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II. La gestion des mobilités
Le dilemme de Badis: qui promouvoir ? Badis part à la retraite et doit désigner son remplaçant
Anne-Sophie
• 48 ans
• Grande maîtrise technique, bon relationnel
• Formation continue, déjà une belle progression
• Dans l’équipe depuis 5 ans maintenant, pourrait s’ennuyer bientôt
• Divorcée, mère de deux enfants (16 et 12 ans)
Shaunak
• 30 ans
• Compétences techniques ok, compétences managériales à développer
• Ingénieur diplômé de l’X, considéré comme un haut potentiel
• Depuis 3 ans dans l’équipe n’est pas à son maximum
• Marié deux enfants, femme au foyer
A partir de 45 ans, on est considéré comme senior dans une entreprise.
Les critères de sélection :
- L’âge - Le diplôme : plus formation initiale ou plus formation continue ?- L’expérience professionnelle : compétences- La situation personnelle : à quel niveau l’individu s’impliquera dans son travail selon
ses situations personnelles ?- Performance ou potentiel ?- Le sexe :
- le plafond de verre : les femmes évoluent dans une organisation jusqu’à un certain niveau puis il y a « un verre » qui empêche la progression.
- la paroi de verre : les femmes ne peuvent pas accéder à certains types de métier.
Les différentes formes de mobilité :
- la mobilité verticale (ou promotion) : progression hiérarchique / même métier ou fonction
- la mobilité horizontale (ou professionnelle) : nouveau métier / même niveau hiérarchique
- la mobilité d’environnement : nouveau service, pays, nouvel établissement
Elle peut être subie ou choisie, interne ou externe.
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Une réflexion nécessaire car à partir du moment où vous avez recruté … sur le marché du travail externe … vous avez un marché du travail interne.
La mobilité est un moyen d’encadrer ce marché interne et de faire écho à d’autres processus de GRH.
L’activation de la mobilité contribue :
- au brassage culturel (vecteur d’acculturation) : la culture individuelle diminue au profit d’une culture organisationnelle
- au changement (anti-rouille)- à un meilleur ajustement besoins / ressources (accompagner la GPEC)- à un élargissement des compétences (opportunités d’apprentissage)- à la motivation individuelle (perspective de progression / découverte)- aux relations entre unités (connexions nouvelles)
Ce qu’il faut commencer par se demander :
- quel est le volume de mobilité souhaité ?- quel est l’équilibre souhaitable entre mobilité interne et mobilité externe ?- quel est le temps raisonnable d’occupation d’une fonction ?- quelles sont les filières possibles de mobilités ?- quelles assurances donner aux acteurs ?
Les principaux outils de gestion des carrières :
Les outils de stimulation de l’initiative individuelle : - les bourses de l’emploi- les forums métiers- les cellules d’orientation- les cartes des métiers
Les outils à l’initiative de l’organisation :
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Le cône de Schein
- les revues de personnel- les cellules de gestion des hauts potentiels- les démarches d’orientation-évolution- les organigrammes de remplacement- les cellules de reconversion
Performance = mesure dans lesquelles la personne atteint ses objectifs
Potentiel = mesure dans lesquelles on considère que les personnes sont capables d’aller au-delà de ce qu’on leur demande
Branche morte : pas d’adéquation entre la personne et le poste
Plafonnement de carrière : niveau atteint qui ne permet plus l’évolution
Plafonnement / plateau de carrière :
cas où le développement de carrière semble connaitre un arrêt (objectif ou subjectif !)
Trois types de plafonnement :
- structurel : perspective limitée de mobilité verticale voir horizontale- de contenu : une personne connait trop bien son travail (surtout subjectif)- salarial
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Identifier le potentiel et les compétences…
of Mangement Reeview, vol 2, n°4, 1977 » Academy Managing the career plateauFrom TP.Ference, JA.Stone, EK.Warren «
MORTE BRANCHE
ESPOIR
ETOILE PILIER
Potentiel
performance Niveau de
Diagnostic : l’analyse de carrière
Risques et opportunités
Galambaud, 1983] [ que l’on perd... Les balances de la mobilité : on sait ce
Risques et opportunités
Des principes pour la gestion des carrières :
- transparence : si la mobilité est une priorité cela doit se traduire dans l’évaluation des managers
- rôle centralisateur de la DRH : pour la cohérence et éviter les managers chasseurs de tête
- préparation à l’accompagnement : formations, aspects matériels, …- liberté de choix : mobilité choisie / double échelle- droit à l’erreur : dans leur activité et dans leur cheminement de carrière- équité : problème des outils « alibis »
Les pratiques de mobilité sont contingentes :
- à la culture (nationale et organisation)- au contexte économique / au secteur d’activité (instabilité de l’environnement)- à la taille de l’organisation - à la stratégie de développement de l’organisation : adéquation ressources / besoins- aux caractéristiques des salariés (ancienneté, qualifications, âge, …)- aux caractéristiques de l’encadrement- …
Politique de mobilité des entreprises :
- Mobilité réactive VS stratégique- Discours orienté sur le salarié VS sur l’organisation- Le rôle du RH : un rôle de régulateur et d’arbitrage (visions CT), de facilitateur, de
chef d’orchestre de la mobilité (vision LT)
14Politiques de mobilité des entreprises
Profil 1 Profil 2 Profil 3 Profil 4
- Des PME ou grandes entreprises où le « patron historique » est encore présent
- Une représentation hermétique des métiers en interne
- Des représentations négatives de a mobilité interne
