revista empresa vol. 9 - 2014

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Vol. 9Julio - Diciembre 2014

ISSN 1998-636X

Revista del Centro de Productividad y Competitividad

Auditoria de sistemas, EL HACKING ÉTICO y la

informática forense

RUTAS ÓPTIMAS y los sistemas de información geográfica como ventaja competitiva empresarial

Consultoría DISTRIBUIDORA CUSCATLÁN S.A DE C.V

OTELO: Las consecuencias de una promoción mal

resuelta

JULIO - DICIEMBRE 2014

CRÉDITOSCONSEJO SUPERIOR DE DIRECTORES DE ISEADE-FEPADE

Ricardo Freund - Presidente HonorarioGuillermo Vidales - PresidenteFrancisco Prado - VicepresidenteJuan Valiente - Secretario GeneralClaudia Umaña - FiscalEugenia de Castrillo - VocalCarlos Roque - VocalSilvia Cuéllar - VocalMario Avilés - VocalRicardo Flores Cena - Vocal

CONSEJO EDITORIAL DE LA REVISTA EMPRESAJoaquín Samayoa

René Bazán

Herbert Rico

DIRECTOR DE LA REVISTA EMPRESARodrigo Chicas

CORRECIÓN DE ESTILOCarmelina López

Carlos Saz

DIAGRAMACIÓN Y DISEÑO GRÁFICOVanessa Martínez de Ortiz

COLABORACIÓNIliana Chávez

IMPRESO PORALBACROME S.A. DE C.V.

EMPRESARevista del Centro de Productividad y Competitividad - ISSN 1998-636XDerechos Reservados Copyright 2008

ISEADE Centro Educativo y Cultural FEPADE, calle el Pedregal y calle de acceso a la Escuela Militar, Antiguo Cuscatlán, El Salvador.

[email protected]

CONTENIDOEDITORIAL .................................................................................... ............5

GALERÍA DE GRADUACIONES (POSTGRADOS Y MAESTRÍA).................. .6

INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA. ................................................................15

Auditoria de sistemas, el hacking ético y la informática forense. .................................................16

ISEADE estrena plataforma educativa. ..........................................................................................18

Gestión del cambio en proyectos de innovación. ..........................................................................22

Las Patentes Incentivan o Desincentivan la Innovación................ ...............................................27

El Monstruo: Rompiendo brechas.

Innovación y tecnología en la publicidad y el marketing. ..............................................................33

LOGÍSTICA INTERNACIONAL. .................................................................39

Mercadeo y Logística: Nivelando el flujo Logístico en la Cadena de Abastecimiento.............................................................................................................................40

Rutas óptimas y los sistemas de información geográfica (SIG)

como ventaja competitiva empresarial. ........................................................................................44

Global Value Chains. .....................................................................................................................47

Cadena de suministros y competitividad. .....................................................................................50

EL IMPACTO DE ISEADE..........................................................................55

Consultoría Distribuidora Cuscatlán S.A de C.V. ...........................................................................56

Caso de éxito: graduado de Postgrado en Gestión de la

Innovación Orientada al Mercado. .................................................................................................59

Participación de ISEADE en el seminario internacional

“Emprendedores, Empresas y Organizaciones Empresariales:

su rol en política”, Leipzig, Alemania.............................. ...............................................................62

FEPADE recibió certificaciones de Calidad Internacional....................... .......................................65

APORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADE ...................................................69

La industria de la construcción y su efecto dinamizador

en la economía nacional ................................................................................................................69

Software hecho en El Salvador: desafíos y oportunidades..................... .......................................72

TENDENCIAS. .........................................................................................75

Otelo. Las consecuencias de una promoción mal resuelta. ..........................................................76

¿Es mala estrategia o mala implementación,

lo que lleva al fracaso?.................... ..............................................................................................85

La Ejecución en los negocios, Arte y Cultura en

las organizaciones efectivas................... ......................................................................................88

El modelo por competencias: un proceso del Aprendizaje Organizacional............................ .......92

GRADUACIONES. ....................................................................................95

Galería graduados Maestría. .........................................................................................................96

Galería graduados Postgrados. .....................................................................................................99

Innovación y Tecnologia

Logistica Internacional

El impacto de ISEADE

Tendencias

EDITORIALEl Salvador se encuentra ubicado en una posición geográfica, en la que por años se considera como muy ventajosa, por su conexión entre Norte y Su-ramérica; y de la misma forma, por su costa con el océano Pacífico y cercanía con el océano Atlán-tico.

Si bien se escribe y habla mucho de este tema, du-rante los últimos años, sin embargo a la fecha no se ha logrado canalizar este potencial a favor del desarrollo de la Nación; esta edición de la revista EMPRESA aborda como tema central la Logística Empresaria, la cual se encuentra estrechamen-te ligada con diversos aspectos de la ubicación geográfica de un país; se espera que los lectores puedan tomar ideas de lo expuesto, con el fin de aprovechar las condiciones existentes en El Salva-dor y de esta manera, impactar positivamente en el desarrollo del país.

En la primera sección “Innovación y Tecnología” se presentan los siguientes temas: el hacking ético de la informática, la nueva plataforma educativa en línea de ISEADE, la gestión del cambio de los proyectos de innovación, las patentes y su relación con la innovación y el caso de la novedosa empre-sa tecnológica “El Monstruo”, todos ellos con muy variados puntos de vista.

En la segunda sección, que es la central de esta edición “Logística Internacional”, cuatro catedráti-cos de ISEADE, tres de ellos del Postgrado en Lo-gística y uno de la Maestría de ISEADE, abordan los siguientes temas: mercadeo y logística; las

rutas óptimas y los sistemas de información geo-gráfica; la cadena global de valores; y la cadena de suministros y competitividad.

En la tercera sección “El impacto de ISEADE”, los primeros dos artículos tratan sobre el trabajo de-sarrollado por alumnos del instituto; en el primero, se describe la consultoría realizada por graduan-dos de la maestría a la empresa “Distribuidora Cuscatlán”; en el segundo, se desarrolla el caso de la empresa “Servicios Publicitarios Ilimitados”, en la que su gerente general implementa herra-mientas aprendidas en ISEADE; el tercer artículo, describe la participación de ISEADE en el semi-nario internacional “Emprendedores, empresas y organizaciones empresariales: su rol en política”, llevado a cabo en la ciudad de Leipzig, Alemania; se hace finalmente, una reseña de la certificación de calidad recibida por FEPADE. A esta sección se unen dos artículos que son aporte de graduados de la maestría de ISEADE, que presentan los te-mas de la industria de la construcción y su efecto dinamizador en la economía nacional; Software hecho en El Salvador, desafíos y oportunidades.

Se incluye en forma consecutiva, la sección “Ten-dencias” en la que se comparten temas relacio-nados con el desarrollo organizacional y la imple-mentación de estrategias empresariales.

Esta edición de EMPRESA se cierra con las gra-duaciones del segundo semestre, del año 2014 de ISEADE.

Graduación de Maestría en Administración de Empresas MAE XXXIV Horario Intensivo Sección 1 y 2

Graduados MAE XXXIV Sección 1 Graduados MAE XXXIV Sección 2

CELEBRACIÓN DE GRADUACIONESSEGUNDO SEMESTRE ISEADE 2014

Ceremonia de graduación MAE XXXIV Horario Intensivo

Entrega de reconocimientos al Mejor Compañero de promoción y sección, placa que le fue entregada a Ingeniera Kenny Geraldina Pacas Lara del horario

intensivo

Lic. Juan Carlos Calleja (Vicepresidente Ejecutivo de Grupo Calleja) dirige sus palabras

a la promoción de la Maestría Horario Intensivo

Palabras de felicitación a cargo del Lic. Juan Valiente, Secretario

General del Consejo Superior de Directores de ISEADE

ISEADE hizo entrega de reconocimientos al Mejor Compañero a los Ingenieros Camilo de

Jesús Merino Melgar y Willy Alexander Barahona Abarca

Graduados Maestría en Administración de Empresas MAE XXXIV Horario Ejecutivo

Graduados MAE XXXIV Horario Ejecutivo

Ceremonia de graduación MAE XXXIV Horario Ejecutivo

Mesa de honor conformada por: el Dr. Joaquín Samayoa, Ing. Guillermo Vidales, Lic. Francisco

Sorto, Lic. Eugenia de Castrillo e Ingeniero Rafael Ibarra

El reconocimientos al Estudiante Distinguido lo recibió el Lic. José Eduardo

Escobar y la placa al Mejor Compañero le fue entregada a la Lic. Anita Esmeralda Escobar Sánchez

Palabras de bienvenida a cargo del Dr. Joaquín Samayoa, Rector de ISEADE

Ingeniero Rafael Ibarra, invitado especial, compartió con los graduados y sus familias, el orgullo de verlos alcanzar esta meta

Cóctel celebración graduados Maestría en Administración de Empresas MAE XXXIV

Palabras Lic. Jarol Turcios, Gerente de País FranklinCovey El Salvador

Arq. Hector Raul Cea compartió con los presentes su testimonio de aprendizaje durante el Postgrado

Graduación de Postgrado Internacional enManagement Focused on Execution

Graduación de Postgrado Internacional en Derecho, Economía y Negocios

Palabras de felicitación a cargo del Dr. Ricardo Cevallos, padrino de la promoción

Lic. César Rolando García compartió con el público asistente a la graduación los logros adquiridos durante el desarrollo del

postgrado

Graduación del Postgrado en Negocios Internacionales

Palabras de agradecimiento a cargo de graduada, Lic. Rebeca Ivonne Aguilar Hernández

Graduación del Postgrado en Mercadeo

Palabras de felicitación a cargo de Ing. Oscar René Valladares Saravia, graduado

Postgrado en Mercadeo

INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA

Auditoria de sistemas, EL HACKING ÉTICO y la

informática forense

ISEADE estrena plataforma educativa

Gestión del cambio en proyectos de INNOVACIÓN

Las Patentes incentivan o desincentivan la

innovación

EL MONSTRUO: Rompiendo brechas.

Innovación y tecnología en la publicidad y el

marketing

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AUDITORIA DE SISTEMAS, EL HACKING ÉTICO Y LA INFORMÁTICA FORENSE


Por: Rolando GarcíaGerente Informática [email protected]

Nos vemos comprometidos en las em-presas, en la actualidad, con la mejora continua y la búsqueda de parámetros que permitan el buen funcionamiento de nuestros equipos de tecnología de la in-formación, la integridad de la información y el resguardo de todo lo que para nuestro parecer debe ser confidencial.

En Latinoamérica y con el avance infor-mático hemos crecido en tecnología en todas las empresas, pero no lo hemos logrado en el uso adecuado de la mis-ma; luego con el avance del internet y las tendencias de la nube, la virtualización y los recursos móviles, crecimos en el uso de esos recursos, pero no tomamos en cuenta los riesgos que se tienen cuando un usuario analfabeta tecnológico instala aplicativos que vulneran nuestra seguri-dad.

Ese panorama en el que nos encontra-mos los que administramos la tecnología, nos damos cuenta de que día con día, nos enfrentamos con retos que nos llevan a prepararnos para cualquier situación que pueda afectar nuestro entorno tecno-lógico.

Por esa razón, se debe tomar en cuenta, estimado lector, que debe considerar pre-pararse para dar respuesta a la realidad en la que nos encontramos; para lograrlo

considere una auditoria de los recursos con los que cuenta en su empresa y las condiciones actuales de funcionamiento, todo para tener un punto de partida que permita en el futuro, desarrollar las distin-tas correcciones que su empresa nece-sita para lograr la continuidad de funcio-namiento de sus recursos tecnológicos; debe tomar en consideración que en nuestro país son pocas las personas que pueden apoyarlo en este punto.

Por esa razón, la auditoría de sistemas de-penderá del tamaño de su infraestructura, deberá desarrollar un equipo multidiscipli-nario que al final consolide toda la infor-mación recabada, con las sugerencias de mejora en tres niveles de solución: Inme-diato, a mediano plazo y a largo plazo.

Luego, es importante verificar la vulnera-bilidad en que se encuentra su entorno y equipo informático, he verificado que en la mayoría de empresas no se le da la im-portancia adecuada al ambiente laboral del departamento informático, e inclusive se crean políticas inadecuadas de uso de recursos, por esa causa muchas veces se tienen los recursos y estos son subutili-zados.

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Conscientes de la vulnerabilidad de los re-cursos informáticos, en los programas de estudio de informática en Asia, se añadió el tema de Hacking Ético, tanto así que quedó demostrado que los jóvenes prac-tican con nosotros, encuentran vulnerabi-lidades en nuestros recursos web y logran inclusive penetrar en nuestras instalacio-nes, se aprovechan de las deficiencias encontradas en nuestro entorno; por esa razón, se recomienda que un experto con conocimientos de hacking ético verifique las condiciones actuales de vulnerabilidad en nuestras instalaciones, para hacer la correcciones necesarias y para evitar ata-ques cibernéticos.

Este tema se ha profundizado tanto, que ya es parte del perfil de conocimientos que debe tener el encargado de seguridad del departamento de informática, al tener claro las vulnerabilidades encontradas se deben hacer los ajustes necesarios y crear una cultura de buenas costumbres, para evitar la incursión indebida a nues-tros recursos tecnológicos.

Al mismo tiempo, se recomienda dominar las herramientas de la informática foren-se, para poder determinar las causas que generan alguna situación anormal provo-cada en nuestro entorno tecnológico, ya que por alguna situación interna o exter-na, dada en nuestras instalaciones como la pérdida de información o el extravío de la misma, surgida como consecuencia de pérdida de confianza en algún miembro de la empresa, es importante el conocer como reconstruir dicha información que pueda ser útil, para el logro de la continui-dad de la empresa.

Todo esto de la auditoría de sistemas, el hacking ético y la informática forense busca la optimización y el uso adecuado

de los recursos informáticos, en la espera de lograr mejores resultados que son ex-pectativas en la empresa, para salvaguar-dar los intereses de la misma.

En conclusión:

1. La auditoría de sistemas pretende el conocer con qué recursos cuento y que infraestructura tengo, para poder deter-minar que hacer a futuro y brindar todas las condiciones tecnológicas adecuadas a los trabajadores, lograr un mejor rendi-miento y mejorar el proceso de produc-ción esperado.

2. El hacking ético pretende encontrar las vulnerabilidades en seguridad en mis ins-talaciones y equipo, para lograr la confi-dencialidad de la información esperada por nuestra empresa.

3. La informática forense busca determi-nar la situación real que sucedió en alguna situación relacionada, con la información confidencial provocada por un agente ex-terno o interno, para luego hacer las co-rrecciones necesarias para evitar que se repita ese tipo de situación.

Todo está enfocado hacia las buenas costumbres, para garantizar la conti-nuidad tecnológica en nuestra empresa.

ISEADE ESTRENA PLATAFORMA EDUCATIVA


Por: Vanessa de Ortiz y Armando NietoCentro de Productividad y [email protected]

El uso de plataformas virtuales como herramientas de apoyo en el proceso de enseñanza – aprendizaje creció en los úl-timos tiempos, lejos de ser una moda, se convirtió en una necesidad real, de brindar servicios educativos de calidad que mu-chas instituciones, no sólo de educación superior; ISEADE siempre a la vanguardia con la tecnología estrena en el 2014, su plataforma educativa MOODLE.

Esta plataforma educativa es una he-rramienta física, virtual o más bien una combinación de ambas, que brinda la capacidad de interactuar con uno o va-rios usuarios con fines pedagógicos; se

considera además, que contribuyen en la evolución de los procesos de aprendizaje y enseñanza, porque complementa o pre-senta alternativas a las prácticas de edu-cación tradicional.

La mayor parte de las plataformas edu-cativas, en la actualidad, son programas computacionales (software) o equipos electrónicos (hardware); entre algunas de las ventajas por implementar en el uso de este tipo de herramientas están las si-guientes:

Ingreso a la plataforma educativa de ISEADE




• Se superan barreras geográficas debi-do a que el único requisito necesario, para tener acceso a la información, es contar con una buena conexión de Internet.

• Flexibilidad de tiempo, pues el estu-diante dispone de mayor flexibilidad de su tiempo, para tomar sus clases o tener acceso al material de estudio, en el mo-mento que estime conveniente dentro del desarrollo de un curso determinado.

• Permiten al profesor crear y gestionar cursos de forma sencilla, y le permite in-corporar variedad de actividades para interactuar con el estudiante o los recur-sos, para el desarrollo de cada uno de sus temas; le permite tener un seguimiento más exhaustivo de cada participante.

• Permite extender la docencia más allá del aula al fomentar la interacción y la comunicación entre los estudiantes me-diante foros, chats, mensajes y otros.

• Permite mantener un repositorio central de información.

• Se logra mantener un consolidado de notas de todas las actividades de un cur-so.

Las tecnologías educativas son una he-rramienta valiosa para la enseñanza; sin embargo, éstas no se limitan al envío de información transcendental a lugares re-motos.

Su mayor auge en el campo de la innova-ción fueron instituciones en las que hubo la capacidad de desarrollarse para sus-tituir o complementar, de manera eficaz, aquellas áreas en las que deben ser ins-taurados dichos programas para mejorar los aprendizajes de los alumnos.

Pantalla de inicio de plataforma educativa de ISEADE

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Por tal razón, el uso latente de las mismas se incorpora a la vida de los educandos, con el fin de complementar su educación para lograr un aprendizaje integral en di-versas áreas.

Muchas universidades ya han realizado en la actualidad, sus primeros saltos a la educación bajo la modalidad virtual o se-mipresencial, unas en mayor medida que otras; ya que algunas cuentan ahora con carreras 100% virtuales; es por eso que en ISEADE se impulsa el uso de esta po-tente herramienta para los estudiantes de maestría y los diferentes postgrados que ofrece.

Este proyecto nace en el 2013 con el obje-tivo de mejorar los servicios académicos ofrecidos para los estudiantes de ISEADE, se realizó un proceso de consulta entre profesores y se evaluaron opciones tales como:

UDUTUEZ LCMS

E-Learning 24/7Easy Campus Learn

DokeosMoodle

Como resultado del proceso anterior, el aula virtual de ISEADE se basa en una aplicación web de ambiente educativo - virtual conocido como Moodle, im-plementado no sólo en universidades de gran prestigio a nivel nacional, sino tam-bién internacional.

La versión de Moodle adoptada por ISEA-DE es la 2.5.1, se adaptó a las necesidades de la institución y posterior a su liberación en el servidor de producción de ISEADE, se trabajó fuertemente en un plan de lan-zamiento y de capacitación a docentes en

el uso de la misma, con la documentación específica.

Entre algunas características generales de Moodle se consideran las siguientes:

• Se basa en un aprendizaje constructi-vista social (colaboración, actividades, re-flexión crítica).

• Es apropiada para el aprendizaje en lí-nea como herramienta de apoyo para el aprendizaje presencial.

• Proporciona un interfaz de navegación sencilla, ligera y eficiente.

• La mayoría de las áreas de introducción de texto (recursos para agregar informa-ción y para proponer actividades) pueden ser editadas con uso de HTML, tan senci-llo como cualquier editor de texto.

• Proporciona control total a un profesor sobre todas las opciones de un curso.

• Le permite a un profesor seleccionar en-tre tres diferentes formatos de curso: se-manal, por tema y social.

• Ofrece una serie de actividades para los cursos: consulta, tarea, diálogo, chat, foro, glosario, wiki, cuestionario, entre otros.

• Todas las calificaciones para los foros, diarios, cuestionarios y tareas pueden verse y descargarse como un archivo con formato de hoja de cálculo o archivo de texto.

• Crea un registro completo de los acce-sos del usuario y se dispone de informes de la actividad de cada estudiante, con gráficos y detalles sobre su paso por cada módulo (último acceso, número de veces




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que lo leyó, etc), así como también de una detallada “historia” de la participación de cada estudiante e incluye mensajes en-viados, entre otras.

• Integración del correo ya que puede en-viarse al correo electrónico copias de los mensajes enviados a un foro, los comen-tarios de los profesores, etc en formato HTML o de texto.

• Los profesores pueden definir sus pro-pias escalas para calificar.

• Los cursos se pueden empaquetar en un único archivo zip, utilizar la función de copia de seguridad y que puede ser res-taurada en cualquier servidor.

De 16 cursos que se han habilitado finali-zaron diez a la fecha actual; y seis conti-núan en marcha en la utilización de dicha herramienta.

