revista empresa 193

Otoño 2009 Página 1

193

Crisis, oportunidad… y obligaCiones

(la astuCia del empresario

Cristiano)Editorial

la realidad del Campo

Javier González Fraga

el origen CatoliCo de la demoCraCia

modernaJoris Steverlynck Gonnet

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EMPRESAOtoño 2009


SUMARIOEMPRESA

Tarifa ReducidaConcesión Nº 1453

Franqueo PagadoConcesión Nº 1277

Número 193Otoño 2009

Publicación de ACDE Buenos AiresAsociación Cristiana de Dirigentes de Empresa

Afiliada a la Federación ACDEUNIAPAC de Argentina

directorCarlos G. Garaventa

Consejo de redacciónEduardo Aceiro

Celso Enrique ArabettiPablo BevilacquaAna Martiarena

Héctor Mario Rodríguez Gabriela Urey

Consejo editorialLuis M. Bameule

Enrique Del CarrilHoracio Diez

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editorEduardo Otsubo

asistente de direcciónPatricia D’Agostino

premio santa Clara de asís 2002

Los artículos reflejan el punto de vista del autor y no necesariamente

el de ACDE

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3 Editorial Crisis, oportunidad… y obligaciones (la astucia del empresario cristiano)

6 Reportajes José Luis Roces “gestionar el desempeño, retener talento

y desarrollar líderes en épocas de crisis”

11 Economía anna schwartz: “bernanke está combatiendo una guerra

anterior” Brian M. Carney

16 Economía la realidad del Campo Javier González Fraga

25 Empresa estilos de liderazgo y motivación humana Arturo Santángelo y Marcos Gallacher

28 Empresa gestión de riesgos empresariales: el papelito

en la media Germán Guido Lavalle

31 Empresa Contexto para el desarrollo de empresas

sustentables Raúl Carrasco Baudrand y Alejandro Rausch

36 Empresa el liderazgo en tiempos de crisis: ¿y después del master qué? Horacio Bolaños

40 Desde España ante la crisis Miguel Aranguren

44 Educación la tarea urgente de la educación Benedicto XVI

48 Perfiles solzhenitsyn una vida de perseverancia Pablo López Herrera

54 Sociedad el origen católico de la democracia moderna Joris Steverlynck Gonnet

61 Del archivo la bigamia empresaria

e d i t o r i a l


Crisis, oportunidad… y obligaciones

(La astucia del empresario cristiano)

“Yo os digo: granjeaos amigos por medio de la riqueza inicua para que,

cuando ella falte, os reciban en las moradas eternas”

(Lucas, 16,9)

La cita que precede esta editorial es la moraleja de una de las parábolas más difíciles de interpretar en nuestros evangelios: la del Administrador Infiel que Jesucristo pondera por su astucia y pone como ejemplo para que los “hijos de la luz” sepan imitar, no sus vicios sino su viveza para ganarse amigos en una situación límite.

La crisis internacional que hoy vivimos -como dijimos en una editorial anterior, en el Nú-mero 191 de nuestra revista- no puede interpretarse como un fracaso del sistema de libre mercado (necesario mecanismo para el cual no se ha encontrado un sustituto mejor), sino como el efecto de excesos por el mal uso de la libertad, por una sociedad que privilegia el consumo a la inversión y la avaricia de muchos a la moderación y a la sobriedad en la forma de vida.

Creemos que la parábola del administrador infiel tiene una clara aplicación a la situación actual, y los empresarios cristianos deben escuchar las palabras de Jesús con atención porque muestran claramente el origen de la crisis. También hoy hubo “administradores in-fieles” (de bienes que en definitiva pertenecen al Creador) que cuando el Señor les pidió cuenta de su gestión no supieron qué responderle. Habían desatado una fiebre de lucro basada en tomadores y dadores de crédito imprudentes e ingenierías financieras opacas que, como el aprendiz de brujo, perdieron el sentido y la razón destruyendo el circuito de crédito, dañando la economía real e hiriendo el futuro de familias a la ganada tranquilidad de muchos en su tercera edad.

Ante esta situación, ya enfrentados con la crisis desatada y su resultante ola de descon-fianza, desocupación y recesión en los países centrales, ¿qué actitud debería asumir el em-presariado de nuestro país?

Es aquí donde debemos ver la crisis como un desafío y una oportunidad. Las palabras de Cristo nos dan una guía segura porque aconsejan despojarse del “cortoplacismo” -defecto típico de los argentinos- para mirar más allá de las necesidades inmediatas, buscando ho-

e d i t o r i a l

Página 4 EMPRESA Nº193

rizontes temporales más amplios donde planificar nuestro gasto e inversión. No dejemos que solo la coyuntura fije nuestra agenda de largo plazo.

Se nos ocurre que, en la situación actual, la concreción de estas ideas las podríamos tradu-cir en los siguientes puntos:

• Frente a la caída o la posibilidad de caída de la demanda en los diferentes merca-dos, y la reducción de utilidades o incluso pérdidas necesitamos saber administrar mejor la escasez e invertir el producido de nuestros menguados recursos en acti-vidades que tengan la trascendencia y la posibilidad de ser motores para superar la crisis con visión de largo plazo.

• Es importante tener en cuenta que el dinero utilizado en medidas para la preservación del empleo y capacitación de nuestros trabajadores no son gastos, sino inversiones tendientes a preparar nuestros recursos humanos para superar la crisis y posicionarnos mejor en el futuro.

• Debemos encontrar el equilibrio entre las necesidades inmediatas, tanto personales como de nuestras empresas, y las que nos impone nuestro deber como ciudadanos preocupados por el bien común y la sustentabilidad de éstas en el largo plazo. En este sentido parte de nuestro tiempo y dinero debe estar orientado –aun en la situación difícil a la que nos enfrenta la crisis- a luchar por el fortalecimiento de las instituciones democráticas y republicanas en nuestro país, con nuestro compromiso y la palabra clara cuando tengamos oportunidad de hacer pública la “voz del empresario”, que se extraña, con comentarios e interacciones con el periodismo. El Estado de Derecho es un presupuesto y fundamento para superar la situación económica doméstica e in-ternacional y posicionarnos ventajosamente ante necesidades del mundo, que nuestro país estará en condiciones de satisfacer muy rentablemente cuando haya un mínimo de seguridad jurídica y estabilidad en las reglas económicas para poder atraer inversio-nes internas y externas.

Esto es los que nos pide Jesús cuando nos dice que “ganemos amigos por medio de la riqueza inicua”. Suena fuerte la calificación que hace nuestro Señor acerca de la riqueza, pero no olvidemos que los evangelios se escribieron en una sociedad precapitalista don-de, en la mayoría de los casos, el rico lo era porque había conquistado con la fuerza o el poder su posición. Hoy la riqueza bien habida surge del espíritu creador y del esfuerzo del hombre que, generándola, ofrece oportunidades y crea trabajo combatiendo así la pobreza. Pero el mensaje evangélico es eterno y aplicable hoy. Dios nos pide que sepamos invertir nuestro dinero, para utilizarlo en aquello que ayude a superar la coyuntura desfa-vorable y siente las bases para una prosperidad sustentable.

En nuestro país vivimos una situación de crisis que supera y potencia la impuesta en for-ma global, porque más que económica es moral y política. Está signada por un desprecio absoluto por la ética y las instituciones republicanas y, por ello, es fuente de desconfianza hacia la Argentina en los inversores extranjeros y desaliento en los compatriotas que pre-fieren refugiarse en el atesoramiento en dólares o el gasto inmediato

Esta situación ha cobrado particular gravedad en los últimos seis meses con un tras-paso de los límites éticos e institucionales que desafía la imaginación. A la ya crónica falsificación de las estadísticas oficiales, la apropiación confiscatoria y el posterior cues-


e d i t o r i a l

tionable uso sin controles independientes de ley, de los cuantiosos fondos acumulados en las AFJPs, y la persistente negación de la realidad en continuo deterioro con sus gravísimos problemas como la inseguridad, hoy se agregan: el ocultamiento de la epi-demia del Dengue; el manipuleo desaprensivo de la ley electoral votada “entre gallos y media noche” que suprimió de hecho la oportunidad de un proceso transparente y competitivo en la elección de candidatos y la elaboración y debate de propuestas pro-gramáticas; un ataque multifrontal sin precedente en veinte años de democracia con-tra la libertad de prensa; y la manipulación de las llamadas “candidaturas testimonia-les”, las cuales no son otra cosa que un engaño a la ciudadanía perpetrada por quienes públicamente anuncian su intención de no asumir los cargos sometidos a la elección popular y, de esta forma, pretenden convertir la elección de legisladores en un plebis-cito reñido con toda sana práctica republicana y con nuestra Constitución.

Vivimos dramáticamente la incertidumbre y la inseguridad que todas estas medidas producen, junto con la amenaza, a veces disimulada y otras directa, y cier tos avances injustif icados del Estado sobre la iniciativa privada y el control de empresas. Hay an-gustia en el empresariado y en nuestros colaboradores. A la crispación multidimen-sional doméstica se agrega la natural preocupación por los efectos de la grave crisis económica mundial. No obstante, debemos tomar conciencia de que como se nos dio mucho nuestra obligación es mayor. Ello impone que, “aquí y ahora”, los empre-sarios trabajemos con creatividad y coraje, unidos para superar juntos los grandes desafíos que se presentan. Además, tenemos la obligación de contener y acompañar a nuestros colaboradores a partir de nuestra ejemplaridad y generosidad personal, con acciones concretas caso-por-caso, incluyendo entre otras, reuniones, comenta-rios en medios escritos internos, y charlas con jefes y gerentes.

Recorremos instancias decisivas en nuestra política que nos deben obligar a invertir nuestro tiempo y recursos en el encauzamiento de las instituciones. Si fracasamos, será muy difícil enfrentar la decadencia argentina y los efectos de la crisis internacio-nal. Si logramos alejar el peligro y af ianzamos la república, la riqueza natural de nues-tro país nos da la posibilidad de ofrecer al mundo nuestros recursos y aprovechar esta crisis para surgir de ella con éxito.

Ciertamente, esto requiere un fuerte compromiso y participación de nosotros los empresarios que, quizás, deberá traducirse en actitudes heroicas, conscientes de en-contrarnos navegando en un mismo barco con rumbo inconveniente, bastante averia-do y en aguas tempestuosas.

“Si, pues no habéis sido fieles en la riqueza inicua, ¿quién os confiará la

verdadera?... No podéis servir a Dios y a Mammón”

(Lucas 11-13)

EMPRESA Nº193

r e p o r t a j e s

José luis roces

“Gestionar el desempeño, retener talento y desarrollar líderes en épocas de crisis”

Ingeniero Industrial (UBA). Posgrado

en Ciencias de la Dirección en el

Oxford Center for Management Sciences,

Templeton College (Gran Bretaña).

Vicerrector del Instituto Tecnológico de Buenos

Aires (ITBA). Posee una experiencia

directiva de casi 40 años desarrollada en empresas argentinas

e internacionales, participando en forma

directa en procesos de transformación

y cambio en organizaciones, con

foco en la gestión de recursos humanos y

su relación con los procesos tecnológicos

e informáticos, en empresas industriales,

de servicios y educativas.

“Las crisis son muy demandantes para los hombres de Recursos Humanos, pero a la vez son los momentos de mayores oportunidades para destacarse en el uso de las buenas prácticas. Gestionar el desempeño, retener talento y desarrollar líderes son claves en tiempos de ajuste”, señala Roces.

Para el Vicerrector del ITBA, si los dirigentes políticos comprendieran que la inseguridad jurídica, la falta de respeto a las instituciones y las políticas públicas erráticas son los temas a ser resueltos, la Argentina podría posicionarse competitivamente en el mundo con una celeridad inimaginable en medio de esta crisis.

Y en su mirada hacia los jóvenes profesionales, agrega un dato de interés: “Si ese escenario se logra en los próximos años, les puedo asegurar que muy pocos jóvenes argentinos pensarían hacer carrera fuera del país. La mayoría tiene preferencias en emprendimientos locales, en vez de ser dirigentes globales corporativos”.


En un contexto de crisis, el área de recur-sos humanos pareciera atraer la mirada de todos los que trabajan en las organizaciones. ¿Qué respuesta debe y puede dar RR.HH. ante este desafío?

Roces: - Las crisis son muy demandantes

para los hombres de Recursos Humanos,

pero a la vez son los momentos de mayores

oportunidades para destacarse en el uso de

las buenas prácticas. Gestionar el desempe-

ño, retener talento y desarrollar líderes son

claves en épocas de crisis.

Si las áreas de RR.HH. quedan atrapadas

en los planes de reducción de dotaciones

sin pensar en el desarrollo, no contribuyen

a la recuperación rápida de las empresas

cuando hay que volver a la normalidad.

¿Cómo atemperar en este tiempo los áni-mos, la incertidumbre y las miradas apoca-lípticas, no solo de los dirigidos sino también de la máxima gerencia y de los propios accionistas?

- Quizás la competencia de “tolerancia a la

incertidumbre” es la más necesaria en los

líderes en tiempo de crisis. Ello requiere ex-

periencia; los argentinos de más de cuaren-

ta años ya han vividos tiempos similares,

para los más jóvenes puede ser imposible

desarrollarla en corto tiempo. Aquí se no-

tan diferencias en empresas corporativas

y nacionales. En las primeras, el grado de

autonomía local es bajo y en las locales, los

dirigentes tienen el desafío de encontrar

alternativas y pensar en oportunidades

dialogando con los niveles superiores y los

accionistas.

En virtud de la experiencia de turbulencias económicas y falta de previsibilidad a futuro que ha vivido nuestro país, ¿podemos hablar de una mejor preparación de sus cuadros en la organización para gestionar estos tiempos, en relación a otras empresas inter-nacionales que en sus casas matrices viven esta situación de crisis de manera inédita?

- Sí, las empresas que han recogido

aprendizajes de la crisis de 2002 están

mejor preparadas que las corporativas.

En los países centrales, pocos creen que

pueden sobrevivir a variaciones de fac-

turación y financieras como las vividas

en Argentina. Por ello actúan con temor

y sobreexcitan el sistema. Podría afirmar

que la salida de esta crisis pondrá en

evidencia quienes aprendieron de crisis

anteriores y quienes no.

La pérdida de talento o la mala relación con

clientes y proveedores se paga.

¿Qué papel juega la motivación, y cuáles son los caminos para trabajarla en las organiza-ciones empresarias?

- La motivación

juega un papel

importante,

sobre todo en

la creación de

confianza y en

las expectativas.

La economía

es fruto de los

comportamien-

tos y se basa en

cómo vemos la

“realidad”. Los

lentes con que

vemos el mundo son nuestro mundo.

En alguna de sus presentaciones, ha defini-do que la transición entre la tecnología y la innovación es el talento; esa capacidad que tienen los recursos humanos para poder transformar tecnología en innovación. ¿Po-dría profundizar en este concepto?

- Bueno, esta definición es una simplifi-

cación que baso en el siguiente criterio:

En el mundo de hoy, la accesibilidad a la

tecnología es amplia y su conocimiento no

explica una diferenciación competitiva, que

sí se basa en la posibilidad de adoptar una

tecnología y elaborar productos y procesos

distintos a los demás competidores.

r e p o r t a j e s

Una confusión habitual es pensar que

el talento es igual al potencial de una

persona. El talento es una capacidad

aplicada y actual, no es un supuesto. Los

talentosos hacen cosas diferentes…

EMPRESA Nº193

La capacidad innovadora de Toyota no está

en una tecnología automotriz diferencial, sí

en los procesos productivos y logísticos. Para

Microsoft la base de la innovación es hacer

amigable la tecnología disponible, no los in-

ventos tecnológicos. En ambos ejemplos, lo

que explica la capacidad innovadora de To-

yota y de Microsoft es su gente. Por ello afir-

mo que la innovación proviene del talento.

Las organizaciones han puesto foco en funciones claves como la selección, el desa-rrollo, la promoción y el reconocimiento de estos talentos…

- Cada vez ocurre más, pero muchas se

equivocan, a menudo, en “reconocer cuáles

son las competencias que diferencia a los

talentos” y, por consiguiente, solo un 30%,

por estudios realizados, usan prácticas

directivas como las mencionadas en la pre-

gunta, coherentes con la estrategia de su

negocio.

Por ejemplo, para una empresa de servicio,

el talento se expresa en cómo me relaciono

con los clientes; en una empresa de tecno-

logía, cómo innovo con mis productos. Son

dos formas de talento diferentes y si las

cruzo pueden ser las no apropiadas.

Otra confusión habitual es pensar que el

talento es igual al potencial de una perso-

na. El talento es una capacidad aplicada y

actual, no es un supuesto. Los talentosos

hacen cosas diferentes…, no aparentan que

lo pueden hacer.

El equilibrio entre la vida laboral y familiar surge claramente entre las necesidades de los jóvenes profesionales…

- Entrevistando a jóvenes -algunos hijos de

mis amigos-, recibí esta confesión: “Yo no

quiero repetir la vida de mi papá”. Cuando

me lo dijo uno, me dolió; cuando me lo di-

jeron dos, pensé: “Esta es la conversación

que nunca tuve con mis hijos”. Cuando lo

escuché por tercera vez supe que “tenemos

un problema”. El problema es que muchos

dirigentes veteranos privilegiamos la vida

profesional sobre lo familiar y lo personal. Y

los jóvenes buscan lo contrario.

En el mundo de hoy, si desde las empresas

no sabemos equilibrar este aspecto no va-

mos a atraer el talento. Los jóvenes también

buscan pasarla bien, poco estrés, buen am-

biente laboral y trabajar las horas necesa-

rias. Cuando no encuentran estos factores,

cambian de empleo.

La crisis mundial sumó una realidad muy interesante a atender. En el pasado, el joven profesional que no se encontraba a gusto con su plan de carrera o desarrollo en el país miraba hacia el exterior como un ho-rizonte de trabajo -real o imaginario- que alimentaba su esperanza acerca de la po-sibilidad de algo mejor. Hoy las puertas se muestran parcialmente cerradas. ¿Cómo recrear la motivación, la capacidad de soñar puertas adentro?

- Generando oportunidades. En la Argenti-

na no es nada difícil…, está todo por hacer.

Alimentos, energía, salud, informática, in-

fraestructura, en todo hay proyectos de la

economía real con rentabilidad. ¿Por qué no

lo podemos hacer? Por la inseguridad jurí-

dica, la falta de respeto a las instituciones

r e p o r t a j e s

EL LidErazgo vitaL

“Visión, emoción, ética y resultados son los componentes del modelo de liderazgo vital. Ello es el resultado de la evolución del estado de conciencia del líder”.

Se requiere la previa transformación en la conciencia del líder para ser facilitador de la transformación de sus seguidores. De su logro efectivo depende la reversión de la crisis que nos presenta la sociedad actual”.

J. L. rocesDe su libro El Líder vital

Editorial Temas (Parte 2, pág 64).


y las políticas públicas erráticas. Si lo solu-

cionáramos, nos lloverían inversiones. Hoy

más que nunca, pues está crisis financiera

arrasó con los proyectos especulativos.

Si ese escenario se logra en los próximos

años, le puedo asegurar que muy pocos jó-

venes argentinos pensarían hacer carrera

fuera del país. Se lo confirmo pues, como

Vicerrector del ITBA, convivo a diario con

ellos y la mayoría tiene preferencias en

emprendimientos locales, en vez de ser diri-

gentes globales corporativos.

Si los dirigentes políticos comprendieran

esto, la Argentina podría posicionarse com-

petitivamente en el mundo con una cele-

ridad inimaginable en medio de esta crisis.

Esto es una oportunidad.

Ud. ha caracterizado, en más de una opor-tunidad, a las generaciones jóvenes como “multiplexores”. Nos gustaría pudiera pro-fundizar en este concepto.

- Esta figura refiere a que tienen la capa-

cidad de hacer tareas múltiples en forma

simultánea. Estudian, escuchan música, mi-

ran su computadora, todo al mismo tiempo.

Mi generación era como lo describía un

legendario actor americano, John Wayne: no

podíamos caminar y comer chicle al mismo

tiempo…, necesitábamos hacer una cosa

por vez.

La efectividad de esta habilidad juvenil está

por verse, pero existe y es el presente.

¿Cómo repercute en el ámbito educativo formativo, y en la propia organización, este perfil profesional?

- Uno de los hábitos más perniciosos, que se

ha instalado en el mundo de los negocios,

se llama push management: gente que empu-

ja siempre para hacer todo más rápido, sin

saber cómo se hace. Ese es su estilo: Empu-

jar. “¡Esto lo necesitamos ya!”.Todo rápido,

lo que no significa correcto o bien.

Hoy los jóvenes fundamentalmente migran

de empleo en búsqueda de ambientes más

previsibles y líderes respetuosos. Privilegian

el salario “emocional” al salario “de bolsillo”.

Roces: “Hoy los jóvenes fundamentalmente

migran de empleo en búsqueda de ambientes más previsibles y líderes respetuosos. Privilegian

el salario “emocional” al salario “de bolsillo”.

r e p o r t a j e s

EMPRESA Nº193

¿Qué significa salario emocional?

- El salario que no es sólo económico sino que

tiene en cuenta el ambiente de trabajo, los es-

tímulos motivacionales y la posibilidad de ser

reconocido cuando mis trabajos salen bien.

Hay que entender el perfil de la nueva gene-

ración y entender que los líderes tienen que

desarrollarse en base a esta nueva realidad.

El desafío es doble para el área de Recur-

sos Humanos. Primero hay que tener el

conocimiento administrativo; saber proce-

sar toda la información, liquidar los suel-

dos, operar distintos sistemas. Pero luego,

el paso siguiente, es ser mentor de los

empleados. Hay que trabajar muy fuerte

con la gente, muy ligado a ella. Hoy los

jóvenes esperan mucho apoyo de los em-

pleadores. Recién cuando uno es un buen

mentor está en condiciones de ser agente

de cambio.

¿Es hoy el trabajo más humano que hace veinte o treinta años?

