo.

Lasnuevasnormas requerirían que el arrendatario reconozca los ac-tivos y pasivos respectivamente por los derechos y obligaciones creados por los arrendamientos. Se conside-ró que en el inicio de un contrato de arrendamiento, el arrendatario obtie-ne el derecho a usar el activo subya-cente durante un periodo de tiempo y el arrendador le brinda dicho derecho de uso.

Elarrendatario tendría que me-dir al inicio de los arrendamientos a valor presente los pagos realizados de arrendamiento tanto el activo con derecho a uso como el pasivo. El activo incluye también los gastos incurridos que se relacionan directa-mente con la celebración del contrato de arrendamiento. Así, a los usuarios de los estados financieros proporcio-narían una mejor información acerca de las salidas futuras de efectivo de-rivadas de los contratos de arrenda-miento. El pasivo por arrendamiento

‣LAS NORMAS contables deberán ajustarse a la nueva relación entre arrendador y arrendatario.

Identificar la cantidad de consumo del activo subyacente durante el

plazo del arrendamiento permitirá determinar qué enfoque aplicar.


EJECUTIVOALDÍA


¿Conoce a sus proveedores?

— CONTROL DE DAÑOS —

S i tenemos una microempresa, probablemente contemos a lo mucho con una decena de pro-

veedores, entre ellos el contador, el desarrollador de la página web, ser-vicio de resguardo de información en la nube y un proveedor de nómina externa, si es que arrancamos con un capital deseable (aunque éste no alcance para llevar un litigio por una cuenta por cobrar que no llega, por ejemplo, o incluso hasta obligue a un capital de rescate o préstamo).

Cuando nos catalogan como pe-queña o mediana empresa proba-blemente aumentemos el número de proveedores a varias decenas, pero cuando hablamos de compañías grandes, públicas o multinacionales, podríamos superar los cinco mil pro-veedores para una empresa del grupo corporativo.

La pregunta es: ¿Conoce a cada uno? ¿Tendría noticia si la tenencia accionaria fue modificada o si algún proveedor está al borde de la ban-carrota? Existe un riesgo que podría poner en peligro la compra de insu-mos o proveeduría en general, lo cual causaría un daño o lesión al negocio.

En escenarios complejos, una le-sión por incumplimiento de contra-to sería algo deseable si nos dieran a escoger entre eso y un fraude, o eso y que nuestra empresa haya sido usada para lavar dinero, o incluso como un vehículo para corromper a un servidor público sin conocimiento del consejo de administración, socios o accionistas.

Algunas empresa ya sirven como vehículos para lavar dinero y posi-blemente no lo saben quienes inte-gran el grupo de accionistas. Es un tema delicado y difícil de digerir, sin embargo es menester dar a conocer estos hechos, así como una herra-mienta que sirve como medida de control para gestionar el riesgo de lavado en la empresa mexicana y, de paso, prevenir el fraude corpora-tivo, simulación jurídica o esquemas de facturación falsa.

Formalmente hablando, tanto firmas nacionales como multinacio-nales estadounidenses o del Reino Unido están sujetas a regulación anticorrupción con motivo de su legislación extraterritorial que las afecta incluso siendo constituidas y

residentes para efectos fiscales en suelo mexicano.

Para el caso de nuestro país, a la empresa nacional la regulan la Ley Federal Anticorrupción en Contrata-ciones Públicas, así como el Cohecho y Cohecho Internacional previstos en los artículos 222 y 222-Bis del Código Penal Federal y desde luego la nueva y jurídicamente controvertida Ley Fe-deral para la Prevención e Identifica-ción de Operaciones con Recursos de Procedencia Ilícita (ley antilavado), su Reglamento y las Reglas Generales que aparentemente van mas allá de lo que la propia Ley dispone y por ello potencialmente inconstitucional si así lo decide la Suprema Corte de Justicia de la Nación mientras no hagan valer criterios como los fines extra-constitucionales (como sucedió con los “fines metafiscales o extrafis-cales”) o hagan valer criterios como los relacionados con las mediocres e inconstitucionales cláusulas habili-tantes que solapan la ineficiencia el ineficacia legislativa.

Por su parte, Estados Unidos des-de 1977, desde la época de Jimmy Carter, cuenta con el FCPA (Foreign

Adoptar controles para identificar y conocer a fondo a los proveedores y clientes podría salvar a una empresa de fraudes o impactos negativos que vulneren su permanencia o reputación. POR LUIS ORTIZ DE LA CONCHA

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Corrupt Practices Act), una legisla-ción en la que se han basado decenas de investigaciones para sancionar a empresas que han sobornado en Mé-xico, Argentina, Panamá, Venezuela, Nigeria y China a funcionarios públi-cos, con el fin de obtener o retener ne-gocio o asegurar contratos vía algún mecanismo de contratación pública.

Según la Comisión de Valores de EU (SEC, por sus siglas en inglés), en un reciente caso en México, una firma extranjera de equipo médico utilizó a una firma de consultores y a una agencia de viajes (en calidad de proveedores de servicios) para sobornar a funcionarios públicos en México, se argumenta que esos ser-vicios no se prestaron. La empresa, sin aceptar o negar su culpa, acce-dió a pagar más de nueve millones de

dólares por diversos conceptos para concluir las acusaciones.

Tipologías y casos similares han sido resueltos teniendo un común denominador: las empresas habrían tenido o estaban implementan-do un programa de cumplimiento anticorrupción.

Estos programas, entre otros mu-chos puntos, incluyen usualmente una re-visión profunda a los clientes y proveedores de la empresa. Esta re-visión se basa en la idea de “conocer a tu cliente”, know your client (KYC), una tendencia y mejor

práctica usada desde los años 20 en EU con la Ley del Secreto Bancario y que ha encontrado un resguardo por adopción en las mejores prácticas de antilavado de dinero y anticorrupción.

Este ejercicio ha sido adoptado por países como parte de su normativi-dad federal o legislación secundaria en la pirámide de jerarquía de leyes. Otros, en una gran mayoría inde-pendientemente de que la ley lo re-quiera, han adoptado mecanismos e

implementado guías para identificar a clientes en lo referente a sistemas financieros. Un ejemplo es la Reserva del Banco Federal de la India median-te la circular del 2 de julio de 2012, la cual consiste en la llamada Circular Maestra que contiene la Guía KYC y Prevención del Lavado de Dinero. Ésta se emite en alcance a las reco-mendaciones del Grupo de Acción Financiera (Gafi).

La intención de este Grupo, creado en 1989 es establecer los estándares necesarios para promover una efecti-va implementación legal y regulatoria para combatir el lavado de dinero, el financiamiento al terrorismo y otras amenazas relacionadas con la integri-dad del sistema financiero internacio-nal. Para ello, ha emitido las llamadas 40+9 recomendaciones que incluyen un apartado de tres destinadas a identificar clientes en instituciones fi-nancieras, y que hoy son obligatorias en México para quienes ejecuten las llamadas actividades vulnerables a las que hace referencia la Ley Federal para la Prevención e Identificación de Operaciones con Recursos de Proce-dencia Ilícita (LFPIORPI).

EU cuenta desde 1977 con una legislación que sanciona a empresas que han sobornado en México a funcionarios con el fin de obtener contratos.

‣LOS PROGRAMAS anticorrupción exigen el conocimiento y documentación puntual de la cadena de proveedores.

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EJECUTIVOALDÍA


DEFINICIÓN

Aunque la obligación y lineamien-tos del GAFI fueron públicos desde los 90, varios bancos locales y trasnacio-nales ya habían hecho esfuerzos por desarrollar políticas similares y pos-teriormente seguir los lineamientos en materia de conocer a sus clientes. Tal es el caso de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores y de la SEC, las cuales han sancionado a institucio-nes financieras por incumplimiento a la implementación y seguimiento de controles para identificar a sus clientes. Las sanciones publicadas en medios impresos y digitales señalan que han sido desde algunos millones de pesos hasta más de un billón de dólares, por no contar con controles requeridos por ley consistentes en identificar a clientes.

Ante la falta de controles, el fenó-meno del lavado de activos podría fácilmente entrar a la empresa, y po-dría formar parte de cualquier etapa del lavado descrita en el gráfico. La delincuencia organizada no necesa-riamente luce y porta armas como en las películas, también viste de traje y cuenta con oficinas en zonas comerciales.

En una empresa sin controles, la contratación de personal y alta de pro-veedores podría estar íntimamente

relacionadas con la corrupción y el lavado de dinero. Investigaciones del Departamento de Justicia de Estados Unidos (DOJ, por sus siglas en ingles) así lo revelaron en un caso que vincu-ló a mexicanos con actos de soborno para la obtención de contratos con la Comisión Federal de Electricidad (CFE), un caso que fue desechado por anomalías de la parte acusadora en el proceso de pruebas y en el que la empresa de ese país y una mexicana ganaron el juicio.

Durante la etapa de colocación en el proceso de lavado de dinero, el em-presario mexicano es altamente vul-nerable a la materialización del riesgo del lavado, a que su empresa sea uti-lizada para lavar dinero o como ve-hículo para dar, ofrecer o prometer dar dádivas, gratificaciones o actos de soborno que tipifiquen el delito de cohecho en términos del artículo 222 del Código Penal Federal.

Igualmente, en la tercera etapa o integración, también la empresa mexicana es vulnerable de ser usada para efectos de buscar el blanqueo de capitales como indica el esquema “Etapas de lavado”.

Además de ser un requisito de ley, cientos de empresas que no pertenecen al sector financiero han

En términos del artículo 222 del Código Penal, comete el delito de cohecho el servidor público que por sí, o por interpósita persona solicite o reciba indebidamente para sí o para otro, dinero o cualquiera otra dádiva, o acepte una promesa, para hacer o dejar de hacer algo justo o injusto relacionado con sus funciones, y el que de manera espontánea dé u ofrezca dinero o cualquier otra dádiva a alguna de las personas que se mencionan en el artículo anterior, para que cualquier servidor público haga u omita un acto justo o injusto relacionado con sus funciones.

Delito de cohecho

Ingreso al sistema financiero

Dinero sucio

«Sufre» o inter- calación

Reingreso

Etapas del lavado de dinero

INGRESO AL SISTEMALAS AUTORIDADES identifican tres momentos para el bloqueo de recursos.

INTEGRACIÓNDinero

“legalmente” en el sistema.

Es complejo distinguirlo pues

podría ser la venta de un auto, reloj,

joyas, entre otros.

COLOCACIÓNIntroducción al sistema mediante casinos, bancos, préstamos, casas de cambio, facturas.