Se cuenta con un total de 279 estudiantes de maestría y postgrados matriculados en la misma; así como nueve docentes que utilizan el Aula Virtual.

La plataforma virtual significa para ISEA-DE, una gran apertura para la educación superior, ofrece grandes beneficios y con-lleva que al saberla administrar y mane-jar permitirá colaborar significativamente para alcanzar esa calidad académica que la caracteriza.

Es así, como ISEADE permite estimular la idea de cooperación y de interacción, como aspectos centrales del proceso de enseñanza-aprendizaje, mediante el uso de herramientas colaborativas que fa-vorecen la adquisición de aprendizajes significativos en los estudiantes y que al mismo tiempo, afianzan en los docentes prácticas de enseñanza mediadas por las Tecnologías de la Información y la Comu-nicación –TIC-.

Ejemplo de curso aplicado en plataforma educativa

GESTIÓN DEL CAMBIO EN PROYECTOS DE INNOVACIÓN


Por: Herbert Rico Jerez1

Consultor en procesos, costos y gestión del cambio1

[email protected]

Para quienes hemos “trabajado en pro-yectos” sabemos de los inconvenientes que produce la resistencia al cambio, es-pecialmente en aquéllos que impactan drásticamente la forma de hacer el traba-jo o modifican las “cajitas del organigra-ma”; así como otros cuya amplitud duran-te su desarrollo e implantación demandan de la participación de muchas personas, tanto dentro como fuera de la organiza-ción ejecutante o porque depende de mu-chos factores externos, ajenos al control del equipo de trabajo del proyecto.

Para estos y otros tipos de proyectos, el tema de “gestión del cambio” se vuelve crítico y en muchos casos, es el factor más determinante para el éxito del pro-yecto, afecta todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, especialmente durante su desarrollo e implantación; pero podría afectar aun antes y después del mismo.

Las causas de la resistencia son muy va-riadas y particulares de cada empresa, pero típicamente están asociadas con el

temor a lo desconocido, comodidad física o mental, malas experiencias con proyec-tos anteriores, intereses diversos y opues-tos relacionados con el proyecto, escasa cultura de ejecución de proyectos, clima organizacional deficiente, cambios en la estructura del poder o simplemente, por estar en contra de quienes están a favor.

Y cuando el proyecto tiene asociados elementos de innovación radical, esto se podría volver dramático al no darle un tra-tamiento adecuado, a la medida de cada realidad, según sus propias necesidades.

En términos simples, la complejidad del manejo del cambio depende de qué tan bien preparados estamos para manejarlo.

Los gerentes de proyecto típicamente se introducen en los aspectos técnicos, ad-ministrativos y financieros, se limitan a quejarse de los obstáculos que perciben del resto de la organización, como si to-dos estuvieran en su contra o por lo me-nos, sin apoyar los “grandes esfuerzos” que el equipo de trabajo realiza.


1 El Ing. Herbert Rico Jerez ha sido director y gerente senior en el sector privado y público, gerencia más de 40 proyectos en industria, comercio y servicios, incluyendo procesos de gestión del cambio. Es catedrático de Gerencia de Operaciones y Admi-nistración de Costos en ISEADE.



En algunas ocasiones, el gerente del pro-yecto solicita el apoyo de la dirección su-perior y en el mejor de los casos, lo obtiene pero a costa del malestar de quienes se “vieron obligados” a las imposiciones de quien ostenta el poder, lo cual a corto pla-zo genera nuevas razones para oponerse al cambio, pero esta vez, de una manera más creativa y oculta.

Desde hace varias décadas, el manejo del cambio se convierte cada vez más en una técnica de lo que antes era “todo un arte”, en la medida que algunos autores escri-ben de buenas prácticas sobre el tema; sin embargo, la experiencia indica que las buenas relaciones humanas, algunas técnicas de negociación y el manejo crea-tivo de la comunicación pueden hacer mi-lagros, para lograr la cooperación de las partes relacionadas directa o indirectas en el proyecto.

Ahora bien, una cosa es “saber lo que se tiene que hacer” y otra cosa es hacerlo de manera efectiva, con la medida y pericia que mejor convengan al proyecto y la or-ganización.

Cada empresa tiene su propia forma de hacer las cosas, ya sea por su cultura, recursos disponibles, niveles jerárquicos, caracterización del personal, hábitos de trabajo u otros aspectos internos.

También afecta si la organización es con o sin fines de lucro; o si es industria, co-mercio o servicios.

Todos estos elementos también propor-cionan insumos para la formulación de estrategias y tácticas por utilizar.

La naturaleza del proyecto también define parámetros clave para la gestión del cam-bio: el tiempo disponible para ejecutarlo, la amplitud del impacto en la organización, el tiempo y el espacio asociado a cada fase del desarrollo del proyecto; si es un proyecto similar a otros ya realizados o es la primera experiencia o si hay incerti-dumbre técnica sobre el éxito del proyec-to, la cantidad e intensidad de conflictos esperados, la dependencia de factores externos, entre otros.

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Cuando se conjugan los elementos ante-riores es fácil comprender la variedad de combinaciones posibles de alternativas que se utilizarán en un proyecto determi-nado; sin embargo, esto no implica que cualquiera de ellas pudiera ser utilizada con el mismo nivel de éxito y los resulta-dos deseados.

Son estas particularidades las que obligan a construir “el traje a la medida”, en mate-ria de desarrollo del proyectos y manejo del cambio, se otorgan matices de “arte” a esta rama de la gestión organizacional; aunque este aspecto no siempre sea muy bien visto, por quienes se precian de ser “profesionales en la gestión de proyectos”.

En términos simples, lo fácil o difícil de una buena gestión del cambio, así como el propio desarrollo del proyecto depen-de de qué tan bien preparada esté la or-ganización para ese fin, y este aspecto

es particularmente aplicable al gerente, como al equipo de trabajo del proyecto. No importa si es llamado gerente, admi-nistrador, coordinador o encargado del proyecto; los conocimientos y habilidades asociadas con las “áreas de conocimien-to”2, durante las fases de desarrollo de un proyecto deben sumarse con las compe-tencias artísticas, para su adecuada apli-cación, pues todas ellas están relaciona-das con personas internas y externas de la organización, cuya inteligencia emo-cional, individual y social, afectará todas y cada una de las etapas del proyecto.

Por lo tanto, cuando un proyecto es críti-co, la selección y preparación del equi-po de trabajo del proyecto es vital, para reducir los obstáculos que presenta el desarrollo del proyecto y la gestión del cambio; independientemente de las ra-zones que lo conviertan en crítico, ya sea porque el proyecto está relacionado con

2 Para información sobre las “áreas de conocimiento” en la gestión de proyectos, refiérase al Project Mana-gement Institute –PMI-.


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un factor clave para el éxito del negocio o porque introduce elementos de inno-vación radical o cambios tecnológicos relevantes o si cambiará la cultura orga-nizacional o se espera que cambien los gustos y preferencias de los consumido-res o usuarios o porque simplemente se debe “asegurar que el proyecto funcione”, por ser un componente integral de una estrategia importante o emblemática de la organización.

A continuación, se dan algunos consejos que no pretenden ser una lista exhaustiva sino más bien ilustrativa, de aspectos que podrían resultar útiles para allanar el ca-mino en la gestión de proyectos, en gene-ral, y el manejo de la resistencia al cambio, en particular, especialmente en proyectos críticos:

1. Lea libros y artículos relativos al ma-nejo del cambio, éstas son cuestiones técnicas que ya han sido abordadas y ya se cuenta con algunos elementos valio-sos.

2. En función de la naturaleza del pro-yecto y el tiempo para ejecutarlo, debe-rá identificar si el cambio se hará “por evolución” o “por revolución”. Este as-pecto define en gran medida las estrate-gias y tácticas por utilizar en la gestión del cambio, según la cultura organizacional existente.

3. Identifique a todas las partes intere-sadas hasta donde sea posible (hay di-rectas e indirectas); luego, haga un ejer-cicio de identificación de sus principales objetivos relacionados con el proyecto, identifique también si serán impactados favorable o desfavorablemente; también el “nivel de poder” que puedan ejercer

dentro o fuera de la organización, es decir, a favor y en contra.

Los aspectos anteriores son insumos para determinar la forma de manejar cada situación, durante las etapas del proyecto.

4. Identifique a los actores clave de la organización con el proyecto específico: agentes de cambio, adoptadores tem-pranos, adoptadores tardíos, haraganes y opositores; debe definir seguidamente, la estrategia para trabajar con cada uno de ellos.

5. Establezca buenas relaciones con las áreas administrativas y financieras que apoyarán al proyecto, de no hacerlo, ac-tuarán en contra del mismo y de manera muy natural.

6. Prepare hasta donde sea posible a los miembros clave del equipo de trabajo, en aspectos interpersonales e intraperso-nales, todo depende de la naturaleza del proyecto y su duración.

Algunas áreas por cubrir podrían ser: ele-mentos fundamentales sobre manejo de relaciones humanas, formas de comuni-cación, técnicas básicas de negociacio-nes, manejo del estrés, pensamiento sis-témico y obviamente, aspectos técnicos propios del proyecto.

7. Desarrolle una lista de reglas básicas de convivencia, previo al desarrollo del proyecto, tipo “decálogo”, de modo que todo el mundo sepa cómo debe compor-tarse durante el proyecto.

Asegúrese de ver que se cumpla, caso contrario, perderá su liderazgo.



8. Prepárese para manejar “magistral-mente” la comunicación durante todo el proyecto.

9. Aprenda técnicas para manejar el es-trés, son muy útiles y a toda organización le conviene que el equipo de trabajo y es-pecialmente el Gerente del Proyecto, esté en buenas condiciones físicas y mentales para realizarlo.

10. Con lo anterior, no se quiere decir que es “necesario e indispensable” rea-lizar muy bien todas las actividades seña-ladas, pero le puedo asegurar que nunca sabrá de todos los tropiezos que tendrá si no lo hubiera hecho; todo esto, con espe-cial atención en una de mis frases favori-tas:

“Hay que predecir lo predecible para controlar lo controlable”

Le deseo el mejor de los éxitos en sus fu-turos proyectos, por su propio bien, el de su organización y el futuro de El Salvador.

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¿LAS PATENTES INCENTIVAN O DESINCENTIVAN LA INNOVACIÓN?

Por: José Ernesto Guzmán Ayala1

Colaborador de [email protected]

Cuando se habla sobre patentes y su re-lación con la innovación, casi como un reflejo involuntario, se tiende a opinar que las patentes siempre juegan un papel po-sitivo en la innovación.

Pero, ¿Qué tan cierto es eso? En realidad, no es muy cierto.

Es verdad que existen argumentos muy fuertes sobre el efecto positivo de las pa-tentes en la innovación; de cualquier for-ma, también los hay sobre su efecto ne-gativo en ella.

En este artículo se presentan ambas po-siciones, pero se dedican más líneas a los razonamientos sobre el efecto negativo de las patentes en la innovación, ya que son menos conocidos; al final, se expone un modelo sobre como las patentes pue-den o no desincentivar la innovación.

Las patentes incentivan la innovación

En favor de las patentes, son dos los prin-cipales argumentos que aparecen: El uti-litarista y el del rebalse (spillover).

El primero, argumenta ferozmente que se debe incentivar la capacidad inventiva de quien innova, por medio de una protec-ción que le permita recuperar lo invertido para desarrollar la innovación.

Esta protección es necesaria debido a los imitadores que con mezquindad se apro-piarían de los beneficios económicos de las innovaciones desprotegidas.

A decir verdad, ¿Qué persona se afana-ría en cultivar innovaciones si los frutos serán devorados por depredadores de la imitación? (Rai & Jagannathan, 2012; U.S. Department of Justice, 2010; Bessen & Maskin, 2009; Jaffe & Lerner, 2004).

El segundo defensor de las patentes es el argumento del rebalse de conocimien-to; éste sostiene que al registrar una pa-


1MBA internacional SEPT, innovación, Universidad de Leipzig, Alemania. 1 de 8 becas dis-

putadas por 400 mundialmente. Magna CUM Laude UES. Proyectos de innovación desarro-

llados en Alemania y México.



tente se revela y distribuye conocimiento que pasa a disposición de la humanidad, como un bien público.

Entonces, las patentes incentivan la inno-vación, ya que dan acceso al conocimien-to que posibilitará nuevas innovaciones (Gedik, 2012).

Las patentes desincentivan la innova-ción

En contra de las patentes, cuatro son las áreas de argumentos que aparecen.

Al revisar la literatura que discute la rela-ción que existe entre las patentes y la in-novación, se observa que tal relación no es un perfecto cuento de hadas; de hecho, se identifican diversas situaciones en que las patentes pueden perjudicar a la inno-vación.

Estas situaciones las organizo en cuatro categorías:

1- Calidad de las patentes2- Radicalidad de la innovación 3- Desarrollo del país4- Tamaño de la organización.

A continuación, se exponen las categorías listadas en el párrafo anterior; en relación con ellas, se resumen las formas en que las patentes pueden desincentivar la in-novación y las formas en que no.

Calidad de las patentes

Al referirse a la calidad de las patentes se habla de los resultados del sistema de pa-tentes, es decir, patentes que se examina-ron diligentemente para ser otorgadas.

Si la oficina de patentes se comporta con laxitud, y no se compromete a examinar razonablemente las solicitudes de pa-tentes, los resultados son patentes sobre invenciones que son totalmente obvias y nada novedosas, en otras palabras, pa-tentes con una pésima calidad.

En ese orden de ideas, la tabla 1 conden-sa las formas en que la calidad de las pa-tentes puede desincentivar o no la inno-vación.

Tabla 1

Tabla 2


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Radicalidad de la innovación

Cuando el tipo de innovación es incre-mental (poco radical) y las patentes pro-tegen invenciones fundamentales, ellas pueden obstaculizar futuras innovacio-nes; además, el monopolio conferido por las patentes tiene un lado oscuro; puede distorsionar la competencia al permitir la asignación ineficiente de recursos, crean-do obstáculos para las subsecuentes in-novaciones.

En ese orden de ideas, la tabla 2 conden-sa las formas, en que lo radical de la in-novación puede desincentivar o no la in-novación.

Desarrollo del país

Las patentes parecen tener efectos pre-dominantemente negativos, para los paí-ses en desarrollo; al hablar críticamente, casi todas las patentes son propiedad de corporaciones extranjeras.



Básicamente, en este escenario las pa-tentes se usan para lograr privilegios mo-nopólicos.

Por otra parte, los procesos de transfe-rencia tecnológica se pueden ver afec-tados negativamente por las patentes; ellas impiden el flujo de tecnología a los países en desarrollo e imposibilitan la me-jora tecnológica a través de la imitación y adaptación.

Paradójicamente, las patentes pueden promover la transferencia de tecnología de los países desarrollados hacia los paí-ses en desarrollo, al proteger la propiedad intelectual.

Sin embargo, esas mismas patentes im-piden la propagación de la tecnología dentro del país en desarrollo; por lo tanto, el efecto de rebalse (spillover) se ve dis-minuido.

En ese orden de ideas, la tabla 3 conden-sa las formas, en que el desarrollo del país puede desincentivar o no la innovación.

Tamaño de la organización

Las pequeñas y medianas empresas (Py-mes) poseen menos recursos que las grandes empresas, eso limita la posibili-dad de patentar y monitorear la obscena cantidad de patentes procedentes de las grandes empresas; lo anterior es espe-cialmente cierto, si la calidad de las pa-tentes es baja.

Sin embargo, el verdadero valor que las patentes tienen para las Pymes parece ser el de marketing y la atracción de capi-tal de riesgo o emprendedor.

Tabla 3


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La tabla 4, en su orden, condensa las for-mas en que el tamaño de la organización puede desincentivar o no la innovación.

Modelo que explica como las patentes pueden desincentivar la innovación

Primero, con base en las ideas anterio-res, abstraigo las siguientes conclusiones para construir el modelo:

1. A menor calidad en las patentes, más probable es que las patentes desincenti-ven la innovación.

Tabla 4

2. Cuanto menos radical es la innovación, más probable es que las patentes desin-centiven la innovación.

3. Cuanto menos desarrollado es un país, más probable es que las patentes desin-centiven la innovación.

4. Cuanto menor es el tamaño de una or-ganización, más probable es que las pa-tentes desincentiven la innovación.

Luego, estas cuatro conclusiones vienen a ser los engranajes del modelo, que se presenta visualmente en el esquema A.

Como puede observarse, la lógica del mo-delo es que en el centro se encuentra el área que desincentiva la innovación (por ello, los signos negativos en él), y que la periferia es un área que incentiva la inno-vación (por ello, los signos positivos en él).

Además, los símbolos “+” y “-” también muestran cómo interpretar cada parte del esquema; por ejemplo, el área de la cali-dad de las patentes se lee como:



A mayor (+) calidad en las patentes, más probable es que las patentes incentiven la innovación; a menor (-) calidad en las patentes, más probable es que las pa-tentes desincentiven la innovación.

Conclusión

En resumen, las patentes no siempre jue-gan un papel positivo en la innovación; ni siempre uno negativo.

Las patentes pueden incentivar a los in-novadores garantizándoles el derecho exclusivo de explotar los beneficios eco-nómicos de sus innovaciones.

Así mismo, cuando una patente se regis-tra, un nuevo conocimiento se hace públi-co, sirve de semilla para nuevas innova-ciones. No obstante: (i) A menor calidad en las patentes; (ii) cuanto menos radical

Esquema A

es la innovación; (iii) Cuanto menos desa-rrollado es un país; y ( iv) Cuanto menor es el tamaño de una organización, más pro-bable es que las patentes desincentiven la innovación

Referencias

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EL MONSTRUO: ROMPIENDO BRECHAS. INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA EN LA PUBLICIDAD Y EL MARKETING

Por: Ileana Laí[email protected]

“El Monstruo representa todas esas ideas gigantes e inquietan-tes, así como el miedo que hay que vencer y domar para ser un emprendedor exitoso que pueda desarrollar una idea de negocio

sin precedentes”.

Innovación, tecnología y creatividad defi-nen cada uno de los proyectos realizados por El Monstruo Interactive Media.

Esta es una empresa fuera de serie, y la primera en El Salvador, en ofrecer de for-ma diferente y novedosa ambientes llenos de luz, color y tecnología en la realización de eventos de diversa índole.

La tecnología utilizada para cada uno de los productos que El Monstruo desarro-lla, se concibe desde cero por el equipo técnico que integra la empresa y va des-de la Interactive Digital Signage, que son displays digitales que se pueden colocar en puntos de venta; Interactive Experien-ce Marketing, los cuales son espacios en donde los componentes interactivos ge-neran una experiencia de marca impac-tante; y el Art Electrónica, con los cuales se realizan objetos interactivos.

Estas son sólo algunas de las propuestas que se encuentran dentro del portafolio de

productos que los creativos del Monstruo ofrecen para revolucionar el competitivo universo de la publicidad y el marketing, de forma creativa y diferente.

La creación de un Monstruo

Este proyecto es el producto de dos jó-venes visionarios: Yasser Pérez y Claudia Olmedo, quienes unieron sus ideas y se atrevieron a dar el primer paso para rom-per los esquemas geométricos de hacer presentaciones y eventos.

EL MOUNSTRUO: ROMPIENDO BRECHAS. INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA EN LA PUBLICIDAD Y EL MARKETING

Presentación de aplicación para Avianca.



Conversamos con Claudia Olmedo, direc-tora ejecutiva de la empresa, quien ase-guró que la vida fue quien los unió a ella y a Yasser, su esposo, para embarcarse en la aventura de crear una empresa in-novadora.

¿Cómo fueron sus inicios?

“Algo curioso de nuestra historia es que, tanto Yasser como yo, siempre tuvimos la misma idea del tipo de empresa que queríamos crear, incluso sin conocernos”, aseguró Claudia.

Y cuando ella decidió volver a El Salvador, después de realizar sus estudios en Es-paña, se dio a la tarea de investigar sobre el mercado en el país y así fue como des-cubrió a Yasser y los proyectos que este estaba realizando.

“Luego, la vida se encargó de ponernos en la misma página y nuestra relación pro-fesional se consolidó, así como también nos unió personalmente. Nos casamos en 2012, casi al mismo tiempo que se ini-ciaba el proyecto El Monstruo Interactive Media”, comentó Olmedo.