- Para los que llevamos más de cuarenta

años trabajando en empresas productivas

y de servicios no nos queda duda. Los am-

bientes son más seguros, el trato autoritario

es inaceptable, los derechos laborales exis-

ten y siempre podrán ser mejor. El campo

más endeble es el generador del estrés

derivado de estilos de liderazgo como los

descriptos anteriormente. En general son

manifestaciones de un nivel de conciencia

poco desarrollado. En el Centro de desarro-

llo de liderazgo del ITBA, nos dedicamos a

generar nuevos líderes que sean superado-

res de esta realidad.

Finalmente, organizaciones creíbles, susten-tadas en valores, donde cada persona orien-ta su inteligencia racional y su voluntad libre hacia objetivos significativos y compartidos pareciera ser el camino a recorrer…

- Sí, definitivamente es la tesis de mi libro

El líder vital, y mi ilusión para una Argentina

distinta; estoy convencido de que lo pode-

mos lograr. Mi esperanza está en los jóvenes

y por eso, luego de una larga trayectoria

como dirigente empresario, decidí dedicar-

me plenamente a la educación.

Eduardo otsubo

r e p o r t a j e s

Roces: “Uno de los hábitos más perniciosos, que se

ha instalado en el mundo de los negocios, se llama

push management: gente que empuja siempre para hacer todo más rápido, sin

saber cómo se hace.”


e c o n o m í a

anna schwartz: “Bernanke está combatiendo

una guerra anterior”

brian m. Carney

El 9 de agosto de 2007, los bancos centrales de todo el mundo intervinieron para bloquear lo que se ha convertido en una crisis crediticia masiva. Desde entonces, la

Reserva Federal y el Tesoro de los EE.UU. han tomado una serie de acciones drásticas de emergencia para que el crédito resurja.

¿Cómo deben manejar los bancos el activo de sus balances? ¿Cómo valuar las inversiones exóticas de estos últimos años? Las acciones lideradas por el presidente de

la Reserva Federal, Ben Bernanke, ¿son las correctas? La política monetaria mal orientada transformó la caída bursátil de 1929 en la Gran

Depresión; ¿la historia se repite?

Brian Carney, editor y periodista de The Wall Street Journal1, en su búsqueda por encontrar respuestas o miradas superadoras a la crisis financiera mundial, tuvo la posibilidad

de entrevistar a Anna Schwartz, una longeva y lúcida economista que no solo vivió el período 1929-1933, sino que su conocimiento acerca de la historia monetaria y bancaria la

convierten en un personaje de consulta.

Compartir con Milton Friedman, A Monetary History of the United States, no es un dato menor para una mujer que sigue trabajando en el Internacional Bureau of Economic

Research, en New York, y que afirma durante la entrevista: “Hay que tener mucho coraje para permitir la caída de una institución enorme y poderosa. Pero la alternativa -el

congelamiento actual del crédito- es peor”.

Brian M. Carney es miembro editorial

de the Wall street Journal. Editorial &

opinión. 20/10/08. 1.EMPRESA, se ha

caracterizado por el espíritu de trabajo en equipo

existente entre quienes asumieron la responsabilidad que cada uno de sus números

llegue a nuestros lectores.El presente artículo es una

muestra de ello, ya que es pro-ducto de quienes realizaron la traducción como así también su adaptación y comentarios

sobre el texto original.Celso Enrique Arabetti,

Alfredo Ledwith y Héctor M. Rodríguez, responsables de ello piden disculpas, por las

imperfecciones que el mismo pueda contener.

El Banco Central ha prestado cientos de

billones de dólares, aceptando garantías

que en el pasado jamás habría aceptado y

abriendo su asistencia crediticia directa-

mente a instituciones que nunca habían

tenido ese recurso. El Tesoro ha destinado

más billones de dólares. Y todavía, dice Anna

Schwartz: “Nada parece aquietar los temores

ya sea de inversores en los mercados de ac-

ciones o de los prestamistas o posibles pres-

tamistas en el mercado de crédito”.

Los mercados de crédito están congelados,

el mercado accionario continúa clavado y

una profunda recesión parece una certeza,

sino ya una realidad. En la memoria de la

mayoría de la gente viva no se encuentra

una restricción crediticia de semejante

magnitud.

La señora Shwartz, de 92 años, es una de las

excepciones. No solo es lo suficientemente

mayor como para recordar el período de

1929-1933, sino que sabe mucho más sobre

historia monetaria y bancaria que sus con-

temporáneos vivos. Compartió con Milton

Friedman, A Monetary History of the United

States (1963), que es el racconto definitivo de

cómo la política monetaria mal orientada

transformó la caída bursátil de 1929 en la

Gran Depresión.

Desde 1941, la Sra. Schwartz ha concurrido

a su puesto en el Internacional Bureau of

Economic Research, en New York, donde

nos encontramos una mañana de octubre

de 2008 para la entrevista. Utiliza una silla

de ruedas a raíz de una reciente caída y

“lamenta sus muchas debilidades”, pero

EMPRESA Nº193

son todas físicas; su mente está tan aguda

como siempre. Habla con pasión y apenas

un poco de resignación acerca de la actual

situación financiera. Y, al observar cómo las

autoridades la manejan hasta ahora, no le

gusta lo que ve.

El Presidente de la Reserva Federal, Ben Ber-

nanke, denominó su obra de 888 páginas, A

Monetary History…, “la explicación principal

y más persuasiva del peor desastre econó-

mico de la historia americana”.

La credibilidad de los balances de las firmas financieras

La señora Schwartz

piensa que los ban-

queros centrales

y el departamento

del Tesoro se están

equivocando otra

vez. Para entender

porqué, uno prime-

ro tiene que com-

prender la actual

naturaleza de “la

perturbación del

mercado de crédi-

to”, como lo califi-

ca. Hoy, casi todos

los días escucha-

mos que los bancos

no se prestan unos

a otros o lo hacen

sólo con intere-

ses punitivos. Los

spreads del crédito

–la diferencia entre lo que le cuesta al go-

bierno tomar prestado y lo que les cuesta

a los privados- están en máximos histó-

ricos. Esto no se debe a la falta de dinero

disponible para prestar, dice Schwartz,

sino a una falta de fe en la capacidad de

los deudores de pagar sus deudas. “La FED

-argumenta- opera como si el problema

fuera de falta de liquidez. Ese no es el pro-

blema básico. El problema básico para los

mercados es la incertidumbre respecto de

si los balances de las firmas financieras

son creíbles”.

Aunque la FED haya inundado los merca-

dos de crédito con efectivo, no se reducen

los spreads porque los bancos no saben

aún quién es solvente y quién no. Esta in-

certidumbre, dice, “es el problema básico

del mercado de crédito. Se congelan los

préstamos cuando los acreedores no están

seguros de que sus potenciales deudores

tengan recursos para repagar. Por lo tanto,

suponer que todo el problema radica en la

inadecuada liquidez elude tratar la causa

primordial”.

En los años 30, tal como la Sra. Schwartz y

Friedman discutieron en A Monetary History,

los EE.UU. y su Reserva Federal se enfren-

taron con una crisis de liquidez en el sector

bancario. Como los bancos no podían res-

ponder, los depositantes se alarmaron pen-

sando que perderían todo su dinero si su

banco quebraba. Entonces comenzaron las

corridas bancarias y se auto-reforzaron: “Si

los deudores no hubieran retirado efectivo,

los bancos habrían mantenido una buena

situación. Pero la FED dejó pasar el tiempo

sin hacer nada, de tal manera que banco

tras banco fueron cayendo y eso sólo moti-

vó que los depositantes retiraran los fondos

de los que no estaban en aprietos profun-

dizando la crisis y causando aún más quie-

bras”. “Pero –agrega la Sra. Schwartz- “eso

no es lo que ahora ocurre en el mercado.

Hoy, los bancos tienen un problema con el

activo de sus balances. Todas estas inversio-

nes exóticas que el mercado no sabe cómo

valuar”.

“¿Por qué son tóxicas?”, se pregunta. “Son

tóxicas porque no las pueden vender, no

saben qué valor tienen, su balance no es

creíble y todo el mercado se congela. No

sabemos a quién prestar porque no sa-

bemos quién es sólido. Entonces, si uno

pudiera desprenderse de esos activos

tóxicos, eso sería una mejora”. La única

manera ‘de desprenderse de ellos’ es ven-

derlos, que es la razón de porqué la Sra.

e c o n o m í a

Los spreads del crédito -la diferencia

entre lo que le cuesta al gobierno

tomar prestado y lo que les cuesta

a los privados- están en máximos

históricos. Esto no se debe a la falta

de dinero disponible para prestar,

dice la Sra. Schwartz, sino a una falta

de fe en la capacidad de los deudores

de pagar sus deudas.


Schwartz pensó que la propuesta original

del Secretario del Tesoro, Hank Paulson,

de compra a los bancos sería un paso en

la dirección correcta.

El problema con esa idea era, y es, cómo

valuar las inversiones “tóxicas” que nadie

quiere. Y sondear esa incógnita constituye

otro problema, aún más difícil: si se los co-

tizara a valor de mercado, venderlos sería

una receta instantánea de insolvencia para

los bancos vendedores. Los temores que

están bloqueando los mercados de crédito

se harían realidad, y numerosas entidades

financieras quebrarían.

La Sra. Schwartz no lo dirá, pero este es el

sucio secretito que condujo al Secretario

Paulson a desviarse de la compra de los

activos bancarios hacia la recapitalización

directa, tal como lo hizo el Tesoro a comien-

zos de octubre de 2008. Pero al hacerlo, se

desvió desde el salvamento del sistema

bancario hacia el salvataje de los bancos.

Schwartz arguye que esto no es lo mismo.

De hecho, al mantener de otra manera ban-

cos insolventes a flote, la Reserva Federal y

el Tesoro han prolongado la crisis. “No de-

berían estar recapitalizando empresas que

deberían ser cerradas”.

Más bien, “los bancos que han tomado de-

cisiones equivocadas deberían quebrar”,

dice bruscamente. “No se los debe rescatar.

Y una vez que eso se establece como un

principio, creo que el mercado reconocerá

que tiene sentido. Todo funciona mucho

mejor cuando las decisiones equivocadas

son castigadas y las buenas decisiones te

hacen rico”. El problema es que “esa no es la

manera en que el mundo ha funcionado en

los años recientes”.

En vez de eso, hemos estado oyendo ha-

blar durante la mayor parte del 2007 sobre

“riesgo sistémico”; es decir, el concepto de

que permitir que una firma quiebre cau-

sará una cascada de falencias arrastrando

a bancos que, de otra manera, se habrían

salvado.

La señora Schwartz no compra este ar-

gumento. “Es muy fácil cuando uno es un

participante de mercado -dice con una

sonrisa- señalar que no se debería ce-

rrar una empresa que está realmente en

aprietos porque todos los demás que le

han prestado saldrán dañados. Bueno, si

prestaron a una firma que sabía que era

bastante buena, esa fue su responsabili-

dad. Y si se le tiene que negar repago de

sus préstamos, bueno, ellos se lo tienen

merecido. El (gobierno) no tiene que sal-

varlos, tal como no salvó a los accionistas

y a los empleados de Bear Stearns. ¿Por

qué deberían estar preocupados por los

acreedores? Los acreedores no son más

dignos de rescate que la gente común,

quienes son realmente inocentes de lo

que estuvo ocurriendo”.

“Hay que tener mucho coraje para permitir

la caída de una institución enorme y pode-

rosa. Pero la alternativa -el congelamiento

actual del crédito- es peor”, arguye la Sra.

Schwartz.

e c o n o m í a

Schwartz: “Si los deudores no hubieran retirado efectivo, los bancos

habrían mantenido una buena situación. Pero la

FED dejó pasar el tiempo sin hacer nada, de tal

manera que banco tras banco fueron cayendo, y eso solo motivó que los

depositantes retiraran los fondos de los bancos que no estaban en aprietos”.

EMPRESA Nº193

“Creo que si uno tiene algunos principios

y sabe qué está haciendo, el mercado res-

ponde. Ven que uno tiene alguna estructura

en su accionar, que no es una respuesta ad

hoc -hoy hará esto, pero algo diferente ma-

ñana-. Y el mercado respeta a personas con

responsabilidades de supervisión que se

ponen al comando de la situación. Enton-

ces, creo que si uno se pone firme con las

entidades que no invirtieron en forma sa-

gaz, el mercado no lo culpará. Dirá: Bueno,

es culpa de la entidad. Ella lo hizo. Nadie

más le dijo que lo haga ¿Por qué tenemos

que estar salvándola a esta altura si está

empantanada sin poder vender activos y

sin poder desprenderse de responsabilida-

des que no puede cumplir? Pero cuando las

autoridades finalmente lograron dejar caer

a Lehman Brothers, ya habían salvado a

tantos otros que el mercado no supo cómo

reaccionar. En vez mostrarse como princi-

pistas, las autoridades lucieron erráticas e

inconstantes”.

¿Cómo es que nos hemos metido en este

desorden? Tal como en los años 20, el “dis-

turbio” actual comenzó con una “manía”.

Pero las manías siempre tienen una causa.

“Si uno investiga individualmente lo que

el mercado ha denominado manías a lo

largo de los años, en cada caso se trató de

política monetaria expansiva que generó el

boom de un activo. El activo particular va-

riará de un boom a otro. Pero el propagador

básico subyacente es la política monetaria

demasiado expansiva y tasas de interés

demasiado bajas que inducen a la gente co-

mún a decir: bueno, es tan barato comprar

lo que sea que satisfagamos nuestro deseo

y comprémoslo. Entonces, por supuesto, si

la política monetaria se restringe, el boom

colapsa”.

El boom del precio de los inmuebles co-

menzó con tasas de interés muy bajas en

los primeros años de esta década bajo la

administración del Presidente de la FED,

Alan Greenspan. “Ahora, Alan Greenspan

ha añadido un epílogo a su libro de memo-

rias, Tiempo de Turbulencia, donde trata sobre

lo que está ocurriendo en el mercado de

crédito”, dice la Sra. Schwartz, agregando:

“Bueno, es cierto que la política moneta-

ria era expansiva. Pero no había nada que

un banco central pudiera hacer en esas

circunstancias. El mercado se habría dis-

gustado mucho si la FED hubiera ajustado

y abortado el boom. Habrían sentido que no

era sólo el éxito en los activos lo que estaba

terminando”.

En otras palabras, “el Sr. Greenspan se

absuelve a sí mismo. No habría forma de

terminar realmente con un boom porque

estaría haciendo daño colateral a áreas de

la economía que realmente no se quieren

dañar”.

La economista agrega, suavemente: “No

pienso que eso sea una forma adecuada

de responder a los que argumentan que,

en ausencia de esa política monetaria

acomodaticia, no habría existido ese boom

de precios de un activo. Las políticas ba-

sadas en tales pensamientos solo condu-

cen a una situación más dañina cuando

e c o n o m í a

Schwartz: “La crisis de hoy no es una repetición del problema de los años

30, pero nuestro Banco Central ha respondido

usando las herramientas que debieron haber

sido usadas entonces. Están librando la guerra

pasada”.

Ben Bernanke (presidente de la Reserva Federal).


e c o n o m í a

la manía termina, ya que todas concluyen

en algún momento. En general, es más fá-

cil para un banco central ser acomodati-

cio, ser laxo, y promover condiciones que

hagan sentir a todos que las cosas andan

bien”.

Ben Bernanke, actual Presidente de la FED,

debería entender esto, dice la Sra. Schwartz.

En 2002, el Sr. Bernanke, entonces goberna-

dor de la FED, dijo en un discurso en honor

del nonagésimo cumpleaños de Milton

Friedman: “Me gustaría decirle a Milton

y Anna, viendo la Gran Depresión, tienen

razón, nosotros la hicimos. Lo sentimos mu-

cho. Pero, gracias a usted, no lo volveremos

a hacer”.

“Esta fue (su) declaración de adecuación

para ser digno de ocupar el cargo de Presi-

dente de la FED”, dice. “Estaba familiarizado

con la historia. Sa-

bía qué se había he-

cho”. “Pero quizás,

este es problema

más grande del Sr.

Bernanke. La crisis

de hoy no es una

repetición del pro-

blema de los años

30, pero nuestro

Banco Central ha

respondido usando

las herramientas

que debieron haber

sido usadas enton-

ces. Están librando la guerra pasada. El re-

sultado -argumenta- está siendo un fracaso.

No veo que hayan logrado lo que deberían

haber intentado lograr. Así que mi veredicto

en este caso actual de la FED, es que no han

hecho realmente su tarea”.

Todo funciona mucho mejor cuando

las decisiones equivocadas son

castigadas y las buenas decisiones te

hacen rico”. El problema es que “esa

no es la manera en que el mundo ha

funcionado en los años recientes”.

Talcahuano 736 piso 5ºC1013AAP - Buenos Aires

República Argentina

Tel/fax (54-11) 4373-5966Líneas rotativas

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Estudio RIMOLDI

Abogados

EMPRESA Nº193

la realidad del Campo

Lic. en Economía (UCa). Estudios en london school of economics y Fellow en el Center For international affairs (Harvard University). asesor Económico Financiero. Miembro del directorio de Peugeot PSa. Productor agropecuario. Miembro del Movimiento Productivo argentino. Ex Presidente del Banco Central.

Javier gonzález Fraga

“Los perjuicios producidos por la política del ONCCA, en momentos donde el mundo estaba ávido por adquirir nuestros alimentos, han sido inmensos. Los controles de precios, las limitaciones para exportar carnes, trigo y lácteos, la sospechosa apreciación del peso de mediados de año, las compensaciones arbitrariamente distribuidas, y las intervenciones extraoficiales de la Secretaría de Comercio constituyeron un desastre económico difícil de cuantificar”, advierte Javier González Fraga al compartir su visión acerca de la realidad agropecuaria argentina.

Para el economista y productor agropecuario, nuestra ganadería y nuestra lechería están hoy condenadas a una severa caída en la producción. “Los campos no pudieron, por falta de rentabilidad, hacer reservas de alimentos, y las pasturas sufrieron ante las inclemencias climáticas”, agrega.

Sin embargo, en una mirada a futuro, advierte que la demanda de alimentos, tanto en países emergentes como en los desarrollados, no sufrirá tanto como la de productos industriales. Y sobre este punto sostiene que no hay incompatibilidad entre el consumo interno y la exportación. “Por el contrario -dice González Fraga- el desarrollo como potencia agroindustrial exportadora permitirá no solo generar empleos, impuestos y divisas, sino que además permitirá a los sectores de menores recursos acceder a alimentos a precios muy razonables”.

antecedentes

El sector agropecuario viene sufriendo la

ausencia de políticas de estímulo desde

hace más de cincuenta años. Desde los años

40, con la intervención estatal en el co-

mercio exterior, comenzó un desacople del

sector con la realidad internacional, que si-

guió hasta nuestros días. No obstante, cabe

señalar que en aquellos años lejanos, la

mayoría del comercio mundial era regulado,

y prevalecía el proteccionismo agrícola en

la mayor parte del mundo. Es a partir de los

años 60 cuando es más evidente la ausencia

de una política de desarrollo agroindustrial;

la comparación con Brasil es demasiado

elocuente del costo de la oportunidad perdi-

da por nuestro país.

En este proceso de estancamiento, hubo

períodos mejores y otros peores para el sec-

tor. Pero estos no dependieron tanto de la

virtud de las políticas específicas, como de

la clásica necesidad de las crisis externas

de la economía argentina. Efectivamente, la

recurrente necesidad de devaluar nuestra

moneda, y de alentar exportaciones para

hacer frente a la salida de capitales, generó

condiciones circunstanciales más propicias

para el sector agropecuario.

Pero también existieron planes económicos,

basados generalmente en euforias financie-

ras, que provocaron fuertes pérdidas en el

sector, como consecuencia de la combina-

ción de una apreciación exagerada del Peso,

y de tasas de interés muy altas en términos

reales. Aún en épocas, como en los años

90, en los que se anunciaron políticas favo-

rables para la actividad agropecuaria, las

condiciones macroeconómicas resultaron

fuertemente desfavorables, generándose

multitud de quebrantos y abandonos de la

actividad, aun en el marco de una fuerte

incorporación de tecnología, y aumento de

la producción.

e c o n o m í a


e c o n o m í a

Lo contrario sucedió a partir del 2002, cuan-

do la necesidad de salir de la crisis obligó a

mantener un Peso devaluado, y una situa-

ción fiscal sólida, lo que se tradujo en bajas

tasas de interés. La combinación de Peso

devaluado y tasas bajas, sumado un mer-

cado mundial que comenzaba a demandar

los productos alimenticios, generó el último

gran proceso de expansión sostenido, basado

no en políticas explícitas, pero sí en una ren-

tabilidad sumamente atractiva. Cabe señalar

que tasas de interés bajas, como prevalecie-

ron hasta el 2006, son fundamentales para el

crecimiento de una actividad, como la gana-

dería o la lechería, que implica inversiones a

no menos de 5/10 años, considerando que un

ciclo de engorde, o de incremento del rodeo

de ordeñe, lleva por lo menos tres años.

Las retenciones fueron impuestas, y tolera-

das, en ese contexto del 2002, como respuesta

al esfuerzo que hacía el fisco, vía el banco

Central por mantener el Peso más devaluado

de lo que requerían los mercados privados.

Evitando que la cotización cayera por debajo

de los $2,70 por dólar, se alentaba las exporta-

ciones agrícolas y las industriales, generando

el tan necesario empleo, y la consecuente

acumulación de reservas en un momento

donde el desempleo y la falta de crédito ca-

racterizaban a la economía argentina.

Los resultados de este entorno macroeconó-

mico favorable, aún en ausencia de una po-

lítica agropecuaria de largo plazo, y a pesar

del tipo de cambio diferencial que significa-

ban las retenciones, fueron muy favorables.

Veamos:

• el stock de ganado vacuno pasó de 51,1

millones en 2001 a 55 millones en el 2006.

• La producción de Soja paso de 30 a 40 mi-

llones de toneladas en el mismo período,

y la de maíz de 15 a 20t.