- Des entreprises jeunes, en période de forte croissance
- Une valorisation de la « méritocratie »
- Des entreprises où la population cadre est une élite, détentrice d’un savoir / savoir-faire à forte valeur ajoutée
- Des secteurs qui connaissent des évolutions technologiques
- Des grandes entreprises avec de nombreux cadres
- Des entreprises qui héritent d’une culture « service public » ou avec des plans de carrière
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Avantages Inconvénients
Modèle administratif
- Importance promotion interne
- Gestion des carrières à long terme
- Importance mobilité- Forte tradition de formation
interne
- Rigidité des strates hiérarchiques- Concours privilégiant les aptitudes
scolaires- Gestion des compétences difficile- Résultats et performances peu pris en
compte
Modèle baronnique
Adaptation rapide de la hiérarchie aux besoins court terme
- Carrière limités au secteur opérationnel d’appartenance (sauf pour HP)
- Pas d’anticipation ni gestion moyen terme
- Entreprise cloisonnée
Modèle technocratique
- Conformité : cohérence des choix
- Systématisme : optimisation du potentiel de tous les cadres
- Effort d’anticipation
- Culture très endogène- Procédures lourdes et contraignantes- Expertise et professionnalisation mal
prises en compte
Modèle administratif : service public
Modèle baronnique : quelques personnes qui décident de l’évolution
Modèle technocratique : on suit les règles, le processus
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Gentil, 1991
Organisation & mobilité: 3 modèles
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» parachutésModèle Latin : les «
Identification du potentiel :
- Le diplôme détermine la position d’entrée- Barrière sociale cadre non cadre- Le diplôme définit le « haut potentiel
Développement du potentiel :
- Parachutage, héliportages, catapultages- Parcours rapides pour « hauts potentiels « - Poids des réseaux informels
Potentiels acquis
Forte sélection scolaire / pas de sélection dans l’entreprise
» montagnardsModèle Allemand : les «
Identification du potentiel :
- Place centrale de l’apprentissage- Pendant l’apprentissage (2ans), rotation des postes,
formation intensive
Développement du potentiel :
- Carrières essentiellement fonctionnelles- Compétition basée sur l’expertise - Peu de parcours multi fonctionnels
Potentiels construit
Faible sélection
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Modèle Japonais Identification du potentiel :
- Recrutement par cohorte pour des carrières à long terme- Formation intensive et parcours entre différents emplois- Appréciations systématiques
Développement du potentiel :
- Attribution des emplois en fonction des appréciations antérieures / comparaison avec les pairs
- Mobilité fonctionnelle- 4 à 5 ans dans un même emploi, promotion ou départ
Potentiels construit
Forte sélection
Modèle Anglo-saxon Identification du potentiel :
- Peu de recrutements élitistes- Suivi des 5 à 7 premières années de carrière- Recours à des techniques du type « centre d’évaluation »
Développement du potentiel :
- Suivi attentif des hauts potentiels par des comités-carrière
- Revues systématiques des performances et évaluation du potentiel rapproché et à long terme
- Programmes de formation et parcours qualifiants
Potentiels acquis
Forte sélection
Quelques chiffres, Que veut dire carrière ?
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Mobilité externe
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Les perspectives de mobilité
Quelques constats (pour les cadres) :
- Une mobilité externe en hausse … stoppée par la crise – stabilité depuis 2008- Une mobilité plus importante chez les jeunes- L’intérêt des missions, les perspectives de carrière, le développement des compétences
sont recherchées par les cadres recherche de mobilité par l’externe quand peu de perspectives internes (bémol pour
2009)- Rôle des RH VS de l’individu dans la mobilité
Les nouvelles perspectives de la gestion des mobilités :
Peut-on encore parler de « carrière » ? Les pratiques d’orientation
- Aider les salariés à élaborer un projet professionnel négociable- Une tentative de conciliation des intérêts de l’organisation et des individus
La notion d’ « employabilité » : une responsabilité partagée entre l’entreprise et le salarié
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Face au nouveau contexte d’emplois :
- Les salariés doivent devenir de plus en plus responsables de leur carrière- Développer leur employabilité- Importance du réseau social = réseau de développement professionnel => une
multitude d’acteurs (ne pas avoir de mauvaises relations)
Carrière et segmentation :
- La carrière des Hauts Potentiels => parcours spécifique- La carrière des femmes => plafond de verre- La carrière des séniors => problème de plafonnement de carrière- La carrière des « ouvriers » => quelles perspectives d’évolution ?- La carrière des emplois précaires- …
Carrière = une succession d’emplois
Pour gérer les carrières, il fait prendre en compte, pour le présent et le futur :
- Les besoins de l’entreprise- Les attentes exprimées par le salarié- Les potentiels individuels
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L’évolution des RH dans l’entreprise se traduit par différents formes de mobilité :
- Verticale (hiérarchique)- Horizontale- Géographique
Gérer les carrières c’est :
- Eviter la routine pour conserver la performance- Développer la mobilité horizontale et verticale
Enjeux :
- Enjeux stratégiques : génération Y, fidélisation du personnel- Enjeux financiers : rémunération / formation / recrutement- Enjeux sociaux : employabilité, segmentation (seniors, …)
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