Claudia Olmedo: Directora ejecutiva de El Mons-truo Interactive Media, es licenciada en diseño gráfico. Máster en diseño y dirección de pro-yectos expositivos. Máster en video digital e interactivo. Máster en innovación y gestión em-presarial, Universidad Pompeu Fabra, Barcelona

España

Yasser Pérez, Gerente general de El Monstruo Interactive Media es Arquitecto, con maestría en Estructuras de la Universidad Politécnica de

Cataluña, España.


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¿Por qué lo bautizaron El Monstruo?

Yasser tenía la idea de la empresa ron-dando su cabeza desde hacía varios años; la idea de una empresa multidisciplinaria que integrara arte, cultura y tecnología.

Era una idea que mantenía siempre en su mente.

“Cuando yo me integré al proyecto como directora e iniciamos El Monstruo Interac-tive Media, elegimos ese nombre porque la idea parecía tan innovadora y descono-cida; pero al mismo tiempo no sabíamos cómo iba a reaccionar el mercado, sólo sabíamos que debíamos echar adelante el proyecto.

Decidimos entonces usar ese nombre por eso, porque “El Monstruo” representa to-das esas ideas gigantes e inquietantes, así como el miedo que hay que vencer y domar para ser un emprendedor exitoso que pueda desarrollar una idea de nego-cio sin precedentes”.

¿Con cuántas personas empezaron la empresa? y ¿Cuántas personas forman ahora parte de su equipo de trabajo?

Empezamos básicamente con cuatro personas, y ahora ya somos ocho.

Formamos un equipo multidisciplinario, habemos dos diseñadores, un arquitecto, dos ingenieros, un especialista en Marke-ting y dos estudiantes, uno de Arquitectu-ra y otro de Programación de videojuegos.

Stand multimedia para Mercedes Benz

¿Quién fue su primer cliente y qué pro-yecto desarrollaron para él?

Fue Mercedes Benz.

Hicimos un stand Multimedia como nun-ca antes había hecho la marca para Au-toexpo 2012.

Dimos un giro a la percepción de la mar-ca, a través de una experiencia digital in-novadora, atractiva a un público joven con acceso a la tecnología.



¿Cuáles han sido los retos y las dificul-tades que han atravesado como empre-sa?

Los retos de todo empresario de abrir un mercado nuevo, por un lado, y por otro, el acceso a materia prima e insumos elec-trónicos que no se venden en El Salvador, y de los cuales no hay mucha informa-ción, por lo que la investigación más el de-sarrollo han sido los pilares principales de la empresa, con los cuales hemos podido llevar a cabo nuestros objetivos.

¿Cuál es la misión y la visión de El Monstruo?

Nuestra misión es crear experiencias di-gitales excepcionales para nuestros clien-tes, que sean siempre memorables para cada usuario.

La visión es ser una empresa líder en la región centroamericana, en el diseño y el

desarrollo de experiencias digitales inte-ractivas, tanto para el sector institucional, como Marketing y Publicidad Innovadora.

¿Cuáles son las empresas con las que han trabajado?

Avianca, Star Motors, Banco Promérica, Cooperacion Alemana GIZ, Unicef, FIAES, USAID, Ministerio de Medio Ambiente, Ministerio de Turismo, Productos Diana, Unión Europea, DDB, Ogilvy ONE, Indus-trias La Constancia, entre otras.

¿Cuáles son los mayores logros que tie-nen?

Ver la cara de sorpresa y felicidad de nuestros clientes.

Tengo entendido que han sobrepasado las fronteras de El Salvador y han partici-pado en varios proyectos internacionales,

Presentación de la exposición “Abriendo camino” de Fernando Llort.


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¿Cuáles han sido?

Sí, gracias al buen trabajo realizado nos han llamado de otros países para realizar proyectos como la presentación de datos geoespaciales de GIZ, en Tegucigalpa, Honduras; también en la Bienal de Arte Emergente, en Caracas, Venezuela; en el World Business Forum, con Avianca, en Mexico D.F.

Productos novedosos

El portafolio de productos tecnológicos es tan innovador como los dispositivos en los que el usuario puede interactuar con la tecnología.

Algunos de los servicios que El Monstruo ha integrado dentro de su catálogo de ofertas son los siguientes:

1. Mapping: es el mapeo de figuras e imá-genes proyectadas sobre superficies que no necesariamente son planas y lisas.

En su versión básica, es la proyección ambiental de imágenes, vídeos, logotipos y efectos audiovisuales.

2.Experiencias interactivas: En esta área se incluyen los juegos interactivos acor-des al evento o marca, las paredes o mu-ros de tuits, las fotos mágicas y más.

La particularidad de los juegos interacti-vos que se instalan es que permiten la in-teracción natural sin usar controles, sino el propio cuerpo que es detectado por medio de sensores.

3. El muro de Twitter: permite la interac-ción del usuario, en tiempo real, con el es-pacio de Twitter usando un hashtag de-terminado.

Los usuarios pueden manipular el tuit como algo físico.

4. La Galería interactiva: permite visuali-zar y manejar una galería de fotos o imá-genes con gestos de las manos, sin tocar la pantalla y sin usar un control.

5. La Foto Mágica: es una cabina de fo-tos en la que se detecta el rostro y lo pue-de montar y combinar con otra imagen o elemento gráfico, en solitario o en grupo, permitiendo la creatividad y la diversión de los participantes.

Claudia y Yasser en el lanzamiento del programa de conservación de tortugas marinas Quelonia, de FIAES, en el que ofrecieron el servicio de la foto mágica, video mapping y una pantalla de inscripciones.



6. La Marioneta 2D: permite convertir al personaje o mascota de una marca en una marioneta virtual que responde a los movimientos del usuario. Y cada día me-diante nuevos experimentos van creando otros productos que puede acoplar a la necesidad de cada cliente.

Experiencia de innovación personaliza-da

El Monstruo es una empresa que se ca-racteriza por estar siempre innovando y haciendo uso de los últimos adelantos de la electrónica, la programación digital, las imágenes, el vídeo y audio, el movimiento y la combinación de colores, que permiten convertir las experiencias del usuario en algo totalmente diferente a lo convencio-nal y más acorde al estilo de vida al que estamos acostumbrados, con el avance y la infusión de la tecnología digital.

La utilización creativa de los diseños elec-trónicos, la concepción de espacio, colo-res, movimiento e interacción a las mar-cas, productos y servicios tradicionales, permiten una comercialización, publici-dad y presentación al potencial cliente de una manera más llamativa y novedosa.

Reunir la imaginación de los creativos publicitarios y la capacidad técnica de El Monstruo pueden ser la clave de una bue-na oferta de los bienes y servicios tradi-cionales, que sea atractiva y refrescante para el público.

Olmedo aseguró que los planes que tie-nen a corto y largo plazos son: crecer, crecer y crecer.

Mercadeo y Logística: Nivelando el flujo

Logístico en la Cadena de Abastecimiento

Cadena de suministros y competitividad

Global Value Chains

Rutas óptimas y los sistemas de información geográfica (SIG) como ventaja competitiva

empresarial

LOGÍSTICA INTERNACIONAL


MERCADEO Y LOGÍSTICA: NIVELACIÓN DEL FLUJO LOGÍSTICO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO


Por: Rafael Antonio Marticorena González1

Supply Chain Manager El SalvadorKimberly Clark CA y [email protected]

Los grandes desafíos comerciales de las empresas en la actualidad, propician que las estrategias de negocios se concentren en lograr resultados rentables y con cre-cimientos sostenibles, de forma tal, que permitan lograr una posición competitiva en el mercado por medio de una partici-pación y un posicionamiento significativo.

Para obtener esta ventaja, las empresas deben de establecer planes de acción que les permitan estudiar e identificar los re-querimientos y necesidades de los con-sumidores, y en forma inmediata, crear, moldear y responder con productos y ser-vicios que no sólo alcancen las expectati-vas, sino que logren superarlas; por esta razón, adquiere relevancia la integración que debe de existir entre la Gestión de Mercadeo y el desempeño de la Función Logística en la cadena de abastecimiento, para mantener un flujo adecuado y cons-tante de mercadería hasta los puntos de Ventas.

Es que Mercadeo identifica, interpreta y procesa el mercado, para generar una de-manda y construir una propuesta de valor, que luego debe ser atendida mediante la colocación de productos en los puntos de adquisición, labor que corresponde a la

logística y que complementa el valor, ha-cia el mercado mediante la disponibilidad de producto a lo largo del canal de distri-bución comercial, el cual lo conforman los distribuidores mayoristas, minoristas, de-tallistas, clientes y consumidores.

Las grandes interrogantes son:

• ¿Cómo puedo ordenar esta relación entre Mercadeo y Logística, para au-mentar mi efectividad en el mercado?

• ¿Cuál es la ventaja competitiva en la cadena de abastecimiento si se alínea el flujo de productos, desde el punto de ventas?

Las respuestas a estas inquietudes de negocio se encuentran al formular un modelo de trabajo que involucre desde el principio la gestión logística, es decir, que se debe interpretar la información, datos y variables del mercado y del punto de ventas, desde la perspectiva de disponi-bilidad de producto que incluye: tiempo, lugar, cantidad y calidad deseada por los clientes, compradores y consumidores; esta definición permitirá definir la inten-sidad de los flujos de mercadería que se requiere gestionar.

1 Experto Internacional en Operaciones y Logística, Actualmente se desempeña como Su-

pply Chain Manager en Kimberly Clark de CA y Caribe

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El framework o esquema de trabajo del modelo integral Mercadeo-Logística se puede identificar en tres grandes Etapas de Integración: (Figura No. 1).

1. Detectar y Percibir la demanda que per-mita establecer una segmentación más realista de las necesidades del mercado (Mercadeo).

2. Moldear y adecuar la oferta y estable-cer una matriz de prioridades y servicios asociados a cada segmento de Clientes (Mercadeo y Logística).

3. Generar una respuesta de fabricación y entrega oportuna y ágil, conforme a la propuesta de valor establecida (Logística).

Estas etapas funcionan en un ciclo virtuo-so de mejora continua, permiten la retro-alimentación constante de lo que sucede en el mercado y en el canal de distribución comercial.

La forma de cómo se realiza y ejecuta la activación de la venta, la cual está rela-cionada con el Precio, Plaza, Promoción y Producto, el ciclo de vida del producto y

las relaciones y experiencias con los clien-tes, será vital y permitirá conocer el efecto que estas acciones provocan no sólo en la logística, sino en el proceso productivo y en el canal de abastecimiento de la red de suministro.

La importancia de aplicar estas tres eta-pas al proceso comercial permite crear una mayor visibilidad de los planes de acción en el mercado, y asegurar un flu-jo logístico apropiado desde la fábrica, hacia los intermediarios del canal de dis-tribución comercial (estrategia PUSH) y luego, enlazar con el ritmo de compra y consumo del Mercado (estrategia PULL), la intensidad y balance de estos flujos nos demanda requerimientos de Mano de Obra, Transporte, Inventarios y Almace-namiento, los cuales podrán optimizarse, evitar desperdicios y maximizar la utiliza-ción de los recursos horas-hombre y ho-ras-equipo en la preparación y despacho de los pedidos.

Figura No1. Integración Mercadeo – Logística


Una empresa que no tenga una visuali-zación apropiada de lo que pasa o puede pasar en el mercado, no enviará una se-ñal apropiada, para activar el flujo logísti-co; por lo tanto, cualquier desbalance en el movimiento de mercancías al punto de venta será absorbido por medio de niveles mayores de inventarios, transportes inne-cesarios, devoluciones y una mala calidad de la mezcla de inventario que no respon-de a la disponibilidad requerida por los clientes, dado que tiene en stock lo que no se requiere, para completar la promesa de Valor al cliente. (Ver Figura No. 2)

Importancia de las Estrategias Pus-h&Pull en el canal de distribución co-mercial

La activación en el Punto de Venta está relacionada con la estrategia de comer-cialización, que la empresa utilice Push o Pull.

La estrategia Pull orienta los esfuerzos de comunicación en el comprador y el con-sumidor final, mediante producto, precio, plaza, promoción y publicidad a través de los medios de comunicación masivos.

El principal Objetivo es Iniciar el flujo de Reabastecimiento mediante la venta de una o más unidades de producto y de ac-tivar la logística en la cadena de abasteci-miento.

Figura No 2. Relaciones PULL & PUSH en la Cadena de Abastecimiento


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El flujo de productos en un sistema Pull es de unidad por unidad, por lo que la úni-ca forma de aumentarlo es con un incre-mento en el consumo y un número mayor de compradores. La estrategia Push enfoca los esfuerzos de comunicación y de promoción sobre los intermediarios (mayoristas, minoris-tas, detallistas), de forma que los incite a hacer referencia y propaganda a la marca, a comprar y almacenar mayores volúme-nes del producto sujetos a un plan de rea-lización, a priorizar y darle importancia en su mezcla de venta y a incitar a los consu-midores a comprar el producto.

El flujo Push mueve mayor volumen de producto en el canal, pero existe el riesgo de que el flujo se detenga y genere exce-sos de inventarios, si no hay un Pull de re-querimientos en la misma dimensión.

En síntesis, puede concluirse que el Mo-delo Integral Mercadeo-Logística nos per-mite:

1. Proporcionar una respuesta de produc-tos y servicios más apropiada a las nece-sidades del mercado, desde la perspec-tiva de mercadeo y logística al tener los datos e información, desde la realidad del mercado.

2. Crear una mayor visibilidad de las ac-ciones de mercadeo en el punto de venta, para evaluar la dimensión del PULL que se generará, anticipar la logística y pro-ducción que se requiere como respuesta y optimizar los recursos empleados.

3. Evaluar que las estrategias de PUSH en el canal de distribución comercial deben estar acompañadas de planes de ventas más detallados, en cuanto a Mezcla de productos que permitan generar el su-ficiente Pull para desalojar el producto y evitar acumulaciones de stock.

4. Identificar que la falta de dimensiona-miento del Push y el Pull en el canal de distribución comercial, no permite ade-cuar el flujo logístico de respuesta al mer-cado ni permite tomar contingencias de abastecimiento alterno.

La recomendación final es lograr la in-tegración de los equipos de mercadeo y de logística, para definir e implementar objetivos comunes que permitan tener un mapa claro de las acciones que se están realizando en el mercado, que permita preparar y brindar una respuesta de ma-yor valor a los clientes y consumidores.



RUTAS ÓPTIMAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA -SIG- COMO VENTAJA COMPETITIVA EMPRESARIAL

RUTAS ÓPTIMAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA - SIG- COMO VENTAJA COMPETITIVA EMPRESARIAL

Por: Ricardo S. Ascensio SilvaConsultor en Desarrollo Comercial y [email protected]

Los altos costos de los hidrocarburos y sus derivados, así como la dificultad que presenta nuestra red vial hacen que la operación eficiente y económica, para los centros de distribución sea cada vez más difícil y a esto le sumamos la crisis económica mundial que nos afecta desde 2009; esto exige operaciones con bajos costos operativos en todos los niveles de la organización, sobre todo, en la gestión de distribución, en donde la generación de rutas eficientes de distribución se vuelven complejas a la hora de requerir mayor efi-ciencia al más bajo costo posible.

Al tercerizar ésta gestión, algunas empre-sas encuentran cierto alivio, pero el costo se convierte en deterioro en el servicio al cliente.

Determinar si las rutas que se planifican se cumplen a cabalidad y si el servicio al cliente no se pone en riesgo en la distribu-ción, son variables y retos cotidianos con que los operadores logísticos, centros de distribución y bodegas de despacho se enfrentan para ser eficientes y competi-tivos, en un mercado cada vez más exi-gente.

La tecnología de los Sistemas de Infor-mación Geográfica -GIS-, solventaron esta problemática a quienes padecen de ella y agregó valor a aquéllas que de for-ma visionaria previeron la necesidad de mejorar la forma de diseñar sus rutas de distribución.

Con el uso de tecnología GIS y con ayuda de los equipos de sistemas de posiciona-miento global o mejor conocidos como GPS, así como mapas digitales de la red vial nacional, muchas empresas inician una nueva forma de diseñar rápida y efi-cientemente sus rutas de distribución, ba-jan en gran medida costos y aumentan la productividad de su flota, sea ésta propia o subcontratada.

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RUTAS ÓPTIMAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA - SIG- COMO VENTAJA COMPETITIVA EMPRESARIAL

Con la integración de tecnología GIS, los sistemas de gestión de almacenes (WMS) o de pedidos y los sistemas de adminis-tración de transporte o TMS (por sus si-glas en inglés Transport Management System), se logra asignar numerosos pe-didos por despachar en una variedad de vehículos con características diferentes, también diseñar en cuestión de minutos las “Rutas Óptimas” que sigue cada uno de los vehículos de despacho.

Por lo tanto, es menos costoso ir de un cliente a otro; maneja eficientemente las ventanas de tiempo que los clientes brin-dan para llevar su pedido; se conoce con muy buena proximidad la hora en la que los vehículos de reparto harán cada una de sus entregas programadas, mejoran así el servicio al cliente; si el conductor es nuevo y no conoce la ruta, los sistemas TMS brindan de forma electrónica (uso de equipos portátiles) o en papel, las ru-tas que deben seguir para cada entrega; genera reportes gerenciales de costos y eficiencias en la planificación de rutas diarias; si la flota cuenta con GPS se pue-

den generar auditorías de rutas, se garan-tiza de ese modo que la planificación de rutas óptimas se cumpla; maneja históri-cos de planificación versus las rutas rea-les, de manera que sirvan de insumo de información para la toma de decisiones, tales como: reestructuración de rutas por exceso de visitas programadas, aumento o disminución de la flota de vehículos, se toma en cuenta que muchos pedidos fre-cuentemente llegan tarde o que algunos vehículos están demasiado tiempo ocio-sos por no tener despachos que hacer; es un disuasivo para la tripulación del vehí-culos en vez de hacer paseos innecesa-rios para atender tareas no programadas; reduce costos de pagos de deducibles de seguros de vehículos por accidentes, ya que le indica al conductor donde es po-sible cruzar a la izquierda y donde no, se evitan así accidentes y multas por infrac-ciones de tránsito.

Por otra parte, si la flota de vehículos de distribución es subcontratada, con todos estos reportes y ayuda al conductor, así como las ventajas mencionadas, éstas se pueden trasladar a las empresas trans-portistas y el centro de distribución puede

RUTAS ÓPTIMAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA - SIG- COMO VENTAJA COMPETI-TIVA EMPRESARIAL


negociar una mejor colaboración de ma-nera de ayudarle a reducir sus costos de flete y para no incrementar las tarifas de éste hacia las empresa distribuidoras.

Las empresas que se dedican a la entre-ga de paquetería en Los Estados Unidos de Norte América, fueron las primeras en enfrentar estas problemáticas y desarro-llaron soluciones como las planteadas; en El Salvador, desde hace varios años, las empresas distribuidoras de refrescos car-bonatados y de cervezas implementaron este tipo de soluciones.

En la actualidad otras más se han su-mado para implementar soluciones con tecnología GIS para un mejor desempeño de sus flotas de vehículos de reparto; sin embargo, la gran mayoría de empresas de distribución desconocen de este tipo de soluciones, o las consideran muy cos-tosas y por ello no las implementan.

Se ha logrado demostrar que la reducción de costos al aplicar la integración de tec-nología GIS con los TMS, van desde un 25% a un 40% en reducción de consumo de combustible, lubricantes, neumáticos y demás, al usar ésta tecnología en espa-

cios de tiempo entre 30 a 120 días, lo que provee un retorno de inversión tangible en muy corto tiempo; esto sin mencio-nar el hecho de que al mejorar el servicio al cliente, aumenta la fidelidad de estos y genera un incremento competitivo en nuestro mercado.

Pero los beneficios no solamente se ad-quieren en la reducción de costos del ro-damiento de sus flotas de distribución, al aplicar esta tecnología y procesos en la gestión de preventa y autoventa, se logró aumentar hasta en un 25% la visita diaria, lo que generó un aumento en ventas de hasta un 10% a un 15% diario.

La formula competitiva que ofrecen las rutas óptimas es bajar costo, aumento de productividad y aumento en ventas.