• La producción de leche pasó de menos de

8.000 millones de litros en el 2003, a más

de 10.000 millones de litros en 2006.

(Productores agropecuarios

durante una de las manisfestaciones

opositoras a las políticas del gobierno).

Ya no importan que las exportaciones y los ingresos fiscales caigan

en muchos miles de millones de dólares.

Esas son abstracciones que el gran público no

entiende, aunque también finalmente los afecta porque comprometen

la estabilidad macroeconómica. Mucho

más concreto va a ser que los argentinos de menores recursos van a tener que consumir

menos carne y menos leche y probablemente, también menos pan en

los próximos años.

EMPRESA Nº193

En la segunda mitad de 2005, empezaron a

producirse los primeros conflictos entre el

objetivo de mantener una oferta fluida en

el mercado interno, para mantener la infla-

ción bajo control, y las demandas crecientes

de granos, carnes y lácteos provenientes de

los mercados externos.

La etapa de desencuentros

La falta de una estrategia que permita

conciliar los objetivos domésticos con la

oportunidad internacional fue la gran res-

ponsable de la etapa de desencuentros que

caracterizó a los años siguientes. La mayor

responsabilidad de

esta ausencia le

cabe al gobierno,

que no tuvo la ca-

pacidad de superar

la limitación de los

planteos privados,

que carecían de

una visión de largo

plazo, y se agota-

ban en el reclamo

por las retenciones.

Los sojeros, por un

lado, disfrutaban de

su buen momento,

mientras que gana-

deros y tamberos

estaban enfrentados

entre productores

primarios y los in-

dustriales, incapaci-

tados de generar un

plan estratégico que

incluya a ambos sectores, con el objetivo

amplio y ambicioso de recuperar para la Ar-

gentina el rol de potencia agroindustrial.

El gobierno se equivocó al plantear en 2006

la antinomia consumo interno versus expor-

taciones. Comenzó en esos años, el discurso

sobre la “seguridad alimentaria” y la nece-

sidad de desacoplar los precios internos de

los externos. Y consecuentemente, comenzó

la operatoria de trabar exportaciones de

Cabe señalar que tasas de interés

bajas, como prevalecieron hasta el

2006, son fundamentales para el

crecimiento de una actividad, como

la ganadería o la lechería, que implica

inversiones a no menos de 5/10 años,

considerando que un ciclo de engorde,

o de incremento del rodeo de ordeñe,

lleva por lo menos tres años.

El tema más delicado en el actual conflicto entre el Gobierno y el Campo son las retenciones. El país necesita que los agricultores vuelvan a sembrar más que nunca, y a retener vientres, y aumentar la producción de carnes y leches. Pero el país también necesita evitar un colapso fiscal, en términos realistas y pragmáticos, para poder mantener una política de estímulo a la demanda, en el contexto de la crisis mundial. Si bien desde el punto de vista de los principios, o de lo ideal, correspondería la eliminación de las retenciones, hay que admitir que un colapso fiscal no es una solución que pueda permitirse ni alentarse en la castigada situación social de la Argentina.

La única forma de reconciliar ambos objetivos y restricciones es bajar las retenciones, compensándolas con ahorro forzoso: el productor podría recibir un bono a 5 años, similar al BONAR 14, que acaba de emitirse en canje por los Préstamos Garantizados que mantenían los bancos. Esto podría complementarse con un cronograma de descenso gradual del porcentaje de “ahorro compulsivo” requerido al productor. Por ejemplo, podrían bajarse las retenciones a la soja al 10%, pero para este año y el próximo, colocarse compulsivamente un bono por el 25% del valor de exportación. Y anunciar que ese monto se iría reduciendo hasta desaparecer en algunos años.

De esta manera, el Gobierno sigue recibiendo los mismos recursos, aunque en parte sea por colocación de deuda, y no por un impuesto al comercio. Inclusive recibiría más que antes, ya que cobraría como impuesto a las ganancias un 35% de la reducción de retenciones, “invertidas” en un bono.

e c o n o m í a


La propuesta de cobrar retenciones a cuenta de ganancias es muy atractiva, pero tiene algunos inconvenientes difíciles, aunque no imposibles, de superar.

En primer lugar, las retenciones determinan el precio interno, no solo de los granos que se exportan, sino también de los que se destinan al mercado local. Y en casi todos los casos los productores ignoran el destino de su producción. El quebranto que las retenciones generan a los productores es mayor que lo recaudado por el gobierno, ya que una parte del “descuento” beneficia a los compradores locales de granos (empresas avícolas, panaderías, etc.) ¿Cómo vamos a tener créditos fiscales de impuestos no pagados?

En segundo lugar, los exportadores recibirían un crédito fiscal que no siempre pueden utilizar ya que no tienen beneficios a compensar, y deberían transferir “para atrás” en la cadena de compras. Eso es muy complejo, y sujeto a eventualidades y riesgos privados. Hemos visto en los últimos años numerosos casos de quebrantos impositivos en la cadena de comercialización de granos, que impedirían a los productores hacerse de las compensaciones.

En tercer lugar, la utilización de las retenciones a cuenta de impuestos tiene un alto costo fiscal, en momentos de extrema dificultad en las cuentas nacionales, y no va a ser aceptado por las

autoridades. Y políticamente va a ser muy difícil explicar que limitan su capacidad de asistencia social en un año de aumento del desempleo, para aumentar los ingresos de los productores.

El productor de soja, que viene de varios años buenos, y ha demostrado cierta capacidad de ahorro, mejoraría substancialmente su rentabilidad, aunque no su caja, en los próximos dos años. Eventualmente, se podría implementar un sistema de utilización de esos bonos como garantías de préstamos en las mismas condiciones financieras, para la inversión en equipos de riego, maquinaria agrícola, retención de vientres, u otras inversiones deseables, que permitan aumentar la producción futura. No sería necesario que el productor reciba ese bono para acceder a esos beneficios; simplemente demostrando que ha vendido grano a un acopiador podría obtener la posibilidad de obtener un préstamo en esas condiciones, si se instruye a los bancos oficiales para ello.

Pero lo que es más importante de esta propuesta, es que los productores verían un horizonte de varios años, en los que recuperarían la rentabilidad y por lo tanto, la esperanza. Superar la desconfianza, y recuperar la esperanza, es bueno para todos los argentinos, más allá de lo que acontezca en las próximas elecciones.

Adjunto el cuadro que permite una mejor interpretación de la idea

CóMo BaJar LaS rEtEnCionES

análisis de retenciones a la Soja

Sit actual 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Precio neto de exportación 65 90 90 90 90 90 90

retenciones 35 10 10 10 10 10 10

ahorro forzoso 0 25 25 20 15 10 5

Cotización estimada de un Bonar 14 50% 60% 70% 80% 90% 100%

neto recibido por Exportador 65 77,5 80 84 87 89 90

% de aumento de precio 19,23 3,23 5,00 3,57 2,30 1,12

tasa de retenciones equivale 35 22,5 20 16 13 11 10

recaudación del gobierno 35 43,75 43,75 37 30,25 23,5 16,75

por retenciones 35 10 10 10 10 10 10

por deuda 25 25 20 15 10 5

por imp ganancias 8,75 8,75 7 5,25 3,5 1,75

e c o n o m í a

EMPRESA Nº193

carnes y de lácteos, generando cuotas de

exportación, retenciones móviles superiores

al 100% por encima de ciertos valores. Pero,

fundamentalmente, una enorme burocracia

en el nuevo ogro de la actividad agropecua-

ria, el ONCCA, con un manejo por lo menos

muy poco transparente, y seguramente muy

corrupto. También apareció en esos meses

el abuso de las retenciones.

Ya en 2007, la infla-

ción no contabili-

zada por el INDEC,

había diluido gran

parte de la sobre

devaluación de la

moneda, y los in-

crementos de las

retenciones eran

meros instrumen-

tos fiscales para

quedarse con la

superrenta de la

soja, cuyos precios

subían al compás

de la euforia finan-

ciera internacional.

En noviembre de

ese año, después de

las elecciones, se

incrementa la tasa

de retenciones al

expropiatorio nivel

de un 35%, y unos

meses más tarde el

ex presidente Kirch-

ner sugiere levantar

la tasa al insopor-

table nivel de un 63%. El Ministro Lousteau

finalmente impone la famosa resolución

ministerial 125, que establecía retenciones

móviles a partir del 44%, proyecto finalmen-

te rechazado en julio en el Senado de la

Nación.

Si bien la Resolución 125 fue emblemática,

no puede decirse que haya sido la principal

agresión del gobierno al sector agropecua-

rio. La permanente agresión de la Secretaría

de Comercio y de su “brazo armado”, el

ONCCA, con sus llamadas, disposiciones

y aprietes, generó una bronca en el sector,

que hasta el día de hoy condiciona las nego-

ciaciones entre el campo y el gobierno.

El daño ya está consumado

Los perjuicios producidos por la política del

ONCCA, en momentos donde el mundo es-

taba ávido por adquirir nuestros alimentos,

han sido inmensos. Los controles de precios,

las limitaciones para exportar carnes, trigo

y lácteos, la sospechosa apreciación del

peso de mediados de año, las compensacio-

nes arbitrariamente distribuidas, y las inter-

venciones extraoficiales de la Secretaría de

Comercio constituyeron un desastre econó-

mico difícil de cuantificar.

Pero el resultado quedó a la vista:

• Las exportaciones de carnes en 2008,

cuando los precios fueron extraordinarios,

fueron la mitad de las de tres años antes,

y menores a las de Uruguay, que tiene la

tercera parte de nuestro stock ganadero.

• La faena de vientres estuvo cerca del 50%

en 2007 y en 2008, lo que significa que nos

comimos “la fábrica de terneros”, y el peso

promedio de faena es el menor en muchos

años, con lo que faltarán novillos gordos

para exportación este año y el próximo. Se

estima en 2,5 millones de vacas menos en

2009.

• Según un reciente estudio del INTA, se

perdieron 4 millones de terneros en el año

pasado, con lo que tendremos una signifi-

cativa merma de producción de carne en

2011. Algunos cálculos revelan que la pro-

ducción per cápita deberá caer a 50 kilos,

o sea ¡17 kilos menos de lo que consumi-

mos actualmente!

• Se han perdido exportaciones lácteas

por 200.000t en los últimos dos años,

cuando los precios llegaron a superar

los U$5.000/t, frente a menos de U$2.000

hoy. Esto le generó a nuestra industria,

que esta casi quebrada, una pérdida por

ventas superiores a los 600 millones de

dólares.

De no haber tenido ni controles

de precios, ni limitaciones a las

exportaciones, ni el resto de las trabas

burocráticas muy poco transparentes

que impuso el ONCCA, nuestros

productores habrían tenido los recursos

suficientes para tener reservas de

forrajes, e inclusive invertir en sistemas

de riego, o simplemente los ahorros

para poder aguantar financieramente

esta sequía, que genera gastos de

“suplementación” alimenticia.

e c o n o m í a


• Consecuentemente, se cerra-

ron cientos de tambos peque-

ños y desaparecieron muchos

rodeos de cría de pequeños

productores, mientras gran-

des productores se instalaron

en el norte, y los amigos del

poder reciben granos y subsi-

dios.

¿Y cual fue el beneficio social de

estas políticas, que quebraron a

miles de pequeños productores

debilitando los pueblos del inte-

rior, que destruyeron decenas de

miles de empleos?

Lograron reducir el precio del

lomo y de los quesos duros, para feliz asom-

bro de nuestros turistas y de los consumi-

dores de mayores ingresos. Pero el pueblo,

que consume asado y leche, tuvo que pa-

garlos a precios mucho más altos, que si se

hubiera permitido exportar los productos

más apreciados. La demostración fáctica de

esta realidad la encontramos en el Uruguay,

donde los cortes de exportación son más

caros, pero los cortes populares cuestan

menos que en nuestro país.

Como consecuencia de estas políticas

(¿políticas?), nuestra ganadería y nuestra

lechería están hoy condenadas a una seve-

ra caída en la producción. Los campos no

pudieron, por falta de rentabilidad, hacer

reservas de alimentos, y las pasturas sufrie-

ron ante las inclemencias climáticas.

Es cierto que el gobierno no es el responsa-

ble de la sequía que ha golpeado duramente

a casi toda la Argentina agrícola-ganadera,

y que persiste aún en numerosas regiones.

Ni tampoco es el Gobierno responsable de

la crisis internacional, que ha generado una

importante caída en los precios. Pero sí es

el responsable de haber provocado que los

tamberos hayan cobrado durante 2007 y el

2008 un 30% menos que los de Brasil, Chile

o Uruguay. Y que nuestros ganaderos ven-

dieran a mucho menos de un dólar el kilo

vivo, (ver gráfico) cuando los uruguayos y

los brasileros cobraban un 50% por encima

de ese valor, y en algunos meses de 2008

casi el doble.

De no haber tenido ni controles de precios,

ni limitaciones a las exportaciones, ni el

resto de las trabas burocráticas muy poco

transparentes, que impuso el ONCCA, nues-

tros productores habrían tenido los recursos

suficientes para tener reservas de forrajes,

e inclusive invertir en sistemas de riego, o

simplemente los ahorros para poder aguan-

tar financieramente esta sequía, que genera

gastos de “suplementación” alimenticia.

Ya no importan que las exportaciones y los

ingresos fiscales caigan en muchos miles de

millones de dólares. Esas son abstracciones

que el gran público no entiende, aunque

también, finalmente, los afecta porque

comprometen la estabilidad macroeconó-

mica. Mucho más concreto va a ser que los

argentinos de menores recursos van a tener

que consumir menos carne y menos leche,

y probablemente también menos pan en

los próximos años. Podrán inventar que la

inflación de 2008 fue del 7,2%, pero no van a

poder inventar una vaca ni un litro de leche

cuando no los tengamos disponible. Tam-

poco van a poder controlar los precios de

los productos, cuando su oferta sea escasa,

e c o n o m í a

(Sesión Ordinaria del Senado donde

se trató el conflicto agropecuario)

Si bien la Resolución 125 fue emblemática, no puede decirse que haya sido la principal

agresión del gobierno al sector agropecuario. La

permanente agresión de la Secretaría de

Comercio y de su “brazo armado”, el ONCCA,

con sus llamados, disposiciones y aprietes, generó una bronca en el sector, que hasta el día

de hoy condiciona las negociaciones entre el campo y el gobierno.

EMPRESA Nº193

EL aCCionar dEL onCCa

roE rojo: Desde el año 2006, previo a la veda total a las exportaciones de marzo, el ex Ministerio de Economía y Finanzas creó un registro donde deberían inscribirse. Se nombra como autoridad de aplicación de la norma a la SAGPyA, quien luego delega esta tarea en ONCCA. Luego de la veda hasta el 2008, el sistema funcionó como un sistema de cuotas, en donde las exportadoras y plantas podían expor-tar un porcentaje de lo que exportaron en 2005, con algunos productos como las menudencias que salían en forma automática.

En 2008, luego de que Echegaray asume en ONCCA, el Ministerio vuelve a editar una norma fijando la obligación del ROE, pero esta vez nombra directamente a la ONCCA como regulador. Es una diferencia sutil, pero que la haya nombrado directamente marca cómo se iban a manejar las cosas de aquí en adelante. En función de esta norma, la ONCCA crea el llamado ROE ROJO, que es la implementación de esta norma ministerial. En este momento la ONCCA empieza a jugar con nuevos conceptos: remanente exportable, encaje exportador y ca-pacidad de almacenamiento. En este momento,

en primera instancia, se fija un nuevo esquema de exportación donde las empresas deben mantener en stock el 75% de la capacidad de al-macenamiento, pudiendo exportar hasta el 25% restante (este porcentaje es lo que llaman enca-je y fue modificado al 65% en el Acta Acuerdo reciente). En esta nueva versión del ROE ROJO, previo a la salida cada permiso debe tener apro-bación de Comercio Interior (antes del ROE ROJO sólo era injerencia de ONCCA), con lo que se supedita explícitamente la exportación a la política anti-inflacionaria. Recientemente se firmó un tonelaje “adicional” de 60.000 tonela-das para vaca E y F (vaca conserva o de refugio), pudiéndose exportar bajo cualquier modalidad. Vaca E y F se puede exportar bajo dos moda-lidades, o en block o manta (por Resolución de la Junta no puede salir en cortes) o como conserva o procesado. Sin embargo, la liberación adicional de 60.000 toneladas es inefectiva, dado que los productos conservados ya estaban ex-cluidos del encaje productivo exportador.

Precio de corte para lácteos: El precio de corte surge con la Resolución MECON 61, de

aunque seguramente sí van a poder inven-

tar conspiraciones de la Sociedad Rural, los

ganaderos oligarcas, u otros fantasmas de

turno.

Mirando para adelante

La Argentina tiene un destino insoslayable

de proveedor mundial de alimentos. No solo

esto constituye una importante oportuni-

dad para nuestro país. Es también una res-

ponsabilidad en un mundo aún subalimen-

tado. En los meses recientes ha comenzado

a hacerse evidente que la crisis no golpeará

por igual a todos los sectores.

La crisis mundial afecta fundamentalmente

a los propietarios de inmuebles y de títu-

los financieros, y por lo tanto se resentirá

por muchos años la demanda de bienes

de consumo durables, típicos consumos

soslayados de los sectores medios y altos.

En cambio, la demanda de alimentos se

ha recuperado parcialmente, evidenciando

importantes alzas en los precios de los gra-

nos, las carnes y los lácteos. La conclusión

es que la demanda de alimentos, tanto en

países emergentes como en los desarrolla-

dos, no sufrirá tanto como la de productos

industriales.

Para poder aprovechar esta oportunidad, y

procurar compartir con Brasil el rol de Po-

tencia Agroindustrial, hacen falta muchas

cosas, pero lo más importante es incorporar

estos dos conceptos:

1. El hambre de muchos argentinos no es

e c o n o m í a


febrero 2007, cuando se instituyen los derechos de exportaciones móviles para productos lác-teos (5% estructural + derecho móvil calculado en función del precio de corte). Este precio de corte fue inicialmente establecido en 2100 USD/t y modificado hasta llegar a 3116 USD/t en julio de 2008. El sistema de derechos móvi-les rigió formalmente hasta el 31 de diciembre. No obstante, la norma fue derogada con la Res. Conjunta Ministerio de Producción y Ministerio de Economía, donde se fijan en cero los derechos para diversos productos lácteos (Resolución Conjunta 62/2009 y 79/2009). Los demás produc-tos lácteos y derivados no incluidos en esta reso-lución siguen tributando el 5% (ejemplo caseína, postres, leche maternizada, etc.).

Permiso de exportación para lácteos: La ONCCA creó en 2007 un registro de opera-ciones de exportación de productos lácteos, por instrucción del Ministerio de Economía, que mediante la misma Res. 61 instruye a la SAGPyA a crear un registro de compraventas al exterior. Este registro si bien no fijaba cuotas o restric-ciones cuantitativas, se utilizó en ciertos mo-

mentos como elemento restrictivo. Asimismo, cuando se introduce la injerencia de Comercio Interior para el control de los acuerdos de pre-cios, el mecanismo se vuelve aún más restrictivo, y nuevamente se usa la restricción de exporta-ciones para controlar los precios internos.

Exportación de trigo y maíz: La expor-tación de trigo y maíz se manejaba, hasta el año 2008, por un registro de Declaraciones Juradas de Ventas al Exterior (DJVE). En 2008 se reglamenta la Ley Martínez Raymonda (Ley Nº 26351), en la que el Poder Ejecutivo instru-ye directamente a la ONCCA para manejar este registro (lo cual fue un duro revés para la SAGPyA, que perdió otra de sus competencias de antaño). Así nace el ROE VERDE, para maíz, trigo y otros productos, con la cuestionada Res. ONCCA 543/08. El manejo de estos registros es altamente volátil para el caso de trigo pan y maíz, dado que se abre la recepción de solici-tudes en base al “remanente exportable”, que determina ONCCA, pero sin un cronograma ordenado y establecido, ni tampoco con normas que rijan cómo se distribuye.

e c o n o m í a

la consecuencia de la falta de alimentos,

sino de la falta de dinero, es decir, de la

pobreza. Y la responsabilidad de comba-

tir la pobreza es de todos.

2. No hay incompatibilidad entre el con-

sumo interno y la exportación. Por el

contrario, el desarrollo como potencia

agroindustrial exportadora permitirá

no solo generar empleos, impuestos y

divisas, sino que además permitirá a los

sectores de menores recursos acceder a

alimentos a precios muy razonables.

A partir de aceptar esas afirmaciones, se

diluyen dos conceptos que explicaron los

errores del gobierno actual en materia

agropecuaria: el de “seguridad alimentaria”

nunca bien definido, pero que apuntaba a

lo que Néstor Kirchner y Guillermo Moreno

González Fraga: “La falta de una estrategia

que permita conciliar los objetivos domésticos

con la oportunidad internacional fue la gran responsable de la etapa

de desencuentros que caracterizó a los años

siguientes. La mayor responsabilidad de esta

ausencia le cabe al gobierno, que no tuvo la capacidad de superar la

limitación de los planteos privados, que carecían de una visión de largo plazo, y se agotaban en el reclamo por las

retenciones”.

EMPRESA Nº193

defi nieron en términos menos académicos:

“no vamos a permitir que nos dejen sin ali-

mentos a los argentinos”. Y su consecuencia

inmediata que es el ridículo objetivo de

“desacoplamiento” de los precios internos y

externos.

La idea de desacoplar los precios internos

y externos es equivalente a condenar a un

país, con capacidad de alimentar a 300 mi-

llones de personas, a concentrar su activi-

dad en la alimentación de solo 40 millones.

No solo es inmoral e insensato abandonar

semejante responsabilidad, sino que el

quiebre de la actividad agropecuaria gene-

rará alimentos más caros, y no más baratos,

una vez que las inversiones se adapten a los

requerimientos del mercado interno.