ESTRATIFICACIÓNSecuencia de operaciones complejas y difíciles de rastrear. Simulaciones con flujos.

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transitado a un mecanismo de me-jores prácticas, como los siguientes:

Certificación en materia de procesos.

Distintivo de empresa bioética-mente responsable.

Manual de procedimientos de trato y conducta con funcionarios públicos y autoridades.

Política de reembolso de gastos.Manual anticorrupción.Entrenamiento para clientes,

proveedores y empleados.Cláusula anticorrupción en

contratos y de mediación.Transparencia corporativa para

accionistas y clientes.Línea de denuncia interna por

violación al código de conducta/ética de la empresa.

Manual para la prevención del lavado de dinero.

Gestión del riesgo operacional y financiero.

ID a clientes y proveedores.

Identificar a proveedores no está en el punto de partida de algunas orga-nizaciones, específicamente, no en la agenda de la pyme, de ahí que algu-nas empresas e instituciones finan-cieras no hayan colocado recursos ni la atención debida a ello.

Algunas pymes han implementa-do controles mínimos con base en el ensayo y error, a fraudes y lesiones por el incumplimiento en contratos escritos o verbales. Claramente, el enemigo puede estar en casa si las puertas quedan abiertas. Bien valdría la pena revisar el ejercicio que lleva a cabo el Instituto Nacional del Em-prendedor (Inadem) que a pesar de ser iniciativa gubernamental, debería considerar hoy o en un futuro próxi-mo la sugerencia de adoptar con-troles y prevenciones en materia de identificar a clientes y proveedores.

En asociaciones de especialistas, de servicios y manufactura, hemos encontrado casos preocupantes que han golpeado la economía de la em-presa. Han vulnerado su permanen-cia, estructura de capital humano, su responsabilidad social y su reputa-ción. Esto, como todos los riesgos, pu-do haber sido gestionado y la empresa

pudo haber conocido de algunos con-troles y prevenciones para que –de materializarse el riesgo– su impacto haya sido conocido, un riesgo residual que la empresa haya podido medir.

Como se puede apreciar, las conse-cuencias son de alto impacto, el ries-go de no conocer con quién hacemos negocios es elevado; recordemos que riesgo no gestionado es riesgo asu-mido. De ahí que dediquemos este artículo a la identificación de provee-dores, el origen, riesgo y la recomen-dación de su implementación como una mejor práctica.

Esta llamada mejor práctica de conocer con quién se hace negocio, de saber quién suminis-tra a nuestra corpora-ción bienes y servicios, también ha sido popular pero más en sistemas financieros de la orbe,

lamentablemente poco en sector priva-do. Los bancos son y han sido blancos del narcotráfico y la delincuencia or-ganizada de quienes desean sacar del país capitales sin ser detectados, sin pagar impuestos, pretender ocultar al dueño o destinatario de esos recursos o lo que la doctrina y algunos instru-mentos legales llaman dinero sucio.

La delincuencia no siempre luce y porta armas como en las películas, también viste de traje y cuenta con oficinas en zonas comerciales y de lujo.

‣EL ENSAYO y error es un método para implementar protocolos contra el lavado.

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EJECUTIVOALDÍA


BIOÉTICA

1

2

3

Coebio es la única organización sin fines de lucro en el continente americano que ha logrado diseñar los meca-nismos de valoración e integración de relaciones huma-nas y la ética. Es una empresa mexicana que parte del sistema y hallazgo de Van Reslesser, quien dio origen a la Bioética. La empresa se ha distinguido como bioéti-camente responsable, de ahí su inserción en el sistema educativo y ahora empresarial; se trata de un esfuerzo en materia de bioética que fortalece la idea de la respon-sabilidad social corporativa y la ética en dicho ámbito.

Relaciones humanas y ética

Por ello, los bancos deben saber con quién están haciendo negocio, específicamente, de quién reciben dinero y de dónde proviene el mis-mo, en México ya es una obligación prevista en ley.

¿Esta mejor práctica es aplica-ble en la empresa? La respuesta es sí, y no solamente resulta aplicable sino deseable; sin embargo, no es obligatoria más que en materia de identificación de clientes, no así de proveedores, y solamente es aplicable a quienes en términos de la llamada ley antilavado ejecuten actividades vulnerables como podrían ser: la ven-ta de oro, joyería lujosa, tarjetas de crédito y prepago, venta de vehículos en ciertos montos, arrendamiento y prestación de servicios profesionales en casos específicos, entre otros.

¿Cómo? Una serie de preguntas comunes se han utilizado mucho a través de los años en materia de auditoría fiscal con el fin de conocer si una operación o planeación fiscal es lícita o revisar si efectivamente existía una razón de negocios para ejecutar un plan o esquema fiscal: ¿Quién dio qué?, ¿a quién?, ¿para qué?

En 1902 Rudyard Kipling, premio Nobel de Literatura, escribió un libro para niños llamado Just So Stories, que contiene 12 cuentos o historias,

la quinta de ellas es “The Elephant’s Child” que habla de seis hombres honestos en servicio (six honest ser-ving-men), cuenta que sus nombres son: Qué, Dónde y Cuándo, Cómo, Por qué y Quién.

Estas palabras a modo de pregun-ta han sido la fuente de inspiración de teorías sobre mercadeo o marketing, desarrollo de producto y ahora tam-bién como parte de la metodología para dar de alta a un cliente. Quien solicite en la empresa el alta de un proveedor deberá justificar su peti-ción de alta y como mínimo, respon-der internamente y por escrito estos cuestionamientos.

No basta con pedirle su licencia o su credencial para votar con fotogra-fía vigente para identificar al repre-sentante de la empresa o prestador de servicios profesionales, es necesario ir más a fondo y catalogar la metodo-logía en dos y hasta tres niveles de seguridad en empresas en transac-ciones que no salgan de lo habitual.

A MANERA DE EJEMPLOUn primer filtro, o nivel uno, puede consistir en requerir por medio de un formato preestablecido y adopta-do por las áreas legal, de auditoría y cuentas por pagar (el comité), docu-mentación que revele la existencia e

Procedimiento mínimo sugerido

• Área operativa envía formato y guía de alta.• Área operativa recibe ccp. área designada del cuidado de

alta y manejo de info + autorización de búsqueda y uso de información sensible, y se da de alta o pasa a nivel 2.

• Área designada acredita ID de empresa y representante.• Revisa nivel de riesgo (por monto o trascendencia).

Da de alta al proveedor o pasa al 3.

• Área de auditoría y/o tercero externo recibe y ejecuta orden de inspección nivel 3, reporta a comité de riesgos ccp. área operativa y designada del cuidado de alta y manejo de información.

• Se revisa dictamen, se rechaza al proveedor o se ordena el alta y se asigna a expedientes de proveedores de alto riesgo.

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identidad de la persona física o moral con la que vamos a hacer negocio o será clasificado como proveedor:

Identidad oficial del represen-tante legal y su CURP.

Escritura constitutiva con datos de registro y pago de derechos.

Comprobante de domicilio,Estado de cuenta bancaria y

cheque cancelado.Página web.Factura vigente.

Cuando buscamos incrementar la seguridad para conocer a nuestro nuevo o antiguo proveedor, en adi-ción a lo requerido en el nivel uno, entraríamos al nivel dos, es decir, conocer a detalle otros datos de la empresa tales como:

Tamaño de la empresa por nú-mero de empleados.

Actualización en libros de asambleas y movimientos en tenen-cia accionaria.

Infraestructura con la que cuenta, como inmuebles propios.

Ingresos anuales.Divisiones o unidades de

negocio a nivel nacional y en el extranjero.

Certificados de calidad.Declaración de IVA e ISR del

ejercicio y mensuales.

Asociación o gremio organiza-do al que pertenece.

El nivel tres podría consistir en revi-sar la existencia de manera indubita-ble de la información proporcionada por el proveedor, incluso hacer una visita de inspección que se establezca en el mismo contrato de la relación comercial para verificar la autentici-dad de la información proporcionada.

El procedimiento mínimo sugeri-do para empresas mexicanas basado en lo anterior podría implementarse como aparece en la figura (Pág. 48).

RECOMENDACIONES FINALESAl recibir este tipo de información, la empresa deberá observar la Ley Federal de Protección de Datos Per-sonales, custodiar y resguardar la información con extrema cautela, contar con un oficial de cumplimien-to a quien se pueda recurrir para solicitar informes o modificar datos (entre otros), publicar y proporcionar

el aviso de privacidad sin perjuicio de las demás exigencias de dicho ordenamiento.

El entrenamiento al área de alta de clientes y proveedores (usualmente abastecimientos, legal o cuentas por pagar) es indispensable para adop-tar mejores prácticas que cuiden el interés de seguridad corporativa y operativa de la empresa.

Otros puntos que podrían ser tra-tados en capacitación, diseño e im-plementación podrían ser los tipos y metodologías usualmente requeridas y socorridas por la delincuencia or-

ganizada, revisión a las cuentas concentradoras (beneficios, riesgos y manejo).

Definitivamente nin-gún proceso es infali-ble, pero conocer a los proveedores es una sa-na práctica que podría

salvar a una empresa de un fraude o sanción tributaria, por ello se reco-mienda también un programa bimes-tral de auditoría interna antifraude, anticorrupción o antilavado.

DIRECTOR ANTICORRUPCIÓN Y ANTILAVADO EN OCA LAW FIRM, PRESIDENTE DEL COMITÉ

DE ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA DEL IMEF. [email protected]

La legislación mexicana obliga a que las empresas hagan pública la información sobre su relación con proveedores cuando inician un trámite bancario.

‣EL INCUMPLIMIENTO de contratos motiva el uso de controles para evitar futuros fraudes.

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ÁMBITOACADÉMICO


Transparencia:— GOBIERNO CORPORATIVO —

CONSEJO Y ESTRUCTURA ACCIONARIA

ÁMBITOACADÉMICO

Identificar los factores que inciden en las prácticas corporativas permite anticiparse a impactos en el valor de la empresa o a crisis. POR GUADALUPE DEL CARMEN BRIANO TURRENT, DE LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SAN LUIS POTOSÍ.

D esde el enfoque de la teoría de la agencia, el objetivo de esta investigación es exten-

der la literatura en materia de gobier-no corporativo (GC) y transparencia en los países emergentes latinoameri-canos, obteniendo evidencia empírica de la relación entre la estructura del consejo de administración (CA) y la composición de la propiedad, así co-mo del nivel de transparencia sobre GC, discriminando entre empresas familiares y no familiares.

A través de la construcción de un índice de transparencia en GC (ITGC), integrado a partir de la normativa y códigos de buen gobierno (CBG) en Argentina, Brasil, Chile y México, el

estudio se centra en las firmas de mayor cotización bursátil.