Se debe tomar en cuenta además, que la misma tecnología utilizada para rutas óptimas puede ser de gran ayuda para realizar auditoría de rutas y para análisis geoespacial de mercadeo, llamado co-múnmente Geo-Marketing, como una he-rramienta más de los planes estratégicos de mercadeo de la organizaciones.

Vale la pena destacar, que la generación y auditoría de rutas, presenta igualmente los mismos beneficios de ahorro, al apli-carlo en organizaciones no comerciales, que tengan flotas de vehículos para sus operaciones.

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GLOBAL VALUE CHAINS

Por: Saúl Romero BlakeDirector General, Seeds Linking [email protected]

Global Value Chain, como su nombre lo indica, (Cadena Global de Valor), des-de mi punto de vista, no es más que el siguiente nivel en la integración de pro-ducción, logística, transporte, bloques comerciales, así como infraestructura y facilitación comercial, que son parte vital, en esta nueva era comercial de los países y fábricas en nivel global.

Desde mi experiencia veo (por los proyec-tos que desarrollamos en nivel global en materia de logística y transporte), que el mundo es aún más pequeño en cuanto a donde producir, en donde comprar y en donde vender.

Lo anterior en un sentido geográfico, sin embargo, en la parte de integración co-mercial de países, producciones y fábri-cas nos encontramos en pañales.

Estamos frente a una oportunidad históri-ca de optimización de costos y procesos de producción, así como la generación de eficiencias a escala, derivada de las com-pras y venta a volumen concentradas en solamente algunos orígenes/destinos.

Desde luego, veo que existen retos en esta integración de países y de cadenas de valor globales, ya que para que se dé lo anterior, es necesario contar con una ex-celente planeación a nivel país.

En otras palabras…si el país que recibe in-versión extranjera directa (además de la exportación e importación que generan las empresas propias de su nación), no in-vierte en infraestructura adecuada (puer-tos, carreteras, aeropuertos, ferrocarril y el fomento a su integración entre ellos: Intermodalidad), que genere una eficien-cia tal en costos y tiempos, se quedará solamente como un espectador más de las atracciones e inversiones de facto en otros países, regiones, bloques que sí es-tén enfocadas en el desarrollo de este tipo de infraestructura y facilitación comercial.

Por el otro lado, si es una plataforma inte-resante con desarrollo físico pero también de servicios enfocados a generar compe-titividad, sería casi imposible no invertir en ella (como país), y con eso, generar Cade-nas de Valor Global, que puedan y deban competir con algún otro lugar del mundo.

Es importante mencionar que para que la infraestructura de cada país genere cade-nas globales de valor competitivas, es im-perativo contar con un enfoque al mejo-ramiento de la facilitación comercial y con eso me refiero, a todo aquello que opera arriba de la infraestructura, como son las

GLOBAL VALUE CHAINS


aduanas y servicios logísticos adecuados para los requerimientos de las Cadenas Globales de Valor.

En otras palabras, aduanas con sus res-tricciones arancelarias y no arancelarias, tratados internacionales, logística y su in-termodalidad, la infraestructura de cada país (que llamo plataforma), así como la capacidad intrínseca de cada empresa de generar productos y servicios, que com-pitan en nivel global…generan necesaria-mente un conjunto de atributos y condi-ciones que al final terminan en Cadenas Globales de Valor, rentables y sostenibles en el largo plazo.

El siguiente ejemplo en uno de nuestros proyectos en Zambia, África, refleja mu-cho la necesidad de lo expresado en las lí-neas anteriores; es casi imposible percibir esto en países con un grado de desarro-llo, por encima desde África y del Sureste asiático.

Este caso ejemplifica y hace eco, que cuando las necesidades en tiempo, forma e inversión son atendidas y focalizadas, se puede lograr un impacto fuerte en la competitividad de personas y actividades, sobre todo, de comercio internacional.

El problema era el siguiente:

Existe una gran mortandad de personas del sexo masculino en la parte sur de Áfri-ca (en este caso específico me refiero a Zambia, África).

Por lo anterior, la economía es manejada desde un matriarcado ya que las mujeres son las que llevan la generación y susten-to de la economía familiar, así como de sus actividades que les permiten generar ingresos.

Hay un tubérculo llamado Casava (muy similar a la yuca o camote en algunos lu-gares de Latinoamérica), es tan noble el producto, que se da en cualquier parte del país sin necesidad de agua o condiciones especiales.

Por ese lado, “teníamos una gran ventaja”.

Las desventajas empezaban donde ter-minaba la ventaja del producto, en este caso, era todo lo relacionado con la Cade-na de Suministro o de Valor de Exporta-ción, ya que era casi nula la conectividad entre las zonas en donde se producía la casava y los lugares de consumo.

En este proyecto de nueve meses reali-zado para la OMC y gobierno de Zambia, que consistía en hacer que las mujeres productoras pudieran exportar sus pro-ductos a mercados rentables y sin inter-mediarios.

Encontramos que tanto la infraestructura física como la de servicio, no era la ade-cuada (era muy evidente desde el princi-pio) ni en su mínima expresión, por lo cual, afectaba en la competitividad del produc-to ya que se volvía irrelevante.

Al final del proyecto, se detectaron las si-guientes áreas de oportunidad que fueron atendidas y hoy, las comunidades gozan de una estrategia en nivel país/producto que garantiza niveles mínimos de infraes-tructura y servicios sólo enfocados en el Global Value Chain de la Casava.

Casava

GLOBAL VALUE CHAINS

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Las áreas de mejora fueron:

1. Quitar a los traders, que compraban los productos de cada mujer agrícola en un dólar, después de que ellas caminan-do más de 30 minutos para llegar a la carretera más cercana y esperar lograr una venta mayor a un dólar por pieza se encontraban que ellos eran sus “únicos clientes”.

2. El precio de exportación de la casava por pieza en países como Sudáfrica y el Congo es de 10 dólares, por la demanda que existe.

Este producto es la base de su alimenta-ción (todo esto desconocido por las muje-res que cosechaban la casava en origen) con esto, se logró quitar a los traders de en medio y se logró que cada mujer/zona de producción fuera la misma que cose-chaba y que exportaba gozara de los be-neficios de hacerlo directamente.

3. Rutas y modos de transporte: Se dise-ñaron rutas, modos y cruces de frontera con las condiciones necesarias, para el cruce de los productos en tiempo y forma y con ello garantizar el abasto al mercado de destino.

4. Una estrategia en nivel país, en nivel producto y zonas de producción, que ga-rantiza en el largo plazo la sustentabilidad del proyecto y del modus vivendi de las mujeres productoras de casava.

Para finalizar con esta contribución, quie-ro comentar, que es importante siempre contar con una buena planeación en Lo-gística y Transporte Internacional, dado que si mi país (mi plataforma) es muy eficiente y genera valor en origen, pudiera ser que mi destino (país de destino de mis

productos para venta final) no necesaria-mente tenga las ventajas que el mío.

Sin embargo, pudiera mitigarse esa “des-ventaja” en destino, con una muy buena estrategia de entrada y salida en cuanto a la ruta elegida, la frontera de cruce, el cos-teo de la ruta, los aranceles y mi sistema de distribución de esos países de destino.

Con lo anterior, garantizo que toda mi Ca-dena Global de Valor (hablando desde un punto de vista empresarial de exporta-ción) sea sostenible en costo, tiempo, que sea amigable con el medio ambiente y además que genere un círculo virtuoso de eficiencia ganada y derivada de las condi-ciones en origen y de una gran planeación en destino.

Proyecto de Casava en Zambia, África

GLOBAL VALUE CHAINS


CADENA DE SUMINISTROS Y COMPETITIVIDAD


Por: Francisco Sorto RivasDocente Investigador de [email protected]

Antes de comenzar a desarrollar algunas ideas sobre la administración de la ca-dena de suministros, es importante des-tacar que la competitividad de cualquier empresa pasa por mejorar la eficiencia de sus procesos y la calidad de las relacio-nes, con el resto de agentes económicos que conforman la cadena básica del ne-gocio, se incluyen como parte de estos, a los proveedores de insumos y materiales –in put- a ser transformados en bienes o servicios, así como a los clientes inmedia-tos de la organización1

En función de la calidad y confiabilidad de este tipo de relaciones, las corporaciones pueden construir fácilmente sistemas du-raderos para el aseguramiento de la cali-dad de sus productos –out put-, pensar siempre en la fidelización de sus clientes, beneficiarios o usuarios, de cada una de las operaciones de producción, distribu-ción e intercambio efectuadas como par-te de la cadena de valor de los productos en su conjunto.

Ante las actuales condiciones de compe-tencia que deben enfrentar las empresas, es necesario trabajar tanto en lo estraté-gico como en lo operativo, se encuentra dentro de esta primera esfera de accio-

nes, todo lo relacionado con la innovación y las decisiones que incidirán, a mediano plazo, sobre el giro del negocio de las em-presas; mientras que en el segundo gru-po de actividades nos encontramos con actividades que corresponden a la admi-nistración de operaciones y a la logística; esta última como un área especializada de la cadena de suministros.

De la intersección de estos dos conjuntos de responsabilidades administrativas se deriva, a grosso modo, la administración de la cadena de suministros, que com-prende el conjunto de relaciones construi-das a lo largo de la cadena básica de cual-

1 Cuando hablamos de clientes inmediatos nos referimos al canal de distribución, no

obstante que los clientes finales y usuarios de nuestros productos son las personas que

compran al detalle.

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quier línea de negocio o grupo estratégico de estos.

Al hablar de relaciones nos referimos al intercambio originado entre proveedores y clientes, en distintos momentos y ubica-ciones a lo largo del ciclo de transforma-ción de factores productivos, en bienes y servicios para satisfacer necesidades prioritarias de la sociedad; es decir, rela-ciones de producción, distribución, inter-cambio o consumo.

Hay mucha literatura que habla de la ne-cesidad de fortalecer la cadena provee-dor-cliente, pero por lo general, el énfa-sis del análisis se pone en proveedores y clientes externos, se descuida ligeramen-te la integración y sincronización necesa-ria al interior de la organización, a fin de volver más eficiente su gestión, así como

la tarea de divulgación de los objetivos y visión empresarial que le dé un solo rum-bo a los esfuerzos de la firma.Esto justifica escribir este artículo, el cual pretende servir como un simple marco introductorio sobre la gestión de la cade-na de suministros, la cual combina herra-mientas conceptuales de logística, admi-nistración de operaciones y calidad total.

Para darle perspectiva al tema, este ar-tículo se desarrollará en función de las opciones de crecimiento sectorial dispo-nibles en estos momentos en El Salvador, para fijar algunos conceptos e ideas so-bre el tema.

En ese sentido, al analizar las oportunida-des disponibles para el país, de insertarse mejor en los flujos de comercio e inversión globales, se puede concluir rápidamente que la industria logística representa una alternativa interesante para el desarrollo de El Salvador, dadas las restricciones tecnológicas, de capital humano y recur-sos naturales que enfrentamos.

Así se señala en varios estudios por orga-nismos internacionales como CEPAL y el PNUD -sólo para citar dos ejemplos-, se destaca en ellos, la posición geográfica privilegiada que tiene la región centroa-mericana, particularmente nuestro país, donde se ha trabajado consistentemente en el fortalecimiento de la infraestructura destinada al comercio internacional, que es: la red vial, las instalaciones aeropor-tuarias y el proyecto para el manejo de carga marítima del Golfo de Fonseca.

No está de más recordar, que dichas in-versiones se verán complementadas con la habilitación de la longitudinal del norte, el desarrollo previsible del corredor te-rrestre sobre el litoral de nuestras costas,


gracias a la implementación del segundo compacto del “Fomilenio”, así como la integración de una ruta terrestre entre el puerto de Cutuco y puerto Cortez -canal seco-, para competir contra las facilida-des logísticas ofrecidas por el canal de Panamá, y eventualmente, por Nicaragua.

Claro está, que para explotar estas opor-tunidades se necesitará del concurso de Honduras; si se consideran los beneficios mutuos que se pueden obtener de la ini-ciativa, parecerá razonable esperar que compartieran tales el esfuerzo, ya que así incrementarían el tráfico de carga de su puerto y potenciarían su propia industria logística.

Con los fondos del milenio se dispondrá de una ruta rápida entre Guatemala y Honduras -a través de El Salvador-, que facilitaría el tráfico terrestre de carga e in-clusive, de pasajeros; además, dichas fa-cilidades deberían abaratar el flete terres-tre en la región.

Sin embargo, para aprovechar eficiente-mente las oportunidades, se deberán pro-mover acciones de política para capacitar mejor el recurso humano ocupado en lo-gística en el país, preparar profesionales y técnicos, para ser absorbidos oportu-namente por dicha industria, la cual es-peramos crezca con el tiempo, particu-larmente porque una parte significativa de los factores competitivos provendrán del manejo eficiente de carga multimodal, ya que para conectar ambos puertos ten-drán que descargarse y cargarse, poste-riormente, los buques fondeados en ellos.Dicho manejo requiere conocimientos, tecnología y procesos racionales, así como una buena coordinación entre los agentes involucrados en estas tareas, se incluyen a las entidades aduanales, tribu-tarias y policiales.

Es por eso, que resultarán críticos los co-nocimientos sobre el manejo de la cade-na de suministros, ya que las actividades logísticas están inmersas en ésta, resulta insuficiente la construcción de relaciones confiables entre proveedores, producto-res y clientes, cuando las relaciones com-prendidas en la cadena de valor corporati-vo están desalineadas entre sí y dentro de las empresas se registran, regularmente, cuellos de botella entre las distintas uni-dades funcionales.

Como ya se dijo antes, la cadena de su-ministros abarca a todos los agentes que intervienen en la producción y el consumo de un bien o servicio, desde los proveedo-res de los proveedores, hasta los consu-midores finales.

En ese orden de ideas, para aprovechar mejor las oportunidades logísticas se tendrán que fortalecer las capacidades internas, para el manejo de la cadena de


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suministros, no sólo las habilidades de aprovisionamiento y distribución, sino que además, las correspondientes al ámbito de operaciones internas.

De hecho, una de las causas principales de fracaso empresarial, radica en la falta de sincronización entre las operaciones de sus unidades funcionales, ya que los flujos de información, materiales y deci-siones administradas entre ellas, no se mueven a la misma velocidad en cada una de las unidades; esto eleva los cos-tos operativos e incrementa el tiempo de respuesta frente a las exigencias del mer-cado.

Si se descuidan estos flujos de intercam-bio entre unidades funcionales, con toda seguridad se observará un desalinea-miento de esfuerzos, una deficiente inte-gración de procesos y una pobre sincro-nización de velocidades interfuncionales.

Por todo lo anterior, resulta necesario revisar los puntos de contacto entre las unidades internas, para mejorar el flu-jo de información, recursos y decisiones intercambiados entre sí, a fin de optimi-zar las oportunidades logísticas disponi-bles en Centroamérica, específicamente, en lo que se refiere a las intersecciones entre organizaciones públicas y privadas, las cuales registran velocidades operati-vas disímiles entre sí y por consiguiente, constituyen una fuente de ineficiencias para la economía en su conjunto.

No está de más señalar aquí que, tradicio-nalmente cuando se habla de sistemas de administración de la cadena de sumi-nistros, la gente tiende a pensar automá-ticamente en procesos manufactureros, que abarcan la provisión de insumos y su transformación en bienes, hasta poner-

los a disposición de los consumidores, a través de los canales de distribución más convenientes, al menor costo posible, por supuesto.

Sin embargo, este tipo de administración es perfectamente compatible con la pro-visión de servicios, donde el consumidor interactúa en la definición instantánea de las características de calidad, percibidas a lo largo de los distintos puntos de contac-to con la organización.

Es oportuno destacar adicionalmen-te, que la SCM2 suele confundirse con el marco conceptual de logística, aunque ésta forma parte esencial del referido sis-tema, donde lo fundamental consiste en la integración razonable de las distintas relaciones construidas deliberadamente entre clientes y proveedores, sobre la ca-dena de valor de una actividad producti-va; esta sincronía no abarca únicamente a clientes externos a la organización, sino que además, aquéllos de carácter interno.

Esto revela que la satisfacción de las ne-cesidades sociales depende de la inte-racción fluida entre agentes económicos públicos y privados que se coordinan, de alguna manera, para convertir insumos básicos en bienes y servicios apreciados por el mercado.

La SCM representa entonces una red de relaciones entre provee-dores y clientes, se identifican así di-versos puntos de contacto entre actores, independientes entre sí, que participan en un complejo sistema de producción de bienes y servicios.

2 Siglas de SupplyChain Management (administración de la cadena de suministros, en

inglés).



En todo caso, el grado de integración y sincronización de actividades inter e intra-corporaciones explica la efectividad de la cadena y el valor creado para los clientes; se puede comprobar siempre que los pro-cesos son susceptibles de mejora y por lo tanto, resulta viable incrementar la sincro-nización operativa, entre los agentes que participan en la producción, se vuelven menos costosos, le dan mayor agilidad a la respuesta de las firmas ante cambios en la demanda del mercado y dotan a sus productos de una mejor calidad percibida, inclusive.

Con base en lo anterior, se puede afirmar que para elevar la competitividad, es im-prescindible revisar las cadenas de sumi-nistros en que descansan los sistemas productivos, a efecto de potenciar los flujos de información, materiales, dinero y toma de decisiones registrados, entre todas las instituciones interesadas en una coordinación eficiente de las relaciones de producción.

Por otro lado, al aplicar estos conceptos a cualquier servicio regulado por el Estado, se pueden identificar múltiples áreas de mejora en la coordinación interinstitucio-nal para brindarlos eficientemente; esto es particularmente válido, cuando la pro-visión de estos corre a cargo de varios ac-tores, y corresponde a cada uno de ellos un eslabón distinto de la cadena básica de la industria.

Pueden identificarse normalmente, pun-tos de contacto sobre la línea de flotación de los servicios públicos o “momentos de la verdad”, donde los clientes pueden ob-servar ineficiencias en el intercambio de información, materiales y decisiones.

De hecho, las ineficiencias las terminan absorbiendo los usuarios del sistema, quienes acaban realizando tareas impro-visadas para compensar, por su propia cuenta, las fallas de sincronización repor-tadas por la SCM vigente.

La teoría sugiere, finalmente, que para volver más eficiente un sistema de SCM se deben coordinar primero, los ejercicios de planificación de cada agente involu-crado en su gestión conjunta, para alinear oportunamente sus capacidades operati-vas y satisfacer mejor las necesidades del cliente; luego se debe sincronizar y opti-mizar sus capacidades internas para efi-cientizar el servicio, imprimirle velocidad a este sistema complejo integrado por distintos agentes, que interactúan volun-tariamente entre sí.

Podemos concluir y manifestar que estos actores participan, colaborativamente, con el resto de participantes de la cadena de suministros, porque les conviene en lo personal; de tal suerte, que la administra-ción de la cadena debe redituar beneficios a todos ellos, a fin de darle permanencia en el tiempo y asegure rendimientos pre-decibles y controlables; de ahí, que esta labor de construcción y consolidación de relaciones de confianza corporativa debe verse como una tarea permanente e inte-rempresas.


EL IMPACTO DE ISEADE

Consultoría realizada a Distribuidora Cuscatlán

S.A. de C.V.

Caso de éxito: graduado de Postgrado en Gestión de la Innovación Orientada al

Mercado

Participación de ISEADE en el seminario

internacional: “Emprendedores, empresas y

organizaciones empresariales, su rol en política” Leipzig,

Alemania

FEPADE recibió certificaciones de

calidad internacional

Aporte de estudiantes de ISEADE


CONSULTORÍA DISTRIBUIDORA CUSCATLÁN S.A DE C.V

CONSULTORÍA DISTRIBUIDORA CUSCATLÁN S.A. DE C.V.

Por: Diana Valdez, Guadalupe Romero, Leslie Zelayandía y Carlos BlancoGraduados MAE [email protected]

Día con día las organizaciones están en-frentándose a innumerables retos y situa-ciones de cambio, por lo que no es posible pensar que las nociones tradicionales de gestión y administración del recurso hu-mano puedan ser capaces de responder a estas situaciones.

Hay que notar que las personas se han convertido en una de las principales ven-tajas competitivas para las organizacio-nes, y en ese sentido su éxito radica en gran medida de la integración y la partici-pación de sus colaboradores, para lograr con ello permanencia y competitividad sostenida.