Como consecuencia de este cambio de pa-

radigma, podrán implementarse muchas

otras decisiones, que están estudiadas y

maduras para ser aplicadas. Efectivamente,

además de las múltiples asociaciones ru-

rales, existen en el país organismos como

AACREA, INTA, y otros que saben que hay

que hacer en cada sector. Y en algunos ca-

sos han desarrollado planes estratégicos

específi cos, juntando a productores, expor-

tadores e industriales, para resolver con-

juntamente las restricciones tecnológicas y

comerciales actuales.

Queda mucho por hacer, y la acción del Es-

tado es fundamental. Hacen falta políticas

sanitarias apoyadas con controles fronte-

rizos para acceder a los mejores mercados

con nuestras carnes. Hacen falta numero-

sas obras de infraestructura, para transpor-

tar en trenes nuestra producción hasta los

puertos, y evitar así los costos y condicio-

namientos del transporte automotor. Hacen

falta numerosas inversiones de carácter

social en las regiones rurales (escuelas,

caminos, electricidad, telefonía, etc.) para

combatir la migración a las ciudades. Hacen

falta estímulos para la industrialización de

las materias primas; no es exportando soja

en grano o aceites como vamos a lograr

generar empleo y bienestar, debemos trans-

formarla en pollos, carnes no tradicionales,

lácteos, etc.

También tiene un rol el sector privado, más

allá del estrictamente económico y empre-

sarial. Tiene que entender que la propiedad

privada de la tierra es un privilegio, pero

viene con la carga de la responsabilidad

de producir más y mejores alimentos para

todos los habitantes de la tierra. Y quizás

eso explica la pasión del campo en estos

momentos.

e c o n o m í a

PrECio dE LoS noviLLoS. Kilo vivo en dólares

argEntina Y BraSiL. Evolución del stock ganadero 1960-2009

Ene

06

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Argentina

Argentina

Uruguay ParaguayBrasil Río Grande do Sul

Brasil SP

Brasil


e m p r e s a

estilos de liderazgo y motivación humana

arturo santángelo y marcos gallacher

El presente artículo centra la atención en un aspecto central del liderazgo: la forma en que este logra motivar a aquellos sobre los cuales cabe ejercer influencia.

A partir de una investigación realizada en la Universidad del CEMA, que explora en algún detalle las consecuencias de estilos alternativos de liderazgo sobre la motivación lograda en los subordinados, así como también en la productividad de los grupos de trabajo que estos subordinados conforman, Santángelo y Gallacher analizan tres estilos básicos de liderazgo:

transformacional, transaccional y laissez-faire, y comparten los resultados de la encuesta realizada para concluir en la existencia de una asociación directa entre estilos de liderazgo,

motivación y productividad en las organizaciones empresarias.

Santángelo es doctor

en dirección de Empresas

(UCEMa). gallacher es Profesor de

organización Empresaria (UCEMa).

La caza de ballenas es el tema central de

esta obra clásica de Melville. Las ballenas,

sin embargo, representan algo más que un

animal cuya caza permite el sustento a la

tripulación y a los propietarios del buque.

En efecto, la búsqueda obsesiva de una ba-

llena (la ballena blanca) conduce a Ahab,

el capitán del buque, a su propia destruc-

ción. La novela de Melville en el fondo cen-

tra atención no en el mar y en las ballenas

que en él habitan, sino en el hombre y en

su mundo.

La cita de Melville, que inicia esta nota, di-

rige nuestra atención a uno de los aspectos

centrales de los grupos que interactúan en

un marco organizacional: el liderazgo. Mel-

ville presenta como ejemplo el liderazgo

distante y autoritario de Ahab. Este capitán

se aísla de la tripulación, y elige permanecer

en su cabina incluso hasta varios días des-

pués de la partida. Al aislarse, cobra estatura

entre sus subordinados, se mantiene en el

misterio. Pero además, Ahab imparte órde-

nes perentorias a sus subordinados a través

de los contramaestres. Queda claro que la

autoridad de estos es sólo “por delegación”

y no por méritos de los contramaestres mis-

mos, que son meros ejecutores de órdenes,

sin mayor poder de decisión propia. La con-

ducción autocrática de Ahab está en todo

momento al mando del buque.

El estilo autoritario de liderazgo ilustrado

por Melville es uno de los tantos posibles.

Aún cuando este estilo puede chocarnos, de-

bemos reconocer que no necesariamente (o

siempre) conduce a resultados negativos. En

efecto, los líderes “carismáticos”, aun cuando

pueden parecer más atractivos que el capi-

tán Ahab, en algunos casos, pueden ser con-

siderablemente más siniestros que este.

Esta nota pone el acento en un aspecto cen-

tral del liderazgo: la forma en que se logra

motivar a aquellos sobre los cuales cabe ejer-

cer influencia. Como señalan James March y

Los contramaestres se relevaban con regula-

ridad en las guardias. Por lo que podíamos

ver, estos parecían ser los únicos comandan-

tes de la nave; sólo que a veces salían de la

cabina del capitán con órdenes tan inespera-

das como perentorias que resultaba claro que

su autoridad era solo por delegación. Sí, su

lord supremo y dictador estaba allí, aunque

por el momento invisible para aquellos ojos

no permitidos a penetrar en el ahora sagrado

refugio de la cabina.

Herman Melville, Moby Dick

EMPRESA Nº193

Herbert Simon en su obra clásica, Organiza-

ciones, los objetivos y las preferencias de los

individuos no están “dados” (como supone la

teoría micro económica clásica), sino que son

dables de ser moldeados a partir de (lo que

ellos llaman) procesos de infl uencia. En una

medida importante, es a través de estos pro-

cesos de infl uencia que se ejerce la acción de

liderazgo. Para bien o para mal, el rol del líder

requiere que estas preferencias individuales

sean de algún modo manipuladas.

Estilos alternativos de liderazgo

El líder –sea de un pequeño grupo o de una

gran organización- puede adoptar distintos

“estilos”. Por ejemplo, el líder puede dar parti-

cipación (real o simbólica) a sus subordinados

en los procesos decisorios, o por el contrario

puede tomar decisiones en forma autocrática.

Asimismo, puede ejercer un control más o

menos puntilloso en la tarea diaria que los su-

bordinados realizan, puede hacer un uso más

o menos intenso de símbolos (en oposición a

bienes materiales) en las recompensas, etc.

Un trabajo reciente realizado en la Universidad

del CEMA explora con algún detalle las con-

secuencias de estilos alternativos de liderazgo

sobre la motivación lograda en los subordina-

dos, así como también en la productividad de

los grupos de trabajo que estos subordinados

conforman (Arturo Santángelo [2008]: Lideraz-

go, motivación y efi ciencia, Tesis de Doctorado

de Dirección de Empresas, UCEMA).

En este trabajo se plantean tres estilos bá-

sicos de liderazgo: transformacional, tran-

saccional y laissez-faire. La efectividad que

estos estilos puedan o no tener depende en

principio de las características de los indivi-

duos que deberán aceptar este liderazgo.

El estilo transformacional busca inducir

cambios (positivos) en los seguidores. Se

basa en el estímulo y, en lo posible, en lograr

ganar el respeto, la confi anza y la seguridad

de los subordinados. Volviendo a March y

Simon, este estilo de liderazgo utiliza como

mecanismo de infl uencia un amplio conjun-

to de elementos, entre los cuales el ejemplo

personal resulta de especial relevancia.

El estilo transaccional, en cambio, centra

atención en el otorgamiento de premios

y sanciones. Estos premios y sanciones se

“gatillan” de acuerdo al grado en que el

comportamiento del individuo es percibido

como consistente con los objetivos plan-

teados para él y eventualmente el grupo al

cual pertenece. El líder se concentra en ana-

lizar irregularidades y desvíos en el com-

portamiento de sus subordinados.

Por último, el líder que utiliza el estilo laissez-

faire no participa demasiado en las decisiones

que los individuos y grupos que dependen

de él deben tomar. Es un “líder pasivo” que

se limita a dar información cuando esta es

solicitada. Como consecuencia de este com-

portamiento, no es propenso a asumir res-

ponsabilidad por el resultado de las acciones

de aquellos que son conducidos por él.

La investigación realizada en la Universidad

del CEMA se basó en una encuesta realizada

a más de 200 profesionales que ejercen sus

tareas en empresas de nuestro país. El Gráfi -

co 1 muestra parte de los resultados. De este

e m p r e s a

EStiLoS dE LidErazgo Y MotivaCión

Porc

enta

je d

e re

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(n

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22)

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20

10

0Baja

Transformacional

Media

TransaccionalMotivación

Alta

Laissez-faire


podemos resaltar lo siguiente.

En primer lugar, casi el 80%

de aquellos sobre los cuales

actúa un estilo “transaccional”

manifiestan una motivación

“baja”. Para el caso del estilo

“laissez-faire” la motivación

baja alcanza a casi el 60% de

los encuestados.

Segundo, y en contraste con lo

anterior, el estilo “transforma-

cional” resulta en que menos

del 20% de respuestas están

asociadas a baja motivación.

En el 55% de las respuestas, la

motivación bajo este estilo es

“media”, y en un 25% es “alta”. Estos resultados

son bien distintos a aquellos que surgen de los

profesionales que perciben el liderazgo como

transaccional o laissez-faire: en estos casos

casi ninguno manifiesta alta motivación.

Los resultados anteriores son importantes:

los modelos “ingenuos” a partir del cual

el individuo sólo responde a premios y

castigos, o donde el individuo trabaja “en

libertad” sin mayor contacto (y apoyo) de

su superior no parecerían ser demasiados

apropiados. Los procesos de influencia plan-

teados por March y Simon aparecen enton-

ces como relevantes en lo relativo a com-

portamiento humano en organizaciones.

Ahora bien: ¿Mayor “motivación” conduce

(o está asociada) a mayor productividad?

March y Simon (pág. 71) nos previenen con-

tra esta asociación intuitivamente obvia.

Según los autores “un alto nivel de satisfac-

ción, per se, no es un buen predictor de alta

producción, ni tampoco facilita producción

en un sentido causal”.

Nuestros resultados, en cambio (si bien muy

preliminares) sugieren que para la muestra

analizada, existe una asociación entre estilos

de liderazgo, motivación y productividad. En

efecto: el 54% de los encuestados, cuyo jefe

ejerce un “estilo transformacional”, opinan

que la eficiencia del grupo al cual pertene-

cen es “alta”. Para el estilo transaccional y

laissez-faire estos porcentajes se reducen,

respectivamente, a un 6% y un 3%.

Comentarios finales

La palabra “liderazgo” surge naturalmente

en todos aquellos que tienen algo que decir

sobre el funcionamiento de sistemas de in-

teracción humana, sea una empresa que in-

tenta exportar, un grupo político que se hace

cargo del gobierno de una nación, o un ejér-

cito empeñado en el combate contra un ene-

migo. El liderazgo nos interesa, pero sabemos

muy poco sobre las condiciones educativas,

sociales y culturales que lo facilitan.

En este trabajo presentamos evidencias en

el sentido de que no todos los “estilos” de

liderazgo son igualmente efectivos, tanto en

lo relativo a motivación humana así como

también a productividad organizacional.

Nuestras evidencias son preliminares, y

deberían ser confirmadas con estudios mas

detallados a realizar en el futuro.

Pese a lo anterior, de una cosa si estamos

seguros: en Argentina existe ciertamente

una crisis de liderazgo. De la solución de

esta crisis depende en gran medida el desa-

rrollo que como individuos y como Nación

podamos lograr.

e m p r e s a

Santángelo (izquierda): “Los modelos ‘ingenuos’, a partir del cual el individuo sólo responde a premios y castigos, o donde el individuo trabaja ‘en libertad’ sin mayor contacto (y apoyo) de su superior no parecerían ser demasiados apropiados”.

Gallacher (derecha): “En la Argentina existe

ciertamente una crisis de liderazgo. De la solución

de esta crisis depende en gran medida el desarrollo

que como individuos y como Nación podamos

lograr”.

EMPRESA Nº193

e m p r e s ae m p r e s a

gestión de riesgos empresariales: el papelito en la media

germán guido lavalle

“Así como a algunas personas les gusta hacer bungee jumping y a otras les atemoriza saltar sobre una cama elástica, las organizaciones también tienen distinta aceptación del riesgo. La determinación de la política en términos absolutos no suele ser fácil y muchas veces se construye directamente desde la casuística”, subraya Guido Lavalle en un avance muy didáctico acerca de la gestión de riesgos en las organizaciones empresarias.

Profesor del Centro de Educación

Empresaria de la Universidad de San

andrés.

La imagen es bien conocida por muchos ar-

gentinos: Jens Lehmann consulta el papelito

que tenía en la media derecha, “acierta” el

lado para el que ejecutan sus penales Roberto

Ayala y Esteban Cambiasso, y la Argentina se

queda afuera de la Copa del Mundo de fútbol.

A nivel de empresas, esto se llama gestión de

riesgos: prepararse para responder a un even-

to que puede ocurrir o no, un “evento de ries-

go”. En el caso que mencionamos, el evento

era tener que definir un partido por penales

con el seleccionado argentino (o cualquier

otro, claro) y los alemanes lo empezaron a es-

tudiar tres años antes del mundial…

En las empresas, algunos de los eventos a

afrontar son evidentes, como la baja de pre-

cios de sus productos o servicios, la falta de

pago de deudores o clientes, la falta de mate-

ria prima o aumento de sus precios, etcétera.

Pero hay varios más que requieren un pro-

ceso de identificación más riguroso para que

sean considerados, tales como la aparición de

nuevas regulaciones, el desarrollo de tecno-

logías competitivas o productos sustitutos, la

pérdida de personal clave y muchos otros.

Una metodología consolidada

La metodología de gestión de riesgos se ha

homogeneizado en sus distintas aplicacio-

nes; es así que estándares diversos tales

como el de gestión de proyectos desarrolla-

do por el Project Management Institute [1]

o el de gestión de riesgos empresariales del

Committee of Sponsoring Organizations [2]

o el estándar australiano-neozelandés [3]

sean casi idénticos en este punto.

Esta metodología consiste en ejecutar los

procesos que se muestran en la Figura 1, y

que más adelante se detallan: identificar los

eventos de riesgo, analizarlos, contrastarlos

con la política de aceptación de riesgos de

la organización y planificar la respuesta.

El mapa de riesgos

El primer paso de una adecuada gestión de

riesgos es la preparación de un “Mapa de

Riesgos”, que es el resultado de la identifi-

cación de los eventos que pueden afectar

a los objetivos de la empresa. Para hacerlo,

ayuda utilizar alguna clasificación y la del

mundo financiero se extrapola bien a otros

sectores. Ésta los categoriza en riesgos de

mercado, de crédito y operacionales.

Los riesgos de mercado son aquéllos en los

que la variación de los precios, tanto de los

activos como de los productos o servicios de

la empresa como de sus insumos, afecta a

la rentabilidad.


Los riesgos de crédito se definen como

aquéllos en que clientes, contrapartes o

proveedores fallan al cumplir con sus obli-

gaciones. Y los riesgos operacionales son los

que abarcan a fallos de las personas, pro-

cesos o sistemas, incluyendo la respuesta a

eventos externos, que afectan negativamen-

te a la consecución de los objetivos.

Las dos primeras categorías son bastante

generales, mientras que los riesgos opera-

cionales son más específicos por industria,

habiéndose desarrollado metodologías

específicas como el HAZOP (Hazard and

Operability Analysis) en procesos industria-

les, HACCP o APPCC (Análisis de Peligros y

Puntos de Control Críticos) para asegurar la

seguridad alimentaria, o el Análisis Proba-

bilístico de Seguridad, muy extendido en la

seguridad de centrales nucleares.

Las instituciones financieras constituyen

un caso especial frente al riesgo operativo,

que es fundamentalmente, pero no sólo, el

relacionado con la utilización creciente de

tecnología de la información. A nivel inter-

nacional los llamados “Principios de Basilea”

son la guía para tratarlos y a nivel local, la

Comunicación A 4609 del Banco Central

pauta los requisitos mínimos de gestión,

implementación y control de los riesgos

relacionados con la informática. Emitida a

fines de 2006 y pensada para entrar en vi-

gencia en 180 días, aún genera dudas en el

sistema bancario.

El resultado del proceso de identificación

es una lista de los eventos de riesgos que

pueden afectar a los objetivos de la orga-

nización y una manera de mostrarlos es el

mencionado Mapa de Riesgos, del que un

ejemplo se muestra en la Figura 2.

Pero la crisis mundial actual pone de mani-

fiesto la interdependencia entre distintos tipos

de riesgos: si algunos deudores hipotecarios

no pueden pagar sus obligaciones estamos

frente a un riesgo de crédito; pero si muchos

están en esa condición, el valor de los activos

del acreedor bajan, lo que agrega un riesgo de

mercado que se realimenta con el anterior.

Esta relación, así como las “fallas de modo

común” (un fallo que afecta a varios sistemas

independientes), deben analizarse en profun-

didad en la gestión de riesgos empresariales,

ya que su potencial de daño es muy grande.

La Matriz de riesgos

Sin embargo, el listado producido por el

proceso de identificación nada dice sobre la

probabilidad de ocurrencia de cada uno de

ellos ni sobre el impacto que tendrían. La

determinación de estos dos valores, proba-

bilidad e impacto, es el objetivo del análisis.

En algunos casos, la determinación de estos

valores puede hacerse de manera cuantita-

tiva; de hecho, existen sofisticadas técnicas

para estimarlos. Entre las más conocidas se

hallan el Value-at-Risk (VaR) para el riesgo

mercado, los modelos de scoring para el

riesgo crediticio y el PERT o los árboles de

eventos y de fallas para los operacionales.

Sin embargo, la mayoría de las veces no es

posible o es muy cara una cuantificación de

este tipo y se recurre al análisis cualitativo:

fijar una escala del tipo “Muy Alto – Alto –

Moderado – Bajo – Muy Bajo” y recurrir a la

experiencia para

hacer la evaluación.

El resultado del

análisis se muestra

en una Matriz de

Riesgos como la

de la Figura 3, en

la que cada evento

representa un punto.

La gráfica es muy

explícita: algo debe

hacerse con los

eventos de altas pro-

babilidad e impacto,

los ubicados arriba y

a la derecha, tal vez

sea posible aceptar

los que se encuen-

tran abajo y a la iz-

Lavalle: “El resultado del proceso de identificación

es una lista de los eventos de riesgos que pueden

afectar a los objetivos de la organización.”

e m p r e s a

EMPRESA Nº193

quierda, y la situación es variable pero requie-

re más análisis en los otros dos cuadrantes.

Política de aceptación y Planifi cación de la respuesta

El análisis anterior no brinda automática-

mente una respuesta, sino que ella depende

de la política de aceptación de riesgos de la

organización. Así como a algunas personas

les gusta hacer bungee jumping y a otras les

atemoriza saltar sobre una cama elástica,

las organizaciones también tienen distinta

aceptación del riesgo. La determinación de

la política en términos absolutos no suele

ser fácil y muchas veces se construye direc-

tamente desde la casuística.

Respecto de la planifi cación de la respuesta,

cabe notar que hay cuatro tipos conceptual-

mente distintos:

• Evitar: consiste en cambiar alguna

condición para que el riesgo no pueda

ocurrir; siguiendo con el ejemplo

agropecuario, asfaltar el camino si el

riesgo es no poder sacar la producción

luego de lluvias copiosas.

• Mitigar: consiste en reducir la

probabilidad o el impacto, o ambos, de

un dado evento; por ejemplo, realizar un

exhaustivo programa de mantenimiento

para disminuir la probabilidad de fallas

de la maquinaria en momentos clave.

• Transferir: no se evita ni mitiga el evento,

pero sus consecuencias son transferidas

a un tercero; por ejemplo, la contratación

de un seguro de granizo.

• Aceptar: fi nalmente, es posible aceptar los

eventos de riesgo no muy signifi cativos,

eventualmente desarrollando un plan de

contingencia.

El goyco

La alternativa a la gestión de riesgos es la

gestión de crisis, la cual suele ser mucho

más costosa, salvo que uno cuente con el

Goyco, claro…

FigUra 1. MEtodoLogÍa dE gEStión dE riESgoS.

FigUra 2. MaPa dE riESgoS dE Una EMPrESa agroPECUaria.

FigUra 3. Matriz dE riESgoS

IDENTIFICAR

ANALIZAR

PLANIFICAR RESPUESTA

POLÍTICA DE ACEPTACIÓN

CRÉDITODemoras o falta de pago de compradoresArrendatarios no cumplen obligaciones

MERCADOVariación de preciosAumento carga impositiva

OPERACIONALAccidentes laboralesRiesgo climáticoDesperfectos en la maquinaria

ORGANIZACIÓN

e m p r e s a


Contexto para el desarrollo de

empresas sustentables

Carrasco Baudrand es Licenciado Economía Universidad de Chile, Chile. MSc Economía. London School of Economics and Political Science. (UK). gerente Finanzas Corporativas. grupo Bapro S.a. rausch es Licenciado Economía Universidad de Buenos aires.Consultor internacional. Banco Mundial, Banco interamericano de desarrollo, naciones Unidas.Síntesis del documento de trabajo presentado a la OIT.

raúl Carrasco baudrand y alejandro rausch

Los autores plantean un enfoque integrado para el desarrollo de empresas sustentables, que contempla los cuatro pilares: político, económico, social y ambiental.

Al desarrollar y aplicar la metodología para evaluar el ambiente para el desarrollo de empresas sustentables a un caso piloto en América Latina, se seleccionó a Chile, país que tempranamente, a partir de los años 80, introdujo importantes reformas

económicas y sociales. Los resultados locales y regionales de esta evaluación son presentados y analizados por Carrasco Baudrand y Rausch.

En los últimos años se viene consolidando

el concepto de contextos propicios para el

desarrollo de “empresas sustentables”.

La promoción de “empresas sustentables”

se refiere al fortalecimiento de las institu-

ciones y sistemas de gobernabilidad que

alimentan las empresas, ya que mercados

fuertes y eficientes necesitan instituciones

efectivas y fuertes, asegurando que los re-

cursos humanos, financieros y naturales se

combinen de manera equitativa y eficiente

para permitir la innovación y el aumento de

la productividad.