Para ello nos hemos planteado cuatro objetivos particulares:

1 Obtener un estudio comparativo del marco normativo y de transpa-rencia en GC.

2 Proponer un índice de transpa-rencia construido a partir de los CBG y normativa en estos países, que nos permita comparar la situación actual en materia de transparencia en GC.

3 Analizar si los atributos del CA, es decir, tamaño, composición, dualidad chairman of the board (COB)-chief executive officer (CEO) y participación femenina, tienen una influencia significativa sobre el nivel

de transparencia en GC en las empre-sas cotizadas de la región.

4 Estudiar si las dimensiones de la estructura de propiedad (porcentaje de concentración accionarial, patrón concentrado vs. disperso y la presencia familiar en el accionariado) están aso-ciadas significativamente con el ITGC.

ANTECEDENTESLa crisis financiera actual y los gran-des escándalos financieros aconteci-dos en distintos países hacen que el tema de GC y transparencia hayan alcanzado especial relevancia para diversos colectivos.

Un cuerpo importante de investi-gación en el área financiera enfatiza la influencia que el GC puede ejercer sobre la transparencia corporativa (Ahmed y Duellman, 2007; García-Lara, García-Osma y Penalva, 2007; Wang, 2006). La transparencia cor-porativa se ha convertido en uno de los elementos esenciales del GC, cons-tituyendo un requisito para el buen

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PLANTEAMIENTO

funcionamiento de los mercados de capitales (Lefort y González, 2008). Desde un contexto institucional, el GC crea una estructura de diálogo entre la empresa y sus stakeholders con el objetivo de que éstos obtengan un entendimiento de las metas estraté-gicas y operacionales de la compañía (Parum, 2005; Chan y Cheung, 2011).

Esta información no necesariamen-te tiene que ser requerida por la nor-mativa impuesta por las autoridades en el mercado, sino que la empresa es la responsable de emitir información relevante de aquellos eventos que po-drían impactar en su valor (Pahuja y Bhatia, 2010).

Dos dimensiones de GC han sido asociadas al nivel de transparencia corporativa. Por un lado, la estruc-tura de la propiedad, la cual ha sido dividida en patrones principales: 1) concentrado, y 2) disperso. Estudios más recientes evidencian una rela-ción significativa entre las empresas de propiedad familiar y la divulga-ción de información corporativa (Ali, Chen y Radhakrishnan, 2007; Chen, Chen y Cheng, 2008).

Por otro lado, las dimensiones del CA (tamaño, composición, dualidad COB-CEO y presencia femenina) son variables que inciden en el nivel de transparencia corporativa (Wan-Hussin, 2009).

Latinoamérica ofrece un escenario ideal para investigar si la estructura de propiedad y la composición del CA inciden en el ITGC, ya que es caracte-rizada por una débil protección a los accionistas minoritarios, siendo las empresas familiares las que actúan como un sustituto en la ausencia de un sistema legal fuerte (Matin de Ho-lan y Sanz, 2006). De acuerdo con la teoría de la agencia, los problemas de agencia disminuyen cuando el agente y el principal son miembros de una misma familia.

Por otro lado, los atributos del CA representan la dimensión más relevante en los CBG y normativa de

estos países, por lo que es viable obtener esta información de los in-formes anuales de las empresas cotizadas.

La oportunidad de este estudio se justifica por la relevancia actual que han adquirido la

transparencia corporativa y el buen gobierno, los cuales se han fortalecido con la emisión de normativa y reco-mendaciones por organismos regu-ladores nacionales e internacionales, siendo adoptados como los principios rectores para abatir la crisis financie-ra actual (IFAC, 2011).

Por otra parte, la inclusión de las dimensiones de GC relacionadas con la composición del consejo y la es-tructura de propiedad, nos permiti-rán obtener resultados interesantes y novedosos para el caso de estos paí-ses, en donde la investigación hasta el momento es nula.

Las implicaciones prácticas de nuestro estudio se enfocan hacia los

Oportunidad de investigaciónPese a que la investigación en GC goza ya de una con-solidada trayectoria, aún hay importantes oportunida-des de investigación en las economías emergentes. El análisis se centra en Améri-ca Latina por ser una región poco estudiada y que ha des-pertado gran interés tanto de organizaciones a nivel inter-nacional como de las insti-tuciones reguladoras locales.

Además, a partir de los es-cándalos financieros que tuvieron lugar en las princi-pales economías, ha surgido la necesidad de recuperar la confianza en el mercado a través de un mejor go-bierno y el incremento de la transparencia corporativa; lo cual se ha visto reflejado en una proliferación de CBG y lineamientos generales que aplican en un entorno global.

Las preguntas de investiga-ción que se abordan en el trabajo son:

1 ¿Cuál ha sido la evolución de la normativa y nivel de transparencia en GC en los países emergentes de AL?2 ¿Los atributos del CA en

empresas cotizadas latinoa-mericanas inciden en el nivel de transparencia de GC?

3 ¿Cómo influye la estruc-tura de la propiedad (% de concentración, patrón de propiedad e identidad del accionista mayoritario) en el nivel de transparencia?4 ¿Las empresas con

control accionarial familiar proveen una mayor o menor divulgación de información en GC en los países emer-gentes latinoamericanos?

responsables de emitir las políticas y normativa en materia de transpa-rencia y GC, así como para las propias empresas bajo estudio. Es importan-te mencionar que de este trabajo se desprenden líneas futuras de investi-gación en GC y transparencia, parti-cularmente para el caso de empresas familiares en países emergentes.

HIPÓTESIS DE ESTUDIOLa estructura del CA es una de las di-mensiones de mayor relevancia en la literatura sobre GC. El CA constituye un mecanismo interno fundamental y de acuerdo con la teoría de la agencia, los miembros del CA buscan mitigar los costos de agencia a través de una efectiva supervisión de la actuación gerencial, lo cual garantiza que sus decisiones vayan enfocadas a la crea-ción de valor y el uso adecuado de los recursos (Sur, Lvina y Magnan, 2013). Interviene:

1 Tamaño del consejo. El CA de-berá estar integrado por un número razonable de consejeros, dado que el tamaño de éste incide en su fun-cionamiento y capacidad supervi-sora (Gandía, 2008). Un CA efectivo asegura la calidad e integridad de la información proporcionada a los grupos de interés (Upadhyay y Sri-ram, 2011). Los CA más numerosos se caracterizan por contar con una mayor diversidad y experiencia, lo cual tiene una incidencia positiva en el nivel de transparencia corporativa obtenida (Laksmana, 2008; Barako, Hancock e Izan, 2006; Hussainey y Al-Najjar, 2011).Hipótesis 1: El tamaño del CA influye positivamente en la transparencia de GC.

Las recientes crisis y escándalos financieros hacen de los gobiernos corporativos y la transparencia tópicos de especial relevancia en el mundo de los negocios.


ÁMBITOACADÉMICO


2 Composición del consejo. Un atri-buto importante es la independencia de los consejeros (Johnson, Daily y Ellstrand 1996). De acuerdo con la teoría de la agencia, un CA indepen-diente es un instrumento eficaz para enfrentar los problemas y costos de agencia (Fama y Jensen, 1983). Los consejeros externos son parte del equipo gerencial de la empresa, por lo que están en una mejor posición para supervisar la actuación geren-cial (Donnelly y Mulcahy, 2008). Así, la composición del CA desempeña un rol importante en la promoción de la transparencia corporativa (Osterland, 2004). Un mayor ratio de consejeros independientes está asociado con más calidad y cantidad de divulgación de información cor-porativa hacia los grupos de interés (Rouf, 2011; Abdelsalam y Street,

2007; Kent y Steward, 2008; Samaha y Da-hawy, 2011).Hipótesis 2: A mayor proporción de conseje-ros independientes en el CA, mayor nivel de transparencia en GC.

3 Dualidad COB-CEO. Se refiere a que la misma persona ocupa am-bas posiciones en una empresa. De acuerdo con Haniffa y Cooke (2002), separar ambas posiciones ayuda a mejorar la calidad de la supervisión y reducir las ventajas obtenidas por la retención de información; la con-centración de poder está asociada a una menor divulgación y calidad de la información corporativa (Simon y Wong, 2001). La concentración de poder de ambas posiciones puede llegar a erosionar la independencia del CA, reduciendo la transparencia en GC (Brickley, Coles y Jarrell, 1997; Worrell et al., 1997; Forker, 1992).Hipótesis 3: Existe una relación nega-tiva entre la dualidad COB-CEO y el nivel de transparencia en GC.

4 Participación femenina en el con-sejo. En los últimos años, el tema de

la diversidad de género en los nego-cios ha recibido atención en el mun-do académico. Las mujeres agregan puntos de vista, experiencias y estilos de trabajo distintos con respecto a sus homólogos masculinos (Huse y Solberg, 2006). Entre las variables que han sido asociadas a la presen-cia de la mujer en el CA, encontramos el nivel de transparencia corporativa (Gul, Srinidhi y Ng, 2011). Son diver-sos los estudios que sugieren que la diversidad de género está asociada a una mayor calidad de las deliberacio-nes del consejo y a una comunicación más efectiva (Hillman, Shropshire y Cannella, 2007), lo cual facilita una mayor diseminación de información hacia los inversionistas.Hipótesis 4: El índice de feminidad en el consejo incide positivamente en el nivel de transparencia de GC.

5 Estructura de la propiedad. Fan y Wong (2002), así como Wang (2006), sostienen que la concentración de propiedad inhibe la transparencia de la información corporativa. Es decir, en empresas con una alta concentra-ción de propiedad, la información se transfiere directamente a través de los canales informales o simple-mente existe una mayor alineación de intereses. Entre los estudios que muestran una relación negativa entre la concentración de propiedad y el nivel de divulgación de información encontramos los realizados por Ba-rako, Hancock e Izan (2006), Vander Bauwhede y Willekens (2008), Gan-día (2008), entre otros.Hipótesis 5a: La concentración de la propiedad (% del accionista

La teoría de la agencia sugiere que el control accionarial en manos de la familia tiene una incidencia en las prácticas adoptadas de gobierno corporativo.

‣AMÉRICA LATINA se caracteriza por una baja protección a los accionistas, pero esto ha cambiado últimamente.

AL PIE

1 Los mercados emergentes se refieren a un amplio conjunto de países que se están incorpo-rando rápidamente al sistema mundial de negocios. En el caso de Latinoamérica encontramos a Argentina, Brasil, Chile y México. Estas economías se distinguen

de los países en desarrollo debi-do a su crecimiento fenomenal, convirtiéndose en un destino atractivo para inversionistas insti-tucionales y corporaciones (Eldo-miaty, Choi y Cheng, 2006).