En esa dirección, Distribuidora Cuscat-lán S.A. de C.V, empresa dedicada a la fabricación de productos cosméticos y de cuidado personal, para prestigiosas marcas a nivel nacional e internacional, que cuenta ya con 40 años de experiencia en el país, vio una oportunidad de mejora para fortalecer los procedimientos y las políticas relacionadas con la administra-ción de Recursos Humanos de la Empre-sa, por medio de la documentación de un manual de Políticas y Procedimientos, así como también de un Manual de Perfiles y Funciones de puestos de tal manera que contactaron con el Programa de Maes-trías del Instituto Superior de Economía y Administración de Empresas (ISEADE)

para que designaran a un equipo de con-sultores que les apoyaran en una Consul-toría Empresarial en el área de Recursos Humanos.

Las primeras reuniones de interacción con los directores fueron sorprendentes porque nos dimos cuenta de que la em-presa era mucho más amplia y con más oportunidades de mejora de las que es-perábamos, ya que hoy en día son un grupo de empresas integradas vertical-mente para aprovechar economías de escala, optimizar el nivel de desempeño, responder ágilmente a los cambios en la demanda y lograr un mayor crecimiento en el mercado.

La consultoría tuvo como objetivo orien-tar a la organización hacia una gestión de sus recursos humanos que propicie las bases para implementar la responsabili-dad social al público interno, de tal forma que contribuya a la sostenibilidad de la empresa.

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Taller de Planeación Estratégica para actualizar la Visión, la Mi-sión, los Principios y Valores y definir Objetivos Estratégicos con sus respectivos indicadores, prin-cipalmente enfocados en la Admi-nistración de Recursos Humanos.

Estructura Organizativa: Docu-mentación por medio de organi-gramas de la estructura funcional del Grupo de Empresas que inte-gran verticalmente a Distribuidora Cuscatlán.

Políticas y Procedimientos de Re-cursos Humanos que contribuyan a la sostenibilidad y al crecimien-to de la empresa, potenciada por su equipo de trabajo.

Perfiles de Puestos: Documenta-ción de las funciones que se des-empeñan en los diferentes pues-tos de las empresas, incorporando el equipo de seguridad requerido en cada puesto.

El alcance del objetivo anterior se tradujo en los siguientes entregables para la empresa:



Como parte del equipo consultor obtuvi-mos una gran satisfacción de los logros de nuestro trabajo, ya que representan información valiosa para la empresa, los cuales, según nos comentan, ya están uti-lizando y poniendo en práctica, lo que ha sido de beneficio para el crecimiento que actualmente presentan.

Pudimos utilizar de primera mano los conocimientos de la Maestría y aplicarlos a la realidad de una

empresa.

De igual manera, darnos cuenta de que nuestro país cuenta con empresarios de mucho talento, con empresas de gran va-lor y con una expansión impresionante.

Lo cual nos lleva a pensar que no esta-mos alejados de lo que alguna vez un ca-tedrático de la maestría nos enseñó, y es que podemos innovar en nuestro país, ser parte del crecimiento y desarrollo del mismo, aportar ideas que generen va-lor e incluso hacer realidad nuestras ideas de negocio.

Contamos con un cierre gratificante de nuestros estudios en ISEADE – FEPADE, ya que nos llevamos una experiencia de mucho valor y pudimos proporcionarle al empresario herramientas que le ayudarán a fortalecer su negocio.

Graduados MAE XXXIV durante presentación de trabajo de gradua-ción a empresa Distribuidora Cuscatlán S.A. de C.V.

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CASO DE ÉXITO: GRADUADO DEPOSTGRADO EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ORIENTADA AL MERCADOPor: Vanessa de [email protected]

Los artículos promocionales son elemen-tos irremplazables para el marketing, tan-to para atraer y fidelizar clientes, como para mejorar las tasas de respuesta; y aunque la comunicación ya sea perso-nal o publicitaria, esté cada vez más vir-tualizada, los regalos promocionales son y serán importantes para el marketing mix, sobre todo en eventos, conferencias y otras situaciones de contacto entre la empresa y su público real o potencial, de-bido a que llaman la atención, se pueden tocar, y comparada con otras estrategias, el contacto que genera entre cliente y marca es más intenso.

Incluso el clásico y sempiterno bolígrafo promocional conserva su eficacia, aun-que poco a poco se reemplace por las memorias USB; sea como sea, con pre-supuesto amplio o restringido, lo que hay que tener en cuenta es la creatividad y el objetivo de la comunicación.

Con el propósito de contribuir a la forma-ción integral de los actuales y futuros lí-deres ejecutivos de El Salvador, mediante la aplicación de una metodología de en-señanza vivencial, participativa y mul-tidisciplinaria, ISEADE lanzó en 2009 el Postgrado en Gestión de la Innovación Orientada al Mercado, un programa don-de destacados profesionales implemen-taron lo aprendido en su vida laboral, uno

de ellos es el Lic. Marco Antonio Cam-pos Rosales, Gerente General de PROMO STORE, quien comparte con ISEADE su testimonio de éxito.

Este testimonio se convirtió en uno de los casos de éxito más destacados, Servi-cios y Promociones Ilimitadas S.A. de C.V. -SPI- participó en dicho programa, empresa que se dedica a la creación de artículos promocionales y regalos perso-nalizados, ellos lograron utilizar su plan de innovación como una herramienta efec-tiva y consiguieron abrir una sucursal de ventas llamada “PROMO STORE”.

CASO DE ÉXITO: GRADUADO DE POSTGRADO EN GESTIÓN DE LA INNOVA-CIÓN ORIENTADA AL MERCADO

Promoción Postgrado Gestión de la Innovación Orientado al Mercado II



¿Cuál fue su experiencia en el Postgrado en Gestión de la Innovación orientada al mercado, impartido por ISEADE y cómo éste modificó el rumbo de su empresa?

Vivir la experiencia con catedráticos de Alemania y con emprendedores salva-doreños ayudó a tomar la decisión de cambiar la forma de vender artículos promocionales en El Salvador; pues nor-malmente lo que se hace con este tipo de empresas es visitar al cliente, llevarle una bolsa con muestras y cotizaciones, pero nadie había pensado en poner en un cen-tro comercial, una sala de ventas donde se pudieran exhibir todos los productos.

Pensar en innovación hizo el clic para impulsar y creer en que esto era posible, se fue alimentado la idea y se le dio forma hasta que llega el naci-miento de PROMO STORE se comienza a instalar en un centro comercial donde comprar es mucho más cómodo, más seguro, tener un 99% de productos en ex-hibición eliminaba la parte incomoda de ir donde el cliente con una bolsa repleta de muestras y que al final, ninguna de ellas fueran de su agrado.

Ahora PROMO STORE está acá donde el cliente puede verlo, tocar el producto que desee y plasmar su marca en él, porque los artículos promocionales son una he-rramienta, que permite dejar impresa la marca en la mente de la gente.

La innovación sin duda sigue su curso, de hecho el proyecto se extiende y se inno-va un poco más; a partir de septiembre de este año surge el nuevo proyecto de-nominado PROMO ARTE, una extensión de los artículos promocionales más con la variante que consiste en ayudarle a nuestros clientes para que ellos también se involucren en el diseño, que aprendan a como diseñar, a como darle una forma gráfica a su idea y sobre ese esquema se proporciona una asistencia más a los clientes, para que se involucren mucho más en él.

¿Cómo ha logrado SPI involucrar a sus clientes en la creación de sus artículos? Ha sido difícil pues muchos clientes no tienen definido un arte en sí, necesitan asesoría y apoyo y eso es lo que les brin-da PROMO ARTE dado que la función de un promocional se cumple según lo que

Tienda PROMO STORE ubicada en Centro Comercial “Los Héroes”.

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el cliente esté buscando y cuando la infor-mación que el cliente brinda para promo-cionarse es la adecuada, ese es el éxito de PROMO ARTE.

Ahora se propicia que el cliente viva su propio diseño y ser su soporte; se preten-de utilizar programas de diseño gráfico para enseñarles el proceso de serigrafía y hacerle su propia campaña, con todos los artículos promocionales, que ellos mis-mos han creado con la asesoría de PRO-MO ARTE.

¿Cuál es la visión de SPI?

SPI seguirá de pionero en este quehacer en El Salvador, nadie lo había hecho ni se había atrevido a cambiar el esquema tra-dicional; la semilla fue fertilizada gracias al Postgrado en Gestión de la Innova-ción orientada al Mercado.

SPI pretende ser el pionero en satisfacer las necesidades de la publicidad, a través de artículos promocionales; no hay duda de ser los pioneros en llevar las ideas en un artículo que pueda cumplir su función de comunicar y de incentivar la compra, ser la empresa socia, la empresa conse-jera, la empresa promotora de todas las grandes empresas que invierten mucho en este tipo de proyectos.

¿De qué manera ISEADE logró ayudarle a su empresa?

El prestigio que tiene ISEADE es realmen-te incomparable, tener la oportunidad de involucrarse con estudiantes de todos los niveles socio económicos, de todas las carreras, de todos los perfiles y además de eso, contar con profesores del peso de la Universidad de Leipzig, Alemania; y por supuesto, contar además, con el respaldo

de ISEADE es verdaderamente una gran experiencia, valió la pena vencer el temor del reto de abrirse al campo de la innova-ción, vivir esa experiencia, pues es efecti-vamente lo que se buscaba desde tiempo atrás y el éxito, se encontró en ISEADE

“Creo que fue el mejor momento en mi preparación académica y en mi iniciati-va de emprendedor, para poder enlazar y decir: ¡Hay que emprender! pero hay que apoyarse académicamente para triun-far.

Hago una invitación a todo aquel que tiene iniciativa, que tiene ideas para que se apoye en estos postgrados, que es justamente donde encontramos la res-puesta de lo que nos hacen dudar para poder iniciar, emprender e impulsar.

No desperdicien la oportunidad y simul-táneamente aliméntense académica-mente, para que los proyectos no sólo sean fructíferos sino también sean de largo plazo, puedan también involucrar a mucha gente y generar empleo”. Lic. Marcos Campos Rosales

Lic. Marco Antonio Campos Rosales, Gerente General PROMO STORE junto a su personal de trabajo.


PARTICIPACIÓN DE ISEADE EN EL SEMINARIO INTERNACIONAL “EMPRENDEDORES, EMPRESAS Y ORGANIZACIONES EMPRESARIALES: SU ROL EN POLÍTICA”, LEIPZIG, ALEMANIA


Por: Rodrigo ChicasDirector CPC, ISEADE-FEPADE1

[email protected]

El seminario internacional “Emprendedo-res, empresas y organizaciones empre-sariales: su rol en política”, se llevó a cabo en la ciudad de Leipzig, Alemania, del 28 al 30 de octubre de 2014, este evento fue organizado por las universidades de Lei-pzig, de ciencias aplicadas de Berlín, de Bochum y por la Universidad Técnica de Dresde.

Durante los tres días que se desarrolló este seminario internacional, participaron 150 profesionales provenientes de todas partes del mundo, representantes de di-versos sectores, entre los que se pueden destacar, la academia, la banca multilate-ral y de la cooperación internacional; esto gracias al financiamiento del Servicio Ale-mán de Intercambio Académico- DAAD- y en representación de El Salvador e ISEA-DE-FEPADE, tuve el honor de presentar el caso de la diáspora de salvadoreños exi-tosos provenientes de El Salvador.

El primer día del seminario se concentró en los diversos aspectos relacionados con los emprendedores y su influencia en política; para inaugurar el evento, el Dr. Utz Dornberger, Director del Programa SEPT, de la Universidad de Leipzig y catedrático internacional de ISEADE-FEPADE dio las palabras de bienvenida y detalló los obje-tivos del evento.

Durante este día se expusieron destaca-dos casos provenientes de Rusia, Tailan-dia y Ghana; en esta jornada se destacan las dos intervenciones siguientes.

Oliver Griffith, Jefe de Comunicaciones de la Corporación Financiera Internacio-nal –IFC-desarrolló el tema “Obstáculos y Oportunidades de la Interrelación de los Sectores Públicos y Privados”.

Durante su intervención, detalló las prio-ridades de IFC en nivel internacional y puntualizó en cifras, la cantidad de alia-dos con los que esta institución cuenta en nivel global; de la misma forma, durante su ponencia concluyó que los países que poseen un mayor crecimiento son los que a la vez cuentan con una mayor reducción de la pobreza; de forma más detallada, indicó que esto también depende de los sectores y las áreas geográficas en los que se presenta el crecimiento.

Ekaterina Protsko, MBA de la Universidad de Leipzig, presentó el caso del empren-dedor tecnológico ruso, Khodorkovski, quien desde joven trabajó paralelamente en el gobierno y en su empresa de pro-

1 MBA de la Universidad de Leipzig, Alemania

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ductos tecnológicos, y consiguió de este modo, contratos millonarios, hasta que fi-nalmente tuvo conflictos con Vladimir Pu-tin y entonces fue acusado y encarcelado, por diversos cargos de corrupción, lavado de dinero y evasión de impuestos.

El segundo día del seminario se concentró principalmente en dos grandes temas: el rol de las gremiales en la política y las diásporas exitosas en El Salvador, In-donesia y el Norte de África; ese día se destacaron las participaciones que se de-tallan seguidamente.

Alexandra Oppermann, Consejera de De-sarrollo Privado de GIZ presentó el tema “Diálogo Público Privado para el Desarro-llo”, donde describió los impactos que se pueden esperar cuando se desarrollan de buena o de mala forma los diálogos públi-cos privados.

Con el fin de describir con mayor detalle este tema, ella expuso los casos del pro-grama INCLUDE de Nepal y del Programa para el crecimiento de las Pequeñas Em-presas de GIZ en Senegal.

En el primer programa se logró involucrar a empresarios para desarrollar políticas beneficiosas para el sector privado de Ne-pal y en el segundo, el programa GIZ logró facilitar un diálogo publico privado que lo-gró mejorar el clima de negocios, los ser-vicios de desarrollo para las empresas y fortalecer las microfinanzas.

El Profesor del Instituto Nord Africano de Uppsala, Dr. Francis Matambalya desa-rrolló el tema “Diáspora de Emprendedo-res: ¿cómo pueden apoyar el desarrollo económico y social?”, en el que presen-tó elementos claves, para entender a las diásporas y sus motivaciones, así como factores también claves que estos grupos pueden atender, con el fin de apoyar a sus países de origen.

En el tercer y último día de la conferen-cia, el principal tema que se abordó fue la identificación de posibles proyectos, para que las instituciones que represen-taban los participantes, pudiesen trabajar conjuntamente con los programas SEPT, iN4iN y Conoscope, de la Universidad de Leipzig.

Parte del campus de la Universidad de Leipzig, Alemania


El último día comenzó con las presenta-ciones de cada uno de los programas an-tes mencionados; y acto seguido el semi-nario se volvió más interactivo, ya que se formaron grupos de discusión para cada uno de los programas, y en estos grupos, los participantes del seminario expusieron sus ideas de cooperación, a la vez que se consultaban detalles sobre las distintas oportunidades existentes por los diversos programas; una vez finalizadas estas dis-cusiones, se presentaron los respectivos resultados al pleno.

Como resultado del simposio se conclu-yó que existe una alta tendencia para que aquellos emprendedores que se involu-cran en política terminen finalmente, por caer en la corrupción y malas prácticas; y que si bien en algunos países estos em-prendedores gozan de popularidad, sus acciones normalmente conllevan a su enriquecimiento y no al beneficio de la población; por otra parte, en referencia a las diásporas de emprendedores, se con-cluyó que las mismas tienen un gran po-tencial para apoyar a sus países natales, y que sin embargo, es necesario compren-der a estas diásporas y estar preparados para facilitar procesos que les permitan apoyar a sus países.


Rodrigo Chicas, al momento de su ponencia sobre la diáspora de salvadoreños exitosos en el exterior

Participantes de la conferencia

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FEPADE RECIBIÓ CERTIFICACIONES DE CALIDAD INTERNACIONAL


Por: Magdalena [email protected]

El trabajo sistematizado que realiza FE-PADE le permitió aplicar y obtener las certificaciones de calidad internacional ISO 9001 e ISO 29990, otorgadas por las empresas certificadoras internacionales DQS y UL, la primera Alemana y la segun-da, con sede en Estados Unidos.

Desde noviembre de 2013, la Fundación Empresarial para el Desarrollo Educati-vo –FEPADE-, inició el trabajo de certifi-cación, con el único objetivo de mejorar sus procesos de trabajo y continuar con el cumplimiento de las exigencias de la comunidad educativa, a la que presta sus servicios a través de cursos, seminarios, capacitaciones y otras actividades.

“Fue un proceso intenso y emocionante, que FEPADE inició siempre con el espí-ritu de innovar y para mantenerse a la vanguardia, con la necesidades actua-les que exige la educación”, comentó Ana María de Bardí, Gerente de Empresa-rios por la Educación y quien lideró el pro-ceso de certificación.

FEPADE recibió las certificaciones en julio pasado, de manos de los representantes de las empresas DQS-UL


FEPADE a través de la certificación bus-có además, sobrepasar las expectativas de sus clientes, al adjudicarse una certi-ficación mundial como la ISO 29990, que reconoce la excelencia de la institución, como proveedora de servicios de apren-dizaje.

Ana María de Bardí agrega que esa fue la razón principal, por la que buscaron alcan-zar la excelencia, situación que se facilitó gracias a que la citada entidad, ya tenía sus servicios sistematizados, lo que hacía falta era dar el paso final para certificarse.

La certificación para las normas ISO 9001 por su parte, es para validar un proceso de Gestión de Calidad y la 29990, para asegurar que la fundación provee un ser-vicio de calidad, en cuanto a los resulta-dos y proceso de aprendizaje de los par-ticipantes.

“Lo importante de esta norma es que está enfocada hacia el aprendiz, asegura que el servicio que damos está enfocado en el cliente y en ese sentido, nosotros nos debemos a nuestros clientes y ese fue el paso que quiso dar la fundación: ser pio-neros”, comenta de Bardí.

En cuanto a la certificación 29990, FE-PADE es la primera institución educati-va en América Latina en contar con ella; para obtenerla, debió nada más dejar por escrito sus procesos sistematizados, la-bor que ya realizaba, pues cada uno de los colaboradores lo hace de tal manera, que cada uno ya sabe sus obligaciones y cómo cumplirlas, de la manera más efi-ciente.

Además, a través de un proceso de Ges-tión de Calidad sistematizada, es más fácil identificar las necesidades de los

aprendices, proyectos de formación que llevan a cabo mediante sus diversas ra-mas de enseñanza en los programas de desarrollo gerencial, jefaturas, mandos medios, formación docente y más.

FEPADE es modelo y punta de lanza en el país, relativo a la oferta de sus servicios de aprendizaje, porque de esta manera, la institución garantiza que las personas estén recibiendo el conocimiento y la in-formación que necesitan, además de va-lidar el proceso de enseñanza aprendizaje y que los estudiantes hayan asimilado lo que se busca transmitirles.

“La idea es que podamos tener esa evi-dencia, desde como identificamos las necesidades de formación, cómo pla-nificamos los procesos educativos que llevamos a cabo y cómo medimos esos resultados, cómo actualizamos constan-temente la información que impartimos en cada curso”, menciona la profesional.

FEPADE se caracteriza siempre por ser pionera, como proveedora de servicios de aprendizaje para

beneficio de los salvadoreños.


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Seis meses de trabajo

Fue una intensa jornada de seis meses que le permitió a FEPADE hacerse acree-dora de la certificación en julio de 2014, ya que contar con la misma, significa una enorme realización, además de fortalecer su misión de inspirar, orientar y articular recursos, para la mejora de la educación en el país y una vez más, se pone en el sitio de referentes educativos y garanti-za la satisfacción de quienes reciben sus servicios.

La acreditación es el resultado del traba-jo de todos los colaboradores de FEPADE, quienes desde su quehacer, en igual nivel de importancia, contribuyeron a que se estandarizara el proceso y la certificación se convirtiera en una realidad.

“El compromiso asumido por todos los colaboradores de la Fundación tiene mu-cho tecnicismo, pero sobre todo, compro-miso por el desarrollo sostenible de nues-tro país a través de la educación y eso es lo que fortalece el trabajo de la educación”, acota de Bardí.

Por senderos de la mejora constante

La búsqueda de la certificación e institu-cionalización de los procesos, se dio por-que como prestadores de servicios edu-cativos a través de cursos de formación, capacitaciones, seminarios, era lo más importante para FEPADE.