Las empresas necesitan asegurar que sus

actividades de negocios centrales sigan

agregando valor y se realicen en forma

eficiente y efectiva. Las empresas también

necesitan un ambiente facilitador de los ne-

gocios caracterizado por un ambiente abier-

to, basado en reglas y regulaciones claras,

predecible y transparente.

Por lo tanto, el concepto de “empresas

sustentables” se relaciona con el enfoque

general de desarrollo sustentable –formas

de progreso que satisfacen las necesidades

actuales, sin comprometer las posibilidades

para que futuras generaciones satisfagan

sus necesidades–, un enfoque que postula

una perspectiva de desarrollo holística, ba-

lanceada e integrada. Sin embargo, el desa-

rrollo sustentable se refiere más que a sólo

temas ambientales, ya que requiere integrar

los cuatro pilares del desarrollo: político,

económico, social y ambiental.

Un enfoque integrado

Un enfoque integrado al desarrollo de em-

presas sustentables se refiere:

a nivel micro, a lo que sucede dentro de la

empresa o su entorno inmediato: la gestión

de su capital humano, recursos financieros

e infraestructura física (sistemas de tele-

comunicaciones, energía, transporte, etc.),

interfase entre la empresa y sus clientes y

suplidores. Además, se refiere a la organi-

zación del trabajo, las redes de soporte e

instituciones y el diálogo social con socios

que contribuyen a la empresa sustentable.

En síntesis, a la sustentabilidad de la em-

presa dentro de su sector y mercado, y sus

relaciones con clientes y proveedores a lo

largo de la cadena de valor.

e m p r e s a

EMPRESA Nº193

e m p r e s a

a nivel macro hay un conjunto de áreas de

políticas referidas al ambiente de negocios

que determinan la sustentabilidad y el

potencial de crecimiento de las empresas.

Estas políticas son de estabilidad macroeco-

nómicas, de desarrollo regional y local, de

promoción de la inversión, de integración

regional y comercial, y de ambiente regula-

torio y jurídico para los negocios.

a nivel meta: están las más amplias con-

diciones políticas, sociales, económicas y

ambientales que determinan, entre otros

factores, la calidad de las instituciones y la

gobernabilidad de las sociedades. En este

caso se observan una serie de factores im-

portantes relacionados con la estabilidad,

la inclusión y los desafíos planteados por

la corrupción y la inequidad. En este nivel

se considera la gestión sustentable de los

recursos naturales, la gobernabilidad, y el

diálogo social necesario para la promoción

de las empresas sustentables.

La gobernabilidad democrática, la eficiencia

económica y la equidad social contribuyen

de esta manera, en forma armónica e inte-

gral, al desarrollo de empresas sustentables.

Los antecedentes estadísticos muestran

que generalmente las micro, pequeñas y

medianas empresas, Mipymes, adquieren

mayor importancia a medida que crece el

PBI, mientras que la informalidad se reduce

a medida que se incrementa la riqueza (del

47% para países de bajos ingresos, 31% para

países de ingresos medios hasta 9% para

países de altos ingresos). En los países de la

OECD, el 95% de las empresas son Mipymes

y generan entre el 60% y 70% del empleo;

mientras que en la UE el 91% son Mipymes

y generan el 90% del empleo. Cuanto más

Mipymes mayor es el “espíritu competitivo”

y mayor la capacidad de innovación. Tam-

bién se genera competencia en las micro-

empresas y en el sector informal.

Por otra parte las empresas multinacio-

nales, MNC, concentran porcentajes muy

elevados del comercio (33%), de flujo de

inversiones, de producción manufacturera

mundial (80%) y de servicios, y son las que

lideran las cadenas productivas. Habien-

do pasado de 7.000 MNC en los años 70, a

63.000 a comienzos del siglo, con más de

821.000 subsidiarias, con aproximadamente

90 millones de empleados y obreros, lo cual

significa el 5% del empleo mundial.

En el marco de un convenio con la OIT, se

efectúo un análisis de los contextos político,

social, económico y ambiental -que facilitan

el desarrollo de empresas sustentables para

la región latinoamericana- y su compara-

ción con esos contextos en los países desa-

rrollados.

Se trabajó principalmente con información

regional del Banco Mundial, BID, CEPAL, OIT,

PNUD / IDH, y algunas otras fuentes espe-

cializadas multilaterales de investigación y

académicas.

El caso Chile

A los efectos comparativos, cuando esta-

ba disponible, se consideró a los países de

altos ingresos pertenecientes a la OECD

(HIC), América Latina y Caribe (ALC) como

Carrasco Baudrand: “Los países latinoamericanos

evidencian indicadores de sustentabilidad ambiental

sin los grados de degradación de los países desarrollados, pero con un

recorrido de crecimiento que puede resultar en mayores y crecientes

grados de contaminación y degradación ambiental”.


referente del país seleccionado, que en este

caso fue Chile.

Al desarrollar y aplicar la metodología para

evaluar el ambiente para el desarrollo de

empresas sustentables a un caso piloto en

América Latina, se seleccionó a Chile, país

que tempranamente, a partir de los años

80, introdujo importantes reformas econó-

micas y sociales.

El contexto general para el desarrollo de em-

presas sustentables en el caso chileno pre-

senta asimetrías interesantes de destacar.

En los ambientes político y económico, los

principales motores o drivers que cuantifi-

can esos contextos muestran a Chile con

desempeño y estadísticas que se aproximan

a los promedios de los países desarrollados

(OECD, o Europa) y lo separan de los prome-

dios de la región latinoamericana.

Sin embargo, en los motores o drivers socia-

les, el desempeño de Chile se posiciona más

cerca de los estándares promedios latinoa-

mericanos.

En los indicadores de sustentabilidad am-

biental, Chile se ubica bajo el promedio de

los países desarrollados y bajo el promedio

de la región latinoamericana.

De los resultados del estudio, cabe destacar:

• Los indicadores agregados para cada

categoría, política, social, económica y

ambiental muestran mejores y más equi-

librados resultados en los países desarro-

llados que en la región latinoamericana.

• Chile, el caso piloto analizado para la

región, presenta desequilibrios entre los

avances políticos y económicos con el

perfil de los indicadores sociales y am-

bientales. Con indicadores políticos y

económicos cercanos a los de los países

desarrollados, Chile tiene desafíos y ta-

reas pendientes en las categorías sociales

y ambientales. No es que se señale un mal

desempeño de Chile en las categorías so-

cial y ambiental, sino que sus avances son

asimétricos con respectos a los ámbitos

políticos y económicos.

• Un desarrollo equilibrado y armonioso en

los distintos ámbitos permitiría a Chile un

mayor y efectivo avance hacia los países

de la liga de avanzada mundial.

• En el plano de las variables políticas,

las condiciones de estabilidad política y

ausencia de violencia, gobernabilidad,

dialogo social y respecto a los derechos

humanos y laborales son esenciales para

sentar las bases del desarrollo de empre-

sas sustentables.

• En la aplicación y análisis de la metodolo-

gía implementada, los países de la región

latinoamericana muestran indicadores

muy rezagados a los de los países desarro-

llados, en temas de estabilidad política y

ausencia de violencia, eficiencia y eficacia

de la acción gubernamental, condiciones

de diálogo social y respeto por los dere-

chos humanos y laborales.

• Los indicadores de las variables políticas

para el caso piloto de Chile muestran

Rausch: “Los países de la región muestran

indicadores muy rezagados a los de los

países desarrollados en temas de estabilidad política y ausencia de violencia, eficiencia y eficacia de la acción

gubernamental, condiciones de diálogo social y respeto por los

derechos humanos y laborales”.

e m p r e s a

EMPRESA Nº193

aMBiEntE Para EL dESarroLLo dE EMPrESaS SUStEntaBLES

0

4

8

12Económico

Ambiental

PolíticoSocial

Chile HICAmérica Latina y el Caribe

Fuente. Elaboración propia. Datos normalizados con países de altos ingresos = 10,0 puntos. Los puntajes de cada elemento, que integra el ambiente para el desarrollo de empresas sustentables, son el promedio simple de los indicadores que lo componen.

fortalezas en temas

de efectividad de

la acción guber-

namental, control

de la corrupción

y condiciones de

dialogo social. Los

resultados de Chi-

le, en materias de

estabilidad política

y rendición y trans-

parencia de cuentas

públicas, son muy

próximos a los de

los países desarro-

llados.

• En el contexto

económico, los indi-

cadores de susten-

tabilidad de cuentas

fiscales y del sector externo, ayudados por

los buenos precios de los commodities de

exportación, han mejorado significativa-

mente en la región latinoamericana, y en

promedio superan los indicadores de los

países desarrollados. Sin embargo, temas

de crecimiento sostenido con estabilidad

de precios, regulación y cumplimiento de

las leyes, competencia en los mercados

domésticos, apertura al comercio inter-

nacional y desarrollo de los sectores de

infraestructura, información y comuni-

caciones, muestran a una región con im-

portantes debilidades y desafíos en éstos

ámbitos.

• Chile se diferencia del promedio de la

región latinoamericana con sólidos indi-

cadores en la mayoría de los ámbitos que

definen el contexto económico. El princi-

pal desafío de Chile se presenta en el de-

sarrollo de los sectores de información y

comunicaciones, con una gap importante

respecto a los países desarrollados.

• En el contexto social, los países de la re-

gión latinoamericana muestran indicado-

res muy rezagados a los de los países de-

sarrollados. Los indicadores de inclusión

social, justicia social, educación y empleo,

infraestructura social y gasto social, en

la región latinoamericana, incluyendo el

caso de Chile, señalan importantes desa-

fíos para un mayor acceso a oportunida-

des en igualdad de condiciones y mejoras

en las condiciones de vida de parte im-

portante de la población. Una performance

insatisfactoria en estas variables resulta

de un contexto con dificultades para crear

las condiciones de crecimiento de empre-

sas sustentables.

• Finalmente, los países latinoamericanos

evidencian indicadores de sustentabili-

dad ambiental, sin los grados de degra-

dación de los países desarrollados, pero

con un recorrido de crecimiento que

puede resultar en mayores y crecientes

grados de contaminación y degradación

ambiental. Los países desarrollados, con

altos niveles de emisión de carbono,

presentan avances en las tasas de creci-

miento, cada vez menores, de la emisión

de contaminantes.

Temas de crecimiento sostenido con

estabilidad de precios, regulación y

cumplimiento de las leyes, competencia

en los mercados domésticos, apertura

al comercio internacional y desarrollo

de los sectores de infraestructura,

información y comunicaciones,

muestran a una región con importantes

debilidades y desafíos en éstos ámbitos.

e m p r e s a

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Aviso VIP_A4.ai 28/04/2009 11:07:08 a.m.

EMPRESA Nº193

el liderazgo en tiempos de crisis: ¿y después del Master qué?

director del Programa para la dirigencia Empresaria (Prodiem) de aCdE1. Chris Lowney. Heroic Leadership: Best Practices from 400 year Old Company that Change the World. Chi-cago, Loyola Press, 2003.

Horacio bolaños

“Las transformaciones que están viviendo las sociedades desde el comienzo de la llamada tercera revolución industrial o cibernética, tienen la particularidad de impactar sobre las organizaciones en forma no sólo endógena, es decir dentro de su propia tecnología y procesos, sino también exógena, dado que es el entorno de los grupos de interés el que presiona y demanda comportamientos diferentes y prioridades distintas”, plantea Bolaños.

Frente a este dilema surge la propuesta por parte de ACDE del Programa para la Dirigencia Empresaria (Prodiem), diseñado para brindar un espacio útil y relevante a la persona emprendedora que siente la necesidad de trabajar la dimensión social de sus valores. “Pero además, concluye el director del Prodiem, de prepararse mejor para ejercer responsablemente sus talentos y capacidades en la función de dirigente”.

de la brújula al gPS

En su libro Heroic Leadership1, Chris Lowne,

quien abandonó la Compañía de Jesús y

luego llegó a directivo de la banca Morgan,

asemeja nuestra época de cambios con los

inicios del siglo XVI, cuando la humanidad

vivió en 20 años transformaciones tan pro-

fundas que modificaron radicalmente la

visión del mundo, la escala de valores y el

orden social preestablecido. Es posible que

nos toque vivir una etapa tan crucial como

fascinante de la historia de la humanidad.

El tema es si queremos vivirla como espec-

tadores o como actores. Los adelantados

del siglo XVI se lanzaron a explorar tierras

ignotas con el nuevo instrumento del inge-

nio humano de aquella época, la brújula.

Hoy, los modernos GPS nos ayudan a saber

en cualquier momento dónde estamos ubi-

cados físicamente, pero nos falta todavía el

nuevo navegador moral para transitar los

tempestuosos mares de la desacralización

del mundo, el relativismo moral y la desen-

frenada búsqueda de paraísos químicos.

Quienes no se resignan a transcurrir pa-

sivamente el torrente de acontecimientos

de su época saben que el ser humano, en

tanto entidad simbólica, basa su anticipa-

ción a los cambios en el conocimiento y en

la capacidad prospectiva. Los jóvenes que

logran superar con éxito el nivel secundario

e insertarse en el mundo laboral saben que

sus conocimientos se vuelven obsoletos

muchas veces antes de concluir su ciclo

formal de estudios. De allí la incesante bús-

queda de fuentes donde abrevar para man-

tenerse actualizado. Uno de los motivos del

crecimiento exponencial de las ofertas de

posgrados y maestrías radica en esta sed

por mantener el valor de los activos intan-

gibles de los profesionales. La pregunta que

surge, después de ellos es ¿y ahora qué?

Sin embargo, la necesidad de formación y

actualización por parte de la alta dirigencia

empresaria plantea ciertos desafíos a los es-

pecialistas. Por una parte, no es fácil sentar

a empresarios a escuchar cómo ser exitoso,

especialmente si quienes hablan son aca-

démicos o especialistas que no alcanzaron

en su gestión los méritos empresarios de su

audiencia. Por otra parte, los problemas que

conmueven a los altos directivos no perte-

necen, en general, la esfera del conocimien-

e m p r e s a


2. Film del director Alan J. Pakula, de 1982.

e m p r e s a

to sino a la de los valores. Su ámbito no es

el de la ciencia sino el de la axiología.

Las transformaciones que están viviendo

las sociedades desde el comienzo de la lla-

mada tercera revolución industrial o ciber-

nética, tienen la particularidad de impactar

sobre las organizaciones en forma no sólo

endógena, es decir dentro de su propia tec-

nología y procesos, sino también exógena,

dado que es el entorno de los grupos de in-

terés el que presiona y demanda comporta-

mientos diferentes y prioridades distintas.

El dilema moral de nuestro tiempo

Ante tales circunstancias, las disyuntivas de

los cursos de acción a seguir no se limitan

sólo a los análisis de rentabilidad sino que

entran de lleno en el campo de la ética. Y

cuando en nuestro medio se habla de ética

y negocios es muy frecuente que se aborden

aspectos tales como la evasión de impuestos,

los sobres negros, la demora o la evasión en el

pago de retenciones y aportes, la contamina-

ción ilegal del medio ambiente, la violación a

los derechos de autor, el contrabando y otros

similares. Pero todos ellos son delitos y quie-

nes los cometen actúan ex profeso contra la

ley. Y decidir hacer negocios fuera de la ley es

una opción de vida similar a la que adoptan

los traficantes de droga, de armas o la mafia.

La conflictividad ética, sin embargo, suele ser

más compleja. Consiste en una elección en-

tre dos valores morales positivos. Es el dra-

ma decisorio de Antígona, la heroína de Só-

focles, hija de Edipo, que debe decidir entre

obedecer la ley de los hombres que le man-

daba no enterrar a su hermano muerto o la

ley de los dioses que le imponía enterrarlo. O

la Decisión de Sophie2, el personaje católico de

Meryl Streep que debe elegir entre entregar

al hijo varón al oficial de la SS o a su hija

mujer de muerte segura en un campo de

concentración en la Polonia ocupada.

En el campo de los negocios y en nuestro

país son numerosos los dilemas que las

sucesivas crisis im-

pusieron a nuestros

directivos. Siempre

opciones de hierro,

siempre eleccio-

nes entre males

menores, siempre

la culpa por no sa-

ber si finalmente

la decisión era la

más justa o la más

eficiente. ¿Cómo

saberlo? ¿Dónde

aprender a razonar

con rigor y justicia

entre lo urgente

y lo importante,

entre los costos y

la calidad, entre

la tecnología y las

personas, entre la sustentabilidad y la ren-

tabilidad, entre las presiones políticas y las

convicciones?

aCdE y la gestión ética

Desde el año 1952, en que Enrique Shaw

inicia el camino de nuclear a empresarios

comprometidos con sus valores trascen-

dentes, ACDE se constituyó en un ámbito

de reflexión, análisis y debate sobre cómo

sostener los valores del Evangelio en el

mundo de los negocios. Esta larga trayecto-

ria permitió sedimentar prácticas y recoger

testimonios de gente de empresas que co-

tidianamente se plantean la doble lealtad

ante sus accionistas y ante sus propias y

exigentes creencias.

Es por este motivo, que en el año 2003 co-

mienza a germinar la idea de abrir las puer-

tas de estas experiencias a todo empresario

que deseara compartir su búsqueda de co-

herencia y consistencia profesional y huma-

na. Así surgió el Programa para la Dirigencia

Empresaria (PRODIEM).

En la Misión de ACDE figura como uno de

sus propósitos “ayudar a los dirigentes de

Bolaños: “Seguramente la crisis pasará y un orden

económico financiero más razonable que el conocido hasta ahora emergerá. Sin embargo, la libertad para actuar responsablemente o no dentro del él seguirá

siendo una opción.”

EMPRESA Nº193

empresa a vivir de manera coherente su vo-

cación emprendedora”. Es por ello que final-

mente a partir del año 2004, la Asociación

ofrece este programa diseñado para brindar

un espacio útil y relevante a la persona

emprendedora que siente la necesidad de

trabajar la dimensión social de sus valores.

Pero además, de prepararse mejor para ejer-

cer responsablemente sus talentos y capa-

cidades en la función de dirigente.

El Programa pone

el foco en la perso-

na más que en la

organización o las

técnicas de gestión

porque se parte de

suponer que el diri-

gente conoce y tiene

pleno dominio de

ellas, pero también

del hecho de que

estas técnicas son

insuficientes para la

dirección de perso-

nas, equipos y co-

munidades de tra-

bajo complejas. Es necesaria la formación

del dirigente en la reflexión crítica sobre sus

principios éticos y en la aplicación de estos

principios en su quehacer cotidiano.

El liderazgo afirmado en valores

Del Programa mencionado ya han participado

más de cien directivos y todos ellos han resal-

tado cómo las seis sesiones le han ayudado

a dimensionar de manera más precisa su

responsabilidad como líderes sociales. Todo

liderazgo se basa en valores, el punto es saber

cuáles son aquellos valores que promueven

una visión del mundo centrada en el respeto

al ser humano y a su entorno físico y emocio-

nal. Respetar al ser humano, implica asumir

que cada uno de los llamados stackholders

tiene los mismos derechos, libertades y obli-

gaciones que tengo yo. Incluso mis competi-

dores internos y externos a la organización.

Además, lleva implícita la obligación de res-

petar a las generaciones futuras en la forma

de cuidar y mejorar el medio ambiente.

La enunciación de estos principios no es

nueva y en los documentos sociales de la

Iglesia católica hay excelentes antecedentes.

Pero a partir de la crisis actual no alcanzará

su enunciación. Se hace imperiosa la encar-

nación de los mismos en quienes tienen a su

cargo las decisiones sobre selección, empleo

y comercialización de bienes y talentos co-

munes de la sociedad. Esto se agrava porque

no existe el ejercicio de poner en la agenda

de los directorios el análisis del cumplimien-

to de este tipo de obligaciones. En el mejor

de los casos se da por supuesta su vigencia.

Lamentablemente, esa actitud termina te-

niendo el mismo efecto de la de aquellos que

“miran para otro lado” o no tienen escrúpu-

los a la hora de hacer negocios.

Seguramente la crisis pasará y un orden

económico financiero más razonable que el

conocido hasta ahora emergerá. Sin embargo,

la libertad para actuar responsablemente o

no dentro del él seguirá siendo una opción. En

la medida que mayor cantidad de dirigentes

empresarios tomen conciencia de su respon-

sabilidad como agentes sociales activos mejo-

rará la calidad del sistema y éste funcionará

más equitativamente en menos tiempo.

Con su visión anticipada, Enrique Shaw3

describió a su manera la responsabilidad

empresarial a la que nos referimos: “Hay

que humanizar la empresa. Para juzgar a

un obrero hay que amarlo. Lo esencial en

una empresa es el respeto por la dignidad

humana. Ha de haber amistad y buena

voluntad entre patrones y obreros”. (…) “El

empresario debe sembrar esperanza sin

dejar de ver la realidad. Un empresario con

sentido social moderará su espíritu de lu-

cro, reconocerá el valor del trabajo ajeno,

tratará al obrero con consideración y se

esforzará para que lleve su trabajo a la ele-

vación económica y moral correspondiente

a su dignidad”. De esto se trata el Prodiem,

de aprender a transformar en hechos esas

aspiraciones.

e m p r e s a

En la medida que mayor cantidad

de dirigentes empresarios tomen

conciencia de su responsabilidad como

agentes sociales activos mejorará la

calidad del sistema y éste funcionará

más equitativamente en menos tiempo.

3. Citado por Benito D. Spoletini en Enrique Shaw: Un empresario santo de nues-tro tiempo. Bs. As.,Editorial San Pablo, 2004.(p 27).

EMPRESA Nº193

Desde España

No sé qué me ha desaparecido antes, si el mo-

reno de las vacaciones o el último billete de la

cartera. En España, cuando cambiamos la pe-

seta por los euros, hace ya algunos años, noté

que la nueva moneda tiene una predisposi-

ción incontrolable a desaparecer. Uno va al

cajero automático, saca cuarenta euros (dos

billetes planchaditos y azules, otrora un pe-

llizquito con el que tirar durante unos días),

y en un visto y no visto descubre que han

volado no se sabe cómo, dejando de recuerdo

unas monedas de cobre que ni siquiera de-

sean los mendigos. El caso es que estoy blan-

co y sin blanca, que para el caso es lo mismo

al observar la que está cayendo. No hemos

saldado las deudas de las vacaciones y la cri-

sis truena con el ímpetu de un tifón tropical

que pretende llevarse todo por delante.