2 COB se refiere al presidente

del CA, en tanto que CEO es la posición ejecutiva más alta dentro de la empresa.

3 Stakeholders son los em-pleados, clientes, proveedores, acreedores, comunidad y el públi-co en general (Hill y Jones, 1992).

Marco referencial



La investigación adoptó un enfoque mixto y explicativo, ya que se trabajó tanto con variables cuantitativas (ratios financie-ros) como con el análisis de contenido para integrar la información de algunas variables de estudio. Se propuso un ITGC construido a partir de la normativa y CBG de la región, el cual a su vez fue validado a través del cálculo de alpha de Cronbach, garantizando su con-fiabilidad y consistencia.

El ITGC se construyó a partir de los informes anuales y

reportes en sitios de internet de las empresas.

Por su parte, el análisis de contenido nos permitió aplicar el ITGC a cada uno de los in-formes anuales y sitios web de las empresas seleccionadas, así como identificar las varia-bles explicativas de cada empresa y año de estudio. La muestra de estudio se conformó de las empresas cotizadas pertenecientes a los índices de mayor liquidez en los mercados de Argentina, Brasil, Chile y México, durante el periodo 2004-2010, obteniendo un total de 826 observaciones año empresa.

Para el análisis empírico se adoptó la me-todología de datos de panel con errores es-tándar corregidos (PCSEs), la cual a diferencia del método de mínimos cuadrados ordinarios (MCO), analiza y corrige el efecto temporal y los problemas de multicolinealidad y hetero-geneidad entre las variables de estudio.

El modelo empírico propuesto en el estu-dio fue el siguiente:

ITGC = ait + b1BSit + b

2BIit + b

3Dualityit

+ b4Genderit + b

5Own_Cit + b

6Own_

Pit + b7Famit + bj[controlsit] + mit

controlador mayor a 20%) incide ne-gativamente en el ITGC.Hipótesis 5b: Empresas con un patrón de propiedad concentrada, divulga-rán menor información sobre GC que aquéllas con una estructura de propiedad dispersa.

La teoría de la agencia sugiere que el control accionarial en manos de la familia tiene una incidencia en las prácticas adoptadas de GC (Bar-tholomeusz y Tanewski, 2006). De acuerdo con Anderson y Reeb (2003), la preocupación de los accionistas minoritarios hacia la transparencia en las prácticas de GC en empresas familiares se reduce en la medida en que éstas ofrezcan un desempeño financiero superior.

Por otro lado, Chen, Chen y Cheng (2008) observan que en empresas familiares concentradas existe una mayor propensión a internalizar los beneficios de la divulgación de infor-mación y los costos de no divulgación, lo que lleva a incrementar los índices de transparencia (Skinner, 1997). La participación de la familia en la estructura de la propiedad, implica que los miembros familiares posean diferentes preferencias en la decisión de divulgar información. Dado que la evidencia no es clara en cuanto a la relación entre ambas variables, se propone la siguiente hipótesis.Hipótesis 5c: La concentración de pro-piedad en manos de la familia tiene una influencia significativa en el nivel de transparencia de GC.

CONCLUSIONESA pesar de que Latinoamérica se ca-racteriza por una baja protección le-gal del inversionista, en los últimos 10 años se muestra un importante avan-ce en materia de GC, el cual se hace evidente en una serie de normativas y CBG que refuerzan los principios de transparencia y control. Argentina, Brasil y México han basado su desem-peño de GC en el principio de “cum-plir o explicar”, en tanto que Chile sustenta su gobernanza empresarial en una normativa más estricta (leyes 18.045 y 20.382). Los resultados del análisis comparativo en materia de transparencia en GC mostraron un comportamiento ascendente durante el periodo de estudio, siendo México el que obtuvo un mayor ITGC (66% en 2004 y 77% en 2010), seguido de

METODOLOGÍA

Análisis de contenido

Brasil (48% en 2004 y 71% en 2010), Chile (53% en 2004 y 64% en 2010) y Argentina (39% en 2004 y 64% en 2010).

Las dimensiones de GC que obtu-vieron un mayor ITGC son las rela-cionadas con la ética y conflictos de interés (58% en 2004 y 82% en 2010), otra información relacionada con el gobierno corporativo (61% en 2004 y 83% en 2010), la composición y de-sempeño del CA (48% en 2004 y 65% en 2010) y los derechos de los accio-nistas (44% en 2004 y 59% en 2010). Por su parte, las empresas familiares alcanzaron un ITGC mayor en 2004 (55%) comparado con las empresas no familiares (52%), mientras que en 2010, fueron las empresas no fami-liares las que registraron un ITGC mayor (71%) en comparación con las empresas familiares (69%). Sin embargo, de acuerdo con el análisis de varianza (anova) realizado, estas diferencias no son significativas.

Finalmente, el estudio empírico identificó que el tamaño del CA (H1), la independencia del CA (H2), la pre-sencia familiar en el control acciona-rial (H5c) y el tamaño de la empresa influyen positiva y significativamente en el ITGC, en tanto que el patrón de propiedad concentrado (H5b) dismi-nuye el nivel de transparencia en GC. Por su parte, las hipótesis rechaza-das en el trabajo son las referidas a la dualidad COB-CEO (H3), la presencia femenina en el CA (H4) y el porcenta-je de concentración de la propiedad (H5a). Las variables de control no sig-nificativas en el análisis son el nivel de endeudamiento, la rentabilidad y la edad de la empresa.

Los resultados obtenidos son un referente importante para los orga-nismos reguladores y empresas de la región, ya que es el primer estudio en identificar los factores que favorecen una mayor transparencia en GC en un entorno caracterizado por la ausencia de leyes duras, una alta concentra-ción de la propiedad y la presencia de la familia en el accionariado.

La influencia de la composición del consejo y la estructura accionaria

en la transparencia sobre gobierno corporativo: evidencia en Latinoa-mérica obtuvo el primer lugar en la categoría Investigación Financiera

Empresarial del XXIX Premio de Inves-tigación Financiera IMEF-EY 2013.



ESPACIOIMEF

Entrevista

Ejecución con alineación y

transformación

— DANIEL CALLEJA PINEDO —

E l Instituto Mexicano de Eje-cutivos de Finanzas (IMEF) iniciará este año un proceso

de transformación. Entre los objeti-vos a alcanzar está evolucionar para responder a los requerimientos de representatividad e integración que exige la nueva generación de direc-tivos de empresas, tanto nacionales como extranjeras.

“Se trata de irnos adecuando a las nuevas tendencias y de actualizarnos en la generación de conocimiento a partir del trabajo colaborativo y el intercambio de experiencias”, asegu-ra Daniel Calleja Pinedo, presidente nacional del IMEF para 2014.

En entrevista, dice que su priori-dad al frente del Instituto será forta-lecer el activo intangible que siempre ha caracterizado al organismo profe-sional: los socios. Con una trayectoria de 14 años vinculado al IMEF, Calleja Pinedo establece que la membresía a nivel nacional se tendrá que aumen-tar en los próximos 12 meses. Ése es su principal reto.

Oriundo de la ciudad de México,

Actualizar procesos al interior del IMEF para un mayor aprovechamiento de la generación de conocimiento y transformarlo en productos y servicios,

así como ampliar la base de socios, son las prioridades. El reto es atender los requerimientos de los nuevos ejecutivos. POR HUMBERTO NIÑO DE HARO

el presidente del Consejo Directivo Nacional ve al IMEF como un orga-nismo preocupado por sostener una actualización permanente con miras en estar siempre a la vanguardia y de esta manera ser voz de las finanzas de este país, representando a sus aso-ciados y logrando cuanto aislados no podrían obtener.

Calleja Pinedo tiene 52 años de edad y es administrador de empresas por la Universidad Iberoamericana. Cursa la maestría en Administración de Empresas en el Instituto Tecno-lógico Autónomo de México y está certificado en Finanzas por el IMEF.

Al Instituto ingresó en 1999 y desde entonces ha participado ac-tivamente como vicepresidente de

Administración y Finanzas, de Pro-moción, de Simposium y de Membre-sía en el Grupo Ciudad de México, del cual fue presidente en 2012.

En el terreno profesional ha ocupa-do diversos cargos en Grupo Bufete Industrial, Anderson Clayton, Grupo Industrial Camesa, Controladora Co-mercial Mexicana y Prestaciones Uni-

versales. Actualmente es director general de la empresa Ecovale, dedicada a la emisión de medios electrónicos de pago para adminis-trar las prestaciones sociales.

El presidente del IMEF ha fijado seis líneas de acción:

1 Incrementar la membresía a par-tir de los ejecutivos de finanzas de las principales empresas del país, así como de los máximos exponentes del sector financiero nacional, con quie-nes habrá el compromiso de ofrecer-les valor agregado.

Al respecto, la estrategia consis-tirá en ubicar “a aquellos ejecutivos

Una de las acciones de trabajo para 2014 será propiciar un mayor acercamiento con las autoridades, el cual permita fijar las posturas del Instituto.

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que veamos que por alguna razón no hemos podido captar y focalizar nuestros esfuerzos al acercarnos a través de eventos exclusivos, desayu-nos y reuniones”.

La idea, apunta Calleja Pinedo, será mostrar todo lo que el IMEF trabaja y propone con el objetivo de “engancharlos”, aunque también se trabajará en su retención. Esta ta-rea recaerá en la Vicepresidencia de Membresía.

2 Continuar con la ejecución de acciones destinadas a integrar los procesos, organización y tecnología de información del IMEF con el fir-me propósito de brindar servicios de excelencia a la membresía y que redunde en una participación mucho más activa y de crecimiento.

“Ya en ejercicios anteriores de pla-neación estratégica se ha definido la necesidad de reforzar la infraestruc-tura para efecto de tener sistemas tecnológicos informáticos idóneos a la altura del IMEF y sus necesidades, como un ERP o CRM que nos brinde esas herramientas para hacer énfasis

en el crecimiento y la retención”, dice Calleja Pinedo.

Incluso –apunta– iniciativas como apostar por el emprendimiento en México, a través de la red de men-tores que coordina la Secretaría de Economía vía el Instituto Nacional del Emprendedor (Inadem), podrán

ejecutarse con efectividad mediante el uso de los sistemas.

3 Propiciar un acercamiento con las autoridades gubernamentales, del sector económico-financiero) buscando siempre un diálogo obje-tivo basado en el respeto, donde se presenten las posturas y puntos de vista del Instituto respecto de las ac-ciones que lleven a cabo las diferen-tes instancias de gobierno, avalados siempre con el riguroso análisis en materia fiscal, económica o financie-ra correspondiente.