“Tomamos la decisión porque a pesar de contar con la experiencia, la calidad de los servicios que brindamos daría un salto” comentó Eugenia de Castrillo, Di-rectora Ejecutiva de FEPADE.

Agrega que esta institución es pionera en el tema de actualización gerencial, cursos y seminarios; por lo que contar con este tipo de certificaciones le abre las puertas tanto en el ámbito local como internacio-nal, ya que se ha convertido en la primera institución educativa en el nivel de Améri-ca Latina, en lograr esta certificación.

Únicamente poseen certificación a la fecha, instituciones de Estados Unidos,

Canadá, Alemania y Japón.

Además, le da un valor agregado a los procesos de la institución, ya que todo el personal conoce la política de calidad de la institución y las actividades se encuen-tran sistematizadas, situación que le per-mite realizar las actividades de manera más ágil y fluida.

De esa manera, también define objetivos y asegura los recursos que le permitirá alcanzarlos, así se disminuyen riesgos y es más fácil medir resultados, siempre en aras de obedecer al logro de la satisfac-ción de la comunidad educativa a la que se debe, asegura la directora ejecutiva de la organización.

El sistema de gestión de FEPADE le per-mite trabajar de tal manera que mantiene las normas de calidad que le permitirán validar la certificación cada dos años.

Como Directora Ejecutiva reconoce que una de las bondades de este sistema de trabajo, es que permite de manera más sencilla desarrollar controles de mando, por ejemplo, gracias a las mediciones permanentes y consolidación de datos.



Más puertas abiertas Sin duda, FEPADE es un conglomerado educativo que tiene su propio prestigio, lo-grado gracias a 28 años de trabajo y a que su imagen está consolidada, tanto en el país, como fuera de las fronteras, donde también pueden participar en licitaciones; por ejemplo, con el plus de contar con una certificación internacional porque desde hace años trabaja con organismos inter-nacionales como AID, GTZ y similares, más ahora ya se encuentra consolidada, afirma la garantía de ofrecer un servicio de calidad superior.

En cuanto a las proyecciones de FEPADE está en búsqueda de la mejora continua a través de la autoevaluación, siempre con la visión de satisfacer al cliente.

FEPADE transmite conocimientos a la sociedad salvadoreña, través de cursos, diplomados, seminarios y talleres, impartidos por profesionales tanto nacionales como internacionales

Datos relevantes

La organización posee 101 empleados directos y 28 colaboradores temporales para proyectos.

200 mil personas reciben anualmente los productos educativos a través de sus dife-rentes ejes de acción: cursos, seminarios, capacitaciones y otros de importancia.

Esta es la relevante labor de FEPADE.


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Por: Alfredo Enrique AlfaroGraduado MAE XXIII, Horario EjecutivoConsultor [email protected]

La Industria de la construcción incide di-rectamente en una gran cantidad de as-pectos en nivel nacional e internacional, por lo que una inversión para desarrollar proyectos de vivienda, comercios, servi-cios e infraestructura en general, mueve la economía del país; genera empleos di-rectos e indirectos, así como de industrias conexas que resultan proveedores de materias primas, bienes y servicios.

Es oportuno mencionar que son ineludi-bles los beneficios que se perciben en as-pectos de carácter social, psicológico y de satisfacción de las necesidades básicas.

La industria de la construcción, de esta manera, se considera uno de los grandes motores de la economía nacional, aunque debido a la coyuntura del sector inmobi-liario se observa un endurecimiento de las condiciones de financiamiento, para pro-yectos habitacionales y adquisición de vi-vienda; que incide en un desincentivo para un sector que repercute en gran medida a movilizar la economía; a manera de esta-blecer las ventajas, beneficios o virtudes que genera la industria de la construcción

en la familia salvadoreña, se mencionan las que tienen mayor incidencia, a conti-nuación.

• En la generación de empleo

La construcción aporta de manera sig-nificativa al desarrollo y crecimiento económico del país, ya que genera gran cantidad de empleos formales e infor-males, directos e indirectos; tanto que es considerado uno de los motores de creci-miento económico más importantes, por su alto efecto multiplicador, derivado de sus vinculaciones, por un lado, todas las actividades relacionadas con la venta de proyectos habitacionales y comerciales; y por otro, lo que se genera con la edifica-ción misma del producto, en lo relativo a proveeduría y producción; forma así una importante cadena de valor, genera un estimado de tres empleos directos y seis indirectos, por cada vivienda que se cons-truye1.

LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN Y SU EFECTO DINAMIZADOR EN LA ECONOMÍA NACIONAL


APORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADE


La demanda de productos para la cons-trucción moviliza la economía y genera incremento, en la demanda de empleos locales para participar activamente de un proyecto habitacional, comercial y de in-fraestructura, actúa de manera indirecta mediante la participación de proveedores de productos y servicios, que sirven como insumos principales para ejecutar los procesos; mantiene oferta disponible en el mercado, que justifica la colocación a través de promotores inmobiliarios y ofer-tantes de servicios finales, también crea empleos locales indirectos como provee-dores de alimentos, servicios no relacio-nados, entre otros de carácter informal.

La industria de la construcción, mediante la ejecución de proyectos de interés so-cial, aporta planes de ayuda comunitaria en donde se establece la contratación de fuerza laboral local, contribuye al desarro-llo con la contratación de mano de obra

del sitio, genera empleo y disminuye con-siderablemente la pobreza.

• Como multiplicador en la Econo-mía

La alta demanda reciproca que posee la industria de la construcción con sectores de la economía, de manera particular con el comercio, la industria, el sistema finan-ciero, el transporte y los servicios, produ-cen un efecto multiplicador que consiste en el efecto que ocasiona el incremento de una unidad en la demanda final del sector de la construcción; es decir, que por cada dólar de incremento de la demanda final, el sector de la construcción genera efectos multiplicadores de manera direc-ta e indirecta sobre la economía, que se estima en alrededor de dos dólares.

El valor agregado que genera el sector es tanto, que algunos de sus proveedores principales, como la industria manufac-turera, funcionan de lleno para suplir la demanda de la industria y muchos con-


1 Cantidad de empleo estimado por vivienda construida. Reporte de la Cámara Salvadoreña de la Industria de la Construcción –CASALCO-.

2 Fuente: Pleitez, William; Impactos económicos de la inversión en la edificación de viviendas en El Salvador: un enfoque input-ouput.

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sideran que dicho valor agregado, debie-ra ser considerado como parte del sector construcción como tal.

En definitiva, el sector de la construcción tiene fuertes nexos funcionales con mu-chas actividades económicas de la in-dustria manufacturera de forma directa, y con diversidad de servicios de forma directa e indirecta; concretamente, afecta a nueve ramas de actividad de las 45 que conforman la estructura productiva sal-vadoreña2.

• En la Disminución de la Pobreza

La calidad de vida de las personas está ín-timamente ligada, al nivel de satisfacción de sus necesidades básicas, que inclu-yen además el acceso a servicios socia-les que proporcionen un nivel mínimo, de bienestar común. La pobreza en nivel nacional tiene un pa-rámetro de medición, para ver su afecta-ción en la calidad de vida y es mediante el método de las Necesidades Básicas In-satisfechas –NBI-, el cual mide la calidad

de la construcción; principalmente, en la vivienda a través de los materiales con los que se encuentra edificada en cada una de sus elementos fundamentales, como piso, techo y paredes; dicho método sir-ve para identificar el grado de necesidad y nivel de pobreza a la que se encuentran expuestas las familias; asimismo, permi-te identificar a través de mapas, como el Mapa Nacional de Extrema Pobreza3, las zonas con mayor congregación de pobre-za y los niveles de afectación de la misma; todo esto, con el fin de conocer aquellas zonas que es necesario priorizar, para que las entidades encargadas puedan justificar planes de acción, facilitarles la provisión de vivienda, servicios conexos y puedan salir gradualmente de la pobreza y optar por un futuro mejor.

Es la empresa privada la que participa de manera incipiente a través de programas de responsabilidad social, orientados a mejorar la calidad de vida de los habitan-tes en determinadas regiones geográfi-cas, mediante actividades variadas que atienden infraestructura y en otros casos, acciones socio-productivas; ante lo cual es imperante, la búsqueda de más em-presas y alternativas innovadoras, a efec-to de que se sumen y hagan partícipes del desarrollo, a las comunidades subyacen-tes.


3 Mapa de Pobreza de El Salvador, Fondo de Inversión Social para el Desarrollo Local –FISDL-.

http://www.fisdl.gob.sv/documentos/libromapapobreza/CONTENIDOS/mapas_cap_III.pdf


Por: Daniel Edgardo Rodríguez Estudiante MAE XXXVI Horario Ejecutivo Consultor en informática e inteligencia de negocios en Motion S.A. de [email protected]

El software es una fuerza importante en la generación de productividad de las or-ganizaciones, y desde un punto de vista económico, plantea oportunidades impul-sadoras del crecimiento que aún hace fal-ta explotar en el país.

En el entorno económico moderno es indefectible la presencia del software en cualquier rubro virtualmente productivo, y no son desconocidas las ventajas que éste genera.

Robert Solow, en la década de los 50’s propone un modelo de crecimiento que se basa en la productividad derivada de la tecnología, que en la actualidad es base de diversos modelos, que en su mayoría incluyen directa o indirectamente al sof-tware como motor.

En El Salvador, se cuenta con una oferta considerable de personas dedicadas al software, que no necesariamente cuenta con el soporte para aprovecharla comple-tamente.

La contratación de empresas nacionales para el desarrollo de innovaciones de sof-tware en las grandes empresas resulta con más frecuencia en la excepción que en la norma.

Las razones socioculturales de este fe-nómeno están fuera del alcance de este escrito; sin embargo, puede encontrarse explicación económica en la nueva teoría del comercio internacional propuesta por el nobel Paul Krugman, en virtud de la cual otros países adquirieron ventajas compa-rativas, en el rubro de software respecto a El Salvador o en la información asimé-trica del también nobel Joseph Stiglitz, en la cual no existe igual conocimiento del producto por la parte compradora que la que realiza la venta del producto/servicio de software.

Es importante dimensionar el tema desde la perspectiva de empresarios del rubro, la

SOFTWARE HECHO EN EL SALVADOR: DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES


APORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADE

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empresa privada y el país.

Las dificultades para el empresario in-novador

Aparte de la dificultad para abrirse campo en empresas, en las primeras etapas de una empresa de software se tienen flujos de efectivo negativos, mientras se desa-rrolla una idea innovadora, esto de forma paralela a su establecimiento legal, que involucra erogaciones y exigencias lega-les que disminuyen la factibilidad de la empresa vista como proyecto.

Además, existen pocos incentivos fis-cales y grandes dificultades de financia-miento, este último se da de forma ma-yoritariamente interna, es decir, mediante recursos y deuda personal de los socios o remanentes de ejercicios anteriores, deri-vados de beneficios no distribuidos.

Los costos potenciales ocultos de un software para las empresas

El hecho de importar el software y/o su implementación puede conllevar a costos innecesarios, esto depende de la forma en que se administre el cambio tecnológico. Es importante mencionar, que existen y seguirán existiendo herramientas en el

mercado globalizado, que dado su alto nivel de competitividad y estandarización en nivel mundial, resultan ser las más adecuadas en la consecución de produc-tividad –lo cual no implica no pensar en el largo plazo-, y se plantean los costos enfocados mayormente en proyectos de innovación.

Estos tienen dos efectos importantes en la erogación de fondos de la empresa contratante, que son:

- La inversión inicial suele tener eleva-dos costos de mano de obra y licencias.

- El costo elevado de la operación, ya sea por precios de proveedores interna-cionales (sumado a la disminución de productividad derivada del mecanismo de comunicación internacional emplea-do) o por la curva de aprendizaje del personal operativo, que no se involucró inicialmente en el proyecto.

Los costos para el país

Desde el punto de vista de país, resaltan los siguientes impactos negativos aso-ciados a no aprovechar la mano de obra tecnológica existente:

- Fuga de capitales, de suma importan-cia en la economía salvadoreña que no puede tomar acciones en política mone-taria.

- Fuga de conocimiento o barreras para que la industria nacional de software adquiera experiencia.

- Poca innovación en el rubro.Todo lo mencionado, finalmente, conlleva a una valoración de las ganancias direc-tas que pueden tener los actores involu-


1

1 Datos actualizados a junio 2014Fuente: Doing Business 2015, Beyond Efficiency, Banco Mun-dial http://www.doingbusiness.org/data/explorereeconomies/el-salvador


crados, así como ideas fundamentales para obtenerlas.

La fuerza productiva de software debe mantenerse actualizada en conocimiento y buscar la innovación, el emprendeduris-mo y los mercados para florecer; las em-presas pueden apostar a una clase de join venture en el cual opten por la capacidad de los empresarios nacionales de softwa-re y tengan beneficio ambas partes; y el Estado debe propiciar mecanismos efi-cientes e incentivos, que permitan a los emprendedores tener más facilidades en la creación y sostenibilidad de socieda-des.

En esta dinámica conjunta con una visión de largo plazo se pueden alcanzar las ventajas comparativas mencionadas por Krugman, que generan así competitivi-dad y exportaciones tecnológicas, que se transforman en empleos e ingresos para el país.

Se considera que el desarrollo de softwa-re en distintos niveles puede realizarse in-cluso en ordenadores modestos, lo más importante se encuentra en la creatividad y las capacidades analíticas que el país ya posee, es el momento de explotarlas.


TENDENCIAS

Otelo. Las consecuencias de una promoción mal

resuelta

Reportaje ricardo larín

¿Es mala estrategia o mala implementación,

lo que lleva al fracaso?

La Ejecución en los negocios, Arte y Cultura

en las organizaciones efectivas.

El modelo por competencias: un

proceso del Aprendizaje Organizacional

1 Doctor en Administración de Empresas. Socio de Marble Tree Group SA, empresa de con-

sultoría y formación. Director de la Maestría en Administración de Negocios de ESEADE.


OTELO. LAS CONSECUENCIAS DE UNA PROMOCIÓN MAL RESUELTA


Por: Luis del Prado1

Director de la Maestría en Administración de Negocios de ESEADE, [email protected]

Introducción

En los tiempos que corren no es común que los altos directivos de las organiza-ciones asesinen a sus esposas por un ataque de celos; pero lo que sí ocurre muy a menudo en nuestro mundo organiza-cional es que alguien disemine rumores maliciosos sobre algún colega o urda in-trigas para perjudicar al jefe que no lo be-nefició con un ascenso.

El protagonista de la tragedia es Otelo, un prestigioso general negro que presta ser-vicios para Venecia.

A pesar de que sus prestaciones eran ex-celentes, Otelo nunca dejó de ser un ex-tranjero para los venecianos.Desdémona, una hermosa mujer hija de un importante político veneciano, se con-vierte en su objeto de deseo.

Además, por su posición social, también representa la posibilidad de ser aceptado plenamente por la sociedad.

Desdémona encarna a la sociedad vene-ciana, aunque haya entregado su corazón al general extranjero, al punto de casarse

clandestinamente para eludir la interven-ción de su padre.

Esta situación social es el caldo de cultivo para los celos de Otelo y su punto débil, el cual es aprovechado al máximo por el despechado Yago para su terrible ven-ganza.

La promoción de Casio

Casi todas las personas que trabajan en las organizaciones quieren ser promovi-dos.

Los gerentes de Recursos Humanos sue-len afirmar que la ansiedad que sienten los operarios de una línea de montaje, cuando se presenta la posibilidad de as-cender a la posición de supervisor, es la misma que sienten los gerentes de área cuando el puesto a cubrir es el de Gerente General.

La posición puede ser más alta, pero la ansiedad es la misma.

Ni bien comienza la obra, Yago le dice a uno de sus colaboradores que odia a Ote-lo porque este no ha reconocido sus mé-

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ritos como su segundo al mando y lo ha injuriado concediéndole la promoción al Teniente a Casio, un oficial más joven e inexperto.

El disgusto de Yago es comprensible:

Es el inconveniente de nuestro trabajo. El as-censo se obtiene por recomendación o capricho, no según el método antiguo en que el segundo heredaba al primeroi.

Cuesta entender las razones que llevaron a Otelo a tomar esa decisión, ya que sen-tía un gran aprecio por Yago, un honesto colaborador que había combatido a su lado en innumerables batallas.

Incluso, en una ocasión, Yago arriesgó su vida para evitar la captura de Otelo, dando una acabada muestra de la devoción que sentía hacia su jefe.

Paradójicamente, Harold Bloomii infie-re que esa adoración cuasirreligiosa que sentía Yago por Otelo fue la causa por la cual no fue elegido.

Yago, como remarca claramente Bloom, nació para la guerra:

… es un piromaníaco moral que vive prendién-dole fuego a la realidadiii

Otelo, por su parte, es un líder altamente capacitado que tiene perfectamente clara la división que existe entre la guerra y la paz.

Las dudas acerca de la idoneidad de Yago para reemplazarlo se basan en que este es muy bueno para la batalla; pero su na-turaleza le impide dejar de pelear.


Casio, por su parte, siendo inexperto, po-see competencias negociadoras y diplo-máticas y conoce perfectamente los lími-tes de la guerra.

La tragedia que se desencadena a partir de esa decisión es una analogía del “ángel caído”.

Satanás, ángel devoto de Dios, se trans-forma en su más acérrimo enemigo.

Del mismo modo, Otelo era todo para Yago, porque representaba la guerra, que era su razón de ser. Sin la guerra, Yago no es nada.

El hecho de haber sido dejado de lado por Casio, genera un trauma en Yago que anula su voluntad y viola su concepción del poder.

El hecho de sentirse injustamente despla-zado puede generar consecuencias muy dañinas.

A partir de ese punto, la energía de Yago se concentra en la restauración de ese poder perdido.

Y para Yago, el poder está asociado con la guerra: significa matar, humillar y destruir al que fuera su “dios”, el mismo que trai-cionó su confianza y su devoción.

Consumada su revancha, Yago contem-pla la ruina total de su “dios de la guerra” Otelo, convertido en un asesino desqui-ciado.Yago morirá silenciosamente en la cá-mara de torturas, habiendo dejado detrás de sí una realidad mutilada como su obra maestra, mientras Otelo tratará de recu-perar algo de prestigio en su parlamento final previo al suicidio.

Aunque suene sombrío, la única pasión creativa que existe en la obra es la pasión por la destrucción que impulsa a Yago.


i William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 1. Escena 1 http://www.edu.mec.gub.uy/biblioteca_di-gital

ii Bloom, Harold. (1998). “Shakespeare. The invention of the human”. Riverhead Books. New York

iii Bloom, Harold. Op. cit.

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Por ello, Whitneyiv afirma que Otelo es la obra más oscura y dolorosa de Shakes-peare y señala que Yago es el verdadero protagonista de la tragedia.

Otelo

Otelo relata, durante la obra, que fue un guerrero desde los siete años.

Con ese dato nos ilustra acerca de lo duro que fue el camino que lo condujo a su po-sición de grandeza.

Posee una capacidad profesional extraor-dinaria, pero técnicamente es un merce-nario, un soldado de fortuna que sirve ho-norablemente al Estado Veneciano.

Otelo parece incapaz de describirse a sí mismo, si no es con términos grandilo-cuentes.

Por ejemplo, como alguien que puede comparar el movimiento de su mente con el “helado y compulsivo curso” de las aguas del Mar Negro.

Se presenta a sí mismo como un mito viviente, alguien más noble que los anti-guos nobles romanos.

Otelo habla de sí mismo en tercera per-sona y cree profundamente en su propio mito.

Shakespeare deja a criterio del lector el hecho de determinar cuánto hay de vani-dad y cuánto de grandeza real en el per-sonaje.

Otelo es un gran comandante que domina a la perfección el arte de la guerra, pero no es consciente de lo que no sabe, porque la percepción que tiene de sí mismo es de-masiado grande.

Por otra parte, demuestra un descono-cimiento alarmante de las personas que lidera, lo que lo incapacita para ejercer un cargo de alta dirección. Casi hasta el final sigue considerando que Yago es un hombre honesto.

Yago percibió esa grieta en el carácter de Otelo y la utilizó para manipularlo y aniqui-larlo.