Cuando escucho las noticias mañaneras de la

radio (con sus cifras de parados, el aumento de

los precios, las suspensiones de pagos…) me

entran ganas de volver el tiempo hacia atrás,

regresar a la playa para no volver a salir del

asueto. Es una cobardía, lo reconozco, pero

también reconozco la hipoteca, la mensuali-

dad del colegio de mis hijos, cada depósito de

gasolina y hasta el precio de los fideos, que se

han puesto por las nubes. Tal vez olvide que el

hombre lleva impreso el espíritu de superación

y que es en estas situaciones de apariencia

catastrófica cuando debemos echar los restos y

demostrar lo que significa vivir en sociedad. En

este sentido, detrás de cada cifra de desempleo

tendríamos que adivinar no una fría estadísti-

ca que hunde la curva en el piso del vecino de

abajo, sino a las familias que sufren las conse-

cuencias del despido.

Miguel Aranguren

Escritor y artista plástico español. Colaborador para El Mundo, Telva,

el Correo y Alba, entre otros medios europeos. El thriller La sangre del pelicano es su reciente y séptima

novela publicada. www.miguelaranguren.com.


Ante la crisisYo soy hijo de una crisis, lo reconozco aho-

ra con orgullo. Mi padre, hombre recto, su-

frió las consecuencias de otra caída de la

construcción y tuvo que cerrar una fábrica

de ladrillos en la que había puesto todos

sus sueños y todos sus ahorros. Pero de

aquello me enteré más tarde, porque tanto

él como mi madre hicieron filigranas para

que la infancia de sus hijos fuese tran-

quila y feliz. Supongo que sus familiares

y amigos se rascaron la cartera para que

siguiésemos comiendo caliente, para que

nuestros juegos no se emponzoñaran con

la sombra fría de los acreedores. Y por eso

mi padre repetía, una vez y otra, que si de

algo se sentía millonario era de amigos, y

que en esta vida nada tenía más valor que

un amigo en necesidad.

Tal vez la crisis, esta crisis que parece pin-

tarlo todo con un barniz triste, nos haga

ver que no somos los únicos que lo pasa-

mos mal, que a la vuelta de la esquina, en

nuestra misma casa, una familia ha pasado

del solomillo a la sopa de ajo, como en los

viejos tiempos, y que quedarían muy agra-

decidos si algún anónimo pulsara el timbre

para dejarles junto a la alfombra que da la

bienvenida una compra semanal bien sur-

tida. Lo que comento no es producto de mi

imaginación literaria, sino ejemplo de una

lectora que me escribe para decirme que

se quedó viuda con ocho hijos antes de que

naciera el noveno. Además del dolor por

la pérdida de su marido, a aquella familia

numerosa se le unía el temor de una eco-

nomía tambaleante. Entonces sus amigos

se movilizaron: unos abrieron una cuenta

corriente para la viuda, otros se encargaron

de las necesidades de los más pequeños y

otros realizaron algunas compras. Cuando

llegaban esos pedidos del supermercado

como dádivas del buen Papa Noel, nuestra

amiga los dividía (un tarro de mermelada

aquí, otro tarro de mermelada allá) y envia-

ba a sus hijos con la mitad de las provisio-

nes a la puerta de una vecina que pasaba

también por dificultades.

Así como la bonanza puede resultar enga-

ñosa, los periodos de necesidad nos hacen

ver la autenticidad de nuestro carácter. No

podemos hundirnos ante una adversidad

económica porque somos mucho más que

una contingencia pasajera. La crisis, al

igual que ha venido, terminará por disipar-

se y otra vez podremos disfrutar de días de

uvas y miel. Para entonces sólo será impor-

tante recordar cómo aprovechamos estos

tiempos de estrechez. Tal vez nos sirvieron

para algo más que lamentarnos. Tal vez nos

hicieron sacar lo mejor de nosotros mis-

mos. Tal vez nos convertimos en una ayuda

para alguien cercano o para alguien desco-

nocido. Tal vez fuimos nosotros los benefi-

ciados por esa generosidad y, por tanto, los

que en un futuro deberemos devolverla.

La maravilla del ser humano es que somos

una sorpresa por descubrir.

EMPRESA Nº193

e m p r e s ae d u c a c i ó n

la tarea urgente de la educación

benedicto XVi

”Todo auténtico educador sabe que para educar tiene que dar algo de sí mismo y que sólo así puede ayudar a sus alumnos a superar los egoísmos para poder, a su vez, ser capaces del auténtico amor”, señala Su Santidad.

En su mensaje aborda la problemática de la educación y nos alienta al compromiso con la formación de las futuras generaciones, en su capacidad de orientarse en la vida y de discernir el bien del mal, en su salud no sólo física sino también moral.

Extracto y subtitulado de la Carta que ha enviado el Papa Benedicto XVI a la Diócesis y a la Ciudad de Roma sobre la tarea urgen-te de la educación. (Roma, 21 de enero de 2008).

He querido dirigirme a vosotros con esta

carta para hablaros de un problema que

vosotros mismos experimentáis y en el que

están comprometidos los diferentes com-

ponentes de nuestra Iglesia: el problema de

la educación. Todos nos preocupamos pro-

fundamente por el bien de las personas que

amamos, en particular de nuestros niños,

adolescentes y jóvenes. Sabemos, de hecho,

que de ellos depende el futuro de nuestra

ciudad. Debemos, por tanto, preocuparnos

por la formación de las futuras generacio-

nes, por su capacidad de orientarse en la

vida y de discernir el bien del mal, por su

salud no sólo física sino también moral.

La emergencia educativa

Ahora bien, educar nunca ha sido fácil, y

hoy parece ser cada vez más difícil. Lo sa-

ben bien los padres de familia, los maestros,

los sacerdotes y todos los que tienen res-

ponsabilidades educativas directas. Se ha-

bla, por este motivo, de una gran “emergen-

cia educativa”, confirmada por los fracasos

que encuentran con demasiada frecuencia

nuestros esfuerzos por formar persona só-

lidas, capaces de colaborar con los demás,

y de dar un sentido a la propia vida. Enton-

ces se echa la culpa espontáneamente a

las nuevas generaciones, como si los niños

que hoy nacen fueran diferentes a los que

nacían en el pasado. Se habla, además de

una “fractura entre las generaciones”, que

ciertamente existe y tiene su peso, pero es

más bien el efecto y no la causa de la falta

de transmisión de certezas y de valores.

Por tanto, ¿tenemos que echar la culpa a los

adultos de hoy de que ya no son capaces de

educar? Ciertamente es fuerte la tentación

de renunciar, tanto entre los padres como

entre los maestros, y en general entre los

educadores, e incluso se da el riesgo de no

comprender ni siquiera cuál es su papel o

incluso la misión que se les ha confiado. En

realidad, no sólo están en causa las respon-

sabilidades personales de los adultos y de

los jóvenes, que ciertamente existen y no

deben esconderse, sino también un ambien-

te difundido, una mentalidad y una forma

de cultura que llevan a dudar del valor de

la persona humana, del significado mismo

de la verdad y del bien, en última instan-

cia, de la bondad de la vida. Se hace difícil,

entonces, transmitir de una generación a

otra algo válido y cierto, reglas de compor-

tamiento, objetivos creíbles sobre los que se

puede construir la propia vida.

Ante esta situación quisiera deciros algo

muy sencillo: ¡No tengáis miedo! Todas estas

dificultades, de hecho, no son insuperables.


Son más bien, por así decir, la otra cara de

la moneda de ese don grande y precioso que

es nuestra libertad, con la responsabilidad

que justamente implica. A diferencia de lo

que sucede en el campo técnico o económi-

co, en donde los progresos de hoy pueden

sumarse a los del pasado, en el ámbito de

la formación y del crecimiento moral de las

personas no se da una posibilidad semejante

de acumulación, pues la libertad del hombre

siempre es nueva y, por tanto, cada persona

y cada generación tiene que tomar nueva y

personalmente sus decisiones. Incluso los

valores más grandes del pasado no pueden

ser simplemente heredados, tienen que ser

asumidos y renovados a través de una op-

ción personal, que con frecuencia cuesta.

Educar en valores

Ahora bien, cuando se tambalean los ci-

mientos y faltan las certezas esenciales, la

necesidad de esos valores se siente de mane-

ra urgente: en concreto, aumenta hoy la exi-

gencia de una educación que sea realmente

tal. La piden los padres, preocupados y con

frecuencia angustiados por el futuro de sus

hijos; la piden tantos maestros, que viven la

triste experiencia de la degradación de sus

escuelas; la pide la sociedad en su conjunto,

que ve cómo se ponen en duda las mismas

bases de la convivencia; la piden en su inti-

midad los mismos muchachos y jóvenes, que

no quieren quedar abandonados ante los

desafíos de la vida. Quien cree en Jesucristo

tiene, además, un ulterior y más intenso mo-

tivo para no tener miedo: sabe que Dios no

nos abandona, que su amor nos alcanza allí

donde estamos y como estamos, con nues-

tras miserias y debilidades, para ofrecernos

una nueva posibilidad de bien.

Queridos hermanos y hermanas: para hacer

más concretas mis reflexiones puede ser

útil encontrar algunos requisitos comunes

para una auténtica educación. Ante todo,

necesita esa cercanía y esa confianza que

nacen del amor: pienso en esa primera y

fundamental experiencia del amor que

hacen los niños, o

que al menos debe-

rían hacer, con sus

padres. Pero todo

auténtico educa-

dor sabe que para

educar tiene que

dar algo de sí mis-

mo y que sólo así

puede ayudar a sus

alumnos a superar

los egoísmos para

poder, a su vez, ser

capaces del autén-

tico amor.

En un niño pequeño

ya se da, además, un

gran deseo de saber

y comprender, que

se manifiesta en sus

continuas preguntas

y peticiones de ex-

plicaciones. Ahora bien, sería una educación

sumamente pobre la que se limitara a dar

nociones e informaciones, dejando a un lado

la gran pregunta sobre la verdad, sobre todo

sobre esa verdad que puede ser la guía de la

vida.

El sufrimiento de la verdad también forma

parte de nuestra vida. Por este motivo, al tra-

tar de proteger a los jóvenes de toda dificul-

tad y experiencia de dolor, corremos el riesgo

de criar, a pesar de nuestras buenas inten-

ciones, personas frágiles y poco generosas: la

capacidad de amar corresponde, de hecho, a

la capacidad de sufrir, y de sufrir juntos.

El equilibrio adecuado entre libertad y disciplina

De este modo, llegamos al punto que quizá

es el más delicado en la obra educativa: en-

contrar el equilibrio adecuado entre libertad

y disciplina. Sin reglas de comportamiento y

de vida, aplicadas día tras día en pequeñas

cosas, no se forma el carácter y no se prepara

para afrontar las pruebas que no faltarán en

e d u c a c i ó n

Benedicto XVI: “La educación no

puede prescindir del prestigio que hace

creíble el ejercicio de la autoridad. Ésta es

fruto de experiencia y competencia, pero se

logra sobre todo con la coherencia de la propia

vida y con la involucración personal, expresión del

amor auténtico.”

EMPRESA Nº193

el futuro. La relación educativa es ante todo el

encuentro entre dos libertades y la educación

lograda es una formación al uso correcto de

la libertad. A medida en que va creciendo el

niño, se convierte en un adolescente y des-

pués en un joven; tenemos que aceptar por

tanto el riesgo de la libertad, permaneciendo

siempre atentos a ayudar a los jóvenes a co-

rregir ideas o decisiones equivocadas. Lo que

nunca tenemos que hacer es apoyarle en los

errores, fingir que no los vemos, o peor aún

compartirlos, como si fueran las nuevas fron-

teras del progreso humano.

La educación no

puede prescindir del

prestigio que hace

creíble el ejercicio de

la autoridad. Esta es

fruto de experiencia

y competencia, pero

se logra sobre todo

con la coherencia

de la propia vida y

con la involucración

personal, expresión

del amor auténtico.

El educador es, por

tanto, un testigo de la verdad y del bien: cier-

tamente él también es frágil, y puede tener

fallos, pero tratará de ponerse siempre nue-

vamente en sintonía con su misión.

De estas simples consideraciones se ve cómo

en la educación es decisivo el sentido de res-

ponsabilidad: responsabilidad del educador,

ciertamente, pero también, en la medida en

que va creciendo en edad, responsabilidad

del hijo, del alumno, del joven que entra en

el mundo del trabajo. Es responsable quien

sabe dar respuestas a sí mismo y a los de-

más. Quien cree busca, además y ante todo,

responder a Dios, que le ha amado antes.

La responsabilidad es, en primer lugar, per-

sonal; pero también hay una responsabilidad

que compartimos juntos, como ciudadanos

de una misma ciudad y de una misma na-

ción, como miembros de la familia humana

y, si somos creyentes, como hijos de un úni-

co Dios y miembros de la Iglesia. De hecho,

las ideas, los estilos de vida, las leyes, las

orientaciones globales de la sociedad en que

vivimos y la imagen que ofrece de sí a tra-

vés de los medios de comunicación, ejercen

una gran influencia en la formación de las

nuevas generaciones, para el bien y con fre-

cuencia también para el mal. Ahora bien, la

sociedad no es algo abstracto; al final somos

nosotros, todos juntos, con las orientaciones,

las reglas y los representantes que escoge-

mos, si bien los papeles y las responsabilida-

des son diferentes. Es necesaria, por tanto,

la contribución de cada uno de nosotros, de

cada persona, familia o grupo social, para

que la sociedad, comenzando por nuestra

ciudad de Roma se convierta en un ambiente

más favorable a la educación.

Por último quisiera proponeros un pensa-

miento que he desarrollado en la reciente

carta encíclica Spe salvi sobre la esperanza

cristiana: sólo una esperanza fiable puede

ser alma de la educación, como de toda la

vida. Hoy nuestra esperanza es acechada por

muchas partes y también nosotros corremos

el riesgo, como los antiguos paganos, hom-

bres sin esperanza y sin Dios en este mundo,

como escribía el apóstol Pablo a los cristia-

nos de Éfeso (Efesios 2, 12). De aquí nace

precisamente la dificultad quizá aún más

profunda para realizar una auténtica obra

educativa: en la raíz de la crisis de la educa-

ción se da, de hecho, una crisis de confianza

en la vida.

Por tanto, no puedo terminar esta carta sin

una calurosa invitación a poner en Dios

nuestra esperanza. Sólo Él es la esperanza

que resiste a todas las decepciones; sólo

su amor no puede ser destruido por la

muerte; sólo la justicia y la misericordia

pueden sanar las injusticias y recompensar

los sufrimientos padecidos. La esperanza

que se dirige a Dios no es nunca esperanza

sólo para mí, al mismo tiempo es siempre

esperanza para los demás: no nos aísla,

sino que nos hace solidarios en el bien, nos

estimula a educarnos recíprocamente en la

verdad y el amor.

El educador es un testigo de la verdad

y del bien: ciertamente él también es

frágil, y puede tener fallos, pero tratará

de ponerse siempre nuevamente en

sintonía con su misión.

e d u c a c i ó n

EMPRESA Nº193

e m p r e s ap e r f i l e s

solzhenitsynUna vida de perseverancia

pablo lópez Herrera

Pronto hará un año -el próximo 3 de agosto- de la muerte del escritor, político y pensador ruso Alexandr Solzhenitsyn.

En un mundo convulsionado y lleno de incertidumbres, López Herrera rescata su figura, entendiendo que puede resultar aleccionador para la dirigencia empresaria hacer una breve reflexión sobre la vida de un hombre que, en un mundo mucho más convulsionado y lleno de incertidumbres que el nuestro, pudo llevar a cabo la misión que le fue encomendada.

Profesor del Centro de Educación

Empresaria de la Universidad de San

andrés.

“Así como la lluvia y la nieve descienden

del cielo y no vuelven a él sin haber em-

papado la tierra, sin haberla fecundado y

hecho germinar, para que dé la semilla al

sembrador y el pan al que come, así sucede

con la palabra que sale de mi boca: ella no

vuelve a mí estéril, sino que realiza todo lo

que yo quiero y cumple la misión que yo le

encomendé”. (Libro de Isaías 55,10-11).

Aún no ha transcurrido un año desde la

muerte de Solzhenitsyn. Uno de los gigan-

tes del siglo pasado en la eterna lucha por

un mundo de hombres libres. Uno de los

raros hombres que pudo hacer de buena fe

un giro intelectual de 360° y quedar apun-

tando otra vez hacia el norte. Un hombre

que mostró en la práctica la importancia, el

poder y el efecto de la lucha de ideas bien

llevada. Un maestro en el arte de superar

obstáculos aparentemente infranqueables.

Una especie de guía de alta montaña, de

cadenas de cimas aún inexploradas, hasta

que él mismo las recorrió palmo a palmo

-voluntaria e involuntariamente- para mos-

trarnos un camino posible hacia nuevos y

diferentes horizontes, hacia tierras ignotas,

a una humanidad cansada de repetir expe-

riencias y de vagar sin éxito por caminos

de un supuesto crecimiento indefinido y de

interminables desarrollos científicos, eco-

nómicos y tecnológicos, harta de explorar la

glorificación de la materia y el cuerpo, he-

donista, dedicada masivamente a consumir,

de modo individual después, lo instituido

como consumo obligatorio, como lo hace

con los deportes de masas, luego de haber

implantado la masificación del deporte, y

como se distrae con el turismo de masas,

luego de haber instalado la masificación del

turismo en el mundo.

Protagonista de su tiempo

¿A quién no le hubiera gustado disponer

de una “cámara oculta” para poder acceder

desde adentro a los cambios producidos por

la revolución rusa? ¿A quién no le hubiera

gustado pasar horas y horas escuchando los

relatos sobre el reemplazo de una cultura y

de un sistema político como el zarista a uno

radicalmente diferente como el soviético?

Las obras de Alexandr Solzhenitsyn consti-

tuyen esa “cámara oculta” que nos abre una

ventana sobre ese nuevo mundo inédito de

la revolución radical que se desarrolló en

Europa oriental a lo largo de casi todo un

siglo, mientras en Occidente, en un marco

de mayor libertad individual y libre pen-

samiento, con la principal excepción de la

Alemania nazi, se libraba la Primera Guerra

Mundial -con su secuela de posguerra-, la


crisis del 30, la Guerra Civil Española, la

Segunda Guerra Mundial (en asociación ya

con la URSS estalinista), el milagro de la re-

construcción, la Segunda Posguerra, el ciclo

de mayor desarrollo económico de la histo-

ria, la formación del mercado común euro-

peo, la crisis del petróleo, la Guerra Fría, etc.

En ese mundo diferente se llevó a cabo una

guerra de clases con el confesado propósito

de hacer desaparecer del mapa a una de

ellas, quedando la “vanguardia” de la que

sobrevivió a cargo de la más feroz dictadu-

ra, en la que sus habitantes durante largas

décadas no podían circular, emigrar o plan-

tear un sistema alternativo.

Solzhenitsyn nos narra en sus escritos los

detalles de esas transformaciones y nos

transmite en primera persona sus experien-

cias, con la decisión de escribir un detallado

testimonio de la época. Pero además de es-

cribir, sucede que fue uno de los principales

líderes mundiales en la lucha contra esa

revolución marxista, llevada a cabo en Ru-

sia y exportada luego al mundo, y todavía

no vencida totalmente aún en los albores

del siglo XXI. Porque Solzhenitsyn se decide,

además de escribir, a enfrentar al sistema

con toda su mente, con todo su corazón y

con toda la fuerza de una inteligencia privi-

legiada y un coraje sin par.

Fue un gran escritor, un gran hombre políti-

co y el constructor de una visión del mundo

no tan conocida todavía, construida prime-

ro a partir de una formación cristiana, luego

de convicciones ortodoxamente marxistas

y finalmente, con su propio pensamiento,

“otra vez en la casa del Padre”, en una expe-

riencia humana única y ejemplar.

Para dimensionar al escritor, habría que

pensar en una combinación de Balzac, Tols-

toi, Shakespeare y Aristóteles, con muchos

de los atributos de cada uno de ellos1. Para

el político, baste decir que con Juan Pablo

II, Walesa y Reagan constituyó el núcleo del

frente que erosionó al marxismo soviético

que, sumado al deterioro del propio sistema

a partir de sus propios fracasos y su contra-

dicción con la naturaleza humana, contri-

buyó a la caída de la Cortina de Hierro.

Pero a todo eso, Solzhenitsyn agregó un

análisis general del mundo y del hombre

del siglo XX, a partir de una óptica rusa que

se encuentra entre las páginas que consti-

tuyen su legado, que puede ser apreciado

desde lejos –como es posible apreciar la ca-

tedral de Chartres desde el campo- y desde

cerca, por la distancia que permite la lectu-

ra detallada de sus escritos.

Un traductor suyo define a sus libros como

catedrales. Yo prefiero contemplar toda

su obra como una sola catedral medieval,

como una sola construcción literaria co-

losal, que convoca a la peregrinación. Allí,

una vez en su interior, cada peregrino podrá

encontrar su propio camino a través de un

completo y detallado análisis de la realidad

que le irá planteando el escritor, en sus sen-

tidos histórico, humano, social y espiritual,

a condición de tener un espíritu abierto y

el “ojo del corazón” (oculus cordis) disponible

para bucear en las profundidades del cono-

cimiento.