“En años anteriores hemos visto que nos hace falta hacer énfasis en el diálogo con las autoridades para que trasciendan las observaciones del IMEF de forma objetiva”.

El reconocimiento es indiscutible y es un lugar que el Instituto se ha ganado a través de sus 52 años de existencia como un organismo pro-fesional que no persigue fines parti-distas y que no ve intereses de algún sector empresarial en específico, sino que vela por el análisis integral e in-dependiente a favor de la sociedad.

INGRESÓ AL IMEF en marzo de 1999 y durante estos 14 años ha sido vicepresidente de Administración y Finan-zas, de Promoción, de Sim-posium y de Membresía del Grupo Ciudad de México, el cual presidió en 2012. Es administrador de empresas por la U. Iberoamericana y actualmente cursa la maes-tría en Administración de

Empresas en el ITAM. Tiene 52 años de edad, reside en la capital del país; ha laborado en Comercial Mexicana y

Prestaciones Universales, en-tre otras, y dirige Ecovale.

Daniel Calleja Pinedo

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‣ES ESPECIALISTA en el mercado de medios electrónicos de pago y en previsión social.



ENTREVISTA

ESPACIOIMEF

4 Tener una mayor presencia en los medios de comunicación con el fin de difundir oportu-namente las posturas del IMEF ante eventos de índole fiscal, econó-mica y financiera.

“Queremos continuar con la estra-tegia integral de comunicación exter-na y sobre todo tener el acercamiento para que en los eventos coyunturales esté presente la voz del Instituto a través de los diversos medios de co-municación y en forma importante de las redes sociales vía web, con el fin de mostrar ante la sociedad las posturas del IMEF”, comenta Calleja

Pinedo, quien reconoce que esta la-bor comenzó a realizarse en la pa-sada administración y “es algo que queremos mantener”, asegura.

5 Implementar un plan estraté-gico de comunicación integral que tenga como objetivo la eficiencia en la forma de comunicar que se logre un alto impacto y movilice acciones con todos los públicos con quienes interactúa el Instituto; por ejemplo,

El IMEF da frutos y, por primera vez en 52 años de historia,

asume la dirigencia del IMEF el hijo de un expresidente nacional.

Daremos continuidad a las iniciativas que

han surgido en los últimos años y que

han servido para sembrar la semilla

de cambio en el Instituto, la cual

permite convocar a nuevas generaciones.

DANIEL CALLEJA PINEDO PRESIDENTE NACIONAL DEL IMEF

toda la membresía, con sus implica-ciones en el ámbito generacional; con los nuevos ejecutivos y socios; con el IMEF Universitario, así como con el comité de damas, etcétera.

6 Dar continuidad a las iniciativas que han surgido en los últimos años, las cuales han sembrado la semilla de cambio en el Instituto y llevarán al organismo hacia la transformación que se requiere para convocar a las nuevas generaciones a que continúen con la misión del IMEF.

“El cambio se viene sembrando de años anteriores, de colegas que siempre han tenido esa visión para construir las bases para los próximos 50 años del Instituto”, reconoció el presidente nacional del organismo, quien, por primera vez en la historia, asume siendo hijo de un expresidente nacional del IMEF.

En 1977, Carlos Calleja Navarro (QPD), padre de Daniel, fue presi-dente nacional del Instituto, en un momento en el que el país estuvo a punto de caer en moratoria debido al alto registro de deuda extranjera y al escandaloso desorden en las finanzas públicas.

En resumen, estas seis líneas de acción llevan al Instituto a acu-ñar un lema que define la filosofía de trabajo para los próximos 12 meses: “Ejecución con alineación y transformación”.

Calleja Pinedo dice que ve al 2014 como el año de la transformación: “Teniendo herramientas tecnológicas que nos puedan ayudar a interactuar con la membresía joven, que de algu-na u otra forma tiene un nuevo chip”.

La estructura del IMEF está con-formada por tres vicepresidencias regionales (norte, centro y sureste) que concentran a 18 grupos locales, además de 16 comités técnicos,

Campeche, que está en proceso de formación, Mérida y Cancún son grupos que se fortalecerán en el corto plazo, además de Querétaro, dónde se llevará a cabo la XLII Convención Nacional del IMEF, y Guanajuato que viven buenos momentos gracias a su actividad económica. Somos herede-ros de un gran organismo, IMEF, el cual ha demostrado ser un modelo de participación activa, humana y pro-fesional y ahí seguiremos apuntando con la fuerza de la colaboración y par-ticipación activa de los asociados.

EXPECTATIVA

Aunque en los primeros meses conoceremos las afectaciones y repercusiones de las reformas hacendaria y fiscal, 2014 será un año con nuevas oportunidades y retos. Habrá ciertos sectores que puedan tener una contracción por las medidas contracíclicas;

sin embargo, vemos que el gasto del gobierno y el déficit contribui-rán al crecimiento si es ejercido con responsabilidad y se dirige hacia áreas productivas, lo cual permitirá crecer y revertir ese déficit que es coyuntural y de transición.

Pareciera que este año la ten-dencia es hacia el crecimiento. En sectores como energía y te-lecomunicaciones se prevé una mayor apertura y competitividad, importante para generar eficien-cias. Siendo así, México podrá ir hacia el camino correcto.

Un año de oportunidades

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ESPACIOIMEF

Eventos

Tierra deinversiones

— XLI CONVENCIÓN NACIONAL —

‣OPORTUNIDADES DE inversión y un escenario optimista para 2014

prevalecieron durante la Convención.

Tras un 2013 que se quedó lejos de las expectativas, el año que comienza luce atractivo para iniciar la recuperación económica debido al cúmulo de proyectos existente de infraestructura como en telecomunicaciones y el sector energético. POR HUMBERTO NIÑO Y ABRIL LÓPEZ

M éxico se convirtió en tierra fértil para nuevas inversiones. Con la apro-

bación y entrada en vigor de las refor-mas estructurales, en el país sobran oportunidades para conjuntar recur-sos públicos y privados, coincidieron expertos, directivos y funcionarios en la reunión anual del Instituto Mexica-no de Ejecutivos de Finanzas (IMEF).

La industria de las telecomunica-ciones, así como el sector energético e infraestructura destacarán entre las actividades económicas más dinámi-cas en 2014, por lo que es previsible la participación de inversionistas una vez queden definidas las reglas de operación y liciten nuevos proyectos.

Incluso, los emprendimientos de mediana y alta tecnología y la

apertura de nuevos negocios repre-sentarán oportunidades para el creci-miento del país. En el marco de la XLI Convención Nacional del IMEF, cuyo tema central fue “Un México de em-prendedores”, el ahora ex presidente del organismo Víctor González Oliva-res destacó el papel de las empresas como generadoras de empleo.

A pesar de que el país está bien posicionado en términos macroeco-nómicos y financieros, dijo, el creci-miento económico continúa débil: el pronóstico para el cierre de 2013 es de apenas 1.2% cuando al inicio del año se hablaba que sería superior a 3.5 por ciento. Para 2014, el IMEF es-tima que el PIB rondará 3.2%, todavía por debajo de los primeros cálculos, de 3.9 por ciento.

“Sin embargo, este panorama es una oportunidad para apostar por los emprendimientos, cuya relevancia ra-dica en que es el mejor camino para crecer económicamente”, aseguró González Olivares al inaugurar el en-cuentro que se desarrolló a finales de noviembre en Boca del Río, Veracruz.

Indicó que las nuevas empresas son una fuente importante de em-pleos, particularmente en momentos de desaceleración económica, por lo que deben verse como una oportu-nidad. “Estamos convencidos de que tenemos el potencial para que nues-tra economía sea innovadora, basada en el emprendimiento”, dijo durante la presentación de la Ponencia IMEF, la cual busca apoyar la creación de un ecosistema emprendedor.

Al respecto, Édgar López Her-nández, presidente de la Convención Nacional 2013, destacó las inicia-tivas promovidas en el IMEF para impulsar los emprendimientos, co-mo la convocatoria para formar la red de mentores para proyectos de alto impacto del Instituto Nacional del Emprendedor (Inadem), los se-minarios para inversionistas ángel,

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‣PARTICIPANTES DEL panel de infraestructura, uno de los que mayor interés

despertó durante las sesiones de trabajo.

‣”UN MÉXICO de emprendedores” es el tema de la Ponencia IMEF. Aquí aparecen los autores del documento.

las tertulias enfocadas a los jóvenes, el primer Startup Weekend coordi-nado por el Instituto y la guía IMEF para la educación financiera de niños emprendedores.

López Hernández anunció que el 27 de febrero se realizará el Primer Foro Nacional de Emprendimiento, con el fin de continuar apoyando la cultura del emprendimiento.

Por su parte, Federico Casas Ala-triste, vicepresidente de la Ponencia IMEF 2013, habló sobre los agen-tes que conforman el ecosistema emprendedor. Dijo que el sistema educativo debe fomentar el empren-dimiento, la innovación, la ciencia y la tecnología, para que funcione como un catalizador de alto impacto.

Al profundizar sobre los roles del gobierno como parte del sistema

destacó que en nuestro país es rele-vante la creación del Inadem, organis-mo promotor con el cual el IMEF ha sumado esfuerzos para consolidar el ecosistema a través del acercamien-to de directivos de empresas con jóvenes entusiastas para compartir experiencias y contribuir al éxito de los proyectos.

Al acto inaugural asistió como in-vitado de honor el go-bernador de Veracruz, Javier Duarte de Ochoa.

EMPRENDEDORES, UN MOTOR ECONÓMICODurante la presentación de la Ponencia IMEF: Un

México de emprendedores, a la que asistió el presidente del Inadem, En-rique Jacob Rocha, se destacó la im-portancia de desarrollar ecosistemas que permitan el surgimiento de pro-yectos innovadores, en un ambiente en el que confluyan los tres niveles de gobierno, universidades públicas y privadas, grandes empresas e institu-ciones financieras y fondos de capital para canalizar recursos.

A pesar de la estabilidad macroeconómica, el crecimiento del país continúa débil, por lo que los emprendimientos se convierten en un catalizador de la economía.

PONENCIA

Liderazgo

Emprendimientos tradicionales y no tradicionales, pero sobre todo los vincula-dos a la innovación, son el tipo de proyectos que pueden aportar al crecimiento del país, dijo Enrique Jacob Rocha, presidente del Ins-tituto Nacional del Emprendedor (Inadem).