Dice Yagov:

El Moro es de naturaleza abierta y libre. Juzga honradas a las personas solamente por-que lo parecen.

Otelo es noble.

Su conciencia (previa a la caída) es jus-ta, controlada y se acerca mucho al ideal de perfección; pero ese heroísmo incluye cierto tipo de ceguera.

El amor entre Otelo y Desdémona es au-téntico, pero estaba condenado al fraca-so, incluso sin la intervención del genio demoníaco de Yago.

Otelo es un workaholic cuya carrera mili-tar llena por completo su existencia. La inocente Desdémona se enamoró de la pureza del guerrero.

De todos modos, el matrimonio no gene-ra cambios en Otelo, salvo en su relación con el estado veneciano, ya que deja de ser solamente un “soldado extranjero”.Otelo es un hombre que, como muchos, imagina que el tiempo que tiene no será suficiente.

Por eso percibe en la infidelidad de su mujer (real o imaginaria) la imagen de su propia desaparición, la certeza de que el mundo seguirá girando después de su muerte.

La imagen que Otelo tiene del mundo es la de un teatro en el que representa su ca-rrera profesional.

Los guerreros no temen morir en la bata-lla porque esa muerte los enaltecería y los cubriría de gloria.

Pero ser engañado por su propia mujer con un subordinado suyo (Casio) es una metafórica “muerte en vida”, que su re-putación no pudo tolerar, particularmente desde su propia auto-percepción mítica y heroica.

Yago

En realidad la trama de toda la obra es consecuencia de la improvisación del ge-nio creativo, nihilista y sádico de Yago.

Yago es un villano maravillosamente di-señado por Shakespeare, al punto de que se ha convertido en uno de los villanos emblemáticos de la literatura universal.

Al charlar con su colega Rodrigo, Yago deja perfectamente claras sus lealtades:

No todos podemos ser amos, ni todos los amos estar fielmente servidos.

Encontraréis más de uno de esos bribones, obe-diente y de rodillas flexibles, que, prendado de su obsequiosa esclavitud, emplea su tiempo muy a la manera del burro de su amo, por el forraje no más, y cuando envejece, queda cesante.

¡Azotadme a esos honrados lacayos!

Hay otros que, observando escrupulosamente las formas y visajes de la obediencia y ataviando la fi-sonomía del respeto, guardan sus corazones a su


iv Whitney, John O. & Packer, Tina. “Power plays”. (2000). Simon & Schuster. New York.

v William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 1. Escena 3

vi William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 1. Escena 1

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servicio, no dan a sus señores sino la apariencia de su celo, los utilizan para sus negocios, y cuando han forrado sus vestidos, se rinden homenaje a sí propios.

Estos colegas tienen cierta inteligencia, y a seme-jante categoría confieso pertenecervi

Yago no piensa desistir.

Planea dar la imagen del “empleado per-fecto” que estima a su jefe y cumple con su deber, pero en realidad No soy lo que pa-rezcovii

Yago no tiene una clara intención de ase-sinar en los inicios de la obra.

Lo que prevalece es una nítida sensación de furia por haber sido dejado de lado por el personaje al que servía y adoraba como un Dios.

Pero la hipocresía que tiñe todas las rela-ciones que mantiene con los demás, ter-mina representando un altísimo costo en términos de sufrimiento personal.

Mientras para Otelo el placer consiste en ejercer la autoridad de la manera más co-rrecta, Yago solamente lo encuentra a tra-vés de la venganza.

A partir del caos que crea, Yago surge como una contrafigura de Otelo y termi-na, paradójicamente, manipulando a su propio jefe.

Justamente él, que tan sagazmente intro-dujo la semilla de los celos y la descon-fianza, le dice a Otelo:

¡Oh, mi señor, cuidado con los celos! Es el monstruo de ojos verdes, que se divierte con el alimento que lo nutreviii

Por el modo como siembra la desconfian-za, desacredita a las personas y las ene-mista entre ellas, como genera intrigas y engaña sin contemplaciones, Yago podría considerarse como uno de los pioneros del mobbing.

Desdémona y Emilia

Desdémona es una persona que tiene in-numerables atributos: inteligente, bella y con muy buena formación.

Además, se casó con quien quería, en contra de la opinión de su padre, y logró que este lo aceptara.

El problema de Desdémona no era la falta de competencias, sino el hecho de



aferrarse demasiado a su ideal del amor cristiano y la bondad del mundo, incluso cuando su esposo estaba tratando de asesinarla.

Nunca tomó conciencia de que Otelo es-taba desquiciado por los celos y que tenía que alejarse de él todo lo que pudiera.

Emilia, la esposa de Yago, es presentada por Shakespeare como una persona in-trépida y furiosa, dispuesta a morir para salvaguardar el buen nombre de su amiga Desdémona.

Emilia está segura de que alguien le min-tió a Otelo, pero no sabe que fue su mari-do Yago.

A él mismo le dice:

¡Que me ahorquen si no hay algún eterno villa-no, algún bellaco bullicioso e insinuante, algún granuja lisonjero y mentiroso que le ha metido esta idea en la cabeza para obtener algún be-neficio!

¡Que me ahorquen si no es así!ix

La heroica victoria de Emilia sobre Yago es una de las grandes ironías de Shakes-peare y constituye uno de los momentos más sorprendentes y dramáticos de la obra.

El lector se sorprende con el desenlace, pero Yago queda anonadado.

De hecho, es su primer revés desde que es dejado de lado por la promoción de Ca-sio.

Lo único que Yago nunca pudo perdonar-se es el error de no haber tenido en cuenta los mejores aspectos de la personalidad de Emilia, es decir su amor y lealtad a su

amiga Desdémona.

Alguien que, como Yago, fue capaz de ur-dir semejante intriga y manipular psicoló-gicamente a casi todos los involucrados, no pudo ver la reacción de la persona que tenía más cerca.

Emilia no pudo soportar el hecho de que su amiga no solo haya sido asesinada, sino además difamada.

La cuestión del buen nombre y de la re-putación está presente a lo largo de toda la obra.

Casio se queja con Yago:


vii William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 1. Escena 1

viii William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 3. Escena 3

ix William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 4. Escena 2

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¡Reputación, reputación, reputación!... ¡Oh! ¡He perdido mi reputación!... He perdido la parte inmortal de mi ser, y lo que me resta es bestial... ¡Mi reputación, Yago, mi reputación!x

Yago lo consuela:La reputación es un prejuicio inútil y engañoso, que se adquiere a menudo sin mérito y se pierde sin razón.

No habéis perdido reputación ninguna, a menos que vos mismo la des por perdidaxi

Más tarde, Yago vuelve sobre el tema de la reputación cuando le dice a Otelo:

Mi querido señor, en el hombre y en la mujer el buen nombre es la joya más preciada de sus al-mas.

Quien me roba la bolsa, me roba una porque-ría, una insignificancia, nada; fue mía, es de él y había sido esclava de otros mil; pero el que me roba mi buen nombre, me arrebata una cosa que a él no lo enriquece y a mí me deja pobre de verdadxii.

Todos los gerentes deberían trabajar duro para construir una imagen creíble.

La credibilidad puede ser una formidable herramienta de persuasión.

Por supuesto, nada es más difícil que re-construir la credibilidad una vez que la misma ha sido dañada. Cada acción y cada decisión que toma una persona será mucho más efectiva si goza de credibilidad.

Incluso la credibilidad ayuda a suplir la fal-ta de carisma o la falta de competencias comunicacionales.

Conclusión

Todos los gerentes, aunque sea triste afir-marlo, deberían estar preparados para descubrir que tendrán que promover a al-gunos colaboradores relegando a otros, e incluso despedir a alguno de ellos.

No deja de ser un tonto aquel que pien-sa que va a ser querido por todos.

Existen tres maneras de protegerse de posibles Yagos: en primer lugar está el compromiso con la tarea.

Conducir personas es una tarea muy de-mandante que requiere atención plena.

El líder que se aísla o que se enfoca de-masiado en cuestiones externas se con-vierte en alguien vulnerable.

Lo segundo que uno puede hacer para protegerse de posibles Yagos es crear un ambiente de confianza y apertura en la organización.

Cuando se trabaja en relativa armonía, compartiendo objetivos y valores, a los Yagos de este mundo no les resulta tan fácil crear intrigas y sembrar discordia.

Aunque hay que reconocer que algunos Yagos son artesanos pacientes que pasan inadvertidos y son capaces de esperar su oportunidad durante mucho tiempo.

La tercera alternativa es encontrarse cara a cara con aquellos que fueron dejados de lado en alguna promoción y que pueden convertirse en eventuales Yagos.

Hay que permitirles que expresen su frus-tración y sus protestas, y hay que estar preparado para explicar las razones por


las cuales se tomó la decisión, dejando perfectamente claro que tendrán chances la próxima vez.

O, por el contrario, si piensa que no ten-drán una nueva chance, decírselo abier-tamente para que puedan buscar nuevos rumbos.

En el mercado existen herramientas de assessment que son muy útiles, tanto para decidir una promoción como para explicar las razones de la misma, tanto al promovido como a los que no consiguie-ron su objetivo.

Otelo enseña una lección muy útil para los gerentes modernos: aquel que es in-seguro es mucho más vulnerable a los Yagos que se crucen en su camino.

Si uno lee con detenimiento cualquiera de las obras de Shakespeare, el poder de su lenguaje, sus personajes y las situaciones en las que se entretejen nos hacen dete-nernos y pensar: ¿Qué haría yo en una si-tuación como esa?

Shakespeare tiene algo para decirle a cada lector, pero es especialmente útil para los gerentes de cualquier nivel que actúan en el mundo organizacional contemporáneo.

En definitiva, cuando uno se mira en el espejo de Shakespeare se

verá a sí mismo.


x William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 2. Escena 3

xi William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 2. Escena 3

xii William Shakespeare. Otelo, el Moro de Venecia. Acto 3. Escena 3

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¿ES MALA ESTRATEGIA O MALA IMPLEMENTACIÓN, LO QUE LLEVA AL FRACASO?Por: Ernesto Montalvo1

Catedrático de [email protected]

La respuesta no es tan fácil como suena, ya que la mayoría piensa que es la im-plantación la que falla y tienen razón, sin embargo, hay situaciones en que también la estrategia no está bien descrita o no se comunica adecuadamente.

Se explicarán los conceptos involucrados en la pirámide estratégica en su orden: Objetivo, Estrategia y Planes de Acción o Táctica para comprender de donde de-riva y como se ejecuta la Estrategia.

Por eso la teoría militar define el orden en el que se hacen las cosas en una guerra, ya que primero se establecen los obje-tivos, de allí se plantean las estrategias para lograrlos y luego se elaboran los Pla-nes de acción o Tácticas, para darle vida a las estrategias.

El orden es ese y no se puede cambiar, de esta manera no podemos tener estrate-gias de los planes de acción, para men-cionar un ejemplo.

En esta oportunidad se indicarán algunas causas del porqué se dan los problemas de NO implementación de la estrategia y sus posibles soluciones:1. La estrategia es poco conocida o no comunicada

Hay una brecha a menudo, entre las per-sonas que “piensan la estrategia” y los que tienen que hacer que funcione; en otras palabras, son diferentes personas o ejecutivos los que realmente deben poner a funcionar o aterrizar la estrategia pro-puesta por los de “arriba”.

Los ejecutores ven dificultades en la es-trategia, simplemente porque no fue ela-borada o al menos, medio tomados en cuenta, para opinar; esto significa que los ejecutores interpretan la estrategia, de acuerdo con su realidad o practicidad.

De modo que la recomendación es tomar en cuenta, en las oportunidades que se pueda, a los grupos que serán los respon-sables de ejecutar los Planes de Acción, para darle vida a la estrategia; las alterna-tivas pueden ser que asistan a una ence-rrona o que se les pida una investigación

¿ES MALA ESTRATEGIA O MALA IMPLEMENTACIÓN, LO QUE LLEVA AL FRACASO?

1 Profesor de ISEADE en áreas de Mercadeo y Estra-tegia. Consultor/ Asesor de Marketing and Planning. Economista de Utah State University, posee un MBA de la University of Southern Mississippi y es candida-to a PhD (DBA) de la Atlantic International University.



interna o externa y análisis de la situación actual, tormenta de ideas, otros; también deben trabajar en Planes de Acción, que estén acordes con los Objetivos y Estra-tegias.

Al mismo tiempo deben colaborar en otros Planes de Acción, de otras áreas que estén vinculadas a su gerencia.

2- No se acepta la estrategia

La raíz de esta causa es similar a la pri-mera, pero en lugar de ser mal comunica-da, el síndrome de “no inventado por mí” aparece, ya que los cambios afectan a la estructura de poder y los gerentes de lí-nea optan para obstruir, retrasar y realizar cambios en la aplicación de la misma; las causas de esto nos lleva a sospechar que hay un mal clima laboral por una parte y por otra, una falta de liderazgo en la em-presa.

Si existen colaboradores rebeldes, que siempre están en contra de los que están a favor, es muy difícil que cualquier estra-

tegia funcione; aquí también el liderazgo juega un papel vital, ya que antes de im-plementar la estrategia tiene que ser ven-dida y comunicada correctamente, a los implementadores de los planes de acción.

Este tipo de reacciones, de no aceptación, también se da cuando se dan muchos cambios en la dirección de la empresa, a causa de la constante rotación de geren-tes y todos saben que el que viene, solo estará unos meses y que pronto llegará otro con una estrategia diferente.

La solución es similar a la anterior, SE DEBE involucrar a todas las partes, en la investigación de los factores internos y externos de la empresa, para que ellos puedan comprobar que las Estrategias y Objetivos propuestos no vienen de anto-jos, sino de una análisis de todo el entorno y que si no hay una reacción que involucre a todos, tarde o temprano se verán en di-ficultades como empresa, con bajo creci-miento, mal servicio al cliente, pérdida de negocios, otros.

3- No existen sistemas de seguimiento y control de ejecución de los planes de acción.

Esto sucede cuando la empresa tiene po-bres habilidades para la implantación, lo cual significa que a ninguna estrategia, buena o mala, se le dará seguimiento, ya que no existe un sistema de seguimiento, ya sea por un Consultor externo experi-mentado y un software efectivo, que dé seguimiento a los planes de acción.

Por otro lado, no se puede separar “estra-tegia” y “aplicación”, porque la implemen-tación es una parte orgánica de cualquier estrategia:

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Estrategia sin ejecución es una idea abs-tracta. La buena definición de la estrategia por sí sola, no dará resultados, a menos que se implemente bien, con sistemas de seguimiento.

Una buena estrategia debe tener en cuen-ta cómo se implementará y cómo es ca-paz el negocio de ejecutarla, para que se materialice; una buena estrategia debe evaluar la capacidad de una organización, para ejecutar la estrategia.

Para este seguimiento de los Planes de Acción debe existir una estructura, puede ser un Consultor conocedor del ámbito de negocios y un sistema de seguimiento, a través de software especializado en ese tema.

4- Mala definición de la Estrategia

La estrategia empresarial proviene del mundo guerrero militar o sea que para te-ner éxito en el campo de batalla, llamado mercado, se tienen que tomar en cuenta tres factores:

a- La Competenciab- El Clientec- Fortalezas y debilidades indivi-duales.

En esta gráfica podemos observar, que su correcta definición es el resultado del análisis de los tres componentes, y por eso, la parte del centro representa la bue-na estrategia que toma en cuenta dicho factores.

Esto significa que el análisis de la compe-tencia es vital, el análisis de satisfacción al cliente es crítico y el análisis de fortalezas y debilidades, son más que fundamenta-les para que al combinar estos, se logre la mejor estrategia.

Por poner un simple ejemplo de la estra-tegia de Precio que se debe tener para cierto producto o línea de producto, se tie-nen que tomar en cuenta los precios de la competencia, lo que el cliente está dis-puesto a pagar y posibilidades financieras de tener un precio, con un bajo margen posible, para ser competitivo.

Cuando la Estrategia no funciona, debe irse de nuevo a investigar los entornos internos y externos, para clarificar la es-trategia.

En síntesis, las recomendaciones del au-tor son que los objetivos, estrategias y planes de acción deben seguir un proce-so en el cual participen los tomadores de decisiones y una vez elaborados los Pla-nes de acción o tácticas, debe haber un SEGUIMIENTO hecho por un profesional y una tecnología adecuada, para el mismo fin.



LA EJECUCIÓN EN LOS NEGOCIOS: ARTE Y CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES EFECTIVAS

LA EJECUCIÓN EN LOS NEGOCIOS: ARTE Y CULTURA EN LAS ORGANIZACIO-NES EFECTIVAS

Por: Humberto ArriazaGerente Financiero CinemarkCentro América (www.cinemarkca.com) y Consultor de XgapPtyLtd (www.xgap.com)[email protected]

Se da por descontado que estamos en la era del conocimiento, a pesar de los gran-des avances tecnológicos, y que la forma-ción académico/técnica es un hecho real podemos decir aun que el centro del des-empeño profesional es hacer que “las co-sas sucedan” y que se lleven a cabo con efectividad; es decir, de la forma esperada y mediante el uso de los menores recur-sos, ya sean estos tiempo o recursos eco-nómicos.

Esto suena con sentido común, pero a ve-ces el sentido común no es el más común de los sentidos, y aún en la actualidad nos encontramos con líderes y gerentes que creen que la “delegación” de tareas y que el “empowerment” suponen una desco-nexión total de la ejecución, que su activi-dad más importante es la estrategia y lue-go revisar los números en los resultados

financieros a fin de cada mes o a fin de cada año…y esto es lógico porque la eje-cución suena un tanto incomoda y tedio-sa; es más atractivo pensar en los mode-los estratégicos, aunque ello suponga un riesgo en el éxito de la organización.

El cambio de paradigma necesario será descubrir herramientas básicas y mo-dernas, que ayuden a los líderes a dar un seguimiento a la ejecución de las tareas más importantes, y cerrar así el ciclo na-tural de la estrategia, el cuál es que todo lo planeado se lleve a cabo…Como bien decía Jack Welch, cuando hablaba de la estrategia, “…cuando se trate de estrate-gia, pondere menos y haga más!”.

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Para soportar esta idea, comencemos basándonos en los modelos de pensa-miento, que desde hace muchos años, lideran los temas de negocios; aquellos modelos de pensamiento de los llama-dos, en alguna época, los “gurús” del ma-nagement moderno: Michael Porter, Ram Charan, Larry Bossidy… y el que fuera lla-mada el CEO de la década, Jack Welch, por citar algunos de los tradicionales, pero altamente relevantes en el tema que nos compete.

De Michael Porter, padre de los conceptos de estrategia moderna, sólo recuperare-mos lo que decía en 1996: “La Estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que incluye un conjunto dife-rente de actividades…” o …llevar a cabo actividades similares de maneras dife-rentes…”.

Ya desde aquí, Porter comunica una nue-va forma de pensar, una que nos dice que habrá de llevar a cabo “actividades” que empujen la diferenciación, habrá que crear la “cultura” necesaria y no solamente de la definición de estas actividades, que no son los objetivos por cierto, sino más bien ir más allá, y ejecutarlas con excelencia.

En esta línea, Ram Charan plantea que comenzó a identificar el problema de la ejecución hace más de tres décadas, al observar que los planes estratégicos, no ocurrían frecuentemente en la práctica en muchas organizaciones.

Charan cayó en la cuenta de que los líde-res hacen demasiado énfasis en lo que denomina “estrategia de alto nivel, el as-pecto intelectual y filosófico, pero que no hacen suficiente énfasis en la implemen-tación”.

El problema que él identificó es que la gen-te piensa que la ejecución es un aspecto táctico del negocio, algo que los líderes delegan, mientras enfocan su atención en lo que consideran “aspectos más im-portantes”; considera que esta idea está completamente equivocada y señala que “La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema.

Debe ser construida como parte de la es-trategia y la cultura”.

Charan hace énfasis en tres temas:

• La ejecución es una disciplina integral a la estrategia.• La ejecución es la labor más grande del líder.•La ejecución debe ser un “coreelement” de la cultura de la organización.


Ahora bien, solo el líder puede definir el tono del diálogo en la organización, y ese diálogo es la cultura principal, centro y unidad básica en el trabajo.

Como líder es recomendable hacerse las siguientes preguntas: ¿Fomento las con-diciones para un diálogo robusto que pro-mueva la ejecución de nuestras tareas más cruciales? ¿Participo en la contra-tación de los equipos que me permitirán ejecutar con excelencia? Con mi conduc-ta y expresiones, ¿Creo una cultura de eje-cución...?