Educado en el amor por su patria, la convulsionada

época que le tocó vivir y los acontecimientos por los que tuvo que

atravesar (a pesar suyo) lo precipitaron a un

protagonismo histórico que fue forjando su

vocación de pensador, de escritor y de intelectual-

político; un verdadero think tank ambulante.

p e r f i l e s

1. Fayard y la revista Commentaire “abren el baile” co-editando un ensayo fechado en 2001 del “aroniano” americano Da-niel J.Mahoney Alexandre Solhenitsyn. Para terminar con la ideología. El autor no coloca al gran escritor ruso en la línea literaria de los Tolstoï, Dostoïevski y Tchekhov, a la cual se lo ha ligado siempre, sino a la tradición de la filosofía política clásica, a conti-nuación de Aristóteles, Machiavelo, Montesquieu, Locke, Burke, Tocqueville y los pensadores liberales que se reclamaron de esos autores. Ve en el último representante de los gran-des pensadores sincréticos, que habría tenido éxito en hacer la síntesis entre las dos tradiciones”. Le Monde, 24 de octubre de 2008.

EMPRESA Nº193

La riqueza de su doble testimonio de vida y de escritor

Uno de los escollos que presenta este autor

es que, definitivamente, no es para lectores

apurados o de best sellers. La mayoría de los

juicios que han circulado sobre su obra no

están sustentados en su lectura, indispen-

sable para poder acercarse al autor, lo que

ha contribuido a formar creencias no fun-

dadas, particularmente sobre sus opinio-

nes políticas. Y muchos de los periodistas

y comentaristas que sobre él han escrito,

es evidente que han creído conocerlo sin

haberlo leído con la necesaria profundidad

y detenimiento, transmitiendo imágenes

falsas o parciales por simple desconoci-

miento.2

Los innumerables

juicios sin funda-

mento sobre su obra

y su persona obede-

cieron en algunos

a una clara inten-

cionalidad política

e ideológica y en

otros, a una superfi-

cialidad propia de la

época o a un escaso

trabajo de lectura y

de análisis, dada la

complejidad de los

temas que trata, de

lo monumental y

complejo de su obra

que deriva tanto de

la diversidad de temas como de las formas

literarias que utiliza.

Con vocación e instrumentos intelectuales

de “alta montaña”, para seguirlo hay que

ir ascendiendo tras su huella, sin adelan-

tarse. Para abarcar su obra, hay que estar

dispuesto a escalar la montaña hasta don-

de uno pueda llegar, con la confianza de

ser llevado por un guía similar a los serpas,

que pasan los ocho mil metros con una

carga que a todo ser normal le resultaría

imposible llevar en la simple llanura, para

ayudar además, de paso, al explorador me-

nos experto.

Con esa disposición, es de una inestimable

utilidad la orientación de Solzhenitsyn para

pensar tanto nuestra época como la que se

nos acerca a pasos acelerados. Con su doble

testimonio de vida y de escritor nos enseña,

quizás sin haberlo creído él mismo, que es

posible todavía aprender algo de la expe-

riencia ajena.

Orientado a la acción desde muy joven, se

forma para una brillante carrera intelec-

tual. Orgulloso de su fuerza, de su capaci-

dad y de los logros que va alcanzando, cre-

ce al mismo tiempo en la pobreza material

y sometido a privaciones económicas, ab-

solutamente concentrado en sus objetivos,

capaz de abarcar desde lo pequeño hasta

lo universal, seguro de las certezas que va

adquiriendo y al mismo tiempo abierto a

incorporar otras nuevas en la medida que

lo convenzan.

La herencia intelectual de Solzhenitsyn

es de una magnitud aún no sopesada por

la intelectualidad occidental. Los millo-

nes de libros vendidos son como semillas

al viento que esperan aún caer en tierra

fértil para germinar y producir frutos en

abundancia.

Educado en el amor por su patria, la con-

vulsionada época que le tocó vivir y los

acontecimientos por los que tuvo que atra-

vesar (a pesar suyo) lo precipitaron a un

protagonismo histórico que fue forjando

su vocación de pensador, de escritor y de

intelectual-político; un verdadero think tank

ambulante.

La profundidad de los dramas de su país,

la revolución, la guerra, la pérdida de la

libertad, la convivencia forzosa con lo me-

jor y lo peor del ser humano, su pesimis-

mo realista respecto del hombre del siglo

XX y finalmente el cáncer, son hechos que

le demostraron la imposibilidad de encon-

trar soluciones de fondo que no incluyan

La herencia intelectual de Solzhenitsyn

es de una magnitud aún no sopesada

por la intelectualidad occidental. Los

millones de libros vendidos son como

semillas al viento que esperan aún caer

en tierra fértil para germinar y producir

frutos en abundancia.

p e r f i l e s


la trascendencia de la persona, la con-

ciencia de la providencia de Dios respecto

de cada ser creado, y el “acompañamien-

to” personal del Creador a cada hombre

durante su vida.

Todo este camino se resume en seis estrofas

de una poesía suya escrita en el momento

de su conversión:

¿Cuándo esparcí la buena simiente al viento

como si fuera paja

y rechacé aquellos templos

en que fui acunado por Tus jubilosos himnos?

Mi deslumbrante sabiduría cosechada en los

libros

resultó más de lo que este arrogante cerebro po-

día soportar.

El mundo se extendía ante mí con sus secretos

y el destino era simple cera en mis manos.

Cada nueva oleada de sangre batiendo en mi

interior

me tentaba con su deslumbrante clamor

mientras la fe de mi corazón se derrumbaba en

silencio

como un edificio abandonado, destinado a la

ruina.

Pero eligiendo mi camino entre la vida y la ex-

tinción

ahora cayendo, ahora levantándome,

contemplo con nuevos ojos la vida que una vez

seguí

y contemplándola, me estremezco de agradeci-

miento.

No fue mi intelecto, ni mi deseo,

lo que determinó cada vuelta del camino

Sino la firme y constante luz de un designio Su-

perior

que solo con el tiempo pude captar.

Y ahora, mientras bebo con nueva moderación

de las vivificadoras aguas, veo

que mi fe ha sido restaurada, ¡Oh Señor de la

Creación!

Renuncié a ti, pero tú permaneciste a mi lado.

El legado del escritor

En aquel tiempo dijo Jesús a la multitud:

“¿Acaso se enciende una vela para meterla

debajo de una olla o debajo de la cama?

¿No es para ponerla en el candelero? Por-

que si algo está escondido, es para que se

descubra; y si algo se ha ocultado es para

que salga a la luz. El que tenga oídos para

oír, que oiga”. Siguió hablándoles y les dijo:

“Pongan atención a lo que están oyendo: La

misma medida que utilicen para tratar a los

demás, ésa misma se usará para tratarlos

a ustedes, y con creces. Al que tiene, se le

dará; pero al que tiene poco, aun eso poco

se le quitará”. San Marcos 4, 21-25

Solzhenitsyn pertenecía a la clase de los

hombres valientes y libres, y tuvo la paz

de los seres probados. El mismo describió

el camino para encontrar esa paz. “Pero

en sus corazones había paz. Estaban ple-

nos de valentía; la de quienes lo han per-

dido todo; el valor que no es fácil adquirir,

pero que perdura siempre.” “Alguien al

que usted lo priva de todo, ya no está más

bajo su poder. Está de nuevo enteramente

libre”. (El Primer círculo).

Estaba convencido de “que la línea que se-

para el bien del mal no pasa entre los esta-

2. Una vez le preguntaron en un reportaje a su mujer Natalya si podía decir unas pocas palabras sobre La rue-da roja, la novela cumbre en la vida de Aleksandr Solzhenitsyn, a lo que respondió: “No, no puedo. Si pudiera decir unas pocas palabras acerca de una novela que tomó veinte años en ser escrita, quiere decir que no debería haber sido escrita para nada”.

López Herrera: “Solzhenitsyn fue un gran escritor, un gran hombre político y el constructor

de una visión del mundo no tan conocida

todavía, construida primero a partir de una

formación cristiana, luego de convicciones

ortodoxamente marxistas y finalmente, con su

propio pensamiento, “otra vez en la casa del Padre”,

en una experiencia humana única y

ejemplar.”

p e r f i l e s

EMPRESA Nº193

dos ni entre las clases, ni siquiera entre los

partidos políticos, sino a través de todos los

corazones de los hombres”. Creía en el indi-

viduo antes que en cualquier grupo, partido

o estado.

Creía que la lucha contra la mentira forma

parte de las cosas a las que está obligado

todo hombre: “El simple acto de coraje de

un hombre común consiste en rechazar la

mentira. (…) Los escritores y los artistas

pueden hacer más. Pueden vencer a la men-

tira. En el combate contra la mentira el arte

ha ganado y ganará siempre, abiertamente,

irrefutablemente, en el mundo entero”. (Dis-

curso de Estocolmo, 1974).

Se quejaba de que la sociedad occidental

había “perdido su coraje civil, tomada en su

conjunto y separadamente; en cada país, en

cada gobierno, en cada partido político y por

supuesto en las Naciones Unidas. Este ocaso

del coraje se nota particularmente entre los

grupos gobernantes y en la elite

intelectual, causando la impre-

sión de una pérdida del coraje

por parte de toda la sociedad”.

Luego de su muerte, André

Gluksmann escribirá, en El hom-

bre que cambió mi vida, que Sol-

zhenitsyn “era un hombre bue-

no y fiel; la amistad con que me

honraba no se debilitó ni aun

cuando eran públicos nuestros

desacuerdos sobre la guerra en

Bosnia y en Chechenia. Cuan-

do el nombre mismo de Putin

haya sido olvidado por todos,

se leerá todavía El Archipiélago

de Gulag con la fiebre intensa

que me provocó a mí hace ya

un tercio de siglo”. Subrayando

su apertura de espíritu, afirmó

que “contribuyó a liberar a la

disidencia intelectual, en el

Este, de sus últimas reticencias

en cuanto a la alianza necesa-

ria, pero jamás osada, entre los

espíritus liberales o ateos y las

iglesias u organizaciones confesionales”.

Nikita Struve, editor, traductor y amigo de

Solzhenitsyn, dirá que “lo consideraba como

uno de los grandes escritores de su época.

Quizás el más grande, porque combina el des-

tino histórico, la elevación espiritual y el arte”.

Lech Walesa afirmó que “Solzhenitsyn

pertenecía a ese grupo de personalidades

irreemplazables y necesarias para crear un

mundo mejor”.

Jean d’Ormesson, de la Academia francesa

agregaría: “Como Hugo, domina su tiempo

desde su estatura de gigante. Hugo profeti-

zaba el futuro. Solzhenitsyn, más cercano

sin duda de Dante y de un Infierno que el

mismo habría recorrido en la realidad, reve-

la un pasado y un presente sepultado bajo

la mentira. … Solzhenitsyn no es un hom-

bre de letras. Es la conciencia de un mundo

que se pierde”.

p e r f i l e s

La herencia intelectual de Solzhenitsyn es de

una magnitud aún no sopesada por la

intelectualidad occidental. Los millones de libros

vendidos son como semillas al viento que esperan aún caer en

tierra fértil para germinar y producir frutos en

abundancia.

CENTRO DE EDUCACIÓN EMPRESARIAMIEMBRO DE UNICON Y DE ALIANZA SUMAQ

DIRECTOR: GABRIEL ARAMOUNI

Tel.: (54-11) 4725-7011Email: [email protected] www.udesa.edu.ar/cee

UNIVERSIDAD CON AUTORIZACIÓN DEFINITIVA. DECRETO PEN 978/07

EDUCACIÓN EJECUTIVAEN SAN ANDRÉS

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EMPRESA Nº193

e m p r e s as o c i e d a d

el origen católico de la democracia moderna

Joris steverlynck gonnet

A través de una corroboración, casi sin proponérselo, Steverlynck advirtió que la primera Constitución escrita del mundo, en la cual se establecía como principio que el poder descansaba en el pueblo, era muy anterior a la postura protestante de los libros de John Locke; se trataba de las famosas Fundamental Orders de Connecticut, del año 1638.

Entusiasmado por esta data, el autor realiza y comparte un recorrido bibliográfico que se adentra en la historia de las colonias norteamericanas, su consolidación democrática y su relación con la Europa Monárquica de fines de los siglos XVII y XVIII.

¿Por qué todas estas colonias tenían sistemas de gobierno democráticos, que no existían en ninguna parte del mundo ni, por supuesto, en la Madre Patria?, plantea como un tema a resolver.

La particularidad fundamental, señala, es que la única escuela que se enseñaba en toda Europa, y por supuesto también en Inglaterra, era la Escolástica, de donde salieron todos estos conceptos políticos; los líderes coloniales estaban, pues, embebidos en principios que no podían tener aplicación práctica en Inglaterra, aunque sí en las Colonias.

Licenciado en Economía y

Contador Público nacional (UBa).

doctor en Ciencias Económicas

(UBa). director y Presidente de

importantes empresas

nacionales e internacionales.

Ha ocupado cargos directivos en asociaciones,

institutos de Estudios y Cámaras

de Comercio. Socio Fundador

del Estudio “Steverlynck,

navarro y asociados”,

Comerciales y tributarios.

Fundador y Socio de aCdE. autor de numerosos libros y

publicaciones.

Hace muchos años, cuando discutíamos

en tiempos de la penetración ideológica

en la Iglesia, uno de los temas era de qué

manera considerar la Libertad. Mientras

nosotros pensábamos que la libertad es el

mayor don de Dios y que sus abusos no se

resolvían con su descalificación global sino

con el control del uso que se le daba, otros

-confundiendo el valor con el uso- atacaban

aquél y negaban su vital importancia.

En una charla que ofrecí por 1980, sin sa-

ber por qué, se me ocurrió decir que en

realidad la democracia -que es hija de la

libertad- no tenía origen en Francia ni en

Inglaterra, sino en los Estados Unidos. A

esta idea me llevó el hecho de que, leyendo

la historia americana, había advertido que

la primera Constitución escrita del mundo

determinando que el poder descansaba en

el pueblo -establecido como principio apli-

cado en la realidad de allí en adelante- era

muy anterior a John Locke; se trataba de

las famosas Fundamental Orders de Con-

necticut, del año 1638. Locke escribió sus

varios tratados con posterioridad a la mal

llamada Glorious Revolution de 1688, cuan-

do se expulsó al rey católico James II para

reemplazarlo por dinastías anglicanas y

protestantes.

En esos tiempos, un grupo de amigos había-

mos creado el Instituto de Estudios Econó-

micos y Ética Social (I.E.E.E.S), que contaba

con gente de la talla de Alberto Rodríguez

Varela, Luisa Zorraquín, Bobby Helguera,

Gabriel Zanotti y otros más, y teníamos la

costumbre de imprimir las conferencias en

modestos cuadernos. Unos meses más tarde,

me enteré por Internet que un conocido ban-

quero católico de España, muy prestigioso y

profesor emérito de la Universidad de Nava-

rra, Rafael Termes Carreró, en el prefacio a la

traducción del estupendo libro de Alejandro

Chafuen sobre la escolástica en las colonias

hispanoamericanas, había retomado mi


comentario o mi argumento de que, en rea-

lidad, los modernos principios democráticos

tenían origen católico y no -como se cree en

general- protestante. ¿Cómo consiguió ese

cuadernito, cuyo tiraje era muy pequeño?

Nunca lo supe, pero es un milagro.

Unos meses más tarde, vino a mi estudio

una señorita muy hispana y encantadora,

que me dijo que le habían dado como tema

de tesis mi teoría sobre el origen católico

de la democracia moderna. Me pidió que le

facilitara mi material de investigación para

poder fundamentar su trabajo de gradua-

ción. Le contesté que no tenía nada, que no

había estudiado la cuestión y que el comen-

tario hecho en mi conferencia había sido

espontáneo, como resultado de haber en

ese momento recordado las fechas en que

habían aparecido las Fundamental Orders

de Connecticut y los libros de Locke. En rea-

lidad, mi conferencia se encuadraba en la

batalla con el tercermundismo católico -uno

de los temas era la libertad observada desde

un ángulo plenamente ideológico y no como

valor esencial del Cristianismo- y por ello se

me había ocurrido en ese momento plantear

esa hipótesis, que se podía deducir de la

comparación de estas dos fechas.

Unos años después recibí por correo, un

pequeño trabajo de Termes Carreró impreso

por la Universidad de Navarra, en el cual

citaba mi conferencia y, abundando en ella,

aportaba argumentos propios que revalida-

ban la tesis. Este hecho me hizo pensar que

el tema era más importante de lo que había

pensado y por lo tanto, debía estudiarlo

a fondo. En una visita a una de mis hijas

y su familia en Connecticut -su marido

había creado en Nueva York una sucursal

de nuestro Banco Francés- aproveché para

visitar la Biblioteca del Estado en la capital,

Hartford, donde revisé los archivos más

antiguos, sin encontrar nada relevante. Fui

luego a la enorme biblioteca de Nueva York,

en la Quinta Avenida, donde pasé toda una

tarde; encontré un libro que tenía más de

cien años sobre la historia de Connecticut

y su fundación, pero tampoco pude profun-

dizar el tema por-

que no había ma-

terial relacionado

directamente a la

cuestión. En Bos-

ton, donde un hijo

mío estaba cur-

sando un M.B.A.

en Business Admi-

nistration, en Har-

vard, aproveché

para zambullirme

en la biblioteca de

esa Universidad:

nada.

No me quedó

nada más que

hacer, sino tener

paciencia: recopi-

lar bibliografía y

dedicarme sistemáticamente a su análisis.

Sin Amazon y las demás librerías de Inter-

net, nada habría podido obtener; pasé ho-

ras, meses y años comprando libros y estu-

diando su contenido para poder encontrar

fundamentos.

El resultado es un libro que edité, primero

en forma mucho más sucinta en la Univer-

sidad Católica Argentina (donde fui profesor

de Economía durante treinta años en la

carrera de Administración de Empresas),

con el título La Universidad de Salamanca y la

Constitución de los Estados Unidos. Me pareció

que la tesis, cuyo contenido esencial era el

origen salmantino de estas ideas sobre la

Democracia (Suárez y su generación), ten-

dría mucha importancia tanto para España

como para la Universidad de Salamanca,

puesto que la gloria de haber introducido

estos principios en el mundo moderno era

de ambas; pero a pesar de haberme puesto

en contacto con los servicios de la Emba-

jada de España, el Agregado Cultural y los

servicios de la Universidad no mostraron

interés alguno. Supongo que para un hispa-

no hodierno no lucía mucho que fuera un

argentino quien plantease un tema tan caro

para España.

s o c i e d a d

Steverlynck: “Los estadounidenses han

tendido a creer que la división de poderes, que su Constitución tan bien

estableció, venía de la tradición inglesa. Sin

embargo, aún hoy no existe en Gran Bretaña.”

EMPRESA Nº193

Finalmente, me di cuenta de que a través

de España esta tesis no tenía futuro y pen-

sé que los interesados principales eran los

americanos, porque de hecho sucedía que

los hombres de las Colonias americanas

eran quienes habían transmitido a los ingle-

ses estos valores, y no al revés.

En una de sus vi-

sitas a nuestro

país, hablé con el

conocido escritor

católico america-

no, Michael Novak,

y le conté lo que

había pergeñado;

me dijo que nada

les gustaría más a

sus compatriotas

que ser maestros

de quienes siempre

han pretendido ser

los padres de la de-

mocracia moderna,

es decir los ingleses.

En realidad, me aclaró, mi tesis ponía “patas

para arriba” la historia de la Democracia

moderna y afirmó que un libro que demos-

trara esta realidad tendría mucho público

interesado en los Estados Unidos.

resumen de la tesis del Libro

Esquemáticamente, el problema clave que

se planteaba no era el origen de las ideas

de libertad que se plasmaron en la Demo-

cracia moderna, porque en los siglos XVI

y XVII la única escuela filosófica era la Es-

colástica, y a partir de su fundador Santo

Tomás de Aquino -que ya había planteado

el principio de que Dios había puesto el

ejercicio del poder político en el pueblo- se

desarrolló una escuela que dio hombres

extraordinarios en esta materia. Particu-

larmente en el siglo XVII, Salamanca tuvo

una extraordinaria importancia en grandes

pensadores como Francisco Suárez, Fran-

cisco de Vitoria, Melchor Cano, Domingo de

Soto y otros.

Mi primera tarea fue demostrar que no

había ninguna otra fuente que esta, en la

que pudieran haber abrevado los que escri-

bieron las Fundamental Orders de Connec-

ticut. La fecha (1638) es indiscutible, como

lo es la de los libros de Locke (después de

1689), de manera que el origen británico

quedaba automáticamente eliminado. Sólo

restaba la demostración de que los colonos

habían recibido estos conceptos de la Es-

cuela Escolástica. Pero, ¿cómo habían podi-

do conceptos plenamente católicos haber

influido en colonos que, en aquellas épocas

de guerras de religión, odiaban profunda-

mente el Catolicismo? Además, en esa épo-

ca predominaba en los países protestantes,

y por supuesto en la Inglaterra anglicana,

la doctrina de la Monarquía de Derecho

Divino, que también se asentaba en Francia

-donde de hecho nació- pero era rechazada

terminantemente tanto por la Escolástica

como por los pueblos de España, herederos

de los conceptos políticos que en el siglo

VII habían impuesto los Concilios al Reino

Visigodo -plasmados en el famoso Fuero

Juzgo, en el sistema de fueros, y en la pode-

rosa influencia de las Cortes en materia de

finanzas públicas-.

La figura de thomas Hooker

La figura esencial en el tema fue un pastor

calvinista, Thomas Hooker, quien en un ser-

món dado a los colonos, antes de que estos

redactaran las Fundamental Orders, esta-

bleció sintéticamente la base esencial de la

democracia: el poder descansa en el pueblo,

porque así lo ha dispuesto Dios. En este

sermón, según la unanimidad de todas las

fuentes históricas de la época, se basaron

los autores de la Constitución de Connecti-

cut. Había entonces que buscar cómo este

pastor calvinista -perteneciente a la rama

más fanática, los puritanos- había hallado

inspiración para un sermón tan liberal.

Hooker había sido perseguido por los angli-

canos y debió buscar refugio en Holanda,

donde publicó varios libros; luego pasó de

incógnito por Inglaterra y con un puñado de

s o c i e d a d

Carlos II intenta frenar el desarrollo

político de las colonias americanas, pero

estas ya habían asentado su poder y su

sistema político; ninguna de ellas iba a

volver a los abusos del poder absoluto

del que habían huido.


discípulos consiguió un barco que lo llevó a

Massachussets, desde donde se mudó luego

con sus discípulos a Connecticut.