El empleo mejor remunerado, dijo, está ahí. Por ello, la Secretaría de Economía está instruida a diseñar una política de apoyo a los emprendedores, en la cual se incluye la refor-ma financiera, con el fin de generar certeza a la inversión, propiciar una mayor oferta de crédito y mejores condiciones de desarrollo de productos en beneficio de las pymes.

El funcionario indicó que en la Asociación Mexicana de Capital Privado (Amexcap) sólo existen cinco fondos de capital emprendedor, por lo que es muy reducida la oferta para que los jóvenes puedan acceder a recursos.

En consecuencia, el Inadem ha impulsado programas para detonar el capital semilla, con el propósito de tener un recurso adecuado a las necesidades y que permita desarrollar prototipos o probar modelos de negocio.

Finalmente, reconoció al IMEF por ser la primera institución profesional en sumarse a la red de apoyo al emprendedor a través del esquema de mentoría. Destacó el resultado de la Ponencia y reiteró que se debe pasar de la idea a la acción, con el propósito de desper-tar el espíritu emprendedor.

20 fondos de capital semilla están listos para iniciar

operaciones con 800 mdp que aportó el Inadem.

‣EL TITULAR de Inadem,

Enrique Jacob Rocha, en la

Ponencia IMEF.

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EVENTOS

ESPACIOIMEF

‣MACARIO SCHETTINO impartió conferencia magistral.

‣FEDERICO CASAS Alatriste, de T-Systems México, coordinó los

trabajos de la Ponencia IMEF 2013.

‣DANIEL CALLEJA, con 14 años en el IMEF, asumió la Presidencia del organismo.

Federico Casas Alatriste Urquiza, director general de T-Systems México y responsable en 2013 del documen-to que el IMEF elabora cada año con aportaciones para el diseño de políti-cas públicas, llamó a los inversionis-tas para que apuesten sus recursos a favor de los jóvenes que se inician en el desarrollo de empresas. Destacó que este es una vía para sacar a más de 60 millones de mexicanos que vi-ven en condición de pobreza.

Por su parte, Jorge Soto Moreno, director general adjunto de Inoo-vación Cívica de la Coordinación de Estrategia Digital Nacional de la Presidencia de la República, y Ana Victoria García, directora general de la firma de consultoría Victoria 147, compartieron sus experiencias como jóvenes emprendedores.

Soto Moreno reconoció en los fondos de capital privado el vehículo ideal para impulsar la profesionali-zación de los emprendimientos. Dijo que aunque ha habido un avance en México en el listado de empresas den-tro del mercado de valores, alrededor de 17 empresas en los últimos tres años, en Estados Unidos esta cifra as-cendió a 85 compañías tan solo en el primer semestre de 2013.

Sugirió a los emprendedores pen-sar en los problemas a solucionar en la sociedad para el desarrollo de productos y servicios antes de forzar proyectos que no requiere el mercado y que muchas veces sólo están basados en el entusiasmo de sus creadores.

Incluso, propuso reemplazar el paradigma “Hecho en México” por el modelo “Hecho por México”, con el objetivo de exportar talento y apro-vechar oportunidades en el mundo.

El resto de la Ponencia contó con las opiniones de Pablo Vidales, CIO de RSA Seguros, quien habló sobre el papel de la educación y de la ciencia, tecnología e innovación; nuevamen-te Ana Victoria García pero ahora sobre el rol del gobierno; Federico Casas Alatriste con la trascendencia

de involucrar a las grandes empre-sas como complemento del sistema educativo y hasta del financiero para impulsar proyectos y de José Enrique Tellaeche Torres, director de Tellae-che Consultores, con alternativas para financiar proyectos.

INFRAESTRUCTURA Y ENERGÍAEl paquete de proyectos contenidos en el Plan Nacional de Infraestruc-tura 2013-2018 y las obras de re-construcción previstas tras el paso del huracán Ingrid y la tormenta tropical Manuel en septiembre del año pasado representan importan-tes oportunidades de inversión, sin contar el cúmulo de proyectos para asociaciones público-privadas que se

detonarán a partir de la reforma energética.

En el panel sobre infraestructura, dentro del programa técni-co de la Convención y que fue moderado por José Antonio Aguilar Bueno, director de Vi-

be Energía y presidente del Comité de Infraestructura del IMEF, se hizo énfasis en el potencial de obras que podrán ser impulsadas gracias a la Ley de Asociaciones Público Privadas una vez se asimilen los conceptos y mecanismos de operación.

Francisco Jesús Ibáñez Cortina, socio líder de la práctica de Infraes-tructura, Gobierno y Servicios Públi-cos de PwC, anticipó que en 2013 el sector de la construcción decrece-ría 2% debido al reducido gasto del

La ley de asociaciones público-privadas será estratégica en el desarrollo de proyectos una vez entre en vigor la reforma energética, coincidieron expertos.

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‣GANADORES DURANTE la ceremonia de premiación.

gobierno en obra pública. Sin embar-go, observó a partir del Presupuesto de Egresos de la Federación que 2014 será un año interesante.

El rubro ganador, dijo, será el ca-rretero con un presupuesto superior a 52 mil millones de pesos, cuando en 2013 sólo se licitaron dos tramos, además de diversos proyectos de agua con recursos por 25 mil millo-nes de pesos y la eventual licitación de contratos para la construcción de vías y túneles para los tres sistemas de trenes anunciados por el gobierno.

Por su parte, Gerardo Salazar Viez-ca, director general de Banco Inte-racciones, dijo que la reconstrucción nacional será fundamental en la obra pública del año tras las cuantiosas afectaciones originadas por los fenó-menos Ingrid y Manuel.

Al respecto, comentó que 26 es-tados y un total de 312 municipios resultaron con daños, incluidas 613 mil hectáreas de cultivo, 27 mil es-cuelas y 27 autopistas. Los recursos asignados para esta reconstrucción ascienden a 67 mil millones de pesos, de los cuales 50 mil millones fueron asignados directamente por el Sena-do, 12 mil millones son del Fondo de Desastres Naturales (Fonden) y los 5 mil millones restantes son de un programa de aceleración económica.

Salazar Viezca lamentó que en el país no exista una cultura de preven-ción, de modo que la obra con estos fines, como canalización de agua y zonas de amortiguamiento de inun-daciones son mínimas.

En los últimos 13 años, apuntó, el Fonden ha gastado alrededor de 8 mil

millones de dólares en obras de repa-ración y sólo ha destinado 130 millo-nes de dólares en tareas preventivas.

Por su parte, Francisco Antonio González Ortiz Mena, director de Banca de Inversión del Banco Nacio-nal de Obras y Servicios Públicos (Ba-nobras), comentó que el aprendizaje del esquema de asociaciones público-privadas en obras ha sido lento, pero confió que se acelerará el paso, par-ticularmente en el rubro carretero.

“Hay una gran oportunidad para que la IP empiece a participar más en la gestión integral de los organisos públicos municipales, incluso en tra-tamiento de residuos sólidos; el reto es aprender a gestionar proyectos ba-jo un modelo intermuncipal para que resulten proyectos económicamente viables”, dijo.

Más consolidado que nunca, la edición XXIX del Premio de Investigación Financiera IMEF-EY contó con una cifra récord de participantes y recepción de trabajos de universidades de todo el país, de modo que es ya un referente obligado en la disciplina financiera, de negocios, administración y economía, aseguró Ser-gio Ruiz Olloqui, presidente de la Funda-ción de Investigación del IMEF.

En el marco de la XLI Convención Na-cional del Instituto organizada en Boca del Río, Veracruz, se hizo entrega del pre-mio en sus tres categorías.

En la categoría Investigación Finan-ciera Empresarial, el primer lugar fue para el trabajo “La influencia de la composi-ción del consejo y la estructura acciona-ria en la transparencia sobre gobierno corporativo: Evidencia en Latinoamérica”

de Guadalupe del Carmen Briano Turrent, investigadora y docente de la Universi-dad Autónoma de San Luis Potosí.

En tanto, el primer lugar en la cate-goría Trabajos de Investigación Aplicada o Tesis correspondió a Roberto Gómez Cram, del Instituto Tecnológico Autó-nomo de México (ITAM), con el trabajo “¿Cuál es el efecto de las noticias macro-económicas en el mercado cambiario? Un Análisis intradía para el tipo de cam-bio peso/dólar”.

La categoría Macrofinanciera, Sector Gobierno y Mercado de Valores en el primer lugar quedó desierto. Además se entregaron tres segundos lugares y dos menciones honoríficas.

Este año se cumplen tres décadas desde que se instituyó el premio en 1984 con la firme convicción de incentivar la participación de los investigadores en el ámbito financiero.

La Fundación de Investigación del IMEF complementa su labor con la Re-vista Mexicana de Economía y Finanzas, que se encuentra internacionalmente indexada, organiza su Congreso anual de Investigación Financiera y publica contenidos financieros especializados mediante su fondo editorial.

PREMIO IMEF-EY

Por un mejor entorno de negocios

En 2014, el Premio de Investigación Financiera del IMEF cumple tres décadas

de actividad continua.

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ESPA

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ESPACIOIMEF

Perfiles

Álvaro Garza

Emprender e innovar son acciones que hoy rigen el mundo; es lo que puede hacer la diferencia entre el éxito o el fracaso.

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‣SOCIO DIRECTOR de AG Contadores.

profesionalmente; aún como estu-diante participó en la creación de la filial Standard Industries, para la cual aportó al área financiera y contable.

En 1998, al concluir sus estudios, recibió una invitación para formar parte del Grupo Hong Ho México, una empresa de nueva creación. Ahí contribuyó a crear todo el sistema contable-financiero, los procesos ad-ministrativos y de control, así como en la segmentación de las áreas para el correcto funcionamiento de la em-presa, modelos que se replicaron en las plantas de otras partes del mundo y con los cuales la compañía hoy for-ma parte de un grupo internacional que cotiza en bolsas de Asia.

y le enorgullece saber que puede con-tagiar su entusiasmo y servir de ejem-plo para las nuevas generaciones.

En 2008 Álvaro Garza se incorpo-ró al IMEF. Menciona que hay mucha riqueza en el Grupo Yucatán; en sus palabras, se trata de gente auténtica, con mucha alegría y potencial huma-no, lo cual fortalece los eventos téc-nicos y la capacitación continua. Su participación se intensificó en 2010, cuando comenzó a colaborar en el Consejo, en 2013 cuando asumió co-mo Presidente del Grupo Yucatán, y este año como Consejero.