Ahora bien, y ¿cuáles son entonces las recomendaciones prácticas, para lograr ejecutar con excelencia las metas y obje-tivos cruciales de la organización?

Nuestra propuesta se resume en dos grandes pasos:

El primero, será construir una cultura de ejecución al interior de su organización, mediante el cambio de las conductas de sus equipos; para tal fin, proponemos usar dos herramientas muy antiguas en el mundo de los negocios: La Misión y Los Valores.

Y aquí tomaremos ventaja de las ense-ñanzas de Jack Welch en su libro “Win-ning”, y las sintetizamos como sigue:

La misión describe exactamente donde vamos y los valores describen las con-ductas que nos harán llegar allí.

En términos prácticos, los valores son conductas. Formas de actuar.

“Un enunciado de Misión básicamente debe contestar la pregunta: Como in-tentamos ganar en este negocio?”. Esta pregunta forzará a la organización a delinear sus fortalezas y debilidades para así poder determinar cómo ser ren-table en determinado escenario compe-titivo.

En efecto, enunciados de misión correc-tamente definidos, dan un balance en-tre lo posible y lo imposible, dan a las personas un sentido de dirección claro hacia la rentabilidad, al mismo tiempo que son inspiracionales y provocan la sensación de ser parte de algo grande e importante.


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“Ser la compañía más competitiva de nuestra región y ser el número uno o nú-mero dos en cada mercado donde parti-cipemos”.

Esto es especifico, descriptivo, no es abstracto, y es aspiracional, además de mostrar ambición.

Definir la misión es responsabilidad de la alta gerencia. Una misión no puede ser delegada a nadie excepto a aquellos a los cuáles se responsabilizará por ella.

Los valores son conductas, comporta-mientos, deben ser detallados y des-criptivos, específicos y dejar poco mar-gen a la imaginación.

Las personas deben saber cómo usar-los, como órdenes de la marcha, porque ellos son el “como” de la misión, los medios para el fin.

En contraste con la misión, en la compa-ñía cada quien debe opinar en la creación de los valores.

Debe debatirse sobre ellos. Esto confir-mará la cultura de la organización: “Traba-jo en equipo del más alto nivel”, “Equipos enfocados a la Ejecución de las Tareas Cruciales”, “Siempre Construir Equipos Complementarios”, son ejemplos de valo-res que le dan el “tono” a la cultura orga-nizacional.

El proceso de creación de los valores debe ser interactivo; el equipo ejecutivo deberá crear una primera versión, la cuál debe ser discutida por toda la organización, así se creará la cultura que el líder espera.Como segundo paso, el líder debe crear un sistema de ejecución que siga los pa-sos siguientes:

1. Defina sus objetivos cruciales, aquellos que si no se ejecutan nada más importa-rá, aquellos que deben lograrse con exce-lencia.

2. Defina las actividades o acciones que le ayudarán a alcanzar estos objetivos. Es-tas serán cambiantes de acuerdo con los retos, y deberán ser revisadas periódica-mente por los equipos.

3. Establezca claramente cuáles son los indicadores de gestión, que serán revisa-dos periódicamente para evaluar el des-empeño, tanto para los objetivos como para las actividades.

4. Desarrolle una sistema semanal de re-uniones efectivas para revisar el “status” de los tres puntos anteriores, de rendición de cuentas en el equipo, de mesa redon-da, se incluye la rendición de cuentas del líder y para que éstas sean efectivas y de corta duración, construya valores de en-foque, utilice nuevas aplicaciones de se-guimiento que están disponible en línea, que le ayudarán a llevar un registro de objetivos, acciones, indicadores e historial de acuerdos de las reuniones.


EL MODELO POR COMPETENCIAS: UN PROCESO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL


Por: M.A. Guillermina Luz Mora BasurtoDocente y consultor [email protected]

El papel que se le brinda al área de Capital Humano cobra una mayor importancia, en los últimos años, debido a que las organi-zaciones de vanguardia descansan en su personal la ventaja competitiva distintiva; es por ello, que hablar de competitividad organizacional, debemos forzosamente de involucrar procesos referentes a las personas que laboran en las instituciones.

Dada esta premisa, Chiavenato, 2009, plantea en su libro “Gestión del Talen-to Humano” una nueva era, llamada “La era del conocimiento”; allí se plantean dos elementos importantes que son los recur-sos y las capacidades.

Los primeros se centran en lo que todos conocemos como “entradas” o insumos en una empresa: inventarios, maquinaria, personas, materia prima, recursos finan-cieros, etc.; las segundas están referidas a la forma de cómo esta organización uti-liza sus recursos de forma dinámica, crea sinergia y es de donde se obtienen las lla-madas ventajas competitivas.

Chiavenato hace una aseveración en la que los CEO´s deben poner atención: la interdependencia entre los recursos y las capacidades; y la pregunta pertinente aquí es: ¿Quién realiza esta interdependencia?, ¿Quién hace la conexión entre un recurso

y su capacidad, y a su vez, la potenciali-za hacia arriba?....... pues nadie más que el personal que colabora y labora para la organización.

Es así como llegamos de nueva cuenta, a la parte medular de toda institución: su personal.

Muchas organizaciones, están enfatizan-do en la actualidad, más los procesos de aprendizaje organizacional, se entiende este concepto como: “Un proceso me-diante el cual las entidades, adquieren y crean información, con la finalidad de transformarlo en un recurso de la empre-sa, que le permita a la organización adap-tarse al cambio”.

Recuperado en:http://www.fundibeq.org/opencms/ex-port/sites/default/PWF/downloads/ga-llery/methodology/tools/APRENDIZA-JE_ORGANIZACIONAL.pdf)

De modo, que el cambio es la única cons-tante en el siglo XXI, donde el más privile-giado en capacidades, será aquél que se adapte mejor a este fenómeno; es aquí donde entra el modelo de gestión por




competencias, que se fundamenta como un concepto que coadyuva a los procesos de aprendizaje organizacional.

El modelo de gestión de personal por competencias, es un proceso mediante el que se pretende incentivar el autoconoci-miento del personal, es decir, desarrollar sus competencias (capacidades); y por consiguiente, fomentar e incrementar la gestión del llamado “activo intangible” en la organización; todo ello, con el fin de te-ner personal altamente competitivo y con “sed” de más y mejores conocimientos, que les brinden una mejor adaptabilidad al medio que los rodea.

Ahora bien, algunos de los lectores se preguntarán ¿Qué es una competencia?, pues ella está definida como: “Un conjun-to de comportamientos que están causal-mente relacionados con un desempeño bueno o excelente, en un trabajo concreto y en una organización concreta.” (Alles, 2005, p.36).

Esta definición de competencia responde a que cada organización es única debido a que tienen características individuales en cuanto a valores, historia, ambiente,

etc.; y cada trabajo es único debido a su inserción en esta organización, con filoso-fía organizacional única.

De acuerdo con lo anterior, un modelo de gestión por competencias brinda a la or-ganización la posibilidad de “medir” pro-cesos humanos, es decir, medir las capa-cidades y habilidades del personal con el fin de detectar posibles áreas de mejora, para que mediante capacitación y entre-namiento éstas puedan ser desarrolladas.

Este modelo hace énfasis no sólo en lo que la persona sabe (conocimientos), si no en lo que es capaz de hacer con esos conocimientos y que es lo que al final toda organización quiere…. el “hacer bien las cosas” para poder alcanzar el éxito.

Este modelo sienta igualmente las bases, para que todo proceso que tenga que ver con el capital humano sea homogéneo para toda la organización, esto significa que se “hable en el mismo idioma” debido a que se usa un lenguaje común, entre los que gestionan el modelo; es un buen pre-dictor del comportamiento futuro, ya que al personal se le capacita en función de una mejor calidad en su desempeño, fa-

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cilita la comparación entre perfiles y hace la selección del personal mucho más en-focada y centrada en lo que el candidato potencial sabe hacer en pro de la organi-zación; y por último, focaliza los esfuerzos hacia los resultados organizacionales. (Alles, 2005)

Hay autores, sin embargo, que intentan desacreditar o restarle importancia a ges-tionar al capital humano de una empresa, que está basado en las competencias, esto obedece a que argumentan que el constructo llamado “competencia” no existe, debido a que no se puede estudiar de forma científica.

Un científico puede adoptar una de dos posturas, estudiar la realidad tal y como es, con sus matices y diversidades, y tra-tar de encontrar reglas generales que la expliquen; o ignorar los matices y la diver-sidad y crear teorías y modelos rigurosos que no son aplicables al mundo real; por lo tanto, decir que las competencias no se pueden estudiar de forma científica, es ubicarse en la segunda postura y enton-ces el lector se preguntará ¿De qué sir-ve el modelo, si no se aplica al mundo real?.

Por otro lado, se dice que las competen-cias “No existen” y efectivamente, estos autores no están errados; las competen-cias son constructos que representan los comportamientos que llevan a cabo las personas competentes y que facilitan el trabajo al agrupar comportamientos si-milares; los constructos como la inteli-gencia, la extroversión, las competencias, no son directamente observables, sino a través de los comportamientos de los su-jetos. (Gallego, 2000).

En conclusión, la implementación de un enfoque de competencias en los proce-sos correspondientes al talento humano es ampliamente recomendable y sobre todo, rentable para las organizaciones; debido a que fomenta el autoconocimien-to, alienta al personal a seguir aprendien-do, es un motivador intrínseco debido a que es el personal quien empuja a la or-ganización a la mejora continua.

Por otro lado, no se contrapone a los sis-temas de mejora en producción, merca-deo y ventas, logística, administrativa o de mantenimiento; sino que los complemen-ta debido a que el enfoque es adaptable a cualquier tipo de habilidad-capacidad, que cada área requiera en la consecución de los objetivos organizacionales; imple-mentar el enfoque requiere de tiempo y esfuerzo por parte de toda la plantilla de la organización, principalmente de la alta dirección debido a que implica un cambio de cultura organizacional y ellos son quie-nes la promueven.

“Todos somos genios, pero si juzgas a un pez por trepar árboles, vivirá toda su

vida pensando que es un inútil.” Albert Einstein.

REFERENCIAS:Alles, M. (2005) Dirección del Talento Humano, basa-do en competencias. Edit. Granica.

Chiavenato, I. (2009) Gestión del Talento Humano. Edit. Mc Graw Hill

Gallego, M. (2000) Gestión Humana basada en Com-petencias.

Recuperado en: http://www.publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista...eafit/.../926%3A%3Apd

http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/de-fault/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/APRENDIZAJE_ORGANIZACIONAL.pdf

GRADUACIONES

GRADUADOS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE

EMPRESAS

GRADUADOS

POSTGRADOS

TRIGÉSIMA CUARTA PROMOCIÓNMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASMAE XXXIV (HORARIO INTENSIVO SECCIÓN 1)


PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

1- Lic. Rocío Guadalupe Tario Bracamonte2- Lic. Patricia Eugenia Meléndez Guardado3- Lic. Diana Rocío Campos López4- Lic. Francisco Sorto Rivas (Padrino)5- Lic. Susana Beatríz Durán Escobar6- Lic. Ana Lisbeth Arteaga Figueroa7- Ing. Kenny Geraldina Pacas Lara

SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

1. Lic. Tito Isaac Salguero Ramos2. Ing. Ramiro Alexander Fuentes Figueroa3. Ing. Kriscia Raquel Lovo Benavides4. Lic. Cristina María Molina Gabriel5. Lic. Carmen María Rengifo Menjívar6. Ing. Ivette Beatriz Hernández Rivera7. Lic. María Eugenia Coto Huezo8. Ing. Henry Stanley Gómez Rivas9. Lic. Carlos Alberto Carpio

TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

1. Ing. Juan Abdalá Zacarías Rivas2. Lic. Héctor Manuel Cruz Chávez3. Lic. César Alberto Argueta Girón4. Lic. Jaime José Antonio Castro Alvarado5. Ing. Willy Alexander Barahona Abarca6. Ing. Carlos José Tejada Fuentes7. Lic. Elmer Alexander Amaya Solís8. Lic. Ricardo Giovanni Jiménez Morán

CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

1. Lic. Roberto Antonio Villacorta Díaz2. Lic. Roberto Antonio Yúdice De la Guardia3. Ing. Miguel Antonio Martínez Menjívar

AUSENTE1. Lic. Martha Gabriela Guevara de Hasbún

TRIGÉSIMA CUARTA PROMOCIÓNMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASMAE XXXIV (HORARIO INTENSIVO SECCIÓN 2)

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1- Ing. Karla Patricia López Peña2- Lic. Lourdes Rosimar Cañas Santamaría3- Ing. Diana Guadalupe Valdez Meza4- Lic. Yanira Jovel de Martínez (Madrina)5- Lic. Lisseth Carolina Romero6- Ing. Leslie Mariela Zelayandía Guzmán7- Lic. Blanca Ruth Yash Nuñez


1. Lic. Wesly Andros Cortés Alvarenga2. Ing. Emilio Javier Martínez Bernal3. Ing. Carlos Alberto Blanco Portillo4. Ing. Willian Ernesto Avila Espinoza5. Lic. Roberto Carlos Sánchez Arévalo6. Lic. Henry Salvador Eguizábal Rodríguez7. Ing. José Roberto Argueta Cruz


1. Ing. Miguel Arturo Urrutia Zelada2. Ing. Camilo de Jesús Merino Melgar3. Ing. Diego Francisco Ventura Bonilla4. Ing. Jaumet Josep Rovira Biollo5. Ing. Braulio Ernesto García Hernández6. Ing. Juan Ebenezer Cerna Rodríguez


1. Lic. Guillermo Eduardo Ayala Alvarenga2. Ing. Gavin Ernesto Canales Barraza3. Ing. Litai Stanley Santos Ramírez

AUSENTES1. Ing. Guadalupe de Jesús Romero Martínez2. Lic. Gladis Lissette Sandoval Guerra

TRIGÉSIMA CUARTA PROMOCIÓNMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASMAE XXXIV (HORARIO EJECUTIVO)



1- Lic. Dina Emérita Hernández Rivera2- Lic. Anita Esmeralda Escobar Sánchez3- Lic. Jenny Teresa Zelaya López4- Lic. Francisco Sorto Rivas (Padrino)5- Lic. Heysel Josefina Flores Sandoval6- Lic. Celina Eunice Vásquez Córdova7- Ing. Karen Annybeth Landaverde Hernández


1. Ing. Glenda Jamileth Avalos Jiménez2. Ing. Jullyana Esperanza Vásquez de Orellana3. Ing. Evelyn Roxana Navarrete Navarrete4. Ing. Nydia Elizabeth Barrientos Herrera5. Ing. Karen Stephanie Aguilar Abrego6. Lic. Ana Guadalupe Figueroa Aristondo7. Lic. Flor de María Huezo Portillo8. Lic. Yamilette Guadalupe Aguilar Hasbún


1. Ing. Marco Antonio Torres Granados2. Ing. Julio José Velásquez Ventura3. Lic. Carlos Eduardo Morales Ramírez4. Ing. Eric Roberto Aldana Deleón5. Lic. David Ricardo Gabriel Guerra Ramírez6. Lic. Samuel Enrique Jacinto Sibrián7. Ing. Samuel Enrique Nieto López


1. Lic. José Eduardo Escobar Araujo.2. Lic. Jorge Alberto Rivera3. Ing. Reyes Juan Bautista Aragón Melara4. Ing. José Roberto Ponce Murcia

AUSENTES1. Ing. Herbert Edgardo Ascencio Hurtado2. Lic. Luis Ricardo Merino Orellana

POSTGRADO ENMERCADEOFEBRERO - JUNIO 2014


1- Lic. Krissia Vaquerano de Orellana2- Lic. Dayana Paola Torres Alvarez3- Lic. Gladis Sofía Valencia Avilés


1. Lic. Johanna Guinea Hernández2. Lic. Rebeca Ivonne Aguilar Hernández3. Ing. Karen Lissette Cáceres Quintanilla4. Lic. Marita Beatriz Escobar Barrera5. Ing. Karen Hernández de Egan


1. Lic. Jaime Otoniel Guerrero2. Lic. Rafael Fernando Flores Ayala3. Lic. Milton Rodríguez Tobar

AUSENTES1. Lic. Paola Eduviges Quezada Rodríguez

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POSTGRADO INTERNACIONALEN DERECHO, ECONOMÍA Y NEGOCIOSFEBRERO - JULIO 2014



1- Lic. Alejandra María Escobar Aguilar2- Lic. Alejandra Margarita Sánchez Moreno3- Lic. Jeanne Marie Amaya Araujo4- Lic. Gabriela Yanet Suárez Rivera5- Dr. Ricardo Cevallos (Padrino)6- Lic. Lila Margarita Rosa7- Lic. Violeta Lisseth Cerritos Flores8- Lic. Laura Ximena Polanco Manzano9- Lic. María Mercedes Suncín de Henríquez


1. Lic. Claudia Yadira Majano Sandoval2. Lic. Edme Guadalupe Cubías González3. Lic. Claudia Enedeyda Rodas de Yanes4. Lic. Alejandra Jiménez Godoy5. Lic. Mónica Marcela Marroquín Merino6. Lic. Karen Vanessa Gómez Escobar7. Lic. Mónika Hasbún Heinzelmann8. Lic. Cristina Campos Ramírez9. Lic. Violeta Alexandra Molina Rivas10. Lic. Rocío Rivas de Brizuela11. Lic. Jennifer Rodríguez de Arteaga12. Lic. María Mercedes Lima de Cardona


1. Lic. César Rolando García Herrera2. Lic. Julio César Girón Delgado3. Lic. Luis Gerardo Landaverde Novoa4. Lic. Rodrigo Alirio Cornejo Quintanar5. Lic. Ricardo Antonio Pérez López6. Lic. Moisés Alberto Magaña Quintana7. Lic. Luis Rodrigo Medina Hernández8. Lic. Juan Carlos Benítez Sorto9. Lic. Rodrigo Antonio Pocasangre Luna


1. Lic. Oscar Armando Calderón Arteaga2. Lic. Alvaro José Mayora Re3. Lic. Mario Rodolfo Salazar Escobar4. Lic. José Alberto Rodezno Farfán5. Lic. Alfredo Ernesto Alvayero Hernández

AUSENTES1. Lic. Francisco Díaz Barraza2. Lic. Martha de Jesús López Méndez

POSTGRADO INTERNACIONAL EN MANAGEMENT FOCUSED ON EXECUTIONABRIL - AGOSTO 2014

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1- Lic. Douglas Vladimir Martínez Tejada2- Ing. Alejandro Arguello Velarde3- Lic. Patricia Steffany Velasco Chávez4- Ing. Guillermo Matta (Padrino)5- Ing. María Eugenia Estrada Urquilla6- Ing. Gustavo Enrique Cartagena Parada7- Arq. Héctor Raúl Cea Rivas


1. Lic. Nelson Ernesto Vásquez2. Lic. Narciso Flores Peña3. Ing. Juan Carlos Portillo Romero4. Lic. Gracia María Gutiérrez de Molins5. Lic. Eduardo Arturo Avilés Portillo6. Lic. Luis Eduardo Alemán Hernández7. Lic. Danilo Oswaldo Ramos Arauz


1. Ing. Juan Carlos Alarcón Moreira2. Ing. Herberh Mauricio Reyes Rojas3. Lic. Manuel de Jesús Fornos Gómez

AUSENTE1. Ing. Eduardo Ernesto Castro Chinchilla2. Arq. José Fernando Alberto Gerardo Liévano Gómez3. Ing. Heidi Nicté Macz Barrientos4. Ing. Antonio José Molina Tejada

POSTGRADO ENNEGOCIOS INTERNACIONALESAGOSTO 2013 - MAYO 2014


1- Lic. Saúl Edgardo Contreras Segovia2- Lic. Alessandra Morales Orellana3- Lic. Liliana María Carranza Castro4- Ing. Oscar René Valladares Saravia

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Estas empresas forman a sus profesionales en nuestraESCUELA DE NEGOCIOS ISEADE

Centro Educativo y Cultural FEPADE,Calle el Pedregal y calle de acceso a Escuela Militar, Antiguo Cuscatlán, El Salvador

revista empresa vol. 9 - 2014

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