La primera nota importante es que -aunque

puritano- Hooker tenía ideas más avan-

zadas y liberales que los calvinistas que

gobernaban Massachussets, y esto lo llevó

a trasladarse más lejos, a Connecticut; no

tenía vocación de disputas con los otros

colonos. ¿De dónde surgió en él esta mayor

valoración de la libertad, que originó el in-

tercambio de correspondencia con el Gober-

nador de Massachussets, Winthrop?

Conseguí un libro con todos los escritos de

Hooker, la mayoría de ellos creados en Ho-

landa; nuestro autor nunca expresó opinio-

nes políticas, y menos aún su apego por la

libertad política. Sólo había un par de ser-

mones, en particular el que pronunció antes

de la promulgación de las Fundamental

Orders. Era muy poco, y tampoco permitía

colegir por qué Hooker dirigió la atención de

los colonos hacia conceptos tan modernos.

Profundizando el análisis de su estadía en

Holanda, encontré las razones por las que

un puritano se opuso a los calvinistas en

materia de libertad política, lo que a simple

vista parecía un contrasentido.

Cuando Hooker se refugió en Holanda, allí

se planteaba una profunda división entre

dos tendencias calvinistas: El arminianismo,

que rechazaba la predestinación -el llama-

do Decretum Horribile de Calvino, nacemos

con nuestro destino eterno predestinado y

nada puede cambiarlo porque sólo la Fe sal-

va y las obras no sirven para nada -y el cal-

vinismo puro. Hooker se inclinó en Holanda

hacia los que seguían a Arminio, lo que lo

llevó a sostener una posición más liberal

que la oficial del Calvinismo; es que el Cal-

vinismo estaba dividido en Presbiterianos y

Congregacionalistas. Los primeros sostenían

que la Iglesia debía estar dominada por los

presbíteros y los segundos, por los miem-

bros de la congregación de fieles; la mayoría

de los calvinistas seguía la primera tesis,

pero los puritanos se regían por la segunda.

Por supuesto, si el poder descansaba en los

fieles, quienes decidían en asamblea todos

los problemas, la tendencia democrática era

mucho más marcada que en el otro caso en

que los presbíteros ejercían el poder y los

fieles debían sólo obedecer.

En las colonias, los Presbiterianos predomi-

naban en la más importante, la Bay Colony

(cuya principal población inicial fue Cam-

bridge, al otro lado del río, donde después

se fundó Boston, llamada luego Massachus-

sets). Los debates y desacuerdos se resol-

vían en América con sencillez: tanto Hooker

y sus seguidores, como más tarde el famoso

Roger Williams, que eran Congregacionistas,

simplemente se mudaban un par de cientos

de millas a una nueva Colonia, que funda-

ban en medio de los bosques nativos, como

lo hizo Hooker en Connecticut y Williams

en Rhode Island. Lo mismo sucedió con las

demás colonias.

Todas las colonias tenían un esquema po-

lítico parecido. La división de poderes, que

era una realidad totalmente inexistente en

Inglaterra; el Gobernador era elegido por la

Legislatura y, para asegurar que el sistema

no evolucionaría hacia la tradición inglesa

de la Monarquía de Derecho Divino, había

s o c i e d a d

La figura esencial fue un pastor calvinista,

Thomas Hooker, quien en un sermón dado a los colonos, antes de que estos redactaran

las Fundamental Orders, estableció sintéticamente

la base esencial de la democracia: el poder

descansa en el pueblo, porque así lo ha dispuesto

Dios.

EMPRESA Nº193

elecciones anuales. Los jueces eran ele-

gidos por la Legislatura y en general eran

inamovibles. De hecho, el sistema funcionó

con todas las características modernas.

La diferencia esencial consistía en que en

algunas Colonias de Nueva Inglaterra todo

colono tenía derecho a voto (Rhode Island y

Connecticut), mientras que en Massachus-

sets el voto lo ejercían los accionistas de la

sociedad poseedora de la Carta Fundacional

real; en otros casos, la limitación se daba

por el patrimonio: para votar había que

poseer una fortuna establecida por la Legis-

latura, sistema que a mediados del siglo XIX

todavía regía en Inglaterra y en general en

Europa.

¿Por qué todas es-

tas colonias tenían

sistemas de gobier-

no democráticos,

que no existían

en ninguna parte

del mundo ni, por

supuesto, en la

Madre Patria? Esta

pregunta debía ser

resuelta. Analicé de

dónde provenían

los líderes colo-

niales y descubrí

que prácticamente

todos ellos habían

seguido estudios en

dos universidades:

Cambridge, en pri-

mer lugar, y Oxford

en segundo. La particularidad fundamental

es que la única escuela que se enseñaba

en toda Europa, y por supuesto también

en Inglaterra, era la Escolástica, de donde

salieron todos estos conceptos políticos; los

líderes coloniales estaban, pues, embebidos

en principios que no podían tener aplica-

ción práctica en Inglaterra, aunque sí en las

Colonias.

Pero -hecho clave que cambió la histo-

ria- mientras los colonos aplicaban en la

práctica los conocimientos recibidos de su

formación escolástica (no querían volver a

la tiranía del Derecho Divino de los reyes,

pues muchos de ellos habían ido a América

para escapar de la persecución de la Iglesia

Anglicana), en la Madre Patria se había ini-

ciado una disputa política que concluyó con

la Guerra Civil, la ejecución del rey Carlos I

(1649), la desaparición de la monarquía y la

tiranía republicana de Cromwell. Cuando él

muere, diez años más tarde, Carlos II inten-

ta frenar el desarrollo político de las colo-

nias americanas, pero ya estas habían asen-

tado su poder y su sistema político; ninguna

de ellas iba a volver a los abusos del poder

absoluto del que habían huido.

La fecha crucial que aseguró la libertad

moderna en el modelo americano fue 1688,

cuando el rey católico Jacobo II fue expulsa-

do del trono. Lo sustituyó su hija protestante

Mary, cuyo esposo era el calvinista Stadhouder

de Holanda, Guillermo III; la conocida dupla

de William and Mary. El cambio de monarca

fue dispuesto por el Parlamento, iniciando

el fin del predominio del poder real porque

los nuevos monarcas debían su corona a

aquél. Sin embargo, los reyes podrían haber

intentado (como sucediera con sus predece-

sores) recuperar los plenos poderes absolu-

tos que la Constitución del Reino les otorga-

ba. Pero la suerte siguió jugando a favor de

la libertad política.

En efecto, Guillermo III era extranjero y su

poder constitucional absoluto estaba limita-

do por un Parlamento al cual debía la coro-

na; al morir (1702) sube al trono la segunda

hija, también protestante, de Jacobo II, Ana,

quien muere sin sucesor (1714). La Ley de

Sucesión, dictada luego de la Revolución de

1688, prohibía que el trono fuera ocupado

por un católico, por lo cual -dejando de lado

el derecho de los verdaderos sucesores di-

násticos Estuardo- el Parlamento proclamó

al Príncipe Elector de Hannover (Alemania),

marido de Sofía Estuardo, descendiente de

una hermana de Enrique VIII. Tanto el pri-

mer rey de la nueva dinastía Hannover, Jorge I

como su hijo Jorge II no hablaban inglés, no

les interesaba el Reino, se odiaban, e incluso

s o c i e d a d

Mientras los colonos aplicaban en la

práctica los conocimientos recibidos de

su formación escolástica, en la Madre

Patria se había iniciado una disputa

política que concluyó con la Guerra

Civil, la ejecución del rey Carlos I, la

desaparición de la monarquía y la tiranía

republicana de Cromwell..


el hijo intentó asesinar al padre (quien a su

vez, tenía un harem de mujeres deformes).

En pocas palabras, durante treinta años el

poder quedó de hecho en manos del Primer

Ministro de la Cámara de los Comunes.

Este estado de cosas permitió que recién

después de 1714 comenzara a crecer la au-

toridad del Parlamento. Cuando Jorge III in-

tentó recoger las riendas, era tarde. En todo

este proceso, las Colonias simplemente se

gobernaron a sí mismas, y tan pronto como

el nuevo Rey actuó para recuperar la auto-

ridad abandonada, se inició el proceso de la

independencia de los Estados Unidos.

Curiosamente, los estadounidenses han

tendido a creer que la división de poderes,

que su Constitución tan bien estableció,

venía de la tradición inglesa. Sin embargo,

aún hoy no existe en Gran Bretaña; los po-

deres ejecutivo y legislativo son ejercidos

por el Primer Ministro del Reino, y el judi-

cial lo es indirectamente porque la Cámara

de los Lores está sujeta a modificaciones

que vota la Cámara de los Comunes. De

hecho se ha dicho que, durante la Segunda

Guerra Mundial, el Primer Ministro inglés,

Churchill, poseía más poder político que el

mismo Canciller nazi Adolf Hitler. La Cons-

titución inglesa es extremadamente anti-

democrática, pero la democracia no depen-

de de aquella; sino en el pueblo a través de

la Common Law.

Se puede decir que en los Estados Unidos

la democracia descansa en la Constitución,

mientras en Inglaterra descansa en el pueblo

mismo. Por supuesto, el sistema americano

es mejor, porque no depende de algún cam-

bio caprichoso en la mentalidad popular. Si

un día un populista es apoyado -como en

Estados Unidos en las elecciones de 2008-

por una importante minoría de gente, cuya

cultura política es distinta (digamos, inmi-

grantes provenientes de Sudamérica, África

y Asia), ese líder populista podría destruir

totalmente el sistema político.

En los Estados Unidos, aun si un populista

–como en el caso del Presidente Obama–

lograra una mayoría aplastante de dos tercios

en ambas Cámaras de la Legislatura, nunca

podría hacer peligrar las libertades esenciales,

porque el Poder Judicial frenaría cualquier in-

tento; la Constitución debería antes ser modi-

ficada, pero -a diferencia de la Argentina- las

dificultades interpuestas hacen prácticamen-

te imposible cualquier peligro al respecto.

Esta realidad señala con claridad la distan-

cia entre el sistema político de los Estados

Unidos y el que existe en Gran Bretaña, pero

también en Francia o en Alemania.

s o c i e d a d

Se puede decir que en los Estados Unidos, la

democracia descansa en la Constitución, mientras

que en Inglaterra descansa en el pueblo

mismo. Por supuesto, el sistema americano

es mejor porque no depende de algún

cambio caprichoso en la mentalidad popular.


del archivo

la bigamia empresaria

El tema del tiempo que el hombre de empresa dedica a la misma y a su familia, considero que nunca ha sido una cuestión menor ni resuelta. Debería agregar que

algo difiere en el texto que hoy publicamos. Actualmente, no hay solo padres part-time, sino que esto también se ha trasladado a las madres.

La inserción que la mujer ha tenido en los últimos años en el ámbito laboral agrega, sin duda, un componente que debemos identificar en los interrogantes

que se plantean.

Como 40 años no es nada…, les entregamos este texto -publicado en el n°13 de EMPRESA, junio/julio de 1968- que fuera presentado para su estudio en la Nacional Conference of Christians Employers and Managers of EE.UU., para que condujera a

la reflexión personal, al diálogo matrimonial, familiar y -por qué no- para el debate entre grupos de matrimonios con problemas comunes.

Está en la inteligencia de las nuevas generaciones, que han llegado tal vez con mayor rapidez y sin distinción de sexos a cargos de alta responsabilidad, que el

dilema empresa-matrimonio-familia-tiempo, no sea un verdadero problema, sino por el contrario un desafío, cuando padre y madre son part-time.

El rescate de lo valores que hacen a la familia podría ser el epílogo actualizado de esta nota de nuestro archivo.

Selección y prólogo de Celso Enrique arabetti.

EMPRESA Nº193

Al ejecutivo cristiano se le recuerda cada día más su papel básico de dirigente empresario, al tiempo que se le insiste en la “responsabilidad empresaria” hacia su familia. En la práctica, muchos se preguntan cómo es posible ser a la vez un ejecutivo eficiente y un padre atento. ¿Qué principios pueden guiarnos en este problema, y qué podemos aprender de la expe-riencia de otros ejecutivos?

Acaso ciertas obras de ficción -como Tan poco tiempo, de Marquahd y El hombre de traje de franela gris, de Sloan- hayan exagerado el contraste entre el éxito comercial y la felicidad familiar, pero algunos estudios recientes señalan que los crecientes requerimientos técnicos de los negocios hacen que los altos ejecutivos dediquen más tiempo a su trabajo. Simul-táneamente, todo el mundo les habla de responsabilidades sociales y de obligaciones para con la comunidad, que en ciertos casos representan casi un segundo trabajo. Con tantas horas de escritorio, ¿qué les queda para la familia?

Por otra parte, el problema no es solo cuantitativo. El espíritu que rige la competencia comercial suele ser muy diferente del que im-pera en la vida de familia. En su libro Extraños en la casa, el R. P. An-frew Greeley señala que no fácil “armonizar la energía y el ímpetu competitivo de la relación de negocios con la delicadeza y el afecto en la relación familiar. El locuaz gerente de ventas puede encontrar desconcertante la tarea de hablar con un chico de cinco años, o con Dios. El brillante directivo de finanzas no puede entender por qué su mujer se deja trastornar por problemas tan pequeños”.

Cuando el ejecutivo llega por fin a su casa, se encuentra a menudo física y mentalmente exhausto. En semejante estado, la transición de la vida de negocios a la de familia no es precisamente fácil.

El doctor Mortimer R. Feinberg, psicólogo, afirma: “El problema es que, a menos que su padre sea presidente, ningún ejecutivo puede llegar hasta la cumbre de la organización sin una identificación personal completa con la compañía, el trabajo o la profesión. Esto signi-fica generalmente que el ejecutivo sólo puede dar a su mujer las sobras, los desechos de su amor, su tiempo y su atención”. A menudo, el ejecutivo se las arregla para no afrontar el problema, auto engañándose con uno o varios subterfugios, y Feinberg hace una lista de seis pretextos que suelen usarse para ignorar el problema de bigamia empresaria.

aLgUnoS intErrogantES

1. ¿No se estará exagerando el problema? Termine de leer el artículo y conteste, juzgando por su propia experiencia, si le parece grave el problema de las dos vocaciones.• Cuantitativamente. Entre lo que usted conoce, ¿son excesivas las horas de trabajo?

Para determinar si un hombre trabaja demasiado, ¿qué distinciones pueden servir? Por ejemplo: ¿Debe tenerse en cuenta la edad (hombre joven vs. hombre maduro) o la función (gerente de ventas vs. gerente de personal)?

• Cualitativamente. El valor de la presencia de un hombre en su casa: ¿Se exagera la transición del trabajo al hogar? ¿No dependerá en gran parte de la índole del trabajo, la personalidad del padre, la edad de la pareja, la edad de los hijos?

2. ¿No se estará exagerando el “dilema”? Durante siglos, la Iglesia ha desarrollado una

Al ejecutivo cristiano se le recuerda

cada día más su papel básico de

dirigente empresario, al tiempo que

se le insiste en la “responsabilidad

empresaria” hacia su familia.

del archivo


teología de la familia. Suele oírse decir desde el púl-pito que “la familia siempre es lo primero”; pero ¿es siempre así? Desde hace un tiempo la Iglesia está de-sarrollando una “teología del trabajo”. Hoy, muchos directivos son responsables de una “familia” de dos mil a diez mil empleados. Pero ¿no existen casos o situaciones en que el “dilema” no puede plantearse porque uno de los términos debe ser postergado (ya sea la familia o el trabajo)? Por ejemplo, en el caso de un ejecutivo que debe salvar de la quiebra una compañía con cinco mil empleados, ¿no debe pedirse a su familia que acepte el temporario “celi-bato empresario” de su padre?

3. Si usted está de acuerdo en que muchos ejecutivos trabajan demasiadas horas, ¿quién es el culpable: el ejecutivo o el sistema?

4. Lo que sigue es una cita de La Iglesia y los suburbios (pág. 91/92) del R. P. Greely: “Actualmente, una de las afirmaciones fundamentales de la sabiduría popular norteamericana es que la felicidad sólo puede encon-trarse en las alegrías del matrimonio y de la familia. Al mundo de los negocios y de la ac-tividad profesional se lo representa como frenético, despiadado y aún cruel… Según esta sabiduría popular, la familia es el lugar donde cada uno deja de ser el mero engranaje de una máquina monstruosa para volver a transformarse en un ser humano. Nuestra cultura exige que el hombre sea ambivalente con respecto a su carrera. Debe esforzarse por el éxito, pero reconociendo que las verdaderas satisfacciones se encuentran en otra parte”.

El mundo de los negocios ¿es realmente frenético y despiadado? ¿No depende esto de la función que uno desempeñe, o de la industria o la región el país en que uno trabaja?; ¿y qué hay de la doctrina reciente de la Iglesia según la cual el hombre debe encontrar su sal-vación a través del trabajo?

En lo referente a la familia, ¿está actualizada la doctrina de la Iglesia? ¿Está de acuerdo con lo que la familia es o debiera ser hoy en día? Si modificáramos nuestra concepción de la vida de familia en la actualidad, ¿se atenuaría el “dilema” del ejecutivo? ¿O es este “dilema” un signo de salud? Dicho de otro modo: la vocación de padre, ¿no es un indicio saludable de que el hombre no debe trabajar en demasía, de que no ha nacido sólo para el pan?

EnCUEntrE UStEd La SoLUCión

1. revisando los principios.Se dice que muchos ejecutivos sienten un vago remordimiento por no ser verdaderos hombres de familia. Pero ¿qué es un “verdadero hombre de familia”? Dentro de la tradición cristiana, ¿cuáles son las características principales de un “padre exitoso”?

¿Cuáles son los principios tradicionales cristianos referentes a la vida en familia que están, o parecen estar, en conflicto con las pesadas responsabilidades de un ejecutivo cristiano?

del archivo

Cuando el ejecutivo llega por fin a su casa,

se encuentra a menudo física y mentalmente

exhausto. En semejante estado, la transición

de la vida de negocios a la de familia no es

precisamente fácil.

EMPRESA Nº193

La idolatría: aun en sus formas modernas más sutiles, la tradición judeocristiana insiste en la destrucción de los falsos dioses. De acuerdo con esta tradición, ¿cuándo puede decirse que un hombre endiosa su trabajo, su industria o su profesión?

La ambición es un mal cuando es excesiva. ¿Cuándo puede decirse de un hombre que es demasiado ambicioso, especialmente en lo referente a su fa-milia? ¿Acaso no es obligación del marido ser una persona amable e interesante para su mujer? Si consume todas sus energías en el trabajo, ¿no es muy probable que termine por ser aburrido para su esposa y para sus hijos adultos?

2. Buscando soluciones prácticasHe aquí dos cuestiones debatidas por la rama de Minneapolis de la Nacional Conference of Chris-tian Employers and Managers de Estados Unidos que resultaron útiles para encontrar soluciones prácticas:

1. ¿Qué obligaciones específicas debiera tener en su casa un hombre de negocios? ¿Qué responsa-bilidades debiera tener una mujer con respecto al trabajo de su esposo?

2. ¿Existen criterios sólidos para organizar el tiempo del ejecutivo entre los negocios y la familia? ¿Debe reservarse el hombre tiempo personal? ¿Cuántas horas debe dedicarse a su familia?

3. ¿En qué situaciones concretas piensa usted que un ejecutivo debe rehusar responsabilidades o ascensos que le insumirían tiempo y energía, para cumplir con su vocación de hombre de fa-milia?

John Caron, presidente de la National Coordination Council of Emergency Management (CCEM), dio hace poco una estimulante charla titulada: “Confe-siones de un Padre Part-time”. Luego de describir las tremendas exigencias de tiempo por parte de los negocios y de la comunidad, analizó lo que sig-nificaría ser un padre full-time. La conclusión de su charla se transcribe a continuación. ¿Esta usted de acuerdo con ella?

ConFESionES dE Un PadrE “Part-tiME”

A los empleadores les ha sido dada la responsabilidad, y para realizar su vocación de hombres de negocios cristianos deben ejercerla. Si tuviéramos una docena de hombres entusiastas en cada diócesis, el impacto sería tremendo: no sólo impulsaría la cristianización de todo el ámbito industrial, sino –dada la posición domi-nante de los Estados Unidos- la del mundo entero.

Cuando una persona está muy ocupada en sus acti-vidades fuera de su casa, puede tener una sensación de culpa por ser un padre part-time, pero cuanto más ocupado me encuentro yo, más siento que el verdade-ro padre part-time es el que no se deja envolver por sus ocupaciones. Lo más importante que podemos dar a nuestros hijos es ciertamente nuestra propia per-sona; pero ¿significa esto darle sólo nuestro tiempo? No me parece. Creo que significa darles un ejemplo que admirar, un modo de vida que imitar, valores que puedan compartir, un sentido de altruismo, de la dedi-cación a una causa, y la conciencia de que llegamos a la meta por lo que hacemos con toda nuestra vida ¡ca-ramba!, y no sólo con el tiempo que pasamos en casa.

Quiero enseñarle a mi familia que tenemos una res-ponsabilidad hacia los demás, que no podemos limitar nuestra influencia entre cuatro paredes. A los chicos no les impresiona el “hagan lo que digo, pero no hagan lo que hago”. No se les engaña fácilmente. Sólo les impresiona la acción concreta. Y esta acción no puede estar limitada al ámbito del hogar, porque nosotros y nuestras familias vivimos una parte tan grande de nuestras vidas fuera de casa -en el trabajo, la escuela, las diversiones u otras actividades organizadas- que nos encontramos constantemente en relación con otros y con el mundo que nos rodea. Este medio am-biente nos afecta a todos en la familia, de modo que nuestra forma de reaccionar y de obrar hace una im-presión profunda en los niños.

Así pues, después de analizar y reflexionar profunda-mente sobre mi papel de padre y de marido, he lle-gado a la conclusión de que la única manera de llegar a ser un padre full-time es volverse, activa y ansiosa-mente, atento al mundo que nos rodea.

del archivo

revista empresa 193

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