Formar parde del IMEF es una de sus mayores satisfacciones porque aporta para el crecimiento de su en-tidad. Considera que con el esfuerzo conjunto de los presidentes del Ins-tituto, sociedad y gobierno, el país sobrepasará sus limitaciones y ten-drá liderazgo a escala internacional. “Tenemos el potencial y la capacidad para lograrlo”, enfatiza.

Consejero del IMEF Grupo Yucatán

E gresó como contador público de la Universidad Autónoma de Yucatán y después de la

maestría de Alta Dirección y Nego-cios Internacionales en la Universi-dad Anáhuac, en Mérida.

Álvaro José Garza R. de la Gala trabajó gran parte de su carrera. Mientras la cursaba, su primera oportunidad fue ser auditor interno en el Grupo Industrial Xacur, donde amplió su conocimiento en las áreas de administración y control.

Lo siguiente fue reforzar la teoría universitaria con la práctica en un despacho contable; aquí descubrió su gusto por los emprendimientos, por crear y sus ganas de aportar a una organización o negocio propio.

Incursionó en el ramo textil co-mo asistente de Finanzas en Mon-ty Industries, compañía en la que encontró motivación para crecer

Con toda esa experiencia, Álvaro Garza emprendió como socio funda-dor de AG Contadores, firma dedicada a la asesoría contable, fiscal y finan-ciera, donde han generado una buena sinergia cliente-asesor, gracias a que ha logrado transmitir su experiencia para que sus clientes tengan los re-sultados deseados, haciendo crecer el negocio y llevándolo al siguiente nivel en una competencia internacional.

Reconoce que en México falta mu-cho camino por recorrer en cuanto a la administración financiera; por ello su principal objetivo es mantenerse actualizado para ser competitivo a escala local e internacional. Se consi-dera un apasionado del conocimiento

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Agradecemos el apoyode nuestros patrocinadores

UN MÉXICODE EMPRENDEDORES

Comunicar para crecer con calidad

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ESPACIOIMEF

PerfilesPerfiles

HéctorDIEZ

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S in alcanzar a advertir la im-portancia que tendrían los emprendedores para el país,

Héctor Alfonso Diez Rubio lo ha sido casi desde la adolescencia, siempre dispuesto a aportar lo mejor de sí.

Su experiencia comenzó en el ne-gocio de sus padres, donde aprendió el valor de la responsabilidad y el tra-bajo, y en el Tecnológico de Durango, donde adquirió la teoría para replicar su esfuerzo como ingeniero civil.

Con el único objetivo de contribuir al crecimiento de su familia, y con sus logros aportar al desarrollo de su entidad y país, hace 25 años formó

su empresa, Construcciones Diez, y asumió el reto que representa esa in-dustria, la cual –reconoce– requiere del apoyo de inversionistas locales con mentalidad de progreso, con ga-nas de trabajar.

Respecto de los retos del mundo de los negocios, explica que se necesita ser perseverante, buscar las opor-tunidades, salir a trabajar, así como dedicar empeño y entusiasmo. Habla por experiencia propia, pues a pesar de que su empresa comenzó de cero, pudieron seguir creciendo y equipan-do gracias a que reinvirtieron todas la utilidades. Hoy todo el esfuerzo se ha

traducido en mayor competitividad a nivel internacional.

Otro desafío para los emprende-dores es aportar al crecimiento de su localidad, pero Alfonso Diez también lo ha superado, ya que ha contribuido a generar fuentes de empleo en su entidad y ha sentado las bases para el proyecto de la torre empresarial que dará cabida a todas las cámaras y or-ganismos empresariales de Durango.

Su experiencia también ha tras-cendido a diferentes organismos. En el año 2000 fue Presidente del Consejo de Administración de Pa-vimentos Asfálticos del Norte, dos años más tarde dirigió la Asociación de Industriales de Maquinaria Pesada y en 2004 fue Vicepresidente de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, en Durango.

En 2008 asumió la presidencia del Consejo de Coordinación Em-presarial, y en 2011 también la de la Coordinación Nacional de Líderes Empresariales.

Menciona que siempre ha buscado nuevas rutas para apoyar el creci-miento empresarial en el estado, y vio en el IMEF un respaldo para lograr ese objetivo, por lo que en 2010 fue socio fundador del Grupo Durango. Hoy asume por segundo año como Presidente del Grupo, para continuar respaldando las iniciativas que se ge-neran en la Presidencia Nacional.

Presidente del IMEF Grupo Durango

Para el crecimiento personal, que repercuta en el empresarial, local y nacional, el “no se puede” no existe.

‣EMPRESARIO, FUNDADOR de Construcciones Diez.

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ESTILO

Cultura

ESTILO

Cultura

FESTEJO DE UNA— REAL ACADEMIA ESPAÑOLA —

lenguauniversal

F ue en 1870 cuando la Real Aca-demia Española (RAE) resol-vió auspiciar la instauración

de corporaciones académicas en los antiguos dominios de la lengua y la Corona Española. Luego de Colombia y Ecuador, México fue el tercer país que se sumó a esta iniciativa en 1875.

Casi un siglo después, el expresi-dente Miguel Alemán propuso, du-rante su mandato, iniciativas para fortalecer la posición en el mundo del español y de México. Este idio-ma crecía en América y Filipinas con mucha más rapidez que en Europa, y la tarea de proteger a la lengua ya no debía ser exclusiva de España.

El propósito inicial de la RAE fue fijar las voces y vocablos de la lengua castellana en su mayor propiedad, elegancia y pureza. Ahora tiene como misión velar por que los cambios no quiebren la unidad que mantiene en todo el ámbito hispánico.

En 1950 surgió la idea de convocar a un congreso al que asistieran las 18 academias existentes y, un año después, se atendió la necesidad de constituir una asociación de acade-mias autónomas, que determinó el paso de una interacción filial con la Real Academia Española a una fra-ternal. Es así como se creó la Aso-ciación de Academias de la Lengua Española (Asale) y, en consecuencia, se generó el impulso necesario para iniciar una correspondencia desde la Academia Mexicana de la Lengua hacia la Española.

Ser hablantes de todos los días nos convierte en dueños y creadores de

la lengua que hablamos. Sin embargo, un idioma como el español, con tan altos niveles de estandarización, con tal bastedad geográfica de hablantes nativos, y una gran variedad de ex-presiones de creación literaria, cien-tífica y cultural, difícilmente alcanza la generalización si no es al amparo del poder estatal.

Sin enunciar la larga lista de con-tribuciones desprendidas del recono-cimiento de nuestro dialecto español e incorporadas al vocabulario reco-nocido por la Real Academia Española (casi tres mil mexicanismos en la edi-ción del Diccionario en 2001), resulta primordial la intervención de la Aca-demia Mexicana para contribuir al rescate y conservación de una parte importante del patrimonio intangible de la humanidad, el idioma español.

El año pasado bajo el título “El español, la mayor lengua materna de comunicación internacional”, la Academia Mexicana de la Lengua organizó un ciclo de conferencias para conmemorar el tricentenario de la Real Academia Española, con

La institución que vela por la conservación y el uso correcto del idioma español cumplió en el otoño tres siglos de historia. Voces indígenas de México han enriquecido el vocabulario gracias a la activa participación de su academia de la lengua. POR SUSANA VÁZQUEZ

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ORÍGENES

servicio de consulta que, con el apoyo del Consejo Nacional para la Cultura y las Artes, se encarga de atender ágilmente las dudas e inquietudes de los consultantes sobre el uso del español hablado y escrito en Méxi-co. Este proyecto, bajo la dirección de Gonzalo Celorio, tiene la labor de dar respuesta en periodos de no más de 24 horas a mil consultas al año.

Siguiendo la misma línea tecno-lógica, pero de reciente creación,

el segundo proyecto, Cordiam (Corpus Dia-crónico y Diatópico del español de Améri-ca), corresponde a la Comisión de Lexico-grafía, presidida por la lingüista mexicana Concepción Company.

Se trata de un proyecto de investi-gación cuyo objetivo es crear un registro electrónico de acceso libre, dirigido al público interesado en la lengua española en general, y espe-cíficamente en las variedades dialec-tales y el acontecer histórico de este

idioma en América. Quedaría abierto a colaboradores en el último trimes-tre de 2013 para pruebas filológicas, lingüísticas e informáticas, para su posterior lanzamiento entre octubre y noviembre de 2014, durante el Con-greso General de las Academias de la Lengua en México.

La incorporación de palabras pro-venientes de voces indígenas, como tlacoyo, aguacate y molcajete; y al-gunas propias de la jerga de sectores urbanos, como güey, chido y naco, en el vocabulario de la última edición, la vigésimo segunda, del Diccionario de la Real Academia Española, dan muestra del trabajo que la Academia Mexicana de la Lengua gestiona para el reconocimiento y la valorización de nuestro dialecto español.

Los festejos del tercer centenario de la Real Academia Española sirven de marco para celebrar e inaugurar estas iniciativas que ha desarrollado la Academia Mexicana de la Lengua a lo largo de su existencia.

ESPECIALISTA EN TEMAS CULTURALES.

Por iniciativa de México, en 1951 se crea la Asociación de Academias de la Lengua Española (Asale) que ahora cuenta con 22 corporaciones en el mundo.

tres sesiones dedicadas a exponer el tratamiento del español en México, que desarrolla la institución.

La Academia Mexicana de la Len-gua, a través de sus cinco comisiones, implementa proyectos en constante actualización, dos de ellos destacan por su labor práctica y de investiga-ción, que ponen al día y al alcance de todos los recursos formales para una justa valoración y un mejor empleo del español en nuestro país.

Desarrollado por la Comisión de Consulta, el primero de ellos se cono-ce como Espín (Español Inmediato), fundado en 2005 como respuesta al creciente número de consultas reali-zadas a la institución en pleno siglo de las telecomunicaciones. Éste es un

El español nació cuando el castellano atravesó el atlántico y tocó las tierras de América.

La fundación de la RAE se dio en 1713 por iniciativa de Juan Manuel Fernández Pacheco y fue Felipe V quien aprobó su constitución el 3 de octubre de 1714.

Como parte de los eventos conme-morativos a sus tres siglos de historia, la RAE prepara para el otoño de 2014 una nueva edición de su Diccionario.

A partir de su última edición en 2001, la vigésimo segunda, la obra ha sido revisada cinco veces y su actualiza-ción requiere de un laborioso trabajo de todas las academias, con el propósito de recoger el léxico general utilizado en España y en los países hispánicos.

Tres siglos de historia

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ESTILO

Viajes

ángel

— SAN MIGUEL DE ALLENDE —

CiudadCON

ESTILO

Viajes

C alles empedradas, arquitec-tura colonial y actividades culturales cobijadas en un

clima templado atraen a escritores, artistas y músicos, extranjeros y na-cionales, por igual. Es San Miguel de Allende, Patrimonio Cultural de la Humanidad desde 2008 y galardo-nada este año con el distintivo The Best City in the World en el ranking Top Cities que otorga la revista Condé Nast Traveler.

Dicha nominación colocó a la ciu-dad por encima de destinos como París, Florencia, Budapest, Austria, Viena y San Sebastián, resultado de una encuesta entre sus miles de lec-tores por su buen ambiente, restau-rantes, cultura y por ser considerada una ciudad cosmopolita.

Reconocida como la mejor urbe del mundo para visitar, este poblado de Guanajuato se caracteriza por su hospitalidad para recibir a extranjeros. Por sus calles se respira la historia del país. POR BEDILIA BRIZUELA

¿Qué hace al destino tan espe-cial? Un lugar como San Miguel de Allende, el Pueblo Mágico que gran número de jubilados estadounidenses y canadienses ha elegido para vivir, ostenta quizá su magnificencia en la pequeñez de su tamaño que contras-ta con su riqueza artística, cultural y arquitectónica.

La ciudad, que fue rebautizada en 1826 en honor a su hijo más impor-tante, el héroe de la independencia mexicana, Ignacio Allende, se dis-fruta mucho más a pie o a bordo de uno de los tranvías que salen desde la plaza principal.

LOS ATRACTIVOSEl primer lugar de visita es el Jardín Principal, plaza ubicada en el corazón

de la ciudad, donde los lugareños pasean a sus mascotas o se sientan a platicar en las bancas de hierro forjado a la sombra de los laureles, escuchando a los músicos que tocan en el kiosco.

Frente a él se localiza la Parroquia de San Miguel Arcángel. La original, construida a finales del siglo XVII, era de un diseño relativamente con-vencional y modesto; pero en 1880 el arquitecto autodidacta Zeferino Gutiérrez creó una fachada nueva inspirado en dibujos y tarjetas pos-tales de catedrales europeas.

La resultante fantasía neogótica, cuyas torres en cantera rosa se pue-den ver desde casi cualquier punto de la ciudad, ha hecho de la parroquia una de las iglesias más fotografiadas de México.

Andando por sus serpenteantes calles de piedra-bola, laja y adoquín, se encuentra el Museo Casa de don Ignacio Allende, ubicado en un edifico barroco de dos pisos que muestra los estilos de construcción utilizados por la nobleza española en el siglo XVIII.

Parroquia San Miguel Arcángel

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Un centro de convenciones para 220 mil

personas, un teatro y aeródromo

están ahora en construcción.

El edificio histórico de la Presi-dencia Municipal es también para considerar. Se construyó en 1736 y fue el sitio de la formación del primer Ayuntamiento Independiente de Mé-xico, establecido en 1810 por el cura Miguel Hidalgo y el general Allende.

También está el cen-tro cultural Ignacio Ramírez-El Nigromante perteneciente a Bellas Artes. Dentro se obser-va un mural que dejó inconcluso David Alfaro Siqueiros. El teatro Án-gela Peralta fue inaugu-rado en 1873 con una representación de la más famosa soprano de México en ese tiempo y a quien debe su nombre. Hoy, más de 130 años después, es un elegante pun-to de reunión de artistas nacionales e internacionales que participan en festivales de jazz y música de cámara.

Una antigua casa, que perteneció a la familia De la Canal en el siglo XVII como lugar de retiro y hacienda, fue

convertida en 1951 en el hoy Instituto Allende, lleno de interesantes patios, una capilla privada, una galería de arte y un restaurante. Ofrece cursos de platería, cerámica y español.

El destino destaca también porque algunas personalidades de la música

y el cine mexicano, co-mo Pedro Vargas y Ma-rio Moreno Cantinflas, decidieron instalar ahí su casa de descanso. En dirección hacia el mira-dor se encuentra la de Cantinflas, hoy el hotel Posada La Ermita.

LO QUE VIENEDespués de su nomina-ción como la ciudad más

hermosa del mundo, se proyecta un crecimiento en turismo de entre 18 y 22% en los próximos dos años. Por ello, entre los proyectos que se con-cluirán muy pronto están un centro de convenciones con capacidad para 220 mil personas, así como un teatro, un centro de retiro estadounidense,

departamentos y un aeródromo, que tendrá vuelos directos no comerciales desde Estados Unidos.

El destino es un importante centro cultural con sus tiendas, galerías, di-versidad de productos orgánicos, su distrito de arte urbano en la colonia Guadalupe, además de ambiente de noche con sus cantinas tradicionales y bares de música en vivo.

Un fin de semana no bastará para conocer todo lo que tiene esta joya ubicada en el corazón de la República Mexicana. Además, sin lugar a dudas, sin importar qué época del año elija para visitar, alguna celebración en-contrará en curso.

PERIODISTA ESPECIALIZADA EN TURISMO.

GUÍA ÚTIL

¿DÓNDE HOSPEDARSE?

• Rosewood San Miguel de Allende. www.rosewoo-dhotels.com/es/san-miguel-de-allende • Casa Sierra Nevada by Orient Express. www.casadesierranevada.com.mx • Posada La Aldea. www.hotellaaldea.com.mx/ • Hotel Antigua Villa Santa Mónica. www.san-tamonica.mx/es

¿DÓNDE COMER?

• Hecho en México. Comida y música en vivo. http://www.hechoenmexicosma.com/ • Mamma Mía. Pas-tas y pizzas se combinan con el sabor de la gastro-nomía mexicana. http://www.mamamia.com.mx • San Agustín. En este restaurante, ubicado en una mansión antigua del siglo XVIII, propiedad de la actriz Margarita Gralia, son recomendables los churros y chocolates ca-lientes. Teléfono: (01) 414 154 9102.

Parroquia San Miguel Arcángel

Jardín Principal, ubicado en el corazón de la ciudad.

Hotel Rosewood,San Miguel Allende.

Estatua de Ignacio Allende en la Plaza Cívica.

‣LAS CALLES empedradas y con adoquines son ideales para recorrer a pie en las tardes frescas.

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SINTITUBEOS

CATEDRÁTICO E INVESTIGADOR UNIVERSITARIO. PRESIDENTE NACIONAL DEL IMEF EN 1984. POR MARIO DE AGÜERO

MigraciónY NACIONALISMO

Es indispensable una estrategia de la Unión orientada a apoyar el desarrollo de las naciones que generan flujo de inmigrantes, con el fin de contener la corriente de éstos hacia los países europeos más desarrollados.

conservarán su identidad, sus lenguas y mantendrán algunos aspectos que los identifican. El francés continuará siendo francés, el alemán conservará su cultura, igual que el resto de las na-ciones que integran la Unión Europea. Todos serán bilingües o trilingües, co-mo en la mayoría de los países.

Sin embargo, están surgiendo algu-nos aspectos que no habían sido con-siderados por los estudiosos de este proceso. Aspectos que habían perma-necido subyacentes, como el racismo y consecuentemente el rechazo a la inmigración de ciertas etnias por con-siderarlas ajenas a su cultura; como es el caso de los inmigrantes provenien-tes de África y también los de países del este europeo y que muestran dife-rencias culturales y religiosas, como las de la antigua Yugoslavia.

A pesar de que las corrientes mi-gratorias en muchos casos provienen de las antiguas colonias de los países

europeos, sus diferencias cultura-les provocan un rechazo. Grupos de movimientos radicales de extrema derecha han promovido reacciones violentas de rechazo a estas corrien-tes, ya que consideran que podrían contaminar sus culturas y unidad ra-cial. Llegan a tal extremo que están rechazando a los inmigrantes.

Por otro lado, ante el proceso de integración de la Unión Europea, tam-bién han surgido movimientos ultra-nacionalistas y antieuropeos que se oponen a la integración. Es indispen-sable que se establezca una normati-vidad que permita una estrategia de la Unión orientada a apoyar el desarro-llo de los países que generan el flujo de inmigrantes, con el fin de contener la corriente de éstos hacia los países europeos más desarrollados.

Como ya hemos mencionado en colaboraciones anteriores, existe una resistencia en cuanto a la integración

económica, que representa una cesión de soberanía al someterse a las nor-mas establecidas por la Unión, con el propósito de mantener una estabi-lidad financiera con niveles de infla-ción homogéneos entre los países y que éstos manejen presupuestos que muestren equilibrios entre los ingre-sos y los gastos en sus balanzas de pagos, manteniendo un crecimiento de la deuda externa razonable.

Si no se logran los consensos entre los miembros de la Unión y aceptan cierta cesión de autonomía en el ma-nejo de las finanzas públicas de cada miembro, para someterse a las reglas que garanticen un manejo razona-blemente homogéneo de las finanzas públicas de los miembros de la Unión, seguirán presentando los desequili-brios como los que se originaron re-cientemente. Además se requiere una regulación de la banca internacional como las establecidas por Basilea III.

Lo anterior requerirá un liderazgo visionario e inteligente de cada uno de los jefes de Estado de los miembros de la Unión. Dadas las diferencias de de-sarrollo y estructura financiera de ca-da país, esto es fundamental para que la Unión logre una integración que permita un desarrollo y crecimiento de todos los miembros, lo cual per-mitirá una participación en los mer-cados internacionales en condiciones competitivas frente a otros países o bloques económicos. En la medida en que los dirigentes de cada país sigan con una visión nacionalista, inhibirán el proceso de integración.

Dada la complejidad de la integración europea, no será fácil lograrla en el corto plazo. Hay muchos ingredientes que complican el proceso: no se dará una homologación, los estados europeos

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Cuando los negocios marchan bien, el mundo también.Ernst & Young se dice de la misma forma en todos los idiomas y ahora se dice EY.

¿Cuál es nuestro propósito? Construir un mejor entorno de negocios.

¿Cómo ayudamos a detonar los cambios positivos? Al inspirar confianza en los mercados de capital y ayudar a que no se detengan. Al trabajar con los gobiernos y las empresas para fomentar un crecimiento sustentable y en el largo plazo. Al detonar un crecimiento duradero. Al fomentar un desarrollo de las personas que son –y serán– los constructores, los visionarios, los triunfadores.

Es nuestro objetivo ayudar a construir un mejor entorno de negocios, empezando por el suyo.

El viaje comienza aquí: ey.com/betterworkingworld #betterworkingworldBúsquenos en: Facebook: EYMexico | Twitter: @EYNewsMexico

ey.com/mx Auditoría | Asesoría de Negocios | Fiscal | Fusiones y Adquisiciones

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revista ejecutivos de finanzas enero 2014

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